導語：如何才能寫好一篇合同管理交流材料，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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（一）稅負較低，容易被忽視。眾所周知，印花稅雖然具有悠久的歷史，但它一直以來，始終作為一個低稅負稅種存在。這種較輕的稅負在考驗納稅人納稅意識的同時，極易被納稅人所忽視，建筑安裝承包合同印花稅亦不例外。目前在曹妃甸工業區施工的建筑隊伍，規模各異，形式多樣。除規模企業外，很多小建筑隊、個體戶對印花稅知識知之甚少。這些納稅人并不排斥繳納印花稅，通常是抱著“繳不繳都無所謂”的態度，地稅機關要求繳就繳，不要求也不再主動申報。同樣，作為地稅機關，在建筑業管理的過程中，主要精力肯定會放在流轉稅、所得稅上，忽視印花稅管理也不同程度地存在。

（二）納稅地點不甚明確。《中華人民共和國印花稅暫行條例》及《實施細則》于1988年出臺后，雖然又經過修訂，但通篇沒有關于印花稅納稅地點的條款。這種情況下，通常的理解就應當是納稅人機構所得地。而1989年當時的河北省稅務局以〔89〕冀稅二字第19號文件明確：“印花稅應稅行為發生時的地點即為納稅地點”。而印花稅的應稅行為是指《條例》所列舉憑證的書立和領受行為。由此可理解建筑安裝承包合同的應稅地點應為合同簽屬地。而從現實情況看，合同簽約地點可能在甲、乙雙方或第三方任何一處，以該行為發生地確定納稅地點顯然不準確。尤其對施工方來說，機構所在地和工程所在地雙方地稅機關似乎都有管轄權，但法律依據都不充分。作為一個稅種要素，這種規定很不嚴謹。

（三）分轉包合同印花稅容易流失。一般區縣建設中，受工程項目多少和工程規模大小影響，分轉包形式并不太多，而對于曹妃甸這種正處在全面建設的新工業區來說，沒有一個工程不涉及分、轉包及再下一層次的分、轉包。《實施細則》第三條第二款明確指出了建筑工程承包合同包括總包合同、分包合同和轉包合同。由于稅收宣傳和征收管理的不到位，總承包企業所持分、轉包合同，分包企業所持下一級的分、轉包合同，極易忽視完稅。

（四）完稅時間滯后。印花稅的納稅義務發生時間為應納稅憑證在書立和領受時。目前我市對建筑安裝施工企業建筑安裝承包合同印花稅管理上，自開票企業可能采取匯總繳納、“三自”繳納方式，而大多由地稅機關代開票企業會在代開建筑業專用發票時繳納印花稅，這樣由于企業內部合同（或工程）管理部門和會計部門的業務銜接或合同簽訂日期與撥付款日期檔期過長，都會造成印花稅完稅時間的滯后。

二、應采取的主要措施

(一）加大宣傳、輔導力度，提高納稅意識。規范應稅行為，提高納稅人依法納稅意識首當其沖。地稅部門有義務加強對印花稅這一小稅種的宣傳。一要提高納稅人繳納印花稅的意識。從建設單位至總包、分（轉）包及再下一層次的施工企業，都是印花稅的納稅人，都應按要求申報納稅。二要加大輔導力度。由于印花稅只是對條例明文規定的合同征收，因此，應該讓納稅人知道什么合同貼花，什么合同不需貼花；不同情況下采取匯總繳納、“三自”繳納和核定征收等三種不同的征繳方式。

(二）明確跨區域施工合同印花稅納稅地點。當前的經濟行為各式各樣，籠統地以“印花稅應稅行為發生時的地點即為納稅地點”確定應稅地點不再適應現實需要。尤其要對外來施工企業的建筑合同印花稅進行具體明確，可以按機構所在地繳納，也可以按施工地繳納，但前提是必須在合同簽訂時給予明確。防止納稅人對稅法認識的偏差，以免兩地地稅機關因稅收管轄權引起不必要的爭議。

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關鍵詞：合同管理 施工合同 管理要點

現代社會競爭十分激烈，施工企業要在競爭中獲勝、發展壯大就必須不斷挖掘自身管理方面的潛力，提高管理水平，而合同管理是其中最為重要的一方面。那么合同管理要做些什么？施工單位做好施工合同管理的意義？怎樣才能做好施工合同管理？

合同管理是指企業對以自身為當事人的合同依法進行訂立、履行、變更、解除、轉讓、終止以及審查、監督、控制等一系列行為的總稱，合同管理貫穿于建設工程全過程。

合同管理是項目管理的重要內容，也是項目管理中其他活動的基礎和前提，合同管理做得好可以為決策提供可靠依據、防范經營風險、提高企業利潤、增強企業競爭力、促進企業發展。

《合同法》將合同分為了15類，建筑工程合同是其中一類，施工合同是建設工程合同中的一種。施工合同的特點有：基本通過招投標確定中標單位、合同采用書面形式、國家對合同承包人有嚴格的資質管理規定、合同履行有較強的國家干預色彩、涉及金額大、合同履行期較長、管理復雜等。

一、施工單位做好合同管理主要應注意以下幾方面：

（一）提高思想認識、制定合同管理標準程序，加強合同管理人員的業務能力培訓

企業決策層應認識到合同管理的重要性，制定出合同管理的標準程序，使合同管理工作程序化、科學化、規范化。合同管理應明確管理機構及職責、合同訂立程序、制定承辦人制度、審查會簽制度、授權委托管理制度、審計監察制度、合同管理考核及責任追究制度等。定期針對合同管理人員開展管理交流與業務培訓活動。

（二）認真分析招標文件中的合同條款

現建設工程基本采用招標方式，招標文件中均附有合同條款，在招標階段應對合同條款詳細分析，如：如何計量、如何計價、價差如何調整、甲供材料范圍、進度拔款比例、付款形式等都是關注的重點，分析研究后制定相應的投標報價策略。

（三）組建精干談判隊伍，合同談判前統一意見

參與合同談判的人員應經驗豐富、思維敏捷、語言表達能力強、有主人翁責任感，談判隊伍中要有把握談判重點的領導，也要有關注細節的技術、經營方面的專業人員。合同談判前全面分析合同條款中不明確的內容，如：施工量與清單量有差異時價格如何調整；材料價差調整品種；材料價差風險范圍等往往在招標階段描述并不十分清楚，在談判前談判隊伍內部要先進行評估，提出哪些問題，如何提，談判要達到什目的，讓步的底線，都要事先做好準備，形成統一意見。談判前還應盡可能的多了解對方的情況，掌握主動權。談判過程中要有耐心，不急不燥，逐步試探對方底線。

（四）重視施工前合同交底，提高全員合同管理意識

工程開工建設前，應組織施工、技術、經營、物資、財務等方面管理人員參與合同交底，交底內容主要包括：施工范圍，發承包方的職責及技術方面要求，材料及設備合同雙方供貨范圍，質量、安全、進度、保修等方面要求，合同價款構成、費用結算、進度款支付條件等，樹立起“合同管理是每個人的責任，更是我的責任”的意識，促使企業員工工作重點圍繞合同約定開展。

（五）注重合同履行過程中承發包雙方地溝通，并形成書面記錄

合同履行過程中會遇到各種各樣的情況，有些會引起工期變化、有些會引起費用變化、還有的會引起工期及費用均發生變化。當事件發生后，施工單位要及時與發包方溝通，就造成的損失提出書面補償意向，也就是施工索賠。做好合同管理中索賠管理的作用，首先，可以為結算提供支撐資料；其次，可以保護企業利益，預防和減少損失；第三，可促進和提高承發包雙方基礎管理工作水平。

（六）重視收集整理合同履行期間的政策性文件，材料價格的變化資料

《建設工程工程量清單計價規范》（GB 50500-2013）計價風險中明確“3.2.2下列影響合同價款的因素出現，應由發包人承擔：一是國家法律、法規、規章和政策變化；二是省級或待業建設主管部門的人工費調整。3.2.3由于市場物價波動影響合同價款，應由發承包雙方合理分攤并在合同中約定。合同中沒有約定，發、承包雙方發生爭議時，按下列規定實施：一是材料、工程設備的漲幅超過招標時基準價格5%以上由發包人承擔。二是施工機械使用費漲幅超過招標時的基準價格10%以上由發包人承擔。”施工過程要注重對以上資料地查找、收集、整理工作，為結算順利進行提供強有力支撐。

（七）定期進行合同管理檢查

根據建設工程項目施工期可每月或每季度對合同履行情況進行檢查，主要包括：進度、質量、產值、索賠、合同變更情況等方面。

（八）進行合同管理總結

合同履行完畢做好合同管理總結，包括施工范圍、工程造價、人材機費用金額及占總造價的比例、索賠事項、索賠費用金額、未處理的問題及原因等，分析合同管理工作中的得、失，促進合同管理工作地持續提高，更好的為企業管理服務。

三、結束語

合同管理是施工單位經營管理中最重要的一環，注重從招標階段到合同履行完畢的全過程合同管理，從思想上重視，從技術上采取措施，強調合同履行中記錄的重要性，提高合同管理人員的素質，在合同管理中做好策劃、實施、檢查、改進工作，有利于防范經營風險，維護企業合法權益、提高企業利潤、促進企業發展。

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關鍵詞： 合同管理；規避風險；客戶信用度；客戶關系

前言

合同管理是企業法律顧問事務中的一項重要工作，它不再是簡單的要約、承諾、簽約等內容，而是一種全過程、全方位、科學的管理，有效的管理將對企業管理水平和經濟效益的提高產生巨大的推動力。

一、概念

（一）合同的定義

合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協議。

技術合同分為技術轉讓、技術許可、技術咨詢、技術服務。

（二）“四技”合同定義

技術合同是當事人就技術開發、轉讓/許可、咨詢或者服務訂立的確立相互之間權利和義務的合同。

技術轉讓合同：是當事人之間就專利權轉讓、專利申請權轉讓、專利實施許可、技術秘密轉讓所訂立的合同。這里的“技術轉讓”是指專利權、專利申請權、專有技術權、技術成果權、計算機軟件版權等的轉讓。

技術咨詢合同：是一方當事人（受托方）為另一方（委托方）就特定技術項目提供可行性論證、技術預測、專題技術調查、分析評價所訂立的合同。包括：可行性論證、項目建議書編制、技術或市場預測、專利或法律分析、專題技術分析、分析評估報告、規劃或戰略研究報告等。

技術服務合同：是一方當事人（受托方）以技術知識為另一方（委托方）解決特定技術問題所訂立的合同。技術服務內容包括：技術轉讓、許可后的技術服務和人員培訓，現場開工、指導，原料、產品或材料的測試、鑒定，產品設計，工藝編制，工程計算，人員培訓等。

技術開發合同：技術開發合同是指當事人之間就新技術、新產品、新工藝或者新材料及其系統的研究開發所訂立的合同。包括委托開發合同和合作開發合同。

技術合同的內容一般包括以下條款：

1）項目名稱；

2）標的的內容、范圍和要求；

3）履行的計劃、進度、期限、地點、地域和方式；

4）技術情報和資料的保密；

5）風險責任的承擔；

6）技術成果的歸屬和收益的分成辦法；

7）驗收標準和方法；

8）價款、報酬或者適用費及其支付方法；

9）違約金或者損失賠償的計算方法；

10）解決爭議的方法；

11）名詞和術語的解釋。

（三）買賣合同定義

買賣合同是出賣人轉移標的物的所有權于買受人，買受人支付價款的合同。我院涉及的買賣合同主要是催化劑產品及其原輔材料的買賣合同；其他類的買賣合同一般指科研裝備及其相關原輔材料的買賣合同。

買賣合同的內容一般包括以下條款：

1）合同雙方的法定名稱、地址、郵編、電話、法定代表人（負責人）姓名、職務、人姓名、職務、聯系方式等；

2）簽約的目的和依據；

3）標的，對標的的描述要明確、具體，反映其本質特征；

4）數量和質量，包括計量單位、質量標準和檢測方式等；

5）價款或酬金，包括支付方式和付款期限；

6）履行的地點、期限和方式；

7）爭議解決方式，盡量選擇對我方有利的司法管轄地和適用法律；

8）違約責任，對于違約責任的約定要合法、合理，具有可執行性；

9）變更或解除的條件；

10）根據法律或合同性質必須具備的條款或雙方當事人認為必須明確的條款；

11）正副本份數、存放地點；

12）生效的時間和條件；

13）簽約的地點、日期。

二、合同的管理過程

當即將簽訂重大合同的雙方達成簽訂意向后合同主辦部門應按如下方式進行：

（一）重大合同談判：重大合同訂立立項后，由合同主辦單位牽頭組織談判，成立由技術、經濟、財務、法律人員組成的合同談判小組，負責進行合同談判；

（二）合同文本起草：在合同談判的基礎上，協商確定使用的合同文本或共同起草，力爭由我方負責起草合同文本。

（三）合同的簽訂：對外簽訂合同，由法定代表人或授權人簽訂合同。

（四）合同履行：合同主辦單位、財務部門和法律事務部要緊密配合，認真做好合同履行與結算工作。

（五）合同的歸檔。簽訂的合同要進行歸檔，并且每份合同均應建立合同檔案，將合同文本及相關材料合并歸檔。首先要結合單位情況對合同進行分類。其次要對合同進行編號，實行一份合同一個編號的原則，不得重號或漏號。再次要做好合同臺賬登記，其主要內容包括：合同編號、合同名稱、標的名稱、合同類別、合同金額、履行期限、我方承辦單位、我方簽約代表、對方名稱、對方簽約代表、合同文本份數、招標議標及談判情況、合同審查情況、簽訂日期、簽訂地點、履行情況、備注等。最后是合同報表、記錄、領導批示等。

三、合同管理的作用

（一）嚴把合同文本可規避風險

合同文本盡量使用本單位法律部門示范文本，法律條款要由專職法律人員審查，以規避經營風險，避免經濟損失及法律糾紛。

（二）通過合同管理控制合同執行進度

合同的統一管理有助于對合同的進度進行宏觀控制。在合同管理員的臺賬上可以體現出合同的簽訂時間、有效期限及履行約定，管理員對以上內容的實施有一定的監督作用，到達一定時間可適當提醒合同執行者合同的進度，避免不能按期履行合同所引起的法律上的糾紛。

（三）合同的歸檔有利于今后的查詢及法律糾紛的解決

文字類原始檔案主要包括：1）合同文本及附件；2）補充協議、變更或解除合同協議；3）對方資信資料，對方簽約人法定代表人證明或授權委托書；4）意向書、備忘錄、談判及會談記錄；5）往來信函、電報、傳真、電子郵件（包括驗收確認書、質量異議書、催款通知書等）；6）現場簽證、送達回執或確認書。一旦產生法律糾紛，這些都可以作為法律依據，明確雙方當事人的責任，把我院的責任降到最低。在簽訂合同的過程中我們對于已經執行完畢的合同，登記之后可送至檔案室歸檔，便于今后的查詢，防止合同丟失。

（四）通過合同管理可確認客戶信用度

眾所周知，市場經濟是法制經濟、信用經濟。在我國，信用問題卻構成了當前經濟運行的瓶頸，而拖欠問題的背后反映的是信用危機。實際當中，要準確判斷客戶的信用程度是有相當難度的。通過對合同執行情況，合同款回收統計可以總結出我們的服務對象的信任程度。及時獲取客戶的資信信息、資信檔案，對信用情況也可以得到有效控制。我們可以根據客戶對合同條款的執行情況對他的信用度進行劃分。對于信用度好的客戶可以成為我們的經常往來客戶；對于信用度較低的客戶我們在今后的經營工作中就要加強風險意識，避免經濟損失。 ㈤根據統計結果制定下一年度的生產計劃年終做報表時要對一年的合同進行一些數據統計，如產品類的統計對我們的經營工作是非常有用的。經營部門可根據和客戶簽訂的買賣類合同，編制下一年度銷售計劃，生產單位按銷售計劃制定生產計劃和原材料采購計劃。

（五）有助于客戶關系的建立

建立良好的客戶關系是非常有必要的。適當地組織供需交流、研討，拉近與客戶的關系。對于核心客戶，可以建立一個自動生成活動系統，每隔一段時間發出企業的新技術，并且可以適當的附上近期推廣成功的大項目。還有一部分客戶是第一次合作的，我們可稱之為一般客戶。對于這部分客戶，我們就要把客戶關系做的更密切一些，達到成為核心客戶的目的。對于這部分客戶我們要更注重服務，使他們更加信任我們的技術及產品。

核心客戶：是指那些采購量大，對企業業務具有策略性影響的客戶，而這些客戶往往又是其所處行業中的典范。這類客戶在服務和技術方面有相當高的要求，并且相對預算比較寬裕。我們應該對這類客戶建立詳細的客戶網絡，掌握其技術需求，我部門和技術發展部、信息中心等了解其情況的單位及個人應提供信息，補充、豐富網絡資源。

一般客戶：合作較少，建議由我部門牽頭、組織，加大交流、溝通的力度，積極走訪、力推我院技術。通過細致的工作、周到的服務使其成為我們的核心客戶。另外，也可通過我們的核心客戶作為媒介，在這些客戶向我們的關系客戶咨詢時，及時將其推介至我院。

完整的客戶信息可以幫助我們更好地開展業務，建設完整客戶信息的基礎是建立相關的業務規范，在業務過程中不

斷收集、整理和完善客戶信息。

4、結論和建議

（一）加強合同管理的風險意識

對于技術類合同，必須加強保密及風險意識。技術方面不光要保護技術不被泄漏，還要注意我們在開發技術時不要侵犯了他人的知識產權，以致引起不必要的法律糾紛。企業合同管理必須加強風險意識，加強合同管理，要建章立制，建立合同管理機構和合同管理制度。要把好合同簽訂關，簽訂合同時，嚴格審查對方當事人的資信情況。合同管理部門應及時了解和掌握合同履行的情況，提高防騙反詐能力。

（二）識別客戶信用度

專業資信調查技術；

信用分析技術。

（三）合同管理應做好以下幾項工作

1、建立健全規章制度。要使合同管理規范化、科學化、法律化，首先要從完善制度入手，制定切實可行的合同管理制度，使管理工作有章可循。[HJ2.35mm]

2、加強合同管理人員的培訓教育。合同管理人員的業務素質高低，直接影響著合同管理的質量。

3、重大合同審查管理。

4、履行監督和結算管理。簽約的目的主要是保障合同的及時有效履行，防止違約行為的發生。

5、違約糾紛的及時處理。一旦發生違約情形，法律顧問要區別情況，及時采用協商、仲裁或訴訟等方式，積極維護企業的合法權益，減少企業的經濟損失。

綜上所述，合同管理在經營工作中是非常重要的，我們應該加以重視，并且不斷規范它、完善它。

參考文獻：

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關鍵詞： 勞務分包 合同管理監管 效益

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

引言：

隨著國家城鎮化建設步伐的加快，新一輪的工程投資熱潮給施工企業帶來了歷史性的發展機遇。施工企業在生產規模日漸擴大、建設領域不斷拓寬的同時必定要大量的吸納和利用社會勞動力資源，更多的具體施工任務要尋找勞務分包企業來完成。合同作為雙方權利與義務的協議、是約束雙方的行為的準則。如何有針對性地加強勞務合同管理，過程中對勞務分包隊伍的履約實施有效的監管將決定著施工企業能否在日漸激烈的建筑市場中站穩腳跟，能否長期良性循環的關鍵。然而，由于當前的勞務分包尚未形成規范化運作、勞務隊伍的能力千差萬別，項目的合同管理如履薄冰。此外施工企業缺乏合同管理人才，合同管理工作薄弱，合同管理意識不強,致使合同履行過程中的糾紛和違約不斷，由此造成的民工討薪事件還常有發生。這些不僅給企業帶來一定的經濟損失，對企業社會信譽更是造成極壞的影響。為此本文通過實踐總結，客觀地分析了勞務合同管理中存在的現象和深層次問題，并提出解決的思路和對策，探索行之有效合同管理方法和制度，力求使合同管理標準化、制度化和規范化，從而為企業的創造更多的經濟與社會效益。

1、目前施工企業勞務合同管理存在的主要問題

1.1 合同管理意識淡薄

勞務合同管理是保證企業與勞務雙方全面地、有秩序地完成合同規定的責任和義務,行使合法權利的一系列的管理活動。然而，目前很多施工企業對合同管理的重要性認識不夠，沒有建立完善的工程合同管理體系，企業對合同風險缺乏防范意識。企業在簽訂合同時只對“價”做具體要求，對合同相對方缺乏資質審查或審查不嚴，而只管施工，不及時簽訂合同的案例比比皆是，往往是企業在發現分包勞務履約能力達不到要求進行撤換時出現拍腦袋現象，造成不必要的勞務經濟糾紛。此外，企業合同管理人員素質不高、責任心丟失、能力有限。由于沒有接受過專業培訓，無法對合同涉及的各項問題作出正確判斷，無法對合同進行有效的管理。簽訂合同時未對工作內容、質量要求、施工及驗收標準等內容進行明確，合同文字不嚴謹， 往往讓對方鉆空子，使企業蒙受損失。

1.2 內外信息交流不暢

施工企業推行項目經理責任制，勞務隊伍的選用、合同單價的洽談也都基本采用項目詢價、公司審定的方式進行。然而，勞務隊伍能力的千差萬別、市場價格的瞬息萬變使得項目經理部在進行合同招議標時有高風險和高難度。交流不暢通，合同價格、勞務履約信息未共享，往往是造成一個裝備、資金不全且素質不高的勞務隊伍能順利參與企業多個工程的施工的根本原因。其次，項目內部合同管理與相關的管理相互脫節，部門各自為政、項目部對分包勞務得不到一個全面系統的評價，無法給項目決策層提供有效的決策依據，從而影響項目管理工作的正常開展。

1.3 監管不嚴留下隱患

合同監督管理是一個系統管理過程，它貫穿于合同訂立、履行直至終止全過程。一個環節出現紕漏就可能給日后的合同糾紛留下隱患。施工企業合同管理中普遍存在著過程監管不嚴，無預警機制的現象。如南寧市某施工企業與一勞務分包隊伍簽訂5萬元分包合同，而最終結算金額為266萬元。其合同在履行不久便已超出合同額、過程沒有及時分析原因，未建立有效的預警機制，隱患日益增大，發現時卻難以補救。項目實施過程中監管不嚴、以包代管，因質量缺陷返工造成大量的人工、材料浪費現象嚴重。不必要工作的增加，往往給項目的成本管理帶來了不可估量的損失。

1.4 合同交底流于形式

合同交底是規范項目部全體管理人員工作的需要，只有充分理解合同才能正確履行義務、維護自身的合法權益。企業一般比較重視合同簽訂，但在合同簽訂后對合同的分析和交底往往不夠重視，合同的簽訂與合同的執行脫節。現場管理人員只知自己的工作職責，對合同具體內容卻知之甚少，也就無法發現合同中隱藏著的各類風險。由于不清楚合同雙方的權利與義務，對工程質量、進度、現場文明施工及材料的浪費現象上就沒有依據去管理。沒有交底，內部成員也由于權利義務的界限不清引起內部職責爭議的發生，降低合同管理效益。

1.5 結算管理漏洞百出

勞務結算是履行合同義務、責任的具體體現，直接關系著項目的經濟效益能否實現。施工企業勞務結算普遍存在著依據不充分，簽字不完整，勞務合同覆蓋面與實際施工需要不符的現象。此外合同中的價格條款中沒有單價分析表，當施工工藝發生變化時，結算沒有計算規則，現場管理人員沒有經過審批隨意與勞務方協商定價，往往造成最終結算價遠遠高于市場價。施工企業推行的“計劃用工、日清月結”制度并沒有得到有效的執行，項目當前的盈虧情況不能得到真實反映，找不準原因，項目成本管理容易陷入混亂。而后期補充的結算資料勞務與項目在量上會有偏差，爭議、糾紛增加，甚至引發，給施工企業帶來極壞的負面影響。

2有效提高施工企業勞務合同管理的對策分析

2.1 完善合同管理體系、強化合同意識。

完善企業合同管理體系不僅是施工企業應對復雜的工程管理的需要，更是企業自身長遠發展的需要。完善合同管理具體方法一是要完善合同范本。必須細致周密的訂立嚴謹的合同條款，合同的內容和權責應該明確。二要建立一個全員管理合同的機構。勞務合同具有它自身的特殊性和復雜性，需要多個部門的相互配合，生產、物資、合約、勞務任何一個環節出現紕漏，都會給項目造成不必要的損失。實行全員管理可以對勞務合同中產生的一系列問題施行統一管理，在反饋合同管理中的問題等方面發揮了積極作用，有利于提高合同管理的規范性。三要結合企業自身發展狀況充分利用現有資源，并建立相應的監督和控制機制，保證合同管理制度的有效貫徹。由于合同條款繁多、條款之間聯系復雜，語言難以理解，因此施工企業還應提高合同管理人員的綜合素質。組織這些人員進行相關的培訓和繼續教育，全面提升企業合同管理人員的思想水平和專業素質。

2.2 嚴格實行勞務招議標、合同風險最低化

嚴格執行勞務隊伍招議標制度和工作流程。企業進行勞務分包前，先對勞務調查研究、看有無管理、質量、安全等問題，項目過程評價是否合格。制定勞務分包管理和履約保證金制度，最終達到預審條件的隊伍才能進入招議標程序進入項目施工。

及時掌握勞務行情，實現勞務信息共享。通過公司內部的信息平臺各項目間的勞務合同價格及過程考核信息、給項目勞務選用提供依據，以降低勞務分包成本。同時企業應適時在優勢項目培育自有施工隊伍，避免受制于人而束手無策，從而提升企業核心競爭力。

篇5

一、細致工作，切實履行崗位職責

制定生產任務，明確工期要求。依據設計圖紙、制造合同文件、設備工程總進度計劃以及有關定額和指標進行水泥礦山設備制造總進度計劃的編制。進度計劃任務書內明確各項工作的進度計劃，保證在合同規定的工期內，按照合同規定的技術標準完成提升機、索道內產品及工礦配件的制造。今年，我公司總共完成各類產品xx件，認真履約，產品質量符合設計標準要求，實現收益xx萬元。

加強部門交流，促進協作溝通。我積極參加銷售部門的月、季、年度銷售例會和市場分析會，同時也邀請銷售部門的相關人員定期參加合同部門的工作會議，使銷售部門與合同部門在工作上相互滲透，促進銷售部門和合同部門之間的通訊交流變得開放而坦率，增強雙方對彼此的信任。

確保采購物料及時到位。按票采購人員根據經批準的《采購合同審批表》，先核對采購內容，根據采購物資的緩急程度，參考市場行情及過去采購記錄，確定供應商并進行詢價，并提品報價單。同時對于廠商提供的材料進行深入分析，根據經批準的采購方式向廠商議價，就有關物資的質量、付款方式等內容達成一致后與廠家簽訂采購合同。并在發貨的過程中積極聯系物流公司，保證物資及時到位。今年，總計采購物資設備xx萬元，無延期，保證生產正常運行。

二、存在不足，找準今后努力方向

回顧一年來的學習工作，雖然取得了一定的成績，但與上級的要求、工作的需要相比，還有一定的差距：一是2016年合同管理時效指標不理想，在管控上未做到精細管理;二是領導能力仍需加強。雖然我基本完成了合同管理人員的職責，但是在領導能力方面仍欠火候，需要繼續努力。尤其在工作重點把握及團隊建設方面仍有很大的提高空間;三是科學管理尚需完善。目前，我只是作到了一名基本合格的管理者，距離科學化管理目標仍存在許多需完善的地方，合同管理工作沒有創新，活動沒有亮點。合同部部長是一個綜合職位，其工作不僅僅是墨守成規、按部就班，更需要管理的創新及溝通的暢通，這些方面我仍需不斷努力。

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關鍵詞:總包商;施工;分包;合同管理

在我國,建筑工程項目工程在總包商承接后,會分別與水電安裝、消房安裝公司、土建施工建設企業等,進行合同簽訂,然后,再實施具體的施工安排;但是,從總體上我國的房地產市場發展迅猛,涉及到全國各地的大中小城市,甚至農村的房屋建設也涉及其中,出現了大大小小的“分包商”,事實上,由于在工程建設過程中“農民工”是勞動主力,因而,造成了具體施工中的眾多問題,專業性相對較差,還有其它如施工單位資質問題等。

一、施工分包合同管理的特點

首先,從總承包合同與分包合同之間的關系可以看出,總包商、分包商間訂立的合同,不但屬于單獨的經濟合同,同時這個合同也有重合同性質;要求合同中的權利義務契約,與總包合同中的基本原則基本保持一致,包括義務一致,因為總包商—業主之間的關系,要求總包商履行職責、確保義務的實現;當事人的區別,要注分包合同有自己的特點與改變,并不總是對總包合同的某種“戲仿”或“抄錄”。其次,在分包合同管理中,業主—分包商之間無合同關系;但業主—總包商之間的關系,要求自身對分包合同管理有批準權;第三,監理—總包商之間是建立監理與被監理關系,對分包商的各種工作無義務承擔協調管理任務,但要求對施工資質、材料、工藝、質量、進度等等,進行具體的監督管理。

二、施工分包合同管理分析

1、合同簽訂

首先,分包商需了解所要承擔的義務,并進行報價;總包商提供合同條件、圖紙、技術交底、總承包合同副本等;對于總包商的報價單始終是保密文件,不得公示,通常分包商需根據市場價格、自身技術水準等,進行報價,然后總包商進行商榷;總包商應該承擔監督、管理、協調,并進行管理費用的收取、質保金等;其次,需要以總承包商的利益為基礎,確保違約后的賠償問題得到明確,合理劃分雙方義務與責任;管理程序應該有明確的約定規范,雙方共同遵行。

2、監督、協調管理

首先,總包商需要對合同、施工期進行計算,然后分包工程開工令;若遇到多個獨立分包商同時施工,造成互相影響時,則需通過監理批準,進行開工令的;其次,在批準分包商施工計劃方面,分包商在開工前,需對施工方案、進度計劃、保障措施等進行文件提交,獲準后方可執行;其中,總包商可對這些文件內容進行專業審核,并進行協調管理;第三,質量監督方面,包括施工工藝、質量檢驗、修復督促等;注意分包商并不對總包商進行單位辦理移交手續;第四,在支付管理方面,分包商按照進度做出支付報表,由總包商審核后,然后提交監理批準,若總包商拖延支付,則需計算所需的利息,并做出合理解釋;對于支付報表的審查、特殊情況下的扣發、緩發,不承擔逾期付款責任。

3、變更管理

當建設監理分包工程變更指令時,總包商需以書面形式,及時通知分包商;或者,根據項目工程的調整進行自主變更指令;在變更商議中,分包商需參與工程計量、估價,并對補償、延期等問題進行討論,若不是分包商的責任,需給予補償、順延;若有趕工期的情況,則需支付相應費用。

4、索賠管理

在合同履行時,總包合同受到質疑、分包商合法權益受到損害,可提出索賠要求,并保持事件記錄,通常情況下,在時間,索賠通知、報告時間,均小于總包商向監理提交時間;比如,在業主承擔責任的索賠事件中,分包商(提出索賠要求)—總包商(分析事件)—判明責任(依合同);以總包商名義遞交索賠報告,并對事情進展進行跟進,此類事情包括,施工遇外界阻礙、圖紙錯誤、業主違約、拖延支付、監理失職、補償問題等;再如,對于總包商承擔責任的事件方面,監理不參與,經總包商—分包商,協商解決,原因集中于總包商的違約行為,或者分包商執行了錯誤指令等。

三、合同管理中需注重風險防范

在經濟方面,對資金供應、市場價格波動、工程量清單失誤等加以觀察、跟進;在工程方面,加強技術管理,在材料購進、使用,設備維護、工程返工等,各方面,都需要做好成本控制;對施工單位的資質、分包單位的轉包、是否持證上崗、安全質量管理工作等,進行細致考核;在管理方面,需要做到全面管理,包括財務、施工、質量、技術、合同各方面的管理;構建起一個合理的施工分包合同管理體系,并健全機制,使其制度化。

四、結束語

總而言之,需要分清總包商與分包商的關系,認識到總包商在總承包、分包合同中的地位,在具體的合同管理之中,雙方都應該以事實為基礎;總包商要進行區分式管理,還需要對二者間的管理關系、內容等進行明確化;另一方面,在簽署的合同中,需要對經濟、工程、管理方面的風險加以評估,給出具體的解決意見、明確責任,做好財務、施工管理控制工作;另外,最好是引人現代化的“統計管理”辦法,利用與合同管理、施工管理、技術管理等相關的細致表格,改善考核評估制度,將二者統一起來,做好整體上的監督與防范。

參考文獻:

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[3]湛柳.如何加強施工勞務分包合同管理[J].建材與裝飾,2014(6).

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關鍵詞：城市軌道交通，全過程，合同管理

中圖分類號： U45 文獻標識碼： A 文章編號：

在我國來看，許多大型的軌道交通建設項目正在積極建設，并呈現出蓬勃發展的趨勢，在這些工程中，政府是最大的買單者或者說是投資方，在管理上對項目的管理更為全面。對于項目建設管理，目前推行“四項制度”，即：項目法人責任制度，招標投標制度，工程監理制度和合同管理制度。合同管理制在四項制度作為工程建設管理的重要分支，與工程建設、項目管理等交織在一起，在建設管理機構中所占的權重越來越大。為此，各地均成立了專門的合同管理部門，合同管理制度化、科學化、專業化已被大家所共識。

一、合同全過程管理各個比重

在項目建設中，合同管理要貫穿建設全過程。合同管理的六大方面即六個階段，這六個階段相輔相成，互為銜接與補充，其重要性不相上下。各階段在合同全過程管理中所占的大致比重如圖1所示。

圖1 合同全過程管理中各階段所占比重

二、 全過程管理中的各階段分析

2．1 招標策劃

該階段可以說是首要階段，也是整個軌道交通建設工程合同管理中的關鍵環節。招標策劃指整個軌道交通建設項目投資總額內所有專業的招標實施計劃，它主要分為總策劃和詳細策劃。總策劃是統籌整個招標策劃過程，包括標段劃分、標的金額、具體招標范圍、招標方式等總體情況。詳細策劃包括各專業標段劃分及依據、專業內各標段的接口與關系、招標組織形式、招標方式、業主管理模式、專業內各標段的招標時序與項目執行計劃書、招標與項目執行人員分工等細節性內容。這個階段的合同管理，需把握以下幾個關鍵點：

1)總策劃。在總策劃中要仔細分析各個界面和工程量的階段劃分，做到科學合理。舉例來說：在設備系統中一些比如電纜、蓄電池之類的材料，是十幾個設備專業都需要使用的，各專業的工程實際發生量與招標工程量可能有一定的差別。是將這些材料統一采購，日后統一管理，還是將這些材料維持在各設備專業中，這個選擇將給造價、項目管理、小額采購等問題帶來影響。

2)詳細策劃。在策劃環節中，需要注意三個方面的問題:第一，在對專業的招標市場的成熟度、機構等進行標段劃分時要全面考慮，做到科學劃分。對于招標市場相對成熟、通用性較強的產品，可劃為一類，統一招標評標原則；對于招標市場響應度差、價格參差不齊的招標可單獨劃分標段。第二，根據投標人的情況，以工作量、地域跨度及合同標的等因素來適當劃分標段，既要避免標段過大造成中標人無力全面實施合同，也要避免標段過小對市場的吸引力不夠。第三,一定要統籌考慮管理的各個方面，包括專業水平、深度、跨度等等一些方面，再進一步確定各專業內的標段劃分，這主要還是要統籌大型的設備系統專業等等。

3)招標計劃安排。在安排招標計劃時，要充分考慮到工期、人力、物力的影響，這樣才能合理規劃安排。根據工期進度來安排招標計劃，一直延伸到每個標段的合同執行階段，標出與其他關聯標段的邏輯關系和關鍵路徑，調整至全部標段滿足總體計劃為止；同時需落實合同管理、造價、工程等專業的人員，確保人力相對均衡使用。

2．2 資格預審

該項工作主要是在招標前對一些不適合承擔該項合同的投標人或者是資格條件不夠的進行清除，這項工作在項目合同管理中是不可免除的，它不僅可保證潛在投標人的質量，還可縮減招標人評審和比較投標文件的數量。這一階段的合同管理需把握如下關鍵點：

(1)在進行資格預審時，出具的相關文件需要進行核驗，主要查驗的內容包括相關工程業績、財務狀況、證書執照是否齊全等等，還包括要求潛在投標人對最新的技術方案和市場報價進行描述，可以新增“建議與優化”的章節，為下一步優化用戶需求打下堅實的基礎。(2)根據市場成熟度來確定資格預審的評審方式與深度，對于通用性的技術含量不高的項目，用排斥的方式來進行選優；對于特殊性的市場成熟性不高的項目，資格預審可以理解為市場邀請工作，只要是符合原則條件的既可通過。(3)認真審閱資格預審文件，每份文件均包含相對完整的市場信息，可為招標所用。

2．3 招標與定標

招標與定標是項目合同管理全過程中最重要的階段，該階段主要的工作步驟分為：文件匯編、向投標人發出招標文件、答疑招標文件、投標文件送達、評標、確定中標人、合同簽訂等。這一階段合同管理工作的控制重點為：

1)招標文件。在發出投標文件之前，在擬定文件時要做到細致、描述清楚。文件主要是寫明招標法的相關規定以及確定中標人的辦法等等相關內容，招標文件主要包括投標邀請函、投標人須知、合同條款、銀行保函格式等章節。招標文件是招標人意識的充分體現，是評標工作的指導，是簽訂正式合同的基礎，是合同執行階段各項管理工作的規范性文件。

2)評標工作。評標的關鍵點除了評出中標候選人之外，還要能深刻挖掘評標專家的意見和建議，融入到授標前談判中及合同執行過程中去。

3)合同簽訂。特別要提出，對于復雜的設備系統，招標要求十分繁多，中標候選人難免對一些要求有一些疏漏。此時可以借用授標前澄清的方式，與其進行交流，對一些非原則性疏漏進行彌補，以完善合同條件。

2．4 合同執行

在競標成功之后就是執行合同的階段了，合同的執行日期就是該合同生效的時間，并截止到合同終止的那天。在這段時間所發生的與合同有關的所有事情都需要中標單位保證，包括施工準備工作、大型機械設備進退場、施工、計量、設計聯絡、設備到貨、工地例會、安裝調試、開通、質保期等。此階段合同管理的重點是合同變更、支付與結算。

1)變更。在合同生效之后很可能會發生變更，這是管理人員參加設計聯絡會議或是工地例會時所產生的。一般設計變更主要出現在設計聯絡會議中，現場變更主要出現在工地例會。2)支付。臺帳是支付管理的關鍵，合同是管理依據。要對照合同付款原則建立臺帳，實時根據支付發生情況更新臺帳，不要超付。3)結算。要注意變更工程量與竣工圖、工程量清單的對應關系，還需注意與財務結算中的固定資產歸類、登記與移交的關系。

2.5 合同總結與后評估

合同總結一般由合同的執行部門和管理部門在合同預驗收完成后及時編寫完畢,包括對合同簽訂方在合同執行全過程中的分項及總體評價,對合同原定工期、進度、質量、造價與實際情況的對比,對合同條款適用性的總結等。

合同的后評估可放在合同預驗收完成后半年或一年,內容可包括具體的經驗、教訓及改進建議等。通過上述兩項工作的意見反饋,可使合同管理工作形成良性循環,不斷改進、提升合同管理水平。

2．6 合同管理培訓

在合同管理培訓階段也是向管理人員傳授經驗和教訓的時間，在此過程中主要培訓對象為建設機構的相關管理人員，這樣做既有利于提高合同管理人員的業務水平，也有利于普及建設專業人員的合同管理知識，有助于下一輪經濟與技術的配合，更有助于建設機構內的資源共享。

三、結語

合同管理的各個階段是相輔相成不可分割的整體，每一個階段的順利實施都是為下一個階段做好保證，使過程順利地進行下去。若招標策劃不滲透合同管理的概念，就會在單個招標時掌握不好評標辦法、合同標的、接口界面等，而總結、后評估工作如果不認真總結致用，新一輪的合同管理工作就難以提升。所以在合同的全過程管理中，上述六個方面，環環相扣，缺一不可。

參考文獻

[1] 中華人民共和國招標投標法[S]．1999．

篇8

在合同簽訂評審時，應根據專家預見到的可能發生的變更范圍，提出有針對性的附加條款，如對新規范頒布或者增加深度等情況的處理方法。在合同簽訂過程中，勘測設計合同內容及交付的成果應該寫清，絕對不能在其中寫上“本勘測設計合同內容及交付的成果包括但不限于以下內容”，因為國家政策總是不斷調整和完善的，所以對工程立項審批的要求也是經常變化的。如某工程勘測設計合同內容規定“進行初步設計階段的勘測設計工作，提交初步設計報告及附件”，勘測設計單位按照規范完成了該工程的初步設計工作，提交初步設計報告時業主卻說根據主管部門審批要求，報告主要章節需要提交專題設計報告及所有成果的計算書，而所有的專題設計報告及計算書即是初步設計報告的附件，因此，勘測設計單位就需要花更多的成本去完成初步設計報告的附件。對實行項目經理負責制的設計單位，因為項目經理具備豐富的設計經驗，對項目可能發生的變更情況也最為了解，因此項目經理在合同簽訂時，應和業主協商好設計變更所產生的設計工作量增加費用的計算方法，并簽訂書面的協議。這樣，設計單位在追加反復設計變更所增加的費用時便有據可依。如上文提及的某大型水利工程，所增加的水庫移民專題設計，就是由于國家對建筑工程的設計深度提出更高要求所需增加的設計工作量，原合同中并未對這樣的情況進行約定，使合同的履行變得特別困難，明明是有相當利潤的合同最后卻不得不賠本完成。此時，應該在原合同中附加一條關于合同履行期間國家規范調整后設計范圍的確認標準及交付條款，明確業主必須支付由此產生的設計方重復工作所產生的費用，以及設計變更的確認標準及費用的計算方法、取費標準。總之，勘測設計合同的簽訂是勘測設計單位極其重要的生產經營工作，合同簽訂是合同成立、履行的第一階段，是確保勘測設計合同能夠順利履行和法律風險能夠有效控制的前提條件。

2合同履行中的合同變更管理優化設計

2.1完善合同履行過程中設計變更書面確認在水利工程合同實際履行過程中，存在大量的設計工作增加和變更，如在二級電站的擴機設計，工程從可研、初設階段的一級電站到招標階段臨時增加為二級電站，其中保存的大量的會議紀要和最終出的二級電站招標文件，為設計單位提出追加合同經費提供了強有力的證據。設計單位必須做好項目變更書面材料的收集，隨時掌握合同變更的情況，做好書面備案及協議補充工作。

2.2合同變更管理組織結構設置為了提高勘測設計單位合同管理水平，保證合同管理制度順利地實施，建議設立專門的合同管理機構，從組織結構上保證對合同實施有效的管理，同時真正將合同變更管理納入到設計單位日常經營管理工作中。通過設立專門的合同管理部，將設計單位合同變更管理工作交給專業人員處理，有利于提高合同變更管理水平。

2.3矩陣型合同管理的組織結構形式公司的組織形式是指為公司經營活動提供計劃、執行、控制和監督職能的整體框架。不同類型的項目組織結構形式適合不同類型的項目，一般小型、時間短、專業面窄的項目適宜采用職能式組織形式；工作周期長，專業復雜或比較特殊的項目，投資或工程量較大的項目適宜采用強矩陣式或項目式的組織形式。因此在項目的組織設計中要根據項目的具體情況來決定項目的組織形式。目前，我國水利水電工程勘察設計單位所承接的項目基本上具有一些共性，如：工作周期長，短則二三年，多則七八年、十幾年；參與人員多，少則幾十人，多則上百、上千人；涉及專業多，大小項目均需多專業合作完成；項目規模比較大，涉及的自然環境和社會關系均比較復雜，管理要求高，屬于現代化大生產。采用強矩陣式或項目式的組織形式更適宜于此類設計單位的項目管理。當業務繁忙時有可能幾個項目需要同時共享部分技術人員，矩陣式組織結構比項目式組織結構更容易抽調技術專家，但必須在項目組成員內建立良好的人際關系并定期進行有效交流，以解決好雙重領導可能帶來的“雙頭領導”問題，從而更好地開展項目。在設計單位實施矩陣式合同管理時，考慮將合同管理部與其他職能部門放在平等的層次，以確立合同管理部在組織結構中的重要地位。合同部的工作由經營副總經理直接分管，使合同管理可以直接進入決策層。矩陣式合同管理組織結構詳見圖1。

考慮到目前一些設計單位在設計變更合同管理過程中，由于公司傳統的人事制度和組織機構形式還未打破，項目經理并未能從項目設計的工作管理中抽離，項目經理參與合同管理的工作很難開展，很容易陷入部門沖突的矛盾中無法解脫，使項目管理名存實亡。針對這種情況，建議每個項目部成立一個專門的項目管理辦公室，負責為公司開發和維護項目管理標準、方法和程序，為項目經理提供各種支持，協助并配合合同管理部進行設計變更的合淺談水利規劃勘測設計單位合同變更管理優化設計同管理工作。合同變更時項目經理與合同部職責分工如下：項目經理負責提出合同變更需求，收集相關書面資料，與業主溝通協商，執行變更合同（項目管理辦公室協助）；合同部負責擬定變更合同，組織變更合同擬稿的評審工作，報相關主管審批，以及項目結束后的合同結算。

2.4合同變更管理流程設計

2.4.1合同變更的工作流程上文從組織形式上創新的提出了設立項目管理辦公室，以配合合同管理部進行合同變更。為保證項目設計變更合同管理的執行效率，使項目經理與合同管理部進行良好的溝通配合，積極高效地參與到合同管理工作中，現設計了合同變更的合同管理工作流程，見圖2。當設計合同范圍發生變更時，各部門人員根據此流程執行，具體職責如下：a）項目經理提出合同變更需求，項目管理辦公室負責與合同部進行溝通并提供相關書面材料，協助合同部進行合同變更起草工作。b）合同部組織對合同變更擬稿進行評審，項目經理及項目管理辦公室配合合同部完成評審工作。c）評審通過后，由項目經理負責與業主進行溝通，協商一致后報主管經營副總簽訂變更合同。d）合同簽訂后，由項目經理全面負責變更合同的執行。e）合同履行完成后，由合同部負責與業主進行合同結算工作。

2.4.2合同變更的確認與評審階段

2.4.2.1與產品有關要求的確認合同管理組（二級經營項目由相關部門）通過與業主的溝通，明確業主對項目的要求，對業主未明示的需求進行判別，記錄項目洽談的主要內容并形成書面文件，在合同評審前提請業主確認。與項目有關的要求可以體現在下列文件中：合同、任務書、委托書、洽談記錄、會議記錄等，內容包括：a）業主明確提出的要求，包括項目交付及交付后的要求；b）業主雖然沒有明確提出，但為防止項目可能出現缺陷所必需的要求；c）項目適用的法律法規的要求；d）設計單位為增強業主滿意度所確定的其它附加要求。若業主的要求沒有形成文件，應在進行合同評審前，對業主的要求進行確認。

2.4.2.2與產品有關要求的評審a）評審的主要內容：①業主的要求是否明確；②是否有滿足合同要求（如質量、工期、安全風險等）的能力；③與業主間的任何不一致或業主要求的變更是否都已解決。b）評審時機：每個工程項目在合同簽訂或合同變更前，應對招標文件、合同草案、委托書、任務書、業主變更要求等進行評審。對于先委托后簽合同的情況，合同評審分2個階段：第一階段是對委托書的評審；第二階段是接受合同前對合同草案進行評審。對于提前做勘測設計準備工作的工程項目，應在下達任務前進行評審；評審內容除上文所列的內容外，尚應對項目所承擔的經濟風險進行評審。

2.4.2.3評審流程所有項目合同的承接應經過以下程序的合同評審和談判，一般流程為：a）一級經營項目（一級、二級項目）、重要的（關系重大的）項目，合同評審由分管經營副總經理主持，日常合同管理組組織有關人員進行合同評審，共同決策，避免合同風險；b）一般合同評審，由分管經營副總經理或法定代表的授權人在授權范圍內代表公司主持設計方的合同評審活動；重大項目或法律關系復雜項目，由總經理組織經營、項目、財務、法律顧問等人員組成談判小組實施評審活動；c）對于三級項目，日常合同管理組負責聯絡和組織合同評審；d）日常合同管理組根據項目中標情況，以及合同評審和談判結果，起草合同文件，并將起草的合同文件（含廉政合同）和有關資料（如依據的計劃、批文、市場調查及有關合同談判紀要等），以及合同文件審批表按權限規定送日常合同管理組負責人審查，咨詢公司法律顧問（一級項目、重要項目、關系復雜的項目）意見后，報分管經營副總經理、總經理逐級進行審查批準。

3合同管理

篇9

隨著社會經濟的不斷發展，大量的公路基礎設施工程正在修建。目前，許多地方政府為了有效減輕財政和建設資金壓力，擴寬項目建設資金的籌集來源，采用了BT模式進行項目的建設，BT模式逐漸成為基礎設施建設項目的主要融資模式。在BT項目的實施過程中，由于法律制度、市場、參與主體等不同因素的影響，合同風險管理具有一定的難度，容易產生諸多的問題。本文就BT模式的概念、合同風險管理的特點、風險因素及其識別、合同風險管理的措施等問題進行討論，以提升交通公路工程BT項目的建設質量和經濟效益。

關鍵詞:

BT模式;交通公路工程;合同風險管理;措施

公路工程是基礎設施建設的重要組成部分，隨著國民經濟的快速發展，大規模的公路建設項目一方面滿足經濟發展需求的同時，另一方面也帶來了項目資金需求大和建設管理難度高的問題。隨著BT融資模式的出現以及興起，在有效提升交通公路工程的建設質量、增加管理效益、抑制各方面風險因素以及減輕政府的財政資金壓力等方面起到了重要的作用。合同風險管理是BT項目實施過程中的重要一環，有利于協調各個參與主體的權責關系、減少項目建設過程的風險因素、維護投資單位和建設單位的合法權益。在市場風險因素增加以及合同內容不斷復雜的情況下，有必要對合同風險管理中的不確定因素進行分析和研究，以便為BT項目的實施提供堅實的保證。

1.BT模式概述

1.1BT模式概念

BT模式是在傳統的BOT融資模式基礎上變革發展起來的，政府為了完成項目的建設，可以通過項目發起、招標競標等不同的形式來確定項目建設的投資方，并簽訂有關項目建設的合同和特許協議，項目投資方可以對項目的實施過程進行管理、監督以及開展投融資活動，并承擔BT項目實施中的各項風險，同時必須在協議規定的時間內完成所有子項目的建設，并交由政府部門或者其他授權單位進行質量驗收，驗收合格后，政府或者項目發起方就會通過不同的支付方式對建設項目進行回購，從而完成基礎設施的建設任務。所以BT項目本身是一種服務于項目建設的融資模式，隨著國家經濟的不斷發展，在基礎設施建設、公益性建設項目等領域逐漸發展、推廣開來，尤其是在交通公路等投資大、建設周期比較長的項目中其作用和優勢日益顯現。

1.2BT模式的優缺點分析

隨著BT模式的逐漸發展和應用，其優勢主要體現在優化融資模式、合理分散項目建設風險、提升建設過程中的管理和運作水平、推動建筑行業整體的變革發展等。其中最為突出的是有利于分散項目建設實施的各項風險、降低項目管理和關系協調的經濟成本。但是由于制度、市場、經濟環境等因素的影響，BT項目在實施過程中也會產生以下幾個弊端:由于發展和完善的時間比較短，相關的法律制度和政策法規存在不規范以及缺失的情況，在項目建設出現問題時，不能獲得有效的制度保障;投資單位相對于作為項目發起方的政府來說，承擔的風險要大，對企業的抗風險能力、綜合管理能力以及融資能力等具有較高的要求;政府在BT項目實施過程中發揮的主要作用是項目決策，因此在項目建設實施之前，政府會因為決策不當面臨較大的決策風險以及經濟損失。

2.BT項目合同管理的特點

2.1合同時間跨度大，參與建設主體多

BT項目合同管理的時間跨度大主要體現在:合同管理過程在BT項目建設的整個生命周期內都連續存在，無論是項目合同的規劃和確立階段以及項目合同的履行和變更階段都存在合同管理的工作，因此BT項目合同管理是周期性比較長的持續過程。在合同管理以及BT項目實施的過程中，必須依據實際情況和實際條件的變化對管理方法、管理內容和管理重點進行相應的調整以及改變，來滿足項目建設的實際需求。同時BT項目在投資、建設、管理等不同環節中存在數量眾多的參與主體，例如:政府機構、投資方、銀行、設計公司、施工方等。由于參與建設的主體比較多，所以合同管理的復雜程度以及難度比較大，在合同風險管理時，不同主體之間的關系協調以及責任明確存在一定的困難。

2.2風險因素多，風險控制難度大

由于BT項目建設過程中涉及眾多的參與主體，合同風險管理所涉及的權責關系以及事故責任的歸屬變得非常復雜，就不同項目的單個合同管理而言，就已經涉及了許多復雜的合同事件，所以就BT項目整個的合同管理工作和體系來說，涉及的管理內容更加繁雜，在每一個管理環節上都可能產生若干風險因素，風險因素的增加提升了合同風險管理的難度。同時，從BT項目投資建設的每一個階段來看，項目合同的談判決策階段、融資階段、施工建設階段以及回購階段都會產生合同風險，因此研究和確定BT合同管理的風險的種類，例如:法律和政策風險、建設過程風險、技術性風險以及管理風險等，及時完善合同風險防范和風險應對的機制，對合同風險的規避、合同風險的轉移等都有重要的意義。

3.BT項目實施過程中的風險識別和風險因素

3.1政策性風險因素

對于采用BT模式建設的交通公路工程項目而言，其政策性風險主要包括:政府的誠信水平、公共政策與法律法規的連續性和穩定性以及政府的財政狀況、財政支付能力等。BT模式是在政府特許授權基礎上進行建設的，項目本身并沒有經營性的利潤和收入，因此政府是否有足夠的財政能力和支付水平對項目進行回購對投資者來說關系重大。在BT項目建設的過程中，相關政策的調整和變化、法律法規的改變、政府換屆、政府的財政收入情況等都會影響投資是否能夠及時收回。例如:BT模式的交通公路項目建設周期比較長，項目投資比較大，地區性以及國家層面的政策變革和法律法規調整是有一定可能的，在這種情況下，原先項目合同中規定的各個條款以及政府對投資者的承諾就有可能產生一定的變化，在政策性風險因素的影響下，項目的投資以及工程款收回就可能受到一定的影響。

3.2工程建設風險因素

在BT項目建設和合同風險管理的各個階段都存在許多風險因素。例如:在合同確立和決策階段，投資單位對政府的項目建設需求理解錯誤或者不準確以及受到其他因素的影響，都會導致在合同談判、合同決策等環節中出現失誤。決策風險對BT項目有非常大的影響，往往會造成比較大的經濟損失。在合同執行和項目建設的階段，企業由于自身的技術水平不過關、施工能力和管理能力差等因素的影響，使BT項目在建設質量、進度管理、資金管理、成本控制方面出現一定的問題，造成合同管理中的風險。企業在BT項目建設施工階段，可能會在技術、工藝流程、材料使用等環節的掌控上出現問題，從而造成工程事故或者質量問題，這也給交通公路BT項目的合同管理帶來一定的風險因素。例如:對于一些地質條件比較復雜、施工技術要求高的交通公路工程來說，企業由于在施工建設前存在調研不足、設計欠缺等情況，導致BT項目不能按照合同的時間規定按期交付，這對項目投資收回和政府回購都會造成負面的影響。

3.3管理和資金風險

交通公路BT項目合同管理的內容比較復雜，參與主體比較多，所以合同風險管理的環節以及控制的細節對管理方法和管理體制要求比較高，許多企業在合同風險管理以及控制體制方面的建設經驗比較少，管理體系不完善，對風險因素的識別和控制能力比較差。例如:許多企業在BT項目合同風險管理時沒有考慮管理模式與BT項目的匹配和適用情況，從而導致BT合同模式的選擇不合理，造成企業對風險管理的內容和管理方法認識模糊以及管理方案不規范。另外，資金是企業進行建設活動的基本支撐，企業為了完成BT項目的建設任務，必須依靠一定的融資手段有效解決建設資金缺口。企業融資能力的大小在一定程度上也決定了企業在BT項目競標中的實力。目前，企業受限于國內資本市場的發展水平，往往只能采用單一的銀行貸款方式進行融資，由于BT項目巨大的投資需求，一些企業在負債比例提升的同時也增加了合同管理中的風險因素。例如:企業參與BT項目進行融資時主要依靠自身的信譽水平和政府的回購擔保，如果企業的融資能力比較差，那么必須通過較高的資金周轉率進行彌補，在進行合同管理時，由于在融資合同中沒有對融資效率、信貸政策、融資不足時的融資協商等進行周密的考慮，增加了企業在融資合同管理過程中的融資風險。

4.BT項目實施過程中的合同風險管理措施

4.1完善合同管理組織和體系，提升風險識別能力

合同風險管理是BT項目中非常重要的基礎工作之一，在整個交通公路建設項目的管理工作中占有非常重要的地位。由于BT項目在實施的不同環節會涉及不同的技術分工、建設單位和工作程序，管理內容和體系非常龐雜，因此企業為了提升風險識別和管控能力，必須建立完善的合同管理組織結構，同時要有比較專業的人員配備。例如:在交通公路BT項目中，企業在建設合同風險管理部門時可以采用分層管理的結構和模式，提升風險管理和合同決策的效率，同時可以保證合同風險管理結構具有統一的管理目標以及協調的組織結構，將風險識別、風險管理和風險消除工作進行有效的分解，保持良好的信息溝通和信息交流狀態，在未知風險因素爆發時，可以保持較快的反應能力，降低企業的經濟損失，有效協調和業主之間的關系。在合同風險管理組織的工作中，最重要的是要明確風險管控的目標，一般來說，風險管理目標和內容主要是圍繞交通公路BT項目的成本、質量和進度三個方面為主要內容，因此合同風險管理部門在開展工作之前，必須充分了解和認識質量風險、進度風險和成本風險之間的相互關系，然后在風險管控目標的指引下，對風險因素有效的進行分解，并通過一定的風險防范措施有效將其消除。以大型交通公路工程建設為例，一般來說，都存在一定的分包風險，由于不同項目施工單位的施工能力存在一定的差異，為了保證項目的進度目標的實現，企業必須做好充足的預備方案，在平衡各個施工單位施工能力的基礎上，科學分配施工任務，充分保證分包任務的合理性。

4.2加強項目實施過程中的風險控制，及時消除風險因素

在BT項目實施過程中要加強風險控制，及時消除風險因素，尤其是潛在的風險因素。首先，在對交通公路BT項目風險因素進行識別的基礎上，要對各種不同風險因素的責任承擔進行詳細全面的分析研究。例如:對于項目中可能存在的新工藝和新技術風險，我們認為一般的交通公路BT建設項目采用的是比較成熟的技術和工藝，由于采用新技術和新工藝而產生的風險因素，其責任承擔人是BT項目發起人。其次，企業要進一步明確交通公路工程BT項目的工期要求、項目定價、融資成本、工程變更、項目計價的依據等內容，防止因為內容不明確帶來潛在的風險因素。其中，企業在設計項目的整體方案時就應對材料價格調整或者因為自然因素造成的設計變更通過合同約定的形式對其固定下來，即使施工過程中發生了設計變更或者工程變更，企業的利益也可以受到保護。

4.3重視合同風險管理，提升風險管理水平

重視合同風險管理有利于形成規范的合同管理體系，也有利于提升企業的風險管理水平。BT項目簽訂的各個合同是明確權責關系、確保各個參與主體履行責任、協調利益關系的基本框架，在合同風險管理工作中，企業要通過法律咨詢等不同方式保證簽訂的合同符合法律法規，通過專門的合同風險管理組織制定合同管理的技術標準以及技術流程，確保各種風險因素在BT項目實施過程中具有一定的可控性。

5.結語

合同風險管理是公路工程BT項目的重要工作環節，不僅僅包含各種工程合同的條款設計，同時還包含合同風險管理方法、風險管理模式、信息溝通和交流、管理組織等多個內容。在合同簽署前要對項目建設的背景、方案等進行認真研究，項目實施過程中要圍繞質量、進度和成本設置合理的風險管理目標，確定風險管理的各項應對措施。同時企業要特別注重BT項目的回購風險管理，通過完善風險分擔機制提升企業的風險處理能力和管理水平。

作者：管榮 單位：鎮江市交通工程建設管理處

參考文獻:

［1］祝寶靖.采用BT模式的公路工程項目的風險控制研究［D］.重慶交通大學，2012.

［2］金衛東.某BT項目風險的評估與應對策略研究［D］.華南理工大學，2013.

篇10

【關鍵詞】建筑工程；合同管理 ；重要性；措施

1.工程項目合同管理的概念

工程項目合同管理是對工程項目施工過程中所發生的或所涉及到的一切經濟、技術合同的簽訂、履行、變更、索賠、解除、解決爭議、終止與評價的全過程進行的管理工作。

工程項目合同管理的任務是根據法律、政策的要求，運用指導、組織、檢查、考核、監督等手段，促使當事人依法簽訂合同，全面實際地履行合同，及時妥善地處理合同爭議和糾紛，不失時機地進行合理索賠，預防發生違約行為，避免造成經濟損失，保證合同目標順利實現，從而提高企業的信譽和競爭能力。

2.加強建筑工程合同管理的重要性

合同管理是一項系統、動態的工作，貫穿于工程建設的全過程，合同開始生效后，雙方就承擔著法律約束的責任。所以簽訂合同時，一定要明確雙方都清楚合同的內容，由洽談、草擬、簽訂、生效開始，直至合同履行完畢或失效為止。保證承、發包雙方全面地完成合同規定的權利和義務，是工程項目管理的核心和靈魂。施工工程中合同維護不僅是雙方的利益關系，它直接影響到工程的進度和質量，比如在材料方面簽訂的合同，對建筑物的質量和使用功能影響重大。

3.當前建筑工程施工合同管理中存在的主要問題

3.1缺乏專門的合同管理機構

當前我國大多數建設行政主管部門及施工單位都沒有成立專門的項目合同管理機構。建設行政主管部門通常都委托監理部門或其他機構進行合同實施過程的監督管理工作，往往容易在工程中標后及施工過程中發生合同糾紛。

3.2缺乏合同管理專職人員

施工合同涉及到法律、工程技術、項目管理、違約索賠等多方面的重要內容，直接影響發承包雙方責權利的控制與實現，編制審核均要求語言組織嚴謹，邏輯清晰，最好是由受過專門培訓的且具有一定的工程經驗、書面文字處理能力強的人員進行專門審核管理。而實際上很多施工企業對合同管理重視度不夠，多由經營部的一般經營人員兼職合同管理工作，存在對合同管理認識不足、責任心不強或文字處理能力差、業務水平較低等問題，成為影響合同管理效果的重要因素。

3.3合同執行力度不夠

很多施工單位合同的起草、簽署、管理均由經營部門負責，一旦投標中標，與甲方簽訂施工合同后，便只是以文件形式轉給項目經理部，沒有對合同情況進行詳細的交底，而項目負責人也疏于對合同的學習，導致施工過程中出現很多違背合同條款的行為，也即合同違約，引發承發包雙發之間的糾紛，給施工企業帶來經濟上的損失。

3.4施工索賠難

建筑工程往往存在著政治上、經濟上、合同上的風險等各種風險，施工條件、工程量、物價的變化等都會給施工單位帶來額外的經濟損失，影響其正常施工利潤，這些本可以向發包方進行依法索賠的。但由于我國市場經濟體制還不健全，工程項目管理大都注重“人際交流”，而沒有實行以合同和證據基礎上的規范化管理，實際工程中常會礙于情面而沒有向建設單位進行索賠，承包商合同索賠工作難以實現。

4.加強建筑工程項目中的合同管理措施

本文從根據個人從事的多個工程項目經驗，對合同管理中出現的問題，及時作出反應，并提出相關措施。

工程項目1：省殘疾人康復基地項目首期工程，總建筑面積56385平方米，總投資3.5億元。

工程項目2：廣東省體育運動技術學院跳水水球綜合訓練館改建工程項目，建筑面積8340平方米，總投資4300萬元

4.1 管理人員專業化

人是合同管理中最活躍的角色，也是合同管理中最關鍵的環節。各單位應設置合同管理人員從事合同管理工作，加強對建設單位合同管理人員的職業道德素養和專業技術素養的培訓。根據建設工程合同的特點，總結以往合同管理方面的經驗與教訓，對工程建設過程中可能出現的各種情況，在合同的簽訂過程中做出有利于工程造價控制的對策，從而為國家財政節省建設資金。

4.2完善合同管理制度

完善合同管理制度具體包括以下方面：①合同交底制度。對新簽施工合同，首先由企業合同預算部門對合同中的施工組織設計及投標報價采取的措施，如不平衡報價、多方案報價法等，對項目部合同部門進行交底，使合同部門充分了解工程量清單中的單價構成，采取的措施及采取的何種施工方案。再由合同部門與技術部門協商，分析研究施工方案是否可以優化，進行技術經濟論證。②合同會審制度。通過會審，不但要掌握合同的主要內容構成，而且要對合同有一個全面的認識，重點保證合同中的關鍵工序，技術復雜、施工難度大的工程的施工，把合同對施工過程中的有利影響發揮最大，把不利影響降到最低。③合同審批制度。合同在簽訂前應執行審查、批準制度，即項目部各業務部門會簽后，以項目部名義上報企業合同預算部門和法律辦審查，再報請企業法人代表簽署意見，明確表示同意對外正式簽訂合同。經過嚴格的手續，使合同簽訂的基礎更加牢固。

4.3對建筑工程項目合同進行動態管理

（1）重視現場簽證。在按照合同條款履行時應該防止過早、過量簽證，特別是合同變更補充協議的簽認須格外謹慎，簽證必須依據相關合同條款衡量，起到相互制約的作用。尤其要重視設計變更與施工圖錯誤，此類簽證只需簽變更或修正的項目，原圖紙不變的勿重復簽證，已經下料和購料的，務必簽寫清楚材料名稱、規格、型號、數量等詳細情況。

（2）及時記錄、收集和整理工程所涉及的各種文件（如圖紙、計劃、技術說明、規范、變更指令等），對合同變更部分進行審核與分析。在實際工作中，合同變更應該與提出索賠同步進行，須業主與承包商雙方達成一致看法后再進行合同變更。

（3）及時處理停工損失（包括由非承包商責任造成的停工損失），雙方按合同約定的時間以書面形式，按合法程序簽認停工的相關具體內容。

（4）嚴格執行定額規定，對于未對定額進行規定的情況，應根據工程實際情況或者參考相同類定額及有關的規定做出補償。

4.4明確合同管理分工，權責分明

在工程合同簽訂完畢之后，要加強對合同的貫徹執行，加強對合同的執行情況，加強監督管理。在此過程中，要嚴格遵守相關的法律規范，遵守現代企業的管理方式，加強對合同的管理，對合同管理的權責進行明確的劃分，實施項目經理的負責人制度，并代表施工企業全面管理合同，加強合同職能的執行，在此過程中，并設立專門的合同監督管理機構，對合同的執行情況進行監督管理，發現合同中存在問題，及時有效地進行反饋，并采取有效的處理措施。

5.結語

建筑行業是我國國民經濟的第三產業，隨著市場競爭的日趨激烈以及國家法制的健全，企業的營收的關鍵不僅是企業的工程項目管理，企業的成本控制以及合同管理的也越來越重要了，良好的合同管理不僅可以有利的支持企業的項目管理，也會降低企業運營成本以及風險成本，為企業創造效益。

參考文獻：