導語：如何才能寫好一篇采購管理的方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】建筑材料；采購管理；方法

建筑材料是建筑工程實體、建筑工程管理的重要組成部分，是建筑工程管理的重要環節。在工程建設中，管好了建筑材料，建筑成品的質量就有了保障，建設成本也就會相應降低。面對競爭激烈的建筑市場，如何加強風險管理，有效地實現預警、規范和轉移風險，已成為擺在建筑企業面前的又一個重要課題。因此，搞好材料采購管理對于加快施工進度、保證工程質量、降低工程成本，提高經濟效益，具有十分重要的意義。材料采購管理的主要目的是：以價廉物美的（較好的性價比）材料滿足施工和生產的需要，并在過程中控制材料的質量和數量，并把工程和產品的材料成本控制在最低的區域范圍。

1 長期以來建筑企業材料采購成本居高不下的問題

1.1 長期以來, 一些企業領導一味抓生產、抓產值。認為生產是第一位的, 是壓倒一切的, 忽視了對材料價格的管理, 更沒有把它提到企業的議事日程, 使材料采購管理出現了真空。

1.2 在買方市場條件下, 部分材料的采購價格仍然很高。其原因不外乎沒有建立企業自己的價格信息系統, 對市場的具體情況了解不夠。不了解國際市場對國內市場和行業市場、國內市場對區域市場和小市場的影響, 以及這些市場對企業所需材料價格的影響。對市場缺乏準確的認識, 造成企業的供應商單一, 制約了企業的材料供應。

1.3 目前大部分企業都設置了物資管理部門, 承擔著企業材料的計劃、采購、存儲保管工作。技術檢查部門負責材料采購入庫前的檢驗,審計部門負責材料采購的監督, 財務部門負責材料采購的結算。這樣的機構設置從表面上看很合理, 但是在一些環節上不可避免的存在諸多弊端。如物資管理部門既管計劃又管采購還管價格, 造成計劃、采購、價格決策沒有相互獨立, 由一個部門說了算的局面。而審計部門的監督在不能系統了解市場價格的情況下也只能進行事后審計甚至抽查, 起不到真正的監督作用。

2 材料采購成本管理存在的不足

2.1 采購決策透明度不高。以往我國的許多企業采購材料都是分散進行的, 由某個領導或負責人與供貨商一對一的談判定價, 個人因素起決定作用, 缺乏公開招投標機制, 購買決策方式不透明, 使得采購過程中可能存在暗箱操作, 出現大量的權錢交易、人情交易, 增加了企業的材料采購成本, 還不能保證材料的質量, 進而威脅到工程的質量,使得企業的競爭力下降。

2.2 采購市場不固定。由于材料的價格受市場波動的影響,而工程材料種類繁多,資源分散,采購面廣,這些都使得企業不能形成有效統一的采購活動,不能擁有自己穩定的供貨商,從而不能有效控制材料采購成本價格。

2.3 缺乏預算,無計劃采購。企業沒有根據工程量來制定科學的采購預算,沒有根據需求量來制定采購計劃,從而導致盲目采購、重復采購、隨意采購等問題,造成倉儲設施重復投資、部分物資庫存儲備過多,而另一部分材料卻供應不足或不及時的情況,這不僅增加了采購成本，還影響了工程的質量和進度。

2.4 采購信息量不夠。企業對材料的市場價格動態沒有把握好, 沒有建立自己的價格信息系統, 對材料的種類、價格、性能等的變化不了解, 從而無法選擇最好的供應商, 價格談判缺少主動權, 制約了企業材料采購成本的降低。

3 如何控制采購材料的管理

（一）建立健全建筑材料的采購制度

1.建立嚴格、完善的采購制度。采購制度的建立應規定申請程序，獲得授權人的準可權，確定各種材料的報價和價格。比如，可在制度中明確規定采購的材料要向供應商詢價，實行列表比較，在此基礎上，選擇合適的供應商，并在此基礎上開展其他事宜。

2.建立供應商檔案和備案制度。對各類材料的供應商要求建立檔案，并不斷進行更新，每隔一段時間進行評估，把供應商的相關合法證件，以及聯系方式，地址，銀行賬戶等信息列入供應商檔案。

3.建立內部市場價格體系。采購部門在日常的工作中要建立內部價格體系，在進行采購的時候，原則上不超過內部價格體系。如超過內部價格水平，要對此進行書面說明并記錄到檔，同時不斷對價格水平進行及時的更新，預測。

4.對采購人員實施獎懲制度。根據采購人員的工作成績，對低于采購價格的要結合實際進行物質和精神獎勵。

（二）降低建筑材料成本的方法

1.科學分工。施工企業消耗的物資材料品種繁多，采取科學的分工方式，根據材料的不同特點，科學劃分，把材料分解到各個部門，實行分級采購，嚴格執行采購程序，做到分工明確，規范有序。

2.實行批量采購。集中批量采購是市場經濟的必然趨勢，是降低價格的重要手段。

篇2

關鍵詞：電力物資集中采購 庫存管理

庫存管理是對制造業或服務業生產、經營全過程的各種物品、產成品以及其他資源進行管理和控制，使其儲備保持在經濟合理的水平上。企業進行庫存管理，就是在保證企業生產、經營需求的前提下，使庫存量保持合理的水平，掌握庫存量動態，適時、適量提出訂貨，避免超儲或缺貨，減少庫存空間占用，降低庫存總費用，加速資金周轉。我國電力企業物資供應渠道多，物資的品種、規格千變萬化，對庫存管理造成一定難度。同時，電力企業的基建總投資中，大型發電廠的設備和材料投資占其總投資的70％左右；發電過程中各電廠從維護安全生產出發，都儲備了大量的備品配件，庫存占用資金每年要承擔上億的銀行利息。因此，用現代化的物流管理方法和手段大力降低在電力建設、生產過程中的物流庫存成本，提高電力企業的物流管理水平，是加快電力企業發展的關鍵之一。

一、導人物資“集中批量采購"模式，有效降低庫存成本

從目前情況看，改進措施就是采取集中批量采購的策略，在優化采購策略的基礎上實現對庫存物資的科學管理，其采購模式分為戰略性采購和操作性采購：

戰略性采購在電力企業的具體實施，就是省級或者區域電網公司根據一段時問內基建工程所需的設備、材料的品種、數量，不針對具體工程項目組織招投標。然后，與一個或幾個中標廠商簽訂一定時期內的供貨協議，明確供貨期，供貨單價和雙方的權利義務的一種操作方式。包括建立采購物資類別、設計采購戰略、建立供應商名單、選擇實施方式、選擇供應商、與供應商運營整合、進行市場基準化比較七個戰略采購步驟。這樣，公司與供應商建立起的是一種長期戰略合作關系，對雙方而言都實現了共贏。省級或者區域級電網公司的主要采購物資包括：220kV和110kV主變、SF6斷路器、避雷器、電壓互感器、VD4開關、GIS、開關柜和電容成套設備、電纜、導線、金具、鐵件和零星小五金產品等。

操作性采購對電力企業而言，針對為某些項目工程設計制造，通用性差的產品，如10kV以上的電力變壓器、負荷開關、110V以上的輸變電及配電設備、220V以上的鐵塔、高壓電瓷等，由各分公司匯總物流需求計劃清單，然后由省級或者區域電網公司統一采購。另外市縣級公司對于少部分物資可以自主采購，這些物資主要為：辦公用品、小額的非標件加工、清潔服務等。

二、在集中采購模式下采取的庫存管理方法

在這種集中批量采購模式下，對于不同性質不同特征的電力設備、材料物資，電力企業可以采取不同的庫存控制策略。

1、對于常用的必須留有一定庫存的設備材料，可以采取ABC和CVA分類法

ABC分類法，又稱重點管理法，最早由美國通用公司在庫存管理中采用，是庫存控制的基本方法之一，也是管理控制原理中最有用最有效的方法。

ABC分類法的原理是將所有庫存物資按在技術經濟方面的主要特征，進行分類排隊，分清重點和一般。如圖1所示，它把被分析的對象分為A、B、c三個等級。A類物資數量約為10％，所占資金約為60％左右；B類物資數量約為25％，所占資金約為20％左右；C類物資數量約為65％，所占資金約為20％左右。A、B、c三類物資區分后，便可以針對三種不同類型開展有區別的管理。

A、B、C方法對電力物資特別適合。電力物資中電力設備等大宗物資對電力系統最重要，而且具有數量少價值高的特點，可以將這些物資看作ABC分類法中的A類物資。對于這類物資，需要有詳細的進出庫記錄，經常檢查庫存情況，精心做好貨物存儲工作，隨時提供準確的庫存信息，進行嚴格控制。在滿足企業內部需要和客戶需要的前提下維持盡可能低的經常量和安全庫存，可采用定期庫存控制法進行管理。而對于物資數量不多，所占資金總額也不多的B類物資，可以通過定量庫存控制，庫存的數量可以按照各種具體情況來決定。在電力物資中，一般的電力物資，則是數量和品種繁多而價值量相對較少，可以將其看作是ABC分類法中的c類物資。對這類物資的管理，可適當加大定購量，采用定量庫存控制法進行控制。在庫存配置上，可以經常性地放置在企業倉庫中加以存儲。

在對于C類物資的庫存管理上，由于其所占價值量相對較少，往往得不到應有的重視，而有可能會造成整個生產的停滯。鑒于此，電力企業有必要在物資庫存管理中引入關鍵因素分析法(CriticalValueAnalysis，CVA)。具體的做法就是，對電力生產起關鍵作用的物資，劃為最高優先級，一定要做好庫存管理工作，不允許缺貨；對于電力生產起基礎性作用的物資，劃為較高優先級，比較重視庫存工作，允許偶爾缺貨；對于電力生產比較重要的物資，劃為中等優先級，允許合理范圍內的缺貨；而對于一些生產經營中需要，但可替代性較高的物資，則劃為較低優先級，允許缺貨。在電力物資的庫存管理中，將ABC分類法和CVA管理法結合使用，可以達到分清主次，抓住關鍵環節的效果。

2、對于一些備品備件則可以采用供應商

管理庫存(VendorManagedInventory，VMI)方式在這種新型的庫存管理模式下，放棄由各個基層單位自己保持備品庫存或由總公司統一保持備品庫存的方式，改由公司物資管理部門和生產運營部門依據各基層單位儲備部門建議擬定備品儲備計劃，選擇備品合格的供應商，并與之簽訂框架協議，在供應商倉庫建立公司備品的“虛擬”倉庫，而電力企業本身則實現了一個“零庫存”。具體做法是：電力企業根據備品需求的輕重緩急程度，按設備貨款值的一定比例定期向供應商支付保管、維護、檢測費用。以后每年物資管理部門會同生產部門、財務部門等有關部門，依據備品備件儲備定額和設備實際運行情況，以及各基層單位建議，擬定備品備件補貨計劃，對超過一定年限的備品進行更新、升級。各供應商負責維護其所管理的備品備件庫存信息，實時反映備品備件的庫存、領用、余缺等情況，實現備品備件實時監控、調配。這樣，對于電力企業來講，大大節約公司備品的庫存、維護和定期檢測費用，還可避免許多備品儲備會因時間過長而造成老化或技術性淘汰。當備品備件的供應商管理庫存積累到一定成功經驗時，可以推廣應用到其它常規生產和建設所需物資的庫存管理。

篇3

經營管理的需要就顯得尤為重要。

一、財務會計與管理會計協調溝通的重要意義

財務會計與管理會計是會計信息系統的重要組成部分,如果二者能夠充分協調溝通,會計信息系統的功能就可以得到更充分的發揮,這對企業的生產經營及會計活動本身的發展具有重要的意義。

實現協調溝通,可以減少會計信息加工的工作量。實現協調溝通,可以提高管理會計的決策質量。實現協調溝通,為管理會計的實際應用提供了便利條件。實現協調溝通,便于實行會計電算化。

二、財務會計與管理會計協調溝通中存在的問題。

兩門會計在資料的協調溝通上存在問題。作為會計信息系統的兩個子系統,財務會計與管理會計的關系相當密切。管理會計一方面充分利用財務會計記賬、算賬提供的資料；另一方面,它還從財務會計基本信息系統之外取得有關信息,根據管理上的要求進行加工計算,借以為管理上提供各種有用資料。但實際上,財務會計提供資料往往把日常核算建立在制造成本計算的基礎上,這與管理會計所需的變動成本資料沒有充分銜接,給管理會計信息的進一 步生成帶來了麻煩,從而造成了不必要的浪費,也加大了會計人員的工作量。

兩門會計在確認基礎和計量基礎上的不協調問題。現行財務會計基本上以權責發生制為確認基礎,強調經濟業務的權責關系及其影響期間；以歷史成本為計量基礎,來反映成本的客觀性和可驗證性。而管理會計卻以現金制為確認基礎,來回避權責發生制的存貨估價及費用攤配問題, 并以未來現金流量現值為計量基礎。這使財務會計與管理會計兩者之間缺乏統一性,對于會計信息的生成、提供與利用帶來了許多困難和不便。

兩門會計在投資項目的評價與考核上的不協調問題。管理會計確認和計量的成本, 包括債務資本成本和權益資本成本, 而現行財務會計只確認和計量債務資本成本。對于一投資項目, 這種差異將導致投資項目的配置效益評價與投資項目的使用效益考核不協調。這就意味著讓管理人員用一種標準進行決策,而對他們的業績用另一種標準進行評價,從而失去了項目決策的意義。

二、財務會計與管理會計實現協調溝通的可能性

從財務會計與管理會計的不協調,可以看出有必要對二者進行協調和溝通。但就目前的理論與實務來看， 想讓財務會計與管理會計完全的溝通似乎是不現實的, 不過在某些方面,財務會計與管理會計的協調溝通是可能的。其主要原因是：

管理會計從財務會計中分離出來,但二者并非互不相關,他們之間有許多內在聯系,這表現在：財務會計與管理會計的基本信息同源。財務會計與管理會計的主要經濟指標相互滲透。正因為財務會計與管理會計之間的這種內在聯系給二者的協調溝通提供了條件。

社會經濟環境的變化及會計理論的不斷完善和發展,給財務會計與管理會計的協調溝通提供了可能。隨著社會經濟環境的變化,會計科學本身也發生了一些變化。會計確認己不僅限于權責發生制基礎,會計計量模式從原來單一的計量基礎發展到五種計量屬性,即歷史成本、現行成本、現行市價、可實現凈值和未來現金流量現值,這些為實現財務會計與管理會計協調溝通奠定了基礎。

三、財務會計與管理會計協調溝通的解決辦法

為了協調溝通財務會計與管理會計的某些差異,促進會計科學的發展,人們做了許多嘗試和探索。筆者認為,要實現二者的協調溝通,可以采取以下的辦法：

在財務會計日常核算中使用變動成本法, 使其與管理會計更易于銜接。與制造成本法相對應的變動成本法是指在組織常規的產品成本計算過程中,以成本性態分析為前提,只將變動生產成本作為產品成本的構成內容,而將固定制造費用及非生產成本作為期間成本,按貢獻式損益確定程序計量損益的一種成本計算模式。由于變動成本計算可以提供每種產品變動成本資料,這為分別確定它們的貢獻毛益提供了便利條件。以此為基礎,可以進行管理會計中的盈虧臨界分析和量本利分析,也為正確地進行成本的計劃、控制和經營決策提供了許多有價值的資料,而且變動成本計算還便于和標準成本、彈性預算和責任會計等直接結合,在計劃和日常控制的各個環節發揮重要作用。因此,在財務會計中引入變動成本法可以使財務會計與管理會計更易于銜接溝通。

建立財務會計新的確認基礎和多種計量模式。

在確認基礎上,財務會計應突破只單純建立在權責發生制基礎上的唯一模式, 而要在權責發生制基礎上,同時考慮到現金流量, 建立以權責發生制基礎為主, 以現金流量為補充的兩者相結合新的確認基礎。通過處理,一方面協調了兩門會計的確認基礎,減少了管理會計的工作量；另一方面有利于企業投資的現金流量信息的對外報告,滿足企業外部信息使用者的需求。

在計量屬性上,財務會計應使歷史成本、現行成本、現行市價、可實現凈值和未來現金流量現值多種計量模式共存, 相互配合。由于金融創新和新金融工具的出現,使財務會計的計量基礎和計量屬性發生了根本性的變化。財務會計通過日常多種計量屬性的信息收集,便于管理會計的進一步加工利用,以實現兩門會計的協調溝通。

篇4

關鍵詞：企業；采購管理；現狀；措施

采購管理是企業運營管理中的一項重要工作，采購成本的降低能有效提升企業競爭力。特別是在當前發展環境下，企業競爭不斷加劇，企業采購管理中充分調動企業員工工作積極性，引入市場和競爭機制，最大限度的降低采購成本，提升企業競爭力。現代采購管理對提升企業競爭力的探討是一項重要工作。本文分析了采購管理的重要性，對企業采購存在的問題和改進措施進行了探討，以樹立科學的采購管理理念，加強采購內控管理。

一、采購管理的重要性

企業采購管理的概念主要是：企業采購管理是按計劃采購訂單，按要求制訂發貨計劃進行價格管理，做好企業采購管理物品的選型工作，企業采購管理工作貫穿于整個采購工作的全過程，企業采購管理的具體內容包括設定采購目標、制定采購制度以明確采購權限、明確采購標準和采購要求等，選用聘用采購人員，設計相關采購流程和表單，制定企業采購計劃和采購預算等。企業采購管理的重要性主要體現在：企業采購材料的質量直接影響了企業運營效益，企業運營所需的原輔助材料要經過前期細致的調研、選型、比對，確定企業采購物品的設備選型，才能正式的采購并用于企業運營過程中。企業采購成本的降低減少了資金占用，降低了倉儲成本，在企業營運資金周轉方面發揮著重要作用。采購成本不僅包括采購成本、還包括儲存成本和流動資金成本等，高采購成本將大大降低生產的經濟效益。企業采購物料是確保生產經營的重要的基礎性工作。

二、企業采購管理現狀與存在問題

1.企業采購組織不夠健全

一些企業采購組織不健全，沒有專門的人員從事招標采購工作，一些企業整體缺乏有效的采購制度，很多企業的購買決定權由企業領導所持有，缺乏具體的采購運營組織，采購過程不透明，缺少制度的監督與約束，沒有對采購行為進行合理的規制和管理。

2.傳統供應商管理中存在的不足

傳統的供應商管理模式存在一定的不足，采購管理工作沒有引起企業管理者的關注，一些企業采購工作人員對供應商的管理不到位，一些采購工作人員不深入了解供應商的情況，從而導致供應商的選擇不符合要求，在合作過程中易出現一些問題，同時對供應商缺少評估，對商品質量和商家服務缺少評估，導致企業采購成本不穩定。

3.對采購工作的績效評估工作不足

采購成本直接影響到企業的利益。一些企業采用傳統采購模式未制訂績效評估辦法以有效降低采購成本。一些企業未確定適當的績效評估方法，對采購工作人員的工作水平沒有正確的評估。

三、建立現代采購管理以提升企業競爭力

1.建立有效的采購組織

采購是企業的一項重要職能，采購部門的建立可有效規范公司物資采購行為，降低物資采購成本，加強物資采購監督，完善供應鏈管理。企業建立起專門的采購組織，負責制訂物資器材采購、招標采購及支付預算工作，負責制訂、完善招標相關制度、流程。監督采購、招標計劃的審批及實施，負責對年度招標采購決策負責把關，同時物資采購的紀檢監督工作由企業的紀檢監察相關部門來負責，讓權力運行在陽光下，確保了招標采購工作的公開性與透明度。

2.選擇優秀的供應商家

對供應商家的擇取十分關鍵，成立專門的招標采購小組，做好供應商的選擇工作。評標工作由相關主辦部門確定評標人員及開展相應的組織工作，上課每月召開一次物資器材采購會議、集中確定各類器材的供貨廠家、型號、數量等信息。

3.通過績效評估提高采購管理水平

企業通過績效評估有效提高采購管理水平，是企業對提高采購行為的重要抓手。要確定適當的績效評估標準，促進企業實現整體業務價值的提升，突破職能評估的瓶頸。如某企業在采購的考核中采用了以下方法對采購進行考核：對于采購成本的考核主要是考核采購成本的可比降低幅度。采購成本可比降低幅度=（當期實際采購額-當期計劃采購額）/當期計劃采購額。其中當期計劃采購額=∑當期實際采購數量×采購計劃價格。采購物資計劃價按財務部、物流部、采購商務部共同確認并報總經理批準后的當年度年采購物資計劃價執行；物流部根據采購物資的類別、規格輸入計劃價格，計劃價格輸入錯誤由物流部更正，更正前不納入采購商務部考核。考核價格根據上一年度計劃價并按照國家統計局的前一個月的ppi指標進行調整，具體調整公式如下：當年考核價格=當年計劃價*（1+前一個月ppi指數*50%）如本期采購物資沒有計劃價（上年度無此項物資可比采購），年度內第一次采購不計入采購成本考核范圍，但必須按照招標程序進行多家招標采購（或經過多家詢價對比采購，并報公司領導批準），第二次以后按照財務部、采購商務部、物流部確認的第一次招標購買價格或多家詢價采購價作為采購計劃價。通過考核體系的構建，對企業采購人員的工作進行有效的評估，以把控采購成本，提升企業競爭力。

四、結論

在當前發展環境下，企業競爭不斷加劇，企業采購管理中充分調動企業員工的積極性，引入市場和競爭機制，最大限度的降低采購成本，提升企業的競爭力。通過樹立科學的采購管理理念，加強采購內控管理，采用現代采購管理，規范了企業的物資采購行為，降低物資的采購成本，加強了企業物資采購監督，完善了應鏈管理，有效提升了企業競爭力。

參考文獻

[1]王旭紅.簡論現代采購管理對企業競爭力提升的重要作用[J].時代金融，2016，（35）：157，160.

[2]宋軍.基于供應鏈管理模式下的采購管理探討[J].管理觀察，2017，（10）：45-46.

[3]肖群.關于煤礦企業物資采購流程的優化分析探討[J].科技風，2015，（15）：267.

[4]鄭樂燕.企業采購管理的創新分析[J].企業改革與管理，2015，（13）：15.

[5]張宏.H集團集中采購管理的優化研究[J].浙江理工大學學報，2015，（8）：271-277.

[6]金燕波，王小迪.供應鏈管理下的中小制造企業采購管理研究[J].工業技術經濟，2013，（2）：43-48.

[7]趙曼青.供應鏈體系中采購管理的作用與影響[J].金融經濟，2017，（8）：151-152.

[8]康燕.現代采購模式下企業與供應商的關系研究[J].企業改革與管理，2016，（4）：32-33.

[9]麻林夕.企業采購管理的現狀及應對措施[J].新西部（理論版），2016，（8）：73-74.

篇5

[關鍵詞]企業；采購管理；供應鏈

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.04.086

[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）04-0-01

企業采購管理是指企業為了以最低的總成本獲得需要的物料和服務從而開展的對于采購活動的計劃、組織、協調和控制的全過程。采購管理是企業控制成本的重要手段，采購成本的控制可以起到財務杠桿的作用，有利于企業利潤的創造。通用電氣前CEO Jack Welch說：“采購和銷售是企業能‘掙錢’的部門，其他任何部門發生的都是管理費用。采購是企業成本控制的重要環節，采購環節節約1%，企業利潤將增加5%～10%。”可見，采購對于企業的發展意義重大。特別是在當前國內外經濟形勢普遍疲軟的情況下，企業必須做好采購工作，更要找準效益增長點，以發揮采購效能，促進企業長足發展。

1 企業采購管理中存在的問題

為了探究企業的采購管理問題，筆者對S省T市一些企業進行了調研。通過調研發現，當前，雖然有的企業能夠認識到采購的重要性，也在積極展開采購創新，但實際上，當前大部分企業的采購管理仍然不到位，存在一些亟需解決的問題。

1.1 采購觀念落后

很多企業并不能站在戰略的高度理解采購管理的價值和意義，單純把采購看作物資的購買，認為采購物資只是對庫存的一種補充，有的一味地把低價采購奉為真理，其思維落后、簡單導致實際工作中出現了很多弊端，一方面，采購工作上升不到推動企業長遠發展的戰略位置，失去了更為深層次的效能；另一方面，一味地追求低價，不審時度勢地看待問題，導致和供應商關系的不穩定，培育不出穩定的供應鏈。

1.2 采購模式落后

許多企業在日常采購管理中，模式落后、信息化程度低。一些企業還固守以往的采購模式，利用傳統采購人員到相應市場采購，對電子商務采購的重視度和實施度不夠，不能利用互聯網等新興技術多渠道地拓展采購途徑，這在一定程度上不利于采購成本的控制。此外，從采購決策到采購實施，各個環節采取逐級審批，不能很好地利用互聯網辦公來提升審批效率，造成手續繁瑣、效率低下。

1.3 采購管理制度缺失

行之有效的工作需要制度的支撐。但在現實中，一些企業的采購管理制度并不健全。一些企業從思想上就沒有認識到采購管理的意義和價值，就更不用談制定相關制度了。即使有的企業樹立了采購管理新理念，但是在實際操作過程中，也是行動在前、制度在后，并沒有把相關做法落實成制度，在遇到難題時沒有具體的制度可依。

1.4 采購管理人員素質不高

一方面，有些企業采購管理人員專業知識技能素養不足、水平不硬，在采購管理中對現代化采購體系的理解不透、運用不準；另一方面，面對日益發達的網絡電腦等高科技，部分企業采購人員對新技術、新方法掌握理解不到位，直接制約了采購管理的信息化進程，影響了采購管理工作的質量和效率。另外，還有部分企業采購人員的職業操守欠缺，在日常采購管理中，有時不能堅守采購人員的職業道德和操守，造成弄虛作假、損公肥私等現象。

2 做好企業采購管理的對策

2.1 改變觀念、提高認識，構建系統的供應鏈采購理念

各企業必須站在企業長遠發展的戰略高度來重新審視采購管理工作，進一步轉變思想，提高對采購管理的認識，推動采購管理創新，建立健全采購管理體系，可通過對信息流、物流、資金流的控制，建立集供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式，即建立系統的供應鏈采購模式。另外，在推行供應鏈采購模式的同時，要對采購形勢進行系統分析，加大對采購管理風險的把控。總之，要在徹底轉變觀念的基礎上，制定科學合理的采購管理模式，完善采購風險應對機制，多管齊下，進一步理順企業采購管理關系，提升采購管理質量，控制采購成本，推動企業利潤最大化。

2.2 拓展渠道、創新模式，提高采購管理信息化

針對企業采購管理信息化低的現狀，應該從兩個方面展開進行補救。一方面，在穩固原有采購渠道的基礎上，充分利用當下流行的電子商務，在網上尋找采購源、拓展采購渠道。同時，要利用發展電子商務采購的契機，加大采購物流改革，推行采購物流的外包，從整體上降低采購成本。另一方面，在企業內部推行網絡無紙化采購管理辦公、精簡辦公流程，不僅可以實現綠色低碳化辦公，有利于環保，還可以提升采購效率。

2.3 完善章程、健全制度，為采購管理提供依據支撐

首先，要形成企業內部遵制守法的氛圍；其次，結合本單位實際情況制定一系列適用的采購管理制度，如采購流程管理制度、物資質量標準體系、采購監督制度及采購人員管理規定等，并且要保證各類制度實施暢通無阻；再次，企業采購管理工作要想順利開展，還需要企業各部門的鼎力配合，對此，企業也應該做好籌劃，并制定出相應的有利于工作配合的工作制度，以確保企業采購管理的順利實現。

2.4 提高素質、建設隊伍，為采購管理奠定良好基礎

企業采購管理工作離不開采購人員的參與和執行。各企業應該通過招聘、培訓、深造等方式不斷提升采購人員的職業素養，努力打造素質過硬的采購管理隊伍，一是要具備良好的法律理解掌握能力；二是要具備較強的抗壓能力和心理素質；三是要具備較強的學習能力和對新事物的接收能力；四是具備過硬的業務技能。只有采購人員素質提升了，企業采購管理工作才能真正發揮出應有的價值。

主要參考文獻

篇6

一、加強電力設備采購管理的意義

我國的電力行業在國民經濟中占有比較重要的地位，對于經濟的發展有著重要的促進作用。我國電力行業作用的發揮離不開其裝備水平的提高，這需要做好電力企業設備采購過程的管理。通過提高采購過程的管理水平來降低工程造價，促進電網公司經濟效益的提高，因此，電網公司要重視對于采購環節地管理，最終實現電網公司的全面發展。

電網公司要想提高采購設備的質量需要對傳統的采購模式進行管理，使采購人員的采購行為都在規定的范圍之內，在新的采購模式下，提高設備采購管理水平。具體的加強電力設備采購管理具有以下幾個方面的意義：

第一，加強電力設備采購管理能夠提高采購效率。在采購過程中縮短采購的時間是提高采購效率的重要手段之一，在新的采購模式下能夠極大的縮短采購時間，使采購的設備能夠在短時間內投入到生產之中，為電網的安全運行提供保障。

第二，加強電力設備采購管理，能夠增強電網公司的市場競爭力。電網公司的設備水平對于公司的綜合實力有著重要的影響，側面反映一個公司的發展情況。

第三，加強設備的采購管理，能夠保障電網運行的安全性。電網公司的設備的及時更新，能夠很好的避免在電網輸電過程中產生的故障，有力的確保電網運行的安全性。

第四，加強設備采購管理，可以降低采購過程的設備成本，對采購供應體系進行優化，提高電網公司的經濟效益。

二、新形勢下電網公司設備采購方式

目前電網公司的采購辦法主要有集中采購與分散采購、聯合采購、詢價采購、電子采購等多種形式，以下將對這個幾種不同的采購管理辦法進行詳細的闡述，電網公司可以根據公司采購的需要靈活的選用不同的設備采購管理辦法。

（一）集中采購與分散采購方式

集中采購與分散采購是兩種相對的采購方式，這兩種采購方式是相對而言的，各自具有優點，需要靈活選用這兩種方式。集中采購主要是不同的電網公司聯合在一起，通過核心管理部門進行的，這種采購方式需要采購目前最為先進的設備，與專業化的采購部門進行合作，按照電網公司的需要在全球范圍內進行設備采購工作。由于這種采購方式是各個公司聯合在一起進行的，采購的規模比較大，可以很好的發揮集約化優化的優勢，極大降低采購設備的價格，使企業能夠以極低的價格購買到優質的設備，這是目前很多電網公司采用的采購方式，但是這種采購方式的采購程序比較復雜，需要耗費大量的采購時間。而分散采購是由電網企業自主進行的采購方式。電網公司下屬的單位為了滿足日常的采購需要進行的小規模采購活動，這種采購方式比較靈活，但是需要價格上面優勢不大，需要電網公司與設備公司進行長期的合作。

（二）聯合采購方式

聯合采購與集中采購相類似，都是通過統一的采購形式來降低設備采購成本，但是這種聯合采購方式一般是在一個地域范圍內的公司進行的，并且采購設備的目前會限制在國內的設備企業，采購程序也相對簡單，這種采購形式能夠很好的實現資源共享，最終實現資源共贏的目的。

（三）詢價采購

詢價采購主要是電網公司的采購人員，通過詢問不同廠家的價格來進行的采購方式，通過對不同廠家設備的質量和價格進行對比和分析最終選擇出合適的廠家。這種詢價采購的方式是最為常用和有效的詢價方式，可以很好的降低設備的成本。

（四）電子采購

電子采購主要通過網絡與設備廠家建立聯系，通過“端對端”的形式，減少采購過程中的中間環節，這極大的降低了采購的成本，是未來電網企業使用的主要采購形式。

三、新形勢下電網公司設備采購管理辦法

在新的形勢下加強對電網公司設備采購辦法管理對于電網公司的發展有著重要的意義。加強設備采購管理需要積極改進現行采購辦法的弊端，改變采購管理發展思路，實現電網公司的社會效益和經濟效益雙豐收。

（一）加強對采購部門人員的培訓

采購人員的專業素質對于采購設備的質量和價格有著直接的影響，因此，對采購人員進行培訓十分重要。要使采購人員了解采購部門對電網公司發展的重要性，增強采購人員的責任感。為采購人員講解采購規定和目前的采購方式，使整個采購的流程規范化和科學化。通過培訓提升采購人員的專業能力，以為電網公司提供價格合理、質量優質的設備，確保電網運行的安全性。

（二）完善電網公司的采購模式，調整企業供應鏈體系

電網公司的采購環節是整個供應體系中最重要的部分，采購管理包括設備管理、工作人員管理、采購方式管理等多個環節的管理，采購管理的范圍在不斷地拓展。采購部門要積極與設備的電網公司的各個部門進行溝通和交流，了解公司目前的設備運行情況，對設備的情況進行詳細地統計。在先進的模式的指導下適度降低采購設備的價格，并做好設備從運輸到采購環節的規劃，實現電力物資的順利交接，不斷的總結采購經驗，最終選擇與公司情況向匹配的采購模式，不斷優化公司的供應鏈體系，以滿足電網公司對于?O備的需求，保障公司電網的正常運行。

（三）積極聯合其他公司，實現區域內采購環節的一體化與規范化

隨著經濟的發展，各個企業對于電能的需求越來越大，電網公司的采購量也在不斷地提升，如何降低采購成本的基礎上提高采購的效率是目前電網公司采購部門需要解決的問題。這需要同一區域內的電網公司的采購部門聯合在一起，形成以區域為單位的獨立體，利用聯合采購的方法實現采購行為的規模化，提高議價能力，為公司提供質優價廉的設備，促進電網公司的發展。

（四）充分發揮互聯網的作用，實現設備采購管理的信息化

篇7

關鍵詞;ERP;采購管理;變革

ERP是現代企業管理的重要手段之一,它的基木思想是將企業的業務流程視為建立在企業價值鏈上的供需鏈,將企業內部劃分成多個相互協同作業的子系統(如計劃、采購、銷售、財務等),綜合考慮制造商、供應商、分銷商及客戶等各方面的影響,合理優化企業的資源配置,形成面向個性企業的生產經營管理系統。

采購管理系統作為ERP系統中的一個重要子系統,是企業管理的重要組成部分,也是耗用企業資金最多的一個環節。物資采購成本的高低關系到企業生產經營的成敗,己成為企業全面實施ERP系統過程中需要正視并急需解決的問題。

一、基于ERP的采購管理目標變革

采購管理系統是ERP系統的一個重要子模塊。用于處理企業與供應市場之間的各利,業務活動,是物資需求計劃執行的保證。確定合理的定貨量、選擇優秀的供應商、保持最佳的安全儲備是采購管理的重點所在。ERP系統中實現的采購管理的目標就是隨時提供訂購、驗收的信息,對外購或委托加工的物料進行跟催,保證按時到貨,避免停工待料,建立供應商的能力、信譽等信息檔案,提供最新成本信息,調整庫存的成本,保證合理的庫存,降低成本,使企業的資金運用更加合理,進而獲取更大的利潤。

采購管理是為保障企業物資供應而對企業采購活動的計劃、組織、協調和控制進行的管理活動。企業采購的具體職能一方面表現為實現對整個企業的物資供應,另一方面,它是企業聯系整個物資資源市場的紐帶。在采購管理過程中企業必須考慮到價格、采購路線、交貨的及時性、影響報價的特殊因素、采購訂單中的數量與質量要求、供應商的穩定性與可靠性等。采購什么類型、先進程度如何、滿足哪些生產和服務需要的物資還與企業的長期發展目標密切相關。

在采購活動中減少物資采購成本對一個企業的經營管理可以產生較大的經濟效益,以適當的價格適時地從合格的供應商處采購物資是采購管理的最主要的目標,在ERP環境下,物資采購要實現三個目標:

(一)按生產、服務進度及時適量采購

物資采購供應不是把貨物進得越多越好,也不是進得越快越好。貨物過多而超過最高庫存量,會增加保管費用。提高成本;貨物進得過早,會增加存儲時間,增加了倉儲、保管費用,提高生產、服務的成本;進貨延遲,則可能造成生產、服務滯后,影響工作進度。

(二)提高物資采購質量

即要保證采購的物資能夠達到企業生產、服務所需要的質量標準,又要保證企業的生產、服務產品符合用戶的要求。

(三)系統采購最優配置

在物資采購過程的每個環節都會涉及到資金的消耗,如何在采購環節中降低采購的成本,是采購過程中必須始終貫穿的原則,

二、基于ERP的采購管理功能變革

采購管理系統是針對與采購工作相關的計劃、申購、審核、收發貨追蹤、歷史記錄、結轉應付和采購訂單關閉等作業管理,協助采購部門有效地掌握各采購活動的信息。采購管理系統主要功能是依據物資需求計劃,根據物資的采購提前期、采購批量以及對應供應商,由采購部門有關人員自行輸人生成采購申請或訂單,按采購訂單收到來貨后,根據訂單進行驗收、收貨、登記入庫、發貨,以保證生產、服務對物資的需求。

基于ERP的采購管理系統和傳統的采購方式有許多不同之處,主要表現在如下幾個方面:

(一)供應源管理功能

實行供應源管理使制造商成為供應商的一個非常重要的客戶,加強了制造商和供應商的關系,使供應商獲得內部規模效益和長期汀貨,降低購買材料的價格。供應源管理是采購管理中重要的一個環節,在ERP環境中,物料要求對供應源的依賴性不斷增大,因此必須建立同供應鏈上下游廠商之間長期互利合作的新型關系。在實際應用中,一些企業常采用同一材料由兩個供應商供貨的方法,以其中一個供應商為主,另一個供應商為輔。

(二)供應商關系管理

從供應商與物資需求企業關系的特征來看,傳統企業的關系表現為三種:競爭性關系、合同性關系、合作性關系。企業之間的競爭多于合作,屬非合作性競爭。ERP管理環境下的供應商關系是一種戰略性合作關系,提倡一種雙贏(Win-Win)機制,從傳統的非合作性競爭走向合作性競爭、合作與競爭并存是當今企業關系發展的一個趨勢。在選擇供應商時。必須依據一定的標準對供應商進行定期評價。這些標準包括價格、質量、交貨期、批量彈性、地理位置、交貨期與價格的權衡、價格與批量的權衡等。被評價結果較好的供應商,價格可能也是較低的,即使不是這樣,雙方建立起合作關系之后,企業也可以幫助供應商做出降低成本的方法,使價格降下來。當建立了良好的合作關系后,很多工作環節可以簡化以至消除,如修改訂貨、質量檢查等,從而減少浪費,

實施基于ERP的采購管理系統后,企業的物資庫存很低以至為零,為了保證生產、服務需要,保證供貨質量,必須從根源上抓實。購買物資的質量,其責任歸于供應商,而不是企業的物資采購部門。實施ERP采購管理系統就是耍把質量責任返回到供應商,供應商必須給制造商提出有關產品設計的建議,以滿足客戶的需要,制造商也應幫助供應商提高管理水平和服務能力,從根源上保證采購質量。

按需小批量采購。小批量采購是基于ERP采購管理系統的一個基本特征。企業生產、服務對物資的需求是根據企業訂單和運行維護的需要來確定的,采購管理旨在消除或減少常規材料庫存,為了保證準時、按量供應所需的物資,購買必定是小批量的。

(三)物資配送控制

基于ERP的采購管理系統消除了物資的緩沖庫存,供應商交貨的失誤和延誤必將導致企業生產、服務所需要物資無法滿足,可靠的送貨是采購管理系統的保證。可靠的送貨常取決于供應商的供貨能力和運輸條件,一些不可預料的因素如交通擁擠、惡劣的天氣條件、運輸工具的故障等都可能導致送貨延遲,最理想的送貨是直接將物資送到生產或服務的需求地點。采購管理系統對物資的包裝要有特定的要求,良好的包裝不僅可以減少裝貨、卸貨對人力的需求,而且使物資的運輸和接收更為方便。

三、基于ERP的采購業務流程變革

采購管理要求供應商和制造商之間進行有效的信息交換。可靠而快速的信息交換才能保證按時、按量供應所需的物資。信息交換的內容包括需求計劃、產品特殊要求、質量和交貨問題、成本等,

有效的信息交換可以增強供應商對訂單變化的響應能力。可靠而快速的信息交換才能保證按時、按量供應所需的生產和服務

物資。建立采購管理系統平臺,把采購管理平臺與ERP系統有機融合,使采購活動從需用計劃編制到采購點的分解,從多源供應商的采購到單源供應商的合作采購,從固定的物資采購到靈活的特殊物資采購,統一納入到采購管理平臺中,對企業的采購活動工作流、采購信息、供應商等方面進行統一管理。采購管理系統平臺加速了信息的流動,提升工作效率和反應速度,保證物資采購的及時性,可實施采購過程的控制,保證采購活動正常有序進行。

(一)采購業務工作流機制的變革

企業物資采購活動的復雜性決定了固定的采購流程將不能滿足企業針對訂單的個性化需求,采購活動需要以靈活的工作流機制來保證個性化物資采購的及時性要求。生產企業采購訂單分為兩種類型,一種是直接下達的采購訂單,這種訂單一般面對非項目性物資需求或者某些用量相對比較固定的物資;還有一種是特殊需要提出的訂單,這種訂單通常是特殊物資。基于ERP采購平臺,在采購業務流程中可采用直接采購與招標采購的有機結合。即常規、用量比較固定的物資采購采用固定的采購流程,以減少采購和生產、服務中的不利因素,特殊物資通過招標方式納入ERP采購管理系統中,實現采購活動的靈活定制,保證信息的統一管理與采購過程的實時監控,最終確保采購活動的有序進行,以滿足企業生產、服務中物資的及時供應。

(二)物資采購周期的變革

物資的需用計劃一般由項目的需求部門人員編制,主要依據是生產和服務計劃、進度等具體要求。編制好的物資需求計劃是物資管理部門確定經濟采購量和編制物資采購計劃的主要依據,物資部門再依據采購計劃確定訂貨點,最終簽訂采購合同以及進行后期的存貨管理。

在ERP環境下,企業的生產和服務是圍繞訂單或服務合同展開的,因此必須將長期采購計劃分解為短周期的采購活動,按企業生產、服務的進度要求,通過與目標供應商建立長期戰略合作關系,采用集中式、小規模、多批次的采購方案,嚴格按生產、服務進度要求進行采購活動,嚴格控制物質的庫存水平,盡可能將物資的保管、倉儲、運輸等環節轉移到目標供應商,減少企業運營中的資金占用問題。

經濟采購量是項目一定期間物資存貨相關總成本達到最低的一批采購數量,與存貨相關的成本,形成和維持物資采購管理而引起的各項費用支出,總額隨物料數量、價格等屬性的變化而增減,主要由訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本四部分構成。確定經濟采購量的目的是使與物資有關的上述四項成本總和達到最低。根據ERP生產、服務計劃的進度安排情況,訂貨成本和儲存成本相對較小,重點要考慮購買成本和缺貨成本之和的最小化,最終得出一定期間的經濟采購量。

(三)供應商管理結構的變革

采購管理作為ERP管理的重要環節,用以協調資源外購和與供應商的關系,ERP環境下的采購需要滿足訂單生產和服務對物資的時效要求,供應商管理結構也因此由多源過渡到單源供應,通過與供應商建立長期的戰略性合作伙伴關系和有效的供應商管理,保證采購的低成本、高質量、高效率和高彈性,成為ERP管理中重要而有效的采購方式。

采購方式的革新,需要變更對供應商的管理。傳統的采購方式往往是由企業各職能部門根據生產、服務需要進行采購,但在實際的采購過程中,物資采購人員會在企業提供的合格供應商列表內依照自己的意愿進行選擇,一類物資會選擇多家供應商。

實行統一采購管理之后的采購行為本身沒有改變,物資采購可以從多方面綜合評判供應商的表現,結合價格高低、路程遠近、生產能力等信息,確認一個訂單的目標供應商。經過一定時期的合作,確定目標供應商在物資的質量、速度和價格方面的條件符合企業的要求后,與之建立戰略合作關系,納入企業的ERP采購管理平臺,實現采購信息共,滿足企業采購的要求。

篇8

摘 要 本文主要針對ERP系統的特點及含義進行研究，對基于ERP采購管理的內容、業務流程、特點進行詳細全面的論述，重點闡釋了ERP系統下采購管理與傳統采購管理之間的不同與存在的優勢。

關鍵詞 ERP系統 ERP系統下的采購管理 傳統采購管理

Enterprise Resource Planning（企業資源計劃）是ERP的全稱，指在信息技術基礎上建立的，企業決策層作為系統化管理思想的，為員工提供決策運行手段的管理運營平臺。 ERP是在MRP（物料需求計劃）的基礎上發展形成的新一代集成化信息管理系統，ERP在一定程度上擴展了MRP的使用功能，它的供應鏈管理作為它的主要內容和核心思想。ERP系統主要包涵財務、物流、人力資源等核心內容模塊。

ERP系統具有如下特征：（1）各業務系統間數據的高度共享性，源數據在某一系統中單次輸入便可永久使用。（2）信息技術和先進管理思想的結合體，對企業業務流程進行了有力的完善與優化。現今90%的國有企業都在實施ERP系統管理，它的應用方面具體有：采購管理方面，利用ERP對信息強有力的處理能力，實現優化采購流程，降低運營成本的目的。

一、采購以ERP系統為基礎的管理方式

用大型國有上市公司的ERP系統進行舉例， 對以ERP系統為基礎的采購管理模式進行大致論述。管理采購模塊的內容有：管理需求計劃、管理詢/報價、管理合同、管理采購訂單、管理采購接收和驗收、管理采購付款、管理供應商評價等七個部分。采購管理業務流程的內容有：編制生產部門制定的物料需求計劃與物資采購與物料需求計劃綜合性達到平衡;物資庫存領用，無庫存物資編制采購的計劃申請單、編制詢價單，上傳至網上的報價平臺讓供應商網上報價并接收報價，編制報價單，確定供應商之后簽訂詳細的供貨合同，對采購訂單進行編制，確定物資的到貨驗收部分，若驗收不合格的予以辦理退貨手續，若驗收合格的訂單，倉庫應該辦理接收手續，對付款申請單進行準確的編制，包括發票接收單、物資驗收單、合同、付款申請單等送交財務處辦理結算手續，最后予以供應商評估管理。

ERP系統結合采購管理模式內容和周密的業務流程，可對該系統平臺下采購管理模式的特點進行歸納整理：

（一）以計算機系統為主體的管理系統，既定流程的嚴格遵循，保證系統的正常運行。按照設定的采購流程進行采購是采購人員執行工作時要掌握的要點，采購完成后要提交審批，審批合格后整個業務才能全部完成。

（二）ERP系統是以計算機為媒介的，物料采購數據的統計、匯總、對比分析、都可以通過它掌握其具體規律，以便對物料采購價格的趨勢進行全面的把握與趨勢， 更深層次的為中化采購，集約化管理奠定穩固的基礎。

（三）每一種物料在系統中都要限定最大的儲存量和最長的儲存期限。 當庫存超越最大值時，提示信號就會在系統中發出并提示，這樣就能讓采購人員及時的采取糾正措施，明確經濟訂貨量。

（四）采購時間在網上報價系統中有了明確的縮短，采購成本明顯降低，網絡評估機制完善的內置，便于收集與保存采購信息。

（五）訂立采購合同，制作完成采購訂單之后，查詢途徑在系統中方法多樣，便于跟蹤采購合同執行。

（六）物料的入網供應商在ERP系統內的都需經過準確的認證，建檔品質要審查合格，若條件不符，ERP系統將拒絕執行。

（七）付款程序的嚴格控制。系統將在付款前自動進行相關的對比，對物料規格、合格數量、交貨日期與采購單進行詳細對照。必須各個方面都符合后付款程序才能執行，對不良資金流出進行嚴格控制。

二、傳統采購管理的模式特點

傳統采購管理模式一般以人為主體，采購計劃的申請與執行過程都由采購人員負責全部完成。主要特點有：按需要的量采購。采購人員詢、報價一般用電話、 傳真等通訊方式與供應商進行溝通交流，有時進行上門采購。采購過程中，采購人員可任意選取物料供應商，較自由與隨意。采購信息和原始采購記錄信息保存較為困難，信息透明度低，人為操作業務因素影響較大。

三、ERP系統的采購管理模式與傳統采購管理模式的對比

ERP系統下采購管理模式和傳統采購管理模式對比后，ERP系統的采購管理模式更加完備，可以對現代化管理的要求進行滿足，主要表現在：管理流程的改進，標準化運作的實現

ERP系統是管理軟件中的先驅，也是現代化管理理念的體現。在控制庫存方面，傳統的采購行為要按量采購，在ERP系統平臺管理下，由于安全庫存量已經在系統內設定，采購人員按照系統提供的參考數據執行采購工作便能萬無一失。應用ERP系統，企業的整個采購過程都在不斷規范化和標準化。ERP系統下，基礎數據只需單次錄入便可全過程的實現共享，對保證數據的一致性、 及時性和真實性起到了很大影響。

結束語：

引進ERP管理系統，對現代企業管理來說是一個重大的變革，它對企業管理的理念進行了整合，再生了業務流程，對資源配置進行全面的優化，實現過程的規范化標準化與合理化。

參考文獻：

篇9

關鍵詞：材料采購；管理；改革創新

Abstract: The procurement management is the important part of the construction project management. Material procurement management is project procurement management important component, is also consumed fund up to a point, it is also currently the construction project cost management in general control link; materials procurement management advantages and disadvantages related to the success or failure of project cost management, it has become the construction industry to construction project management key areas of concern; how to do a good job in material procurement management, we need to face and solve problems. This paper analyzes the procurement in the phenomenon and put forward the corresponding solution.

Key words: material procurement; management; reform and innovation

中圖分類號：F281 文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2012）

一、傳統材料采購管理的方式與不足

1.1采購管理是整個施工企業項目管理的重要組成部分。材料的采購管理是項目采購管理的重中之重。目前，采購管理已成為施工企業對施工項目管理重點關注的領域。在傳統上，企業的材料采購方式基本是由各建設項目施工單位經理部自行采購供應，即實行分散采購的方式。實踐證明此種采購方式存在著許多弊端，例如：（1）會出現采購機構重復設置。（2）采購成本高。（3）易導致腐敗現象發生。（4）材料質量不高，影響工程質量。

1.2傳統模式上鋼筋的采購方式為：由鋼廠直發到工地和鋼廠到各地材料市場再到工地兩種方式，大部分采用后一種供應方式。這種傳統采購供應方式存在諸多問題和弊端，造成了物資供應流通中的浪費，大大增加了企業成本。

二、材料采購管理的改革創新措施

2.1、實行材料的集中采購管理模式

所謂集中采購，就是指組建材料采購管理中心，將分散在各基層的采購職能一律納入采購系統，統一采購，統一管理，按照“擇優、擇廉、擇近”的原則采購。通過對項目的集中采購管理實踐證明，這種采購方式具有分散采購方式不可比的優勢。

（1）、機構精簡，人力資源充分利用

建立材料采購管理中心實行集中采購，將原各基層單位的采購職能進行合并，多個各級采購部門合而為一，同時，組建一支專業水平高，整體素質好的采購隊伍，將材料采購、供應與管理集于一體。

（2）、提高經濟效益，發揮整體優勢

A、建立材料采購管理中心可以集中全公司主要材料需求量和資金，依托公司的信譽和實力，通過大批量向建材生產廠家購買材料，獲得低于出廠價的優惠，進而向公司內各單位提供低于市場價的材料。

B、建立材料采購中心在公司內部形成材料供應市場，從而可以站在全局角度，從整體利益出發，按輕重緩急合理的、有所側重地組織供應，既能保證重點，又能兼顧一般，使有限的資金得到充分的利用，保證施工生產順利進行。

C、建筑公司一般都有數千萬元的周轉材料，占用流動資金的數量很大。因此，必須盡可能減少不必要的投入，加速資金的周轉實用，活化資金。集中采購是集材料采購、供應管理于一體，可使公司的周轉材料得到統籌安排，平衡調度，充分利用，既能滿足施工生產的需求，又有減少資金的占用。

（3）、有利于公司的廉政建設，避免腐敗行為發生

建立材料采購管理中心實行集中采購，公司要建立健全各種規章制度和切實可行措施，強化監督制約機制，使材料采購工作系統化、規范化、標準化。制度規范的約束與監督使腐敗行為難有可乘之機，促進了公司的廉政建設。

（4）、有利于確保材料質量和工程質量

在公司內部材料使用單位與材料采購管理中心的分離，使材料質量得到了“雙控”，一是采購人員對自身采購材料質量進行控制，二是使用單位的控制，使用單位對材料采購管理中心采購的材料有權過問與詢價。材料質量的高保證為創造高質量工程打下基礎。

2.2、健全組織機構，實行專業化管理

材料采購管理中心應設置管理機構或安排專人負責材料采購工作，分級分類負責，并實行定編、定崗、定人、定職責，人員各司其職、各負其責任，使材料采購管理中心真正成為技術精良、良性互動、整體優化的企業職能部門。

同時，在采購質量上，我們可以實行PDCA（全面質量管理）的管理方式提高采購的質量。這就要求采購質量管理的每一個活動中都要事先對質量管理目標和實現目標采取的措施有所策劃，策劃制定后，定期對所開展的活動進行監測檢查，通過檢查找出問題和原因并進行處理，最終將經驗和教訓制定成標準和制度。

2.3、與項目配合，合理編制材料采購需用計劃

材料的需用計劃一般由項目的技術人員編制，其主要依據是圖示量和施工方案的選擇等具體要求，編制好的材料需用計劃是材料采購管理中心確定經濟采購量和編制材料采購計劃的主要依據，材料采購管理中心再依據采購計劃確定訂貨點。

A.確定經濟采購量。經濟采購量的總額隨材料數量、價格等屬性的變化而增減，主要由訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本四部分構成。確定經濟采購量的目的，就是使與材料有關的上述四項成本總和達到最低；根據施工項目的一般情況，由于訂貨成本和儲存成本相對較小，重點要考慮購買成本和缺貨成本之和的最小化，最終得出一定期間的經濟采購量。

B.編制采購計劃。根據材料的需用計劃和采購經濟采購量的分析結果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程進行管理。根據項目需要，采購管理計劃可以是正式、詳細的，也可以是非正式、概括的，關鍵強調其正確性、及時性和可執行性。

2.4、規范供應商管理

在建筑企業傳統采購管理模式下，由于每次采購量比較少，采購人員一般對供應商的選擇和合作都比較隨意。采購的重點放在如何與供應商進行商業交易的活動上，而不是供應商的開發和利用上，相互之間只有利益關系沒有信任和合作，大部分是臨時或短暫的合作關系，長期穩定合作者比較少，因此供應商眾多，而真正有勢力、質量穩定的供應商卻沒有給予突出體現。由于供應商管理不規范，各分子公司與供應商之間的關系非常松散，對于所采購物資的價格變化趨勢、質量穩定情況、供應商的履約能力等信息了解不足。這樣經常會導致產生一下情況：一方面使得價格不易控制，材料質量不穩定；另一方面交貨時間也不夠準時，售后服務難以保證，供應商也不會根據公司的要求做出過多的改進來提高服務質量。

所以，針對這一情況，材料采購管理中心應實行統一管理，做好“合格供應商名冊”，以及“供應商考察評價表”，這樣我們就能更好的管理供應商，對一些不合格的供應商及時排除在外，從而保留并引入有實力、服務完善的大供應商，這樣也能保證采購管理工作更好的進行，保證了工程質量。

2.5、 創新招標工作

招標采購作為市場經濟條件下競爭采購的一種科學方式，具有采購過程公開透明、程度規范的特點。但是由于材料需求具有品種規范多、技術質量要求復雜，可變性強、采購批量零散、要求采購周期短，部分品種的可比性差、影響采購的因素多等特點，所有品種實施規范的招標采購難以做到。因此，在企業備件、材料采購中還必須從實際出發，結合不同備件、材料的特點，輔以其它采購方式，公開比質比價與公開談判是當前市場環境下的較好選擇。

在建筑工程市場運行中，傳統上，工程評標辦法主要是“綜合評分法”。但其存在許多明顯的弊端。在如今的采購招投標中，已經漸漸使用“最低投標價法”。所謂“最低投標價法”是指在滿足招標文件實質性要求和內涵相同的條件下，以報價最低確定中標方的評標方法。這種投標方式比較符合現在市場競爭的原則，有很多的優勢，目前我們材料采購也采用這種招標方式，通過各家的報價，選擇最低的幾家進行確標。這種方式，在我們不了解市場的情況下，可以讓我們更加明確市場，從而更好的控制成本。

2.6、 搞好業績考核

建立采購考核機制是規范材料管理、降低成本的重要保障。采購渠道的多樣化和價格的浮動性，要求企業有必要建立采購考核機制，這樣既有利于降低采購成本，又有利于采購工作的健康開展。建立采購考核機制，先要成立以單位主管領導、物資、財務、審計等部門人員組成的采購考核小組，獲取信息的渠道有招標公告、行業刊物、建筑網站等媒體，采購考核小組可以充分利用以上媒體，快速地瀏覽和查詢材料信息，迅速地需求信息，隨時掌握價格變動情況，并對確定的材料品種價格進行分析篩選，定期編制工程項目施工消耗的材料價格表。考核水平可以參照上一責任期末全企業指標綜合完成情況上浮一定比例確定，以體現成本的持續降低。

2.7、建立信息化采購管理

信息化采購使企業不再采用人工辦法采購材料，在這一全新的商業模式下，隨著買主和賣主通過電子網絡而聯結，商業交易開始變得具有無縫性，其自身的優勢是十分顯著的。

（1）縮短了采購周期，節約了大量采購成本。企業通過信息化采購交易平臺進行競價采購，可以根據企業的要求自由設定交易時間和交易方式，大大地縮短了采購周期。同時企業通過電子采購交易平臺進行競價采購，可以使競爭更完全、更充分，從而使企業獲得更為合理并且低廉的價格，從而大大節省了企業的采購開支。

（2）增加有效供應商。使用采購信息化系統，能夠幫助提供企業采購狀況的準確數據，對材料價格的變化隨時監控，通過信息化采購交易平臺的專業數據庫的幫助，可以跳出地域、行業的限制，找到更多、更合適的供應商。可以根據供應商的資信，整和供應商資源。

（3）信息共享方便管理

篇10

關鍵詞：項目管理 采購 環節 職責 流程

項目管理是在有限的資源條件下，為實現項目目標所采取的一系列管理活動。項目采購管理是項目管理的重要組成部分。項目采購管理幾乎貫穿于整個項目生命周期，項目采購管理模式直接影響項目管理的模式和項目合同類型，對項目整體管理起著舉足輕重的作用。

隨著經濟的發展和對項目管理、采購管理認識的不斷深入，采購在工程項目中的角色已經從單純的支持服務發展成為新的利潤增長點，采購管理也發展成為成本控制和促進項目效應最大化的關鍵環節之一。

1.明確項目采購管理中的關鍵環節

企業規模越大，采購金額越高，管理者對程序的設計越為重視。這里將一般采購作業流程設計應注意的關鍵環節闡述如下：

1.1根據不同工程項目或各工程項目工作包的特點，充分考慮成本控制、設計、施工等因素確定工程項目管理模式從而確定工程項目采辦模式，便于采辦成本控制。

1.2實施工程項目采購預算制，有了采購預算的約束，能提高工程項目資金的使用效率，優化工程項目采購管理中資源的調配。從而達到控制工程項目采購成本目的。

1.3采購包的劃分。要根據設備材料的性質、市場供貨商的供應能力和經濟批量劃分采購包。合理劃分采購包，可降低采購價格。

1.4充分利用好工程項目內外部環境。在工程項目采購管理中充分利用采購環境，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。

1.5供應商的優化選擇和管理。工程項目前期供應商一旦選錯，將給工程項目建設造成嚴重影響，因此，招投標尤其是國外設備招投標要特別慎重。

1.6確立采購全流程成本的概念，應該關注的是整個工程項目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。

2.細化項目采購管理中的的部門職責

科學合理的流程，明確細致責任化的分工，對于規范采購管理有著積極的作用。

2.1各部門:負責采購需求計劃提出、采購的參與、貨物的驗收。

2.2專業管理部門:負責審核專項物資申請（必要性、替代性、可否調撥、數量、型號、品牌），出具專業意見；協助采購對新的專業設備或物料的采購。

2.3行政組:負責監控各處采購計劃執行情況；下達各處物品申購計劃額度；物品需求申請單審核，負責不定期市場調查和價格監督。

2.4人事行政部采購組：負責采購通用類固定資產、低值易耗品、生產輔料等，進行采購實施的全過程――詢價、供應商選擇、下單/合同的制作、追蹤到貨、退/換貨、報銷。

2.5生管部采購組：負責采購設備治具類與計量儀器類固定資產、生產材料等，進行采購實施的全過程――詢價、供應商選擇、下單/合同的制作、追蹤到貨、退/換貨、報銷。

2.6行政庫房：負責辦理出、入庫手續；負責輔料、勞保品的存儲和管理；負責提供輔料庫存月報表和勞保庫存月報表。

2.7品保部：負責對到貨生產輔料的檢驗以及協助索賠、出具檢驗報告；參與計量儀器類資產采購支持。

2.8技術部：負責參與設備治具類資產采購，給予相關專業技術參數支持。

3.強化項目采購管理中的制度執行

沒有規矩不成方圓。建立并完善配套的采購管理制度是開展項目管理工作的必要條件，強化制度執行力是推行項目采購管理的有力保障。

3.1建立健全各項采購管理制度。項目一進駐，就要按單位企業下達的責任成本預算指標，制定一套采購成本管理辦法和制度。在操作過程中，應結合實際情況，不斷修正、改進，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行性，真正起到規范項目成本管理的作用，最終達到提高施工項目成本管理水平的目的。

3.2全過程控制。控制總成本在探討項目采購管理中降低成本的問題時，應該確立采購全流程成本的概念，我們所應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。

4.采購業務流程管理的注意事項

4.1注意流程的先后順序及時效控制。應當注意作業流程的流暢性與一致性，并考慮作業流程所需時限。避免同一主管對同一采購案件作多次簽核；同一采購案件在不同部門有不同的作業方式；同一采購案件會簽部門過多，影響實效。

4.2價值與程序繁簡相適應。程序繁簡或被重視的程度應與所處理業務或采購項目的重要性或價值大小相適應。凡涉及數量比較大，價值比較高或者易發生舞弊的作業，應有比較嚴密的處理監督；反之，則可略微予以放寬，以求提高工作效率。

4.3避免作業過程發生混亂。要注意變化性或彈性范圍，以及偶發事件的因應法則。譬如在遇到“緊急采購”及“外部授權”時，應有權宜的辦法或流程來特別處理。

4.4流程設計應適應現實環境。應當注意流程的及時改進，早期設計的處理流程，經過若干時間段后，應加以審視，不斷加以改進，以適應組織變更或作業上的實際需要。

4.5配合作業方式的改善。譬如當手工的作業方式改變為信息化的作業方式時，流程就需要做相當程度的調整或重新設計。

5.結語

梅瑞狄斯在《項目管理――管理新視角》中提到：“在采購設備、原材料和分包服務的過程中，必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商。”項目采購管理作為項目管理的一個重要組成部分，企業要獲得最大的經濟利益，有效地降低材料采購成本是關鍵，就必須要加強對項目采購的管理與控制，具體方法和可操作模式要根據單位實際情況區別對待，實踐摸索。

參考文獻：