導(dǎo)語：如何才能寫好一篇項目管理的問題及建議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

設(shè)計項目管理中存在的問題，并綜合上述情況給出了解決問題的對策建議。

關(guān)鍵詞 合作建筑設(shè)計 項目管理 問題 對策

0 引言

近來年，越來越多的國外建筑事務(wù)所在中國承接建筑設(shè)計項目。而作為隸屬于國資委的中央直屬大型設(shè)計院，中國建筑設(shè)計院有限公司（以下簡稱“中國院”）有諸多的項目與境外事務(wù)所合作，筆者有幸參與了多個中外合作設(shè)計項目的項目管理，在此進行總結(jié)。由于合作設(shè)計項目與獨立完成設(shè)計的項目有許多特別之處，對于這類項目的項目管理工作也有特殊的要求和側(cè)重點。

1 合作建筑設(shè)計項目的特點

需要進行合作設(shè)計的項目通常是具有重要政治、經(jīng)濟影響力的大型公共建筑。大多處于重要的地理位置，兼有地標價值，且技術(shù)要求復(fù)雜，通常需要進行國際綠色建筑認證；業(yè)主對項目期望值高，工程建造標準高，通常會聘請具有國際水準、不同國家的多個設(shè)計和咨詢機構(gòu)共同完成一個項目的設(shè)計工作，物業(yè)類型主要集中在大型文化體育建筑、星級賓館、高級寫字樓、購物中心、商業(yè)綜合體、超高層建筑等。

2 合作設(shè)計項目管理中經(jīng)常遇到的問題

2.1 項目范圍管理難度高

工作范圍難以界定清楚，中外方工作界面劃分容易出現(xiàn)真空地帶。國內(nèi)外對于建筑設(shè)計的階段劃分和各階段工作深度及范圍不同，導(dǎo)致中外方對于工作內(nèi)容的理解本身就會有差異。此外，由于建筑設(shè)計本身的綜合性、復(fù)雜性，并需要符合項目所在地的規(guī)范等特點，合作設(shè)計項目也很難采用按專業(yè)或按階段一刀切的方式來劃分境內(nèi)外設(shè)計單位的工作界面。

目前常見的幾種合作模式有以下幾種。

（1）方案階段由境外設(shè)計單位全專業(yè)完成為主，初步設(shè)計、施工圖設(shè)計由國內(nèi)設(shè)計院完成。如中國院與ZAHA Hadid建筑師事務(wù)所及英國標赫（Buro Happold）工程顧問公司合作完成的南京青奧中心項目，就是由ZAHA完成建筑方案設(shè)計，標赫完成結(jié)構(gòu)和機電方案設(shè)計。

（2）方案及初步設(shè)計階段由境外設(shè)計單位完成為主，施工圖設(shè)計由國內(nèi)院完成，比如中國院和SOM合作的北京綠地中心項目。

（3）方案階段或初步設(shè)計階段的建筑專業(yè)主要由境外設(shè)計單位完成，其他工作由國內(nèi)院完成，比如中國院與Gensler合作的王府井大飯店改造項目。以第一種模式為例，此種合作模式下，方案階段雖然是以境外設(shè)計單位為主完成，但在具體項目實施過程中，由于技術(shù)標準、規(guī)范、制圖習(xí)慣不同，境外設(shè)計單位完成設(shè)計成果后，需要中方設(shè)計單位按國內(nèi)標準調(diào)整、復(fù)核。此外，有些工作也需要中方設(shè)計單位完成，如人防設(shè)計、面積計算及核定、日照計算等。

除此之外，有部分合作的大型設(shè)計項目技術(shù)復(fù)雜，設(shè)計過程中有諸多的設(shè)計及咨詢單位，如酒店管理公司、結(jié)構(gòu)顧問、機電顧問、幕墻顧問、智能化專項設(shè)計團隊、綠色建筑咨詢等，相互交叉作業(yè)頻繁，配合工作非常多。如中國院與Woods Bagot合作設(shè)計的位于北京CBD核心區(qū)的陽光保險國際金融大廈項目，設(shè)計咨詢團隊加起來共有十幾個，施工圖階段的項目協(xié)調(diào)會參會人有30～40人。一旦工作界面沒有劃定清楚，在配合過程中就會出現(xiàn)諸多問題，影響設(shè)計進度及質(zhì)量。

2.2 溝通管理復(fù)雜

項目關(guān)系到的人多，溝通渠道多，溝通時間成本高。合作設(shè)計項目組織間的溝通方式主要采取以下幾種方式：書面郵件、電視電話會議、重要節(jié)點的集中性會議。為了達到良好的溝通效果，信息需要準確地傳達到相關(guān)各關(guān)系方，這就要求項目管理人員花費相當?shù)木M織書面文件、識別信息的傳遞渠道與接收對象，但還是難免會發(fā)生遺漏與錯誤。另外，還存在因時差問題需互相遷就開會時間，及會議翻譯與溝通時間加倍等。如果項目業(yè)主沒有明確的項目溝通管理機制，未能組織好日常聯(lián)絡(luò)，不同設(shè)計咨詢單位之間的信息傳遞就會出現(xiàn)信息丟失、工作范圍變化、大量設(shè)計修改等情況。

語言與文化的差異導(dǎo)致溝通存在障礙。設(shè)計團隊來自不同國家，而工程設(shè)計行業(yè)的詞匯專業(yè)性較強，會出現(xiàn)翻譯過程中語意丟失而造成誤解。此外，更重要的是文化差異，每個民族大多習(xí)慣于按照自己的文化眼光去觀察、理解和對待其他民族的文化，這種思想也會影響到工作配合和推進。

2.3 時間進度難以把控

建筑設(shè)計是由多專業(yè)、多方面協(xié)調(diào)共同完成的工作。而合作設(shè)計的項目則由于多方交叉作業(yè)，國內(nèi)外設(shè)計單位相互為前提條件，且沒有設(shè)計進度控制的唯一主體，導(dǎo)致進度控制難度更大，拖延現(xiàn)象也較為普遍。

此外，由于國外項目建設(shè)周期普遍較長，國外建筑師和工程師的工作習(xí)慣、方式與國內(nèi)不同，當項目總周期固定時，經(jīng)常在方案及初步設(shè)計階段發(fā)生進度拖延，但為了保證整體進度，往往會壓縮國內(nèi)設(shè)計院的施工圖設(shè)計時間。

2.4 成本較高

建筑設(shè)計項目的直接成本主要包括人工成本和差旅費用。

（1）人工成本

有的項目業(yè)主會簡單地將合作設(shè)計項目按階段和專業(yè)的劃分來核定國內(nèi)院的設(shè)計費用，而事實上工作量的變化并非如其所想。以方案和初步設(shè)計階段以境外建筑事務(wù)所為主完成建筑專業(yè)設(shè)計，國內(nèi)設(shè)計院完成結(jié)構(gòu)、機電專業(yè)設(shè)計為例，中方在方案階段還需安排有相關(guān)項目經(jīng)驗的成熟建筑師負責項目，一方面為業(yè)主及境外建筑師提供咨詢，另一方面作為境外建筑師與國內(nèi)結(jié)構(gòu)、機電工程師的溝通紐帶。因而國內(nèi)設(shè)計院需要參與所有的項目會議，審閱境外設(shè)計單位的各版本圖紙，做大量的溝通協(xié)調(diào)和管理工作。其次，由于境外合作設(shè)計項目溝通的復(fù)雜性，通常對于項目管理人員的要求也更高，項目中的協(xié)調(diào)會議、日常往來函件和電話要比普通項目多3～5倍，項目管理人員花在管理協(xié)調(diào)上的工作大大增加，而目前大多數(shù)設(shè)計院未能對管理者的人工投入進行成本核算。

（2）差旅費用

差旅費用考慮國內(nèi)和境外兩部分。在定期組織的匯報會中，重要的節(jié)點會議需要所有的設(shè)計團隊集中到項目所在地或業(yè)主所在地，匯報成果，明確下階段工作，進行技術(shù)溝通與討論。通常情況下，方案階段2～3次，初步設(shè)計階段3～4次，施工圖設(shè)計階段視外方參與工作情況而定，一次會議時間持續(xù)2～3天。同時必須全專業(yè)主要設(shè)計人員參加，國內(nèi)設(shè)計院通常每次出差都會是10人以上的規(guī)模。這樣核算下來，此類合作設(shè)計項目僅在設(shè)計階段的出差至少高達100人次?天，導(dǎo)致差旅成本較大。

2.5 合作設(shè)計項目的風險因素

與國內(nèi)設(shè)計單位不同，境外事務(wù)所對于設(shè)計工作的開展與設(shè)計收費進度控制非常嚴格，而國內(nèi)的開發(fā)商付款通常會有所延遲。如方案設(shè)計工作已經(jīng)完成了，但由于甲方未向境外設(shè)計單位付款，境外設(shè)計單位此時只提供PDF版本的設(shè)計成果，而不會提供可以編輯的CAD版本，而后續(xù)工作又需要繼續(xù)推進，進而增加了設(shè)計院的低端工作且導(dǎo)致圖紙準確性不足，并為后續(xù)工作帶來了不確定性。

此外，合作設(shè)計項目進度通常推進緩慢，不能滿足業(yè)主的需要，地上地下分開出圖的現(xiàn)象較普遍，工作流程又進一步復(fù)雜化，工作發(fā)生顛覆的可能性更高。

3 合作設(shè)計項目管理對策

3.1 制定合作設(shè)計項目的WBS，把分工表做成菜單可選式的責任分工矩陣

目前分工界面表的版本多種多樣，多是以不同境外設(shè)計事務(wù)所制定的版本為主，工作內(nèi)容不充分，沒有考慮對其他咨詢單位的配合工作。國內(nèi)設(shè)計院應(yīng)該綜合不同版本的分工界面，結(jié)合國內(nèi)項目各階段的深度要求以及合作設(shè)計項目以往發(fā)生界面不清的內(nèi)容，制定合作設(shè)計項目的WBS，將各階段各專業(yè)可能會有分工界面的工作詳細拆分，在此基礎(chǔ)上制定一個細化的涉及業(yè)主、境外設(shè)計單位、國內(nèi)設(shè)計單位、咨詢單位的責任分工矩陣，可以根據(jù)每個項目業(yè)主的不同需要，明確每個工作包的主要責任方、配合方、審閱方等。這樣工作內(nèi)容清晰明了，業(yè)主對于各方的工作量會有清晰的認識，避免了合作過程中由于工作界面不清而帶來的諸多問題。

此外，責任分工矩陣表也有利于業(yè)主方認識到國內(nèi)院在合作設(shè)計過程中的作用與價值，一個優(yōu)秀的國內(nèi)設(shè)計單位可以為項目質(zhì)量提供重要保障，為業(yè)主排憂解難，為境外設(shè)計單位提供技術(shù)支撐，從而為設(shè)計院的設(shè)計費談判提供有力的依據(jù)。

3.2 總結(jié)合作設(shè)計基本工程流程，并按項目類型制定有針對性的可操作流程

國內(nèi)設(shè)計院應(yīng)該按照國內(nèi)項目相關(guān)審批流程，結(jié)合與國外事務(wù)所配合的模式，以設(shè)計進程為線索分階段歸納和整理合作設(shè)計的基本工作流程，對業(yè)主方及境外設(shè)計單位提供充分的技術(shù)服務(wù)支撐，也通過流程的梳理來解決進度控制權(quán)分散的問題，明確每個流程的主體責任，包括設(shè)計時間、合作方的確認反饋時間、業(yè)主確認時間、政府審批時間，把可以由業(yè)主、合作設(shè)計單位控制的時間管理好，使整體進度在一定程度上可控。

3.3 簽訂三方設(shè)計合同與雙方設(shè)計合同，明確工作范圍及服務(wù)內(nèi)容

國內(nèi)設(shè)計院應(yīng)該制定針對中外合作建筑設(shè)計項目的合同模板，包括設(shè)計院與業(yè)主簽訂的設(shè)計合同及三方設(shè)計協(xié)議。

為使業(yè)主、境外設(shè)計單位、國內(nèi)設(shè)計院的法律責任清楚，業(yè)主應(yīng)與境外設(shè)計單位和國內(nèi)設(shè)計院分別簽訂設(shè)計合同，將設(shè)計費用及需要保密的信息在雙方合同中進行約定。需要注意的是在合同中要對差旅費用進行明確的規(guī)定，約定合同中包括差旅次數(shù)，通常境外的差旅費用都不包含在設(shè)計費中。

此外，三方協(xié)議中還應(yīng)該明確日常溝通和設(shè)計成果的語言版本和采用的技術(shù)規(guī)范，當業(yè)主是國內(nèi)業(yè)主、項目也在中國本土的話，全部要以中文和中國技術(shù)規(guī)范為主。當業(yè)主是境外設(shè)計單位或項目在國外時，則要與業(yè)主確定語言和規(guī)范要求，但要考慮到相應(yīng)的翻譯費用。

3.4 做好合同交底工作，提高服務(wù)水平，做好風險管控，保障自身權(quán)益

為了讓設(shè)計團隊明確合作設(shè)計項目的特點與工作范圍，在召開項目啟動會時，一定要對工作內(nèi)容、分工界面做充分交底，明確國內(nèi)院設(shè)計工作范圍，避免由于國內(nèi)院把控不足而給業(yè)主帶來損失。同時，對非工作范圍內(nèi)的工作清晰明了，也可以有效地進行范圍管控，當業(yè)主給出超出設(shè)計范圍指令的時候，由項目經(jīng)理統(tǒng)一與業(yè)主交涉，有效控制范圍的變更。

3.5 采用合理有效的辦法提高溝通效率

（1）盡量降低由于文化沖突而引起的溝通誤解。項目經(jīng)理應(yīng)該在開始合作前對團隊所有成員做好動員工作，以謙虛務(wù)實、團結(jié)合作的精神和雙贏的思路來開展項目管理。

（2）降低語言溝通障礙，視境外合作設(shè)計單位的情況安排團隊成員。為了便于合作溝通中的技術(shù)交流，建議各個專業(yè)都選派熟練掌握英文的設(shè)計人員，可以提高溝通效率。

（3）建立良好的項目溝通管理體系。設(shè)計院應(yīng)制定針對中外合作設(shè)計項目的溝通管理模式，明確項目各關(guān)系人的信息溝通需求，構(gòu)建項目組的溝通網(wǎng)絡(luò)，確定各方的唯一接口人和各關(guān)系人的職責、權(quán)限，并建立溝通反饋機制，即信息發(fā)送并接收后，雙方必須對理解情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性。

（4）注意正式溝通留有書面記錄。項目過程中，與業(yè)主及合作設(shè)計單位的交流文件全部要以書面為主，通過電子郵件的形式發(fā)送，并抄送給內(nèi)外部相關(guān)單位及個人，以便相關(guān)方清晰知曉具體內(nèi)容。尤其是涉及到重大事件，電話或當面溝通后，也需要有書面文件。對于重要節(jié)點會議要形成會議紀要并抄送與會各方，對于外方和業(yè)主方形成的會議紀要內(nèi)容要及時審閱并回饋，以保證沒有信息遺漏。

篇2

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)開發(fā)；項目管理；管理措施

房地產(chǎn)開發(fā)項目管理是以高效率地實現(xiàn)項目目標為最終目的，以項目經(jīng)理負責制為基礎(chǔ)，運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，開發(fā)項目建設(shè)的全過程按其內(nèi)在運行規(guī)律進行有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制的管理系統(tǒng)。對房地產(chǎn)開發(fā)項目進行計劃管理，能使項目的開發(fā)建設(shè)有計劃、按順序有條不紊地展開。這就是說，通過使用一個動態(tài)計劃管理，將工程項目全過程和全部開發(fā)活動納入計劃軌道，項目有序地達到預(yù)期總目標。房地產(chǎn)開發(fā)項目的控制管理的意義是有利于對項目的質(zhì)量、工期和成本進行控制，并獲得最大的綜合效益。

一、房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理所存在的問題

（一）項目決策階段開發(fā)商的項目市場定位及決策機制不完善

首先，前期對市場研究不充分，決策緩慢。由于沒有詳細、“可行”的項目可行性研究報告，使得項目的規(guī)劃設(shè)計遲遲不能如期進行，即使勉強進行了多方案的規(guī)劃概念設(shè)計，也會因為市場研究不充分，心中無底，評判“標準”不明確，猶豫不決，致使項目決策慢、效率低。有些開發(fā)商高層領(lǐng)導(dǎo)以“市場是變化的，項目定位不能太死”為借口不重視前期的項目詳細可行性研究。

其次，決策機制不完善。決策階段的匆忙、猶豫及其引起的問題一定會在以后的項目建設(shè)、銷售、交付及使用過程中反映出來，可以說由此造成的項目管理難度是“胎”里帶的。例如在建設(shè)過程中經(jīng)常出現(xiàn)原則性、功能性的大變動、變更，“傷筋動骨”。當工程不得不匆忙上馬或工程待定內(nèi)容久拖不決時，因市場定位的前期基礎(chǔ)資料不豐富、產(chǎn)品研究方面資源整合匱乏等，所謂決策就成了幾個領(lǐng)導(dǎo)的“拍腦袋”，決策成了經(jīng)常性的、臨時倉促“救火”的具體工作。

（二）施工圖設(shè)計文件干擾大，變更多

因市場研究階段進行得不細致、不規(guī)范，項目投資決策階段的問題拖到了項目實施決策階段來解決，本應(yīng)屬設(shè)計師的工作受到了開發(fā)商的過多干預(yù)和限制，在工程項目管理方面的表現(xiàn)就是施工圖技術(shù)文件慢、建設(shè)過程中變更多。如某小區(qū)的變配電房是后加上去的；小區(qū)原先規(guī)劃的地下停車位不足，新增建地下車庫；因產(chǎn)品定位修改，導(dǎo)致在建項目的外飾及雨蓬修改；景觀設(shè)計不系統(tǒng)、無主題。大量的工程變更嚴重影響了工程建設(shè)的開展，設(shè)計師成了“改圖師”，設(shè)計變更多，工程簽證多，故工程的質(zhì)量、進度、投資控制目標也就無法如期實現(xiàn)。

（三）重視工程收尾階段的工作沒有從根本上采取措施因

高層項目或大型小區(qū)的參建施工單位眾多、交叉作業(yè)多，進場、退場的時間也各不相同，甲方除了與單位工程的土木建筑及安裝施工企業(yè)（即工程總承包施工單位）簽訂所謂總承包工程施工合同之外，其中許多專業(yè)工程或配套工程的施工單位也直接與甲方簽訂工程施工合同。工程的前期主要是項目總承包單位進行的土建施工工作，工作過于單一，項目管理工作簡單，容易進行；施工單位的內(nèi)部作業(yè)分包往往主要由其自己管理，對于施工合同有約定的納入施工單位自行管理的甲方指定分包或?qū)I(yè)分包，監(jiān)理方及甲方工程管理人員在此方面的項目管理工作也容易做，難的就是與甲方獨立簽訂工程施工合同且合同中又沒有工程配合、接口內(nèi)容等要求的工程配合問題。因工程招標時要求不完善，簽訂的工程施工合同不嚴密，尤其是關(guān)于工程配合、交接口、及半成品保護方面的合同內(nèi)容約定不詳細，合作意識“較差”的施工單位對甲方分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”，使工程項目管理困難重重，總是在腳手架、垂直運輸、臨時水電使用及費用分攤、材料堆放、垃圾清運、安全文明施工管理、交接驗收、成品保護、工程資料銜接和整合管理、配合費用等工程接口、配合方面糾纏不清，也是造成工期拖延的重要因素。

二、房地產(chǎn)開發(fā)工程項目管理優(yōu)化措施

（一）加強房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理

風險防范是指利用一定的技術(shù)管理方法來規(guī)避相關(guān)風險，用來減少房地產(chǎn)開發(fā)相關(guān)的隱蔽損失，維護投資方的利益。風險防范的方式一般有以下兩種：風險回避，所謂風險回避指的是在風險超過投資方心中的底線時，必須采取放棄投資決策相關(guān)措施，這樣能有效地規(guī)避相關(guān)風險。但是風險回避必定是一種消極的方法，在逼不得已的情況下，才能采用，因為采用風險回避的手段，可能會使房地產(chǎn)開發(fā)不能獲得利潤；風險轉(zhuǎn)移，所謂風險轉(zhuǎn)移就是運用一定的防范，將一種特定的風險以其他形式轉(zhuǎn)移到無形。在當前的房地產(chǎn)開發(fā)工程管理中，這種形式運用最為廣泛。通常風險轉(zhuǎn)移是以下兩種方式來完成：第一簽訂合同，簽合同的方式，來轉(zhuǎn)移相關(guān)風險，在簽訂合同后，無論發(fā)生相關(guān)風險，都有乙方來承擔[3]。第二保險，通過買保險的方式，將不能預(yù)知的相關(guān)風險來轉(zhuǎn)移給保險公司，雖然這樣會增加部分成本，但是通過這種方式，最為有利。比如當房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，遇到重大自然災(zāi)害，或在房地產(chǎn)施工中因意外而產(chǎn)生相關(guān)的賠償?shù)取?/p>

（二）全面完善項目成本管理項目

成本管理工作，需要公司總部各部門的通力協(xié)作與具體指導(dǎo)，并貫穿于從項目投標開始到項目竣工為止的全過程，每個環(huán)節(jié)都是相互配合密切聯(lián)系缺一不可，如果處理不當，會直接引起項目費用的升降，影響項目的經(jīng)營效益。作為房地產(chǎn)工程，應(yīng)加強全過程的成本管理。要從決策出發(fā)，再控制設(shè)計中的造價，在施工中全面實行決策階段以及設(shè)計階段中的造價管理方式，按全壽命周期成本最低為原則，進行工程項目成本的控制。

在房地產(chǎn)開發(fā)項目投資決策階段，必須把握成本的關(guān)鍵因素，從定性和定量方面來控制造價成本。所謂定性分析，即從宏觀的角度出發(fā)，大體研究項目成本相關(guān)影響因子。所謂定量分析，是全面把握效益成本，注重資金投資與效益比例，研究工程價值走向，從可行性報告中合理做出相關(guān)預(yù)算，對各個施工量進行確定的核算。

（三）項目質(zhì)量管理

房地產(chǎn)公司可以通過完善的項目管理來保障項目建設(shè)實施的質(zhì)量。建筑產(chǎn)品不同于其他工業(yè)產(chǎn)品，工業(yè)產(chǎn)品在流水線上生產(chǎn)，影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素相對較少，同批次產(chǎn)品質(zhì)量較為穩(wěn)定，而建筑產(chǎn)品質(zhì)量的影響因素很多，如人員、材料、機械、施工方法、環(huán)境等均會對建筑產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生影響。此外，項目建設(shè)管理涉及了多種學(xué)科，如建筑、結(jié)構(gòu)、暖通、電氣、給排水、造價、管理學(xué)等等，需要與監(jiān)理等合作單位及供電、供水等社會關(guān)系的協(xié)調(diào)處理能力，需要對新型建材、新型施工工藝的學(xué)習(xí)、接受、應(yīng)用的能力。房地產(chǎn)企業(yè)正逐步從資金密集型走向資金密集型加人才密集型。可見，房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理，范疇比施工、監(jiān)理等企業(yè)所涉及的內(nèi)容要廣泛，考慮問題要更深入，因此對開發(fā)企業(yè)應(yīng)注意項目管理團隊的建設(shè)，素質(zhì)必須得到保證，這是項目管理成敗的基礎(chǔ)。

三、小結(jié)

房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的過程還存在著很多問題，我們要正確地對待、評價和處理存在的這些問題，必須站在項目管理的戰(zhàn)略高度，從項目啟動組織到實施過程管理全過程、全方位地加以控制，加強對開發(fā)項目的管理是保證項目目的、項目目標實現(xiàn)的關(guān)鍵，也是實現(xiàn)我國房地產(chǎn)健康發(fā)展的必然道路。

參考文獻

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[2]董黎明，胡鍵穎.房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營與管理[M].北京：北京大學(xué)出版社.1995.

[3]陳祖.關(guān)于房地產(chǎn)開發(fā)項目管理難點的探討與分析[J].四川建材.2006.（2）：142

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關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；注意的問題

中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A 文章編號：

一、 引言

首先是技術(shù)質(zhì)量方面因素,每一個專業(yè)都有自己的特定位置空間、技術(shù)要求,但在綜合性的施工工作中,又必須同時滿足其他專業(yè)施工的時間順序和空間位置的合理需求。工程質(zhì)量的優(yōu)劣牽涉到社會的各個方面,也是一個地區(qū)一個企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)。如果在技術(shù)上未能充分全面考慮,特別是一些交叉部位的細節(jié)考慮不周,則極易產(chǎn)生問題。再者,由于現(xiàn)代建筑的個性化,每一棟建筑都是一件特有的產(chǎn)品;每一條管線、設(shè)備都有特定的要求,少有雷同,這也增加了技術(shù)工作難度,提高了各專業(yè)之間出現(xiàn)矛盾和問題的可能性。新技術(shù)、新產(chǎn)品的不斷出現(xiàn)和應(yīng)用,施工人員未能及時掌握,也會帶來問題。

其次是管理方面的因素,隨著市場化程度的提高,利用勞務(wù)分包的形式進行項目施工已形成一種格局,施工單位的分包現(xiàn)象普遍存在,分包單位在工作范圍的界定上很難做到十分明確。各施工單位在利益的驅(qū)使下,總希望相關(guān)單位承擔更多的工作。往往造成工序上的遺漏,人為也帶來一些問題,增加了協(xié)調(diào)管理的復(fù)雜性。

二、 從建筑施工企業(yè)角度來看項目技術(shù)管理的重要性

從施工企業(yè)角度來看，工程項目管理的目標是在節(jié)約成本的前提下按照合同約定的工期、質(zhì)量等要求將工程項目交付業(yè)主使用。在實施過程當中，項目部必須通過對內(nèi)部生產(chǎn)要素和外部要素的綜合管理來確保目標的實現(xiàn)。這些要素的綜合管理包括項目資金管理、項目合同管理、項目技術(shù)管理、項目信息管理、項目人力管理、項目材料管理等。所有的管理成效都通過工程項目的進度、質(zhì)量、成本控制結(jié)果即工程項目管理目標來體現(xiàn)。項目技術(shù)管理貫穿工程項目實施的全過程（施工準備階段、施工階段、竣工后階段）。從內(nèi)容來看，技術(shù)管理內(nèi)容與項目其他方面管理內(nèi)容相互銜接、相輔相成，為工程項目管理的順利實施而服務(wù)，是實現(xiàn)項目管理目標的重要手段之一。

項目技術(shù)管理是從技術(shù)保證角度實現(xiàn)對工期、成本的有效控制：從前期施工準備階段的原始資料調(diào)查分析、編制合理可行施工組織設(shè)計、全面的圖紙會審等環(huán)節(jié)，到項目施工過程中的編制及實施合理的施工方案、為減少返工和返修損失對施工過程及過程產(chǎn)品進行動態(tài)控制、提出合理的工程變更等環(huán)節(jié)，都是以降低成本、加快進度為中心來進行技術(shù)組織管理。沒有技術(shù)依托的施工組織過程不可想象。特別在施工條件困難、環(huán)境差、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、技術(shù)難度大、工期緊的工程施工中，所選擇的施工技術(shù)方案是否經(jīng)過經(jīng)濟技術(shù)分析、是否進行優(yōu)化等對其施工進度、工程成本控制更是起關(guān)鍵作用。

三 、項目各施工階段的技術(shù)管理工作

技術(shù)管理是企業(yè)進行一系列技術(shù)組織管理工作的總稱。建筑施工企業(yè)的技術(shù)管理，是指以系統(tǒng)論的觀點，對構(gòu)成施工技術(shù)的各項要素和施工企業(yè)的各項技術(shù)活動，運用科學(xué)方法，進行計劃與決策、組織與指揮、控制與調(diào)節(jié)。眾所周知，建筑工程的施工是一種復(fù)雜的多工種協(xié)同操作、多項技術(shù)的交叉綜合應(yīng)用過程。由此決定著施工企業(yè)的技術(shù)活動也是多種多樣的。這里所指的“技術(shù)活動”，包括了由熟悉與會審圖紙、從編制施工組織設(shè)計開始，到施工過程中的商洽管理、質(zhì)量檢驗，直至建筑工程竣工驗收全過程中的各項技術(shù)工作。項目技術(shù)管理在時間上可按照項目實施階段劃分為施工準備階段、施工階段、竣工（驗收）后階段等。每個階段的內(nèi)容如下：

3．1 施工準備階段

建立技術(shù)管理體系，制定技術(shù)、質(zhì)量管理制度，明確各級、各崗位技術(shù)責任制；制定項目質(zhì)量計劃；項目應(yīng)用計劃；組織各類管理人員進行各類原始資料（自然條件、技術(shù)經(jīng)濟條件）的調(diào)查分析，據(jù)調(diào)查分析資料選擇經(jīng)濟合理的施工技術(shù)方案、勞動力組織方案、設(shè)備布置方案、材料組織方案、工期優(yōu)化方案等，并據(jù)此編制出合理可行的《施工組織設(shè)計》文件；組織各專業(yè)人員熟悉、審查圖紙，參加圖紙會審，并從方便施工、加快進度、保證質(zhì)量、降低成本等方面綜合考慮，提出合理化建議；根據(jù)施工現(xiàn)場情況組織人員編制《施工安全組織設(shè)計》、《施工現(xiàn)場臨時用電組織設(shè)計》等安全技術(shù)方案；以上技術(shù)準備工作是施工準備工作的核心，對工程施工起著重要指導(dǎo)作用，必須充分收集各生產(chǎn)要素信息做好技術(shù)準備工作。

3．2施工階段

在各工序、分項、分部工程施工前編制、審核施工技術(shù)措施、施工技術(shù)方案，并確保方案經(jīng)濟合理性；對分承包方的技術(shù)、質(zhì)量保證能力進行考察；做好技術(shù)交底工作；檢查各技術(shù)方案的執(zhí)行實施情況，對執(zhí)行偏差進行糾正；對各檢驗批、分項、分部的施工過程及過程產(chǎn)品進行監(jiān)督、檢查、驗收，特別是加強關(guān)鍵工序、隱蔽工序、應(yīng)用產(chǎn)品的檢查、驗收管理，杜絕不合格產(chǎn)品進入下道工序；對質(zhì)量事故進行原因分析，提出處理方案并實施和復(fù)查結(jié)果，建立質(zhì)量事故檔案，追溯并提出預(yù)防措施；針對工程的實際情況提出工程變更并與其他參建各方洽商，形成正式的工程變更資料；參與重要施工方案、工程變更的經(jīng)濟技術(shù)分析；收集、整理工程技術(shù)資料，建立工程技術(shù)資料臺賬；對項目的各種檢測、試驗、計量、測量工作進行管理；對涉及本項目的技術(shù)標準、規(guī)范、上級技術(shù)質(zhì)量管理文件進行管理，及時識別、確認其時效，確保項目施工符合當前規(guī)范和技術(shù)標準的要求。

四、 項目技術(shù)管理過程中須注意的問題

4．1 項目技術(shù)管理措施落實不到位

主要表現(xiàn)在：未能認真執(zhí)行施工技術(shù)方案、安全技術(shù)方案，導(dǎo)致相關(guān)部位工程質(zhì)量下降或留下安全隱患；工程技術(shù)資料、項目內(nèi)部技術(shù)管理資料不按規(guī)定進行記錄、收集和整理，導(dǎo)致工程技術(shù)資料不能與工程實體進度同步甚至存在嚴重錯誤，影響了工程項目的驗收工作和工程進度；項目內(nèi)部技術(shù)管理資料的缺乏、錯漏給以后項目技術(shù)管理經(jīng)驗的總結(jié)提高帶來困難，也難以給項目其他方面的管理傳遞正確有效的信息。問題存在的原因是對項目技術(shù)管理重視不夠，沒有建立或落實項目技術(shù)質(zhì)量管理制度，項目技術(shù)管理人員的權(quán)力過低。應(yīng)當在公司一級的管理制度中明確對項目技術(shù)管理的要求、各技術(shù)管理崗位人員的職責和權(quán)利，從程序上明確項目技術(shù)管理人員在項目管理中的地位，提高他們的權(quán)威。

4．2項目技術(shù)管理人員工作經(jīng)驗和技術(shù)水準不足

當前由于企業(yè)新開工項目迅速增加，不斷增多的新成立的建筑公司需要引進有經(jīng)驗的工程技術(shù)管理人員，并且其他相關(guān)行業(yè)（如房地產(chǎn)、監(jiān)理行業(yè)）的發(fā)展吸收了不少施工企業(yè)的工程技術(shù)管理人員等，導(dǎo)致項目技術(shù)管理人員的缺乏和部分在崗的技術(shù)管理人員素質(zhì)達不到要求，有些技術(shù)管理人員同時兼任了幾個項目的技術(shù)管理職位。解決這個問題需要施工企業(yè)通過加強對技術(shù)管理人員的培訓(xùn)，提高他們的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，增加企業(yè)的人才資源。

4．3項目技術(shù)管理經(jīng)驗的積累和提升

許多企業(yè)和項目部不重視竣工后階段的項目技術(shù)管理工作，技術(shù)管理總結(jié)程序沒有得到實施。一個工程項目施工完畢后，項目部所獲得的成功管理經(jīng)驗或教訓(xùn)沒有通過相應(yīng)的程序保存下來，重要的技術(shù)經(jīng)濟數(shù)據(jù)、技術(shù)管理資料和提出的建議沒有系統(tǒng)地進行存檔和整理。總之，對項目的技術(shù)管理給予必要的重視才能使其發(fā)揮出良好的管理效用，使技術(shù)管理為項目施工過程提供技術(shù)、質(zhì)量方面的保證。

篇4

關(guān)鍵詞:項目貸款;資本金;問題;建議

為應(yīng)對國際金融危機以及國內(nèi)經(jīng)濟下滑風險,國家出臺了4萬億刺激經(jīng)濟的計劃。隨著項目紛紛上馬,與之相配套的銀行項目貸款也出現(xiàn)大規(guī)模增長。雖然總體上講銀行機構(gòu)對固定資產(chǎn)投資項目貸款資本金管理均較為重視,在項目資本金比例上也嚴格按照國務(wù)院有關(guān)政策要求執(zhí)行,但項目資本金管理中仍存在一些亟待關(guān)注的問題。

一、存在的主要問題

(一)部分銀行存在超資本金到位比例放款情況

目前,各銀行機構(gòu)對項目資本金到位時間的要求上,一般分為兩種:一是資本金到位額度與貸款到位比例保持一致;二是資本金在貸款之前全額到位。但在具體操作中,對“資本金和貸款發(fā)放同比例到位”這一要求的把握尺度不一。有的銀行要求項目資本金到位比例達到多少,貸款才能按比例投放多少;有的銀行則允許貸款可以先行投放,只要確保企業(yè)在一定時間內(nèi)資本金達到相應(yīng)比例即可,其中比較極端的情況是在項目無資本金的情況下,貸款已全額發(fā)放。雖然此類銀行均表示,對項目貸款實行專戶管理,通過支付審批控制貸款與資本金同比例使用,但是資金賬戶的使用情況能否有效監(jiān)控是個值得關(guān)注的問題。

(二)資本金來源審查難度較大

在資本金來源與到位情況的真實性認定方面,有效信息資源匱乏,信息渠道單一,對有資質(zhì)中介機構(gòu)的有效信息無法全面掌握,較難確認資本金出資的真實性。特別是對于大型企業(yè)和項目,資本金較大,資金往來頻繁,資金來源渠道廣且在賬戶間經(jīng)常流轉(zhuǎn),致使在日常的項目審查中很難判斷固定資產(chǎn)投資項目資本金有多大比例來源于自有資金,股東借款,銀行貸款,只能依據(jù)企業(yè)提供的相關(guān)憑證和財務(wù)數(shù)據(jù)加以輔證。部分地方金融機構(gòu),對項目貸款管理的經(jīng)驗較少,行業(yè)信息的積累不足,專業(yè)的項目評估人才還很缺乏,項目貸款的評審水平和風險識別能力不高,在項目資本金來源審查和認定方面難度更大。

(三)地方中小金融機構(gòu)項目貸款管理水平較差

在項目貸款管理上,大型銀行、政策性銀行以及股份制銀行相對較好,城市商業(yè)銀行以及農(nóng)信社管理比較混亂。主要體現(xiàn)在:一是沒有制定相關(guān)的項目貸款管理制度。對項目貸款管理缺乏認識,對項目資本金比例、項目資本金到位時間、項目資本金來源認定以及項目資本金到位情況真實性認定方面沒有明確要求。二是制度執(zhí)行不力,管理混亂。部分中小銀行雖然制定了固定資產(chǎn)投資項目貸款管理辦法,但是沒有按此辦法執(zhí)行,在實際操作中將項目貸款視同流動資金貸款管理。三是項目資本金比例標準執(zhí)行隨意性較大。如某地方金融機構(gòu)發(fā)放的公路改造項目,對項目資本金比例按照“省級政府不低于10%,地(市)級不低于15%,縣級不低于20%”要求,執(zhí)行15%的資本金比例。但2009年國務(wù)院新調(diào)整的固定資產(chǎn)投資項目資本金比例中明確要求,公路項目貸款資本金比例要達到25%,因此存在10%的資本金缺口。

(四)地方政府融資平臺貸款管理難度較大

為貫徹落實中央“擴內(nèi)需,保增長,調(diào)結(jié)構(gòu)”的戰(zhàn)略決策,各級政府在積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策引導(dǎo)下,進一步加大了基礎(chǔ)設(shè)施和社會民生領(lǐng)域的投融資力度,政府融資平臺貸款大量增加。隨著固定資產(chǎn)投資的集中實施和進度加快,地方政府配套資金的需求也明顯增加。在通過發(fā)行政府債券和預(yù)算內(nèi)安排等方式增加資本金出資的情況下,資本金的需求仍存在缺口。因此,對部分銀行支持的貸款項目在落實資本金同比例到位相關(guān)規(guī)定上增加了難度,不僅影響了項目的順利實施,也不利于銀行進行有效的信貸風險管理。同時,政府融資平臺公司企業(yè)關(guān)聯(lián)方眾多,資金裙帶關(guān)系復(fù)雜,財務(wù)管理缺乏規(guī)范性、透明性,增加了對其授信評估以及貸后管理的難度。大部分政府平臺類貸款企業(yè)采用多頭融資形式,從多家金融機構(gòu)及多級財政部門進行融資,銀行只能對本行發(fā)放貸款的專用賬戶進行監(jiān)管,項目資本金投入的金額也只能依靠借款企業(yè)提供的資金投向單據(jù)進行判定,對政府融資平臺類貸款的資本金性質(zhì)確定和管理難度均很大。目前,政府投融資平臺貸款占比較大,貸款大都投向城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等,大部分由政府財政擔保或融資平臺公司互為擔保,抵押物多為政府財產(chǎn)、項目用地土地使用權(quán)及在建工程,項目本身效益較低,還款來源依賴財政資金程度較高,政府財政償債能力不容樂觀。

二、加強對項目資本金管理的建議

(一)進一步細化法律法規(guī),加強可操作的政策指導(dǎo)

建議相關(guān)部門進一步細化固定資產(chǎn)投資項目資本金管理制度,對企業(yè)自有資金做進一步界定;對通過理財信托、發(fā)行債券、大橋貸款等方式籌集的資金,應(yīng)在制度上明確是否可以作為項目資本金;對各行業(yè)、類型項目的資本金比例要求進一步細化;對1996年的《國務(wù)院關(guān)于固定資產(chǎn)投資項目試行資本金制度的通知中》的公益性投資項目不實行資本金制度的規(guī)定,監(jiān)管部門應(yīng)給予進一步明確等,以清除各銀行機構(gòu)在實際操作中的模糊地帶。

(二)各銀行機構(gòu)要不斷加強項目資本金管理,防范風險

各商業(yè)銀行要嚴格執(zhí)行項目資本金制度,并對資本金進行有效監(jiān)管。一是要對資本金的來源進行認真、審慎地調(diào)查和審驗;二是加強對資本金比例的管理,嚴格執(zhí)行資本金的最低比例要求,不得隨意降低項目資本金的比例;三是加強對資本金落實情況的監(jiān)督,在信貸資金投放的同時要確保項目資本金與信貸資金同時間同比例的投放到位;四是加強對項目資本金真實性的核實,杜絕以“融資”替代“自有資金”充當項目資本金。特別是各地方金融機構(gòu)要根據(jù)國務(wù)院關(guān)于固定資產(chǎn)投資項目資本金制度的規(guī)定,以及銀監(jiān)會《項目融資業(yè)務(wù)指引》和《固定資產(chǎn)貸款管理暫行辦法》等相關(guān)制度文件,盡快出臺本行項目貸款的操作流程和實施細則,嚴格對項目貸款以及項目資本金的監(jiān)督和管理。

(三)加強對政府融資平臺貸款項目的風險防控

一是各銀行業(yè)金融機構(gòu)要加強對政府投資項目的評估,建立一套完備的政府融資平臺貸款風險評估體系,做到真正了解地方政府及其融資平臺的對外融資情況,摸清地方融資平臺的負債率、治理機制、償債能力、貸款抵押擔保落實問題等。二是建議相關(guān)部門建立信息共享平臺,方便各家銀行掌握政府融資平臺貸款情況,防止過度授信、多頭授信。三是積極推進銀團貸款。建議監(jiān)管部門對銀行同業(yè)間的銀團貸款和聯(lián)合貸款業(yè)務(wù)加強指導(dǎo),加強行業(yè)內(nèi)的信息交流,實現(xiàn)同業(yè)間信息共享,優(yōu)勢互補,分擔風險。

參考文獻:

1、王學(xué)發(fā).固定資產(chǎn)投資項目貸款風險及其審查[J].中國房地產(chǎn)評估師,2004(5).

2、我國固定資產(chǎn)項目投資資本金制度改革研究[J].新金融,2006(4).

3、肖耿,李金迎,王洋.采取組合措施化解地方政府融資平臺貸款風險[J].中國金融,2009(20).

篇5

關(guān)鍵詞建筑工程；項目管理；現(xiàn)狀；對策

Abstract: according to the own years of experience, the architecture engineering construction project innovation management measures are discussed, the deepening construction management system reform made some of their own views.

Key words construction project; Project management; The present situation; countermeasures

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

引 言

隨著科學(xué)技術(shù)的進步，工程項目的規(guī)模和復(fù)雜性持續(xù)增加，工程施工周期長，項目個性化強。由于工程的復(fù)雜性，就有必要實行專業(yè)化協(xié)作。項目管理工作中仍有缺陷，筆者經(jīng)多年的工作經(jīng)驗提出相應(yīng)的對策和具體的工程項目管理方法，為提高我國建筑企業(yè)的工程管理水平提供參考。目前，我國絕大多數(shù)建筑企業(yè)在進行工程施工時，采用項目管理的方法進行管理。但是，我國建筑工程的整體項目管理水平遠遠落后于國外先進的建筑企業(yè)，也落后于我國其他行業(yè)，如信息產(chǎn)業(yè)、制造業(yè)等，而一些所謂的建筑項目管理仍停留在簡單的模仿水平上，并沒有充分領(lǐng)會和消化國外項目管理的精髓，在實施上還有很多亟待改進創(chuàng)新的地方。因此，科學(xué)進行建筑工程施工項目管理是值得思考并深入研究的課題。

1、目前建筑工程施工項目管理存在的一些問題

1.1 管理模式不合理

我國建筑企業(yè)經(jīng)濟效益不高，其主要原因是管理模式不合理，而目前我國建筑工程的管理模式是由計劃經(jīng)濟的管理模式傳承下來的，大型國有企業(yè)在這一點上體現(xiàn)得尤為明顯。具體表現(xiàn)為：以行政手段和硬性指令代替科學(xué)的管理方法，建筑企業(yè)按固定建制組織生產(chǎn)，違背了工程建設(shè)的客觀規(guī)律，使建筑施工企業(yè)無法根據(jù)工程項目的具體情況優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，不可避免地造成資產(chǎn)利用率低下。

1.2 管理方法的落后

1.2.1 工期制定方面

制定進度計劃依靠以往積累的經(jīng)驗，“拍腦袋”定工期。編制方法只使用簡單的橫道圖，而不使用先進的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。

1.2.2 人員素質(zhì)方面

目前，施工項目的直接作業(yè)人員普遍存在素質(zhì)不高的現(xiàn)象。技術(shù)人員流動性非常大，難以進行統(tǒng)一的技術(shù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，技術(shù)水平參差不齊，施工質(zhì)量難以得到保證，因此有些技術(shù)方案難以實行，造成每個工程項目之間的質(zhì)量差別非常大。

此外，一些業(yè)主在項目竣工通過驗收后沒有及時結(jié)算工程款。而施工單位不愿為了結(jié)算款而依據(jù)合同與業(yè)主打官司，因為施工單位擔心由此得罪業(yè)主，破壞在整個施工工程中與業(yè)主結(jié)下的良好合作關(guān)系。但是，結(jié)算款往往包含了施工單位的利潤，甚至還包括施工單位墊付的成本或以施工單位名義賒購的材料款。業(yè)主拖欠支付結(jié)算款嚴重影響了施工單位擴展壯大的時機。

1.2.3 控制方面

在工程項目的實施過程中，控制的理論和方法應(yīng)用得比較少，尤其是前饋控制和日常控制沒有落實到具體的應(yīng)用上。量化的控制手段更是不多見，采用的控制方法隨意性非常大。

1.3 組織形式不科學(xué)

1.3.1 管理上高度集權(quán)

地域性公司和各工程公司沒有獨立經(jīng)營權(quán)，易導(dǎo)致決策不及時，難以適應(yīng)市場的變化，同時也難以調(diào)動各分公司的積極性。

1.3.2 組織機構(gòu)的設(shè)計不合理

直線職能制組織結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品固定的生產(chǎn)制造型企業(yè)，對于市場變化快、產(chǎn)品具有單件性的建筑業(yè)是不適用的。

1.3.3 部門設(shè)置不科學(xué)

一些建筑工程公司沒有考慮新產(chǎn)品的開發(fā)和新事業(yè)的開拓而科學(xué)設(shè)置部門，工程公司中各部門多數(shù)按專業(yè)劃分，每建設(shè)一個項目就要調(diào)動所有專業(yè)的工程公司，造成資源的浪費。

1.3.4 用工制度不靈活

由于建筑行業(yè)具有生產(chǎn)能力的不均衡性，在任務(wù)不飽滿的情況下，企業(yè)也要承擔大量固定工的_[資，加重企業(yè)負擔。

1.4 材料供應(yīng)缺乏系統(tǒng)管理

在材料供應(yīng) 突出的問題是不急需的材料被大量囤積，而急需的材料往往因為資金的原因不能及時進場。造成這種結(jié)果的原因是大多數(shù)建筑公司的供應(yīng)缺乏系統(tǒng)管理，材料計劃和倉儲計劃沒有納入進度計劃體系中，材料的進場時間、數(shù)量和使用部位落實得不具體。如鋼材、水泥等大宗材料，往往采取大批量進貨的方式，這樣既占用大量資金和場地，還容易造成材料損失和二次倒運。而且，當工程進度和工期變化時，材料供應(yīng)計劃難以得到相應(yīng)的調(diào)整，造成大量暫時不用的材料涌入現(xiàn)場。由于資金被大量占用，一旦后續(xù)資金出現(xiàn)困難，工程項目的建設(shè)將受到影響。

2、提高建筑工程施工項目管理水平的對策

下面筆者根據(jù)自身的工作經(jīng)驗，對建筑工程施工項目創(chuàng)新管理措施進行探討，對不斷深化施工管理體制改革提出自己的一些觀點。

2.1管理模式的調(diào)整

建筑企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程具有流動性、階段性、季節(jié)性和生產(chǎn)能力負荷的不均衡性，要求管理模式必須符合建設(shè)產(chǎn)品的特點。我國的工程項目管理應(yīng)該借鑒國外科學(xué)的、成功的管理模式，結(jié)合我國建筑企業(yè)的實際情況，對現(xiàn)有的工程項目管理模式進行調(diào)整。調(diào)整后的管理模式應(yīng)當具有以下特點。

(1)建立具有彈性生產(chǎn)力、剛性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和貼近市場等特點和科學(xué)合理的組織體系。

(2)施工管理與施工作業(yè)職能分離。

(3)建立科學(xué)務(wù)實的項目計劃手段和嚴謹有效的項目控制手段。

2.2 觀念的調(diào)整

我國正處于從計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制過渡的階段。在計劃經(jīng)濟體制下，我國企業(yè)是以完成上級下達的計劃任務(wù)，追求產(chǎn)值為目標。在市場經(jīng)濟體制下，這種傳統(tǒng)經(jīng)營觀念必須轉(zhuǎn)變。即，要將計劃觀念轉(zhuǎn)變成市場觀念、將產(chǎn)值觀念轉(zhuǎn)變成利潤觀念、將行政指令管理觀念轉(zhuǎn)變成科學(xué)決策管理觀念、將經(jīng)驗管理觀念轉(zhuǎn)變成科學(xué)技術(shù)管理觀念、將因循守舊的觀念轉(zhuǎn)變成追求創(chuàng)新的觀念。經(jīng)營觀念對一個企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要，只有樹立科學(xué)的經(jīng)營觀念，適應(yīng)新的經(jīng)濟形式要求，企業(yè)才能夠不斷發(fā)展壯大。

2.3組織機構(gòu)的調(diào)整

目前，我國建筑企業(yè)的組織機構(gòu)基本上都采用直線職能制，然而這種結(jié)構(gòu)形式適用于生產(chǎn)企業(yè)，不適用于建筑企業(yè)。我們應(yīng)建立一種新型的、符合建筑工程施工項目特點的組織體系。這種組織體系應(yīng)滿足以下要求。

(1)符合彈性生產(chǎn)力原則。總承包人的施工管理與作業(yè)職能分離，用工制度有彈性。總承包人可以根據(jù)經(jīng)營狀況和工程施工的需要，將施工作業(yè)任務(wù)分包給專業(yè)化勞務(wù)公司，自身不配備固定的生產(chǎn)工人，只承擔施工管理職能。

(2)符合剛性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)原則。總公司可以跨地區(qū)經(jīng)營并能直接與業(yè)主簽訂承包合同。專業(yè)化勞務(wù)公司不能流動，只能從總承包人手中分包施工作業(yè)任務(wù)。

(3)貼近市場的要求。由于總承包是可以跨地區(qū)經(jīng)營的，如果采取高度集權(quán)的管理模式，必然影響決策的及時性和準確性，同時也增加了大量的管理成本。因此，其組織機構(gòu)的設(shè)置應(yīng)符合貼近市場的要求，權(quán)利要適當下放到項目部，以此建立集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合、機動靈活的組織機構(gòu)。

(4)符合開發(fā)新產(chǎn)品的要求。大型建筑公司要想連續(xù)經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展，就必須開發(fā)新產(chǎn)品。對此，必須建立相應(yīng)的組織機構(gòu)，形成按產(chǎn)品劃分的能夠獨立經(jīng)營的公司，使其在新產(chǎn)品的開發(fā)上逐步發(fā)展。

(5)符合開發(fā)新事業(yè)的要求。開拓新事業(yè)是大型建筑企業(yè)經(jīng)營的重要目標。

(6)達到降低行政成本的要求。“企業(yè)辦社會”一直是制約企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的一個嚴重問題。對此，在設(shè)計組織機構(gòu)時必須符合降低行政成本的要求，可以將義務(wù)福利型機構(gòu)剝離出去，讓其社會化，使其獨立經(jīng)營，自負盈虧。

2.4 績效評價

工程項目完成后，要對項目進行評價，為以后的工作提供借鑒和指導(dǎo)作用。績效評價應(yīng)該是綜合的、全面的、明晰的、量化的，而不應(yīng)該以單一目標為評價原則。過分追求質(zhì)量而不顧工期和成本，為追求工期而不顧質(zhì)量和成本，這些都是片面的評價原則。項目管理的最終目標是在符合合同目標的前提下，以最小的資源投入獲得最大的回報，而績效評價必須從這一原則出發(fā)。

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關(guān)鍵詞：海外工程；人力資源管理；項目

中圖分類號：F270 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）025-000-01

人力資源是提高企業(yè)核心競爭力的重要部分，人力資源的管理水平直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益。對于企業(yè)來說，不斷完善當?shù)貑T工與外籍人員的管理制度是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要措施。因此，海外工程服務(wù)項目如何做好外籍員工管理工作是企業(yè)當前值得深思的問題。

一、分析海外工程服務(wù)項目外籍員工管理中存在的各種問題

絕大多數(shù)的海外工程服務(wù)項目外籍員工來自歐美國家，這些外籍員工具有本國員工的特點，并且大多數(shù)外籍員工都是以外派形式進入中國企業(yè)。外籍工作人員具有海外公司先進的管理理念與管理知識，同時還擁有著現(xiàn)代化先進的研發(fā)技術(shù)與過硬的專業(yè)能力。因為外籍員工了解自身國家政策和企業(yè)發(fā)展模式，因此，外籍員工能夠快速協(xié)助中國企業(yè)步入正軌。再加上外籍員工具備著先進的管理理念與管理知識，對于海外工程服務(wù)項目的發(fā)展起著促進作用。但是外籍員工管理上仍然存在著許多問題，外籍人員在面對陌生國家和陌生環(huán)境時可能會因文化差異存在著各種交流障礙。對于企業(yè)來說，聘請西方外籍員工會導(dǎo)致人工管理成本升高。此外部分外籍員工都是以外派形式進入中國企業(yè)，因此外派人員可能會攜帶配偶與子女，這無疑進一步加大企業(yè)的外派成本。而對于中國企業(yè)本地員工來說，外籍員工在薪酬福利上比本地員工好，可能會導(dǎo)致本地員工產(chǎn)生不平衡感，更有甚者會對公司穩(wěn)定發(fā)展造成影響。

二、分析外籍員工管理問題的主要因素

1.海外工程項目管理者跨文化管理意識淡薄

由于外籍工作人員在政治和文化以及生活習(xí)俗等方面和中國有著很大的差異，因此導(dǎo)致外籍員工在與企業(yè)本地員工交流過程中存在著許多障礙。再加上項目管理人員通常都是將精力放置在項目生產(chǎn)運營與市場開發(fā)商，而沒有重視到文化差異帶來的嚴重影響。同時企業(yè)在發(fā)展過程中沒有對外籍人員展開跨文化管理，人力資源管理方式與思維方式仍然沿用國內(nèi)傳統(tǒng)方法，跨文化管理意識非常淡薄，導(dǎo)致外籍工作人員和企業(yè)本土員工的矛盾日益激烈，對外籍員工的工作積極性與企業(yè)歸屬感造成很大的影響。從某種程度上說，文化差異是影響海外公司發(fā)展的重要原因。因此，為了有效解決此類問題海外企業(yè)應(yīng)當要開設(shè)跨文化管理培訓(xùn)課堂，增強企業(yè)外籍員工與本地員工的交流，從而全面提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2.海外工程項目人力資源管理理念和模式陳舊

海外工程服務(wù)項目在任用和管理工作人員時，認為提高外籍員工的薪資待遇就能夠有效解決人力資源管理中的各種問題。缺乏對馬斯洛第五層需求理論的研究，單純使用重物質(zhì)輕精神的激勵制度無法滿足外籍員工的精神需求。物質(zhì)需求是低層次的需求，而精神需求是人類最高層次的需求。雖然企業(yè)采用物質(zhì)激勵制度在短時間內(nèi)能夠取得良好的效果，但實際仍然無法滿足員工長期發(fā)展的精神需求。同時，對于海外工程服務(wù)項目人力資源管理方式在員工績效考核與工資分配上都直接取決于工作要求和工作特征，這對于企業(yè)員工的主觀能動性與工作積極性造成負面影響，無法從根本上提高企業(yè)員工的工作質(zhì)量。企業(yè)管理者的管理理念和管理模式仍然沿用國內(nèi)管理方法，沒有對國際化人力資源管理展開深入研究，并且沒有借鑒國外先進企業(yè)人力資源管理理念與模式，致使外籍員工管理出現(xiàn)各種問題。因此，海外工程服務(wù)項目應(yīng)當要增強對人力資源的管理，改革人力資源管理理念與模式，促進企業(yè)項目的快速發(fā)展。

三、不斷完善企業(yè)外籍員工的管理制度

伴隨著科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展與社會不斷進步，人力資源管理儼然成為當前企業(yè)提高市場競爭力的重要內(nèi)容，并通過豐厚的薪酬福利來留住優(yōu)秀人才。所以，企業(yè)應(yīng)當要根據(jù)自身的發(fā)展狀況與未來發(fā)展方向來制定科學(xué)合理的薪酬制度，對于提高企業(yè)核心競爭力與運營經(jīng)濟效益有著重大的幫助。

近年來我國國際市場不斷擴大，外派到中國企業(yè)的外籍人員也不斷增多，這表明著國際市場對于外籍員工的需求不斷增長。外籍員工加入中國企業(yè)能夠帶來新型的運營理念和先進的技術(shù)，對于推進中國企業(yè)向國際市場發(fā)展發(fā)揮著重要作用。因此，企業(yè)應(yīng)當要不斷完善外籍員工管理系統(tǒng)，為外籍員工提供良好的工作環(huán)境和薪資福利，提高外籍員工的工作積極性與企業(yè)歸屬感。

四、結(jié)語

伴隨著國際市場的不斷擴大，外籍員工以外派形式進入中國企業(yè)的人員不斷增多，受到國家文化差異與外派成本過高等多方面的影響，海外工程服務(wù)項目應(yīng)當要增強對外籍員工的跨文化管理，提高項目管理者跨文化管理意識，積極向國際先進企業(yè)借鑒人力資源管理理念和模式，革新人力資源管理體系，此外還要不斷完善外籍員工的管理制度，以便外籍員工能夠在短時間內(nèi)融入中國企業(yè)，將自身的創(chuàng)新思維與先進技術(shù)帶到中國企業(yè)，推進中國企業(yè)的國際化發(fā)展。

參考文獻：

[1]高新偉，張愛紅.論海外石油項目的人力資源管理與開發(fā)[J].中國石油大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2008，（05）.

[2]鄧芊里.國際工程項目人力資源管理風險辨析[J].項目管理技術(shù)，2008，（10）.

篇7

關(guān)鍵詞：教學(xué)研究；項目管理；模型設(shè)計

一、引言

教學(xué)研究項目管理是為了保證教學(xué)研究項目的有效開展、提高研究效率的重要手段之一，主要通過管理部門協(xié)調(diào)好與教學(xué)研究項目相關(guān)的各種活動，利于項目高效運行并最大限度發(fā)揮人、財、物等資源，促進教學(xué)研究項目的預(yù)期研究目標得以實現(xiàn)。因此，繼續(xù)教育機構(gòu)做好教學(xué)研究項目的管理工作尤為重要，其管理科學(xué)與否、高效與否直接關(guān)系到教學(xué)研究工作的整體質(zhì)量，影響到繼續(xù)教育機構(gòu)教育培訓(xùn)工作的持續(xù)健康發(fā)展和科技創(chuàng)新工作的有力推動。

二、現(xiàn)代項目管理理論

項目管理是在全球經(jīng)濟活動日益頻繁、競爭日益激烈、大型及特大型項目數(shù)量逐漸增多的背景下誕生的。現(xiàn)代項目管理理論體系的形成也經(jīng)歷了從實踐到理論及從理論到實踐反復(fù)認證的過程，經(jīng)多次實踐檢驗，逐漸成熟。所謂項目管理，“就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率計劃、組織、指導(dǎo)和控制，得以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。”作為一種以項目為對象的科學(xué)、先進的管理方式，項目管理能按照客觀規(guī)律的要求，在一個確定的時間范圍內(nèi)和有限的資源條件下，通過特殊形式的臨時組織運行機制，運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，對項目涉及的全部工作進行全過程的綜合、動態(tài)管理，有效地完成項目總目標，并使得資源利用達到最大化。

三、教學(xué)研究項目管理模型設(shè)計

本文在分析目前繼續(xù)教育機構(gòu)教學(xué)研究項目管理的實況基礎(chǔ)上，引入先進的現(xiàn)代項目管理模式，根據(jù)項目生命周期理論，將教學(xué)研究項目管理按實施進程不同分為需求建議、申報立項、實施控制、結(jié)題驗收、成果應(yīng)用五個管理階段，建立了教學(xué)研究項目管理的整體模型和各個階段的具體管理模型（如圖1）。

（一）項目需求建議階段

項目需求建議階段是教學(xué)研究項目管理中的最初階段，其管理模型如圖2所示。現(xiàn)代項目管理理論強調(diào)在項目的申請過程中要盡可能多地了解客戶的需求、問題和決策過程。而一份標書最終能否贏得客戶的青睞取決于該申報者能讓客戶確信有能力在期限內(nèi)完成項目,并為其提供最大的價值。因此，首先教學(xué)研究人員應(yīng)根據(jù)各自教學(xué)部門或工作需要開展可行性初步研究，深入了解所在繼續(xù)教育機構(gòu)的事業(yè)發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略，收集整理項目需求的相關(guān)資料、調(diào)查結(jié)果、統(tǒng)計數(shù)據(jù)和國內(nèi)外技術(shù)文獻資料等，結(jié)合自身的事業(yè)發(fā)展需要、研究能力和條件，對完成項目所需具備的人才、技術(shù)和資源等要求開展論證和分析預(yù)測，盡量形成創(chuàng)造性和前瞻性的想法。其次，開展對項目所涉及的行業(yè)具體業(yè)務(wù)、學(xué)術(shù)領(lǐng)域的調(diào)查研究，進一步分析項目研究需求的緊迫性和技術(shù)方案的可行性、實現(xiàn)項目所需的環(huán)境、資源和成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用前景等。在調(diào)研過程中，可采用會議、座談、走訪和問卷采集等方式，讓教學(xué)研究人員比較系統(tǒng)地了解擬申報的項目所處的發(fā)展狀態(tài)、前沿信息等，為后續(xù)的項目選題、立項和發(fā)展方向等做出正確判斷、評價和優(yōu)化調(diào)整打下良好的基礎(chǔ)。最后，通過組織專家評議等方法，評估項目建議書。

（二）項目申報立項階段

申請立項階段是教學(xué)研究項目是否能夠開展的關(guān)鍵階段，其管理模型如圖3所示。現(xiàn)代項目管理理論認為幾乎所有的不良計劃都是由于沒有很好地理解項目目標的約束條件造成的。項目負責人應(yīng)高度重視項目研發(fā)的前期策劃和時間、費用控制。在需求建議階段的需求建議書、需求評估報告的基礎(chǔ)上，項目負責人應(yīng)組織項目組成員繼續(xù)查閱和收集項目有關(guān)的文獻資料、統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行分類研究，對項目的技術(shù)研究路線可行性和項目所需師資、資源、環(huán)境作進一步深入調(diào)研，明確項目的研究目標、研究范圍、解決問題的技術(shù)方案和研究方法，以及項目的預(yù)期目標、最終成果形式和驗收考核指標，同時確定研究團隊的構(gòu)成、不同成員的分工，項目進度安排和前期策劃、項目費用預(yù)算編制，最終將這些研究編制成項目申報書。經(jīng)項目評估人員對項目可行性進行評估、教學(xué)管理部門審核后上報本機構(gòu)。若經(jīng)本機構(gòu)批準同意立項，項目申請部門則根據(jù)項目申報書和立項意見，形成項目任務(wù)書，這是立項程序的最后一個環(huán)節(jié)，既是項目建議書、申報書評審和項目可行性論證結(jié)果的總結(jié)，又是為項目實施執(zhí)行過程管理和驗收管理提供依據(jù)。項目任務(wù)書應(yīng)簽訂項目涉及的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀及簡要說明，項目摘要、主要解決的教育培訓(xùn)問題；主要研究任務(wù)、培訓(xùn)需求調(diào)研、關(guān)鍵技術(shù)及研究和試驗方法；項目預(yù)期目標、最終成果形式和驗收考核指標；年、季度、月進度安排；項目參加部門及分工、研究小組成員；經(jīng)費預(yù)算說明、分年度撥款計劃等等。

（三）項目實施控制階段

實施控制階段是指教學(xué)研究項目立項后組織實施直至教學(xué)研究成果驗收這一階段，該階段是項目控制的核心，其管理模型如圖4所示。教學(xué)研究項目實施控制階段管理是以實施過程為基礎(chǔ)進行質(zhì)量管理和控制，可把質(zhì)量控制從事后監(jiān)測轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)防；進行成本管理，節(jié)省項目費用；縮短項目周期。教學(xué)研究項目實施控制階段管理主要包括編制項目計劃、項目跟蹤管理、項目中期評估等三個方面。項目立項后，項目負責人應(yīng)依據(jù)項目合同書的實施初步計劃，對項目任務(wù)進行深入分解和細化，主要包括項目目標、資源、進度、成本及風險等五大方面的計劃分解和落實，編制項目計劃，確立各分解計劃實施指標和控制標準。現(xiàn)代項目管理理論認為項目計劃只是根據(jù)預(yù)測而對未來做出的安排。由于編制計劃時事先難以預(yù)見的問題很多,在計劃執(zhí)行過程中往往會發(fā)生或大或小的偏差,這就要求項目經(jīng)理及其它管理人員對計劃做出調(diào)整,使預(yù)定目標按時實現(xiàn)。因此，教學(xué)研究項目管理更強調(diào)一種動態(tài)管理，強調(diào)柔性管理和適度控制。在項目實施執(zhí)行過程中，教學(xué)主管部門和專家小組要定期檢查，建立相適應(yīng)的年檢、中期檢查等制度，通過項目小組的定期總結(jié)匯報和全方位的溝通，及時掌握項目最新情況和進展，分析出現(xiàn)的問題及產(chǎn)生原因，迅速準確提出改進意見，及時整改，規(guī)避研究風險的產(chǎn)生和擴大，確保項目研發(fā)目標全面實現(xiàn)。

（四）項目結(jié)題驗收階段

結(jié)題驗收階段主要是依據(jù)項目任務(wù)書的內(nèi)容做最終的結(jié)題檢查，它是對整個教學(xué)研究工作的一次全面考核，其管理模型如圖5所示。教學(xué)研究項目的成果產(chǎn)出是項目征集方、項目承擔者、項目管理者共同關(guān)心的問題，因此項目結(jié)題驗收階段中，如何科學(xué)合理地衡量項目的產(chǎn)出和績效分配是驗收管理的重點。項目結(jié)題驗收階段主要是做好項目相關(guān)的全方面的總結(jié)、整理及驗收評估、績效評估等工作，項目組成員整理項目資料、撰寫項目驗收書、成果總結(jié)報告及歸檔等提交項目評估人員進行驗收評估和績效評估，最后由教學(xué)管理部門出具驗收意見提交項目征集方。其中，驗收評估主要是檢查項目任務(wù)考核指標達標情況，評估項目的組織與管理、確認和評價項目的研究成果。績效評估主要是對通過驗收評估，達到結(jié)題條件的項目的研究成果的學(xué)術(shù)水平、創(chuàng)新性、人才培養(yǎng)、應(yīng)用效益、獲獎情況以及投入產(chǎn)出率等內(nèi)容進行逐項考核和綜合評定。

（五）項目成果應(yīng)用階段

成果應(yīng)用階段主要是將通過結(jié)題驗收的項目進行成果中試和追蹤評估，制定推廣方案，完成成果的轉(zhuǎn)化應(yīng)用。其管理模型如圖6所示。現(xiàn)代項目管理的理念強調(diào)，項目的完成并不代表項目生命周期的完結(jié)，也就是說教學(xué)研究項目在完成結(jié)題后并不代表著整個項目的結(jié)束，而是另一個嶄新的開始，即怎樣促進教學(xué)研究成果的進一步轉(zhuǎn)化，從而真正體現(xiàn)教學(xué)研究項目的真正價值。為做好教學(xué)研究成果管理工作，教學(xué)管理部門還應(yīng)進行成果中試考察，成果鑒定和成果推廣應(yīng)用培訓(xùn)等后續(xù)工作。

作者:盧冰 單位:中國氣象局氣象干部培訓(xùn)學(xué)院

參考文獻

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[2]白思俊.現(xiàn)代項目管理（升級版）[M].北京:機械工業(yè)出版社,2010.

篇8

摘要:工程項目前期管理對于工程實施的整個過程來講具有相當重要的作用。但是我國目前工程項目的前期工作仍然處在起步階段。本文就監(jiān)理公司介入滯后、對項目建議書階段與可行性研究階段不夠重視、項目前期合同管理有疏漏等方面問題提出加強前期管理工作應(yīng)采用的相應(yīng)對策。關(guān)鍵詞:項目前期管理 問題 優(yōu)化策略

中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A

工程項目前期管理在工程項目中具有的重要地位。目前,與國外相比我國工程項目前期管理工作還處于起步階段,對于項目建議書階段和可行性研究階段的不重視,工程項目前期管理中出現(xiàn)的問題主要可以歸結(jié)為:監(jiān)理部門介入項目管理的時間滯后;對于項目建議書階段和可行性研究階段重視不夠;疏于項目前期合同的管理。嚴重制約了工程項目前期管理的有效開展。1、工程項目前期管理問題分析1.1監(jiān)理部門介入時間滯后我國目前監(jiān)理單位介入工程項目的時間主要是從施工階段開始的,目前監(jiān)理公司主要參與到施工過程中對施工的質(zhì)量、投資、進度進行控制。而對于工程項目前期的項目建議書階段,設(shè)計階段監(jiān)理公司很少涉足。監(jiān)理公司以及其他一些咨詢性質(zhì)的公司完全可以提前進入到工程項目中來,為工程項目的可行性研究,以及設(shè)計階段少走彎路提供指導(dǎo)和咨詢。造成監(jiān)理部門介入工程項目時間滯后的另外一個原因是“相關(guān)法規(guī)不健全”。例如《建筑法》在實際操作中,所謂的“建筑工程監(jiān)理”就是指“施工監(jiān)理”在項目施工階段才介入項目管理工作,對項目的交付結(jié)果的影響程度有限。1.2對項目建議書階段以及項目可行性研究階段重視不夠由于傳統(tǒng)觀念和一些認識上的誤區(qū),我國項目管理的內(nèi)容歷來偏向施工階段的控制而忽視前期工作,例如投資方面,投資方面與工程項目前期有著密切的關(guān)聯(lián),如果不做好前期工作中的可行性研究報告工作為投資做好準備那么,項目的投資很可能陷入高風險,低回報的局面。總結(jié)來講目前我們對項目建議書階段以及可行性研究階段不重視主要表現(xiàn)在以下幾個方面:（1）不能從實際出發(fā)審核項目的投資,從而容易使投資失控。目前一些項目的建設(shè)不是從實際出發(fā)進行大量的實際調(diào)研或者是咨詢相應(yīng)的咨詢公司,來論證其可行性,而是盲目的根據(jù)經(jīng)驗,或者受其上級部門指示盲目進行投資建設(shè),從而低估了項目投資,這種高的風險性的投資建設(shè)往往會使的在項目建設(shè)期間投資失控。（2）可行性研究的時間周期太短容易造成前期決策失誤。我們在進行可行性研究時,往往因為觀念上的不重視而使所花的時間都比較短,這樣一方面使得可行性研究所得到的數(shù)據(jù)缺乏真實性,公正性。從而造成前期決策的失誤,而一個項目一旦前期工作決策失誤,在后期的施工階段無論如何努力都將無法彌補其損失。（3）由于人員素質(zhì)底,調(diào)研手段不先進而造成項目建議書階段與可行性研究階段研究結(jié)果可信度底。由于基層單位缺乏信息手段,技術(shù)經(jīng)濟人員數(shù)量質(zhì)量不高,信息不靈,往往無法進行可靠的市場預(yù)測分析。加之基礎(chǔ)資料不落實就急于開展工作。資金籌措和各種外部協(xié)作條件往往憑經(jīng)驗假定。1.3項目前期合同管理中所存在的問題（1）建筑企業(yè)施工合同管理與投標管理脫節(jié)。工程施工合同管理與招投標管理有著密切的內(nèi)部聯(lián)系,它是有效控制施工進度、施工質(zhì)量、施工資金投入的法律性文件。然而在實際工作中,施工企業(yè)招投標中“經(jīng)濟標”、“技術(shù)標”編制及管理與工程項目的施工合同管理分屬公司內(nèi)不同職能部門及工程項目組。一旦投標中標,施工合同與甲方簽訂后,此“合同”只是以文件形式轉(zhuǎn)給項目經(jīng)理部,技術(shù)交底往往流于形式,最終使得施工合同管理與招、投標管理在實施過程中嚴重脫節(jié)。（2）很多中小項目沒有按合同示范文本簽訂施工合同。為了培育和發(fā)展規(guī)范化建筑市場,自1991年,建設(shè)部和國家工商管理局聯(lián)合制定了《建設(shè)工程施工合同示范文本》,1999年又進一步修訂完善了《建設(shè)工程施工合同示范文本》,目的是規(guī)范合同當事人雙方的行為,維護建筑行業(yè)內(nèi)正常的經(jīng)濟秩序。但是,一些建設(shè)單位不能嚴格按照施工合同示范文本簽訂施工合同,個別企業(yè)自制不規(guī)范的施工合同文本,與施工企業(yè)簽訂施工合同,也有的建設(shè)單位的建設(shè)項目未按規(guī)定的程序報建及招、投標,由建設(shè)單位自己指定施工單位,用自己制定的施工合同文本與承包商簽訂施工合同。

（3）施工合同背離招標文件和投標書內(nèi)容。在工程項目招投標中,招標文件是建設(shè)單位向施工企業(yè)發(fā)出的訂立施工合同的要約,投標文件是施工企業(yè)回復(fù)建設(shè)單位要約中全部條款的承諾,是施工企業(yè)向建設(shè)單位做出按要約簽訂施工合同意思的表示。招投標文件是簽訂施工合同的主要內(nèi)容之一。但有一些業(yè)主存在著買方市場優(yōu)勢地位,或者要求附加條款,或者強調(diào)施工企業(yè)一次包死,不計風險包干費,使最終簽訂的施工合同與招標文件及投標書出現(xiàn)較大的背離,從而為施工合同的執(zhí)行帶來很大困難。我國項目管理還處于初級階段,面對我國前期管理階段所出現(xiàn)的各種問題。如何解決的改變工程項目管理中存在的問題,提高項目管理前期工作的效率,可以從以下幾個方面著手。2、解決的改變工程項目管理中存在問題的對策2.1工程項目管理制度的改革從工程項目管理制度入手,在一些政府投資的項目中采取“代建制”從而加強工程項目的前期工作。“代建制”是指政府通過招標的方式,選擇有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其它企業(yè),作為投資項目建設(shè)期間的法人,代表投資人或項目使用者全權(quán)負責項目建設(shè)全過程的組織管理,項目建成后交付給使用單位的制度。“代建制”是一種關(guān)于何如進行投資項目建設(shè)的制度。該制度的主要思想是工程管理,是通過項目管理來實現(xiàn)的。它能將整個工程項目看成一個有機整體,按照工程項目前期重要性程度,給予相應(yīng)的重視程度。工程項目各個階段對項目投資影響程度不同。一般來說,投資決策階段對項目投資影響最大,幅度達到70-90%;其次是設(shè)計階段,幅度達到30-70%;最后是施工階段,如果在不更改項目設(shè)計的情況下,該階段通過投資控制影響幅度僅5-10%。由此可以看出,越處于項目前期階段,對項目投資控制更有效、更重要。“代建制”將工程項目建設(shè)各階段視為一個有機的整體,采用投資限額制,‘架構(gòu)有效的投資體系。在“代建制”的投資控制體系中,從項目建議機會研究階段起,政府投資主管部門--發(fā)展與改革委員會(簡稱“發(fā)改委”)開始對項目投資進行控制;在可行性研究階段,按照國家對可行性研究報告的深度,前期公司對項目進行投資和規(guī)模等進行論證,為“發(fā)改委”批復(fù)項目提供依據(jù);在設(shè)計階段,設(shè)計單位以“發(fā)改委”批復(fù)的依據(jù),進行限額設(shè)計,如果初設(shè)投資概算超過可行性研究報告投資估算一定比例,或初設(shè)規(guī)模超過批復(fù)規(guī)模,該項目將由 “發(fā)改委”重新批復(fù);在施工階段,代建單位將以初設(shè)概算為項目投資限額對項目建設(shè)進行管理;在竣工決算階段,決算超出最初的投資限額部分,由代建單位自行負責,若決算低于限額,按照合約雙方按一定比例分配。通過這個投資控制體制,從根本上克服了投資項目投資控制難的問題。2.2加強工程項目前期合同的管理（1）理順招標合同,投標合同與施工合同的的內(nèi)在關(guān)系。分析眾多施工企業(yè)現(xiàn)行的施工合同管理與招投管理中存在的問題不難發(fā)現(xiàn),盡管施工合同中的合同條件就是招、投標文件的組成部分,但是“經(jīng)濟標”部分工程造價是依據(jù)社會的平均生產(chǎn)能力及社會人、材、機的市場平均價格綜合編制而成,這種靜態(tài)的工程造價體系往往是多年不變,已遠遠不能適應(yīng)一般施工企業(yè)的現(xiàn)場施工管理要求,與企業(yè)的施工定額及市場“工、料、機”價格相背離。因此,在實際施工中企業(yè)不得不放棄招、投標中的造價相關(guān)條款,重新編制施工預(yù)算,修改施工組織設(shè)計。然而,工程造價實現(xiàn)量價分離后,工程量清單將由投資商或業(yè)主委托設(shè)計單位依據(jù)設(shè)計圖紙直接計算給出,可減少圖紙理解錯誤,并大大減少工程量計算的重復(fù)勞動,施工單位在投標中只負責審核,并根據(jù)自身的管理水平及采購能力等報出適合自己企業(yè)的工程單項報價,在以后的施工中得以嚴格貫徹執(zhí)行,這樣就真正實現(xiàn)了招、投標管理與施工合同管理的內(nèi)在聯(lián)系,并保證了管理實施的一致性,從而理順了兩者依存的內(nèi)在關(guān)系。

（2）大力推行施工合同示范文本和招、投標示范文本,規(guī)范合同表述形式。FIDIC合同條款之所以能夠在世界范圍內(nèi)得以廣泛應(yīng)用,一方面是由于FIDIC合同條款本身的嚴密和完善,同時它能給工程管理帶來便利,以可減少合同履約過程中的爭議。我們有理由相信隨著我國施工合同示范文本的不斷完善,廣大業(yè)主及施工企業(yè)將能提高對合同文本的認識,大力推廣建筑工程施工合同示范文本,規(guī)范合同的表述形式,它必將從根本上改變合同管理的現(xiàn)狀,減少合同中的矛盾與錯誤,提高合同履約率,進而提高工程施工現(xiàn)場管理水平。（3）加強承、發(fā)包商雙方對合同的法律認識。通過深入貫徹《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國招投標法》的力度,通過不斷的宣傳、學(xué)習(xí)培訓(xùn),使合同的承發(fā)包雙方切實認識到法律是保障施工順利實施,保護雙方合法權(quán)利的必備工具,是走向市場經(jīng)濟中科學(xué)管理的坦途和橋梁。依法運用施工合同監(jiān)督、評審等管理手段在施工進程中可以減少或避免施工進度、質(zhì)量、造價等方面出現(xiàn)的偏差和問題,從根本上避免可能引起的合同矛盾糾紛,減少由此帶來的經(jīng)濟損失。把工程施工合同履約這一管理意識作為約束建筑市場經(jīng)濟行為的普遍準則,真正建立起社會主義建筑市場經(jīng)濟所需要的法律法規(guī)體系,加大合同履約的行政監(jiān)督及法律處罰力度,充分體現(xiàn)法律的威攝能力,從而可以把招投標管理與合同管理落實到實處。2.3提高人員素質(zhì),轉(zhuǎn)變落后觀念切實提高工作人員素質(zhì),轉(zhuǎn)變其中不利于加強項目前期管理的落后觀念對于提高我國前期工程項目管理水平非常重要。（1）要一切從實際出發(fā),從項目本身出發(fā)來考慮問題,改變以往上項目是由于長官意識,或者經(jīng)驗主義的作風,認真重視項目建議書階段以及可行性研究階段工作的重要性,采用科學(xué)的方法進行可行性調(diào)查研究,切實作好造價控制工作,降低投資風險,增加項目前期工作的可信度。（2）在項目管理過程中不僅注重各個環(huán)節(jié)的結(jié)合,注重項目的成效和人員的團隊協(xié)作精神,而且還注重跨部門的配合以及比較柔性的管理,增加工程項目中的工作效率。（3）提高人才培養(yǎng)標準。我國項目管理尚處于初級階段,項目管理水平落后,合格人才匱乏。但我國需要參與全球競爭,項目管理面臨著如何與世界接軌,如何按照世界通用的項目管理科學(xué)方法和管理技術(shù)對項目進行規(guī)劃、實施、控制的問題。引進最新的項目管理知識和方法,推行項目管理專業(yè)人員資格認證制度,是我國經(jīng)濟發(fā)展的需要,也是在世界市場對外承包項目和對國內(nèi)企業(yè)管理的迫切要求。2.4進一步完善國家法律法規(guī)工程項目前期工作的加強還離不開各項法律法規(guī)的健全。例如監(jiān)理公司介入問題時就談到了由于建筑法規(guī)的不健全而導(dǎo)致的工作漏洞。不僅僅是監(jiān)理方面的解決需要各方面法規(guī)的支持,項目管理前期一些其他問題的解決也有賴于各項法規(guī)的完善。在加入WTO,與國際市場接軌的時候,為了使我國工程項目建設(shè)進入更健康、完善的軌道,我們也應(yīng)該完善我國法律、制度,在建設(shè)過程中不斷修改法律中不合理的地方,保障我國工程項目建設(shè)能在市場經(jīng)濟條件下順利發(fā)展。參考文獻:[1]吳曉玲.工程項目前期管理初探.北京.北方交通大學(xué)出版.2003(6);[2]劉新梅.工程經(jīng)濟分析.西安.西安交通大學(xué)出版社.2003(3);

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關(guān)鍵詞 施工企業(yè) 項目管理

審計工作。

鐵路施工企業(yè)主要從事鐵路工程項目的建設(shè)任務(wù)，其經(jīng)營管理主要以工程項目管理作為載體。工程項目作為鐵路施工企業(yè)生產(chǎn)和管理的基本單元，也是企業(yè)創(chuàng)立效益的來源，工程項目管理的好壞，直接影響到施工企業(yè)的生存與發(fā)展。對于鐵路工程項目而言，其具有施工周期長、施工場所分散、管理環(huán)境多變、涉及范圍廣等特點，使企業(yè)的管理面增多，管理的難度加大。鐵路施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的上述特點，決定了鐵路施工企業(yè)項目管理審計的特點。根據(jù)其特點開展工程項目審計，才能進行有效的監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)管理中的問題，及時分析原因，提出改進措施，避免不必要的損失和浪費，從而實現(xiàn)管理審計的效益。

2 工程項目管理審計的概念。

工程項目管理審計是企業(yè)內(nèi)部審計研究的一個分支，它主要是通過一套行之有效的內(nèi)部控制方法對項目經(jīng)營管理活動的全過程進行檢查、分析和評價，鑒證項目管理者履行受托管理責任的業(yè)績，發(fā)現(xiàn)項目管理中存在的和潛在的薄弱環(huán)節(jié)，并提出改進意見，從而達到改善企業(yè)的管理素質(zhì)和提高管理水平為目的的一種經(jīng)濟效益審計形式。

工程項目審計是施工企業(yè)對其所屬工程項目的經(jīng)營目標責任書的履行情況的一種全面的考核，是對施工企業(yè)經(jīng)濟活動的內(nèi)部監(jiān)督，是內(nèi)部控制機制的一個重要組成部分； 此外工程項目審計還是施工企業(yè)內(nèi)部審計實現(xiàn)從財務(wù)報表為中心的財務(wù)收支審計，轉(zhuǎn)向以提高經(jīng)濟效益為中心，從事后審計向事前、事中審計的全面管理審計。

3 項目管理審計的職能。

項目管理審計是對項目管理的全過程進行獨立、客觀、公正的檢查和評價，其目的是尋求改進項目管理水平，提高項目經(jīng)濟效益，也是改善鐵路施工企業(yè)管理水平的重要手段，它具有如下不可替代的職能。

（ 1） 通過對工程項目的經(jīng)濟活動進行檢查，按照審計原則，對項目的收益率、資金管理、現(xiàn)場組織、工期計劃、管理目標、風險控制等進行系統(tǒng)的評價，提出具有針對性的意見和建議，協(xié)助管理層更有效的進行經(jīng)營管理活動。

（ 2） 對項目經(jīng)營活動和項目管理者的管理業(yè)績進行鑒證。通過管理審計，評價項目管理的成敗、管理者的經(jīng)營能力等。

（ 3） 在發(fā)揮評價、鑒證作用的同時，管理審計也發(fā)揮對項目經(jīng)營管理活動的監(jiān)督作用。

4 工程項目審計的內(nèi)容。

工程項目管理審計的中心任務(wù)是審查管理信息，對于鐵路施工企業(yè)來說，工程項目存在著工期長、管理跨度大等特點，所以將工程項目審計一般分為前期審計、中期審計和終結(jié)審計三個階段。由于工程項目實施階段的特點不盡相同，對其審計的內(nèi)容也有所不同。

4. 1 前期審計。

前期管理審計主要是針對工程項目中標后，上場的前期準備及施工管理的相關(guān)制度進行審計，其目的是盡早發(fā)現(xiàn)管理上的薄弱環(huán)節(jié)，從而未雨綢繆，為全面把握和控制過程管理奠定基礎(chǔ)。

項目的前期審計，一般采用審計調(diào)查的形式進行。該階段的審計主要是： （ 1） 對項目承包合同進行審查，主要是合同條款是否全面、合理合法，權(quán)、責、利劃分是否明確，主體資格是否合法等； （ 2） 對施工準備工作狀況予以審查，主要是項目機構(gòu)設(shè)置情況，工程項目施工組織計劃編制情況、以及內(nèi)部和外部的經(jīng)濟合同制定情況； （ 3） 對相關(guān)制度進行審查，主要是工程責任預(yù)算管理、合同管理、成本管理、設(shè)備材料管理、安全質(zhì)量管理、財務(wù)管理一系列內(nèi)控管理制度的完善性、可行行、嚴密性的審查；（ 4） 對預(yù)算編制情況的審查，主要是是否編制了資金預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算等。

4. 2 中期審計。

工程施工過程審計或稱中期審計，主要圍繞成本效益情況進行的審計。通過對工程項目的事中監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)并糾正施工管理中存在的問題，及時堵塞漏洞，降低成本，提高效益。中期審計的核心是項目成本和項目效益，主要是對項目內(nèi)部制度的執(zhí)行情況、成本計劃的執(zhí)行情況及合同履行情況、資金情況進行審計。

中期審計一般采用就地審計的形式。中期審計重點主要是工期、安全質(zhì)量和成本三大目標。

（ 1） 工期方面主要是審查施工技術(shù)與施工組織、工期與資源、時間與效果是否達到最佳組合，施工進度是否達到計劃要求。

（ 2） 安全質(zhì)量方面主要是審查該項目是否有健全的工程安全質(zhì)量管理體系和完善的安全質(zhì)量管理責任制； 是否建立了危險源識別和安全風險評估、排查防范機制； 安全質(zhì)量管理人員終端責任是否落實到位、是否存在擅離職守、監(jiān)督不到位的現(xiàn)象； 是否建立應(yīng)對突發(fā)重大安全、質(zhì)量事故的緊急預(yù)案； 施工期間是否發(fā)生安全、質(zhì)量事故造及是否造成損失。

（ 3） 成本管理方面是項目管理的重要環(huán)節(jié)，因此，成本是項目中期審計重點內(nèi)容。

（ 4） 審查項目推行責任成本管理的情況。是否對責任成本進行第二次分解、是否與各責任中心簽訂責任合同、是否定期對各責任中心進行考核、是否制訂完成各項經(jīng)營指標的相關(guān)措施、是否定期進行執(zhí)行情況分析、是否建立責任成本管理有關(guān)臺帳、責任成本報表填報是否規(guī)范。

（ 5） 審查項目部簽訂各類合同協(xié)議以及執(zhí)行合同協(xié)議情況。檢查合同條款履行是否充分； 是否按合同規(guī)定的方式支付工程款、物資設(shè)備款、租賃款；是否按合同支付預(yù)付款項； 是否簽訂有損公司、項目利益的合同、協(xié)議； 是否建立合同管理臺賬； 是否及時記錄合同的履行情況。

（ 6） 審查外部勞務(wù)隊伍使用管理情況。外部勞務(wù)隊伍是否為公司的合格分包單位； 是否超分包單位經(jīng)營范圍進行施工； 分包單價測算依據(jù)是否齊全、合理； 是否存在勞務(wù)隊伍中途退場的情況，是否存在糾紛，分析退場原因，核實退場損失。

（ 7） 審查勞務(wù)分包結(jié)算情況： 是否按簽訂的合同內(nèi)容、方式、單價進行結(jié)算，結(jié)算手續(xù)和依據(jù)是否齊全，計價資料是否分清合同內(nèi)和合同外； 是否重復(fù)結(jié)算和超設(shè)計量（ 或合同量） 結(jié)算。

（ 8） 審查項目對物資設(shè)備等日常使用和管理情況，檢查分析采購業(yè)務(wù)是否真實，有無漏洞； 有無材料單價確認過程，是否合理； 有無租賃單價測算依據(jù)及測算，是否準確合理； 合同價與市場價的是否存在差異以及差異原因； 各作業(yè)隊之間的主要材料和大型設(shè)備租賃單價是否存在差異。

（ 9） 審查職工工資發(fā)放是否合規(guī)，有無領(lǐng)導(dǎo)簽批，附件資料是否齊全； 檢查計工表； 取得項目部職工工時統(tǒng)計及工資收入資料，計算職工月平均收入，分析工資是否超責任預(yù)算。民工工資是否按時發(fā)放，有無拖欠職工、勞務(wù)工工資情況； 是否發(fā)放到民工手中。

（ 10） 審查項目資金管理的情況： 審查工程價款的計取是否及時，有無漏計少計現(xiàn)象，資金是否到位，尤其是設(shè)計變更、各種索賠款是否及時收回； 項目資金使用； 有無項目間拆借資金； 有無代建設(shè)單位支付費用； 是否按時、足額上繳公司資金； 項目撥付各作業(yè)隊計價款的撥付手續(xù)是否齊全； 有無超付工程款； 付款單位是否與合同單位一致。

（ 11） 審查征地拆遷費、三電增容費用支出。要與驗工清算收入對比，分析其費用支出的合理性以及相關(guān)手續(xù)是否齊全。

（ 12） 審查項目管理費用、間接費用和招待費用，檢查是否合規(guī)合法，有無擴大范圍，提高標準，亂支亂列的情況。

4. 3 后期審計。

后期審計也稱之為終結(jié)審計，主要側(cè)重于經(jīng)濟責任審計。通過對工程項目的工期、質(zhì)量、安全、效益及資產(chǎn)的安全完整等方面進行審計，從而對項目負責人的管理績效作出評價。

后期審計可以采用就地審計的形式也可以采用送達審計的形式。主要內(nèi)容是審查施工項目承包目標完成情況，包括工期、質(zhì)量、成本、安全、文明建設(shè)等； 審查施工項目的盈虧情況； 工程款是否全部收回； 各種債權(quán)債務(wù)情況； 各種稅費以及上交企業(yè)的款項的清理與核實； 工程完工后剩余材料是否進行盤點，是否沖減工程成本。并根據(jù)以上各項的審計情況，對項目的經(jīng)濟效益和管理情況做出評價，并以此作為項目成員的獎罰和經(jīng)濟兌現(xiàn)的依據(jù)。至此一個施工項目的審計即告完結(jié)。

5 開展項目審計的具體實施方法。

審計程序是審計人員對審計項目從開始到結(jié)束的整個過程所采取的基本工作步驟，嚴格按審計工作規(guī)范程序?qū)嵤徲嬍强刂茖徲嬞|(zhì)量和降低審計風險的必要保證。為了使項目審計工作有組織、有計劃、有步驟地進行，保證審計工作質(zhì)量和提高審計工作效率，必須嚴格按審計程序?qū)嵤Ｏ旅娼Y(jié)合我單位的實際情況，談一下開展項目審計工作的具體實施辦法。

5. 1 審計的準備階段。

根據(jù)年度審計計劃和實際需要，對需要審計的項目進行立項，擬定審計通知書，編制詳細的審計計劃，報總會計師審核、簽定后，成立審計工作小組，并于實施審計前7 個工作日前將審計通知書送達被審項目。

5. 2 審計的實施階段。

審計的實施階段是審計全過程的中心環(huán)節(jié)，其主要工作是按照審計計劃的要求，對被審計單位內(nèi)部控制系統(tǒng)的建立及其遵守情況進行檢查，對會計報表項目實施重點、細致的檢查，收集審計證據(jù)。

5. 2. 1 進駐被審項目。

工程項目審計一般實行就地審計形式，由審計組進駐項目部所在地進行審計工作。由于目前項目一般遠離基層單位，我單位一般采用在審計進點前要求項目部將所需要的大部分文字資料采用電子郵件形式提前發(fā)給審計小組，這樣便于審計小組成員提前了解項目情況，以便在到達項目上時能盡快的開展工作。審計小組進場后應(yīng)召開審計首次會議，了解有關(guān)情況，索取有關(guān)資料，聽取項目負責人和有關(guān)業(yè)務(wù)部門匯報施工期間各項指標完成情況，聽取有關(guān)人員反映具體問題。

5. 2. 2 檢查和評價內(nèi)部控制系統(tǒng)。

審計人員在執(zhí)行審計業(yè)務(wù)時首先要對被審項目的內(nèi)部控制系統(tǒng)進行檢查并做出評價，同時評價被審項目的內(nèi)部控制系統(tǒng)的完善與健全情況，確定下一步審計工作的范圍和重點內(nèi)容。內(nèi)部控制系統(tǒng)的檢查和評價包括： 檢查和評價被審計單位的內(nèi)部控制體系是否健全； 檢查和評價被審計單位內(nèi)部控制系統(tǒng)是否合理； 檢查和評價被審計單位的內(nèi)部控制系統(tǒng)是否有效。

5. 2. 3 審核會計報表、財務(wù)賬冊、憑證、各類合同協(xié)議、各種臺賬。

審計人員在審計過程中應(yīng)認真執(zhí)行審計方案，通過審查會計報表、對上對下的驗工報表、各類和同協(xié)議，各種臺賬，對被審項目財務(wù)收支和所有的經(jīng)濟活動的真實正確性、合法性和經(jīng)濟有效性進行全面或重點的檢查，這是審計實施階段一項重要的工作。同時要寫好審計日記。

5. 3 審計的終結(jié)階段。

5. 3. 1 整理、評價審計證據(jù)。

為了使審計實施階段收集的分散的、個別證據(jù)結(jié)合起來形成具有充分證明力的證據(jù)，用來有效地評價被審項目的經(jīng)濟活動，得出正確的審計意見和結(jié)論，必須對收集到的證據(jù)進行整理和評價，編制審計工作底稿。同時還要根據(jù)需要索取被提供者簽字、蓋章的經(jīng)濟資料以備案。

5. 3. 2 復(fù)核審計工作底稿。

審計工作底稿是審計人員在審計工作中匯總、綜合分析、整理與審計問題有關(guān)的資料所形成的書面文件。當審計程序進入終結(jié)階段時，審計工作底稿已編寫完成，但是尚不能形成最后結(jié)論。因為審計工作底稿是各審計人員根據(jù)自己取證記錄獨立編寫，在一定的程序上存在主觀性和片面性，因此必須將審計人員編寫的審計工作底稿進行復(fù)核，然后根據(jù)審計工作底稿反映的有關(guān)問題，與被審計項目進行商議，取得被審項目對審計證據(jù)的真實性與準確性的書面意見，并簽字，蓋章。

5. 3. 3 編寫審計報告征求意見稿。

審計項目的審計組長（ 或主審人） 或經(jīng)明確的審計報告擬稿人在完成現(xiàn)場審計后應(yīng)及時收集審計資料，對經(jīng)復(fù)核的審計工作底稿及相關(guān)審計證據(jù)進行分類管理，按審計目的及要求編寫審計報告征求意見稿，編寫的審計報告征求意見稿應(yīng)由審計組長負責組織對審計報告的復(fù)核，經(jīng)復(fù)核后的審計報告征求意見稿送被審計單位或個人征求意見。

被審計單位或個人收到審計報告（ 審計報告征求意見稿） 之日起10 個工作日內(nèi)提出書面意見。

被審計單位或個人在規(guī)定時間內(nèi)未提出書面意見的，視為無異議，審計人員應(yīng)當注明。送出的審計報告征求意見稿應(yīng)備份以便保留歸檔； 被審計項目對審計報告征求意見稿有異議的問題，審計小組應(yīng)組織復(fù)核，并提出復(fù)核意見和對有異議事項的說明； 審計組收到被審計單位或個人對審計報告（ 審計報告征求意見稿） 的書面意見后，應(yīng)當將審計報告、被審計單位對審計報告的意見、審計小組的復(fù)核資料和書面說明、審計實施方案、審計工作底稿、審計證據(jù)以及其他有關(guān)資料，送內(nèi)部審計機構(gòu)進行復(fù)核。

5. 3. 4 出具審計報告、擬定審計決定書。

公司審計部對審計報告征求意見稿及資料復(fù)核后，出具工程項目審計報告； 對作處理的事項擬審計決定書； 對移交處理事項擬審計移交處理書。

5. 4 審計資料的存檔審計項目完成后由實施審計的審計小組負責按審計檔案要求歸集整理形成檔案資料。在審計活動中形成的文件、電報、報表、憑證、照片、錄音（ 像） 磁帶的原件及其復(fù)制件，包括批件、定稿、底稿和重要修改稿，均應(yīng)及時搜集齊全。案卷立好后，應(yīng)按規(guī)定于次年二季度前向本單位檔案部門移交歸檔。

6 施工企業(yè)在開展項目審計工作中存在的問題。

6. 1 審計規(guī)范和處理依據(jù)不盡完善。

由于我國內(nèi)部審計實務(wù)工作起步較晚，一直以來關(guān)于內(nèi)部審計工作的法律法規(guī)定與準則都不盡完善，內(nèi)部審計部門開展工作的隨意性較大，更談不上針對管理全過程的管理審計信息制度化和規(guī)范化建設(shè)。

工程項目的內(nèi)部審計也受單位法人治理結(jié)構(gòu)、權(quán)責安排的影響，權(quán)威性不高，獨立性不強，對項目的約束力不夠，內(nèi)部審計還沒有一套行之有效的處罰細則，往往只是建議、督促整改，很少給以處罰，這使得內(nèi)部審計的作用大打折扣。

6. 2 審計定位不明確，造成無法適應(yīng)各個管理層的需要。

長期以來，內(nèi)部審計所發(fā)揮的作用也局限于“查錯糾弊”等財務(wù)審計為主導(dǎo)，工程項目管理審計如何實施？ 有什么具體要求？ 這些問題都一直沒有很好地解決。而且由于各個管理層對于工程項目審計的職責和工作重點、審計方式方法的觀念和要求上存在很大的差異，使得項目管理審計定位不斷搖擺，難以適從各方的需要。

6. 3 內(nèi)部審計意見和建議可用度低。

內(nèi)部審計機構(gòu)對工程項目的監(jiān)督評價主要以審計項目的方式進行，通常是審計小組在短時間內(nèi)對項目進行審查，對項目的日常管理的了解，對項目的具體運行狀況的剖析不是很全面。雖然在審計之前作了大量較為細致詳盡的準備，但也往往停留于表面上的匯總。由于對項目真實的經(jīng)營情況了解得不夠全面，提出來的審計意見和建議顯得比較孤立和片面、可用度低。

6. 4 企業(yè)審計人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)有待于提高。

由于工程項目管理審計是一個系統(tǒng)性的專項審計，涉及預(yù)算定額、工程技術(shù)和財務(wù)等多方面的專業(yè)知識和技巧。對審計人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)、政治素質(zhì)要求都較高。目前的審計人員大部分是從財務(wù)人員中轉(zhuǎn)型而來，雖然有較豐富的財務(wù)知識和實踐經(jīng)驗，但缺乏系統(tǒng)的管理科學(xué)知識，還無法有效地把審計提高到位管理服務(wù)的高度。企業(yè)內(nèi)部的審計基本上還是財務(wù)審計的翻版，還不能稱為管理全過程的管理審計。

7 加強工程項目審計的建議和對策。

7. 1 賦予內(nèi)部審計機構(gòu)的相對獨立性。

實施管理審計，必然會涉及到審計風險與審計獨立性問題。目前的企業(yè)內(nèi)部的審計機構(gòu)已基本建立，但是必須堅持內(nèi)部審計人員或?qū)徲嫏C構(gòu)在企業(yè)第一管理者的直接領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，重大問題應(yīng)當提交決策層予以決定，要樹立審計的權(quán)威，堅持相對獨立性的開展工作。這樣才有利于提高審計工作質(zhì)量、防范管理審計風險。

7. 2 加強施工過程審計，探索新的審計方式。

近幾年來，由于鐵路建設(shè)的大干快讓，鐵路施工企業(yè)的任務(wù)繁重，以目前企業(yè)內(nèi)部的審計力量難以承擔繁重的審計任務(wù)，再加上工程項目審計具有技術(shù)要求高，知識涉及面廣等特點，對項目施工過程的審計的難度也較以往更為增大，企業(yè)內(nèi)部審計也可采用授權(quán)審計、委托審計和外聘部分工程人員參加審計的方式，從而提升企業(yè)內(nèi)部審計的能力和水平。

7. 3 合理選擇項目審計時機。

項目管理審計的主要目的是促進項目經(jīng)理部強化現(xiàn)場各項管理，實現(xiàn)工程項目效益的最大化。

項目施工過程的完結(jié)以及結(jié)算的辦理，意味著項目管理的終結(jié)、工程效益的最終確定。所以對項目管理的審計要充分考慮時間因素對審計效率的影響，應(yīng)使審計建議、管理建議等有采納實施的時間，所以建議選擇工程項目期中和竣工前進行審計則是較為恰當?shù)臅r機。

7. 4 加強審計人員的培養(yǎng)，穩(wěn)定審計隊伍。

管理審計不是財務(wù)審計的簡單推演，管理審計需要復(fù)合型的審計隊伍。審計隊伍中不單只需要具有會計師，但還需要精通其他學(xué)科的人員，如； 工程技術(shù)、企業(yè)管理、工程造價、法律事務(wù)、人力資源等方面的專家。所以企業(yè)必須加強多方面的人才培養(yǎng)，擇優(yōu)選取合適人員，充實到審計隊伍中。此外應(yīng)當從實際出發(fā)，完善內(nèi)部審計人員的管理辦法，妥善解決好他們的激勵、待遇等問題、這樣才能充分調(diào)動內(nèi)部審計人員的積極性，穩(wěn)定審計人員隊伍。

8 結(jié)束語。

對于施工企業(yè)如何開展工程項目的審計工作，筆者僅從以上幾個方面進行論述，其實項目管理審計工作的范圍遠遠不及如此。筆者認為鐵路施工企業(yè)開展項目管理審計，可以獲得企業(yè)管理制度的建立和運行的有效信息，通過審計建議書向項目管理層和企業(yè)管理層提出加強控制和改進管理的具體建議，從而促使項目經(jīng)理部進一步健全和完善相關(guān)管理工作，提高管理水平，使審計工作真正實現(xiàn)“一審、二幫、三促”的目的，為鐵路施工企業(yè)的更好發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻，不斷提高企業(yè)競爭力，實現(xiàn)施工企業(yè)的最佳經(jīng)濟效益。

篇10

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn);項目管理;問題對策

近年來，房地產(chǎn)業(yè)正迅速發(fā)展為國民經(jīng)濟的一個重要產(chǎn)業(yè)群體，成為國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)性、先導(dǎo)性和支柱性產(chǎn)業(yè)。房地產(chǎn)項目作為房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的基本元素，對任何一個國家及企業(yè)的發(fā)展都起到至關(guān)重要的作用。房地產(chǎn)項目管理作為一種現(xiàn)代化的管理方式，它是伴隨社會建設(shè)和管理大型項目的需要而產(chǎn)生，房地產(chǎn)項目管理的水平的高低對項目的成敗起到至關(guān)重要的作用，并影響到房地產(chǎn)企業(yè)整體的發(fā)展。我國加入WTO后，已日益融入全球經(jīng)濟體系，國際競爭日趨激烈，全球經(jīng)濟一體化趨勢越來越明顯，國內(nèi)外形勢的發(fā)展要求房地產(chǎn)開發(fā)管理逐步與國際接軌，以適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展需求。同時，由于房地產(chǎn)需求的增加，房地產(chǎn)業(yè)及相關(guān)行業(yè)的發(fā)展空間增大，國外企業(yè)對我國投資幅度加大，促進了酒店業(yè)、寫字樓、住宅業(yè)的發(fā)展，帶動整個房地產(chǎn)業(yè)逐漸與國際接軌。在經(jīng)濟一體化的情況下，中國將成為國際建設(shè)市場最大的熱點之一，強勁的國外競爭對手，新增加的市場需求及原有的市場份額有被國外同行搶占的可能，對國內(nèi)同行來說，競爭壓力陡然增加，當前，國際慣例的項目管理知識對我國業(yè)主、工程咨詢業(yè)和施工企業(yè)顯得更加重要。我們要從產(chǎn)業(yè)生存的高度認識我國項目管理與國際接軌的迫切性，切實而深入的了解國際慣例的項目管理機制與運作，由此分析我國項目管理的癥結(jié)及我國施工企業(yè)功能的匱乏，進而再造我國投資與建設(shè)全新的項目管理體制，提高我國建設(shè)企業(yè)的國際競爭力。在這樣的國際國內(nèi)背景下，對房地產(chǎn)企業(yè)項目運行管理進行研究就顯得極為重要。

一、我國房地產(chǎn)企業(yè)項目管理存在的問題

我國房地產(chǎn)項目管理近年來雖已取得重要的進展，但是基本上還停留在粗放式的經(jīng)驗管理階段。存在質(zhì)量事故多發(fā)、工期拖延、費用超支等問題，和國際先進水平比較，我國房地產(chǎn)項目管理仍然處于較低水平，存在不少問題。主要是管理體制不完善，缺少高素質(zhì)的項目管理專業(yè)人才，不能全面系統(tǒng)地采用先進方法，法律法規(guī)也不健全等。這些都是中國目前房地產(chǎn)項目管理比較粗放的重要原因，也是一些房地產(chǎn)企業(yè)投資效益不高，競爭能力不強，發(fā)展速度不快的關(guān)鍵所在。

1.可行性研究缺乏

(1)項目目標和工程任務(wù)分解不足

在項目啟動之初，作為項目所有者的房地產(chǎn)企業(yè)由于缺乏大型工程建設(shè)的實踐經(jīng)驗，沒有很好的對整個項目進行細致研究分析，并提出項目的總體目標，也沒有將工作任務(wù)進行分解，并加以落實分配，這導(dǎo)致項目出現(xiàn)以下問題：

①項目在初期無法向下進行；

②項目預(yù)期經(jīng)濟目標不能實現(xiàn)；

③項目延期交房；

④部分功能配套不全。

(2)市場定位不準、缺乏創(chuàng)新能力

在項目開始前，房地產(chǎn)企業(yè)往往忽視了市場作用，沒有做充分的調(diào)查研究，不做設(shè)計研究，只是根據(jù)周邊項目戶型、樓型照貓畫虎，造成產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，缺乏創(chuàng)新能力，從而使項目銷售不暢、價格不高、回款緩慢、效益不好。主要體現(xiàn)在：

①市場定位工作主體發(fā)生偏差；

②運用差異化戰(zhàn)略模仿有余而創(chuàng)新不足；

③偏離市場定位的理論和原則，片面強調(diào)概念式定位；

④目標客戶群不明確或目標市場需求判斷錯誤。

2.設(shè)計監(jiān)理缺失

由于對設(shè)計單位相應(yīng)的監(jiān)督管理體制無法跟上，造成在項目的施工中發(fā)現(xiàn)大量設(shè)計中存在的問題。由于施工中發(fā)現(xiàn)的設(shè)計問題很多，有些工程從開工到竣工都發(fā)生了設(shè)計變更，變更圖紙比原設(shè)計圖紙還多。設(shè)計過程中出現(xiàn)的問題主要表現(xiàn)在：

(1)缺乏合理的設(shè)計招標程序

房地產(chǎn)市場發(fā)展還不規(guī)范，未形成公正、公平、公開競爭的良好環(huán)境，造成了設(shè)計招標往往流于形式。

(2)忽視設(shè)計對項目投資控制的重要性

未認識到設(shè)計對項目整個運作過程的重要影響，公司對項目設(shè)計普遍存在一種“輕設(shè)計控制，重施工控制”的思想。

(3)設(shè)計監(jiān)理缺失

對于設(shè)計監(jiān)理工作，由于對設(shè)計單位相應(yīng)的監(jiān)督管理體制不健全，加上設(shè)計單位的工作量較大，部分設(shè)計人員素質(zhì)較差導(dǎo)致設(shè)計圖紙很難做到精心勘探、精心設(shè)計，達到一流的施工質(zhì)量，造成在施工中發(fā)現(xiàn)大量設(shè)計中存在的問題。

(4)文檔資料缺乏制度化、規(guī)范化管理

尚未制定有關(guān)工程文檔資料、工程竣工資料等的管理制度和規(guī)定，項目檔案管理管理混亂，尤其是對工程項目的合同管理方面，未能實現(xiàn)以合同為主線、以合同為核心實施工程項目管理。二、加強房地產(chǎn)企業(yè)項目管理的對策建議

要加強項目前期開發(fā)管理，項目前期研究分析工作一般包括：投資機會尋找與篩選、市場調(diào)研、市場定位、項目構(gòu)思、目標設(shè)計、方案策劃、可行性研究及投資決策分析。其中，關(guān)鍵是項目可行性研究和投資決策。

1.進行詳細的項目可行性研究

市場調(diào)研的目的是對所篩選的項目進行客觀分析，驗證項目定位的準確性與科學(xué)性，為開發(fā)決策提供技術(shù)依據(jù)，從根本上避免決策中的隨機性而強調(diào)科學(xué)性。項目經(jīng)理應(yīng)按照一定的市場調(diào)研程序?qū)Ψ康禺a(chǎn)市場進行以下三方面的調(diào)研：

(1)房地產(chǎn)市場的供給與需求調(diào)研

充分調(diào)查投資地區(qū)各類地產(chǎn)商品供給量及需求量、價格水平、地區(qū)分布、投資地區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)能力及技術(shù)水平，也就是要理解在市場經(jīng)濟條件下房地產(chǎn)作為商品必然依據(jù)房地產(chǎn)市場的需求情況來確定是否投資，投資什么項目，這是房地產(chǎn)投資決定性因素，也是調(diào)研的根本點。項目經(jīng)理應(yīng)從專業(yè)角度提出合理建議。

(2)要進行環(huán)境調(diào)研

主要指項目的自然環(huán)境、社會環(huán)境、經(jīng)濟發(fā)展水平、地區(qū)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、居民收入水平、消費水平、社會購買力、文化環(huán)境、社會治安、社會職業(yè)分布、文化教育、社會風氣、習(xí)俗等，使得對項目從政治、經(jīng)濟、文化的高度來認識，這也是為社會服務(wù)的同時獲取社會效益及良好經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)。

(3)要進行開發(fā)場地調(diào)研

場地是產(chǎn)品定位前期調(diào)研極其重要的內(nèi)容，要充分認識到一塊位置優(yōu)越的土地會給開發(fā)帶來巨大的效益。這其中，開發(fā)土地所處區(qū)域位置、環(huán)境條件、交通條件、開發(fā)場地使用現(xiàn)狀、大小形狀、地質(zhì)等都要引起重視，項目管理隊伍應(yīng)參與土地選擇與分析，參加有關(guān)的洽談，在此基礎(chǔ)上提出開發(fā)初步建議方案并評價綜述方案的優(yōu)缺點，同時對未來項目產(chǎn)品定位提出初步設(shè)想方案。

2.進行項目的投資決策與預(yù)算

進行房地產(chǎn)開發(fā)，建設(shè)資金一般都需幾億元人民幣以上，若沒有切實可行，的投資方案和融資還貸方案，也就談不上立項。因此，在項目可行性研究時對項目進行投資分析和融資決策是項目經(jīng)理必須重視的問題。

(1)重視投資分析

項目經(jīng)理在對市場供求關(guān)系、競爭環(huán)境、市場可接受的樓盤價格水平、投資成本進行經(jīng)濟分析的基礎(chǔ)上，對項目的資金使用、回收及相應(yīng)措施進行詳細的計劃和控制，是投資分析管理的主要內(nèi)容。通過投資分析對項目整體運作的計劃性和目標性進行有效控制，是房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)成效的關(guān)鍵，投資分析是今后項目管理運作的工作指南。

(2)重視融資決策

房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)周期長，一般要幾年時間，融資的財務(wù)費用可能高達總固定費用的5%—25%以上。因而，融資決策主要是確定融資方案的合理性,它對建設(shè)總費用有很大的影響，一定要請有經(jīng)驗的專家參與制訂。首先需根據(jù)投資總額及自有資金、預(yù)計預(yù)售收入，測算出需融資額度，然后確定該項款項的還款方案，并根據(jù)開發(fā)過程中可籌集、回收的資金及需支出的資金進行分析，確保項目的資金流量有盈余，從而保證項目開發(fā)的順利實施。

3.加強項目控制管理

項目實施階段房地產(chǎn)企業(yè)項目管理的工作是按合同規(guī)定為項目順利實施提供必要的條件，并在實施過程中督促檢查并協(xié)調(diào)有關(guān)各方（監(jiān)理、設(shè)計、承包商、供應(yīng)商、政府職能部門）的工作，定期為項目進展情況進行研究分析，該階段的項目管理可描述為：在項目實施階段，業(yè)主的項目組人員，按照有關(guān)法律、法規(guī)、技術(shù)規(guī)范要求，根據(jù)簽訂的工程承包合同、工程監(jiān)理合同、其他合同及合同性文件，調(diào)動各方面的綜合資源，對項目從開工至竣工的工程進度、質(zhì)量、成本及其他方向的目標進行全面控制的管理過程，本階段的工作重點是項目的進度、質(zhì)量、成本的控制管理。

(1)加強項目進度控制管理

進度控制是指對工程實施階段的工作內(nèi)容、工作順序、持續(xù)時間及工作之間的相互銜接關(guān)系等進行計劃并付諸實施，然后在計劃實施過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃進行，一旦發(fā)現(xiàn)有偏差出現(xiàn)，應(yīng)在分析偏差產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上有采取有效措施排除障礙或調(diào)整、修改原進度計劃后再付諸實施，如此循環(huán)，直至工程項目竣工、交付使用的過程。

(2)加強項目質(zhì)量控制管理

工程項目的質(zhì)量是指項目能夠滿足業(yè)主或客戶需求的特性與指標，一個項目的實現(xiàn)過程就是工程項目質(zhì)量的形成過程。項目實施階段開發(fā)商的項目組要開展多方面的工作，對工程項目的質(zhì)量進行控制和監(jiān)督，概括地說有審查確認承包商的質(zhì)量保證體系，進場材料、設(shè)備的質(zhì)量控制、監(jiān)理規(guī)劃、監(jiān)理實施細則以及對監(jiān)理工程師日常監(jiān)理工作的監(jiān)督和檢查等方面。

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