導(dǎo)語：如何才能寫好一篇采購合同管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1.1電力物資采購合同

根據(jù)我國合同法定義：合同是平等主體之問設(shè)立與變更的民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的最終協(xié)議|21，評定主體包括自然人、法人以及其他組織。電力物資的采購合同可以被認為是由電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需物資在采購中與供應(yīng)方共同協(xié)商并達成一致后，共同簽訂的一份買賣合同。電力物資的采購合同一般包括：設(shè)備銷售合同、辦公設(shè)備買賣合同、辦公家具買賣合同、電力工程物資采購合同、協(xié)議庫存合同等形式。

1.2管理電力物資的采買合同

合同管理內(nèi)容包括對合同的定義、更改、審査、實施、控制、監(jiān)督等一系列管理行為。合同管理必須由合同當(dāng)事人結(jié)合企業(yè)內(nèi)部制度和合同要求進行實施。電力物資采購合同的管理，則是電力部門對物資采購合同所實施的管理行為。管理必須遵守國家的相關(guān)法律法規(guī)，同時遵循電力企業(yè)的內(nèi)部控制制度。在企業(yè)經(jīng)營過程中應(yīng)當(dāng)將合同管理作為企業(yè)的一項日常管理工作。

2電力物資采購合同中存在的管理風(fēng)險

2.1電力物資采購風(fēng)險當(dāng)下市場經(jīng)濟中的電力物資采購存在一定風(fēng)險，需要重點關(guān)注以下幾點：

1)采購中存在汁劃風(fēng)險：采購計劃是對整體采購方案的統(tǒng)籌安排，計劃不得當(dāng)可能導(dǎo)致采購中對物價、貨物規(guī)格、數(shù)量、名稱和交貨期限等要求存在偏差。

2)采購中存在價格風(fēng)險：由于投標(biāo)環(huán)境是由供貨商操縱，所以常出現(xiàn)互相勾搭投標(biāo)，蓄意哄抬價格，導(dǎo)致企業(yè)采購蒙受不必要損失。

3)采購中存在質(zhì)量風(fēng)險：采購質(zhì)量問題是所有物資采購中需要重點關(guān)注的問題，個別供貨商可能會出現(xiàn)不按招標(biāo)條件和要求進行供貨，導(dǎo)致采購的物資在質(zhì)量方面無法達到企業(yè)采購要求。

4)采購中存在驗收風(fēng)險：在電力物資的采購過程中比較重要的兩個環(huán)節(jié)就是交付與驗收。只有滿足物資交付要求，并實施嚴(yán)格驗收，才能保證采購的物資負荷企業(yè)生產(chǎn)需要。

5)采購中存在意外風(fēng)險：天災(zāi)或者政策等不可抗拒因素常常導(dǎo)致意外發(fā)生，采購中需要考慮意外風(fēng)險問題”。

6)采購中存在責(zé)任風(fēng)險：電力物資采購過程中采購管理人員需要具備較強的責(zé)任心，杜絕假公濟私或者非法謀取私利等問題給企業(yè)帶來的風(fēng)險。

2.2電力物資采購契約風(fēng)險

1)合同文本的選擇：電力企業(yè)對常規(guī)合同的制定，必須建立規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的合同文本，在進行物資采購過程中，必須按照標(biāo)準(zhǔn)合同完成招標(biāo)和采購合同的簽訂，主要條款不擅自變更。

2)簽訂和履行合同的授權(quán)代表：一般來講，電力物資的采購環(huán)節(jié)需要從招標(biāo)、合同簽訂、交付驗收等方面全程對合同進行管理。該過程中涉及人員較廣，而其中部分人員雖經(jīng)辦部分事項，但可能不涉及所在單位的法定人代表授權(quán)，或者授權(quán)范圍大過經(jīng)辦事項內(nèi)容。可能造成權(quán)限風(fēng)險問題和風(fēng)險問題。

3)簽訂合同過程中涉及印章問題：各個企業(yè)的印章管理制度不夠規(guī)范和統(tǒng)一，在簽訂合同過程中，各類印章起到不同作用，代表不同規(guī)則。比如合同簽訂中常用到的“公章”、“合同專用章”和“業(yè)務(wù)專用章”等。

4)簽訂合同中的違約責(zé)任問題：違約責(zé)任的制定是對合同雙方當(dāng)事人的行為規(guī)范，制定過于寬松或者嚴(yán)格對合同雙方來講都存在利弊，可能會被仲裁委員會或者法院判定無效，不利于企業(yè)維護利益工作展開。

5)合同簽訂中欺詐警覺問題：簽訂合同過程中需要注意合同內(nèi)容，防止合同欺詐現(xiàn)象發(fā)生，合同欺詐很難同正常合同糾紛區(qū)別。在簽訂合同時需要特別注意一人持多公司資格“圍標(biāo)”，利用虛假合同主體身份完成合同的簽訂，然后在接到預(yù)付款后潛逃、空殼公司等。

3強化物資采購控制合同風(fēng)險的內(nèi)控方案

1)提升采購合同管理風(fēng)險的防范意識，采購各級管理者需要特別重視合同管理問題，支持對合同簽訂過程中風(fēng)險的管理控制。

2)綜合提升合同承辦人及涉及的管理人員在采購過程中的業(yè)務(wù)能力和素養(yǎng)，合同管理選用責(zé)任心較強的部門人員，提升管理人員的合同風(fēng)險防范意識和管控能力，確保合同簽汀、管理符合企業(yè)管理內(nèi)控規(guī)定，并嚴(yán)格遵守國家相關(guān)法律法規(guī)。

3)對企業(yè)的合同管理部門賦予一定的權(quán)威性和獨立性，有效制約在合同簽訂過程中的招標(biāo)、簽訂、實施、交付、結(jié)算等過程中存在的不良行為。

4)內(nèi)部審計控制，加強內(nèi)部審計工作對發(fā)現(xiàn)薄弱制動點、風(fēng)險點制定針對性措施，并隨機抽檢以及設(shè)備監(jiān)造等。對已經(jīng)形成的問題進行補救方案。

5)風(fēng)險規(guī)避。在電力物資采購簽訂合同過程中，如果存在較大的風(fēng)險，且風(fēng)險損失程度嚴(yán)重時，應(yīng)當(dāng)主動規(guī)避風(fēng)險，放棄合同的簽訂。

6)風(fēng)險轉(zhuǎn)移。在采購合同簽訂過程中，如果預(yù)測可能存在一定的風(fēng)險，可以對風(fēng)險進行轉(zhuǎn)移，對可能出現(xiàn)的風(fēng)險損失部分進行保險投保'

7)風(fēng)險承擔(dān)。風(fēng)險發(fā)生時，根據(jù)以往風(fēng)險的損失情況，預(yù)先做好損失準(zhǔn)備金的備用，發(fā)生風(fēng)險損失后作為彌補。

4結(jié)語

篇2

通過對SAP系統(tǒng)功能分析及業(yè)務(wù)需求分析，做出以下解決方案：

1）方案描述1。SAPR/3系統(tǒng)創(chuàng)建采購訂單標(biāo)準(zhǔn)功能只提供保存訂單表頭、明細的字段，但是SAP系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)功能不提供保存合同條款用的標(biāo)準(zhǔn)表，為從SAP系統(tǒng)審批、打印完整的采購合同單據(jù)帶來問題。從業(yè)務(wù)需求與技術(shù)實現(xiàn)相結(jié)合的角度考慮，解決此問題的最佳方案是借用SAP標(biāo)準(zhǔn)表保存合同條款。本方案可以節(jié)省系統(tǒng)開銷，但是需要找到合適數(shù)據(jù)庫表和字段來存放合同。存放合同條款的字段要求字符數(shù)足夠多，而且最好與創(chuàng)建采購訂單操作在同一界面，方便業(yè)務(wù)人員操作。最終確定采用創(chuàng)建采購訂單界面下抬頭文本字段保存合同條款。功能實現(xiàn)：登陸SAPR/3系統(tǒng)，進入事務(wù)碼ME21N創(chuàng)建采購合同，每個采購訂單約十條左右的合同條款分別填入抬頭文本各項目中，每條條款包含字符數(shù)較多，編輯方式選擇“連續(xù)文本”編輯器。合同條款及合同明細維護完畢保存即生成完整的采購合同轉(zhuǎn)入審批流程。

2）技術(shù)實現(xiàn)1。業(yè)務(wù)人員將合同條款輸入到訂單表頭的文本項目中，程序從SAP標(biāo)準(zhǔn)表實現(xiàn)文本字段的抽取，通過SAP標(biāo)準(zhǔn)函數(shù)‘READ_TEXT''''實現(xiàn)。合同條款取到內(nèi)表ITAB_LINES1中再根據(jù)TDID字段確定對應(yīng)合同條款內(nèi)容。

3）方案描述2。SAP系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)功能并不具備顯示完整采購合同及采購合同駁回功能，開發(fā)新的采購訂單審批功能，便于審批者對采購合同一目了然，方便合同審批。如果審批者不同意審批此份合同還可填寫自己的審批意見，并且選擇駁回層級將合同駁回到相關(guān)人員，駁回層級相關(guān)人員進入訂單審批界面會發(fā)現(xiàn)此條帶有駁回記錄的訂單被標(biāo)識為粉紅色便于訂單創(chuàng)建人員根據(jù)駁回意見及時對合同進行修改，重新進行審批使合同快速生效實施采購。功能實現(xiàn)：進入審批采購合同界面，輸入選擇條件：①審批代碼選擇本崗位代碼。②審批組、采購組織可以確定選擇的采購訂單屬于哪個部門簽訂；憑證編號可以精確地選擇出某個或某幾個采購訂單；采購組可以將選擇的采購訂單精確到業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)科；憑證類型可以精確地選擇出生產(chǎn)、大修、工程、技改的采購訂單。③憑證編號、供應(yīng)商、創(chuàng)建者可直接輸入已知編號或代碼。設(shè)置批準(zhǔn)與取消，如果只勾選設(shè)置批準(zhǔn)，數(shù)據(jù)為本審批層級未審批過的采購合同；如果只勾選取消，則數(shù)據(jù)為已完成本級審批，下級審批未完成的記錄；兩勾同時選中，則數(shù)據(jù)為以上兩種情況的匯總。選擇條件設(shè)置完畢，進入功能界面。符合選擇條件的數(shù)據(jù)被顯示，首先如果需查閱采購合同，則雙擊采購編號字段對應(yīng)的相應(yīng)行，界面則跳轉(zhuǎn)至采購合同預(yù)覽界面。其次還可選中某采購訂單點擊功能欄上的采購訂單按鈕，則界面跳轉(zhuǎn)至SAP標(biāo)準(zhǔn)功能ME23N界面了解更多采購信息。對采購合同詳細查閱之后便可對采購合同進行審批了，如果同意執(zhí)行此份采購合同則點擊審批選擇字段的批準(zhǔn)標(biāo)識，變成勾標(biāo)識表示此份合同審批完成；如果不同意此份合同執(zhí)行則填寫相關(guān)的審批意見，點擊審批意見標(biāo)識，進入填寫駁回意見界面。采購憑證號，審批者，駁回日期，時間為程序自動填充。審批者只需點擊駁回層級此采購訂單已經(jīng)審批完成的審批層級全部列在下拉列表中，根據(jù)業(yè)務(wù)需要選擇要駁回的層級，在駁回意見下填寫相應(yīng)的駁回意見，點擊審批意見保存至系統(tǒng)自建表，審批意見保存同時，采購合同審批同步撤消到相應(yīng)的選擇層級。如果想要刪除此條駁回意見，則選中點擊刪除即可，同時審批又從撤消層級恢復(fù)到目前的審批層級。

4）技術(shù)實現(xiàn)。采購訂單的審批與駁回主要運用SAP標(biāo)準(zhǔn)函數(shù)實現(xiàn)，審批函數(shù)‘BAPI_PO_RELEASE’；駁回即撤消審批函數(shù)‘BAPI_PO_RESET_RELEASE’。

2結(jié)束語

篇3

1成套設(shè)備的定義及特點

本文所述的工程建設(shè)項目中的成套設(shè)備是指集土建、機械、設(shè)備，工藝管道，電氣、自動控制、通訊等多專業(yè)的復(fù)雜系統(tǒng)工程。成套設(shè)備特點：技術(shù)復(fù)雜，涉及的部門及專業(yè)多，質(zhì)量要求高，進度緊張，對于管理人員各方面素質(zhì)要求高等。

2成套設(shè)備合同執(zhí)行的理論體系

成套設(shè)備可被視為是在一個大工程項目中的一個局部小工程，故對于成套設(shè)備的合同執(zhí)行可引入現(xiàn)代項目管理技術(shù)與理論體系，基于成套設(shè)備的擁有技術(shù)復(fù)雜，涉及的部門及專業(yè)多，質(zhì)量要求高，進度緊張，對于管理人員素質(zhì)要求高等特點，而現(xiàn)代項目管理正好能夠?qū)崿F(xiàn)項目的多層面管理，尤其適用于責(zé)任大，關(guān)系復(fù)雜，時間緊迫，資源有限的一次性任務(wù)的管理，以確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)。項目管理知識體系，(ProjectManagementBodyOfKnowledge,PMBOK）是由項目管理協(xié)會(ProjectManagementInstitution,PMI)提出的。PMBOK總結(jié)了項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術(shù)，也包括一些富有創(chuàng)造性的新知識。PMBOK把項目管理知識劃分為9個知識領(lǐng)域（集成、范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險和采購），每個知識領(lǐng)域包括數(shù)量不等的項目管理過程。

3我司成套設(shè)備合同執(zhí)行現(xiàn)狀

近年來，隨著公司成套設(shè)備合同的數(shù)量的逐漸增多，傳統(tǒng)的采購分包管理模式及管理體系已經(jīng)不太能滿足實際合同執(zhí)行的需求，在具體項目實踐中暴露出了很多的問題，研究這些問題的原因，探索解決問題的方式，有助于提高合同管理水平。目前我司成套設(shè)備執(zhí)行中存在以下主要問題。①合同執(zhí)行人員在思想上沒有完全接受或者說根本沒有了解項目管理的要求。體現(xiàn)為，項目管理層對于同業(yè)主簽的工程承包合同信息的傳達不夠或不及時，而由于業(yè)主合同的約束，承包方對于質(zhì)量，進度，費用的嚴(yán)格要求只能被動接受，導(dǎo)致承包方執(zhí)行層面人員往往主觀上認為業(yè)主要求過于苛刻，執(zhí)行這一類合同是一件既費力又費功的工作，十分反感，在這種情況下很難提起基層執(zhí)行人員工作主動性，提升企業(yè)競爭力。②合同管理中三大目標(biāo)費用、質(zhì)量、進度，往往更偏重費用、進度管理，對于質(zhì)量管理重視不夠。③溝通管理在合同執(zhí)行過程中沒有得到重視，成套設(shè)備所涉及的專業(yè)、部門、人員過多且復(fù)雜，對于信息有效準(zhǔn)確的傳遞在實際工作中往往是薄弱環(huán)節(jié)，建立有約束力、高效的溝通管理機制是目前需要解決的一個項目管理問題。④復(fù)合型人才的缺乏。⑤忽視合同的風(fēng)險管理。

4成套設(shè)備合同中項目管理體系應(yīng)用

對于可視為局部小型EP工程的成套設(shè)備而言，其管理周期是整個合同的生命周期，管理對象主要是供貨商在合同執(zhí)行過程中的行為及活動，供貨商的行為活動是整個合同項目管理中最基礎(chǔ)、最核心的元素。管理目標(biāo)主要是進度、質(zhì)量、費用、風(fēng)險等合同目標(biāo)。

4.1合同進度管理

合同進度管理指對合同各階段的工作內(nèi)容、工作秩序、工作時間和銜接關(guān)系編制工作計劃，并將計劃付諸行動。在實施過程中檢查實際進度是否按計劃進行，若發(fā)現(xiàn)偏差，找出原因，采取有效彌補措施。合同進度控制的最終目標(biāo)是項目總進度目標(biāo)的實現(xiàn)。合同進度計劃應(yīng)由采購商合同執(zhí)行人員提出，由成套設(shè)備的供貨商編制。合同執(zhí)行人員此時需要擔(dān)當(dāng)“合同項目經(jīng)理”角色，有效協(xié)調(diào)供貨商根據(jù)項目進度要求，各分包商的設(shè)備制造進度，合情、合理編排出一份能夠滿足項目總進度需求，不違反合同約束，又得到分包商的普遍認同的進度計劃。對于可能影響進度的因素，包括技術(shù)、人為、資金、進出口外貿(mào)、運輸?shù)扔谐浞值墓烙嫼秃侠淼脑u價，從而實現(xiàn)對項目進度的準(zhǔn)確預(yù)測和有效管理。

4.2合同費用管理

EPC項目中，采購合同的費用作為利潤的主要來源往往能夠得到公司各方的重視，尤其是合同金額大的成套設(shè)備。因絕大多采購合同均是總價合同，所以合同費用的控制主要在于簽訂合同之前的事前控制，且是一次性的，合同價與批準(zhǔn)的預(yù)算價之間的差價即可視為利潤。

4.2.1合同費用的事前控制

簽訂合同前，全面分析各參與竟標(biāo)的供貨商費用構(gòu)成，確保供貨范圍，技術(shù)性能滿足項目要求，且采購費用不超出事先確定的項目預(yù)算或不發(fā)生虧本現(xiàn)象。

4.2.2合同費用的事后控制

將最終合同執(zhí)行結(jié)束后的實際費用同合同簽訂費用比對是否有偏差，找出偏差原因，總結(jié)經(jīng)驗，為下一次項目積累教訓(xùn)。

4.3合同質(zhì)量管理

成套設(shè)備的質(zhì)量是指成套設(shè)備供貨商所生產(chǎn)交付的裝置符合合同約束，具體體現(xiàn)在滿足合同技術(shù)協(xié)議要求，符合國家及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，得到業(yè)主方的認可。質(zhì)量管理的目標(biāo)就是為業(yè)主提供符合或者超過標(biāo)準(zhǔn)要求的優(yōu)質(zhì)設(shè)備及良好的售后服務(wù)。成套設(shè)備的質(zhì)量控制過程可大致分為以下5個方面：①技術(shù)準(zhǔn)備：詳細設(shè)計，采購分包。②制造過程：單件質(zhì)量，工序控制。③預(yù)裝過程：裝配質(zhì)量，檢驗控制。④涂裝包裝：涂裝質(zhì)量，包裝要求。⑤售后服務(wù)：現(xiàn)場指導(dǎo)安裝，保修質(zhì)量，客戶回訪。而影響質(zhì)量的因素有許多，主要有以下構(gòu)成：①人：合同管理者、供貨商等。②材料：原材料、輔助材料、配件等。③設(shè)備：生產(chǎn)設(shè)備、檢驗設(shè)備、最終合同成品等。④工藝方法：工藝流程、制造方案等。⑤制造環(huán)境：工廠環(huán)境、質(zhì)保體系等。合同產(chǎn)品的質(zhì)量伴隨著整個成套設(shè)備的制造過程而形成，控制質(zhì)量就是要嚴(yán)格控制形成質(zhì)量的各個工作程序、各個工作階段。其中，如果任何一個細微的質(zhì)量環(huán)節(jié)控制不夠嚴(yán)格，會造成后續(xù)制造工序制造困難，甚至導(dǎo)致嚴(yán)重的質(zhì)量事故。要控制好成套設(shè)備的最終質(zhì)量，必須在合同前期投入相應(yīng)資源和條件（事前控制）；合同實施過程中對相應(yīng)各環(huán)節(jié)進行質(zhì)量控制（事中控制），如文件圖紙審查、性能測試見證、巡視、駐場監(jiān)檢；裝置成型后出廠前的檢驗（事后控制）。推崇全過程系統(tǒng)的質(zhì)量控制，其中事前和事中控制是質(zhì)量控制的重點。

4.4合同的風(fēng)險管理

風(fēng)險管理顧名思義指對風(fēng)險從識別到分析乃至采取應(yīng)對措施等一系列過程。過去采購合同執(zhí)行中很少提及風(fēng)險管理，但隨著承接項目的多樣化、管理體系的完善化，風(fēng)險管理已經(jīng)逐漸得到認可及重視。采購分包合同的風(fēng)險管理同樣也得到了關(guān)注。對于一個成套裝置的采購合同，其普遍存在的主要風(fēng)險因素有質(zhì)量風(fēng)險、工期風(fēng)險、費用超支風(fēng)險、安全風(fēng)險等。首先可運用層次分析法列舉合同主要風(fēng)險因素，同時分析評估各個因素的風(fēng)險概率，并制定風(fēng)險防范措施。

5結(jié)語

篇4

關(guān)鍵詞： 合同管理 成本控制 施工項目 費用

隨著路橋建設(shè)市場的放開,招投標(biāo)工程的全面實施, 打破了原有封閉的壟斷局面, 路橋施工企業(yè)面臨激烈的競爭，同時對各個路橋施工單位來講也是一個契機，如何控制好成本管理則是實現(xiàn)利潤的關(guān)鍵，并競爭中處于優(yōu)勢地位。

路橋施工企業(yè)中標(biāo)后， 項目經(jīng)理部通過子項目合同明確各方責(zé)任、 各分項工程單價或總價、變更索賠方式等,是項目實施成本控制的主要方式,建立科學(xué)的子項目合同成本控制體系是實現(xiàn)成本控制目標(biāo)的關(guān)鍵, 通過子項目合同體系在某高速公路某合同段成本控制中應(yīng)用的經(jīng)驗,對合同管理的成本控制體系進行評析。

1 合同管理在成本控制中的應(yīng)用

在路橋施工項目實施過程中,通過子項目合同管理,明確各方責(zé)任、確定各項費用控制方法方式等有關(guān)成本控制事宜,從而使成本得到有效控制。

路橋施工企業(yè)公路施工項目投標(biāo)報價由直接費、其他直接費、 現(xiàn)場經(jīng)費、 間接費、 施工技術(shù)裝備費、計劃利潤、稅金所構(gòu)成,其中直接費由人工費、 材料費、 施工機械費構(gòu)成,其他直接費由冬雨季施工增加費、夜間施工增加費、行車干擾施工增加費等組成,現(xiàn)場經(jīng)費由臨設(shè)費、現(xiàn)場管理費、工地轉(zhuǎn)移費等組成, 間接費由企業(yè)管理費和財務(wù)費用構(gòu)成。上述費用中,項目經(jīng)理部可控的成本有:人工費、 材料費、 施工機械費、 其他直接費、現(xiàn)場經(jīng)費、間接費。這幾項費用的控制效果直接影響項目的效益水平,為保證工程建設(shè)目標(biāo)的順利實現(xiàn),結(jié)合項目特點,該合同段項目經(jīng)理部建立了一套比較完整的子項目合同體系,并將成本控制的各項措施貫穿于各子項目合同之中,形成了一套子項目合同成本控制的體系,各子項目合同與各項成本控制之間的關(guān)系。

子項目合同成本控制體系將子項目合同與成本控制對應(yīng)起來,使項目可控成本置于路橋施工項目子項目合同之下,從而確保成本得到有效控制。

2 以合同管理控制成本的方案

2.1 以勞務(wù)承包合同控制人工費用

人工費用指在施工過程中直接從事施工(包括施工現(xiàn)場直接為工程制作構(gòu)件)的工人和施工現(xiàn)場運料、 配料等輔助工人的基本工資。 路橋項目的人工費用一般占工程造價的10% 左右,主要分為企業(yè)職工的支出和雇用的臨時工和民工支出兩種。

1）以內(nèi)部勞務(wù)承包合同進行控制

一般情況下,由于路橋施工企業(yè)內(nèi)部職工實行計時工作制,職工的成本大大高于合同工和民工的成本,故大量使用合同工和民工是經(jīng)濟的,但是路橋施工企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)波動大,大量使用合同工和民工遺留的問題也較多。因此,該合同段項目經(jīng)理部對內(nèi)部的分配制度進行改革,以內(nèi)部勞務(wù)承包合同的方式來調(diào)動職工的積極性,在內(nèi)部勞務(wù)承包合同方式下,將職工組成專業(yè)作業(yè)班組或由職工帶領(lǐng)臨時工和民工組成專業(yè)作業(yè)班組,采用計件的方式對分部分項工程進行承包,明確分部分項工程單價及零工單價,不能明確單價的采用勞務(wù)費用總包方式,多勞多得,同時,作業(yè)班組的工資由項目經(jīng)理部財務(wù)部門直接發(fā)給作業(yè)班組成員,以避免班組長克扣班組成員應(yīng)得報酬的現(xiàn)象。

2） 以外部勞務(wù)承包合同進行控制

勞務(wù)承包的另一種方式是外部勞務(wù)承包,即路橋項目經(jīng)理部將專業(yè)性強的分部分項工程承包給外部勞務(wù)隊伍。 該合同段項目經(jīng)理部雇用外部勞務(wù)隊伍時,采用嚴(yán)格的招標(biāo)程序選擇外部勞務(wù)隊伍,同時要求中標(biāo)的外部勞務(wù)隊伍提交一定比例的履約保證金,在確定工期和質(zhì)量的前提下,項目經(jīng)理部采用固定總價或固定單價方式,同時對工程量的計量、變更、索賠制定嚴(yán)格的程序。

2.2 以責(zé)任合同控制材料費用

材料費用指在施工過程中所耗用的構(gòu)成工程實體或有助于工程形成的各種主要材料、外購結(jié)構(gòu)件的成本、以及周轉(zhuǎn)性材料的攤銷費用,材料費一般占工程造價的50%～70%。

1） 以材料采購合同、 部門目標(biāo)責(zé)任合同控制材料采購及運輸成本

材料采購合同中的采購量由項目經(jīng)理部技術(shù)部門根據(jù)施工圖、 施工合同中的約定及各項洽商記錄、施工方案、現(xiàn)行的公路預(yù)算定額或施工定額計算后確定。技術(shù)部門按部門目標(biāo)責(zé)任對材料采購計劃的制訂負責(zé),計劃過大追究制訂者責(zé)任,以保證材料采購量與實際用量之間的偏差降到最小,最大限度地降低浪費。

材料采購合同中采購價格的確定,首先由材料部門在廣泛搜集供貨信息,調(diào)查了解市場行情、價格動態(tài)的基礎(chǔ)上,編制材料價格動態(tài)報價表,詳細反映有關(guān)材料的生產(chǎn)廠家、產(chǎn)品質(zhì)量、等級、出廠價格,并根據(jù)市場價格變動情況隨時調(diào)整報價表。在采購材料時遵循了“比質(zhì)量、比價格、 比運距” 的優(yōu)化原則,降低材料采購價格及材料運雜費,并嚴(yán)格履行合同手續(xù)與程序,在報項目經(jīng)理部主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后才允許進行采購。 對于需要中長期供貨的材料在調(diào)查分析市場行情的基礎(chǔ)上,考慮了資金的時間價值以做全面的衡量,來確定是采用一次性訂貨還是分階段訂貨。

2） 以勞務(wù)承包合同、 部門目標(biāo)責(zé)任合同控制材料損耗成本由于材料損耗成本主要涉及到項目經(jīng)理部材料管理人員及專業(yè)施工班組,這就需要建立合理的機制,充分調(diào)動項目經(jīng)理部材料管理人員和專業(yè)施工班組控制材料損耗成本的積極性。

該合同段項目經(jīng)理部通過勞務(wù)承包合同來調(diào)動專業(yè)施工班組節(jié)約材料的積極性,勞務(wù)合同中明確小型耗材可由專業(yè)施工班組自行包干采購,小型耗材外所有工程材料均由項目經(jīng)理部統(tǒng)一供應(yīng),專業(yè)施工班組按項目經(jīng)理部技術(shù)部門根據(jù)施工圖、 施工配合比等技術(shù)資料計算的材料消耗數(shù)量實行包干。 材料有節(jié)余的按節(jié)余材料價值雙方分成,材料超量按超量材料價值從專業(yè)施工班組勞務(wù)費中扣除。

另外,項目經(jīng)理部還通過與材料部門簽訂部門目標(biāo)責(zé)任合同調(diào)動材料管理人員的積極性具體操作是按照材料采購計劃用量確定材料管理部門的材料目標(biāo)責(zé)任成本,推行限額領(lǐng)料制度,并對材料部門管理人員的目標(biāo)責(zé)任進行劃分,項目經(jīng)理部依據(jù)目標(biāo)責(zé)任對材料部門相關(guān)責(zé)任人進行監(jiān)督、 考核,并根據(jù)考核結(jié)果,對項目經(jīng)理部材料管理人員進行獎罰。

3） 以機械租賃合同、 部門責(zé)任合同控制機械費用施工機械費指施工過程中使用施工機械所發(fā)生的臺班費和租賃費。

該合同段項目經(jīng)理部在簽訂機械租賃合同,選用機械時,從全局出發(fā)統(tǒng)籌考慮了需選擇施工機械,并根據(jù)所考慮施工場地的地質(zhì)、地形、工程量和工期等來進行選擇,同時還注意了施工機械的合理組合,包括主機與輔機、各種機械配套組合等。

對于自有機械,從使用費用來說,機械使用費由可變費用和不變費用構(gòu)成其中不變費用包括折舊費、大修費、經(jīng)常修理費、安裝拆卸費及輔助設(shè)施費等費用,可變費用包括機上人員的人工費、動力燃料費、 養(yǎng)路費、 車船使用稅等費用。 項目經(jīng)理部除定期提取折舊外,同時與項目經(jīng)理部機務(wù)管理部門簽定目標(biāo)責(zé)任合同,下達各類指標(biāo),對燃料、 輔油、 修理費等指標(biāo)均按定額制定,并按指標(biāo)嚴(yán)格執(zhí)行。

對于外租機械而言,由于機械租賃一般按月、 臺班或工作量計價,所以,項目經(jīng)理部在租賃機械時貨比三家,努力降低機械租賃價格,同時主要推行工作量計價法,按工作量計算租賃費用。按月或按臺班租賃時,在機械使用過程中提高機械使用率,若項目經(jīng)理部負責(zé)燃油應(yīng),均按定額限額領(lǐng)用。

2.3 以各部門目標(biāo)責(zé)任合同控制其他直接費、現(xiàn)場經(jīng)費和間接費

其他直接費包括冬季施工增加費、雨季施工增加費、夜間施工增加費等,該合同段項目經(jīng)理部簽訂部門目標(biāo)責(zé)任合同時,實行執(zhí)行問責(zé)制,由于部門工作失誤而導(dǎo)致工程必須安排在冬季、雨季、夜間施工或頻繁發(fā)生材料二次搬運時,追究部門責(zé)任。同時,項目經(jīng)理部做好施工組織設(shè)計,盡量少安排冬雨季及夜間施工,降低直他直接費。

該合同段項目經(jīng)理部精簡機構(gòu),整個項目經(jīng)理部僅25人,項目經(jīng)理部的精干提高了工作效率,降低了管理費用;同時,以部門目標(biāo)責(zé)任合同明確各部門間接費用目標(biāo),制定各項費用開支定額,實行部門分管,先算后用,節(jié)約一切可以節(jié)約的費用開支,培養(yǎng)管理人員勤儉節(jié)約的好風(fēng)尚,盡量減少辦公費、 差旅費、 招待費等各項費用。

3實施效果評價

首先,該項目理順了子項目合同體系與成本控制之間的關(guān)系。 通過在上述某高速公路合同段中的應(yīng)用,它使施工項目的人工費、 材料費、 施工機械費、 其他直接費、 間接費等可控成本與子項目合同間建立了相互對應(yīng)的關(guān)系,從而確保了成本的控制有據(jù)可依,并取得良好效果。該合同段完工后的核算結(jié)果表明,各項費用均控制在目標(biāo)范圍內(nèi)。其次,通過它的應(yīng)用,進而形成了子項目合同成本控制體系,從而使項目的成本控制成為一個整體體系,有利于從項目經(jīng)理部的角度進行動態(tài)控制。 通過在上述高速公路合同段的應(yīng)用,項目形成了整體的成本控制體系,并在實施過程中不斷分析,發(fā)現(xiàn)偏差,及時進行糾偏,項目效益高于預(yù)期。

通過子項目合同管理在成本控制中的應(yīng)用,路橋施工企業(yè)能有效地加強項目成本控制的能力,促成成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

篇5

[摘 要]設(shè)備選型 招投標(biāo) 合同管理

中圖分類號：TM 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）46-0266-01

一、建立規(guī)范化的設(shè)備采購管理的重要性

設(shè)備采購管理直接影響設(shè)備的后期管理，同時對企業(yè)的發(fā)展影響也越來越重要。設(shè)備采購管理行為的隨意性、主觀性，不但會造成投資的直接損失，還會影響今后的設(shè)備維護保養(yǎng)，產(chǎn)能發(fā)揮，產(chǎn)品拓展等方面，甚至影響企業(yè)的竟?fàn)幠芰桶l(fā)展機會。研究統(tǒng)計表明，設(shè)備壽命周期費用的95%以上，在其設(shè)計制造階段已經(jīng)決定了。好的設(shè)備采購管理，不但可以最小的投入，達到最佳的投資回報；而且可以大大減少設(shè)備使用期中出現(xiàn)的問題，大大減少設(shè)備維護費用，從而減少設(shè)備壽命周期總費用。因此建立規(guī)范化的設(shè)備采購管理，通過合理配置和利用有效資源，不斷改善和提高企業(yè)的裝備技術(shù)，以提高企業(yè)設(shè)備前期管理的科學(xué)化、規(guī)范化和現(xiàn)代化水平。

二、如何建立規(guī)范化的設(shè)備采購流程

設(shè)備采購流程由設(shè)備決策、調(diào)研選型、招投標(biāo)管理、合同管理、設(shè)備監(jiān)造、安裝調(diào)試及驗收管理等環(huán)節(jié)組成。建立規(guī)范化設(shè)備采購流程的目的是明確設(shè)備采購職責(zé)，規(guī)范設(shè)備采購流程，確保設(shè)備采購工作的科學(xué)性、合理性；確保所采購的設(shè)備安全、可靠、經(jīng)濟，并且滿足使用要求。

1.形成規(guī)范化的制度流程

設(shè)備采購管理是一項系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)設(shè)備、規(guī)劃、工藝、財務(wù)、審計、安全與環(huán)保等多個職能部門，要求企業(yè)各個職能部門分工合理，并能協(xié)調(diào)配合，否則會影響和制約設(shè)備采購管理。這要求建立一套完整的設(shè)備采購管理制度，以明確目的、工作范圍、工作職責(zé)、管理內(nèi)容以及考核標(biāo)準(zhǔn)，并使制度流程規(guī)范化，標(biāo)準(zhǔn)化。

2.建立設(shè)備選型可行性分析與綜合評價體系

2.1設(shè)備選型可行性分析研究

設(shè)備采購前期調(diào)研是進行設(shè)備選型可行性分析與綜合評價的前題，有選擇性地對設(shè)備供應(yīng)商、產(chǎn)品和售后服務(wù)進行調(diào)研、考察、評估，對產(chǎn)品方案、建設(shè)規(guī)模、工藝流程、重要設(shè)備選型、總體布置等進行比較、論證，并推薦出可供決策的建議方案。

設(shè)備的性能應(yīng)體現(xiàn)和保持行業(yè)的先進水平，以延長設(shè)備的技術(shù)壽命。將“質(zhì)量第一”和“經(jīng)濟合理”結(jié)合起來，堅持“比質(zhì)比價”和“壽命周期費用最經(jīng)濟”的原則。經(jīng)濟效益好的設(shè)備不僅應(yīng)安全、耐用、可靠，而且價格應(yīng)合理，并且在使用過程中能耗低，維護費用低。

2.2設(shè)備壽命周期分析

設(shè)備的壽命是設(shè)備進行更新和改造的重要決策依據(jù)，設(shè)備更新改造是為提高產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品升級換代，節(jié)約能源而進行的。其中設(shè)備更新也可以是從設(shè)備經(jīng)濟壽命來考慮，設(shè)備改造有時也是從延長設(shè)備的技術(shù)壽命、經(jīng)濟壽命的目的出發(fā)的。從不同角度可以將設(shè)備壽命劃分為物資壽命、經(jīng)濟壽命、技術(shù)壽命和折舊壽命。

設(shè)備壽命周期的故障率曲線

設(shè)備的壽命周期反映在設(shè)備的故障率上，設(shè)備使用過程中故障發(fā)生期分為初期故障期、偶發(fā)（隨機）故障期、損耗故障期三個階段，故障率特性曲線實際上是描述設(shè)備從開始使用到退出使用的故障率隨時間變化而變化的規(guī)律，即描述設(shè)備從出廠、投入使用、退出使用的全部生命周期。

根據(jù)設(shè)備的使用、管理及維修等相關(guān)工作的信息，建立完備的設(shè)備壽命周數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，以便了解設(shè)備的性能指標(biāo)、使用環(huán)境、故障率、維修費用等。研究發(fā)生故障的機理和原因，對日后設(shè)備的維護、管理以及改造更新提供依據(jù)。

三、建立規(guī)范化的設(shè)備招標(biāo)采購流程

制定規(guī)范化的設(shè)備招標(biāo)采購流程，規(guī)范采購招標(biāo)管理，維護企業(yè)利益及投標(biāo)單位的合法權(quán)益；遵循公開、公平、公正和誠信的原則，以謀求企業(yè)效益最大化擇優(yōu)定標(biāo)。

1.制定設(shè)備招標(biāo)采購程序：設(shè)備的招標(biāo)投標(biāo)同其他工程、貨物、服務(wù)項目等的招標(biāo)投標(biāo)一樣，不僅具有明顯的組織性、公開性、公正性和規(guī)范性等特點，而且基本程序也都是由招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)和簽訂合同等六個階段組成。根據(jù)以上招標(biāo)投標(biāo)程序，制定規(guī)范化的設(shè)備招標(biāo)采購流程。

2.規(guī)范招標(biāo)管理內(nèi)容：

2.1對公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)和議標(biāo)三種招標(biāo)方式進行規(guī)范管理；

2.2完善招標(biāo)采購項目的立項、審批流程；

2.3根據(jù)調(diào)研收集的信息，建立入圍單位審批流程；

四、建立規(guī)范化的設(shè)備合同管理流程

設(shè)備采購合同是設(shè)備招標(biāo)選型后的重要環(huán)節(jié)，是從合同談判到合同執(zhí)行完成的全過程管理，監(jiān)督設(shè)備采購管理工作的每一個環(huán)節(jié)以及實施情況。合同管理分為合同談判、合同簽訂、合同執(zhí)行三個操作步驟。

1.合同談判分為交流驗證階段、技術(shù)談判階段和主合同談判階段。

1.1交流驗證階段的主要任務(wù)是進行廣泛的技術(shù)交流，了解當(dāng)前世界上的先進技術(shù)信息，比較不同設(shè)備的優(yōu)缺點，這一階段的談判和交流可以作為設(shè)備規(guī)劃和決策的依據(jù)，這一工作在設(shè)備前期調(diào)研階段已基本完成。

1.2技術(shù)談判階段是在設(shè)備招標(biāo)完成并確定中標(biāo)單位后進行，與選定的供貨商進行的技術(shù)談判，談判可直接涉及合同的相關(guān)條款。技術(shù)合同及附件主要包括以下內(nèi)容：項目的產(chǎn)品大綱、生產(chǎn)能力、技術(shù)參數(shù)；設(shè)備技術(shù)規(guī)格說明和供貨范圍；供貨商提供的技術(shù)資料及交付日期；設(shè)備的設(shè)計、制造標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)和檢驗標(biāo)準(zhǔn)；合同的總進度計劃；技術(shù)服務(wù)和操作培訓(xùn)等。

1.3主合同談判階。主合同即商務(wù)合同，是交易雙方在交易中權(quán)、責(zé)、利和義的書面表達方式。合同的內(nèi)容比較全面詳細，除了包括交易的主要條件如品名、規(guī)格、包裝、數(shù)量、價格、交貨、支付外，還包括不可抗力、索賠、仲裁等條款。

1.3.1合同的結(jié)構(gòu)

i.約首：名稱、編號、訂約日期、地點、序言（訂約原因和條件），必須注意序言對雙方有約束力，應(yīng)謹(jǐn)慎重擬寫其意愿以及保證部分。

ii.主體：條款，即雙方在交易中的權(quán)、責(zé)、利和義務(wù)的具體體現(xiàn)。

iii.約尾：執(zhí)行合同的“技術(shù)細節(jié)”：包括合同語言、份數(shù)、效力、簽字，注意簽字人的合法性和有效性。

1.3.2合同的基本要求

i.合法、有效：形式合法；約因合法（不得有違“公序良俗”）；簽約主體合法；簽約條件合法。商務(wù)合同條款應(yīng)符合國家合同法規(guī)定的法律法規(guī)，以及國際慣例，涉外商務(wù)條款應(yīng)盡量符合我國有關(guān)部門頒發(fā)的規(guī)范條文。

ii.合同各要件齊全完整。

iii.合理條款明確具體、有可操作性，無歧義。合同的文字必須嚴(yán)格準(zhǔn)確，避免使用有歧義的詞匯；涉外合同應(yīng)使用中外二種文字書寫，外文文本應(yīng)請外文專家仔細審查，避免因中外文理解上的概念偏差而引起合同執(zhí)行時出現(xiàn)異常。

iv.合同對當(dāng)事雙方均有約束力，合同必須明確雙方承擔(dān)的責(zé)任，以及所獲得的利益。

五、結(jié)束語

通過實施規(guī)范化的設(shè)備采購管理，在設(shè)備調(diào)研選型、設(shè)備招標(biāo)采購、設(shè)備合同管理上取得了顯著的效果，實踐證明現(xiàn)有流程管理同已往相比具有以下優(yōu)勢。

1、通過實施規(guī)范化的設(shè)備調(diào)研選型，既符合先進的工藝要求，又節(jié)約投資成本，避免了由于事先考慮不周而出現(xiàn)重大方案變動或返工造成的損失，加強投資的可靠性。

2、通過實施規(guī)范化的設(shè)備招標(biāo)采購流程，使招標(biāo)更具有組織性、公開性、公正性和規(guī)范性，通過招標(biāo)采購，引進了一大批功能齊全、性能優(yōu)良、價格實惠的設(shè)備，為公司的生產(chǎn)以及發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)；同時通過加強招標(biāo)的監(jiān)督管理，促進了廉政建設(shè)。

3、通過實施規(guī)范化的設(shè)備合同管理流程，嚴(yán)格控制了設(shè)備的設(shè)計、制造標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)和檢驗標(biāo)準(zhǔn)；嚴(yán)格控制了合同的總進度計劃；嚴(yán)格控制了供貨商的售后服務(wù)。對規(guī)避投資風(fēng)險，控制成本起到了很好的效果。

篇6

關(guān)鍵詞：物資集采系統(tǒng)；施工企業(yè)；應(yīng)用

中圖分類號：TU221 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-02

市場經(jīng)濟條件下，采購管理一直是企業(yè)價值鏈管理的核心環(huán)節(jié)，控制采購成本已經(jīng)成為企業(yè)盈利的重要手段之一。為實F高效率、高質(zhì)量、低成本采購，國內(nèi)外許多大型企業(yè)都采取了集中采購的管理模式，同時將信息技術(shù)運用到集中采購管理，建立企業(yè)集中采購管理系統(tǒng)，通過系統(tǒng)的有效運行對采購環(huán)節(jié)進行有效的控制和管理，促進企業(yè)管理水平提升，從而達到降低成本增加效益的目的，集中采購已成為現(xiàn)代企業(yè)采購管理的一個普遍模式。

一、集中采購與集中采購系統(tǒng)

采購是指企業(yè)在一定的條件下從供應(yīng)市場獲取產(chǎn)品或服務(wù)作為企業(yè)資源，以保證企業(yè)生產(chǎn)及經(jīng)營活動正常開展的一項企業(yè)經(jīng)營活動。集中采購是指在同一企業(yè)或同一企業(yè)集團內(nèi)部的采購管理集中化趨勢，即通過對同一類材料進行集中化采購來降低采購成本。

由于集中采購數(shù)量多、金額大，環(huán)節(jié)比較復(fù)雜，需要有規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒毯捅憬莞咝У男畔⒒脚_做支撐，這樣集中采購系統(tǒng)（亦稱電子化采購平臺）便應(yīng)運而生，其科學(xué)的流程設(shè)計能有效提高采購過程的規(guī)范化，信息化平臺能夠為采購全流程提供必要的信息支持，使供應(yīng)商的信息及與采購相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)能夠及時方便的獲取。

二、物資集中采購的優(yōu)勢

1.集中采購是控制成本增加效益的有力措施

企業(yè)的集中采購，一般是由企業(yè)負責(zé)物資管理的部門組織進行的，該部門將企業(yè)內(nèi)所有子公司提報的采購計劃匯總后統(tǒng)一進行采購。通過這種方式可以匯總企業(yè)內(nèi)子公司的物資需求，同品類物資的采購量增大，會使企業(yè)在與供應(yīng)商的談判時，具有更強的議價能力，實現(xiàn)規(guī)模效益。同時，可以控制訂貨節(jié)奏，減少交易次數(shù)，節(jié)約交易費用，從而降低采購成本，增加企業(yè)效益。

2.集中采購是促進采購管理向供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

供應(yīng)鏈管理是一種新的管理理念，其優(yōu)勢在于用集中化、系統(tǒng)化的思路統(tǒng)籌整個供應(yīng)鏈上的各個功能，強調(diào)對供應(yīng)鏈的物資流、信息流、資金流加以集成，實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效益的最大化。從供應(yīng)鏈的角度看，實施集中采購有利于加強對供應(yīng)商管理。通過集中采購，企業(yè)能夠與實力強、信譽好的供應(yīng)商保持長期、穩(wěn)定合作關(guān)系，建立起優(yōu)良而穩(wěn)定的供應(yīng)渠道，確保物資供應(yīng)質(zhì)優(yōu)價廉。

3.集中采購有利于降低采購風(fēng)險

通過集中采購，企業(yè)能夠動態(tài)的把握市場供需的態(tài)勢和價格走勢，從而實現(xiàn)正確決策和快速調(diào)整，有效的監(jiān)控采購資金流動，進行動態(tài)分析，增強抗風(fēng)險能力。

4.集中采購有利于杜絕采購過程中的腐敗現(xiàn)象

通過集中采購，實現(xiàn)統(tǒng)一監(jiān)管，能夠克服分散采購中的不規(guī)范操作行為。在企業(yè)內(nèi)部形成公平、公開、公正的采購環(huán)境，避免權(quán)力和個人意志的干擾，實現(xiàn)采購業(yè)務(wù)的決策民主、操作公開、過程設(shè)控、永久追溯，杜絕采購過程中腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。

三、物資集采系統(tǒng)的應(yīng)用

水運工程施工企業(yè)施工地域廣、工程項目多且較為分散，傳統(tǒng)的物資采購模式要實現(xiàn)整個企業(yè)內(nèi)部物資管理的統(tǒng)一管控難度較大，這就需要利用信息化手段，建立符合生產(chǎn)經(jīng)營實際的集中采購管理系統(tǒng)，運用該系統(tǒng)實現(xiàn)對物資采購的集中、統(tǒng)一、有效的管理。

物資集采系統(tǒng)主要分為物資采購管理、供應(yīng)商管理、合同管理、專家管理四大模塊。

1.物資采購管理模塊

物資采購管理可分為采購計劃管理、方案管理和尋源管理三個子模塊。施工項目部物資管理人員負責(zé)采購計劃和采購方案的編制工作，依據(jù)系統(tǒng)流程逐級進行上報審批，已審批通過并生效的采購計劃與采購方案涉及同種物資，可自動生成計劃和方案之間的關(guān)聯(lián)，從而實現(xiàn)計劃與方案的一一對應(yīng)。項目部物資管理人員通過物資采購計劃查詢功能可以查詢到計劃的執(zhí)行情況。而通過集采系統(tǒng)，企業(yè)物資管理部門的人員可以對采購計劃進行匯總，實現(xiàn)集中管理；并通過采購計劃管理，全面掌握采購計劃的進展情況，實現(xiàn)對采購計劃執(zhí)行進程的監(jiān)管。

依據(jù)審批通過的采購計劃和采購方案進入下一步流程――采購尋源管理，對物資采購方式進行選擇。尋源管理分為：招標(biāo)尋源、詢價尋源、競爭談判尋源和其他采購尋源幾種管理方式。一般采取招標(biāo)尋源采購方式，包括：采購尋源、標(biāo)書開啟、專家評標(biāo)、監(jiān)督檢查、定標(biāo)審批、定標(biāo)確認幾個步驟。由企業(yè)的物資管理部門采購招標(biāo)公告，供應(yīng)商依據(jù)招標(biāo)公告內(nèi)容進行招標(biāo)響應(yīng)。網(wǎng)上詢價和報價代替了傳統(tǒng)訂貨，采購人員與供應(yīng)商在網(wǎng)上進行商務(wù)技術(shù)交流與洽談，實現(xiàn)了采購業(yè)務(wù)的異地和電子化處理。網(wǎng)上采購不僅實現(xiàn)了完全的密封報價，競爭更加公平，而且使物資采購由貨比三家變?yōu)樨洷榷嗉遥员M可能合理的價格在網(wǎng)上實施采購，采購成本控制能力顯著提高。

通過集采系統(tǒng)，物資管理部門和需用單位可實時在網(wǎng)上查詢采購進度情況，監(jiān)察部門可以實時在網(wǎng)上跟蹤采購業(yè)務(wù)運行情況，實施網(wǎng)上采購監(jiān)控。

2.供應(yīng)商管理模塊

供應(yīng)商管理包括供應(yīng)商注冊、變更和推薦幾個環(huán)節(jié)。凡具有合作意向的供應(yīng)商，均需要通過物資集采系統(tǒng)的供應(yīng)商門戶進行網(wǎng)上注冊并通過審批，納入企業(yè)供應(yīng)商統(tǒng)一管理。當(dāng)供應(yīng)商信息發(fā)生變更時，可通過變更審核環(huán)節(jié)進行修改。對提供的商品質(zhì)優(yōu)價廉，且服務(wù)優(yōu)、信譽好，有長期合作意向的供應(yīng)商，可以由項目部物資管理人員向上一級單位進行推薦審批，納入企業(yè)合格供應(yīng)商名錄。經(jīng)過注冊并且通過審核的供應(yīng)商，可以參與采購尋源相關(guān)流程。而供應(yīng)商也可以通過信息查詢功能，對自己的注冊狀態(tài)進行查詢。

3.采購合同管理模塊

依據(jù)審核通過的采購計劃、采購方案和采購尋源過程中確定的供應(yīng)商，項目部物資管理部門與物資供應(yīng)商依據(jù)供應(yīng)商中標(biāo)確定的報價及項目部需要的物資供應(yīng)數(shù)量簽訂物資采購合同，按照物資集采系統(tǒng)設(shè)定的審批流程逐級進行審核。審核通過的采購合同，即可進入執(zhí)行環(huán)節(jié)。企業(yè)各級分管領(lǐng)導(dǎo)和物資管理部門可通過合同查詢、執(zhí)行情況查詢兩項功能監(jiān)督采購合同的執(zhí)行情況，經(jīng)過層層把關(guān)，大大降低了合同執(zhí)行過程中的風(fēng)險。

4.專家管理模塊

專家管理是對評標(biāo)專家進行新增和推薦的一項功能，涉及人員的專業(yè)領(lǐng)域較為廣泛，包括：工程技術(shù)、質(zhì)量、安全、物資、監(jiān)察、財務(wù)部門等與施工生產(chǎn)及管理密切相關(guān)的各類專業(yè)人員。由企業(yè)的物資管理部門負責(zé)專家推薦工作，經(jīng)審核通過的專家進入到專家管理庫，依據(jù)各自擅長的專業(yè)領(lǐng)域，參與采購尋源管理不同環(huán)節(jié)的專家評標(biāo)工作。

四、結(jié)語

物資集采系統(tǒng)的運行，要求所有采購業(yè)務(wù)必須嚴(yán)格按照管理制度和統(tǒng)一的流程進行規(guī)范操作，否則各管理節(jié)點均無法通過運行，避免了業(yè)務(wù)運作中的隨意性。將信息技術(shù)運用到物資采購過程中，每項業(yè)務(wù)的工程信息及采購情況系統(tǒng)會實時記錄在案，實現(xiàn)了采購信息的高度集成和廣泛共享，真正把“操作公開、過程受控、全程在案、永久追溯”的管理要求落到實處，使物資采購管理工作更加規(guī)范化、科學(xué)化。

參考文獻：

[1]丁寧.采購與供應(yīng)商管理.清華大學(xué)出版社，北京交通大學(xué)出版社，2012，9.

篇7

我國裝備知識產(chǎn)權(quán)管理工作起步較晚，近年來雖然取得了長足發(fā)展，但是由于受長期計劃經(jīng)濟的影響，以及受創(chuàng)新基礎(chǔ)、創(chuàng)新空間和創(chuàng)新能力的制約，我軍武器裝備建設(shè)所依托的自主知識產(chǎn)權(quán)，與武器裝備信息化建設(shè)對自主知識產(chǎn)權(quán)的需求不相適應(yīng)［3］。我國對市場環(huán)境下的裝備知識產(chǎn)權(quán)管理缺乏應(yīng)有的認識和經(jīng)驗，裝備知識產(chǎn)權(quán)保護和管理工作還存在不少問題，與軍事強國相比還存在不小的差距，突出表現(xiàn)在以下幾個方面。

1.1裝備采購知識產(chǎn)權(quán)法律體系不健全2008年6月5日，國務(wù)院《國家知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略綱要》，標(biāo)志著我國正式實施國家知識產(chǎn)權(quán)［4］。近年來，為做好國防知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的實施工作，結(jié)合裝備建設(shè)管理工作實際，部隊成立相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，頒布實施了一些相關(guān)辦法和工作指南，為裝備知識產(chǎn)權(quán)管理工作提供了依據(jù)和指導(dǎo)。但是，一方面，這些辦法和規(guī)定還沒有落實在裝備采購機構(gòu)日常工作中，不能較好地指導(dǎo)整個裝備全壽命建設(shè)過程中的裝備知識產(chǎn)權(quán)管理工作；另一方面，這些法規(guī)制度的內(nèi)容還不夠健全。如裝備知識產(chǎn)權(quán)的客體內(nèi)容有幾大類，但僅有《國防專利條例》對國防專利進行了規(guī)定，其他類別的知識產(chǎn)權(quán)則無法規(guī)進行界定，而且已頒布的有關(guān)國防科研生產(chǎn)和武器裝備科研管理的法規(guī)中，沒有把知識產(chǎn)權(quán)的保護與管理列入其中，影響了裝備采購過程中知識產(chǎn)權(quán)保護和管理工作的開展。

1.2重成果、輕專利現(xiàn)象突出重成果、輕專利現(xiàn)象在軍地之間普遍存在。就軍工系統(tǒng)而言，在軍工企業(yè)裝備研制、生產(chǎn)項目完成后，單位領(lǐng)導(dǎo)和個人首先想到的是申請成果鑒定，申報國防科技進步獎，而不是首先申請專利。每年申報國防科技進步獎的項目上千項，授獎科技成果五六百項，而申請的專利項目只有幾十項。因此，保護裝備研制生產(chǎn)過程中的知識產(chǎn)權(quán)首先要喚起重視裝備知識產(chǎn)權(quán)的意識。

1.3裝備采購合同約定不清、執(zhí)行不嚴(yán)雖然裝備采購合同對知識產(chǎn)權(quán)有所規(guī)定，但可操作性較差。由于軍方對新研制裝備提出明確的維修技術(shù)資料需求比較困難，簽訂合同時對知識產(chǎn)權(quán)的約定很粗糙，致使設(shè)計、研制階段應(yīng)該形成、產(chǎn)生哪些技術(shù)文件不明確。裝備承研承制單位出于自身利益考慮，忽視裝備采購合同的約定，在項目驗收、定型時不完全交付或隱瞞技術(shù)資料，只提供一般性、總結(jié)性的資料，不提供維修方案、預(yù)防性維修大綱、裝備故障及危害性分析、修理工藝、維修測試、修后調(diào)試標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)等最基本、最重要的技術(shù)保障資料，導(dǎo)致武器裝備在轉(zhuǎn)廠生產(chǎn)、型號換代升級及維修保障時大量技術(shù)問題難以有效解決。且由于軍方缺少裝備采購合同中知識產(chǎn)權(quán)方面的知識，向承研承制部門交涉有關(guān)裝備維修技術(shù)資料時，所謂的“知識產(chǎn)權(quán)”反而成了一只“攔路虎”，成了解決裝備技術(shù)保障資料難以逾越的一條“鴻溝”。

1.4知識產(chǎn)權(quán)的經(jīng)濟效益無法保障裝備全壽命過程中知識產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)化和實施機制不暢，在實際操作過程中，過分強調(diào)國家所有，同時缺乏必要的管理。一方面，由于軍方享有裝備成果實施單位的指定權(quán)，軍工科研院所與生產(chǎn)企業(yè)可以無償使用技術(shù)成果，研制單位即使申請了國防專利，其權(quán)益仍有可能得不到保護，嚴(yán)重影響了研制單位將科技成果專利化的積極性。另一方面，軍方在項目招標(biāo)過程中對投標(biāo)方技術(shù)方案進行評審時，沒有明確的專利傾斜考慮，國防專利作為一種無形資產(chǎn)為企業(yè)帶來經(jīng)濟利潤的運作，無論是在企業(yè)還是在軍方都未得到認同，導(dǎo)致國防科技資源嚴(yán)重浪費，知識產(chǎn)權(quán)的經(jīng)濟效益無法保障。

2完善裝備采購知識產(chǎn)權(quán)管理的對策

2.1將知識產(chǎn)權(quán)管理納入裝備采購全過程將裝備知識產(chǎn)權(quán)管理動態(tài)地納入裝備建設(shè)全過程，在規(guī)劃、計劃、項目立項與評審階段就要考慮知識產(chǎn)權(quán)因素，應(yīng)當(dāng)以創(chuàng)造自主知識產(chǎn)權(quán)作為重要目標(biāo)。在項目實施中，要充分利用國內(nèi)外知識產(chǎn)權(quán)信息提高項目的創(chuàng)新起點，優(yōu)化項目實施的技術(shù)路線，對項目產(chǎn)生的研究成果及時采取知識產(chǎn)權(quán)保護措施，依法取得相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)，并予以有效管理和充分使用。制定裝備購置合同時，綜合考慮裝備全壽命期知識產(chǎn)權(quán)的全部要求，將國防知識產(chǎn)權(quán)納入采購合同內(nèi)容，包括裝備采購合同文本應(yīng)詳細約定裝備采購甲乙雙方知識產(chǎn)權(quán)歸屬及義務(wù)、技術(shù)資料的交付和許可、確認的知識產(chǎn)權(quán)限制、可能的爭端及解決途徑、裝備承制單位知識產(chǎn)權(quán)發(fā)明報告義務(wù)等內(nèi)容。在生產(chǎn)、使用、保障等階段，要充分協(xié)調(diào)各方的知識產(chǎn)權(quán)權(quán)益，加快成果的轉(zhuǎn)化，盡快形成戰(zhàn)斗力，同時，保證軍方可以得到詳盡的技術(shù)資料，作為裝備使用維修保障的基礎(chǔ)。

2.2確立采購項目知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)出目標(biāo)通過設(shè)置知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)出目標(biāo)，可以有效激勵承研承制單位技術(shù)創(chuàng)新，推動裝備技術(shù)的不斷進步。根據(jù)裝備采購項目和任務(wù)分析涉及的技術(shù)行業(yè)、技術(shù)領(lǐng)域，分析行業(yè)技術(shù)發(fā)展現(xiàn)狀、市場現(xiàn)狀以及行業(yè)發(fā)展趨勢，分析行業(yè)創(chuàng)新主體；對所涉及技術(shù)領(lǐng)域中的關(guān)鍵技術(shù)進行梳理，按照技術(shù)構(gòu)成、產(chǎn)品類別或者工藝方法進行劃分或制定項目技術(shù)圖譜。通過分析本領(lǐng)域中的技術(shù)缺項、存在問題、專利空白和相關(guān)衍生技術(shù)等情況，研究裝備采購項目相關(guān)專利屏障的突破口，預(yù)計通過承擔(dān)研制任務(wù)能夠取得的技術(shù)突破，可能產(chǎn)生的自主創(chuàng)新技術(shù)，對申請項目產(chǎn)生新的專利情況進行預(yù)期判定，并進行知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險分析和評估以及風(fēng)險應(yīng)對策略。確立裝備預(yù)研合同和裝備研制合同應(yīng)在一定期限內(nèi)完成的知識產(chǎn)權(quán)方向行業(yè)、類型、期限、數(shù)量和名稱等指標(biāo)要求，并嚴(yán)格按照裝備采購項目里程碑節(jié)點考核評價。

2.3細化裝備采購合同知識產(chǎn)權(quán)約定針對當(dāng)前裝備采購合同中知識產(chǎn)權(quán)條款欠缺、內(nèi)容不具體、操作性不強等問題，在裝備科研、購置和維修等類型合同中科學(xué)設(shè)計采購合同知識產(chǎn)權(quán)條款設(shè)置內(nèi)容，約定裝備承制單位對裝備科研、購置中產(chǎn)生的智力成果及時取得知識產(chǎn)權(quán)的保護；約定知識產(chǎn)權(quán)目標(biāo)、歸屬與分享、報告義務(wù)、許可、轉(zhuǎn)讓、糾紛處理、保護等［5］；詳細約定裝備采購甲乙雙方知識產(chǎn)權(quán)歸屬及義務(wù)、裝備承制單位知識產(chǎn)權(quán)發(fā)明報告義務(wù)、技術(shù)資料的交付和許可、軍用軟件著作權(quán)交付和許可、可能的爭端及解決途徑等，從而明確裝備采購合同甲乙雙方知識產(chǎn)權(quán)權(quán)利義務(wù)，為裝備采購中的知識產(chǎn)權(quán)管理提供參考。

2.4加強裝備采購知識產(chǎn)權(quán)管理制度建設(shè)從目前的情況來看，《裝備條例》《裝備預(yù)研條例》《裝備科研條例》《裝備采購條例》《裝備維修工作條例》等法規(guī)對裝備知識產(chǎn)權(quán)只是作了原則性規(guī)定，知識產(chǎn)權(quán)管理還沒有較好地融入裝備采購相關(guān)法規(guī)中。因此，必須盡快制定適合我國國情的軍用計算機軟件登記制度、國防專利報告制度、國防專利權(quán)益分配制度、技術(shù)資料保管交付制度、知識產(chǎn)權(quán)許可及使用費管理制度、裝備采購合同知識產(chǎn)權(quán)管理條例等裝備建設(shè)領(lǐng)域知識產(chǎn)權(quán)管理相關(guān)的法律法規(guī)，加大裝備采購立法與知識產(chǎn)權(quán)管理的融合度，完善裝備領(lǐng)域知識產(chǎn)權(quán)保護的法律體系，統(tǒng)籌考慮知識產(chǎn)權(quán)與裝備建設(shè)的關(guān)系，充實裝備知識產(chǎn)權(quán)管理相關(guān)內(nèi)容，更好地在裝備采購全過程建立公平、公正的法律保障體系。

2.5強化裝備知識產(chǎn)權(quán)保護意識裝備領(lǐng)域知識產(chǎn)權(quán)問題的特殊性，要求站在國家和國防安全的高度認識裝備知識產(chǎn)權(quán)問題，宣傳普及知識產(chǎn)權(quán)知識，提高裝備建設(shè)相關(guān)人員的知識產(chǎn)權(quán)保護意識，增強國防科研院所和軍工企業(yè)單位知識產(chǎn)權(quán)管理保護的自覺性、主動性和緊迫性，真正使裝備知識產(chǎn)權(quán)觀念深入人心。裝備知識產(chǎn)權(quán)法律知識宣傳的重點對象是裝備采購管理部門、軍工企業(yè)、科研院所的科技人員和領(lǐng)導(dǎo)干部。通過各種方式使相關(guān)人員掌握裝備知識產(chǎn)權(quán)知識和法律法規(guī)，了解國際、國內(nèi)知識產(chǎn)權(quán)發(fā)展?fàn)顩r和保護情況。在此基礎(chǔ)上，逐步注意培養(yǎng)合同管理和合同履行監(jiān)督人員對招投標(biāo)、合同簽訂、合同執(zhí)行過程中知識產(chǎn)權(quán)的保護和策略運用意識，使之學(xué)會運用知識產(chǎn)權(quán)保護手段為本部門、本行業(yè)的科研成果服務(wù)，要讓知識產(chǎn)權(quán)保護工作滲透到裝備全壽命過程的各個環(huán)節(jié)，推動裝備建設(shè)中知識產(chǎn)權(quán)工作的健康發(fā)展。

2.6培養(yǎng)裝備知識產(chǎn)權(quán)管理專業(yè)人才知識產(chǎn)權(quán)管理人才是典型的復(fù)合型人才，既要懂法律，又要懂技術(shù)，還要懂管理。由于各方面的原因，裝備知識產(chǎn)權(quán)管理人才隊伍還不穩(wěn)定、流動性大、人才結(jié)構(gòu)不合理。在裝備知識產(chǎn)權(quán)人才隊伍的培養(yǎng)方面還需要制定措施，加大力度培養(yǎng)一支具有高水平、高層次研究能力的知識產(chǎn)權(quán)管理專業(yè)人才隊伍。

3結(jié)束語

篇8

關(guān)鍵詞：EPC 總包商 分包商 主合同

中圖分類號:F270 文獻標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914（2012）03-252-02

EPC工程項目是總承包商受業(yè)主的委托，按照合同約定對項目的設(shè)計、采辦、施工、試運等進行全面的承攬，最終向業(yè)主交付具備使用條件的工程；業(yè)主僅負責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。而總承包商統(tǒng)一對分包商的工作向業(yè)主負責(zé)。EPC項目總合同及大量分包合同的管理，在EPC項目管理中起著極為重要的作用，可以說合同管理的效果決定著EPC項目管理的成敗。下面就EPC合同管理的幾個方面淺析EPC合同管理的方法。

一、主合同管理

EPC總承包項目合同管理的重中之重是主合同管理，主合同管理是從投標(biāo)一直貫穿到項目最終交驗全過程中的，主要分為：

1.合同簽訂管理。從投標(biāo)開始就要詳盡了解招標(biāo)文件的具體要求，一旦中標(biāo)，在合同條款的談判過程中，應(yīng)注意以下幾點：首先，合同文字的準(zhǔn)確性，有些合同條款因缺乏準(zhǔn)確性，就會導(dǎo)致雙方理解上的分歧，將引起合同執(zhí)行過程中的爭議。再次，合同約定內(nèi)容必須全面，部分承包商為礙于各種原因，對業(yè)主責(zé)任和爭議事項解決等問題不善于提出，但業(yè)主責(zé)任和承包商責(zé)任等一樣是十分重要的合同條款，應(yīng)和合同價款、支付方式、爭議解決等問題一樣作為合同最核心的問題，明確清晰地表明。

2.合同整理。合同簽訂后，總承包商合同部門和主要合同執(zhí)行人員需要全面熟悉合同條款，明確合同要求。并在項目組建之初，組織項目全體管理人員學(xué)習(xí)合同條款，各部門明確自身工作范圍，熟悉對本約定的合同條款，了解合同整體要求。合同部門在這個階段要做的主要工作為：首先，分析統(tǒng)計工作范圍，主要包括，工作范圍及雙方責(zé)任劃分，將范圍內(nèi)的工作匯成清單，并明確責(zé)任界限，同時，明確設(shè)計、采辦、施工各部門工作界面劃分，做好分工。其次，分析工期，根據(jù)合同工期及里程碑要求，明確工期要求，制定項目計劃，做好項目進度控制。再次，熟悉合同中對工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，明確合同執(zhí)行使用的規(guī)范，做好質(zhì)量控制。最后，分析研究合同中的罰款條款，并書面通報給項目執(zhí)行管理人員。另外，要明確合同價款，付款條件及方式等條款。

3.工作量變更控制和管理。總承包合同為固定總價合同，合同中必須有明確的工作范圍，由于初步設(shè)計的詳盡程度有限，在項目執(zhí)行過程中應(yīng)該不斷明確合同范圍，并以會議紀(jì)要等形式予以確定，防止業(yè)主反復(fù)調(diào)整工作范圍及工藝技術(shù)等問題。合同執(zhí)行中業(yè)主也經(jīng)常增加一些臨時性的工作，總承包商應(yīng)該明確工作范圍，及時確定工作量的變更，并以書面的形式經(jīng)業(yè)主確認，如較大的工作量變更和工作范圍變更，應(yīng)該隨之變更合同。

4.合同工期管理。總承包合同中一般會明確項目重要節(jié)點里程碑，項目執(zhí)行過程中應(yīng)嚴(yán)格按照里程碑節(jié)點實現(xiàn)項目進度，同樣，應(yīng)該做好分包商進度管理，以實現(xiàn)項目工期。保證項目工期，項目工程款按照合同規(guī)定如期回收的基本保證。

5.合同費用管理。根據(jù)主合同約定的支付方式，了解支付工程款的條件，在不影響整體進度的前題下，首先促成里程碑要求的付款條件，從而更有利于工程款的盡早回收。

6.合同索賠管理。EPC項目的特點決定EPC項目執(zhí)行過程中具有復(fù)雜的合同關(guān)系，同時周期長、工程涉及方面廣等特點，這個過程中難免出現(xiàn)許多爭議，這是EPC項目合同管理的重點工作。

在明確合同對業(yè)主及總包方雙方的工作范圍要求后，合同執(zhí)行過程中發(fā)生糾紛或者一方違約的事件時，應(yīng)該及時收集證據(jù)，特別是書面的簽字文件或者照片等證據(jù)。EPC項目中的監(jiān)理，也起到協(xié)調(diào)和見證解決糾紛的作用。

總承包商應(yīng)及時做好證據(jù)收集、整理、篩選工作，明確索賠內(nèi)容，及時提出索賠信函，并將相關(guān)資料和信函存檔。FIDIC條款中，規(guī)定一般索賠通知應(yīng)該在事件發(fā)生后28日內(nèi)，所以及時收集證據(jù)，迅速形成書面文件，發(fā)出索賠信函是很重要的。

7.合同收尾工作管理。在EPC項目執(zhí)行過程中除了要重視最終驗收，過程中的驗收工作也要及時，所有工作環(huán)節(jié)，及時得到監(jiān)理和業(yè)主的驗收認可，不論是中間驗收還是最終驗收，一定要形成書面簽字文件，對工作描述應(yīng)全面，以便成為結(jié)算的有力證據(jù)。

二、分包合同管理

1.分包計劃。合同簽訂后，總承包商全面熟悉合同條款，明確合同要求，分析統(tǒng)計工作范圍，工作范圍及雙方責(zé)任劃分，將范圍內(nèi)的工作匯成清單，并明確責(zé)任界限，根據(jù)清單合理分工。這時候即可制定分包計劃，明確EPC項目中的分包工作范圍和分包工作量，確定分包工作的開始時間，從而確定分包合同開展時間和簽訂時間。項目執(zhí)行過程中，按照計劃有序開展分包工作。做好標(biāo)段劃分，將各個分包商間的工作界面劃分清楚，避免漏項。

2.招標(biāo)管理。做好招標(biāo)工作是合同順利簽訂和執(zhí)行的前提基礎(chǔ)。招標(biāo)工作的主要程序是：招標(biāo)文件編制、資質(zhì)審查、標(biāo)書發(fā)售、標(biāo)書澄清答疑、評標(biāo)議標(biāo)及授標(biāo)等程序。EPC項目選擇合適的分包商，也影響著項目執(zhí)行的情況，應(yīng)選擇有經(jīng)驗的、具有良好信譽的公司。

3.分包合同簽訂。分包合同文本的編制、談判、修改工作是合同簽訂工作的重點，合同文本要全面有效體現(xiàn)雙方權(quán)責(zé)，基于招標(biāo)文件，系統(tǒng)完備體現(xiàn)各方的責(zé)任、權(quán)利、工作范圍等，使分包合同的條款、工期、付款條件、質(zhì)量要求等內(nèi)容與主合同符合。對合同風(fēng)險和合同條款合理性開會議審核。

4.分包合同管理的全面控制。EPC合同的分包合同數(shù)量較多，各個分包商間工序穿插，就必須做好分包合同執(zhí)行的監(jiān)督和溝通協(xié)調(diào)工作。對各個分包商的各個環(huán)節(jié)、動態(tài)要及時獲得信息，并傳遞給相關(guān)分包商，以便項目順利開展。合同簽訂后，首先進行合同交底，將合同涉及的各方匯集，明確合同的責(zé)任及合同實施的方法及要求。再次，合同執(zhí)行情況的追蹤，對于合同執(zhí)行的差異及時發(fā)現(xiàn)，并制定方案補救，防止問題的擴大。

5.建立分包合同信息化管理系統(tǒng)。EPC項目合同涉及信息龐大，傳統(tǒng)的管理方法無法滿足合同管理的實際需要，采用現(xiàn)代化信息管理系統(tǒng)，能夠大大促進合同管理的時效。利用成熟的軟件或者自有開發(fā)的小軟件，實現(xiàn)合同管理的現(xiàn)代化。

三、采購合同管理

采購合同是總承包項目的重點工作，從采辦占合同總金額比例就不難看出，采辦合同數(shù)量多，采辦種類多，涉及面廣。采辦合同的招標(biāo)及合同簽訂程序除了分包合同的相同內(nèi)控程序外還應(yīng)注意以下幾點：

1.采辦物資規(guī)格技術(shù)的確認。采辦設(shè)備及材料的技術(shù)參數(shù)及規(guī)格，采辦人員必須反復(fù)與廠家和設(shè)計確認，出現(xiàn)變更時，應(yīng)及時通知，此項工作尤為重要。

2.采辦備品備件。采辦備品備件是采辦工作容易出錯的方面。越是容易忽視的方面越容易出錯，即使是備品備件之類，也應(yīng)反復(fù)確認。

3.采辦設(shè)備界面劃分。采辦設(shè)備的外部接口的供應(yīng)范圍劃分，經(jīng)常出現(xiàn)錯誤和不明確的現(xiàn)像，一定要認真復(fù)核供貨范圍。

4.盤點采購合同。采辦合同全部或基本全部簽訂，項目部應(yīng)組織設(shè)計和施工部門會同采辦部，共同盤點，防止漏項，對于漏項的應(yīng)及時組織采購。

EPC項目的管理中，一旦實施好項目的合同管理，也就是等同于實施好了項目管理。可見合同管理的重要性，合同管理的加強，將有利于項目的順利執(zhí)行和最終效益的實現(xiàn)。

參考文獻:

支浩.淺談國內(nèi)設(shè)計單位參與國際工程所面臨的問題.山西建筑,2008(11)

篇9

一、編碼體系的統(tǒng)一

原有的編碼體系能以滿足企業(yè)發(fā)展的需要，因此在該基礎(chǔ)上對其進行改革，主要遵守簡潔高效的標(biāo)準(zhǔn)，后面建立的編碼均是使用兩位數(shù)字，構(gòu)成數(shù)字主要是01一99之間。所有編碼本身的長代碼，均由系統(tǒng)自行生成，其中所有工程記錄的編碼除了原來的樣式之外，后面新生成的工程記錄則是使用流水號的形式進行記錄，由系統(tǒng)自動生成。

二、費用以及支付的管理

在項目進行的過程當(dāng)中會產(chǎn)生各種不同的合同，對該合同進行統(tǒng)一管理，這也表示了要進行覆蓋工程全方位的管理模式。在這個模式當(dāng)中包括了以下內(nèi)容:工程量的相關(guān)清單、工程所產(chǎn)生的合同管理如總包合同以及分包合同、進度款支付申請、實際支付。將相關(guān)的數(shù)據(jù)諸如支付項的分類、工程合同以及費用工作表等進行匯總，由系統(tǒng)進行整理。有些項目是由兩個公司甚至更多一起承包，所有單位每個月都分別進行保量然后再進行相關(guān)進度的審核，層層上報，除了少數(shù)關(guān)鍵項目需要上層親自審批而使用紙介質(zhì)的之外，大多數(shù)工作都是使用系統(tǒng)電子化來進行自動生成的。本次項目需要的費用工作表需要有所獨立，以此來對成本進行有效的控制。以支付分類為根據(jù)將合同所需的費用科目進行建立以及分類。在支付項當(dāng)中將項目所產(chǎn)生的消費進行讀取，這樣對于費用的流程有了更加深入的了解。分包出去是多少錢，還有已經(jīng)支付給分包的費用。項目的盈虧通過欄位之間的比較，變得一目了然。

三、采購管理

在設(shè)備管理模塊跟材料管理模塊里面建立起對應(yīng)的設(shè)備、材料清單，對所有采購合同建立合同臺帳，在每個采購合同里面添加設(shè)備部件內(nèi)容、備品備件、支付計劃跟相關(guān)的信息，通過合同的建立對每期的支付申請單直接形成，在項目記錄模塊里面對采購到貨、設(shè)備出入庫、材料領(lǐng)用等工作環(huán)節(jié)用表單的功能對齊進行全程的審批跟記錄。進度計劃的管理，寧煤項目，實現(xiàn)了設(shè)計、采購、施工的深度交叉協(xié)同管理。

四、文控管理

篇10

第一條為了加強部直屬預(yù)算單位政府采購的審計監(jiān)督，規(guī)范審計行為,保障政府采購活動公開、公平、公正,提高政府采購資金使用效益,加強廉政建設(shè),根據(jù)《中華人民共和國政府采購法》、《中央單位政府采購管理實施辦法》、《水利部直屬預(yù)算單位政府采購管理實施辦法》及有關(guān)規(guī)定,制定本辦法。

第二條本辦法所稱政府采購審計,是指部直屬預(yù)算單位審計機構(gòu)（以下簡稱"審計機構(gòu)"）在本單位主要負責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)下,依法對本級及其所屬單位政府采購預(yù)算、計劃的編制和執(zhí)行情況進行的審計和審計調(diào)查。

第三條本辦法適用于與中央預(yù)算有直接經(jīng)費領(lǐng)撥款關(guān)系的水利部本級、部直屬行政事業(yè)單位和社會團體的政府采購審計工作。

第四條政府采購審計包括：政府采購預(yù)算、計劃的編制和審批，政府集中采購、部門集中采購、單位分散采購的范圍和工作程序,政府采購事項的審批、備案與合同管理,政府采購資金的審計等。

第五條上級審計機構(gòu)對下級審計機構(gòu)的政府采購審計工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督。

第六條政府采購審計工作由審計機構(gòu)負責(zé)組織實施，也可由審計機構(gòu)委托具有專業(yè)資質(zhì)的社會審計機構(gòu)承擔(dān)。

審計機構(gòu)應(yīng)當(dāng)依照本辦法及《水利部委托社會審計業(yè)務(wù)管理辦法》的有關(guān)規(guī)定,對被委托的社會審計機構(gòu)的政府采購審計工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督。

第七條政府采購審計的主要內(nèi)容：

㈠政府采購有關(guān)法規(guī)、制度和政策的執(zhí)行情況；

㈡政府采購預(yù)算和實施計劃的編制和執(zhí)行情況；

㈢政府采購目錄及標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況；

㈣政府采購備案或?qū)徟马椀穆鋵嵡闆r；

㈤政府采購信息在財政部指定媒體上和水利部指定媒體上的情況；

㈥政府采購合同的訂立、履行、驗收和資金支付情況；

㈦政府采購內(nèi)部控制制度建設(shè)情況；

㈧對供應(yīng)商詢問和質(zhì)疑的處理情況；

㈨政府采購的招投標(biāo)及其他采購方式情況；

㈩其他需要審計的內(nèi)容。

第二章政府采購預(yù)算和計劃執(zhí)行審計

第八條政府采購預(yù)算及執(zhí)行審計

㈠政府采購項目是否編制政府采購預(yù)算；

㈡政府采購項目及采購資金預(yù)算是否在政府采購預(yù)算表中單列，有無應(yīng)列而未列的問題；

㈢政府采購預(yù)算編制是否進行調(diào)查研究、有無弄虛作假問題；

㈣年中因追加預(yù)算、政府采購目錄及標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整或不可預(yù)見的原因而需要補報的政府采購項目,是否在政府采購活動開始前補報政府采購預(yù)算；

㈤是否存在未列入政府采購預(yù)算、未辦理預(yù)算調(diào)整或補報手續(xù)的政府采購、突破預(yù)算實施的采購項目；

㈥納入政府采購預(yù)算的項目是否正確、完整。

第九條政府采購計劃執(zhí)行審計

㈠政府采購計劃是否按照本單位經(jīng)批復(fù)的政府采購預(yù)算編制；

㈡政府采購計劃是否按照規(guī)定進行報送；

㈢政府采購計劃的變更是否依照程序進行,有無隨意變更采購計劃的情況和計劃外私自采購的行為,有無任意追加突破限額的情況；

㈣因特殊情況,政府采購計劃需要調(diào)整項目技術(shù)指標(biāo)或需求數(shù)量的,是否在該項目實施前向有關(guān)部門提出變更要求；屬于政府集中采購的項目是否報送水利部、集中采購機構(gòu)調(diào)整后再組織采購。

第三章政府采購審批與備案執(zhí)行情況審計

第十條下列事項是否報經(jīng)財政部審批后實施：

㈠政府（部門）集中采購項目達到公開招標(biāo)數(shù)額標(biāo)準(zhǔn),因特殊情況需要采用其他采購方式；

㈡因特殊情況需要采購非本國貨物、工程或服務(wù)；

㈢法律、行政法規(guī)規(guī)定其他需要審批的事項。

第十一條分散采購項目達到公開招標(biāo)數(shù)額標(biāo)準(zhǔn)的,因特殊情況需要采用公開招標(biāo)以外的其他采購方式,是否經(jīng)水利部主管部門審批。

第十二條下列事項是否備案：

㈠部門預(yù)算追加應(yīng)當(dāng)補報的政府采購預(yù)算、已經(jīng)批復(fù)政府采購預(yù)算的變更；

㈡政府集中采購計劃和部門集中采購計劃；

㈢達到公開招標(biāo)數(shù)額標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)批準(zhǔn)采用公開招標(biāo)以外采購方式進行采購項目的執(zhí)行情況；

㈣限額標(biāo)準(zhǔn)以上,公開招標(biāo)數(shù)額以下的政府采購項目,采用單一來源采購方式進行采購項目的情況；

㈤限額標(biāo)準(zhǔn)以上政府采購項目的合同副本；

㈥法律、法規(guī)規(guī)定的其他需要備案的事項。

第四章政府采購形式和方式審計

第十三條政府采購組織形式的審計

㈠列入政府集中采購和部門集中采購目錄的項目,是否按規(guī)定辦理集中采購,有無采用化整為零、分解整體項目、增加采購批次等手段規(guī)避集中采購控制的情況；

㈡集中采購和分散采購是否按規(guī)定程序和權(quán)限進行，有無隨意采購,擅自擴大范圍、提高標(biāo)準(zhǔn),有無規(guī)避政府采購監(jiān)管的問題。

第十四條政府采購方式的審計

㈠政府采購方式的選擇是否符合法律規(guī)定,是否貫徹了以公開招標(biāo)作為政府采購的主要方式,采用非公開招標(biāo)方式的理由是否真實、充分；

㈡是否將應(yīng)以公開招標(biāo)方式采購的貨物、工程或服務(wù)化整為零，有無以其他方式規(guī)避公開招標(biāo)采購或擅自采用其他采購方式；

㈢是否嚴(yán)格按照已確定的采購方式和要求進行采購,有無在執(zhí)行過程中自行改變采購方式等。

第五章政府采購程序?qū)徲?/p>

第十五條公開招投標(biāo)程序的審計

㈠招標(biāo)審計

⒈自行招標(biāo)是否符合有關(guān)條件,委托招標(biāo)是否簽訂委托協(xié)議,明確委托的事項；

⒉是否在財政部指定的政府采購信息媒體上招標(biāo)公告；

⒊自招標(biāo)文件開始發(fā)出之日起至投標(biāo)人提交投標(biāo)文件截止之日止的時間是否符合規(guī)定的時間；

⒋招標(biāo)文件的內(nèi)容是否符合法律規(guī)定,是否完整,有無以不合理的要求限制或排斥潛在投標(biāo)供應(yīng)商，對潛在供應(yīng)商實行差別待遇或歧視待遇,招標(biāo)文件指定特定的供應(yīng)商，是否含有傾向性或排斥潛在供應(yīng)商的其他內(nèi)容的；

⒌是否存在招標(biāo)機構(gòu)、采購單位和供應(yīng)商相互惡意串通,虛假招標(biāo)行為；

⒍已發(fā)出的招標(biāo)文件進行必要澄清或者修改的,是否在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件截止日期規(guī)定的時間前,是否以書面形式通知所有投標(biāo)人,招標(biāo)過程中是否存在擅自修改招標(biāo)文件和投標(biāo)文件的違法行為等。

㈡投標(biāo)審計

⒈投標(biāo)人是否具備政府采購項目所需的資質(zhì)（資格）,是否具備招標(biāo)文件中列舉的要求；

⒉投標(biāo)文件的編寫、密封、撤回、更正、補充、替代方案等是否符合有關(guān)規(guī)定及招標(biāo)文件的要求；

⒊兩個或兩個以上單位聯(lián)合投標(biāo)的,其資質(zhì)是否符合法律規(guī)定和采購人規(guī)定的特定條件；

⒋投標(biāo)人在遞交投標(biāo)文件的同時,是否遞交了投標(biāo)保證金；

⒌投標(biāo)人是否向招標(biāo)采購單位、評標(biāo)委員會成員提供不正當(dāng)利益手段謀取中標(biāo)。

㈢開標(biāo)、評標(biāo)與定標(biāo)審計

⒈參加開標(biāo)會議的人員、開標(biāo)時間、開標(biāo)記錄及開標(biāo)程序是否符合規(guī)定,無效標(biāo)的處理是否符合規(guī)定,開標(biāo)是否在有關(guān)監(jiān)督機關(guān)監(jiān)督下進行,是否公正、公開；

⒉評標(biāo)是否符合法定程序,評標(biāo)委員會是否由招標(biāo)人的代表和技術(shù)、經(jīng)濟等方面的專家組成,評標(biāo)專家是否按規(guī)定抽取,與投標(biāo)人有利害關(guān)系的人員是否按規(guī)定回避,評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和方法是否在招標(biāo)文件中載明,在評標(biāo)時是否另行制定或修改、補充任何評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和方法,評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和方法是否對所有投標(biāo)人都相同,評標(biāo)的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)是否科學(xué)合理,標(biāo)底的編制和確定是否合規(guī)、合理、科學(xué),評標(biāo)委員會是否按規(guī)定進行評標(biāo)，是否執(zhí)行了評標(biāo)紀(jì)律或受單位非法干預(yù)、影響,評標(biāo)過程是否在有關(guān)監(jiān)督機關(guān)監(jiān)督下進行；

⒊評標(biāo)委員會完成評標(biāo)后,是否向招標(biāo)人提供書面評標(biāo)報告,并推薦合格中標(biāo)候選人,中標(biāo)候選人的基本條件是否符合規(guī)定的條件，是否按規(guī)定進行了排序，采購人是否按照評標(biāo)報告中推薦的中標(biāo)候選供應(yīng)商順序確定中標(biāo)供應(yīng)商或事先授權(quán)評標(biāo)委員會直接確定中標(biāo)供應(yīng)商；

⒋中標(biāo)供應(yīng)商確定后,中標(biāo)結(jié)果是否在財政部指定的政府采購信息媒體上公告,并向中標(biāo)供應(yīng)商發(fā)出中標(biāo)通知書；

⒌投標(biāo)供應(yīng)商對中標(biāo)公告是否有異議,招標(biāo)采購單位是否在規(guī)定時間內(nèi)對質(zhì)疑內(nèi)容作出答復(fù)。

㈣中標(biāo)審計

⒈采購人或采購機構(gòu)是否在規(guī)定期限內(nèi)與中標(biāo)供應(yīng)商簽訂書面合同，所簽訂的合同是否對招標(biāo)文件和中標(biāo)供應(yīng)商投標(biāo)文件作實質(zhì)性修改，采購單位有無提出不合理的要求作為簽訂合同的條件，是否與中標(biāo)供應(yīng)商私下訂立背離合同實質(zhì)性內(nèi)容的協(xié)議，是否存在中標(biāo)書發(fā)出后無正當(dāng)理由不與中標(biāo)人簽訂采購合同的行為；

⒉對中標(biāo)人放棄中標(biāo)、拒簽合同的,將中標(biāo)項目轉(zhuǎn)讓給他人的,在投標(biāo)文件中沒有說明且未經(jīng)采購招標(biāo)機構(gòu)同意,將中標(biāo)項目分包給他人的,拒絕履行合同義務(wù)的,是否按規(guī)定處理。

第十六條邀請招標(biāo)及其他采購方式程序的審計

㈠邀請招標(biāo)程序的審計

主要審查采購項目是否符合邀請招標(biāo)方式的條件,供應(yīng)商是否根據(jù)資信和業(yè)績進行選擇,供應(yīng)商是否在三家以上。

㈡競爭性談判程序的審計

主要審查采購單位是否按照規(guī)定成立談判小組，談判小組人數(shù)和組成是否符合規(guī)定，被邀請的供應(yīng)商是否符合相應(yīng)資格條件，是否不少于三家,談判文件是否符合要求。

㈢詢價采購程序的審計

主要審查采購單位是否按照規(guī)定成立詢價小組，詢價小組人數(shù)和組成是否符合規(guī)定,被詢價的供應(yīng)商是否符合相應(yīng)資格條件，是否不少于三家,詢價方案是否符合要求,報價方式是否符合規(guī)定,是否按照符合采購需求、質(zhì)量和服務(wù)相等且報價最低的原則確定成交供應(yīng)商等。

㈣單一來源采購程序的審計

主要審查其采購行為是否符合該采購方式條件，采購項目質(zhì)量是否符合要求,采購價格是否合理等。

第十七條政府采購文件完整性審計

主要審查政府采購文件,包括采購活動記錄、采購預(yù)算、招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、評標(biāo)報告、定標(biāo)文件、合同文本、驗收證明、質(zhì)疑答復(fù)、投訴處理決定及其他有關(guān)文件、資料等是否齊全并得到妥善保存。

第六章政府采購合同審計

第十八條政府采購合同簽訂審計

㈠政府采購合同的合法性、合規(guī)性

⒈政府采購合同的主體、內(nèi)容、形式、程序等是否符合國家法律、法規(guī)和政策的規(guī)定；

⒉政府采購合同的簽訂是否符合政府采購預(yù)算、采購計劃的要求,合同的主要條款是否符合招標(biāo)文件的要求等；

⒊有關(guān)經(jīng)濟合同是否按照《水利經(jīng)濟合同審計簽證和備案暫行辦法》進行了審計簽證；

⒋采購機構(gòu)以采購單位名義與供應(yīng)商簽訂的政府采購合同，是否取得采購單位的授權(quán)委托；

⒌采購單位追加與合同標(biāo)的相同的貨物或服務(wù),與供應(yīng)商簽訂補充合同,原采購合同其他條款是否變更,所有補充合同的采購金額是否超過原采購合同金額的百分之十。

㈡政府采購合同條款和內(nèi)容是否完整、明確、具體,意思表達是否清楚準(zhǔn)確

⒈商品或服務(wù)的名稱是否規(guī)范；

⒉數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量、性能表述是否正確；

⒊價款和酬金是否明確合理；

⒋合同履行的期限、地點和方式是否明確合理；

⒌違反合同的責(zé)任是否明確。

第十九條政府采購合同履行審計

㈠采購單位或其政府采購機構(gòu)是否按照合同約定,對合同履約情況進行驗收；

㈡政府采購合同的驗收是否由專業(yè)人員來進行,驗收記錄、驗收證明書是否齊全、完整等。重大采購項目是否委托國家認可的專業(yè)檢測機構(gòu)辦理驗收事項,驗收方成員是否在驗收書上簽字；

㈢政府采購合同的雙方當(dāng)事人是否擅自變更、中止或終止合同,如合同雙方當(dāng)事人協(xié)商一致需要變更合同,或者合同繼續(xù)履行將損害國家利益和社會公共利益必須變更、中止、終止的合同,審查合同變更、中止、終止是否經(jīng)過政府采購管理部門審批,相關(guān)法律手續(xù)是否完備；

㈣合同糾紛、合同違約責(zé)任是否按法律規(guī)定或者合同約定的條款進行及時、合理、合法的處理；

㈤采購人或采購機構(gòu)是否將應(yīng)當(dāng)備案的文件資料提交財政部門備案。

第七章政府采購資金審計

第二十條政府采購資金審計

政府采購資金的來源是否合法、合規(guī)并及時足額到位,有無擠占、挪用其他專項資金的情況。

第二十一條采購資金支付審計

㈠采購資金的申請和劃撥是否根據(jù)批準(zhǔn)的年度采購預(yù)算,科學(xué)編制用款計劃,按照規(guī)定的程序進行資金支付；

㈡預(yù)付款是否符合采購合同所約定的條件（工程采購還應(yīng)審查是否符合招標(biāo)文件的要求和工程進度）；

㈢支付資金是否符合采購預(yù)算、采購計劃、采購合同的要求；

㈣預(yù)付和結(jié)算是否由財務(wù)部門直接向供應(yīng)商、勞務(wù)提供者或施工企業(yè)支付,有無采購部門或采購機構(gòu)違規(guī)支付的情況；

㈤結(jié)算時是否扣除了預(yù)付款,是否預(yù)留了質(zhì)量保證金,有無提前支付的情況。

第八章責(zé)任追究

第二十二條預(yù)算單位有下列行為之一的,審計機構(gòu)視情節(jié)輕重進行責(zé)任追究。責(zé)令改正,給以通報批評;責(zé)令退還或者追回政府采購預(yù)算資金;根據(jù)違規(guī)金額建議預(yù)算主管部門核減下年度政府采購預(yù)算;建議有關(guān)部門、單位對其直接負責(zé)的主管人員和其他直接責(zé)任人員,給予行政處分或紀(jì)律處分；構(gòu)成犯罪的,移交司法機關(guān)追究刑事責(zé)任。

㈠拒絕、拖延審計機構(gòu)要求提供的與政府采購預(yù)算及其有關(guān)的財務(wù)情況和會計資料的；

㈡拒絕、阻礙審計機構(gòu)執(zhí)行政府采購審計的；

㈢編制虛假政府采購預(yù)算，騙取政府采購預(yù)算資金的；

㈣擅自變更政府采購預(yù)算，改變政府采購預(yù)算用款方向或性質(zhì)，造成政府采購預(yù)算資金損失浪費的；

㈤政府采購預(yù)算執(zhí)行中相互擠占、挪用、轉(zhuǎn)移、虛列支出的；

㈥造成政府采購的國有資產(chǎn)流失的。

第二十三條被審計單位（部門）有關(guān)責(zé)任人員干擾、阻撓、破壞政府采購審計,審計機構(gòu)應(yīng)當(dāng)向有關(guān)部門提出處理、處罰的建議。對審計人員進行打擊報復(fù)的有關(guān)責(zé)任人，由所在單位或者上級水行政主管部門追究責(zé)任。

第二十四條審計機構(gòu)和審計人員進行政府采購審計時，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行審計程序,做到客觀公正、廉潔奉公、保守秘密。對、、的,由所在單位或上級主管部門依照有關(guān)規(guī)定追究責(zé)任。構(gòu)成犯罪的,由司法機關(guān)依法追究刑事責(zé)任。

第九章附則

第二十五條水利部直屬預(yù)算單位可依據(jù)本辦法,結(jié)合本單位實際,制定實施細則。