導語：如何才能寫好一篇采購合同管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關鍵詞]裝備；采購；合同管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.06.072

[中圖分類號]E238 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）06-0-01

1 裝備合同管理中存在的問題

1.1 法律環境不完善

法律是市場經濟體制運行的保障。近年來，隨著我國市場經濟的快速發展，現行的法律已無法滿足裝備采購合同管理的需求，法律環境不完善成為裝備合同管理中的主要問題之一。因法律效力不強，在裝備合同管理中出現了諸多問題，具體體現在如下幾個方面：第一，合同履行中的嚴肅性不足，部分條款由于缺乏法律保障，致使無法切實履行，甚至還存在弄虛作假的現象；第二，對合同違約的仲裁力度不夠，造成拖、降、漲等情況屢有發生；第三，行政干預較多，使合同無法正常履行，預定目標也很難實現。

1.2 合同乙方管理機構不健全

從目前的情況上看，相對于軍方，裝備合同乙方的合同管理結構不健全。多數合同乙方沒有統一規范的機構和標準對裝備合同進行管理，從而導致對合同簽訂的監督審查能力較弱，具體體現在如下幾個方面：第一，合同審查方式不一致，有的要經過廠內合同簽訂評審程序，有的在現場直接由市場部人員簽訂，沒有廠內流程；第二，對合同的審查力度不夠，不管裝備合同是否走廠內流程，都存在對簽訂合同條款認知不充分的情況，這說明裝備合同條款的簽訂存在“盲點”，只關注重點條款，忽視輔助條款；第三，乙方合同簽訂人員能力水平層次相差較大，這主要是因為：合同乙方工作制度及方法有差別，對合同的重視程度有差別。

1.3 采購合同管理方法缺乏科學性

當前，裝備采購合同管理中尚未引入系統化、科學化的全壽命管理理念，受經費來源不同、合同管理思想守舊等因素的影響，裝備采購合同管理往往由多個部門負責，在裝備科研、生產、使用、維修、報廢等不同階段均由不同部門管理。各部門之間缺乏必要的溝通與協調，在裝備采購過程中，各部門以合同形式明確與承包商之間的權責，使裝備采購合同出現分段簽訂情況，嚴重削弱了裝備合同管理各階段之間的緊密聯系，導致合同管理缺乏整體性、連貫性，不利于實施裝備采購的全過程管理。

2 解決裝備合同管理問題的有效方法

2.1 完善法律法規體系

為了順應市場經濟的發展，國家應制定與完善裝備采購合同管理相關的法律法規，健全法律體系。例如：完善《裝備采購條例》《裝備采購合同管理規定》等法規，制定與之相配套的實施細則等。如果從完善裝備采購合同管理各個階段上看，則應進一步制定和完善與合同訂立、合同履行監督、合同糾紛處理等相關的法規制度，比如：完善《裝備采購招標管理辦法》《裝備詢價采購管理辦法》《裝備競爭性采購管理辦法》、裝備采購合同訂立管理辦法》《裝備采購合同履行監督工作管理規定》等法規，制定《裝備采購合同糾紛處理辦法》等法規及其配套的實施細則。通過上述法規細則的制定和完善，不但能夠使裝備采購活動更加規范和統一，而且還能有效彌補裝備采購合同法律環境薄弱的問題，有助于增強裝備采購項目管理的透明度和公正性，降低行政干預，杜絕弄虛作假及拖、降、漲情況。

2.2 健全合同乙方管理機構

完善的合同管理組織機構是實現裝備采購合同制的重要基礎，也是實現法治化管理的根本要求。因此，按照當前的裝備建設情況，應健全乙方合同管理機構并由其全權負責裝備采購合同的監督、審查，同時，可在該機構下設立一些相關組織，如法律部門、技術部門、財務部門等，分別行使不同的管理職責。各個系統也應建立起專門的裝備采購合同管理機構，以此來提升工作效率及合同管理水平。通過合同管理機構的設立，可以將合同簽訂與合同履行等職能從組織上分開，并形成相互制衡、互相監督的局面，有效避免了機構權力集中的問題。此外，還要對乙方合同訂立管理部門人員進行系統培訓，與軍方進行合同管理交流學習，促進合同訂立質量與水平。

2.3 運用科學的合同管理方法

針對當前裝備采購合同管理方法上存在的問題，應運用科學的方法加強對采購合同的管理。一方面可對裝備的采購經費進行統籌協調，將所有經費集中到一起統一管理，以此來提升經費的使用效率。同時可將裝備采購過程中的各個階段視作一個整體，實行科研、訂貨、維修、保障的一體化管理，這有助于工作效率和管理水平的提升。另一方面，要做好采購全要素的管理，在合同中除了應對傳統的幾大要素（如質量、價格、進度等），進行明確規定外，還應對涉及裝備系統的特殊要素（如裝備的可靠性指標、保障性要求等），加以明確規定。由此不但能使采購的裝備質量獲得整體性提升，而且還能使相關要素之間得到平衡，進而獲取裝備的最佳效能。

3 結 語

在裝備采購項目中必須重視合同管理，引入先進的管理方法不斷提升合同管理效益。同時，還要進一步完善裝備合同管理的法律法規環境、健全合同管理機構、明確機構中各部門的職責、提升人員素質，實現對裝備采購過程的統一化、系統化管理，從而促進裝備建設快速發展。

主要參考文獻

篇2

關鍵詞:建設工程;合同種類;合同管理;管理措施;探討

0引言

自從1999年《中華人民共和國合同法》(以下簡稱《合同法》)以及其他相關法律、法規頒布實施以來,對規范、完善我國建筑市場,與國際建筑市場接軌,加強建筑工程執法力度,確保建設工程的質量控制、投資控制、進度控制“三控”目標的實現,提高合同履約率,維護合同雙方當事人的合法權益,促進行業發展諸方面起到了十分重要的作用。但建設工程合同管理也存在一些問題,諸如合同訂立人對有關法律和法規不清,合同無臺帳,無專人管理等。建設工程合同管理,是針對工程建設活動中發生的各種合同,從合同條件的擬訂、協商、制定、履行、索賠等情況的檢查和分析著手進行的科學化、規范化、系統化的管理工作。通過實行對合同的正確管理,實現對建筑工程質量、投資、進度的預控目標,以法公正地維護合同雙方當事人的合法權益。

1建設工程合同管理的重要性及其意義

建設工程合同管理,是市場經濟和工程建設管理中一項十分重要的內容。在工程項目的建筑過程中,其主體的行為必定會形成各個方面的社會關系,諸如政府建筑管理機關、項目法人單位(業主)、設計單位、施工單位、監理單位、材料設備供應商等。其中除了政府管理機關是依據法律、法規對工程建設主體行使行政監督管理外,其他各方面社會關系卻是通過“合同”這一契約關系來完成的。工程建設活動的質量、投資和進度都是在合同管理的調整、保護和制約下進行的。建設工程合同管理的特點是涉及面廣、綜合性強,其重要性和意義表現在:

1)社會主義市場經濟的要求。市場經濟的一個重要特征是依法辦事和鼓勵自由競爭,合同管理就是法制(合同法、建筑法等等)管理。

2)現代企業自身發展要求。現代企業產權明晰,權責明確,政企分開,科學管理,建筑工程合同中的施工合同是業主與建筑施工企業進行工程發包和承包的重要法律形式,是工程施工、監理和驗收的重要法律依據,是建筑施工企業走向市場的橋梁和紐帶,合同的內容也直接關系雙方的根本利益。

3)強化合同管理,提高履約率。

4)合同管理對開拓國際市場,盡快與國際接軌,也有十分重要意義。我國已加入世界貿易組織

WTO,引用國際通用條款或FIDIC土木工程合同條款,規范合同當事人自覺按合同辦事,對開拓和開放工程建設市場,發展建筑業,為國家創匯和節約建設資金,全面提高工程建設和管理水平具有重要和現實的意義。2建設工程合同的種類一個工程項目從立項到投入使用,特別是大中型項目,需要經歷一個十分復雜的過程。在這個過程中,鑒訂的合同可能有很多,但主要有以下幾種:

1)建筑工程勘察設計合同:項目法人(業主,發包人)與勘察人、設計人(承包人)為完成一定的勘察、設計任務,明確雙方權利、義務的協議。主要內容包括提交有關基礎資料和勘察設計文件(包括概預算)的日期和質量要求、費用及其他協作條件等條款。《建設工程勘察設計管理條例》(國務院293號令)、《建設工程勘察和設計單位資質管理規定》(1997年12月23日建設部)、《建設工程勘察質量管理辦法》(建設[2000]167號)、《建設工程勘察設計市場管理規定》(建設部65號令)等是此合同的簽訂依據。

2)建設工程委托監理合同:業主聘請監理單位代其對建設工程項目進行監督管理,明確雙方權利、義務、責任的協議,該協議稱為建設工程委托監理合同簡稱監理合同。其主要內容包括監理對象,雙方權利、義務、責任、酬金、違約責任和爭議解決方式,其主要特征是高智能的技術。《工程建設監理規定》(建監[1995]737號)、《工程建設監理單位資質管理試行辦法》(建設部令第16號)、《關于工程建設監理費有關規定的通知》(國家物價局,建設部(92)價費字479號)等為監理合同的主要法律依據。

3)建設工程施工合同:建設工程施工合同是承包人進行工程建設施工,發包人支付價款的合同。合同的主要內容包括工程范圍、建設工期、開工與竣工時間、工程質量標準、工程造價、技術資料交付時間、材料設備供應、質量保修范圍和保證期、雙方互相協作條款等。其主要法律依據是《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招標投標法》、《建設工程質量管理條例》(國務院279號令)、《建筑工程施工許可管理辦法》(建設部71號令)、《建筑業企業資質管理規定》(建設部48號令)、《房屋建筑工程和市政基礎設施工程竣工驗收暫行規定》(建建[2000]142號)、《房屋建筑工程質量維修辦法》(建設部80號令)等。結合我國具體情況和FIDIC(國際咨詢工程師聯合會)土木工程施工合同條件,國家建設部、國家工商行政管理局(2000年)的《建設工程施工合同文本》是各類工業與民用建筑施工管理和設備安裝的合同樣本。

4)建設工程物資采購合同:建設工程物資采購合同是具有平等主體的自然人、法人、其他組織之間為實現建設工程物資買賣,設立、變更、終止相互權利、義務關系的協議,一般分為材料采購合同和設備采購合同。其主要內容包括雙方當事人的詳情、合同價款、技術標準和質量標準、采購數量和計量方法、包裝方式、付款方式和辦法、交貨期限、違約責任及其他條款等。其法律依據有《建筑法》、《招標投標法》、《工程建設項目招標范圍和規模標準規定》(國家計委3號令)和地方法規等。

5)其他合同:加工承攬合同、技術合同、租賃合同等在《合同法》中均有所涉及,他們在建筑工程中應

用較少,這里就不在贅述。

3建設工程合同管理的內容

1)建立合同管理體系及管理制度,建立、健全合同管理檔案。

2)合同訂立前的管理。采取認真、嚴格的態度,做好市場預測、資信調查和訂立應具備的相應條件調查等合同訂立前的準備工作。

3)合同訂立中的管理。訂立合同是一種法律行為,雙方應當認真憑實據嚴肅擬定合同條款,做到合同合法、公平、全面、明確、有效。

4)合同履行中的管理。認真分析和跟蹤管理合同執行情況,及時處理有關工程索賠事宜和合同糾紛事宜。

4加強合同管理的措施

1)普及建筑法規及合同法教育,培訓合同管理人才。通過學習有關的法律法規,使合同當事人能知法、用法,能公正、公平、公開、獨立地工作,做好建設工程合同管理工作。

2)設立專門合同管理機構和配備合同管理人員。地方政府應設立專門合同管理機構和配備合同管理人員,對建設工程合同實施登記、審查等監督管理;項目業主、建筑企業內部設立專門合同管理機構和配備合同管理人員,建立和健全有關規章制度。建立合同臺帳,并進行統計、檢查。

3)積極推行合同示范文本制度。積極推行合同示范文本制度,一方面有助于當事人了解、掌握有關法律法規,有助于合同簽定的合法、公平、全面、明確、有效;另一方面,便于政府合同管理機關的監督管理,也有利于仲裁機構或人民法院對合同糾紛的裁決。

4)實現建設合同的計算機管理。建立以微機數據庫系統為基礎的合同管理,便于對信息資料的收集、整理、存儲、處理、分析和使用。

5)推行“重信譽、守合同”評比活動,使大家關心合同管理,增強大家自覺履行合同意識。

6)借鑒和運用國外先進經驗和通用規范。借鑒國外運行的合同管理經驗,如國際咨詢工程師聯合會

編制的《FIDIC土木工程施工合同條件》或其他國家一些成功經驗。對完善我國建設項目的合同管理制度和市場開發,都有十分重要的作用。

總之,通過良好的合同管理,才能保證合同當事人、合同訂立形式和程序的合法性,才能保證合同內容的全面、合法、明確,進而維護合同雙方的合法權益,維護社會正常的經濟秩序,創造較好的社會和經濟效益,使有限的投資發揮最大的經濟效果。

參考文獻

[1]全國監理工程師培訓教材編寫委員會.工程建設合同管理[M].北京:知識產權出版社,2001.

篇3

關鍵詞：高校；合同管理；管理會計；預算管理

一、加強高校合同管理的意義

為了進一步提高行政事業單位內部管理水平，規范內部控制，加強廉政風險防控機制建設，根據《中華人民共和國會計法》、《中華人民共和國預算法》等法律法規和相關規定，自2014年1月1日起，財政部印發《行政事業單位內部控制規范(試行)》。該《規范》分總則、風險評估和控制方法、單位層面內部控制、業務層面內部控制、評價與監督、附則。合同管理是單位經濟活動業務層面內部控制的重要內容。隨著高校事業的快速發展，合同管理在高校內部管理中占據了越來越重要的地位。合同管理的有效性決定了高校經濟法律風險控制的有效性，促進高校完善內部控制體系，有利于提高高校整體管理水平，保障高校的合法權益和經濟利益。

二、A高校合同管理現狀

A高校是綜合性大學，學科門類較齊全，涵蓋文、理、醫、工四大學科領域；多地辦學，校區分散。近年來教學科研事業發展迅速，收支預算規模擴大，國際影響力增強，與多個國家和地區的學校簽署了校際合作協議。基于A高校辦學特點，合同管理涉及領域廣泛，種類繁多，內容復雜。

(一)現行制度

2016年《A高校合同管理辦法》實施，明確了學校合同管理實行統一授權、分級審批、歸口管理、部門會簽、執行部門負責、合法性審查及全過程監督的工作機制。合同管理機構包括合同主管部門、歸口管理部門、執行部門、監督部門。合同類型包括合作辦學合同；科研技術合同；聘用合同、勞動合同；建設工程合同；采購合同；修繕合同；贈與合同；委托合同；租賃合同；供用水、電、氣、熱力合同；其他類合同。要求歸口管理部門根據業務管理權限對各自職責范圍內的合同事項進行業務審查。(1)涉及人事、人才事項的，由人事、人才部門審查；(2)涉及人才培養、培訓事項的，由本科生教育部門、研究生教育部門及繼續教育管理部門審查；(3)涉及科研工作事項的，由科研部門審查；(4)涉及國際合作與交流事項的，由國際事務部門審查；(5)涉及資金事項的，由財務部門審查；(6)涉及資產事項的，由資產管理部門審查；(7)涉及修繕事項的，由后勤部門審查。涉及其他事項的，按照職責范圍及管理權限由其他相應歸口管理部門審查。

(二)合同審核流程

①學院(部門)提交合同及相關資料送審；②歸口管理部門負責將重大合同報校長辦公室法律事務辦公室進行合法性審查；對職責范圍內合同的審批及合法性審查，并實行統一分類和連續編號、建立合同臺賬；③學院(部門)負責合同及時全面的履行，辦理合同履行過程中的變更、解除、終止及驗收；④財務部門負責辦理結算業務，進行賬務處理時應當按照合同約定付款；⑤監察部門主要負責在合同簽訂、履行和管理中，對違反本辦法規定給學校造成損失的負責人、責任人的監督、執紀問責。審計部門主要負責對合同簽訂、履行、驗收等環節及管理過程中的審計監督，發現問題及時提出整改意見。

(三)實施情況

因發文部門宣傳力度不足，很多教職工不知道該文件的及實施，存在學院和科研項目負責人未經學校授權、蓋學院公章簽訂合同的情況。各個學院和項目負責人自行簽訂合同并已經執行，只有在到財務部門報銷或借款時，才得知合同管理制度相關條款的要求。因報賬時依據的合同未經過學校授權審批而無法付款，老師們只能重新按照流程履行合同簽訂審批手續，導致老師們誤認為財務部門刁難，報賬手續繁瑣，激化了矛盾。

三、A高校合同管理中存在的問題

(一)合同預算管理缺失

管理層對預算編制的重視程度不足，監管力度差，財務部門與合同執行部門、歸口管理部門信息不對稱，合同管理與預算管理和收支管理嚴重脫節。財務部門參與合同審核的人員與負責報銷審核的人員溝通不足，導致財務報銷審核人員不了解合同的簽訂執行情況，與合同管理脫節。

(二)合同管理制度和流程有待完善

現有的合同管理辦法側重宏觀的指導性意見，各個環節的實施細則不夠細化，審批流程復雜，效率低。合同管理機構(合同主管部門、歸口管理部門、執行部門、監督部門)都沒有制定詳細的實施細則，老師們在合同簽訂執行時無據可依。合同簽訂流程復雜，從提交到各個環節審核、批復，流轉時間沒有限制，例如一份設備租賃合同從申請人提交到簽訂完成，歷經18天、五個部門間的35次OA流轉。老師們無法預計合同審核通過需要的時間，嚴重影響到下一步教學科研工作的進行。

(三)歸口管理部門分工不明確

例如老師簽訂出版合同時，按照支出的經費性質劃分歸口管理部門，從院部運行經費支出時由學校法律事務室審核；從科研經費支出時由科研部門審核。如院部運行經費和科研經費各負擔一半出版費時，則易出現兩個歸口部門相互推諉。同類型的合同，有時歸口學校法律事務室審核，有時歸口科研部門審核。不僅老師們無所適從，也造成管理部門權限和業務重疊，疲于解釋、協調，降低了工作效率。

(四)歸口管理部門監管不到位，合同簽訂的審核流于形式

由于相關制度的缺失，歸口管理部門缺乏監管的動力和壓力，每天審核合同數量多、類型多，工作量大，合同審核和監管職責流于形式，在簽訂合同時不嚴格審核條款，不審核該業務是否有預算，資金來源是否有保障，只負責蓋章，導致出現采購驗收完成后無法入賬的情況。歸口管理部門甚至引導經辦人拆分合同，化整為零，低于財務要求必須附合同的報銷金額就可以不簽訂合同直接購買，以減少合同簽訂審核工作量并逃避應承擔的監管責任，學校的權益沒有保障，無法有效降低合同風險。合同執行過程的監管缺失，例如一份委托加工合同簽訂后，由提交部門負責執行，財務部門按照合同條款付款，歸口管理部門對加工進度、產品數量質量驗收等方面不再跟蹤監管。歸口管理部門對合同的執行進度不跟蹤，對執行結果不驗收，存在簽訂虛假合同以套取資金的風險。

(五)對合同的稅務籌劃不重視

在全面營改增的形勢下，由于缺乏對高校作為增值稅納稅人身份的認識，在簽訂合同時，沒有認真核實對方的資質、信用和履約能力，未能全面考慮稅務籌劃問題，結算條款普遍語焉不詳。如有的采購合同簽訂后完成驗收，到付款時出現供應商不能開具合規發票，用其他公司發票代替的情況；或是有的供應商不接受對公轉賬，要求支付給個人賬戶的情況。合同中對付款進度、開具發票的種類和時間條款約定不嚴謹，對賠償金和違約金的約定不詳，有的條款明顯有失公平，如某學院因50名學生要到外地實習，與交運公司簽訂租車合同，約定提前2個月預付全部車費，沒有具體的賠償金和違約金條款，只寫“出現糾紛協商解決”，不能有效保障學校權益。

四、高校合同管理改進建議

(一)建立合同信息化管理系統

財政部的《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》明確，信息化是支持管理會計理念與方法落地、支撐管理會計功能發揮及價值實現的重要手段和推動力量。建立合同信息化管理系統，進行合同管理與預算管理、財務報銷等數據信息對接，實現全校范圍內合同管理的網絡化、自動化和信息共享，最大限度的減少合同管理過程中的信息不對稱現象，以保證高校合同管理的正確決策。財務報銷時自動調取系統中的合同信息，按照合同預算、招標采購結果、執行進度、各管理部門的驗收結果等進行結算，提高信息準確率，提高財務結算效率，減輕經辦人奔波于多校區多部門之間蓋章簽字請示驗收等環節的負擔。

(二)完善制度，再造流程

一是學校管理層應重視風險控制，組織完善合同管理制度體系，各個歸口管理部門制定實施細則，明確權責范圍。二是簡化合同管理流程，減少反復流轉的環節，以減少經辦人因逃避繁瑣流程而拆分合同的現象。三是加強執行力，對不作為的部門、管理缺失的環節重點監管整改。

(三)實施合同模板管理，建立合同示范文本庫

組織專業人員制定合同模板，細化財務結算條款，明確付款進度和付款方式、質保金條款；明確供應商開具的增值稅發票類型、時限、供應商銀行賬戶；發生退貨時，約定開具紅字增值稅專用發票；約定合同標的發生變更時發票的開具與處理等。關注國家稅務政策，按照新制度要求及時修訂補充合同模板中涉及財務結算問題的條款，如2017年7月1日起國家稅務總局通知簡并增值稅稅率結構，取消13%的增值稅稅率；要求取得增值稅普通發票須填寫稅號，否則不能稅前扣除。

(四)財務會計人員轉變觀念，工作重點由單純的報銷核算轉向管理分析，更好的發揮管理會計的作用

將合同風險控制和防范的關口前移，與各個歸口管理部門配合，例如在采購合同簽訂環節提前審核供應商的工商稅務資質，在合同中明確供應商開具增值稅發票的法律義務與風險責任。將會計管理和服務的工作前移，力求財務管理精細化，為教學、科研業務合同的全面預算、稅務籌劃提供參考。

參考文獻：

[1]王春暉,曹越.內部控制視角下對高校經濟合同管理的思考[J].會計之友,2016(19):87-91.

[2]靳海虎.淺析高等學校經濟合同管理在財務管理中存在的問題及建議[J].財會學習,2016(7):43-44.

[3]周山.高校合同管理探討[J].合作經濟與科技,2017(4):101-103.

篇4

【關鍵詞】業務流程 再造 采購計劃 供應商管理

作為一家企業，其直接利潤點主要來自采購、銷售和中間成本，采購永遠是企業關注的重點，它直接關系到企業的生成成本、產品品質和經濟效益。企業通過對采購流程進行系統的優化，能更好的提高購流程的運行效率，從而為企業帶來更大的效益。由此可知高效的采購管理，對于一個企業的管理是多么的重要。

對于一家采購物資數量龐大的企業來說，采購業務量大，采購種類多，參與部門和人員較為分散，采購程序不統一、不規范的問題日益突出，既影響工作效率，也無法做到集中采購，在一定程度上造成資金使用的浪費。目前企業采購存在以下問題：

一、部門分工過細，流程割裂，效率低下

按照分工原則建立的職能型組織，雖然可以很好地明確各部門的職責，但是過細的部門分工把橫貫組織內部的完整流程割裂成若干部分，很容易產生各自為政的現象。同時，過細的部門分工導致業務流程變長，審批節點過多，影響了采購組織的工作效率。

二、采購性價比之間的矛盾

采購物資的質量歷來是大力控制的重要環節，但也并非是質量越高越好，因為質量越好，價格往往也高。企業生產建設的每個部位也不一定都是風險極高的，不一定都選質量很高的設備器材。如何合理平衡采購性價比之間的矛盾，始終是每個采購部門永恒的主題。

三、供應商管理理念落后

當前企業對供應商的管理水平很低，供應商選擇評價體系不完善，沒有形成有效的激勵機制。

目前，企業采購業務的集中化管理已經實行了多年，每年的采購金額多達十幾億甚至幾十億，對采購資金的節約也起到了十分明顯的作用，采購業務流程的運行也較為成熟有效。應該充分結合企業的實際情況，針對采購業務流程中存在的問題，立足于企業的自身特點，運用BPR的基本思想，采用漸進式的方法、逐層逐步地實施采購業務流程再造。方案如下：

（1）以整體流程全局最優為目標，重組瓶頸流程和不完整流程，合并或整合跨職能的業務流程，減少不必要的審核和監督。

（2）組織為流程而定，而不是流程為組織而定，先設計流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，并提高流程上的業務人員素質和團隊合作精神，同時構建具有自我學習機制的組織。

（3）選擇合格的供應商，建立科學的供應商評價體系，對不同的供應商進行分類管理。

要達到上述目標，應從企業組織結構、原料采購流程及供應商管理這三個方面進行流程再造。

（1）企業組織結構再造設計。從企業的采購類型來看，企業的采購類型主要包括生產原料、非生產性物資、辦公用品以及禮品等。企業采購分四個部分進行，這種采購部門的組織方式比較分散，尤其是對于非生產性物資的采購，分配給兩個不同的部門進行采購，顯然不利于人力資源和資金的整合和效率的提高，更不利于采購效率的提高。所以，將辦公用品以及禮品的采購職能進行歸并。

（2）企業原料采購流程再造設計。企業的原料采購流程總體來說是比較完善的，對于各類采購活動都有著明確的采購流程，具體的環節和細節則需要進行進一步的改造和完善。

完善合同管理，尤其是采購合同管理。應制定《合同管理辦法》，對合同進行規范化管理和重點管理。集團公司經濟合同管理實行統一制度、流程控制、歸口審查、分級簽署、各負其責的管理體制。合同管理辦法規定經濟合同訂立前必須按照合同審批程序進行逐級審核。經濟合同執行期間，應由合同執行單位、合同管理單位、公司領導和財務部共同對執行過程實施管控。

在已有的采購業務流程中，針對不同的采購類型都有著不同的采購業務流程，但是對于采購業務各個流程的具體執行部門和人員前后環節的聯系過于繁雜。可將審核部門合并在合同管理部門，監督部門設在財務部，以減少瑣碎和冗余的環節。

（3）企業供應商管理改進設計。企業目前只是定期對供應商在企業所供物資的質量、售后服務、合同的執行情況以及供貨業績進行簡單的比較和評價，根據評價結果決定供應商在后一年的采購過程中是否能繼續參與報價，或者能獲得供貨數量的多少。因此，流程再造主要考慮從供應商的分類、供應商的評價與考核、供應商的激勵這三方面來對企業的供應商管理流程進行再造。

供應商分類管理。根據供應商對企業經營活動的影響程度設定先后次序，對不同級別的供應商采用不同的管理方法，集中精力發展對企業最重要的供應商。企業的實際情況，可以依照采購物資的重要性和采購金額的大小將供應商分成戰略型供應商，伙伴型供應商和合作型供應商三大類。

供應商的選擇與評價。對供應商的選擇，應首先考慮，合法經營，具備國家相關部門核定的經營資質。其次，具備一定的技術和資金實力，確保供貨質量沒有問題。第三，能夠快速響應公司生產活動要求，售后服務優良。

企業按期對供應商進行評價，依據質量、價格、交貨時間，服務水平，柔性采購供應、誠信合作、貨款支付等7個要素進行綜合考量。

對供應商的激勵。企業應與供應商建立一種長期的協同合作關系，最重要的是要調動供應商的積極性和主動性，那就需采取有效的激勵措施，以雙方的共同利益為出發點，以達到雙贏的目標。

（1）訂單激勵。對業績優良，價格適中，售后服務做的好的供應商，可以給予其更多的訂單，以此激勵其保持較好的供貨水平。

（2）付款激勵。給予友好合作的戰略型供應商及關鍵物料供應商較為優惠的貨款支付方式，比如加大電匯付款額度，減少承兌匯票支付方式等。尤其在公司資金較為緊張時，對表現優秀的供應商給予優先付款。

（3）商譽激勵。對各方面表現優秀的供應商進行嘉獎，提高其企業形象；并向中油集團公司內其它企業進行推薦，擴大其市場份額。

（4）合作激勵。與戰略型及關鍵物資供應商共同研發公司所需重要物資，為其創造試驗條件，配合其新產品的開發。幫助表現優秀的中小供應商提高管理水平，擴展公司規模。

參考文獻：

篇5

關鍵詞： 地鐵工程；合同管理；措施

Abstract: This article from the perspective of contract management, strengthening the research should be listed metro project contract management problems, and put forward some countermeasures and suggestions, for the reference of subway construction management experience and started construction of a new Metro Inc in contract management.

Keywords: metro project; contract management; measures;

中圖分類號：F715.4文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）

目前，在工程項目建設中，業主與項目參與各方的關系主要是合同關系，簽好合同是管好工程項目的前提。合同管理的核心就是工程進度、質量、投資控制，合同管理的目標就是利用有限的資源確保工程質量，實現合同工期。

一、地鐵工程合同管理中需注意的問題

地鐵業主在合同管理中主要涉及到招標管理和合同執行管理兩方面，這兩方面主導了地鐵工程合同雙方博弈的決策和行為。現以某一固定單價為合同主要形式的地鐵工程為例，著重從招標、合同條款及執行情況，分析合同管理中存在的問題及可能引起的博弈后果。

1、招標文件應加強分析和研究的問題

當前地鐵工程招標文件存在的問題，主要出現在招標標段的劃分、工程量清單的編制、合同條款及評標管理辦法的制定等環節，應對這些問題加強分析并逐步完善。

（1）標段的劃分需進一步加強其實施的必要性、可行性和利弊分析。地鐵工程是集土建、裝修、機電、車輛、軌道、綠化等多個單位工程為一體的系統工程。一個地鐵招標項目往往有與其他工程或系統接口的工程或輔助的、預留的工程，劃分施工標段時，在必須滿足單體建設物的獨立性和可分割性的基礎上，綜合考慮政策法規、工期、投資、施工現場的條件和承包商的競爭力等因素，進行合理的施工、工作界面劃分。

（2）工程量清單的編制需進一步根據承包商可能采取的投標博弈策略分析完善。如對包干項目的設置，須充分權衡投標報價的偏差度及實施過程中可能引起的變更深度，切實做到合理且可操作性強。

工程量清單編制不合理直接導致的結果可能有，由于各投標人投標報價所考慮的工作內容、工程數量的偏差或工程內容的不同，使綜合單價失去可比性，甚至使招投標失去公平競爭的基礎條件；投標人通過不平衡報價、低投標價奪標法等投標策略贏得中標并為以后獲得期望的效益打下伏筆。

（3）合同條款的約定需進一步分析承包商承擔風險的能力，避免因過于維護業主的利益而使一些合同條款有失合理、公平、公正。

這些條款主要包括設計變更條款、支付結算條款、違約索賠條款等。例如，根據地鐵工程的特點，車站的鋼筋費用占車站造價的28%～35%，區間的鋼筋費用約占區間造價的12%～16%。一旦鋼材價格上漲幅度達到20%，車站成本增加6%～7%，按9 000萬元中標價計算，一個車站平均要增加費用600萬元左右。如果調整工程價款的合同條款的設置有失合理、公平、公正，超出承包商所能承擔的風險，整個項目也將面臨巨大的風險。

（4）評標辦法需進一步加強承包商的資質、施工能力和市場競爭度的合理分析。如在廢標條款中對主材價格不得超過投標期信息價的約定，有失科學合理性。因為投標人報價，完全有理由根據市場的情況考慮材料漲價的風險，如果硬性規定，很可能給中標的承包商增加索賠的理由。

2、業主的合同管理水平有待提高

目前，地鐵工程各項目、各類型的合同管理，往往存在以下幾個方面的不足之處需要進一步改進和提高管理水平。

（1）合同臺賬有待細化和完善。合同臺賬的管理不僅只限于合同簽訂時間、合同金額、支付情況等內容，還應重點對合同執行過程中承包商所作出的各類決策、雙方爭議焦點以及與其他合同的連帶情況等問題及時梳理、匯總，以便在后續項目中與投標方開展合理博弈提供借鑒。

（2）合同執行的嚴肅性、制約性及監督性有待完善。地鐵工程合同繁多，參與合同執行的承包商、管理人員也很多，任何一個合同的執行出現偏差，都會加劇各承包商以各種理由突破原有合同的博弈約定，所以必須正確判斷合同涉及的各項法律問題，維護合同的嚴肅性，加強合同執行的監督力，從而保證合同的有效執行。

二、如何加強地鐵工程的合同管理

合同是業主和參與項目實施各主體之間明確權利關系的法律文件。業主對承包商、供應商的管理是合同賦予的權力，合同是業主管好工程的根本，合同雙方的一切經濟活動和爭議的解決，都必須以合同為依據，合同管理是工程管理的核心和管理工作的根本準則。合同管理有兩個含義：一是簽好合同，二是利用合同管好項目、工程。

1、簽好合同

合同是管理項目、工程的依據、準則，那么要利用合同管理項目工程，就需首先簽好合同。簽好合同有以下基本要求：一是工程項目的功能、質量、標準、范圍、接口、工期等要求需非常明確、無歧義。二是達不到以上要求的違約罰則、索賠辦法需明確。三是涉及工程變更及相應處理的規則、項目完工后的結算程序需明確。四是合同雙方的責任、義務、權利、風險及項目管理的所有細節約定需清晰，減少合同履約過程中的爭議。

無論是工程還是設備、服務均有多種采購形式，常用的采購方式有：招標、詢價、比選、磋商、競買、訂單，建設單位應該根據采購的目的和要求，以及市場的供應情況和國家相關法規的要求，選擇恰當的采購方式。招標投標是一種有序的市場競爭交易方式，也是規范選擇交易主體、訂立交易合同法律程序。所以招標采購是地鐵工程項目采購的主要形式，也是最常用的形式。《招標投標法》第四十三條規定：在確定中標人前，招標人不得與投標人就投標價格、投標方案等實質性內容進行談判。第四十六條規定：招標人和中標人應當自中標通知書發出之日起三十日內，按照招標文件和中標人的投標文件訂立書面合同，招標人和中標人不得再行訂立背離合同實質性內容的其他協議。招標一旦進入法律程序，完成評標后談判的內容、簽約的時間法規均有明確的規定。在談判期間，不可能也不允許長時間磋商或進行實質性內容的談判。為確保業主的核心利益、為減少給項目的推進、質量、驗收、投資控制帶來風險，就必須在招標階段、招標文件中對標的物功能、范圍、標準、接口、工期、報價要求及合同雙方的責任、義務、權利、風險、違約、索賠、變更、結算包括履約保函、項目驗收、質量保證（期）/缺隙責任期、合同爭議的解決、合同適用法律、合同的生效與終止、合同材料調價問題、趕工獎勵問題、質量獎勵問題等等表述要清晰、無歧義，而且對涉及到業主根本利益或對項目有很大影響的內容列入招標文件實質性條款并加以評審，若有不響應者則在評標期間應予以廢標處理（這樣的投標，業主不可接受）。對招標文件非實質性條款、要求允許投標人負偏離的要素，在評標細則中約定清楚：投標人的不同響應給予量化比較、打分以區分優劣，對招標人、投標人均是一種公平，并為在法定的時間內順利完成簽約創造條件。

公平原則是《合同法》的基本原則，如果業主利用招標人的強勢將一些“霸王”條款納入招標文件的合同條件，把本該業主承擔的風險轉嫁給承包商或供應商，在項目履行過程中遇到困難超出了其承受的能力，則會嚴重影響項目的工期、質量，業主為保證工期、質量雖然愿意承擔一部分，但又苦于合同的限制，很難有所作為，業主將成為最后的也是最大的受害者。所以在招標文件約定合同條款、風險時需公平設定，業主、承包商、供應商誰更易控制風險，誰承擔風險。

2、 管好合同。

簽好合同，就要用好合同、管好合同，執行合同，按合同辦事。進度、質量、投資控制始終是工程項目的管理的核心，所以工程項目管理也應圍繞進度、質量、投資控制開展工作。

（1）進度管理

為確保工期，業主必需做到：第一，按合同規定為施工單位進場提供必要的條件；第二，及時驗工計價、支付承包商、供應商工程款；第三，利用網絡計劃，重點確保關鍵工期線路中關鍵節點工程；第四，協調各施工單位之間、設計單位之間的配合;第五，組織竣工驗收；第六，在遇到困難、工期較為緊張的時候可以組織勞動競賽，調動各承包商、供應商的積極熱情。

對設備采購合同而言進度管理主要任務是：完成設計、確認、投產、中間檢查、出廠檢驗、到貨、移交、安裝、調試、驗收、開通等。接口管理是設備合同管理當中非常重要的一項工作。原則上講合同界面劃分在招標標段策劃時已經完成，但由于不同供應商產品技術的差異，其配置、配套、接口又有差別，所以合同之間的接口（功能控制接口、物理接口）包括設備之間的、單機設備與系統設備之間的、設備采購合同與安裝施工合同之間的接口問題：需簽約后的設計聯絡期間重點解決。解決不好完全有可能無法實現整個系統設備的功能。

（2）、質量管理。

地鐵工程乃百年大業，當立百年大計，自然質量第一。質量控制是工程建設永恒的主題，消除質量隱患、提高質量水平、達到質量標準、創造優質工程是“地鐵人”的歷史責任。

①貫徹質量條例，明確質量責任。

根據國務院《建設工程質量管理條例》的規定：施工單位對建設工程的質量負責，履行保修義務，是直接責任人；監理單位代表建設單位對施工質量實施監理，對工程實施全面的監督管理，對質量控制行駛“四控兩管一協調”的職責，是第二責任人；產品制造商是產品質量的直接責任人，對產品質量負責；設計院對設計負責，是設計的直接責任人；建設工程發生任何重大工程質量事故，都要追究事故責任單位、直接主管人員直至單位負責人的法律責任。

②抓住質量關鍵，解決質量難題。

地鐵施工有幾大技術難題和質量關鍵問題，如有害裂縫，暗挖工藝，地面沉降，防水防滲漏，防侵蝕，防偽劣，樁基托換，重疊隧道，大型樞紐施工等等，這些問題均是施工的難點，解決起來有相當的難度，但又是質量的關鍵，需要各參建單位群策群力，努力攻關。

③ 強化質量責任，完美質量管理體制、加大處罰力度。

④開展優質工程評比競賽。

3、管理目標

組織各承包商、供應商、設計、監理單位，在合理使用資源的情況下，確保工程質量，實現合同工期。

總結已實施地鐵項目合同管理的經驗與教訓，從博弈論的角度，注重和強化合同管理，建立系統、全面的工程建設項目管理的有效機制，對新一輪城市地鐵建設的高效管理具有重大意義，對真正實現業主與承包商的雙贏具有現實意義。

參考文獻

篇6

一、以踏實的工作態度,適應辦公室繁雜工作。

辦公室是企業運轉的一個重要樞紐部門,對企業內外的許多工作進行協調、溝通,做到上情下達,這就決定了辦公室工作繁雜的特點。每天除了本職工作外,還經常有計劃之外的事情需要臨時處理,并且一般比較緊急,不得不放下手頭的工作先去解決,所以這些臨時性的事務占用了比較多工作時間,原本計劃要完成的工作經常要利用休息時間來做。另外有時機關會議較多，例如開專題會期間，幾個專題會連續開，工作時間全用來開會做記錄，而會后的會議紀要整理下發有時效性，不能拖，我就把一些文字工作帶回家去做。辦公室行政辦公人手少,工作比較繁瑣，對此，我首先思想到位，樹立踏實的工作態度，對領導交辦的臨時性任務、對部門之間遇到其他同事來查閱文件或是復印文件等,都會及時辦妥；下屬機構遇到問題來咨詢或者要求幫助,都會第一時間解答與解決，認真做好各項服務工作,以保障工作的正常開展。

二、盡心盡責,做好本職工作。

1、公文傳閱歸檔及時。文件的流轉、閱辦嚴格按照企業規章制度及iso標準化流程要求,保證各類文件擬辦、傳閱的時效性,并及時將上級文件精神傳達至各基層機構,確保政令暢通。待文件閱辦完畢后,負責文件的歸檔、保管以及查閱。

2、規范公文處理。為進一步加強企業管理，規范公司公文的收發工作，提高辦公效率，制定下發了《*公司公文處理辦法》，針對公文辦理中的收文辦理和發文辦理兩大部分，從公文辦理、管理、整理、歸檔等一系列的工作，做了詳細的規范。20*年上半年截止6月30日，*公司共編發文號至*號。除認真做好公司有關文件的收發、登記、分遞、文印和督辦工作外，對分公司所有的文件整理歸檔入冊，做好資料歸檔工作。

3、認真做好行政文秘工作。協助辦主任草擬行政文件和其它等文字工作；負責辦公會議的記錄、整理和會議紀要提煉；對每周列會和其它各種辦公會議及專題會，認真記錄，會后及時整理會議記錄,并發送公司領導及各部門傳閱，上半年共記錄、整理提煉會議紀要*期，其中包括各項專題會*期；對會議有關重要決議的實施督辦；日常工作中及時傳達貫徹公司有關會議、文件、批示精神；配合協助辦主任建立了公司辦公體系文件，體系文件包括：總則、辦公管理、公文處理、公章管理、節能管理、后勤物資管理、計算機及辦公設備管理、固定資產管理、計生管理、食堂管理等十部分，鑒于合同管理的重要性，另出管理辦法進一步補充、完善；日常辦公中進一步規范機關科室文印管理工作，做了復印情況登記表、辦公耗材領用登記表等，及時記錄。較好完成辦公室文秘職責工作。

4、認真做好計生工作。一是與下屬各單位簽訂了計生目標管理責任書，成立了公司計劃生育工作領導小組，并下發20*年*公司計劃生育工作安排。二是按公司要求建立健全統計報表制度、信息通報制度、制度、流動人口管理等各項規章制度。認真做好“四簿兩表”的填寫工作。根據公司要求，及時將統計信息數據匯總并進行信息反饋，按規定報送報表。三是利用宣教文化陣地，開展形式多樣的宣教活動，宣傳新型生育文化和計劃生育的基本國策，引導職工樹立新型婚育觀念。四是根據上級有關安排精神，我公司在20*年“六一”兒童節期間，以“迎奧運，我參與，我奉獻，我快樂”為主題，認真開展了人口與計劃生育宣傳活動。為獨生子女購買了慰問物品，對獨生子女家庭進行了慰問，進一步體現了對獨生子女地關愛和關注。

5、合同管理逐步規范。建立了合同管理總臺帳，細分為：建筑合同、采購合同、租賃合同、其它合同四大類，分別進行登記。出臺了公司合同管理辦法，并做了公司合同評審表和合同評審情況記錄表。

總結上半年的工作，無論在思想認識上還是工作能力上都有了較大的進步,但存在許多差距與不足。例如：工作總體思路不清晰,還處于事情來一樁處理一樁的簡單應付完成狀態,對自己本職的工作還不夠鉆,腦子動得不多,沒有想在前,做在先；工作熱情與主動性還不夠,有些事情領導交代過后,沒有積極主動地去投入太多的精力,辦事有些惰性,直到領導催了才開始動手,造成了工作上的被動。

篇7

企業財務內部控制體系是企業為了完善內部管理而從財務監督來制定的管理規則和手段的一種總稱。財務內部控制體系是企業提高會計信息質量和完善內部管理機制的重要條件，對企業的健康和平穩發展有著積極促進作用。財務內部控制體系主要有五個方面，常規性財務制度、綜合性管理制度、財務部門與人員管理制度、財務審批制度和成本管理制度。而這五個方面又可以分為三個級別的內容。

1.常規性財務制度，可以分為會計核算制度和財務管理制度兩個二級科目，會計核算制度主要分為會計科目、會計編碼和會計報表格式等三級內容，財務管理制度包括企業資金管理、應收付結算管理和成本管理等三級內容，常規性財務制度是企業進行財務管理工作必不可少的條件和基礎。

2.綜合性管理制度主要包括預算管理、財務核算制度、財務分析和會計電算化管理等方面的內容，綜合性管理制度是企業財務內部控制體系的重要內容，關乎內控體系的健全和穩定。

3.財務部門和人員管理制度內容主要有崗位責任制、會計人員管理辦法、分級責任制和違法違規處罰制度等，這一制度內容是財務內控工作實行的主要組織結構，財務部門和人員管理制度的完善程度直接影響到企業內部控制工作的效率和質量，對內控系統的執行效力也有重要影響作用。

4.財務審批制度主要有收支審核管理辦法、超額費用審批制度、授權審批機制和財務重大事項報告機制等內容，財務審批制度是財務內控工作的主要內容，該制度的好壞直接可以從根本上影響企業財務經濟狀況，對企業的財務工作有很大的控制力。

5.成本管理制度，主要包括成本核算辦法、成本控制措施、費用管理辦法和成本計劃管理辦法等等，成本管理是企業開展財務管理工作的核心內容之一，擬上市公司要重視成本管理，提高經濟效益，從而提高企業的市場價值。

二、擬上市公司在完善財務內部控制體系的措施

1.建立健全現金流管理機制。擬上市公司的現金流管理工作內容主要分為三個部分，首先擬上市公司要規范貨幣資金管理，要推行集中管理機制，要對各個部門資金的使用和分配進行適當的安排，要根據內部財務管理制度進行資金的優化配置，要根據憑證和有效合同來支付相關的資金款項。資金的使用和催收要進行有效的統一監督和控制。其次，企業要對資金收付進行預算，擬上市公司要注意嚴格控制資金的預算，要將到期債務和經營性現金流量進行監督，要及時管理擬上市公司的應收賬款和應付款項，做好應收款項的清欠清收工作，要科學的預測和控制資金支付風險。再者，企業要優化資金結構，要科學控制擬上市企業的資產和負債結構比例，保證資金的安全性和流動性。

2.完善企業的采購管理流程。擬上市公司的物資和采購管理工作質量直接影響到企業的經濟收益，從而將會進一步影響到企業的財務管理工作質量。擬上市企業要建立采購價格委員會，要由企業的采購部門、財務部門和生產管理部門共同監督采購工作，可以采用招投標的方式來確定采購價格，也可以通過集中采購等方式簡化采購流程。其次，其要注意跟進采購產品的市場價格，要根據市場信號來及時調整采購價格。同時，擬上市企業要建立完善的供應商評價機制，要對采購的商品質量、價格和供應商進行綜合評價，嚴格審核采購合同，保證取得憑證的合法性和規范性。再者，擬上市企業要建立存貨預警機制，要全面了解資金占用情況，可以運用科學的管理辦法來降低存貨成本，確定存貨儲備的最優數量。

3.完善合同管理和審核機制。擬上市企業在開展業務和簽訂合同時要注意進行謹慎的核查，要檢查合同的條款，要全面了解合同條款的執行情況，對合同開展進程進行跟蹤。擬上市公司可以派駐專門的稽查工作人員來跟進合同，要對驗收不合格的合同和未按照合同條款執行的合同給予意見和警示。對于大型合同，擬上市企業要進行綜合評審，對合同中的財務和資金條款要進行重點審查，保證合同的合法性和可行性。同時，一旦合同內容發生了變更，擬上市公司人員要及時了解，做好系統處理，分清責任，以便為后期的索賠和糾紛爭議的解決提供依據。

篇8

【關鍵詞】 基本建設 問題 建議

基本建設項目程序復雜，投資大，建設時間長，涉及部門多，國家規定多，到處是“機關”，容易出問題；干基建的油水大，查基建的風險高。本文為此提出加強建設項目管理的幾點建議，旨在全球金融危機背景下，對我國新一輪基本建設投資管理方面有所啟示和幫助。

一、基本建設項目管理存在的主要問題

1、立項審批及內部控制方面

（1）違規立項。如個別應由國務院或部委總部審批的項目，直接由省級管轄單位審批立項，有的建設項目未經上級單位審批擅自在地方立項。

（2）規模控制不力，超面積、超投資、超標準的問題仍然存在，部分初步設計或初步設計變更未經審批，隨意增加變更工程項目。

（3）部分項目立項時間較長，建設工期失控，個別建設項目在上級行立項批復之前先行施工，由于資金不能及時到位或工程監督管理不善，項目一拖再拖，成為“馬拉松”工程。

（4）部分建設單位基建管理機制不健全，職責未落實，未成立基本建設領導小組，沒有配備專職基建財務會計和懂基建工程的管理人員，有的甚至基建會計、出納一人兼，重大決策沒有相關的會議記錄，基建檔案資料不全，內部控制薄弱，管理不規范。

2、基建財務管理方面

（1）少數基建項目資金來源運用不合規。有的建設單位擠占公用經費和行政事業經費列支基建工程費用，或虛列費用支出將資金轉入基建賬戶，未經批準使用其他項目結余資金、使用借款墊付基建款等；有些單位則挪用基建資金購置非建設用固定資產，如汽車、空調或個人住宅商品房，列支汽車修理費或其他與基建無關的費用。

（2）部分單位基建財務核算體系不健全，支付工程款審核把關不嚴格。如：違規使用現金支付大額工程款、支付工程款無發票、無合同或工程進度報告支付工程款、未按合同（協議）約定支付工程款、未督促供應商及時繳納履約保證金、基建資金未做到專戶存儲、多頭開戶、白條入賬、憑證無審簽、記賬憑證無附件或附件不全、重要支付憑證和財務印章管理不嚴格等；有的施工單位利用建設單位對建設工程預算、結算知識了解甚少的管理漏洞，采用高套定額，多計材料、設備價格和數量，設計變更減少不做調整，重復計算工程量，編制虛假預算和結算等手段，高估冒算工程造價，致使建設資金流失。

3、基建項目招投標采購管理方面

按照《中華人民共和國采購法》、《招標投標法》等有關法規，基建項目的勘察、設計、施工、監理以及與工程建設有關的重要設備、材料等的采購，必須實行集中采購管理，在采購金額達到一定標準后，應采用招標采購方式。但實際工作中部分建設單位未將基建工程，貨物或服務項目未納入建設單位集中采購管理，采購方式、操作程序不合規，分散采購，應招標項目未招標。還有一些建設單位招標活動不規范、不嚴謹的問題比較普遍，如在投標單位數量不夠的情況下未重新組織招標，評標前與中標單位進行實質性談判，招標標底不準，隱性市場存在舞弊；對招標單位、投標單位資質、評標人員資格審查不嚴格等。

4、合同及工程管理方面

（1）建設項目合同管理不規范。建設工程合同，作為承包人進行工程建設、發包人支付價款的經濟合同，是明確雙方權利和義務的經濟契約。一些采購合同簽訂不及時、不合理，有的單位未按中標結果簽訂采購合同，有些則簽訂追加采購的補充合同金額超過10%的規定比例逃避再次招標，個別單位邊施工邊簽合同或先施工后簽合同，還有的根本就未簽合同或協議；一些合同（協議）簽訂不嚴謹，合同條款漏洞太多，對許多可能發生的情況未作充分的估計；對簽訂合同的主體資格審查不嚴，合同的條款之間、不同的合同文件之間規定和要求相互矛盾或不相一致，合同條款殘缺不全，維權意識差，造成經濟糾紛；一些單位未嚴格執行合同條款，個別單位終止合同卻未簽訂解除協議，嚴重影響了建設單位的利益，有的甚至造成了基建資金的損失浪費。

（2）工程日常監督管理松懈。部分建設項目監理、質檢部門與建設單位基建現場管理人員監督檢查不到位，造成工程肢解發包、轉包等問題發生，施工合同單位與現場實際施工單位不符，施工單位串通監理或質檢部門，偷工減料，以次充好，部分工程項目驗收不嚴格，個別工程項目存在質量隱患，反映出部分建設單位未有效督促監理單位履行約定職責。

5、置換、代建基建項目問題較多

基建置換一般是將舊的房產通過資產評估進行處置，用取得資金建設新的項目，但在多起不良資產處置案件中，資產評估、拍賣、處置變成家族生意，低價折讓出售國有資產，，造成置換黑洞。“代建制”項目往往為個別開發商從權力主體手中獲得，采購人不通過信息披露直接將手中的項目委托給信得過的代建單位，也存在“權力租金”的交易，其可控性較差、不確定因素多，有些開發商資金實力不足可能會造成半拉子工程、建設單位自身的權益難以保障，存在一定風險。

二、問題產生的原因分析

1、主客觀原因導致建設規模超標

一是受當地政府行政干預（如城市規劃規定層高、外部裝飾等）、基建工期長、建材漲價及配套項目要求提高等因素影響，直接加大了建設成本。二是建設單位追求“標桿”、“形象”工程，想方設法爭取項目和資金，互相攀比，規模能大則大，標準能高則高，“三超”問題比較普遍，存在法不責眾的心理。

2、內控不力和基建管理能力欠缺，導致風險隱患增加

一是部分建設單位基建管理人員內控意識不強，責任和風險防范意識淡薄，基建領導小組、集中采購領導小組、基建辦和會計部門的管理職責不明確，基建管理一手硬一手軟，上項目、跑批文、要資金積極主動，財務核算、工程管理和監督檢查等相對松懈，導致基建管理不規范、部分環節失控。二是缺乏基建管理專業人才，基建管理能力嚴重不適應項目建設發展的需要。基建工作相對復雜，法規政策性強、涉及領域廣，在工程開工前臨時抽調的基建管理和財務人員對基本建設程序和相關法律法規不了解，缺乏工程技術、工程建設的專業知識和財務管理經驗，難以做到項目管理的科學化和財務管理的規范化，在招投標、合同簽訂、工程管理、資產置換等過程中，一旦考慮不周、決策不慎、操作不當就會陷入被動和糾紛，導致個別工程出現質量問題和風險隱患。三是基建監督檢查及處罰力度不夠，造成問題屢查屢犯。

3、基建管理制度不完善，導致操作出現偏差

一是資產置換、委托代建等制度空缺。如在對以置換、代建方式修建營業辦公用房項目的管理上，目前沒有相關的法規制度，特別是對置換資金的控制管理上缺乏可操作性的制度、辦法，造成置換代建項目建設缺乏主動控制權，操作出現失誤，維權意識淡薄；個別建設單位決策管理不當，尤其是對置換投資方式和委托建設方式的復雜性估計不足，缺乏管理經驗，操作具有隨意性，致使工程進度慢、問題多、隱患大。二是個別基建法規要求不明確、不一致，操作性不強。目前基本建設管理法規很多，有國務院、國家部委制定的，也有地方制定的，實際工作中，由于基建法規太多和有些規定不明確、不一致導致執行過程中的盲目隨意和無所適從，一些建設單位未將《采購法》、《招標投標法》與《工程項目招標范圍和規模規定》等有關規定結合執行，不論合同估價金額，對勘察、設計、監理等服務項目都招標，對大部分設備、材料等均采取詢價方式采購，致使招投標采購管理不規范。

三、加強基本建設項目管理的建議

1、加強立項和基建內控管理，有效控制建設規模

一是嚴格落實立項審批程序和標準，從源頭上對總規模控制。建議基建項目立項應在進行全面調查摸底及有效論證的基礎上，根據機構、人員、業務量、房屋類固定資產的新舊程度等客觀因素和實際需要，確定審批新建、擴建、改造房屋類固定資產的建設項目。立項批復時要針對單個建設項目的具體情況盡可能一次核準總規模，減少多次追加批復，避免“上級批一塊”、“地方政府給一塊”、“建設單位超一塊”等多頭立項、分頭審批導致普遍超投資、超規模問題的發生。另外要加強工期控制，上級管理機構在批復初步設計方案時，可大致界定工程竣工時間，讓建設單位有緊迫感，避免因工期延長導致的成本增加。二是加強基建管理人員培訓工作，確保建設單位基建管理人員及相關管理人員熟悉國家有關法律法規和基建管理專業知識和工作程序，增強相關人員的責任意識、維權意識、大局意識和執行法規制度自律意識，進一步提高基建管理水平。

2、制定和完善相關制度辦法，彌補建設項目制度上的管理空擋

一是制定以資產置換方式興建辦公樓及附屬設施的相關制度規定。根據基建過程中用舊辦公樓置換新辦公樓、建設用地或建設資金的實際情況，應盡快制定和明確項目申報、資產評估、置換資金管理等方面的管理辦法和操作程序。二是研究制定“代建制”建設管理辦法。建議在調查研究的基礎上，分析“代建制”的利弊和風險，通過試點和總結經驗，制定有關基建委托代建建設項目的管理辦法，確定“代建制”的實現方式、工作程序和風險控制重點。三是修訂完善有關基建管理辦法。建議基建上級主管機構應及時制定或修訂基建管理辦法，并結合實際制定基建管理操作手冊或指南，增強基建工作的規范性和可操作性。

3、加強基建財務管理，規范采購行為和工程管理，提高基建管理水平

重視基建會計人員配備和會計基礎工作，健全財務管理核算體系，切實加強基本建設資金管理；嚴格執行國家有關招投標法規和采購管理辦法，基建項目按規定實行集中采購管理，做到采購方式確定恰當、采購程序合規合法，對達到規定標準的采購必須實施招標；加強基建合同管理，認真落實合同審核制度，確保合同的完整、嚴謹，預防爭議或不必要的法律糾紛。

4、建立健全基建工程“全過程管理監督”制約機制，加大指導和審計監督檢查和處罰力度

一是對基建工作的指導、檢查和審計監督應實行“全過程管理監督”，貫穿于基建項目立項、開工建設到竣工等各個階段，并對工程招投標、合同簽訂、設計變更、隱蔽工程驗收、暫定材料認價、竣工決算等環節進行重點監督審計，早介入、早審計可以使監督關口前移，改變那種找到了管理漏洞，但問題已無法糾正；查出了損失浪費，但資金已無法挽回的被動局面。通過事前、事中、事后的全過程審計監督與評價，有效控制防范風險，減少或避免違規問題和損失浪費問題的發生，確保工程質量。二是健全基建項目監督機制，加大違規問題查處力度，嚴格按照制度規定對違規建設項目進行處罰和通報，對有關責任人進行責任追究，確保基建工作依法合規。

5、組建基建管理專業團隊

建議把承擔過基建工作熟悉具體業務的同志集中起來（或聘請個別中介機構專家參與），對建設單位提供基建管理全過程的專業咨詢和指導，并實施對建設項目監督和檢查，提出改進基建管理的意見和建議。專業團隊的日常辦事機構可設在上級管轄機構，加強系統內直屬單位基建管理和指導工作，充分發揮專業團隊的積極作用。

篇9

關鍵詞：鐵路建設項目；工程物資管理；探析

中圖分類號： F530 文獻標識碼： A

一、加強工程物資管理的意義

建設新項目，調整產品結構，更換產能效益低的項目，是企業得以新生的必經之路。因此我們必須抓好項目建設的各個環節管理，嚴格控制，才能有效降低企業的工程成本，進而降低企業的投資成本，為企業創造效益，進而達到我們的目的。改革開放以來，我國鐵路事業獲得了一定發展，近年來這項事業更是迎來了高速發展的時期。在鐵路工程項目的施工費用中，工程材料的費用約占總投資數額的6～7成，物資的質量、市場價格以及具體利用情況，都將直接影響到鐵路企業的盈虧。與此同時，鐵路工程項目的物資質量和工程最終的質量具有極為緊密的關聯性，所以，強化鐵路工程項目的物資管理是提升工程實際質量的前提條件和重要保障。因此，鐵路工程項目物資管理的重要性必須要在鐵路企業當中引起高度重視。

二、鐵路工程項目物資管理的基本現狀

鐵路工程項目施工通常都是由傳統“鐵老大”企業進行，雖然目前已經逐漸意識到采購活動的重要地位，然而，一直以來鐵路部門都是將采購視為例行公事，而未將其作為企業商業活動中的重要環節來對待，嚴重忽視了采購對于企業生產經營的突出作用，也正是鐵路企業在觀念、流程以及制度上存在的問題，導致了自身采購效率較低，嚴重影響企業內部的整體效益，往往會出現物資積壓、資金占用量大、存貨周轉率低以及截留挪用貨款等問題，很難對個人行為實現有效的約束和激勵，不利于遏制采購環節腐敗問題等不正之風。此外，傳統采購對于產品的質量以及交貨期等諸多問題，經常進行事后把關控制，這樣企業將難以真正參與到供應商的生產組織當中，所以事后把關的可靠性嚴重不足。鐵路工程項目主要領導干部對于物資管理的重視程度明顯不夠，他們雖然抓好了主要方面的訂貨供應，然而卻忽視了物資的管理工作，尤其是施工現場建筑材料消耗定額的管理。在施工中，雖然有現場的管理制度，但現存的制度卻不夠完備，再加之實際工作中基本不根據規范來辦事，具有極強的隨意性，也嚴重缺少長期堅持執行制度的毅力。同時，材料人員普遍存在著業務素質低的現狀，缺少獨立分析問題、解決問題的能力，對于材料消耗定額、物資管理制度以及施工材料發放不能嚴格根據規章制度來執行，仍舊存在“吃大鍋飯”的現象。他們對于物資計劃的管理工作缺少合理性，儲備也不夠科學，尤其是軌料、水泥、鋼材等重要物資的計劃安排不夠周密，或者要多少發多少，亦或是停工待料。他們對于工程的基本情況也缺少了解，甚至在工程項目竣工后還有人不了解工程全貌。技術部門對于物資管理也缺少認識，與物資部門不能保持密切的配合，缺乏積極性，不能提供工程物質所需的準確數量，在計算材料核算表過程中，也總是存在內容不全和漏項的情況。工程現場有關人員對于物資管理的認識程度不夠，尤其是技術人員，他們單純注重技術的操作，經常忽視材料的損耗，在對待超額用料的問題上，也不能進行有效制止。

三、鐵路建設項目物資管理方法

（一）計劃管理

一是在首次物資設備招標前，根據施組安排上報全部建管物資招標計劃，經鐵路總公司招標辦批準后分批實施；二是工程承包單位按建設單位要求及時編報建管物資清單、需求計劃、技術要求及說明，經單位項目負責人簽字并加蓋公章后上報建設單位物資設備部；三是建設單位物資設備部根據施組安排和工程承包單位按照施工進度并經監理單位審核后上報的需求計劃，按照批復的建管物資招標計劃，制定招標采購計劃；四是工程承包單位上報最后一次需求計劃時，要嚴格按照設計圖紙和施工總承包合同中建管物資數量與施工過程中使用的建管物資數量進行比較核實，超出規定用量時，除符合設計變更增加數量外，建設單位將不負責超出部分的物資設備費用，由工程承包單位自行承擔；五是建設單位在最后一次建管物資招標前，把歷次招標實際數量同原批復的招標計劃進行詳細對比，使實際招標數量同招標計劃批復數量一致。

（二）采購管理

1）建管物資。①建管物資按照原鐵道部的批復，由建設單位組織在北京市建設工程承包發包中心進行招標。②建設單位物資設備部負責編制招標文件并按國家、原鐵道部關于招標采購的有關規定具體組織招標采購工作。③招標交易手續（包括招標公告、交易表格、評標結果公示等）由建設單位物資設備部負責辦理。④根據《評標委員會和評標方法暫行規定》（8部委第12號令），建設單位負責依法組建評標委員會，評標委員會負責評標工作、提交評標報告、推薦中標候選人。⑤評標報告經建設單位物資設備管理領導小組批準后，建設單位對招標結果公示3日，公示期滿無異議的，10日內發出中（未）標通知書，與中標人簽訂采購合同并負責接受、保管和退還履約保證金。⑥對于有舉報或有異議的，暫不發中標通知書，應組織調查，核實后按規定辦理。

2）自購物資設備。①自購物資設備按規定必須進行招標采購，招標人不得將依法必須招標的物資設備化整為零或以其他形式規避招標。采用其他方式采購的自購物資設備，須經建設單位研究批準后方可實施。②工程承包單位作為自購物資設備的招標人和責任主體，自購物資的招標計劃報建設單位履行相關手續后，通過國家指定的報刊、信息網絡或者其他媒介依法招標公告。③工程承包單位負責編制大宗和重要自購物資設備的采購文件，報建設單位審查并同意后，方可組織采購。④工程承包單位負責制定大宗和重要自購物資設備的采購方案，報建設單位審批后，依法組織招標采購，并將招標結果報建設單位核備。⑤對于宜統一規格型號或制式的物資設備，須由各工程承包單位出具書面委托書，委托招標牽頭單位，經建設單位批復后，進行聯合招標采購。⑥在自購物資設備采購供應過程中，對于施工、監理、設計單位，以及物資設備供應商的違約行為，構成不良行為認定標準的，建設單位將按規定進行信用評價或報主管部門進行處罰。

（三）合同管理

（1）甲供物資設備合同

建設單位作為甲供物資設備的合同主體，負責合同的簽訂、履行和管理；按有關規定和合同要求，結算與支付合同價款及運雜費；辦理甲供物資設備的索賠事宜。建設單位物資設備部作為甲供物資設備的合同承辦部門，負責起草供貨合同，在合同簽訂前應驗證合同對方當事人有效的營業執照、資質證書、資信狀況，驗明合同對方當事人是否具有簽訂合同的主體資格，審查合同對方的主辦（經辦）人是否具有權及其權限內容，查驗上述資料的真實性、合法性，并保存有關資料。

（2）自購物資設備合同

工程承包單位作為自購物資設備的合同主體，負責合同的簽訂、履行和管理；按有關規定和合同要求，結算與支付合同價款及運雜費；辦理自購物資設備的索賠事宜。采購活動結束后，工程承包單位應將大宗和重要自購物資合同和其他自購物資設備的采購合同臺賬報建設單位備案，建設單位相關部門對合同的執行和支付情況進行監督檢查。

（3）物資采購供應服務合同

物資公司作為合同的主體，全面履行物資采購供應服務合同；協助建設單位管理部管物資采購合同，全程掌握合同履約情況，及時協調解決供需矛盾；督促生產商履行部管物資生產供應合同，確保部管物資供應和質量監控；具體辦理部管物資索賠事宜。

（4）合同臺賬

甲供物資在合同簽訂后，由建設單位物資設備部負責建立合同檔案及合同臺賬。自購物資在合同簽訂后，由工程承包單位負責建立合同檔案及合同臺賬，接受建設單位和上級單位的檢查。

（五）供應商管理

一是鐵路建設項目物資設備采購實行合格供應商管理制度，只有符合合格供應商基本條件的，才能參與鐵路建設項目的物資設備采購活動；二是部管物資合格供應商執行原鐵道部的合格供應商名錄；三是建管物資合格供應商由建設單位根據原鐵道部合格供應商管理的有關要求提出，報鐵路總公司工管中心審核；四是自購物資設備合格供應商由工程承包單位根據國家、原鐵道部有關規定和建設單位對供應商管理的要求確定，其中大宗和重要自購物資設備合格供應商審查資料報建設單位核備；五是建設單位根據鐵路建設項目物資設備供應商在投標和履約過程中的不良行為，對物資設備供應商信用進行評價。物資設備供應商信譽評價執行《關于印發鐵路建設項目物資設備供應商信用評價辦法的通知》（鐵建設[2009]91號）文件規定；六是嚴格執行原鐵道部關于鐵路專用物資設備管理的相關規定。需要采用列入國家實行生產許可證制度的工業產品目錄、原鐵道部行政許可目錄和鐵路產品認證采信目錄內的鐵路專用設備（簡稱許可認證物資設備），必須采用經許可認證的物資設備并在設計文件中明確標明，嚴禁使用未經許可認證的物資設備。七是鐵路建設項目需采用新型物資設備時，嚴格執行《鐵路建設項目物資設備管理辦法》（鐵建設[2012]216號）文件的規定和程序。

結語

綜上所述，通過對鐵路工程項目的物資加強管理，使企業的管理水平得到顯著提升，同時也優化了企業內部的資源配置，促進企業積極采取全新的物資管理辦法，并通過較小的投入，獲得最大的經濟回報，從而形成了良好的物資管理理念。在這一過程中企業的管理效益以及經營狀況得到切實改善，市場競爭力得到明顯增強。

參考文獻

[1]盧凌.鐵路建設項目物資管理信息系統研究[D].北京交通大學，2011.

篇10

【關鍵詞】房地產；開發企業；成本；采購，制衡體系

房地產企業的成本管理工作通常分為四個核心職能要素，即成本職能要素、審算職能要素、合約職能要素和采購職能要素。目前面臨的矛盾是如何使成本管理中的這些職能要素既相互貫穿、有機結合，又相互約束、權力制衡，以確保管控目標的實現。

一、職能要素不清帶來的問題

成本管理即使采用集團授權的強控模式，但如果管理的職能沒有理清，同樣會產生以下兩方面的問題：

1、職能混亂，工作重心偏離

成本、審算、合約、采購均在成本部的職能范圍內，如沒理清崗位職責，一個人的工作可能就涵蓋了從成本策劃到招標、簽合同、辦付款、做結算等全部的成本管理內容，受專業及精力的限制，常會導致工作混亂，重心偏離。

為完成招標任務，成本人員把絕大部分精力耗費在與設計、工程、供應商等內外部客戶的溝通上，卻將成本策劃、目標成本、合約規劃、工程量清單編制、商務分析、認質認價、預算核對、合同結算、動態成本和后評估等精細化的成本工作邊緣化，造成該細算的算不細，該做強的做不強。一心只想早日完成定標任務，逐漸脫離了目標成本的約束，甚至在房子全部賣完，收入已基本鎖定后才發現動態成本大幅超過目標，成本失控了，犧牲的就只能是利潤。

2、職責崗位相融，采購權力不能有效制衡。

采購通常分為供應商管理、招標管理、評標管理和定標管理四個環節。按采購權力的制衡機制應分不同的業務部門，各部門各司其職，又相互制約，讓采購業務“公開、公平、公正”地透明化運作。

但實際上，盡管有工程部負責供方管理，而組織招標、評標分析和定標報告基本都在成本部的操作和管控之下，招標決策小組因專業、精力及時間上的原因，其實并沒發揮太大作用，實質上是由成本部門在主導定標權和定價權，這種職責崗位相融的模式，就使得采購權利不能得到有效制衡。

二、職能拆分，實現成本和采購的結合與制衡。

針對業務管理存在的問題，對管理職能可以作適當的調整，進行職能拆分，分別建立成本和采購兩套管理體系，以業務導向為管理對象，實現兩個體系間的有機結合與制衡。

成本管理體系強調以控制項目為管理對象，指導和統一集團各地區公司成本管控模式和流程制度。其核心思想是“135”管理模式，即一條主線：以合約規劃之合同為管理主線，管控項目總體成本：三個關鍵：分級管控（組織與授權）、成本知識（專業與技能）和管理工具（制度與流程）；五個模板：成本策劃模板、目標成本模板、合約規劃模板、動態成本模板、歷史成本數據模板。內容主要包括組織保障、成本策劃、成本優化、預警強控、動態成本、成本后評估、成本數據庫、工程量招標清單、商務回標分析、施工圖預算核對、認質認價、變更簽證。工程結算等方面。

采購管理體系強調以目標成本為約束的管理行為，指導和統一集團各地區公司采購管控模式和流程制度，其核心目標是強化戰略采購、規范采購流程、優化采購氛圍、降低采購成本、提高采購效率。內容主要包括組織保障、供應商管理、資金計劃管理、采購信息管理、招標采購管理、采購合同管理、認質認價合同、合同付款管理、產品開發管理、合同履約及問題協調管理等方面。

三、成本管理的組織轉型

在集團層面，將原來的成本管理部拆分為成本審算管理部和合約采購部：地區公司層面也相應由原來的成本部拆分為成本審算部和合約采購部，同時把供應商管理的職能以及從工程部劃到合約采購部，資金計劃（主要是指開發成本四項費用）管理的職能從工程部劃到合約采購部，加強對目標成本執行力方面的管理力量。

1、成本策劃

在完成產品定位之后、方案設計之前，由成本審算部依據定位報告，結合拿地時設定的項目運營指標進行成本策劃，形成《成本策劃編制作業指引》。

依據《指引》，“開發四費可用成本=預期售價-預計的利潤-土地成本“。同時，以產品定位報告為依據測算成本，把測算的成本與四費可用成本作比照，如低于可用成本則表明定位報告可行，反之則調整。并將測算時的結構含量指標、建筑指標、部品部件的經濟指標傳遞給設計部門，由設計部在方案設計時進行限額設計，這樣就可在設計源頭控制住成本，也便于指導下一階段目標成本的編制。

2、目標成本

目標成本為項目運營提供控制方向，指導合約規劃編制，按出圖階段分四個版本，即定位版目標成本（概念設計后20個工作日編制）、方案版目標成本（方案設計后15個工作日編制）、擴版目標成本（擴版設計后15個工作日編制）、施工圖版目標成本（施工圖后15個工作日編制）。原則上，每一版之間允許存在3%左右的偏差率。

施工圖版目標成本為最終執行成本，是指導營銷定價和財務盈利預測的依據，所以要求在取得施工許可證后、開盤預售前一定要完成編審。在執行過程中，如有不可預見的因素導致成本變化，要按成本追加程序辦理，這樣有利于動態成本的管理和成本異常原因分析，為此要配統一的《標準成本科目》、《目標成本編制作業指引》、《成本追加作業指引》、《目標管理辦法》等應用工具和模板。

3、合約規劃

合約規劃是目標成本和動態成本的紐帶，是采購計劃和資金計劃編制的依據，能有效知道和約束采購業務的實施。合約規劃需要成本、采購、工程等相關部門共同參與。比如：在合約體系上，采購部事先規劃要多少累、多少個合同，每個合同的范圍、采購方式、上午條件等；標段劃分上，工程部規劃樣板區和非樣板區以及場地安排、每類合同的發包范圍和預計進場時間等；成本部將目標成本中相對應的合同中，確定該項合同在采購時控制的目標成本。

合約規劃隨不同的版本的目標成本調整而調整，原則上在每版目標成本標準下發10個工作日完成編制，具體的應用工具是《合約規劃編制作業指引》。

4、采購計劃

采購計劃主要落實合約規劃中各類采購的實施與控制，為項目資金計劃編制提供依據。在每版合約規劃下發后5個工作日內，由采購部按《采購計劃編制作業指引》編制。采購計劃的合約體系由合約規劃轉化而來，時間確定后便固化，在版本執行階段不可調整，目的是要與實際執行的情況作對比分析。采購計劃管控的節點主要有五個：招標策劃審批、招標文件審批、中標審批、合同審批、合同復核。

5、資金計劃

資金計劃核心目的和作用是提高資金使用率。按《資金計劃編制做指引》，年度資金計劃在次年1月5日上報，月度資金計劃在每月5日上報。結合年度工程投資預算，每次付款時核對計劃，控制年度工程投資預算支出偏差，控制現金流量，提高資金使用率。

6、招標采購

采購時執行目標成本的業務環節，原則上，要求先有目標成本，并轉化成合約規劃，形成了采購計劃后才可以實施采購行為。在紙面流程管理階段，還可以人情通融，但上升到IT管理后，就沒有人情可講，系統是只認指令不認人。因此，在該系統上要盡可能的磨合，培養強有力的執行力，并在采購環節上出臺更多的實用工具，如《供應商管理辦法》、《工程采購類別作業指引》、《采購管理制度》、《招標采購管理辦法》、《合同管理辦法》、《合同付款作業指引》等。

結語：這個管理模型圖要有效實施，需借助信息化的管理工具。建議將管理模型的業務流和信息流全部實現信息化，能更加有效地推動變個，提高業務執行力，管理才能到位。而在上升到信息化管理前，要先進行流程磨合和思維過渡。

參考文獻：

[1]楊小勇.房地產成本管理解決方案的研究與實現[D].華東師范大學，2009.

[2]王曉川.論城市規劃調控房地產的目標職能與作用機制[J].規劃師，2008，24（4）：5-8.