導語：如何才能寫好一篇中層培訓，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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成為一名優秀的中層管理人員不在于他掌握專業知識量和技能的多少，關鍵在于他能否在企業中始終明確自己的身份或角色，并在此基礎上靈活運用所掌握的知識、技能。也就是說，知識與技能只有與具體的角色聯系起來才能真正發揮它們的作用。中層管理者角色的確立和扮演在任何國家、任何性質的企業中都是非常重要的，管理者只有清楚認識才可能進而有效和高效率地扮演自己的角色，所以我們必須在分析中層管理人員在企業活動過程中能扮演的各種角色的基礎上，建立合理的角色理論模型，強調其相應要具備的相關知識和技能，才有實際操作價值。 

2.中層管理者的角色定位分析 

中層管理人員在工作中的成長過程就是學會如何承上啟下，并不斷習得與企業有關的角色期望的過程，也就是中層管理人員不斷領悟并遵從企業和相關群體對這一工作的角色期望，學會如何順利地完成角色義務，表現出合適的角色行為的過程。只有在此基礎上建立起的培訓需求分析，并依次對中層管理人員實施有的放矢的培訓發展計劃，才能使中層管理人員真正做到承上啟下，提高管理能力和效率，全面提高綜合領導能力。 

成為一名優秀的中層管理人員不在于他掌握專業知識量和技能的多少，關鍵在于他能否在企業中始終明確自己的身份或角色，并在此基礎上靈活運用所掌握的知識、技能。也就是說，知識與技能只有與具體的角色聯系起來才能真正發揮它們的作用。所以必須在分析中層管理人員在企業活動過程中能扮演的各種角色的基礎上，建立合理的角色理論，強調其相應要具備的相關知識和技能，才有實際操作價值。 

3.中層管理者培訓需求層次分析 

（1）組織層面的需求分析 分析組織的發展目標與發展戰略  

任何組織都會根據環境與自身的實際制定未來一個階段的組織目標與發展戰略。究竟組織目標對組織的人才隊伍建設提出什么要求？組織未來是否會發生戰略轉型、重組或兼并？組織發展戰略的變化對組織的人力資源帶來什么影響？這些影響能否通過培訓得到解決？……所有這些問題都必須在組織層面的培訓需求分析中得到明確的答案。這是進行組織層面培訓需求分析的重中之重。 分析組織的生產經營活動  

主要分析組織當前或未來一個階段開展的生產經營活動所用的機器設備、工藝流程、技術專利、能源原料等。通過分析要明確，維持這種生產經營活動需要怎樣的員工數量、員工類別和員工素質？這種需要與組織現有的人力資源有何差距？這種需要如何通過培訓得到滿足？ 分析組織結構  

長遠來看，組織總是處于發展變革之中。組織的內部機構設置、管理和監督層次、決策機制及勞動組織方式等，哪些地方是薄弱環節亟待充實加強？哪些地方進行了變革或即將進行變革？這兩個問題在進行組織層面的培訓需求分析時要剖析清楚。同時，還要進一步剖析：解決這兩個問題需要人力資源提供怎樣的支持？哪些支持通過培訓可以得到有效解決？ 分析組織文化  

組織文化是組織在長期的生存發展中形成的，為組織多數成員共同遵循的基本信念、價值標準和行為規范。進行組織文化方面的培訓可以加深員工對組織文化的認識與認同，從而在日常的工作行為中有所體現并促進工作發展。分析組織文化時著重分析：組織文化中是否出現了需要在員工中大力推廣的新元素？員工——尤其新員工對組織文化的認識與認同程度如何？是否需要開展規模較大的培訓教育？ 組織的財務狀況分析  

培訓是一種投資行為，需要投入成本。如果培訓投入超出組織的財力承受能力，培訓費用沒保證，培訓計劃和實施就是一句空話。故進行組織層面的培訓需求分析時，必須附帶進行組織的財務狀況分析，明確整體上能用于培訓的費用額度，以便培訓計劃與實施能看菜吃飯、量力而行，真正做到準確而有效。 

（2）任務層面的需求分析 

任務層面的培訓需求分析，主要從中層管理者的崗位特點出發，來分析中層管理者應該具備的能力和素質。具體包括： 

1）一般工作內容分析：此分析的目的在于讓非崗位任職人員快速了解該工作的工作性質、主要職責與權限等，是培訓需求分析的基礎。 

2）工作的復雜程度分析：以工作的每一個工作要項為基礎，分析其工作標準、特點、所需的知識技能、安全及注意事項等，為培訓需求和評估提供依據。 

3）工作任務的飽和度分析：此分析主要是對工作量的大小、主要工作所消耗的時間等方面進行分析。例如，行政部的工作特點是事小、多且繁雜，但是工作的時間相對都比較短;而人力資源部的工作則是工作量相對較少，但是對工作的細致程度卻要求較高。那么在對兩部門人員進行培訓時，其各自培訓的重點是有所不同的。 

4）所在崗位的發展趨勢的變化：主要是考慮隨著企業的發展，該崗位所在部門或者崗位本身的工作量是否會加大、工作任務是否會變得繁重、工作難度是否會增強等。在培訓時，要注重對這些問題的預見性考慮。 

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本次培訓我們認為有以下特點及收獲：

1、 領導重視，準備充分，使得整個培訓過程順暢，收獲很多

從籌備到整個過程中，領導重視體現的淋漓盡致。方案準備，人員抽出，項目實施，領導對中間過程的關注，直至今天的課題匯報，許經理今天參加多們課題匯報及結業儀式，楊書記陪同我們到圣地感受延安精神，管理干部學院唐院長、林院長參加開班及課題研討，時刻都讓我們學員感受到公司領導及管理干部學院領導對我們的重視與關懷。整個過程非常順暢，一環緊扣一環，我們感覺緊張的同時又有巨大的收獲，感覺值得。

2、研討式教學及學員論壇與我公司十一五規劃目標緊密結合成了這次培訓過程貫穿始終的一條主線，這條主線讓學員們始終在思考：哪些課程能為我所用?天津石化現狀與先進管理理念及先進企業比還有哪些差距?我們如何迎頭趕上?從哪兒入手比較合理?小組成員反復溝通探討，小組間互相提醒補充，資深老院長(唐院長)畫龍點睛的講評，使我們收獲許多。也許我們的課題匯報有些不成熟，甚至有些稚嫩，有些觀點欠全面，但我敢說這是我們25人用心做的，是集體智慧的成果，哪怕只有一點對公司決策有所啟示，我們也感到欣慰。另外探討課題的同時“主業突出，結構優良，管理科學，文化先進，環境友好，企業和諧，實現又好又快發展，成為中國石化的核心骨干企業”這個愿景深深印入我們中層正職的腦海中，自覺不自覺中達成了共識，必將形成了強大合力。

3、延安圣地之行收獲頗豐。延安之行達到了作風建設和黨性鍛煉的目的，對我們是一次洗禮，感覺到了延安精神的博大精深，受到了一次深刻的革命傳統教育，對樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，建立正確的理想信念非常有益。延安黨校教授現場點評更是加大了參觀學習的深度，如家風=黨風，心動不如行動等簡明扼要的理念將銘刻在心。通過理解原生態的延安精神(抗大精神、精神、南泥灣精神、張思德精神、只見公仆不見官的精神)，還收獲了領導方法與領導藝術，處理復雜局面的規律等，這些規律性的東西在當今工作中尤其是面對復雜局面時更值得借鑒，如統一思想，達成共識，群眾路線，理論聯系實際，務實創新等在延安精神中都有鮮明的體現。4、“悟”字當頭，收獲巨大。開課伊始，我們就把“悟”字做為這次學習的一個基本方法，每堂課爭取有所悟，通過聽課悟理念，通過研討悟方法、悟思路，通過延安之行悟精神、悟規律，通過拓展悟心得。“悟”字當頭，爭取做到刻苦學習，刻苦思想，學有所得，學以致用，尤其是如何學以致用是全體學員經常思考的問題，“悟”出的東西必將進一步指導以后的工作，提高我們工作水平。

5、團隊精神，貫穿始終。我們這個25人的團隊，一方面在學習，一方面在踐行。25位同學令我感動，很快完成了三個轉變(領導學員，家庭集體，工作學習)投身于緊張的學習培訓中，這里不再有職位高低，不再有任何陌生。年長的55歲，年少的36歲，年長者刻苦學習、刻苦思想的精神不亞于年輕人，年少者尊敬老者，學習課程同時積極向老同志學習，學習他們的長處，學習他們的悟性，互相學習，互相提高，互相探討。最讓我們難忘的是延安至西安的三個小時的旅途中，我們團隊的每名成員都以延安精神引發的思考為題進行了坦誠、真摯的演講。大家所悟所得分享給大家，又碰撞出新的火花，同行的楊書記、延安黨校老師都把最高評價慷慨給予了我們這支“團隊”。我們展現了天津石化的良好風貌。

取得這么多收獲，與我們自身努力固然有關，但收獲里浸透著公司領導對我們的關愛與期望，浸透著石化管理干部學院領導老師對我們的付出，浸透著公司組干部門的辛勤勞動，浸透著我們尊敬的老院長唐院長和班主任劉沁老師對我們學習和生活的具體關愛。我提議讓我們以熱烈的掌聲對各位領導和老師們的辛勞付出一并表示衷心感謝!

同時做為培訓班一班之長，我也要感謝組織和全體學員的信任，感謝我們的班委富興經理、啟超部長、立福書記及衛忠部長，沒有你們的付出，這個班不可能有這么大的收獲，我也要感謝我們班的全體學員，沒有你們的支持，我們的培訓不會如此順利、安全、收獲。

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由于公司領導對中層管理的關心與重視，在今年7月份與8月份，專門請來了上海群峰企業管理咨詢有限公司的顏廷君老師和崔翔老師，對公司各部門主要管理人員進行了兩次提升中層管理者技能的培訓教育。這是一次非常難得的學習機會。主要內容有：認識自我及角色認知、經理人自動自發、價值驅動與目標設立、團隊建設、深層次溝通、管理者的角色與任務，領導力提升，授權管理和績效管理。

在這么多的內容中，本人感觸最深的是團隊建設。顏老師組織的一個博弈游戲及列舉的囚徒困境的案例，證明了要取得成功必須要團隊合作，即成功源于合作。我就聯想到現在市場競爭愈來愈激烈，企業稍有不慎就有可能被淘汰，而我們公司又是國有企業改制單位，之前國有企業老職工中的一些不良的風氣及懶散的工作態度也被遺留了下來，所以企業如想長立于不敗之地的話，就必須建立一個高績效的團隊，而團隊合作的核心在于無私奉獻。作為公司的中層管理干部有責任帶動企業的前進發展，其中之一表現為引導職工及部門大力發揚無私奉獻的精神。

一、員工的無私奉獻

首先我們要讓員工明白企業是大家的，只有大家努力工作，企業才會有好的經濟效益，也只有這樣，員工才會獲得工資報酬。如果大家不努力工作，企業跨掉了，大家都會沒飯吃。我們可以要在企業里宣傳這樣一句話：“今天工作不能力，明天努力找工作”。把企業發展的好壞與員工利益聯系在一起，就會讓員工產生愛企業愛工作的心理，這樣才會充分調動員工的工作積極性與主動性，增強企業凝聚力。在公司里，員工要把企業的財產視為自己的財產一樣，要做到愛護公司的一草一木，不浪費公司的一針一線，大力提倡發揚主人翁精神。公司要組織員工學習，鼓勵員工不斷更新自己的專業知識，提高技術水平，然后進行一些評比活動，對一些優秀員工進行嘉獎，宣傳勞動光榮的思想，大力提倡我為企業作貢獻的精神，通過這些活動，在員工中樹立一種良好的工作作風和奮發向上的精神。同時，企業也要想為員工著想，努力提高員工工資水平，改善工作環境，只有蘇氧這個整體上下一心，團結一致，那我們企業肯定會走向繁榮昌盛。

二、部門小團隊的無私奉獻

在蘇氧這個大家庭中，各個部門之間也需發揚無私奉獻的精神。因為在公司中各個部門扮演著不同的角色，擔任著不同的職責，所有每個部門的存在都有它的必要性，而且這些是相輔相成，缺一不可的。在長期的工作中，部門與部門之間肯定會有些摩擦，這是兩個部門應要進行良好的溝通，有效的解決問題，消除隔膜，才能愉快的合作。或者當有責任事故發生時，相關部門應勇于承擔責任，而不要相互推脫責任。相信只要各個部門合作愉快，公司肯定會良好的發展。

綜上所述，我認為要搞好一個企業，使之走上良性發展的軌道，需要許多積極有利的因素。但是最重要的因素是內部團結合作，員工要發揚無私奉獻的精神、部門也要發揚無私奉獻的精神。

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各部門：

隨著員工陸續到院，全院培訓工作拉開了序幕。醫院將在6月份安排一次有關醫院管理和執行力方面的中層干部培訓，以醫院發展前景、醫患關系、提高醫院管理質量為主要內容的全院性培訓將在8月份開展。現就有關中層干部培訓工作通知如下：

一、 中層干部培訓的目的

1、管理者是組織的發動機，醫院的發展與管理者的發展思路、管理能力以及個人素養密切相關。通過培訓，加強管理者開拓創新，廣納讕言，知人善用，以身作則等素養，有效地與員工溝通，最終形成有特色的制度文化和醫院文化。

2、通過對中層領導管理能力的培訓，將醫院戰略與執行力文化深入貫徹到每一個醫院中層管理人員心中，通過向執行要效益理念的強化和具體辦事能力的全面提升，培養讓上級“省心、放心、稱心”的“三心”人員，進而提高醫院管理工作的績效。

3、通過對中層領導執行力的培訓，樹立醫院品牌，提高中層領導者的意識，做好日常的管理工作，提高管理水平，更新管理理念。

二、 參訓人員

駐院集團領導、院領導、全院中層干部。

三、培訓形式

集體講座、現場模擬與演練、學員互動交流。

四、培訓內容、時間及授課者安排

時 間內 容授課者

6月12日

（周四）9：00—10：00中層培訓動員講話 __x

10：10—11：30______醫院發展初探 __x

14：00—21：00醫院管理者的角色扮演__x

6月13日

（周五）8：30—11：30市場營銷基本原理及實踐__x

14：00—21：00管理者的素質及技能__x

6月14日

（周六）8：30—17：00日常交往禮節、商務與會務禮儀__x

__x

6月15日

（周日）8：30—10：00醫院開院所應具備的條件省__x領導

10：10—11：30部分醫院制度解讀有關職能科

時 間內 容授課者

6月15日

（周日）14：00—17：30分組討論、演練、考核

6月16日

（周一）8：30__x醫院參觀考察

五、培訓工作要求

1、 思想要求

各領導及中層干部必須高度重視本次培訓的重要性，認清醫療行業發展形勢，正確處理工學矛盾，自覺服從培訓安排，學以致用，不斷提高自身素質與工作能力。

2、 時間要求

凡集中培訓時間，全體參訓人員均不得無故缺席(文秘站:)。若要請假，須經領導小組書面批準。

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一、做事先做人才能做好事

做人是做事的基礎，做事是做人的體現，我們必須以老老實實的態度做人，以踏踏實實的態度做事，只有這樣方可成就事業的堅實基礎。要做一個勤勤懇懇，兢兢業業，忠于職守，盡職盡責的人，是對一個人在工作中最基本最普遍的職業道德要求。要做一個好人，而不是做老好人，作為一名中層管理者，要敢于管理，勇于擔當，嚴于律己，寬以待人，要嚴格要求自己，而不能做老好人，以身作則帶好團隊。除了埋頭做事，更要做好教職人員思想工作，要培養積極的工作態度，加強溝通，多關心了解他們的想法，做好上傳下達的工作，使自己主管的科室成員做到“思想、方向、行為”三統一，緊密配合學院做好教學發展。

二、提高執行力才能提升自我

執行——沒有任何借口。“服從不只是一種美德，服從更是一種責任”，服從是執行力的表現，要完成上級交付的任務首先要學會的就是服從“執行就是一切以結果為導向”。完美的執行是不需要任何借口的。借口只能讓我們暫時逃避困難和責任，容易讓人養成懶散，這樣只能導致失敗，也會使自己一事無成。而是努力想辦法解決問題，出色完成任務。干工作決不能挑肥揀瘦講價錢。我們要嚴格奉行職業準則，牢記自己定位，帶領團隊，聚焦學院戰略，無條件執行學院各項決策，我們應該把沒有借口和理由的執行精神作為一種常態，一種習慣，乃至一種素養，滲透到我們的工作中去，積極為學院的發展奉獻自己的力量，

三、加強責任心才能提高工作質量

有一句話說得好：“在本位，盡本分”，這應該是每個人對自己工作最基本的要求。責任心是工作無差錯的重要保證，責任心就是工作動力，無論做什么事都要牢記自己的責任，工作中如果一個人沒有了責任心，那么很小的問題也可能釀成大禍，再安全的崗位也會出現險情。擁有強烈的責任心，再大的困難也可以克服。我們每一個部門，每一個崗位都是相互關聯、相輔相承的。我們有責任去做好自己的工作，有責任為單位貢獻自己的力量。但是我們不能把責任當成一種負擔，而應看作是我們應該具有的一種信念，一種單位文化!作為一名學院的中層，更要有勇于負責任的思想和態度。我們要敢于承擔責任，要勇于主動承擔責任。一個學院無論從最高領導到基層員工，只要人人都立足本職工作，盡心盡力做事，對自己的工作做到絕對負責，上下一心，和諧發展，把責任放在首位，學院必然會更加茁壯成長，學院的未來會更加美好。

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一、信用社內控制度建設

眾所周知，一個沒有免疫系統、或免疫力偏低的生命體是不可能健康成長的，而內部控制就是企業“生命體”的免疫系統。因此，欲使農村信用社不斷成長壯大，就必須在大力拓展各項業務的同時，更加有效地推進其自身免疫系統─——內控制度建設，以保證農村信用社的穩健發展。

回顧以往的工作，不難發現在基層工作中對內控制度的認識不到位，很多人有的把內部控制簡單地理解為各種規章制度的制定、裝訂、匯總，認為做了整章建制方面的工作，就等于建立了內控機制；有的在把握內控與管理、內控與風險、內控與發展的關系等問題上認識有偏差，把加強內控與發展和效益對立起來，在業務拓展和風險防范的抉擇中，側重于抓規模、抓效益，不切實際地求得資產規模的擴張，造成違規違章現象發生。因此，由于內控制度過于形式化，造成了很多潛在的隱患。

農村信用社要建立怎樣的內部控制呢？

首先我本人認為：增強自律意識是根本。一切活動離不開人，人是生產力中最活的因素，內部控制不能例外。良好的內部控制既是經營管理者設計構造的產物，也是其遵循維護的結果。如果說設計構造不易，那么有顏色遵循維護則更難。因為，需要持之以恒，孜孜不倦，一以貫之。從這一意義上說，自律意識牢固樹立之日，才是內部控制運行完全到位之時。增強自律意識，從基本面來看，就是要增強全員的自律意識。即：每位員工首先要強化按規章制度辦事的觀念，不再是憑“經驗”操作。

其次，要樹立制度面前人人平等的信念，不再是惟命是從。再者，要樹立內部控制人人有責，從我做起的思想，不再是事不關己，高高掛起。增強自律意識，從重點對象看，就是要增強兩級經營管理班子的自律意識，真正做到經營與管理兩手抓，業務發展與內控建設兩手抓，效益與守規兩手抓，做自律的表率。增強自律意識可以從學習教育、剖析典型、調整人員等三方面入手。

二、信用社信貸管理與營銷

近年來，隨著商業銀行紛紛從農村鄉鎮退出，尤其是從中小城市逐步淡出市場，支持縣域經濟的重擔全部落在信用社的肩上。農村信用社不負眾望，先后實行了客戶經理制、全員營銷等新舉措，創新貸款產品，以及農村信用工程的創建和小額農戶信用貸款的推廣，信用社投放貸款的規模不斷加大，貸款面不斷提升，質量不斷提高。但是因內控制度、管理水平、員工水平及外部經營環境諸多因素的影響，也存在一些潛在的風險，在一定程度上制約了信用社的穩健發展。

如何建立一種適應農村信用社發展的貸款管理及營銷體制呢？我認為可以從加強新增貸款管理和完善信貸管理制度兩個方面入手：

（一）加強新增貸款管理，控制不良貸款源頭

1、加強信貸人員管理，強化信貸客戶經理發展意識、風險意識、責任意識、法紀意識。

2、是深化客戶經理等級管理。根據客戶經理放到期貸款收回率、貸款利息收回率、貸款利息收入額等指標的完成情況；評定為一級、二級、三級三個等級，在新放到期貸款收回率等級指標的核定上，不同的信貸員等級，享受不同的等級工資。

3、是建立貸款管理與風險防范獎懲機制。對貸款營銷額大，且貸款到期收回率達100%的客戶經理，可按營銷貸款的一定比例獎勵，對到期收回率低于95%的客戶經理，按未收回逾期貸款的一定比例對客戶經理進行處罰。

（二）完善信貸管理制度，建立“四種”制約機制

1、是建立法紀制約機制，制訂違章違紀處罰辦法和標準，并嚴格執行，對違章違紀人員必須按照規定嚴肅處理。

2、是明確崗位責任，建立崗位現任機制。農村信用社要設立客戶經理調查崗、主任審查決策崗、審貸小組評審決策崗、互相監督和制約，各司其職。

3、是實行貸款責任人、貸款損失賠償和貸款終身負責制，建立責任制約機制。

4、是落實貸款的“三查”制度和審貸分離制度，建立程序制約機制。貸款必須嚴格堅持貸前調查、貸時審查和貸后檢查等管理程序。

三、信用社領導者應具備的素質

美國普林斯頓大學的有關教授認為企業領導者須有十大素質：合作精神、決策才能、組織能力、恰當地授權、善于應變、勇于負責、敢于創新、敢于冒險、尊重他人、品德超人。通過這段時間的學習，我認為作為一個農村信用社基層主任應重點具備四種精神（意識）和六種能力：

（一）四種精神（意識）

1、公仆精神。所有領導干部都應時刻牢記全心全意為人民服務的宗旨，努力實踐“三個代表”重要思想的要求，堅持做到“情為民所系、權為民所用、利為民所謀”。吃苦在前、享受在后，廉潔從政，淡泊名利，保持艱苦奮斗的政治本色，支持國家“三農”建設。

2、實干精神。“空談誤國、實干興邦”，事業的成功離不開實干，領導干部更應以強烈的事業心和高度的責任感，一心撲在工作上，以單位建設為己任，以事業發展為目標，任勞任怨、踏踏實實，敢于克服困難，真正做到“堂堂正正做人，清清白白為官，踏踏實實做事”。

3、自省精神。作為領導干部應具備嚴于律己的自省精神，從嚴要求自己，大事不糊涂，小事不馬虎，遵守各項規章制度，防微杜漸。同時力爭做到“吾日三省吾身”，不斷進行自我反思，自我批評。對于自己的缺點和錯誤，敢于承認，改正；對于別人的批評意見，做到有則改之，無則加勉。領導干部要勇于承擔責任，切忌推過攬功，有了成績是自己的，有了問題是別人的。

4、大局意識。要樹立大局意識，強化“一盤棋”思想。任何一個局部都不能脫離大局而孤立存在，否則就會成為無源之水、無本之木。因此，我們在處理具體問題時，要善于從大局著眼，把具體事務置于全局背景下運籌，這樣才能保證具體工作和全局工作部門發展同社會進步方向一致、運行同步、協調發展。

（二）六種能力

1、科學決策能力。決策是領導者的主要職責。面對錯綜復雜的局面和瞬息萬變的形勢，領導干部要善于及時作出正確抉擇。抉擇不及時就會貽誤戰機，影響事業發展。

2、貫徹執行能力。基層領導要善于貫徹執行國家法律法規和上級聯社的決議和決定。要把上級的精神和意圖根據本部門實際制定行之有效的方案和計劃貫徹下去，并做到全面準確，得當有力。

3、組織管理能力。每個單位的工作目標和發展規劃都要靠領導組織全員來實施。領導干部要善于把單位的目標同干部職工的實際狀況結合起來，統籌兼顧。正確處理各種關系，合理組織各方力量，恰當使用各類人才，實現最終目標，取得良好效果。

4、綜合協調能力。作為領導干部，良好的協調能力是不可或缺的。要善于團結各種人，與其合作共事。一方面要有很好的感情因素，善于激發全社干部職工的熱情，為著共同的目標團結奮斗，塑造單位強大的戰斗力。另一方面要善于社會交往，使各種社會因素都能為本單位的工作開展服務，為本部門發展創造良好的外部條件。

5、處事應變能力。社會在不斷的前進，我們所面臨的環境也在不斷的變化，領導干部不能抱定“以不變應萬變”的心態去開展工作。因為世上沒有一成不變的事物，也不存在一勞永逸的辦法，光憑老經驗和老辦法是無法應付的。必須認真了解新情況，加以分析研究，審時度勢，適時調整，爭取最佳效果。

篇7

關鍵詞：柯式模型 評估層次 中層管理者

中圖分類號：F24 文獻標志碼：A

文章編號：1004-4914（2011）12-053-02

一、中層管理者培訓評估存在的問題

目前，越來越多的企業在其內部的中層管理者培訓方面注入了大量的人力和財力，但是卻對中層管理者培訓效果的評估重視不夠。這樣導致企業無法了解其提供的各類培訓能否有效地提高中層管理者的素質、轉變中層管理者的工作行為、改善其工作態度，并達到預期的效果。中層管理者培訓評估工作的不足主要體現在如下幾個方面：

1.中層管理者培訓評估認識不充分。雖然大多數企業已經認識到中層管理者培訓對企業長遠發展的重要性，但是對于整個培訓系統的重要環節――培訓評估重要性還不夠重視，認為培訓評估這項工作可做可不做。因此大多數企業的培訓系統并沒有建立其配備的培訓評估體系，使得培訓后不考核成為常見的情況。還有一些企業在中層管理者培訓項目上舍得投資，開展種類多樣的培訓項目，但對后期培訓評估工作幾乎不投入，導致無法評價培訓效果。

2.中層管理者培訓評估方法尚未掌握。中層管理者培訓評估工作在我國尚處于初步探索階段，一些國外較為成熟的培訓評估的方法在我國企業還不能拿來直接應用，需要企業逐步地將其轉換、吸收才能構建出適合中國企業的中層管理者培訓評估體系。

3.中層管理者培訓評估層次不全面。企業目前對中層管理者培訓評估大多只能做到培訓結束后對培訓的滿意度或知識技能提高層次的評估，缺少對于中層管理者培訓后回到工作崗位上培訓效果轉化的跟蹤，最終使得培訓滿意度和知識技能提高層次的評估也流于形式。

二、柯式評估模型分析

基于柯式模型的中層管理者培訓評估體系是以柯克帕克里克模型為依據展開設計的，因此有必要對柯式模型進行一個深入的分析。該模型是由美國學者Kirkpatrick在1959年提出的培訓效果評估模型，亦稱“柯氏模型”。他將培訓評估分成四個層次：“反應層評估”、“學習層評估”、“行為層評估”和“結果層評估”的四層培訓評估①（如表1）

反應層評估是一級評估，主要是評估員工對培訓項目的反應及滿意度，如對培訓資料、培訓講師的看法，培訓內容是否符合員工的需要和培訓方法的使用是否得當看法等。通過這個層面的評估，了解員工對本次培訓的總體反應和感受。學習層評估是二級評估，該層的評估主要是測量員工對培訓的知識、技能操作和態度等培訓內容的理解和掌握程度。通過這個層面的評估，了解員工通過此次培訓學到了什么。行為層評估是三級評估，主要考察員工培訓后在回到自己的工作崗位時工作中行為的變化，以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。該層次的評估發生在員工培訓結束后，由其上級、同事、下屬或者客戶等觀察員工在培訓前后是否有差別，是否能在實際工作中應用自己在培訓中所學到的知識。結果層評估是四級評估：該層評估是從組織的角度判斷培訓對組織績效的影響，如節省成本、工作結果改變和質量改變。這個層面評估內容是企業組織培訓的最終目的，同時也是培訓評估中最難獲取相關數據展開評估的一個層面。

三、中層管理者培訓評估體系構建

柯式模型是企業培訓評估最常用的方法，如何應用該模型評估企業中層管理者培訓效果，提高培訓成果的轉化，對企業培訓而言具有很重要的意義。本文以柯式模型為基礎，結合企業中層管理者培訓項目的實施，運用系統分析的方法，從反應層、學習層、行為層和結果層四個層面逐層分析并構建中層管理者培訓評估體系②。具體分析如下：

1.反應層評估。反應層評估的主要目的是及時了解中層管理者對這個培訓項目的感受及滿意程度，以及時彌補培訓工作中的不足，為培訓的進一步改進提供必要的支持。這個層次的評估可以采用問卷調查的方法進行數據的采集。也可以采取訪談或電話調查的形式。設計調查問卷的時候，應注意明確評估重點，細化評估指標，避免指標上的重復，建立培訓“可以接受”的標準。

2.學習層評估。學習層主要是測量中層管理者對知識、技能和態度等方面的理解和掌握程度，評估這個層次的學習結果對于整個培訓而言也是非常重要的，因為如果沒有知識、技能和態度的改善為基礎就很難導致行為和結果層方面的效果改變。學習層評估的指標主要是依據企業所實施的不同的中層管理者的培訓項目而定。這個層次的評估可以通過筆試測驗、案例分析以及情景模擬等方法來了解中層管理者在培訓前后、知識、技能和態度方面的改善和提高③。具體方法如表3所示：

3.行為層評估。行為層評估更多考慮的是中層管理者接受培訓后回到工作崗位上在自己的工作行為方面發生的變化。這個層次實際評估的是中層管理者在培訓后知識、技能和態度在實際工作中的遷移程度，即中層管理者在培訓前后的改變。因此，需要選取兩個時點對中層管理者的行為進行評估：培訓前行為評估和培訓后的行為評估。通過上級主管對中層管理者的行為觀測，來對照培訓結束后中層管理者在行為方面的改變情況。

（1）培訓前評估。培訓前評估主要是指中層管理者在培訓開始前，由其上級主管和人力資源部對中層管理者在工作中的種種行為進行的評估。評估的方式主要是采取觀察法，通過對中層管理職責實際工作的現場進行觀測，并記錄其行為狀態，可以準確了解培訓前中層管理者的行為特點和工作效果。完成培訓前評估工作后，要為中層管理者建立相應的評估檔案，便于同培訓后的評估結果進行比照。

（2）培訓后評估。培訓后評估主要是指中層管理者在培訓結束后，通過觀察法由其上級主管和人力資源部對中層管理者的行為再次進行的評估。這次評估中上級主管在觀察時應注意以下一些問題：首先，上級主管應該注意給中層管理者相應的機會去實踐他們在培訓中學習到的知識和技能，否則中層管理者的行為在培訓后也很難得到體現。其次，上級主管還應該注意培訓后行為改變發生的時間。因為根據柯氏的研究，行為上的變化在培訓學員第一次應用后的任何時間都可能發生，也可能根本沒有行為上的改變。這種行為層培訓效果在遷移時間上的滯后性導致其評估時間通常是在培訓結束后的三個月或半年后才進行。此外，上級主管還應注意中層管理者行為改變受到外部影響的程度。基于以上因素的考慮，第三層次的評估往往比前兩個層次的評估更為困難，而于第三層次的評估對于企業和中層管理者而言都是非常重要的。從企業角度來看，通過行為層的評估可以看到培訓到底導致了中層管理者在工作上產生了哪些變化，進而評估培訓項目對于企業的價值所在；從中層管理者角度來說，通過評估了解自己在培訓前后的改變程度，加深對于自己的認識，提高其的管理效率。

4.結果層評估。結果層的評估是柯式模型中最難作的評估層，這一層的評估主要是檢測中層管理者培訓項目給企業帶來的改變。結果層的評估指標來源有兩種，分別是硬指標和軟指標。硬指標主要是那些無可爭議的客觀數據，如生產率、生產成本、產品質量、銷售額、投資回報率等。這些數據相對容易搜集，但這些指標也會有一定的滯后期，通常在培訓結束后很長一段時間才能獲得。因此需要軟指標作出必要補充，如組織氛圍、工作態度、員工滿意度等。軟指標相對硬指標而言，比較主觀且不宜量化，很難轉化成貨幣價值進行比較④。結果層評估的關鍵是平時注重對數據的搜集，如果在結果層可以拿出令人信服的調查數據，就可以對企業的未來的培訓計劃有著很好的指導作用，同時也可以把企業有限的培訓經費用到最有效的培訓項目上去。

為使柯式模型在中層管理者培訓中真正發揮作用，除了要在各個層次應用具體的指標和工具進行評估之外，還需要不斷地進行溝通和反饋，在溝通中持續提高培訓效果的遷移效果。通過溝通可以將培訓結果反饋到培訓主管、上級主管、接受培訓的中層管理者。培訓主管得到相應的反饋意見后，可以進一步去改善培訓項目，組織并實施更優質的培訓課程；上級主管了解中層管理者培訓效果的后，可以有理有據地對其進行績效考核，并有針對性地安排下一階段的培訓工作；中層管理者通過反饋。可以了解自己的優勢與不足，這種反饋有利于中層管理者繼續努力提高自己的工作效率。通過構建基于柯式模型的中層管理者培訓評估體系可以幫助企業提高對中層管理者培訓的轉化程度，同時也可以鼓勵受訓的中層管理者將所學的知識和技能運用于工作中，不斷提高個人和組織的績效。

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一、企業中高層管理培訓的需求屬性演變

傳統的中高層管理培訓主要是系統化（通用化）、知識化、課堂化、規模化、任務化的“無差異”、“同質性”培訓，培訓內容通用、模式比較單一，培訓效果難以評估，短期難以顯現。在企業培訓的初始階段，針對大部分管理人員并非管理專業科班出身、從其它技術崗位轉崗管理崗位而沒有受到過基本的管理培訓的狀況，這種培訓模式起到了普及管理理念與知識、管理技能與方法的作用。隨著普及階段的完成，這種較為單一的、長線的培訓內容、方法、模式已難以滿足他們的胃口，企業管理培訓需要升級、創新。在互聯網、新經濟環境下，企業需要轉型升級，企業管理培訓需要更加新穎、前沿的理念、更有針對性的課程方案、滿足不同管理層次及職能的個性化需求、更加“落地”或更具操作性的內容、創新的多樣化培訓模式、更加清晰可視的培訓效果。對于專業的培訓機構來說，除了基本的公開課程、通用課程培訓外，還需要為企業提供定制與內訓、咨詢與診斷、融資與上市輔導、論壇與沙龍、國內外游學以及其它滿足顧客潛在需要的增值服務，為客戶企業提供集成化的解決方案。

歸結起來，新形勢下的中高層管理培訓表現為“個性化”、“異質性”培訓：定制化、個性化、操作化、創新化、可視化。需要根據企業管理中迫切需要解決的問題、“痛點”或薄弱環節，定制課程方案，滿足企業的個性化需求，指導管理人員落地操作，采用創新性的教學模式，取得看得見的效果。

這些異質性培訓需求，無論是對企業人力資源管理部門，還是專業培訓機構與培訓講師，都是一個全新的挑戰。本文認為，主要的挑戰表現在三個方面：

第一，企業培訓需求準確把握――前期調研與挖掘。企業管理培訓的組織者，要么是企業的人力資源部門，要么是專業的培訓機構，而培訓的需求方則是企業內部的各個層級――高層管理者、中層及中層后備、基層管理者，或者特定的某類人員。無論培訓由誰來組織，都需要把握真實準確的培訓需求。企業管理問題的存在，往往是“當局者迷旁觀者清”，潛在的需要培訓者往往認識不到問題的存在，而人力資源部門對其它部門的管理又往往是“隔鞋搔癢”、“不識廬山真面目”，限于時間和精力，很難提出真實完整的需求。外部的培訓機構更是如此。企業除了內部的現實培訓需求，還有應對外部環境變化、企業轉型升級的培訓需求。因此，人力資源部門、培訓機構與企業各部門管理者的廣泛、深度的需求調研與挖掘既是定制培訓的關鍵，又是一個極大的挑戰。

第二，課程方案的設計與開發。根據培訓的需求、目標、預算，課程方案可以是系統的課程方案，也可以是單次課程方案。單次課程方案目的明確，比較簡單。系統性的課程方案設計，不僅要圍繞培訓需求目標，還要考慮培訓對象的層次、接受能力、對應的教師資源匹配、理論與實戰的比例分配、教學模式與方法、培訓過程的可操作性、培訓效果的評估等。一個好的課程方案是培訓可否成功的基本保證。

第三，培訓機構與講師的選擇與評估。培訓講師是培訓能否成功、培訓目標能否達成的關鍵。目前，培訓機構眾多，培訓市場魚目混珠，培訓講師水平參差不齊。優質講師資源屬于市場稀缺資源，擁有優質的講師資源也是培訓機構獲得競爭優勢的關鍵。通常情況下，企業定制的培訓課程所需要的講師都有特定的要求，單靠企業的人力資源部門所掌握的講師信息或搜索新的信息很難滿足需求，通常需要外包或與培訓機構合作。因此，審慎選擇一家有信譽、有品牌、有資源、有實力的專業培訓機構十分重要。專業培訓機構有其自身的資源、渠道、網絡、平臺，有各種行業企業的培訓經驗，有專業的課程開發團隊、有完善的服務流程和優質服務保障。對于培訓的需求企業來說，只需要做出審慎的選擇和評估，剩下的事情都交給培訓機構。

二、中高層管理培訓模式的創新

中高層管理培訓的方法或模式有很多，可以根據培訓的主體分為內訓和外訓；根據培訓學習的方式可以分為課堂講授式學習、案例討論式學習、體驗式或情景式學習、行動學習、翻轉式學習，等等；根據企業培訓內容的要求，可以分為通用化的學習、定制化學習，等等。根據為企業解決問題的程度，可分為行動學習、翻轉課堂學習、深度會談+培訓、培訓+微咨詢、培訓+咨詢及企業人力資源或企業管理解決方案的提供。

定制培訓、行動學習、翻轉課堂、體驗式學習、深度會談、微咨詢、咨詢等近年來普遍興起和廣為應用的培訓模式，都是緊緊圍繞企業個性化需求，強調問題導向，注重可操作性，注重培訓效果清晰可見的創新型培訓。本文對它們的內涵與特點進行了一個比較（見表1）。

三、企業中高層管理培訓建議

基于前文的分析，對企業中高層管理培訓提出以下建議：

1.高層重視，預算保證。現代管理以人為本，人才是企業最重要的資源。培訓并不只是人力資源部門的事情，是事關企業未來發展的戰略需要。在新環境、新經濟環境下，企業不是要不要培訓的問題，是為什么培訓、怎么培訓、投入多少的問題，這需要高層管理者的重視和支持，需要拿出“真金白銀”，要有足夠的預算保證。

2.因地制宜，權變培訓。雖然從宏觀來看，互聯網、新經濟對每個企業都帶來前所未有的影響，但是，每個企業都有其特定的行業環境、任務環境與內部資源、能力、文化，企業具有不同的規模、所有制性質，企業及其培訓處在不同的生命周期。因此，企業要“因地制宜，權變培訓”，即企業管理培訓要根據自身的情況并隨著環境條件的改變而改變，切不可“以不變應萬變”。

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【關鍵詞】 消毒供應中心；分層培訓；效果評價

【中圖分類號】R197.32 【文獻標識碼】A 【文章編號】1003-8183（2013）11-0311-02

我院于2012年10月，新建的700多平米的消毒供應中心投入使用，科室成員由5個增加至14人，新成員的加入為消毒供應中心注入了新鮮血液和活力，也帶來了困難；分層培訓成為了我科的重點。

按照衛生部對消毒供應室三個規范的要求，運用標準化、規范化、制度化的管理技術，嘗試對科室人員進行分層培訓，經過一年來的追蹤觀察，結果：科室人員在工作中能夠嚴格按照各班次的職責、工作流程、各種設備的操作規程及質量標準進行嚴密的工作，使供應室在醫院的優質護理服務中起到不可估量的作用。下面就我科如何進行人員分層培訓總結如下：

1 分層方法

本院消毒供應室共有員工14人，護理人員9人（ 主管護師4人， 護士5人），年齡20～51歲，平均年齡36歲；消毒員5人，年齡19-37歲，平均年齡27歲。

1.1 培訓層次設置：按護理人員在院工作時間的長短、職稱和工作能力。將人員分為3個層級，中級職稱、工作5年以上的為A級，初級職稱工作1― 5年的為B級，1年以下的護士及消毒員為C級。

1.2 各層級培訓的計劃和目標

1.2.1 C級人員：

3個月內完成院內的崗前培訓及考核；包括愛崗敬業、護士素質、慎獨精神、各項制度、院感的相關知識、標準預防、手衛生、服務禮儀及消防安全等知識的培訓。

完成科室各班次的輪轉學習，要求熟知消毒供應中心的各項規章制度、崗位職責、操作規程、工作流程、應急預案等；熟練掌握基礎知識和技能；參加科室組織的業務學習及考核。

1.2.2 B級人員：要求熟知消毒供應中心的各項規章制度、崗位職責、操作規程、工作流程、應急預案等；熟練掌握基礎知識和技能；各類診療器械器具和物品的清洗、消毒、檢查、包裝、滅菌的知識和技能；相關清洗、消毒、滅菌、監測等設備的操作規程；職業安全防護原則和方法；對C級人員進行指導和培訓；鼓勵參加護理專業的夜大學習、護理高等教育自學、網絡大學學習，并在省級護理雜志上發表相關專業文章；參加科室組織的業務學習及考核。

1.2.3 A級人員：培訓護理教學、管理能力；鞏固專業知識及技能，了解本專業新知識、新業務、新技術的動態，引進和推廣新技術新業務；培訓各工作環節的質量監測；參與科室管理，協助護士長共同制定質量評分標準；負責質量監督、質量追溯以及日常環節質量檢查的落實；勝任本專業授課與帶教工作；科研能力方面的培養；對B、C級人員進行指導和培訓。

2 培訓的內容及方法

2.1 培訓內容： 國家衛生部頒布的《消毒供應中心三個行業標準》、《消毒技術規范》科室的各項規章制度、崗位職責、操作規程、工作流程、應急預案、各項監測、院感的相關知識、標準預防、手衛生、服務禮儀及消防安全等知識的培訓。

2.2 培訓方法

2.2.1科內培訓：定位培訓，針對1年以下的護士，內容包括各項崗位職責、操作規程、工作流程、專科操作及專科理論，由高年資護士一對一帶教培訓。集中培訓：針對每月科室的培訓計劃進行分解成每周學習的內容，每周1次，培訓對象為科室所有人員，內容包括國家衛生部頒布的《消毒供應中心三個行業標準》、《消毒技術規范》、相關的法律法規、服務禮儀、標準預防、消防安全、科室的各項規章制度等進行培訓。提問式培訓，利用每日晨會，針對工作中存在的薄弱環節進行分析、討論，統一規范后再次進行培訓。

2.2.2繼續教育（1）醫院培訓：每月2次，全科人員每人每年至少完成10次（2）參加會議：護士長、人員每年一次。

3 結果

4 討論

4.1 通過對全科人員職業素質的培訓，科室上下形成一種積極向上，團結協作的精神風貌，樹立了愛崗敬業和樂于奉獻的精神[1]。全體工作人員貫徹了“以病人為中心，以質量為標準，以臨床需要為導向，提供安全、優質、高效、滿意的服務宗旨”；實現了建立一個積極向上、規范、創新的中心供應室的工作目標。[2]

4.2 通過制定規范培訓計劃和內容，建立了適用于我院消毒供應中心的作業指導書；健全和規范了各項規章制度、崗位職責、工作流程、應急預案、操作規程、質量監測、理論、技術操作考核標準。

4.3 通過開展各種形式培訓，讓人人參與培訓，將培訓和工作相結合，在工作中檢查培訓效果；通過規范化培訓掌握了專業技術知識，提高了責任心，從思想上意識到工作的重要性、危害性和管理、控制的必要性，提高了科室工作、服務質量，服務模式有了較大改變，一切以臨床為中心，變被動為主動服務，下收下送，每月定期下發滿意度調查表，虛心聽取意見和建議，不斷改進工作質量，臨床滿意度達到94%，建立了一支技術精湛的專業隊伍。

總之，分層培訓具有科學性、先進性，層次分明，質量有保證。為工作人員創造了更安全、規范和輕松的工作環境。

參考文獻

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（陜西省略陽縣國家稅務局，陜西 漢中 724300）

摘 要：教育培訓是國稅隊伍建設中的一個非常重要的部分，目前國稅系統開展了一系列培訓，如入職培訓、業務培訓、理論培訓等，取得了很好的成果，具有很積極的意義，但是這些培訓大都是專業性培訓，理論要與實際相結合，這些培訓所教授的運用在實際工作中還需要一定的過程，尤其是在基層工作中，實踐性較強，而且一線工作具有特殊性，對基層稅務干部們的能力要求較高，本文就如何在基層工作實踐中開展中培訓教育，作為專業性培訓的輔助和補充，提升稅干能力進行探討。

關鍵詞 ：隊伍建設；稅務工作；教育培訓

中圖分類號：G726.82 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772-（2015）05-0153-02

收稿日期：2015-02-10

作者簡介：張小康（1992-），男，陜西漢中人，陜西省略陽縣國家稅務局辦公室科員。研究方向：財政稅收。

一、在基層工作中開展培訓作用重大

專業性培訓的作用毋庸置疑，但是理論知識到實踐能力的轉換需要一個過程，在這個過程中我們需要一個輔助環節以加速轉換，這個輔助環節就是在基層工作中開展培訓，通過工作中的培訓，可以使稅務工作者迅速掌握技能，運用到實際工作中去。而基層工作中的諸多特點，使得培訓尤為重要。

（一）基層人員組成單一，短板明顯

目前我市國稅系統基層工作人員組成較為單一，以筆者所在縣局為例，新進大學生占比30%，這部分人員的特點是學歷較高，理論知識豐富，但是缺點也很明顯，缺乏工作經驗，對基層工作興致不高； 50歲以上的同志占比25%，這類同志工作經驗豐富，熟悉基層工作，業務熟練，但是隨著國稅系統工作的信息化、現代化，這些同志對于這些信息化技術掌握不夠，形成工作上的短板；退伍軍人占比17%，這部分人員的特點是能吃苦耐勞，工作比較認真，但是缺點在于文化水平不高，缺乏必要的知識儲備，工作起來比較吃力。

以上三種干部占基層國稅系統的大部分，優點有很多，但是短板也很明顯，通過在基層工作中邊工作邊培訓，馬上學馬上用，可以于實踐中解決問題，提升人員工作能力。

（二）基層稅務工作情況特殊

基層稅務工作大都直面納稅人，基層工作開展中會遇到很多實際問題，這就要求基層的稅務工作者不僅要有熟練的業務能力還要有良好的溝通技能，個人素質更是必不可少，省局、市局開展的培訓活動能教授一些理論上的知識，如何將這些理論融匯到實踐中，就需要進行基層培訓。

開展基層培訓能從實際出發，根據各縣區局的實際情況進行培訓教育，在一線工作中，學習處理實際問題，可以讓稅務工作人員熟悉基層，了解實際情況，鍛煉在工作中解決問題的能力。

（三）提高工作效率，降低行政成本

作為專業性培訓的輔助手段，基層工作培訓可以讓理論知識迅速向實踐技能轉化，有效解決工作中存在的“知難行易”的現象。在人力資本投資的四種主要投資形式中，在職培訓一直是公認的主要主體形式之一[1]，目前我國行政成本較高，通過在基層工作中進行培訓教育，讓培訓者和受訓者不脫崗就能開展培訓，分擔了繁重的基層工作，邊學邊用提升工作效率，可以做到人盡其能，降低行政成本。

基層稅務工作工作量較大，事務繁多，在實踐中進行培訓，可以使工作人員迅速進入工作狀態，熟悉業務流程，掌握應有技能，提高工作效率，推動基層工作隊伍的建設。

二、基層工作中開展培訓迫切需要

眾所周知，基層稅務工作開展起來較為困難，期間會遇到許多問題，尤其是當前社會環境、工作環境不斷發展變化，工作中的新問題、新矛盾不斷出現，這對基層稅收工作人員要求也進一步提高，在這樣的形勢下，開展基層實踐培訓迫在眉睫。根據干部教育培訓有效供給理論，干部教育培訓有效供給不僅包括教育培訓產品或服務的有效性,而且包括供給效率的有效性,即供給的高效率[2]。當前基層工作人才不足，在基層工作中開展培訓，能提高人才供給的效率。

（一）環境發展變化

當前我國經濟飛速發展，社會也持續進步，尤其是現在納稅人權利意識不斷增強，服務要求越來越高，種種變化都要求我們基層稅務工作者不斷提升自身素養，加強工作修養。

1.社會環境發生變化

當前，我國法治化進程加快，法律知識普及率高，納稅人的權利意識也越來越強，稅務部門也是執法部門，在我們基層稅收執法過程中不可避免地會和法律打交道。在這樣的形勢下，稅收執法工作難度加大，稅收執法工作要求進一步提高，省局、市局組織進行了法律知識培訓，但是如何在保障納稅人權利的情況下完成征收任務，需要一定的技巧和方法，這就迫切需要基層稅務部門在實踐中進行學習和培訓，在實際工作中發現問題、解決問題，將理論知識和實際工作緊密結合。

2.工作要求發生變化

隨著政府向服務型政府的轉型，納稅人對于辦稅服務的服務水平要求也越來越高，在稅務系統內部也不斷強調服務，基層稅務工作者直面納稅人，要處理好納稅人的合理要求，要為企業、納稅人服務好，必須在服務意識、服務水平上下功夫，要這些功夫要落到實處，就需要在基層實際工作中進行教育學習，從工作中的每個細節入手，從大家看得見、做的到的身邊事情來進行培訓，讓大家能更直觀地了解這些服務細節。

3.辦公方式發生變化

在信息技術不斷發展的今天，傳統的辦公方式發生了翻天覆地的變化，電子化、信息化辦公占據了主流，從稅務系統內部來說，公文處理、納稅服務、稅收執法等都與信息化相關，各種操作系統也在不停升級，這些都要求工作人員具有一定的計算機技術基礎，由于各種條件限制，專業性的培訓不可能面面俱到講解每一個問題，而在實際操作中總會遇到這樣那樣的問題，給工作造成了困難，這就需要通過在工作中的培訓來做以補充。

（二）當前基層稅務工作存在問題

當前的基層稅務工作中還存在一些問題，畢業不久的大學生們崗位責任心不強，眼高手低，同時轉變角色較慢，而老同志們干勁不足，不熟悉現代化辦公程序，退伍軍人們知識儲備較少，文化水平不高，這三類人占基層工作人員的大部分，所以以上問題普遍反映在基層的日常工作開展中，要解決這些問題，不僅要依靠省局、市局開展的專業性培訓，還要有相應的補充手段，通過在基層工作中開展培訓，可以有效解決這些問題。

三、基層工作中開展培訓的目標

隨著社會的快速發展和科學技術的不斷進步,稅務系統對人才的素質需求也發生著巨大的變化,既掌握一定的專業理論知識又具備熟練操作能力的技能型、應用型人才成為了主要需求。在此背景下，基層工作中開展培訓能夠作為專業性培訓的一種輔助、補充手段，再結合當前基層工作的特點和現實狀況，所以這種培訓的重點在于實用性，目標是培養適應環境發展變化、責任心強、工作能力強的實干人才，且基層培訓條件有限，所以大都是在一線進行教育培訓，基層工作中的培訓內容多以工作中實際遇到的問題為主，講授的也是在實際工作中總結出的經驗，大都以解決問題為目的。同時還要培養稅干在實踐中學習的能力,終身獲取知識,不斷提高,并轉換為創造性地運用信息技術履行工作職能和勝任本職工作,在實踐中學習的能力,是稅干健康成長的一項基本能力,是動力源。學習能力的高低,決定著稅干道德素養,政治素質,決策能力和管理水平。據推測,到2020 年,知識總量將是2011 年的3～4倍;到2050年,知識總量將是2011年的100倍[3]。因此,要在基層工作中開展終身學習,不斷提高自身綜合素質,以適應社會環境的發展變化.

四、在基層工作中開展培訓的方式

在基層工作中開展培訓，必須要根據基層的特點、根據工作人員的特點、根據工作崗位的特點來進行具體可以通過一對一、多對一、互補式的方法來進行。

（一）開展一對一、點對點的培訓

一對一培訓既是每一個受訓者都有一個相應的培訓人員，由該培訓人員針對受訓者的特點、受訓者所在崗位特點進行專門、全面的教導，這種方式多用于對新人進行培養。具體做法是由該新人所在部門科室指定一位具有豐富工作經驗的業務能手，幫助、指導新人迅速適應基層工作，能在短時間內勝任所在崗位，這種方式已經在筆者所在局開展實施，效果較為顯著。該方式的優點在于能全面、細致地對新人進行幫助輔導，能做到馬上教、馬上用，新人在遇到問題后能馬上找到解決方法，較為實用。

（二）一對多、點對面的培訓

一對多培訓既是由專門的一位培訓人員對多個受訓人員進行培訓，例如在市局進行機技術培訓培訓后，縣局安排一位計算機技術熟練的工作人員負責對全局人員在計算機技術方面遇到的問題進行處理，當有同志遇到計算機方面的問題，可以聯系該技術人員，由該技術人員對問題進行處理，同時在處理的過程中對問題的成因、解決方法進行講解，當再次出現該問題時，其他同志就可以獨立解決。該方式的優點在于成本低，節約人力資源，但是也會使培訓人員工作量變大。

（三）互補式培訓

前文已說過，基層工作人員主要有三種，即大學生、退伍軍人、老同志，三種群體特點各不相同，各有所長，他們的優缺點其實可以互補，例如老同志工作經驗豐富，可以讓年輕人在工作中少走彎路，盡快勝任崗位要求，而年輕同志對電子化、信息化較為熟悉，可以在工作中幫助老同志學習相關操作技術。這樣一來，在基層工作中進行培訓，可以讓同志們在工作中相互學習，取長補短，不僅可以提高工作效率，還能起到促進同事感情，形成良好工作氛圍的效果。

（四）崗位體驗式培訓

當前公務員職位交流正在被大力提倡，通過輪崗可以提高公務員崗位勝任力。國外如日本一直繼續堅持公務員到民間機構任職鍛煉制度，而我國目前正在逐步完善公務員職位交流制度。2003年至2009年，全國共有機關230.2萬名公務員進行了職位交流[4]。反映在基層，就是崗位輪換、崗位體驗，機關干部去一線學習業務知識，一線干部到機關學習科室辦公流程，這樣一來機關干部對一線稅收工作有了了解，一線干部也對機關工作進行了學習，筆者所在縣局已對此進行了實踐，效果頗為顯著。

五、結論

綜上所述，在基層工作中開展培訓指導，是由基層人員結構、基層工作決定的，因為環境不斷變化，當前基層工作遇到很多困難，基層實用型人才緊缺，開展基層培訓十分緊迫，針對不同情況，采取不同手段在基層工作中開展培訓，能夠有效提升基層工作人員的工作素質，是專業性培訓的有效補充手段。

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