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篇1

[關(guān)鍵詞] 精細(xì)化管理；醫(yī)院門診藥房；應(yīng)用；實(shí)踐

[中圖分類號] R952 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] B [文章編號] 1674-4721（2013）11（c）-0157-03

Application and practice of fine management in hospital outpatient pharmacy management

XIE Zheng

Department of Pharmacy，the Second People′s Hospital of Jingmen City in Hubei Province，Jingmen 448000，China

[Abstract] Objective To study on management mode and application practice of fine management in hospital outpatient pharmacy management.Methods According to the particularity of hospital outpatient pharmacy arrange fine management programme.On this basis，the effect of hospital outpatient pharmacy after the implement of fine management was investigated.Results Fine management scheme of hospital outpatient pharmacy was established.After the introduction of the scheme，transfers per day was increased significantly，waiting time and unilateral relief time were significantly shortened，patient satisfaction was increased from 63.58% to 89.30%，with statistical difference（P

[Key words] Fine management；Hospital outpatient pharmacy；Application；Practice

精細(xì)化管理是指運(yùn)用程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)化的手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)“精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)”的管理，使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運(yùn)行[1-3]。近年來國內(nèi)外將精細(xì)化管理引入醫(yī)院管理，發(fā)現(xiàn)其能明顯“改善服務(wù)流程、提升服務(wù)質(zhì)量、提高患者滿意度”[4]。醫(yī)院門診藥房是醫(yī)院對外服務(wù)的重要窗口，而目前大部分門診藥房，由于受工作場地、工作人員、工作模式的制約，其仍處于粗放式管理階段[5-7]。筆者將精細(xì)化管理理念應(yīng)用于本院門診藥房的管理中，旨在通過具體應(yīng)用方式、實(shí)施效果考察等研究，為醫(yī)院現(xiàn)代化藥房管理的改革提供借鑒。

1 資料與方法

1.1 一般資料

荊門市第二人民醫(yī)院是一所集醫(yī)療、急救、科研、教學(xué)、預(yù)防和康復(fù)為一體的國家三級甲等綜合醫(yī)院，擁有編制床位870張，下設(shè)36個(gè)臨床科室，19個(gè)醫(yī)技功能科室，24個(gè)職能管理科室，年門診量55萬余人次，年住院患者3.3萬余人次，年開展手術(shù)1.4萬余臺次，醫(yī)院門診藥房現(xiàn)有工作人員14人，其中本科以上學(xué)歷8人。資料來源于本院精細(xì)化管理實(shí)施前（2011年1～12月）和實(shí)施后（2012年6月～2013年6月）的門診藥房工作量資料、患者滿意度評價(jià)表及投訴情況。

1.2 方法

按照精細(xì)化管理方案，以本院文化理念為指導(dǎo)，以本院門診藥房為研究對象，根據(jù)醫(yī)院門診藥房的特殊性，按照“精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)”的精細(xì)化管理核心，設(shè)計(jì)并實(shí)施醫(yī)院門診藥房“目標(biāo)管理、人員管理、藥品管理、科室用藥信息管理、藥品和窗口排布管理”的精細(xì)化管理方案。

1.2.1 目標(biāo)管理

通過本院門診藥房精細(xì)化管理模式的創(chuàng)新，著力強(qiáng)化藥房服務(wù)細(xì)節(jié)，讓患者充分感受到親情般的溫暖，以順應(yīng)醫(yī)院倡導(dǎo)的“仁愛、和諧、嚴(yán)謹(jǐn)、卓越”的人文精神，堅(jiān)持“醫(yī)誠、業(yè)精、質(zhì)優(yōu)、價(jià)廉，對生命和健康盡職盡責(zé)”的服務(wù)準(zhǔn)則，建立“一切為了患者，為了一切患者，為了患者一切”的現(xiàn)代化醫(yī)院門診藥房服務(wù)模式。

1.2.2 人員管理

1.2.2.1 以老帶新、以新促老、合力互補(bǔ) 近年來各項(xiàng)新技術(shù)不斷在醫(yī)院門診藥房中應(yīng)用，門診藥房信息化程度不斷提高[5]。新的工作人員接受的是現(xiàn)代新技術(shù)教育，掌握大量新技術(shù)、新理論，擁有許多新思想，較容易接受各種新興技術(shù)；老的工作人員長時(shí)間一線調(diào)劑積累了大量的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、深諳流程、規(guī)范；而藥房調(diào)劑工作經(jīng)驗(yàn)性和技巧性較強(qiáng)，因此，對門診藥房工作人員進(jìn)行定期整合，實(shí)行新老配對，以老帶新，以新促老，通過老的“傳”“幫”“帶”，促進(jìn)新的工作人員快速成長。同時(shí)，在帶新過程中，老的工作人員也會從中學(xué)到許多新技術(shù)、新理論，通過相互學(xué)習(xí)，形成合力，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，使彼此能更好地適應(yīng)現(xiàn)代化藥房工作。

1.2.2.2 以學(xué)促進(jìn)、以進(jìn)帶學(xué)、學(xué)以致用 醫(yī)院門診藥房工作人員必須不斷學(xué)習(xí)才能適應(yīng)現(xiàn)代化藥房管理需要。本院籌集專項(xiàng)學(xué)習(xí)資金，創(chuàng)造時(shí)間、場地及資金條件，讓每個(gè)員工都有學(xué)習(xí)機(jī)會，形成“短期學(xué)習(xí)班，學(xué)歷、學(xué)位進(jìn)修，學(xué)術(shù)會議，藥房雙高人士（高級職稱、高學(xué)歷）學(xué)術(shù)講堂，藥學(xué)學(xué)術(shù)論壇”等學(xué)習(xí)方式，制訂“一周一論壇、兩周一講堂、半年一會議，三年一進(jìn)修”的學(xué)習(xí)制度，確立“藥事管理與法規(guī)，藥品專業(yè)基礎(chǔ)理論知識、常規(guī)假、劣藥鑒定常識、藥師處方分析要點(diǎn)及技巧、藥品規(guī)范化調(diào)劑流程及操作、新品知識介紹，新技術(shù)應(yīng)用”等學(xué)習(xí)內(nèi)容，設(shè)置1年60基本學(xué)時(shí)的學(xué)習(xí)目標(biāo)，建立考試題庫，定期考核，讓每個(gè)員工都有學(xué)習(xí)任務(wù)和目標(biāo)。以學(xué)促進(jìn)，通過學(xué)習(xí)促進(jìn)員工的全面進(jìn)步，在進(jìn)步中讓員工不斷發(fā)現(xiàn)問題，再通過學(xué)習(xí)來解決問題。

1.2.2.3 以評促優(yōu)、以優(yōu)促優(yōu)、建優(yōu)迎評 隨著全民素質(zhì)的提高，患者對醫(yī)院門診藥房工作人員的要求不僅是局限于準(zhǔn)確的配方發(fā)藥，其往往渴望得到比如自身的用藥個(gè)體差異、各種用藥隱私的咨詢等高附加值的專業(yè)服務(wù)[2]，因此，每位藥師應(yīng)認(rèn)識并樹立“一切為了患者，為了一切患者，為了患者一切”的服務(wù)理念。本院門診藥房制訂了多種競賽性評比措施，定期舉行“服務(wù)禮儀競賽、藥學(xué)專業(yè)理論知識競賽、社區(qū)愛心幫扶競賽、藥房排布設(shè)計(jì)競賽、藥物調(diào)劑技能競賽”等，通過競賽性評比促進(jìn)優(yōu)秀，建立星級管理制度，實(shí)施不同星級員工的獎(jiǎng)勵(lì)制度，比如按星級順序，優(yōu)先評職稱、優(yōu)先進(jìn)修等。樹立榜樣，以優(yōu)秀員工促進(jìn)優(yōu)秀藥學(xué)服務(wù)，建優(yōu)秀服務(wù)迎接患者的認(rèn)可和好評。

1.2.2.4 以嚴(yán)促管、以管促精、精在創(chuàng)精 門診藥房工作人員直接面向患者，無論是服務(wù)質(zhì)量還是服務(wù)態(tài)度均需使患者滿意。門診藥房成立專項(xiàng)執(zhí)業(yè)人員獎(jiǎng)勵(lì)基金，制訂《門診藥房管理制度》《門診藥房崗位操作規(guī)范》《門診藥房考核積分細(xì)則》，實(shí)行嚴(yán)格的人員量化積分考核辦法和執(zhí)業(yè)準(zhǔn)入證書制度，對每項(xiàng)操作規(guī)程實(shí)現(xiàn)細(xì)化考核積分，以季度為單位、6分為合格分（滿分10分），對考核不合格的人員，沒收證書，待崗培訓(xùn)合格后方可重新獲得證書進(jìn)行執(zhí)業(yè)。對連續(xù)>2次不合格的員工實(shí)行轉(zhuǎn)崗和扣除獎(jiǎng)金等懲罰。使每項(xiàng)任務(wù)能明確落實(shí)到人，責(zé)任到崗，有法可依，獎(jiǎng)罰分明，有章可循。在確保無差錯(cuò)的前提下，要求以最短時(shí)間將藥品送達(dá)患者手中，以最專業(yè)、最易懂的話語給患者提供用藥咨詢。

1.2.3 藥品管理

實(shí)現(xiàn)藥品的嚴(yán)格管理、細(xì)化管理和準(zhǔn)確管理是門診藥房全面落實(shí)精細(xì)化管理重要措施之一。

1.2.3.1 嚴(yán)格管理 進(jìn)入門診藥房的藥品，嚴(yán)格驗(yàn)收，做到“資質(zhì)必查、批號必查、效期必查、每盒及每支必查”的管理態(tài)度，形成“庫房審查、藥房上架復(fù)查、審方給藥終查”的三級審查制度。國家規(guī)定的管制藥品（精神類、毒性、麻醉類藥品）按國家相關(guān)規(guī)定進(jìn)行嚴(yán)格管理；指定專職人員每日對貴重藥品進(jìn)行認(rèn)真盤點(diǎn)，嚴(yán)格填寫檢查報(bào)告，如有丟失和差錯(cuò)事件，及時(shí)報(bào)告，以便立即組織核實(shí)和追查。

1.2.3.2 細(xì)化管理 門診藥房藥品的細(xì)化管理主要包括藥品有效期管理、拆零藥品管理、藥品采購管理。藥品有效期是藥品質(zhì)量管理的核心，本院門診藥房設(shè)立專人每10天對所有庫存藥品進(jìn)行逐一檢查，對有效期在半年以內(nèi)的藥品逐一進(jìn)行登記，及時(shí)清理過期、破損、變質(zhì)的藥品。拆零是門診藥房藥品發(fā)放的主要特征，拆零藥品的細(xì)化管理可以盡量避免藥品的損壞和變質(zhì)。本院規(guī)定零散注射劑必須存放于原包裝、冰箱或者避光盒內(nèi)先用；拆零片劑必須做好標(biāo)記，及時(shí)存放于原包裝瓶內(nèi)，嚴(yán)格密封。周詳?shù)牟少徲?jì)劃，可以減少藥品積壓、降低貯存成本、保證藥品質(zhì)量[2]。本院門診藥房除特殊、急救藥品外，其他藥品實(shí)施藥品零庫存管理計(jì)劃，各藥房必須嚴(yán)格統(tǒng)計(jì)前期藥品的用量和庫存，結(jié)合季節(jié)天氣變化情況和疾病發(fā)生規(guī)律，再參考藥房設(shè)定的庫存高、低限（藥房管理者進(jìn)行動態(tài)關(guān)注和管理），通過醫(yī)院信息管理系統(tǒng)自動生成藥品采購計(jì)劃單，遞交至藥庫，實(shí)現(xiàn)合理采購。

1.2.3.3 準(zhǔn)確管理 門診藥房藥品的準(zhǔn)確管理主要包括藥品調(diào)劑差錯(cuò)管理、藥品養(yǎng)護(hù)管理。本院門診藥房為了減小藥品調(diào)劑差錯(cuò)，采取“對包裝相似的藥品貼放警示標(biāo)語，并將兩者分開放置；各窗口抽屜統(tǒng)一規(guī)劃，對抽屜擺放的藥品進(jìn)行規(guī)定，禁止亂擺放其他藥品”等措施。同時(shí)，制訂調(diào)劑差錯(cuò)的檔案管理制度，門診藥房發(fā)生調(diào)劑差錯(cuò)的相關(guān)數(shù)據(jù)每周收集一次，建立差錯(cuò)檔案。藥房每月定期召開錯(cuò)誤研討會，共同研討并分析藥品調(diào)劑差錯(cuò)的原因、類似情況如何處理、今后其他藥師應(yīng)該如何注意、能否更好的改進(jìn)和避免措施等。藥品養(yǎng)護(hù)管理的根本原則和目的是“安全儲存，科學(xué)養(yǎng)護(hù)，保證質(zhì)量，降低損耗”。本院門診藥房每3個(gè)月對所有庫存藥品進(jìn)行一次養(yǎng)護(hù)，每個(gè)類型藥品均抽查40%的藥品，觀察其質(zhì)量情況，有渾濁、破損、無變色、污染等，保證目檢下藥品質(zhì)量均需合格。

1.2.4 科室用藥信息管理及藥品、窗口排布管理

不同科室面臨的病種、患者群體各有差異，逐漸形成以科室為特色的用藥習(xí)慣。本院門診藥房對各個(gè)科室的用藥習(xí)慣進(jìn)行定期的收集、整理，形成專有科室藥品和公共科室藥品的分類排布管理，在窗口排布方面設(shè)立綜合窗口和專有科室窗口（用藥品種集中、量大的科室），以縮短審方給藥的時(shí)間。

1.3 實(shí)施效果評價(jià)

收集本院精細(xì)化管理實(shí)施前后的門診藥房工作量資料、患者滿意度評價(jià)表、投訴情況。滿意度調(diào)查表由本門診藥房統(tǒng)一制訂，滿分100分，≥95分為滿意，85～

1.4 統(tǒng)計(jì)學(xué)方法

采用SPSS 17.0統(tǒng)計(jì)軟件對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和處理，計(jì)量資料以x±s表示，采用t檢驗(yàn)，計(jì)數(shù)資料采用χ2檢驗(yàn)，以P

2 結(jié)果

2.1 精細(xì)化管理干預(yù)前后工作效率的比較

實(shí)施精細(xì)化管理干預(yù)后，平均候藥時(shí)間和單方調(diào)劑時(shí)間明顯縮短，每人日調(diào)劑量明顯增加，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P

2.2 精細(xì)化管理干預(yù)前后患者滿意度的比較

干預(yù)前患者的滿意度為63.58%，干預(yù)后患者的滿意度為89.30%，干預(yù)前后患者的滿意度比較差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P

表2 精細(xì)化管理干預(yù)前后患者滿意度的比較[n（%）]

與干預(yù)前比較，*P

3 討論

20世紀(jì)50年代日本興起的企業(yè)精細(xì)化管理理念，是基于常規(guī)管理的一種集約化管理模式和基本思想[8-10]。精細(xì)化管理在門診藥房的應(yīng)用，對于醫(yī)院門診藥房而言，不是簡單的自我超越，而是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院門診藥房和醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的必然選擇[5]。醫(yī)院門診藥房落實(shí)精細(xì)化管理，既不是教條的照搬精細(xì)化理論，也不是片面的實(shí)施精細(xì)化管理，更不是一種形式，而是將精細(xì)化管理的思想和作風(fēng)貫徹到醫(yī)院門診藥房所有管理環(huán)節(jié)的一種管理模式[7，11]。全面推行精細(xì)化管理活動，逐漸建立醫(yī)院門診藥房自身的科學(xué)組織構(gòu)架，形成完善的管理制度、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)將門診藥房的管理工作做準(zhǔn)、做嚴(yán)、做細(xì)、做精，以全面提高管理水平，從而為患者提供完美的持續(xù)，真正體現(xiàn)“以患者為中心、以藥品質(zhì)量為核心”的服務(wù)宗旨，取得社會和經(jīng)濟(jì)效益的雙豐收。

綜上所述，醫(yī)院門診藥房管理精細(xì)化，能有效提高工作效率，優(yōu)化藥房人力資源，提高藥房管理水平。

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篇2

關(guān)鍵詞：醫(yī)院管理；精細(xì)化管理；實(shí)踐價(jià)值

精細(xì)化管理是通過常規(guī)管理演化而來，該管理模式的主要特征為系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、電子化，能有效協(xié)調(diào)醫(yī)院各個(gè)部門，促進(jìn)其精準(zhǔn)、高效、合理及持續(xù)運(yùn)作[1-2]。現(xiàn)階段，有許多大中型公司已開展精細(xì)化管理的試運(yùn)行，效果顯著。近年來，精細(xì)化管理也逐漸滲透至醫(yī)院的日常管理中，精細(xì)化管理是醫(yī)院將有限的醫(yī)療資源發(fā)揮最大效能的過程，要實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，必須建立科學(xué)量化的標(biāo)準(zhǔn)和可操作、易執(zhí)行的流程及科學(xué)合理的管理模式。本研究通過分析精細(xì)化管理在醫(yī)院管理中的應(yīng)用效果，探討更具有優(yōu)勢的管理模式，現(xiàn)報(bào)道如下。

1精細(xì)化管理的特點(diǎn)

精細(xì)操作與精細(xì)管理是精細(xì)化管理的重要特征表現(xiàn)，該類管理模式充分體現(xiàn)精益求精的科學(xué)理念。在實(shí)施精細(xì)化管理的過程中，落實(shí)分工、規(guī)范執(zhí)行是關(guān)鍵內(nèi)容，同時(shí)精細(xì)化管理模式轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的粗放型管理方式，促進(jìn)醫(yī)院管理工作實(shí)現(xiàn)合理化、系統(tǒng)化、科學(xué)化，有助于加強(qiáng)不同科室間的關(guān)聯(lián)性，為患者提供良好的管理服務(wù)。近年來，精細(xì)化管理是醫(yī)學(xué)領(lǐng)域發(fā)展到一定程度的成果體現(xiàn)，目前有不少醫(yī)院應(yīng)用該類管理模式，進(jìn)一步提升服務(wù)能力和服務(wù)效率，充分滿足群眾的醫(yī)療需求，能有效保障群眾權(quán)益。精細(xì)化管理與規(guī)范化、人性化、標(biāo)準(zhǔn)化的現(xiàn)代化管理要求相符，可有效細(xì)化、分解和落實(shí)各項(xiàng)管理環(huán)節(jié)，促進(jìn)醫(yī)院實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性長遠(yuǎn)發(fā)展。

2精細(xì)化管理的優(yōu)勢

在傳統(tǒng)的管理模式中，醫(yī)療人員的工作內(nèi)容較泛化，同時(shí)缺乏條理和規(guī)范，從而導(dǎo)致醫(yī)院難以提供良好的服務(wù)質(zhì)量，且易引發(fā)多起醫(yī)療糾紛。精細(xì)管控、精細(xì)操作是精細(xì)化管理的重要表現(xiàn)，體現(xiàn)追求細(xì)節(jié)的管理理念。

2.1改變常規(guī)的粗放式管理模式

精細(xì)化管理模式促進(jìn)醫(yī)院管理方式更合理化、可行化，有助于加強(qiáng)不同科室間的關(guān)聯(lián)，能幫助患者獲得真正所需的服務(wù)。精細(xì)化管理涉及多種層面，包括制度精細(xì)化、培訓(xùn)精細(xì)化、環(huán)境精細(xì)化、服務(wù)精細(xì)化等。推行精細(xì)化的管理理念，可有效提升醫(yī)院管理的效率和質(zhì)量，節(jié)省醫(yī)院的各項(xiàng)開支和成本，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的提高[3]。

2.2提升醫(yī)療人員的工作效率

精細(xì)化管理對院內(nèi)各部門的工作進(jìn)度起到直接作用，是醫(yī)院管理中的重要組成部分，有助于建立起醫(yī)院的良好形象，有效傳達(dá)醫(yī)院的管理理念和管理風(fēng)格，并將核心理念落實(shí)到工作的不同環(huán)節(jié)中，能有效加強(qiáng)醫(yī)務(wù)人員的工作效果，從而促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)性發(fā)展[4]。

2.3確保醫(yī)院工作順利開展

醫(yī)院管理是一項(xiàng)繁瑣復(fù)雜的長期過程，若醫(yī)院管理人員未充分掌握精細(xì)化的管理理念，僅根據(jù)規(guī)章制度完成分內(nèi)工作，則會造成醫(yī)院的精細(xì)化管理停止于表面，未能真正發(fā)揮精細(xì)化管理的效用和優(yōu)勢[5-6]。而精細(xì)化管理能為醫(yī)院的發(fā)展打造堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，在實(shí)施精細(xì)化管理的過程中，細(xì)節(jié)是其中的重點(diǎn)內(nèi)容，精細(xì)化管理需對各個(gè)部門進(jìn)行確切分工，并貫徹權(quán)責(zé)分明，保證精細(xì)化管理的有序進(jìn)行。

3精細(xì)化管理在醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備管理中的應(yīng)用

3.1借助信息化系統(tǒng)管理進(jìn)行精細(xì)化設(shè)備維修

電話聯(lián)系是傳統(tǒng)醫(yī)療設(shè)備報(bào)修的主要手段，此類方式的效率有待提高，不利于增強(qiáng)設(shè)備報(bào)修管理水平。通過信息化系統(tǒng)準(zhǔn)確記錄設(shè)備工作狀態(tài)，同時(shí)可及時(shí)發(fā)現(xiàn)設(shè)備的異常故障；此外，信息化系統(tǒng)有助于提升維修效率與效果。因每臺醫(yī)療設(shè)備均設(shè)置編碼，轉(zhuǎn)化為二維碼作為設(shè)備的身份標(biāo)識，若發(fā)生故障，則掃描二維碼即可掌握設(shè)備相關(guān)信息和維修記錄等，進(jìn)一步提升設(shè)備維修效率。

3.2優(yōu)化院內(nèi)物品及設(shè)備的精細(xì)化管理

加強(qiáng)醫(yī)務(wù)人員對醫(yī)院中物品及藥品管理的重視程度，嚴(yán)密觀測院內(nèi)設(shè)備和藥品是否充分貯存，且是否實(shí)施科學(xué)的藥品儲存方式，定時(shí)供給和整理院內(nèi)設(shè)備和藥品。注重醫(yī)院內(nèi)部的細(xì)節(jié)管理，包括院內(nèi)設(shè)備是否需更換和維修，手術(shù)設(shè)備是否出現(xiàn)遺漏和丟失等，若出現(xiàn)細(xì)節(jié)處理不正確的情況則需進(jìn)一步強(qiáng)化管理[7-8]。

3.3提升醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備檔案的精細(xì)化管理

潘婷[9]的研究提出，對醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備的精細(xì)化管理還應(yīng)做好以下幾點(diǎn)：①確保醫(yī)院檔案管理過程中充分落實(shí)和滲透精細(xì)化管理理念。由于以往管理理念在醫(yī)院工作中有較深的影響，限制各項(xiàng)工作的有效展開和實(shí)施，較難指導(dǎo)相關(guān)工作人員完成科學(xué)高效的檔案管理，為此，醫(yī)療設(shè)備管理人員應(yīng)深入了解精細(xì)化管理理念，同時(shí)在精細(xì)化管理理念指引下制定有效的檔案管理方案。②細(xì)化與完善相應(yīng)的規(guī)章制度，應(yīng)針對醫(yī)院的現(xiàn)實(shí)情況確定管理流程，并進(jìn)一步簡化與改善較繁雜的環(huán)節(jié)，減少時(shí)間耗損[10]。③保障精細(xì)化服務(wù)的落地，如在設(shè)備配送回收過程中，需確保設(shè)備的安全性和密封性。④王平等[11]認(rèn)為加強(qiáng)檔案設(shè)備資料的范圍分類，防止資料混亂，明確檔案資料管理的權(quán)責(zé)和分工，以避免發(fā)生檔案管理問題后出現(xiàn)相互推諉的情況。此外，還需詳細(xì)劃分科室設(shè)備類別，提高歸檔工作效率，合理區(qū)分管理范疇，細(xì)化設(shè)備功能類別，幫助制定出完善的檔案管理制度，以實(shí)現(xiàn)管理制度的可靠性、針對性、有效性、導(dǎo)向性，處理好管理過程中的細(xì)節(jié)性問題。

3.4報(bào)修環(huán)節(jié)與設(shè)備故障記錄的需融入精細(xì)化管理

安培[12]提出，科室出現(xiàn)設(shè)備故障后，及時(shí)聯(lián)系設(shè)備維修的相關(guān)人員，維修部門安排專門技術(shù)人員進(jìn)行維修，根據(jù)資料判斷故障的原因與解決方案，對嚴(yán)重故障則注意做好現(xiàn)場分析、資料統(tǒng)計(jì)，或成立相關(guān)的維修小組及時(shí)幫助設(shè)備恢復(fù)正常；對設(shè)備維修信息查詢流程中，維修人員需根據(jù)故障現(xiàn)象查找設(shè)備信息，同時(shí)與設(shè)備廠商及技術(shù)人員保持聯(lián)系，提升設(shè)備維修速度。還可通過信息數(shù)字化技術(shù)和電子自動化技術(shù)明確故障原因，配合技術(shù)方完善管理與維修方案。

4精細(xì)化管理在醫(yī)院管理中的實(shí)施效果

郭丹[13]研究發(fā)現(xiàn)，實(shí)施精細(xì)化管理前出現(xiàn)17起醫(yī)療設(shè)備管理差錯(cuò)事件，實(shí)施精細(xì)化管理后則出現(xiàn)3起醫(yī)療設(shè)備管理差錯(cuò)事件，與之前的醫(yī)療設(shè)備管理差錯(cuò)事件比較，精細(xì)化管理后的差錯(cuò)事件率減少82.35%，且患者投訴率更低，滿意度更高，則說明精細(xì)化管理能降低醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備管理的差錯(cuò)風(fēng)險(xiǎn)。張欣[14]研究中，比較對照組和觀察組的患兒家屬投訴率、患兒感染發(fā)生率、管理差錯(cuò)率發(fā)生情況、家屬對管理的滿意程度，結(jié)果顯示，觀察組實(shí)施精細(xì)化管理，其投訴率、感染率、管理差錯(cuò)率分別為1%、0%、1%，均低于對照組，且家屬滿意度為94%，明顯高于對照組的70%，說明在醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備管理中采取精細(xì)化管理，可更好地降低投訴率和感染率，提高滿意度。施安笑[15]研究中，通過在醫(yī)療設(shè)備管理中實(shí)施精細(xì)化管理，比較不同管理模式中手術(shù)室微創(chuàng)手術(shù)器械及出現(xiàn)設(shè)備管理不良事件的狀況，結(jié)果表明，除鏡頭損壞、導(dǎo)線破損外，精細(xì)化管理的不良事件發(fā)生率均低于常規(guī)管理（P＜0.05），說明在手術(shù)室微創(chuàng)手術(shù)器械以及設(shè)備管理中，精細(xì)化管理可加強(qiáng)管理質(zhì)量，合理規(guī)避設(shè)備不良事件的風(fēng)險(xiǎn)。

5小結(jié)

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關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；財(cái)務(wù)；精細(xì)化；管理

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-02

2009年4月6日，孕育近3年的新醫(yī)改轉(zhuǎn)入實(shí)施階段。“推進(jìn)公立醫(yī)院改革”是新醫(yī)改方案確定的五項(xiàng)重點(diǎn)改革之一。公立醫(yī)院是我國醫(yī)療服務(wù)體系的主體，屬于醫(yī)改的“大頭”，公立醫(yī)院改革的好不好，直接關(guān)乎醫(yī)改成敗。作為醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)終端的公立醫(yī)院，集各種矛盾和問題于一身，成為醫(yī)改繞不開的“堡壘”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國公立醫(yī)院有1.6萬之多，占全國醫(yī)院總數(shù)的82%，擁有床位占醫(yī)院總床位的87%多。其數(shù)量之多，規(guī)模之大，可見一斑。而醫(yī)改政策又是解民憂固國本之策，自然要狠抓落實(shí)。隨著基本醫(yī)療保險(xiǎn)制度的全覆蓋及民營醫(yī)院的快速崛起，醫(yī)療市場的競爭將日趨激烈，公立醫(yī)院要在新醫(yī)改的環(huán)境中求生存，謀發(fā)展，必須適應(yīng)改革的需要，調(diào)整管理體制，完善制度建設(shè)。作為醫(yī)院管理手段之一的財(cái)務(wù)管理業(yè)必須緊跟時(shí)代步伐，迎接挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理理念、模式及方法已凸顯弊端，暴露出的問題也越來越多，這就要求我們的財(cái)務(wù)制度也必須進(jìn)行變革。2010年底，衛(wèi)生部會同財(cái)政部修訂印發(fā)了《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》和《醫(yī)院會計(jì)制度》，并于2012年1月在全國全面施行。新制度的實(shí)施不僅大大推動了公立醫(yī)院的改革進(jìn)程，也使公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理走上了科學(xué)化、精細(xì)化的道路。

然而公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理在長期的舊形態(tài)舊制度的影響下，仍存在許多問題有待解決：

1.醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)不重視財(cái)務(wù)管理工作，缺乏管理意識。

不少醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)總認(rèn)為醫(yī)院的發(fā)展和創(chuàng)收靠的是醫(yī)務(wù)人員，只要醫(yī)療水平過硬就不愁病人來，不怕沒效益。對財(cái)務(wù)的管理只要資金安全，不貪污，不挪用，按實(shí)記錄日常收支，報(bào)表數(shù)字真實(shí)可靠即可。不重視財(cái)務(wù)人員的引進(jìn)和培養(yǎng)，醫(yī)院之間也沒有財(cái)務(wù)管理方面的交流，致使財(cái)務(wù)管理理念落后。

2.醫(yī)院財(cái)務(wù)人員素質(zhì)偏低，業(yè)務(wù)知識老舊。

由于種種歷史原因，醫(yī)院的財(cái)務(wù)人員專科出身人數(shù)少，文化水平差，素質(zhì)偏低。雖然每年進(jìn)行一次會計(jì)繼續(xù)教育培訓(xùn)，但基本都是走過場，流于形式，起不到任何效果。致使財(cái)務(wù)人員知識老化，業(yè)務(wù)技能停滯不前，只會做一些事物性工作，缺乏創(chuàng)新及風(fēng)險(xiǎn)意識，極大的阻礙了財(cái)務(wù)管理改革的步伐。

3.醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容單一、領(lǐng)域狹窄。

財(cái)務(wù)管理的模式仍停留在辦公室里報(bào)賬、算賬、出報(bào)表，對醫(yī)療服務(wù)流程不熟悉，不深入到臨床一線科室進(jìn)行調(diào)查研究和財(cái)務(wù)指導(dǎo)。醫(yī)院的重大經(jīng)濟(jì)活動決策機(jī)制和程序的不規(guī)范，也使財(cái)務(wù)部門基本起不到參與意見及過程上的監(jiān)督。

1.醫(yī)院信息系統(tǒng)建設(shè)不完善、信息化程度較低。

許多公立醫(yī)院缺乏統(tǒng)一的HIS建設(shè)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)用系統(tǒng)比較獨(dú)立，信息無法共享，得不到有效利用。每個(gè)科室都是一個(gè)“獨(dú)聯(lián)體”。

由此可見，要使公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理順應(yīng)改革，就必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的靜態(tài)、事后、核算型的財(cái)務(wù)管理，樹立“大財(cái)務(wù)”的觀念，向精細(xì)化的管理模式邁進(jìn)。

在2008年，財(cái)政部就提出了加強(qiáng)事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理的科學(xué)化、精細(xì)化的理念，標(biāo)志著全面進(jìn)入財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的階段。所謂精細(xì)化就是不斷提煉，精心篩選，精益求精。精細(xì)化管理是通過實(shí)施精確決策、精確計(jì)劃、精確控制、精確考核，為提高效率、效益的一種科學(xué)管理模式。而精細(xì)化財(cái)務(wù)管理，正是秉承這一理念，使財(cái)務(wù)管理工作做到精密、細(xì)致。讓財(cái)務(wù) 管理的每項(xiàng)內(nèi)容、每個(gè)環(huán)節(jié)都能具體化、責(zé)任化。對財(cái)務(wù)活動的每一內(nèi)容、每一崗位、每次執(zhí)行都建立相應(yīng)的工作流程和業(yè)務(wù)規(guī)范，且具有可操作性，使財(cái)務(wù)管理的觸角延伸到醫(yī)院的各個(gè)部門科室，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的零死角。充分挖掘財(cái)務(wù)活動的潛在價(jià)值。

一、要使財(cái)務(wù)的精細(xì)化管理落到實(shí)處，就必須做好以下幾項(xiàng)工作：

1.領(lǐng)導(dǎo)重視、全員參與

醫(yī)院要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的精細(xì)化，不僅僅是一個(gè)形式，也不是財(cái)務(wù)一個(gè)部門就能完成的。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)必須充分重視，解放思想，在工作中予以支持和協(xié)調(diào)。并加大宣傳，使醫(yī)院上下都能認(rèn)識到其重要性并積極參與，緊密配合

2.財(cái)會隊(duì)伍的專業(yè)化建設(shè)

精細(xì)化財(cái)務(wù)管理需要建立一支高效精良的財(cái)會隊(duì)伍。同時(shí)建立長效學(xué)習(xí)機(jī)制，使專業(yè)知識不斷更新，注重引進(jìn)人才及培養(yǎng)財(cái)務(wù)骨干，定期到先進(jìn)的醫(yī)院學(xué)習(xí)交流，提高協(xié)調(diào)和創(chuàng)新能力。制定財(cái)務(wù)人員資格的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，定期考核，任期輪換等制度，培養(yǎng)適合財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的復(fù)合型人員。

3.業(yè)務(wù)流程管理的制度化

財(cái)務(wù)管理的精細(xì)化要求財(cái)務(wù)部門站在主動的位置，對業(yè)務(wù)發(fā)展的流程進(jìn)行梳理、分析，確實(shí)掌握其中的特點(diǎn)和規(guī)律，制定管理上的指標(biāo)和考核辦法，行之有效的予以執(zhí)行和實(shí)施。

4.系統(tǒng)數(shù)據(jù)化和信息化的建設(shè)

財(cái)務(wù)精細(xì)化管理必須要有現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)提供強(qiáng)有力的支持，使繁瑣的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)得以簡單化。在熟悉醫(yī)院業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，設(shè)定控制目標(biāo)，鑒別控制點(diǎn)，確定控制措施，使每項(xiàng)工作都能按設(shè)定好的程序予以反映，大大減少執(zhí)行的工作量，也避免一些人為失誤導(dǎo)致的決策錯(cuò)誤。

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關(guān)鍵詞：醫(yī)院管理;精細(xì)化管理

【中圖分類號】F230【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A【文章編號】1672-3783(2012)02-0420-01

精細(xì)化管理起源于20世紀(jì)60年代日本“豐田管理模式”，是一種關(guān)注流程速度與效率，消除浪費(fèi)，降低運(yùn)營成本的管理工具[1]。對于醫(yī)院而言，主要立足于“精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)”的核心原則，精就是精益求精，不僅把醫(yī)療服務(wù)做成精品，而且把內(nèi)部管理做到極致；準(zhǔn)就是準(zhǔn)確的信息和決策，準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)和計(jì)量；細(xì)就是流程細(xì)化、管理細(xì)化和執(zhí)行細(xì)化；嚴(yán)就是嚴(yán)格執(zhí)行制度和標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格內(nèi)部控制和嚴(yán)格考核。總的來說，精細(xì)化管理是以計(jì)算機(jī)技術(shù)為依托，以精細(xì)操作為特征，抓醫(yī)院運(yùn)營管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對影響醫(yī)療活動的關(guān)鍵要素進(jìn)行嚴(yán)格控制，利用準(zhǔn)確的信息、數(shù)據(jù)，建立科學(xué)的組織架構(gòu)，完善的管理制度,規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，更好地為社會服務(wù)。

1我院精細(xì)化管理的實(shí)踐

1.1臨床專科三級分科：“三級分科”根據(jù)精細(xì)化管理專業(yè)化、科學(xué)量化原則要求，按疾病診治鏈來組建臨床學(xué)科群或診治中心成為必然。我院先把骨科從大外科中二級分科，然后再在以“骨科”為基礎(chǔ)組建學(xué)科群，把脊柱骨科、創(chuàng)傷骨科、關(guān)節(jié)骨科、斷指再植科、急診骨科等聯(lián)合起來組建一個(gè)骨學(xué)科群，形成“三級分科”，同時(shí)以臨床病案討論為核心組建骨科診治中心，共同分析討論。這樣，既注重了學(xué)科細(xì)分，明確了骨科中三級分科后專科專業(yè)的發(fā)展方向，也要注重了學(xué)科診治效果的整合。實(shí)踐表明，骨科精細(xì)三級分科，各新設(shè)專科成長迅速，手術(shù)量和人才階梯構(gòu)建均呈現(xiàn)良性發(fā)展勢頭,成為我院發(fā)展最快的科室之一。

1.2醫(yī)療設(shè)備單機(jī)考核：醫(yī)療設(shè)備是醫(yī)院技術(shù)特征之一，隨著各專科發(fā)展相應(yīng)的設(shè)備也需協(xié)調(diào)發(fā)展，科主任每年設(shè)備申購調(diào)研會上往往踴躍要求添置專科設(shè)備。醫(yī)院通過精細(xì)化管理調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，設(shè)備購置后使用率偏低的現(xiàn)象比較多，有的價(jià)值幾百萬的設(shè)備也躺在科室內(nèi)“睡覺”。經(jīng)過分析，我院對醫(yī)療設(shè)備實(shí)施了單機(jī)考核，對原設(shè)備申請報(bào)告人為第一責(zé)任人，嚴(yán)格按財(cái)務(wù)制度折舊規(guī)定進(jìn)行成本效益測算，進(jìn)行量本利分析,設(shè)定考核方案，按月進(jìn)行考核，及時(shí)通報(bào)，同時(shí)將單機(jī)考核情況納入負(fù)責(zé)人年終綜合目標(biāo)考核，管理和效益責(zé)任明確，措施執(zhí)行到位。結(jié)果同樣兩臺放療機(jī)同樣的人員管理，但放療收入翻了一番，成效明顯。

1.3行政智能節(jié)水試點(diǎn):行政后勤是醫(yī)院最易“跑、冒、滴、漏”的薄弱環(huán)節(jié)，醫(yī)院每年花在用水單項(xiàng)的費(fèi)用就達(dá)三百多萬元。為了節(jié)約用水，我院后勤精細(xì)化化管理時(shí)，在南院新病房大樓所有病區(qū)智能節(jié)水，規(guī)定病人每日洗澡用水時(shí)間，實(shí)施充值卡管理，每卡只充洗澡時(shí)間，標(biāo)準(zhǔn)人均5分鐘，每周七天，共計(jì)35分鐘,超支現(xiàn)金購買洗澡時(shí)間;病區(qū)護(hù)士長為第一責(zé)任人，統(tǒng)一管理洗澡卡的發(fā)放、回收、充值，按月根據(jù)各病區(qū)節(jié)約的總洗澡時(shí)間，按每分鐘1元予以獎(jiǎng)勵(lì)病區(qū)護(hù)士，既加強(qiáng)了病區(qū)護(hù)理管理，又有效控制了洗澡用水，2011年南院病房大樓用水比2010年下降16%。

1.4藥品使用精細(xì)化管理:我們發(fā)現(xiàn)從2008年至2011年上半年以來，醫(yī)院藥占比越來越高，自從進(jìn)入2011年以來，特別是2011年6、7月份均超過50%。為此我院通過藥品使用精細(xì)化調(diào)研發(fā)現(xiàn)：①全院的藥占比還是2006年制訂的標(biāo)準(zhǔn)，還存在一些一直沒有藥占比考核的科室，如手術(shù)室和ICU；②“一品”“一品同規(guī)”“一品三規(guī)”、“一品多規(guī)”現(xiàn)象比較嚴(yán)重，扣率高低不一；③臨床輔助用藥過多，且其扣率偏高。

2011年8月份，我院結(jié)合江蘇省抗菌素使用規(guī)定，嚴(yán)格執(zhí)行“一品”，同時(shí)結(jié)合扣率考核，合理保障醫(yī)院利益，并建立推薦用藥管理制度、藥品使用監(jiān)測制度，有效杜絕大處方，嚴(yán)格控制藥品合理使用，有效遏制了藥占比的增長。

2精細(xì)化管理運(yùn)用中幾點(diǎn)思考和建議

2.1精細(xì)化理念的培植:醫(yī)院推行精細(xì)化管理，對管理者及員工灌輸精細(xì)化理念，加強(qiáng)對各類人員相關(guān)管理知識的培訓(xùn)，引導(dǎo)其向精細(xì)思維方式轉(zhuǎn)變，不斷引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員樹立信念，由按標(biāo)準(zhǔn)主動去做轉(zhuǎn)變成自覺行為，增強(qiáng)敬業(yè)精神，進(jìn)一步提高員工綜合素質(zhì)。從思想上培養(yǎng)追求精細(xì)化的文化氛圍，把對職工具體的工作要求逐漸融入每個(gè)員工的工作習(xí)慣之中，體現(xiàn)到對每期制度的嚴(yán)格執(zhí)行，對每個(gè)患者的細(xì)心體貼中。

2.2注重基礎(chǔ)工作管理:基礎(chǔ)管理就是醫(yī)院為完成既定的管理目標(biāo)，醫(yī)院管理者通過一系列的基本管理手段和方法，促使醫(yī)院各方面的運(yùn)營，按照確定的管理軌跡或方向，對工作過程進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、指揮和協(xié)調(diào)合理分工協(xié)作，合理利用資源，以較小代價(jià)創(chuàng)造理想價(jià)值達(dá)到醫(yī)院預(yù)期目標(biāo)的管理活動的過程。

張瑞敏說過“當(dāng)企業(yè)業(yè)績下滑時(shí)，唯一的止滑劑就是完善基礎(chǔ)管理” 做好基礎(chǔ)管理工作，關(guān)鍵在做實(shí)，不搞形式主義，要有計(jì)劃、分步驟地組織實(shí)施堅(jiān)持不懈，始終如一，才能奏效。

實(shí)施精細(xì)化管理需要充分注重基礎(chǔ)管理工作，否則易形成空中樓閣，對原有的管理體系改進(jìn)和完善也是精細(xì)化的第一步。

2.3精細(xì)化是動態(tài)管理[2]：精細(xì)化管理是一個(gè)不斷改善、提高的動態(tài)過程，需要形成一個(gè)長效機(jī)制，始終秉持“精細(xì)”的精神，在實(shí)施、監(jiān)控、反饋、改進(jìn)和管理循環(huán)中不斷地總結(jié)并有所提升。利用具體明確的量化標(biāo)準(zhǔn)把抽象的醫(yī)院價(jià)值觀具體化、精細(xì)化，體現(xiàn)在醫(yī)療活動中每個(gè)環(huán)節(jié)，有機(jī)地將員工凝聚起來。

2.4實(shí)行醫(yī)院全面成本核算:醫(yī)院全成本核算從根本上要求醫(yī)院經(jīng)營管理者加強(qiáng)內(nèi)部管理,走“精品、細(xì)化、歷儉”的節(jié)約化經(jīng)營之道[3]。把水、電、辦公用品、醫(yī)用材料等資源的消耗進(jìn)行計(jì)算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督，強(qiáng)調(diào)使用效益，合理分配資源，避免一切浪費(fèi)現(xiàn)象，尋找一切可能降低成本的途徑，并構(gòu)成量化指標(biāo)納入到全體職工的目標(biāo)責(zé)任考核中，使全體員工養(yǎng)成自主節(jié)能的習(xí)慣，形成醫(yī)院節(jié)能降耗管理文化。

3結(jié)語

精細(xì)化管理是醫(yī)院加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，提高核心競爭力，提升醫(yī)院整體執(zhí)行力的必然選擇，它有利于解決醫(yī)院管理工作內(nèi)容過于寬泛、考核難以量化、標(biāo)準(zhǔn)難以衡量、責(zé)任難以明確、執(zhí)行難以落實(shí)、成效不好檢驗(yàn)等現(xiàn)實(shí)問題[2]。我院提出“精細(xì)化管理無小事，事事關(guān)心；放下身段走基層，層層有責(zé)”的管理理念，要求全體員工立足于本職崗位，從點(diǎn)滴做起，從小事抓起，管理人員勇于下基層，找出粗放式管理漏洞，把精細(xì)化管理落實(shí)到所有的核心管理制度之中和所有員工的日常工作之中，力爭達(dá)到，管理出質(zhì)量，管理出效益，管理出成果之精細(xì)化管理目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

[1]曲松濤,封平,張清芝.運(yùn)用精益管理降低醫(yī)院運(yùn)營成本的實(shí)踐[J]. 中國醫(yī)院管理 2009(12):80

[2]邢明,易利華.走出醫(yī)院精細(xì)化管理的認(rèn)識誤區(qū)[J].江蘇衛(wèi)生事業(yè)管理,2011(1):23～24

篇5

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院；成本核算；系統(tǒng)

我國現(xiàn)在正進(jìn)行著醫(yī)療衛(wèi)生體制的變革，隨著變革的深入，醫(yī)院成本核算工作越來越顯示出其重要性。以寧波某三級醫(yī)院為例，隨著醫(yī)療體制的改革，醫(yī)院藥品實(shí)行零差價(jià)，以藥養(yǎng)醫(yī)模式的改變導(dǎo)致醫(yī)院收支出現(xiàn)問題，并且在政府財(cái)政補(bǔ)助不足的情況下，成本核算管理更加成為醫(yī)院競爭與發(fā)展的需要。同時(shí)新財(cái)務(wù)制度也對醫(yī)院的成本核算管理提出了標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化發(fā)展的更高要求。

新醫(yī)療體制改革的背景以及公立醫(yī)院新財(cái)務(wù)制度和會計(jì)制度的頒布實(shí)施，都要求醫(yī)院加強(qiáng)成本管理，通過成本核算和分析，提出成本控制措施，降低醫(yī)療成本。

一、醫(yī)院成本核算的意義

1.醫(yī)院成本核算能夠?yàn)楹侠碇贫ㄡt(yī)療服務(wù)價(jià)格和財(cái)政經(jīng)費(fèi)補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)提供科學(xué)依據(jù)。成本信息是確定醫(yī)療服務(wù)價(jià)格的重要依據(jù)，也是合理確定醫(yī)療服務(wù)耗費(fèi)補(bǔ)償尺度的基礎(chǔ)，醫(yī)院通過對醫(yī)療服務(wù)成本的核算，為兩者提供了依據(jù)。

2.成本核算能準(zhǔn)確反映醫(yī)院成本信息、強(qiáng)化成本意識，從而降低醫(yī)院成本、提高績效管理水平。通過對醫(yī)院各部門與各科室的業(yè)務(wù)收入、成本消耗、經(jīng)濟(jì)效益的全面系統(tǒng)分析，如實(shí)精確地反映醫(yī)院收支狀況，為醫(yī)院決策部門進(jìn)行醫(yī)院宏觀經(jīng)濟(jì)管理等提供科學(xué)參考數(shù)據(jù)，為醫(yī)院績效考核評價(jià)提供相關(guān)信息。

3.通過加強(qiáng)管理，從而限制成本、節(jié)省開支、避免浪費(fèi)、減少花費(fèi)、提高效率，進(jìn)一步降低醫(yī)療服務(wù)成本，增強(qiáng)醫(yī)院的競爭能力，促進(jìn)社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的提高。這既可以讓病人享受高質(zhì)量、高效率的醫(yī)療服務(wù)，又能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院優(yōu)質(zhì)、高效、低耗運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)制。

二、當(dāng)前醫(yī)院成本核算存在的問題

目前，醫(yī)院成本核算工作獲得一定的發(fā)展，但與精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化的要求還存在一定的差距。本文以寧波市某三級醫(yī)院為例，分析當(dāng)前醫(yī)院成本核算存在的問題。

1.全成本核算基礎(chǔ)薄弱，全院全成本核算意識不夠強(qiáng)化。醫(yī)院作為一個(gè)龐大的管理系統(tǒng)，核算部門和核算項(xiàng)目繁雜，成本核算所需要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確不夠完善，且醫(yī)院部分職工受傳統(tǒng)思想影響，認(rèn)為成本核算就是獎(jiǎng)金核算，對成本核算的重視度不夠。

2.全成本核算觀念不夠先進(jìn)。目前醫(yī)院成本核算局限于成本的簡單分?jǐn)偤怂悖淠康亩嘤糜讵?jiǎng)金核算，未達(dá)到經(jīng)營決策分析目的。成本的歸集和分?jǐn)偸轻t(yī)院成本核算的一大難點(diǎn)，歸集和分?jǐn)偹罁?jù)的標(biāo)準(zhǔn)與成本核算結(jié)果有密切關(guān)系。目前醫(yī)院部分直接成本和間接成本的分?jǐn)偡桨篙^為簡單，導(dǎo)致科室成本準(zhǔn)確性不夠。

3.醫(yī)院信息系統(tǒng)建設(shè)還不夠完善。主要表現(xiàn)在：（1）醫(yī)院原成本核算系統(tǒng)與其他信息系統(tǒng)（醫(yī)院HIS系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、物資領(lǐng)用系統(tǒng)、工資薪酬系統(tǒng)、OA考勤系統(tǒng)等）各自為政，不同系統(tǒng)之間無法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的傳遞，導(dǎo)致所有數(shù)據(jù)都要系統(tǒng)外計(jì)算處理后導(dǎo)入或者手工輸入到成本系統(tǒng)中，成本核算工作效率低下。（2）醫(yī)院HIS系統(tǒng)記錄的執(zhí)行收入不夠準(zhǔn)確。由于His系統(tǒng)無法確認(rèn)所有執(zhí)行收入，醫(yī)院的執(zhí)行收入只能依靠手工測算計(jì)入，直接導(dǎo)致成本核算的收入計(jì)算不夠準(zhǔn)確從而影響科室收支結(jié)余的準(zhǔn)確性。

4.醫(yī)院的成本核算基本上是事后控制，不是事前控制。即使是事后控制，僅僅只是對材料領(lǐng)用進(jìn)行了科室考核和控制，很多數(shù)據(jù)并沒有納入成本控制的范圍。并且現(xiàn)在的成本核算只是局限于有業(yè)務(wù)收入的臨床科室，沒有業(yè)務(wù)收入的行政、后勤科室并不考核他們的支出。

5.當(dāng)前醫(yī)院的成本核算仍主要局限于科室成本核算。雖然經(jīng)過幾年的發(fā)展，成本核算工作取得了一定的發(fā)展，但受制于醫(yī)院的基礎(chǔ)管理工作，成本信息的準(zhǔn)確性還不夠。醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本及病種成本的核算尚處在探索之中，還無法提供相對準(zhǔn)確的項(xiàng)目或病種成本信息，不能為醫(yī)療服務(wù)價(jià)格政策和單病種付費(fèi)制度提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。

總體來說，醫(yī)院的成本核算離精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化的要求還有一定的差距，缺乏有效的成本管理和合理的成本控制。

三、完善醫(yī)院成本核算的對策建議

為進(jìn)一步完善醫(yī)院成本核算，以本院為例，提出以下幾點(diǎn)對策建議：

1.在原成本核算基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善全成本核算的基礎(chǔ)工作，包括：（1）建立完整的成本核算組織。醫(yī)院成立院級領(lǐng)用負(fù)責(zé)的成本核算小組，形成以財(cái)務(wù)部門為中心、其他相關(guān)部門分工協(xié)作、全員參與的成本核算體系。（2）與各科室協(xié)同配合，在全院范圍內(nèi)開展對醫(yī)院資產(chǎn)進(jìn)行了認(rèn)真全面地清查、登記和資產(chǎn)核實(shí)，為固定資產(chǎn)折舊的精確分?jǐn)偺峁┝酥匾A(chǔ)。（3）建立核算單元字典，做好資產(chǎn)、房屋面積、人員、內(nèi)部服務(wù)等基礎(chǔ)分?jǐn)倲?shù)據(jù)庫的準(zhǔn)備。

2.建立科學(xué)合理的成本分?jǐn)偧稗D(zhuǎn)移方案。制定合理的成本分?jǐn)傓D(zhuǎn)移方案，是醫(yī)院全成本核算的一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)，它直接影響到成本核算的科學(xué)性。成本費(fèi)用分為直接成本和間接成本兩部分，直接成本是核算單元為開展醫(yī)療服務(wù)活動而發(fā)生的能夠直接計(jì)入或采用一定方法計(jì)算后直接計(jì)入的各種支出，間接成本是核算單元為開展醫(yī)療服務(wù)活動而發(fā)生的不能直接計(jì)入、需要按一定原則和標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)傆?jì)入的各項(xiàng)支出。

為了進(jìn)一步完善成本歸集和分?jǐn)偟姆桨福岣叱杀痉謹(jǐn)偟木?xì)度、準(zhǔn)確度，我院以財(cái)務(wù)部門為主導(dǎo)，通過相關(guān)科室的共同討論，群策群力，擺脫了原先僅依賴于財(cái)務(wù)部門一個(gè)科室閉門造車的局面，進(jìn)一步明確各項(xiàng)直接成本和間接成本的分?jǐn)偡桨福岣叱杀竞怂愕臏?zhǔn)確度。我院根據(jù)“誰受益，誰承擔(dān)”原則制定分?jǐn)偡桨福瑢⒉煌某杀景慈藛T比例、房屋面積、住院病人床日數(shù)等標(biāo)準(zhǔn)（目前尚無統(tǒng)一模式）分?jǐn)偟绞芤婵剖摇Ｖ苯映杀局苯託w集到核算單元，不能直接歸入核算單元的直接成本按一定的分?jǐn)偡桨阜謹(jǐn)傆?jì)入全院科室；間接成本的分?jǐn)傓D(zhuǎn)移對象是產(chǎn)生收入的臨床服務(wù)類和醫(yī)療技術(shù)類科室，行政后勤和醫(yī)療服務(wù)類科室根據(jù)一定的分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)將全部成本轉(zhuǎn)入到臨床和醫(yī)技科室。

3.引進(jìn)功能完善的新成本核算軟件，推進(jìn)醫(yī)院成本信息管理系統(tǒng)建設(shè)，推進(jìn)全成本核算工作的網(wǎng)絡(luò)化。我院的成本信息化建設(shè)主要表現(xiàn)在：（1）醫(yī)院于2013年引進(jìn)江蘇某軟件公司的精細(xì)化全成本核算系統(tǒng)，通過成本核算系統(tǒng)與其他信息系統(tǒng)做好對接，直接將HIS系統(tǒng)的收入、相關(guān)倉庫系統(tǒng)及財(cái)務(wù)系統(tǒng)的成本信息收錄至成本核算系統(tǒng)中，解決了原來醫(yī)院各信息系統(tǒng)各自為政的問題，降低了核算的繁瑣程度，提高了成本核算的效率和準(zhǔn)確度。（2）率先在市內(nèi)嘗試開發(fā)完善醫(yī)院HIS系統(tǒng) 的電子治療單功能，并與成本核算系統(tǒng)做好對接，從源頭上保證科室執(zhí)行收入核算的準(zhǔn)確性。

4.提高科室成本信息公開度，做好成本分析、控制工作。每月將各科成本核算結(jié)果反饋給各科室，讓每個(gè)科室都能實(shí)時(shí)了解本科室的成本運(yùn)行情況，與績效管理部門實(shí)現(xiàn)雙向溝通，共同努力將成本控制在合理范圍內(nèi)；績效管理部門不定期地對重點(diǎn)科室、項(xiàng)目、設(shè)備經(jīng)進(jìn)行成本效益評估，做好成本的分析、控制工作，提高醫(yī)院的經(jīng)營效益。同時(shí)績效管理部門經(jīng)常在全院范圍內(nèi)開展成本管理的培訓(xùn)會議，提高全院對成本核算重要性的認(rèn)識。

5.不斷進(jìn)行醫(yī)院成本核算的進(jìn)一步探索。在科室成本核算不斷完善的基礎(chǔ)上，我院進(jìn)一步嘗試探索項(xiàng)目成本核算和病種核算。我院作為浙江省衛(wèi)生廳組織的十家縣級醫(yī)院項(xiàng)目成本測算的試點(diǎn)單位之一，今年在科室全成本核算體系運(yùn)行成功的基礎(chǔ)上，運(yùn)用作業(yè)成本法對醫(yī)療項(xiàng)目進(jìn)行成本測算，為政府調(diào)整醫(yī)療服務(wù)價(jià)格提供直接的成本依據(jù)。同時(shí)我院還將嘗試探索單病種成本的核算，以配合今年寧波將要開展的醫(yī)保單病種付費(fèi)改革試點(diǎn)，進(jìn)一步提升醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

四、結(jié)束語

醫(yī)院成本核算作為醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的重要組成部分，是醫(yī)院提高競爭力的一個(gè)有效手段。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層也越來越意識到成本核算對醫(yī)院發(fā)展的重要性，因此對此投入更多的人力與物力：醫(yī)院在完善成本核算分?jǐn)偡桨傅幕A(chǔ)上，通過構(gòu)建精細(xì)化全成本核算系統(tǒng)平臺，提高全成本核算的精細(xì)化水平，以降低醫(yī)療成本、提高經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，使醫(yī)院走優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的可持續(xù)發(fā)展之路。

參考文獻(xiàn)：

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篇6

關(guān)鍵詞：醫(yī)院成本 核算控制 管理精細(xì)化

一、醫(yī)院預(yù)算管理與成本控制現(xiàn)狀

隨著社會發(fā)展的不斷進(jìn)步，醫(yī)院想要在日益激烈的競爭當(dāng)中占據(jù)絕對優(yōu)勢，需要從醫(yī)院的成本控制與精細(xì)化管理方面入手，對于醫(yī)療過程中所消耗各種資源進(jìn)行監(jiān)督管理，并且做好相應(yīng)的調(diào)節(jié)，從而使得醫(yī)院的成本控制與精細(xì)化管理的必要性和含義入手，提出了相應(yīng)的成本管理與控制強(qiáng)化措施。

近些年，醫(yī)院成本控制與精細(xì)化管理的現(xiàn)狀是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。醫(yī)院預(yù)算管理是為了實(shí)現(xiàn)醫(yī)院制定經(jīng)營的發(fā)展目標(biāo)，通過制定醫(yī)療經(jīng)營活動、投資活動和現(xiàn)金流量等預(yù)算，以醫(yī)院內(nèi)部成本控制與精細(xì)化管理來保證決策，最終所選擇的最優(yōu)方案在實(shí)際工作中得到貫徹執(zhí)行。

醫(yī)院預(yù)算是指醫(yī)院根據(jù)發(fā)展計(jì)劃和任務(wù)編制的年度財(cái)務(wù)收支計(jì)劃。醫(yī)院預(yù)算由收入預(yù)算和支出預(yù)算組成。為了規(guī)范醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，加強(qiáng)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理，依法組織收入，努力節(jié)約支出，提高資金的使用率，促進(jìn)事業(yè)的發(fā)展，根據(jù)國家《醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算管理》的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合本院的實(shí)際情況，制定出相應(yīng)的管理辦法。

醫(yī)院各科室管理的職責(zé)必須明確，各科室分工負(fù)責(zé)到每個(gè)人，財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)預(yù)算數(shù)據(jù)的提供，根據(jù)年度事業(yè)計(jì)劃提出預(yù)算建議數(shù)，下達(dá)預(yù)算控制數(shù)編制預(yù)算；庫房物資負(fù)責(zé)分管物資的出庫、入庫、保管；總務(wù)科負(fù)責(zé)用水、用電等后勤保障工作以及醫(yī)院內(nèi)設(shè)備的維修工作。

二、建立和完善醫(yī)院成本管理與控制體系。

醫(yī)院成本管理是一個(gè)內(nèi)涵豐富、應(yīng)用廣泛的體系，從管理的層次包含預(yù)算、核算、分析、監(jiān)督及管理控制。醫(yī)院成本控制與精細(xì)化管理是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理制度中不可缺少的組成部分，起著基礎(chǔ)和核心的作用。醫(yī)院在以往成本控制和管理的基礎(chǔ)上，主要從以下幾個(gè)方面作好醫(yī)院的成本控制與精細(xì)化管理工作：

（一）成本管理與控制體系

成本管理與控制是醫(yī)院衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)管理的重要內(nèi)容，它不僅涉及到醫(yī)院各個(gè)部門、各個(gè)科室和每位員工的切身利益。為保證成本管理與控制工作的順利進(jìn)行，要建立健全的成本管理體系，該體系由院領(lǐng)導(dǎo)、醫(yī)療護(hù)理、后勤科室等相關(guān)人員參與組織管理制定成本管理與控制計(jì)劃。

（二）成本管理與控制是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的基礎(chǔ)

醫(yī)院內(nèi)開展成本管理與控制。通過成本管理與控制，可以清楚的看到醫(yī)院在提供醫(yī)療服務(wù)過程中所消耗的人力、物力和財(cái)力，能夠嚴(yán)格審核醫(yī)院的各項(xiàng)開支范圍和開支標(biāo)準(zhǔn)。既可以降低運(yùn)行成本，又可以減輕病人的醫(yī)療費(fèi)用。將醫(yī)院成本管理體系由事后算賬改為事前預(yù)測、事中控制，事后對全院科室、醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目與實(shí)際發(fā)生的成本水平的高低進(jìn)行分析。

（三）加強(qiáng)物資管理，降低采購價(jià)格

隨著社會醫(yī)療技術(shù)的不斷開展，各種新型設(shè)備、衛(wèi)生材料在醫(yī)院總成本中所占的比重越來越大，有效的物資管理在醫(yī)院成本管理中變得至關(guān)重要，醫(yī)院主要通過以下幾個(gè)方面降低物資成本：第一，通過集中招標(biāo)采購降低大型醫(yī)療設(shè)備和器械及批量衛(wèi)生材料的采購成本；第二，加強(qiáng)材料的庫存管理，提高管理水平，減少浪費(fèi)與損失，對一般衛(wèi)生材料也可讓醫(yī)藥公司托管，減少管理成本；第三，加強(qiáng)診療過程中消耗材料的管理，通過設(shè)立各種藥品、材料消耗標(biāo)準(zhǔn)，合理使用藥品和消耗材料，降低物資耗材成本，從而達(dá)到加強(qiáng)物資管理的重要性。

三、完善醫(yī)院成本管理制度取得的成效

綜上醫(yī)院成本控制管理制度和方法的具體實(shí)施，使醫(yī)院的經(jīng)營狀況和醫(yī)療水平都得到很大的改善和提高。

（一）有效的提高了全院醫(yī)務(wù)人員的成本意識

醫(yī)院的管理者主要是科主任、護(hù)士長在醫(yī)院管理中學(xué)會了精打細(xì)算、開源節(jié)流，院內(nèi)閑置的設(shè)備和房屋主動退回或轉(zhuǎn)讓，消除了各科室盲目購買設(shè)備的現(xiàn)象，使全院醫(yī)護(hù)人員更加關(guān)心醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、關(guān)心科室的勞動成果和成本效益，使醫(yī)院成本管理有了明確的目標(biāo)。

（二）醫(yī)院的成本管理促進(jìn)了新的技術(shù)、新的項(xiàng)目開展和運(yùn)用

在新技術(shù)、新項(xiàng)目的開展過程中全面的進(jìn)行了經(jīng)濟(jì)分析、技術(shù)分析，降低成本，既減輕了病人的費(fèi)用又使全院醫(yī)務(wù)人員開展和運(yùn)用新技術(shù)、新項(xiàng)目的積極性高漲，使全院上下都取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

（三）醫(yī)院建立了比較完善的成本管理制度

醫(yī)院成本管理是一項(xiàng)全面的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在整個(gè)醫(yī)療服務(wù)的過程中，逐步建立起全員管理、全過程管理，全環(huán)節(jié)管理和全方位管理的醫(yī)院成本管理制度和體系，才使得醫(yī)院成本管理走向全面化、系統(tǒng)化、精細(xì)化。

四、醫(yī)院積極落實(shí)成本控制考核制度

醫(yī)院為了正確的評定各科室成本管理工作的成效，加強(qiáng)衡量成本計(jì)劃完成情況，最重要的是進(jìn)行成本的考核工作，把成本考核與建立院內(nèi)負(fù)責(zé)制結(jié)合起來，要求每個(gè)月把各科室的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行全方面的對比、環(huán)比、同期比，以此作為各科室的考核業(yè)績，并且與科主任任職時(shí)間和各科室職工年度考核相掛鉤，以進(jìn)一步調(diào)動全院職工的積極性，定期進(jìn)行質(zhì)量考核與講評，用質(zhì)量和效益評價(jià)科室工作，由每個(gè)月的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析，逐步擴(kuò)展到住院人次、門診人次，由此作為考評獎(jiǎng)懲，加強(qiáng)和改進(jìn)工作的依據(jù)，從而打造節(jié)約型、健全型的醫(yī)院。

五、醫(yī)院內(nèi)成本會計(jì)的精細(xì)化管理與分析

（一）醫(yī)院成本核算管理

所謂成本核算管理，對醫(yī)院而言，就是為保證高質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)地完成診療護(hù)理工作，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)預(yù)定的經(jīng)濟(jì)效益而確定的成本核算過程。具體地說，是根據(jù)醫(yī)院總的規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)，對醫(yī)院經(jīng)營成本進(jìn)行預(yù)測、計(jì)劃、分解、控制、核算、分析和考核，以達(dá)到用最小的成本開支來獲得最佳效益的一整套科學(xué)的成本管理體系和方法。因此，他是醫(yī)院管理的重要內(nèi)容。醫(yī)院是一個(gè)相對獨(dú)立的經(jīng)營管理實(shí)體，衛(wèi)生部要求醫(yī)院要通過依法規(guī)范醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動，控制醫(yī)療、成本、降低醫(yī)療費(fèi)用，減輕群眾的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。因此，要對醫(yī)院決策者和財(cái)務(wù)管理部門對醫(yī)院成本核算概念有新的認(rèn)識，為科學(xué)制定醫(yī)療服務(wù)價(jià)格和完善醫(yī)院補(bǔ)償機(jī)制提供考核依據(jù)，使人民群眾享受質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。

（二）做好成本控制核算的基礎(chǔ)工作

醫(yī)院的成本核算貫穿于醫(yī)療服務(wù)活動的全過程，涉及到院內(nèi)的所以部門和人員。因此，必須做好與成本核算相關(guān)的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，建立健全與成本核算有關(guān)的各項(xiàng)原始記錄，保證醫(yī)院成本核算的原始資料真實(shí)、完整。制定必要的消耗定額和人員定額，加強(qiáng)定員定額的管理。通過考核，促進(jìn)各責(zé)任中心控制和降低成本各種耗費(fèi)，并借以控制和降低醫(yī)院成本。成本控制是運(yùn)用成本會計(jì)方法，預(yù)訂成本限額，并以實(shí)際成本和成本額相比較，衡量經(jīng)營活動的成效，實(shí)際成本控制應(yīng)遵循四項(xiàng)基本原則：第一，經(jīng)濟(jì)效益原則；第二，因地制宜原則；第三，全員參加原則；第四，領(lǐng)導(dǎo)推動原則。只有做好以上基礎(chǔ)工作才能把醫(yī)院的成本控制核算做好。

（三）精細(xì)化管理的現(xiàn)狀

所謂精細(xì)化管理，就是通過各種管理方法和手段將管理工作的每一個(gè)執(zhí)行環(huán)節(jié)做到精確化、數(shù)據(jù)化，提高組織的執(zhí)行能力和效益，從整體上提高組織效益。精細(xì)化管理是科學(xué)管理的較高境界，它是運(yùn)用程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)化的手段，使組織管理的各項(xiàng)精確、高效的持續(xù)運(yùn)行。通過全員、全程、全方位的管理，最終使醫(yī)院向著高質(zhì)量、高效益的方面發(fā)展。醫(yī)院精細(xì)化管理的手段、途經(jīng)離不開信息化建設(shè)，醫(yī)院管理信息系統(tǒng)包括了兩部分，一是醫(yī)療管理系統(tǒng)，二是運(yùn)營管理系統(tǒng)。

（四）完善衛(wèi)生材料的核算與管理

要建立衛(wèi)生材料內(nèi)部控制制度，住院病人消耗的衛(wèi)生材料由收費(fèi)執(zhí)行科室消耗庫存，同時(shí)要堅(jiān)持按月盤存制度，防止衛(wèi)生材料的多度占用而影響到采購工作，進(jìn)而造成了采購成本的上升，同時(shí)也可以通過盤存發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞和成本“出血點(diǎn)”，進(jìn)而通過管理上的完善來不斷降低衛(wèi)生材料的消耗成本。

六、結(jié)束語

不論在醫(yī)院還是企業(yè)中，成本會計(jì)是一個(gè)十分重要的會計(jì)崗位，它的工作能體現(xiàn)出醫(yī)院成本及耗費(fèi)狀況。而且要跟上現(xiàn)代化的發(fā)展水平，因此，要實(shí)現(xiàn)醫(yī)院成本會計(jì)精細(xì)化管理，成本會計(jì)需要掌握各種會計(jì)知識和成本會計(jì)管理技能，并具備使用現(xiàn)代化工具開展經(jīng)濟(jì)核算的能力。 綜上所述，面對不斷深化的醫(yī)療改革和競爭激烈的醫(yī)療市場，各家醫(yī)院都應(yīng)從分析自身成本管理的現(xiàn)狀，制定適合本單位實(shí)際情況的成本管理制度和方法，在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下，努力降低醫(yī)療服務(wù)成本，提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的效率和效益，更好地適應(yīng)新醫(yī)改的要求、適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的客觀要求，不斷向前健康地發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇7

目前中國公立醫(yī)院改革，于政府而言，存在3個(gè)問題：定價(jià)機(jī)制不合理、政府補(bǔ)償不足、醫(yī)保付費(fèi)機(jī)制不完善；就公立醫(yī)院而言，存在4個(gè)問題：以藥補(bǔ)醫(yī)、低效運(yùn)行、過度醫(yī)療、初級績效。

原衛(wèi)生部部長陳竺坦言，將中國公立醫(yī)院改革的突破口設(shè)立在縣級醫(yī)院，而縣級醫(yī)院綜合改革的難點(diǎn)在于：政府歷史欠賬過多，補(bǔ)償嚴(yán)重不足，監(jiān)管機(jī)制不到位導(dǎo)致財(cái)政投入缺乏信心，管理體制改革滯后，制約醫(yī)院經(jīng)營意識與能力的提升。行業(yè)性管理信息化基礎(chǔ)薄弱，與財(cái)政、社保、發(fā)改委的橫向基礎(chǔ)不扎實(shí)；縣醫(yī)院管理基礎(chǔ)薄弱，人才建設(shè)不易引進(jìn)、留不住、養(yǎng)不起，負(fù)債經(jīng)營，軟硬件基礎(chǔ)薄弱，治理機(jī)構(gòu)不清晰，管理粗放，運(yùn)行效率低。

縣醫(yī)院改革的重點(diǎn)在于：首先，應(yīng)落實(shí)補(bǔ)償與管理機(jī)制，在政府補(bǔ)償中，財(cái)政補(bǔ)償需注意補(bǔ)償尺度問題；醫(yī)保支付補(bǔ)償應(yīng)統(tǒng)一支付標(biāo)準(zhǔn)；定價(jià)補(bǔ)償應(yīng)制定定價(jià)依據(jù)。而醫(yī)療服務(wù)則應(yīng)注重醫(yī)療品質(zhì)、財(cái)務(wù)信任、運(yùn)營效率。

第二，醫(yī)保付費(fèi)方式改革需要醫(yī)院建立成本一體化管理與內(nèi)控體系。在支付方式改革中，總額預(yù)付制應(yīng)控制醫(yī)療成本，按人頭付費(fèi)應(yīng)注意診次成本，按病種定額付費(fèi)要兼顧臨床路徑與病種成本。按單病種付費(fèi)將成為付費(fèi)方式改革的主流。

第三，政府主導(dǎo)的監(jiān)管機(jī)制與補(bǔ)償機(jī)制對醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制改革的要求有三個(gè)方面：財(cái)務(wù)信任度、運(yùn)營效率（資金效率、物資藥品、固定資產(chǎn)）、員工的績效與激勵(lì)（崗位職能、薪酬設(shè)計(jì)、考評）。

第四，醫(yī)院應(yīng)建立綜合運(yùn)營管理體系。作為公立醫(yī)院的管理者，應(yīng)注意將政府的補(bǔ)償和監(jiān)管機(jī)制與公立醫(yī)院的精細(xì)化運(yùn)營相結(jié)合。與此同時(shí)，注重公立醫(yī)院的精細(xì)化管理，形成以會計(jì)為核心，預(yù)算為主線，成本、物流、固定資產(chǎn)、人力資源為基礎(chǔ)，績效考核、獎(jiǎng)金發(fā)放為杠桿的一體化經(jīng)營管理模式。

財(cái)務(wù)與會計(jì)制度由行政事業(yè)制度向企業(yè)制度轉(zhuǎn)型邁出了一大步；為合理補(bǔ)償遵循價(jià)格與價(jià)值關(guān)系奠定了制度基礎(chǔ)；為政府代表出資人監(jiān)管和醫(yī)院啟動法人治理結(jié)構(gòu)提供了制度保障。科學(xué)合理的成本分?jǐn)倢⑦_(dá)到每個(gè)科室都關(guān)注自身的可控與不可控成本，并建立起相互監(jiān)督的大好局面，將全員成本控制從體制上落到實(shí)處。

篇8

【關(guān)鍵詞】精細(xì)績效管理；醫(yī)院科室；分配制度；工作量

隨著人們越來越重視、越來越需要醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)，醫(yī)院中的各種缺點(diǎn)也都逐漸顯露了出來，原本的工作管理制度很難對醫(yī)院管理需要進(jìn)行滿足，難以兼顧效率和公平，并且難以對部門科室的價(jià)值進(jìn)行體現(xiàn)。因此，也很難將其積極性調(diào)動起來。在這種情況下，醫(yī)院就需要深化改革其精細(xì)績效管理與醫(yī)院科室分配制度。

一、早期傳統(tǒng)醫(yī)院績效體系的弊端

崗位工資、薪級工資、績效工資、津貼4個(gè)部分是現(xiàn)有的醫(yī)院薪酬體系的主要內(nèi)容。醫(yī)院可以以職權(quán)和工作需要為依據(jù)設(shè)置崗位，其相關(guān)部門科室有聘任的相關(guān)人員組成。一般薪酬分配的主要內(nèi)容就是崗位工資，可以以工作和出勤內(nèi)容為依據(jù)進(jìn)行績效工作的分配，以臨時(shí)性或特殊崗位需要為依據(jù)對各種津貼進(jìn)行分配，并對一些必要的生活福利進(jìn)行發(fā)放。

早期傳統(tǒng)所使用的醫(yī)院分配制度過于陳舊，在這一制度中是以崗位工資和獎(jiǎng)金分配組成各科室人員的工資收入，其中由提成比例和收支差額相乘對獎(jiǎng)金進(jìn)行確認(rèn)。這種分配模式是早期醫(yī)院的產(chǎn)物，其過去在對勞動報(bào)酬進(jìn)行調(diào)節(jié)，對成本進(jìn)管控的過程中具有積極的促進(jìn)作用。

隨著醫(yī)療事業(yè)以及社會的發(fā)展，在醫(yī)院管理的過程中新的要求逐漸出現(xiàn)，早期傳統(tǒng)的分配體系難以對新形勢的需要進(jìn)行滿足，因此逐漸可以看出其弊端。首先，在大環(huán)境下，早期傳統(tǒng)的分配體系沒有足夠的社會效益；其次，分配體系將工作價(jià)值和經(jīng)濟(jì)價(jià)值混為一談，很難將工作業(yè)績在分配中進(jìn)行體現(xiàn)，更加無法將多勞多得的原則體現(xiàn)出來。并且由于醫(yī)院的性質(zhì)較為特殊，因此必須存在政策性虧損科室，這些科室沒有很高的經(jīng)濟(jì)效益，但卻具有較大的勞動量，因此會造成不公平的收入分配。

早期傳統(tǒng)的績效管理制度的主要內(nèi)容就是分配，其中的價(jià)值偏差十分明顯，其對經(jīng)濟(jì)利益過于追求，卻淡化了“以人為本”的理念，與此同時(shí)醫(yī)院內(nèi)部也存在不平衡。所以，需要進(jìn)行績效管理體系的深化改革和創(chuàng)新，保證其有效、操作性強(qiáng)且與醫(yī)院特點(diǎn)相符合。

二、醫(yī)院科室精細(xì)績效改革措施

精細(xì)化管理體系需要以工作量、實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)為主，質(zhì)量、效益和效率等為依據(jù)，將考評的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則建立起來，并促使其動態(tài)化和體系化，將分配的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置為上述三元分配機(jī)構(gòu)涉及的評價(jià)指標(biāo)量精細(xì)化，以工作量為重點(diǎn)對各項(xiàng)指標(biāo)所占的比例進(jìn)行調(diào)整，其中占據(jù)比例最大的應(yīng)該是工作量，從而對各部門科室工作人員起到激勵(lì)作用，對其工作績效進(jìn)行提升。

1.對醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)

建立績效管理體系的基礎(chǔ)和前提就是績效管理體系，在一定區(qū)域社會中醫(yī)院承擔(dān)的功能就決定了其發(fā)展目標(biāo)，但其自身的各種條件會對其發(fā)展產(chǎn)生限制。作為一個(gè)動態(tài)的體系，醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)并不是一塵不變的，而是時(shí)刻處于變化之中，這種變化會對績效管理體系具體數(shù)值的變化產(chǎn)生直接的影響。

2.構(gòu)建以工作量為中心的醫(yī)院科室精細(xì)績效模式

圍繞著發(fā)展目標(biāo)，對績效管理模型進(jìn)行建設(shè)，需要保證其可行且實(shí)際。具象化的績效管理實(shí)現(xiàn)路徑、明確目標(biāo)、總體思路和整體概念的體現(xiàn)和結(jié)果就是績效管理模型。工作量為主的重要指標(biāo)和關(guān)鍵要素如服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)成本、醫(yī)療安全管理、質(zhì)量控制、科教管理、醫(yī)保物價(jià)、院感防控、崗位管理、服務(wù)對象滿意度是績效管理模型的主要內(nèi)容，需要分析其相關(guān)性，并以不同科室和部門的特點(diǎn)和實(shí)際情況為依據(jù)，進(jìn)行其考核表的制定。

在評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)后，需要對其進(jìn)行精細(xì)化和量化處理，將具體的科室考核方案制定出來。以不同科室的實(shí)際情況為依據(jù)，對其進(jìn)行分組，以其參與活動情況、科研成果、值班時(shí)段、職務(wù)設(shè)置、出勤情況、工作態(tài)度、出勤情況、工作時(shí)間為依據(jù)，對其進(jìn)行評分，將科室內(nèi)部二次分配建立起來。除此之外，還需要以醫(yī)院工作具體情況和需要為依據(jù)，靈活的調(diào)整評分因素，從而轉(zhuǎn)移工作人員的工作重點(diǎn)，進(jìn)而充分發(fā)揮績效管理的導(dǎo)向性作用，激發(fā)其工作的熱情。

3.進(jìn)行良好的溝通，應(yīng)用考評結(jié)果

在對考核實(shí)施之后需要應(yīng)用好考評結(jié)果，并將溝通工作做好。在進(jìn)行績效管理的過程中，反饋和溝通是其開展的前提，也是主要的績效管理動態(tài)過程的手段，其與靜態(tài)管理之間存在很大的區(qū)別，能夠?qū)⒁匀藶楸镜墓芾矸绞綄?shí)現(xiàn)。

三、結(jié)語

本文就精細(xì)績效管理與醫(yī)院科室分配制度改革進(jìn)行了探討，首先介紹了早期傳統(tǒng)醫(yī)院績效體系的弊端，隨后提出了醫(yī)院科室精細(xì)績效改革措施。通過措施的實(shí)行，確保醫(yī)院科室精細(xì)績效改革能夠成功，將精細(xì)績效改革的中心設(shè)定為工作量，從而在醫(yī)院的工資績效等分配的過程中做到科學(xué)合理，進(jìn)而將各部門和科室人員的工作積極性和主動性激發(fā)出來，使其在工作過程中更加努力認(rèn)真，能夠?qū)︶t(yī)院的發(fā)展起到促進(jìn)作用。

參考文獻(xiàn)：

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篇9

【關(guān)鍵詞】 鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生體系；護(hù)理管理；精細(xì)化模式

doi：10.3969/j.issn.1004-7484（s）.2013.09.805 文章編號：1004-7484（2013）-09-5445-01

1 精細(xì)化護(hù)理管理理念的理解

護(hù)理工作是在臨床上對患者進(jìn)行服務(wù)。因此，對于其理念應(yīng)就其相關(guān)工作上進(jìn)行理解。在當(dāng)前患者臨床護(hù)理中，唯有對護(hù)理的理念進(jìn)行明確的定位，才可以將相應(yīng)的工作的目標(biāo)進(jìn)行準(zhǔn)確的確定。所以，在積極推行和落實(shí)精細(xì)化的管理，要從以下兩個(gè)方面進(jìn)行。第一就是像醫(yī)護(hù)人員講解精細(xì)化的管理，尤其是其意義、及關(guān)鍵性，唯有從根本上讓醫(yī)護(hù)人員認(rèn)可精細(xì)化護(hù)理，才能真正的在臨床上落實(shí)精細(xì)化的管理，也才能針對性的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)來提升自身的技術(shù)和素養(yǎng)，長此以往能形成統(tǒng)一的思想和認(rèn)識，使得護(hù)理工作的效果越來越好[1]。第二，醫(yī)院應(yīng)采取有效的措施對醫(yī)護(hù)人員展開培訓(xùn)，包括講座和進(jìn)修等方式。這有利于醫(yī)護(hù)人員對于精細(xì)化的管理進(jìn)行充分的認(rèn)識，包括精細(xì)化管理的相關(guān)知識、關(guān)鍵內(nèi)容、重要的方法和管理的關(guān)鍵性和必要性。這有利于護(hù)士長在實(shí)際工作中充分的實(shí)施或落實(shí)精細(xì)化的管理方式，進(jìn)而能有效的帶動醫(yī)護(hù)人員為患者做好服務(wù)。

同時(shí)還要從法律的角度去理解管理的理念。隨著人們法律意識的強(qiáng)化，以及法律知識的普及，人們開始使用法律的方式和手段進(jìn)行自身利益的維護(hù)和保護(hù)。在臨床護(hù)理工作中，護(hù)理在一定程度上也與患者的生命有直接性的關(guān)系，尤其是對于高危患者，因此，醫(yī)護(hù)人員要學(xué)會用法律知識來強(qiáng)化和保護(hù)自己。這些都使得臨床的護(hù)理服務(wù)要逐漸的朝著規(guī)范化以及法制化的方式發(fā)展[2]，唯有如此才能有效的避免和降低臨床護(hù)理中的醫(yī)療糾紛問題。

2 護(hù)理人員的精細(xì)化管理

對于基層衛(wèi)生院，醫(yī)護(hù)人員在其結(jié)構(gòu)上具有年輕化、學(xué)歷低的特點(diǎn)，而且外人員約占醫(yī)護(hù)人員綜述的2/3。加之醫(yī)護(hù)人員的流動性較大，造成了當(dāng)前臨床護(hù)理中護(hù)理效果差、患者滿意度低的現(xiàn)狀。因此，在基層鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院中，護(hù)理服務(wù)的問題受到了高度的關(guān)注。怎樣在現(xiàn)有資源的基層上，進(jìn)行有效、優(yōu)質(zhì)的護(hù)理服務(wù)，成為了研究的熱點(diǎn)。

因此，對于醫(yī)護(hù)人員，在當(dāng)前的形式下應(yīng)對醫(yī)護(hù)人員的技術(shù)能力、職業(yè)素質(zhì)、心理承受能力等進(jìn)行摸底和統(tǒng)計(jì)，并依據(jù)醫(yī)護(hù)人員的業(yè)務(wù)能力和自身特點(diǎn)來對其工作進(jìn)行安排。比如，在輸液室中，大多數(shù)的患者在此進(jìn)行輸液治療，因此應(yīng)安排對患者行靜脈穿刺能力強(qiáng)的醫(yī)護(hù)人員在此進(jìn)行服用；在手術(shù)的搶救室中，就應(yīng)安排心理素質(zhì)穩(wěn)定、過硬的護(hù)士來協(xié)助醫(yī)師的手術(shù)。此外，可以依據(jù)患者的臨床狀況來協(xié)調(diào)護(hù)理人員，做到不同崗位都有有業(yè)務(wù)技術(shù)能力強(qiáng)的醫(yī)護(hù)人員在位的情況，同時(shí)還要依據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行優(yōu)化護(hù)理人員的組合。這樣有利于醫(yī)護(hù)人員積極性的調(diào)動，同時(shí)也能有效的降低護(hù)理人員的工作強(qiáng)度，有有效的降低和避免護(hù)理隱患和糾紛[3]。

在精細(xì)化的管理中，應(yīng)落實(shí)“護(hù)理總長-護(hù)士長-質(zhì)控護(hù)士”這一模式。該模式下可很好的執(zhí)行質(zhì)量管理的責(zé)任制。在護(hù)理的整個(gè)過程中，護(hù)理總長的職責(zé)是對全院的護(hù)理服務(wù)的質(zhì)量進(jìn)行控制和負(fù)責(zé)；護(hù)士長的職責(zé)是對本科室的護(hù)理服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行控制和負(fù)責(zé)；質(zhì)控護(hù)士的職責(zé)是對其參與的護(hù)理的質(zhì)量進(jìn)行控制盒負(fù)責(zé)。這種護(hù)理的模式中引入扁平式的管理模式，突破了過往“金字塔”模式的管理方式[4]。能有效的對護(hù)士的需求進(jìn)行滿足，同時(shí)也體現(xiàn)出了民主的特點(diǎn)有利于護(hù)理工作的實(shí)施[5]。在日常的生活中，應(yīng)對醫(yī)護(hù)人員的生活進(jìn)行關(guān)注，給予適當(dāng)?shù)膸椭@有利于護(hù)理人員積極性的發(fā)揮，從而提升護(hù)理工作的有效性。

3 創(chuàng)新化護(hù)理的流程模式

在日常的護(hù)理工作中，對于現(xiàn)行的護(hù)理服務(wù)流程進(jìn)行細(xì)化和總結(jié)，對于護(hù)理工作的不妥之處進(jìn)行改正，進(jìn)而完善并制定護(hù)理服務(wù)的詳細(xì)流程。比如，在急救的流程中，護(hù)理人員由于緊張通常特別重視護(hù)理操作的迅速化，對于無菌操作的觀念、自我保護(hù)的意識、藥物的選擇以及與患者的交流等都有所忽略。因此，通過對該護(hù)理流程優(yōu)缺點(diǎn)的分析，可以對該護(hù)理的流程進(jìn)行重新制定，并適時(shí)的組織護(hù)理人員進(jìn)行模擬演練，以熟悉急救的操作流程。這樣有利于護(hù)士們在急救中既能保證搶救速度，又符合操作規(guī)范。對于那些涉及到患者的安全、健康教育和壓瘡護(hù)理等方面的流程設(shè)計(jì)時(shí)，除了從醫(yī)學(xué)的角度進(jìn)行考慮外，還需認(rèn)真采納患者、患者家屬以及陪護(hù)人員的建議，將專業(yè)化、整體化和人性化貫穿到流程和標(biāo)準(zhǔn)中。在患者集中的輸液室，護(hù)理部通過對原有接液、化液、輸液和巡視流程的細(xì)致梳理，不僅縮短了患者排隊(duì)等候輸液的時(shí)間，而且使輸液巡視制度得到了真正落實(shí)。

根據(jù)各科室特點(diǎn)建立患者身份識別制度，在患者輸液、抽血和發(fā)口服藥等各項(xiàng)操作前都要進(jìn)行患者身份識別，以杜絕差錯(cuò)的發(fā)生。病房建立護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)因素評估制度，對新入院的患者進(jìn)行潛在護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)的評估，根據(jù)評估狀況制定相應(yīng)措施，將其作為重點(diǎn)關(guān)注對象，并在病人一覽表和床頭上用統(tǒng)一的標(biāo)識標(biāo)注，提醒其他護(hù)士和患者家屬注意患者安全。各科室高危藥品、近效藥品標(biāo)識要統(tǒng)一、明顯；各種搶救器械人人會使用，專人保養(yǎng)，班班交接，始終處于完好狀態(tài)；皮試、輸液和輸血有統(tǒng)一的操作流程，最大限度地保證患者安全。建立危重病人床邊交接流程和院內(nèi)、院外病人轉(zhuǎn)送交接流程。護(hù)士長加強(qiáng)對重點(diǎn)病人、重點(diǎn)時(shí)間和重點(diǎn)環(huán)節(jié)的巡查，保證醫(yī)療安全。

4 護(hù)理人員的指引以及人才培養(yǎng)

護(hù)理長在日常管理中，應(yīng)積極的深入到臨床護(hù)理的第一線中，對于護(hù)理工作的任務(wù)進(jìn)行細(xì)化，對于護(hù)理人員的工作進(jìn)行合理安排。在日常的護(hù)理工作中，應(yīng)本著“工作一起做”的氛圍進(jìn)行，對于不同班組的護(hù)理工作，要進(jìn)行參與和監(jiān)督。這樣有利于在護(hù)理工作對，對護(hù)理制度、職責(zé)以及規(guī)范的理解，并能及時(shí)的發(fā)現(xiàn)這些規(guī)定中存在的問題，有利于對其進(jìn)行及時(shí)的改正。此外，對于一線護(hù)理人員的建議應(yīng)進(jìn)行仔細(xì)的考慮，對于有利于護(hù)理工作的建議應(yīng)在科室以及醫(yī)院進(jìn)行推廣。這樣能在很大程度上提升護(hù)理人員的工作積極性，并有利于護(hù)理人員積極向上、團(tuán)結(jié)主動、不斷學(xué)習(xí)和不斷創(chuàng)新，從而達(dá)到由被動接受到主動參與管理，使護(hù)理工作真正達(dá)到貼近患者，貼近臨床，貼近社會。

隨著鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院醫(yī)療條件的改善，以及新農(nóng)合模式的發(fā)展，住院進(jìn)行診治的慢性病及癌癥晚期的患者越來越多。醫(yī)護(hù)人員現(xiàn)有的護(hù)理知識在一定程度上無法滿足全部患者對于疾病知識以及健康護(hù)理的要求，其護(hù)理業(yè)務(wù)素質(zhì)也無法滿足護(hù)理服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。因此，在臨床護(hù)理服務(wù)開展的同時(shí)，應(yīng)采取有效的措施對醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行技能、心理素質(zhì)等的培訓(xùn)。尤其是對于常見的高發(fā)病，例如：壓瘡、高血壓、糖尿病、慢性病、術(shù)后等方面[6]。這些方面護(hù)理技能的培訓(xùn)，提升了護(hù)理人員的技能素養(yǎng)，能在護(hù)理過程中給予患者更多的健康知識護(hù)理以及優(yōu)質(zhì)服務(wù)，在很大程度上能提升護(hù)理的有效率，有利于患者的臨床恢復(fù)。

5 結(jié)語

在當(dāng)前的醫(yī)療改革中，構(gòu)建全民的新型醫(yī)療制度是當(dāng)前新醫(yī)改方案的目標(biāo)，這有利于全民醫(yī)療的實(shí)施，可以讓全民充分的享受到及時(shí)、有效、便捷以及價(jià)廉的醫(yī)療服務(wù)。作為新體系“節(jié)點(diǎn)”的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院，其護(hù)理方式和模式受到了廣泛的關(guān)注。由此，就要對當(dāng)前的護(hù)理管理模式和方式進(jìn)行創(chuàng)新，這對于醫(yī)療護(hù)理水平的提升是非常關(guān)鍵的。在臨床的護(hù)理服務(wù)中，落實(shí)精細(xì)化的管理有利于護(hù)理服務(wù)的系統(tǒng)化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和合法化。精細(xì)化的管理在臨床護(hù)理服務(wù)中的實(shí)施可以有效的做到護(hù)理工作過程高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。基層衛(wèi)生院尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院，護(hù)理管理的工作尚處于開始的階段，應(yīng)學(xué)習(xí)并借鑒市、省級醫(yī)院的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，來強(qiáng)化當(dāng)前臨床護(hù)理工作的治療。

參考文獻(xiàn)

[1] 劉淑華.創(chuàng)新護(hù)理服務(wù)流程加強(qiáng)精細(xì)環(huán)節(jié)管理[J].現(xiàn)代中西醫(yī)結(jié)合雜志，2009（33）：4179-4180.

[2] 王艷艷，孫曉平，張華.淺談護(hù)理管理中的人文精神[J].吉林醫(yī)學(xué)，2007（2）：229.

[3] 蔣聯(lián)群，朱迎陽.談醫(yī)院管理的精細(xì)化[J].衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)研究，2007（6）：46.

[4] 魏建鳳.鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院護(hù)理精細(xì)化管理新模式探析[J].中國初級衛(wèi)生保健，2012，26（1）：99-100.

篇10

1空間布局專科化思維

1．1開放式柜臺服務(wù)

新的門診藥房發(fā)藥窗口完全開放，藥師與病人在柜臺兩側(cè)完成藥品的終端服務(wù)，打破了原來半封閉式的隔離窗口模式，拉近了病人與藥師之間的距離。藥師通過平面柜臺，把藥品逐一清點(diǎn)交給病人，并針對每一種藥品交待使用方法和注意事項(xiàng)。這種模式大大方便了醫(yī)患交流，在心理上、操作中給病人平等、尊重之感，得到了病人的贊許。不過藥師柜臺服務(wù)時(shí)需要注意職業(yè)防護(hù)，每日進(jìn)行柜臺消毒擦拭，保持環(huán)境清潔。柜臺實(shí)行專科化分流，根據(jù)醫(yī)院的門診科室分布，發(fā)藥柜臺窗口可以內(nèi)部限定科別。電腦按照病人人次和處方數(shù)量將處方平均分配到各個(gè)窗口，如電腦系統(tǒng)可首先默認(rèn)將心內(nèi)科病人分配到3號窗口，人次過多時(shí)，再次默認(rèn)分配到2號或4號窗口。電子屏幕標(biāo)識本窗口“心內(nèi)科———某某某”。這種方案可以幫助病人按照姓名或者科室正確排隊(duì)，也有利于提高后臺藥師的調(diào)配速度與質(zhì)量。

1．2專科化擺藥與電腦編碼

藥品的擺放充分利用了統(tǒng)計(jì)學(xué)原理，改變了原來單純經(jīng)驗(yàn)性擺藥模式，處方量年度最多的科室集中于藥房的中間區(qū)域，如心內(nèi)科口服藥品設(shè)置為3號區(qū)域，對應(yīng)于3號調(diào)配后臺和3號發(fā)藥窗口。統(tǒng)計(jì)專科區(qū)域內(nèi)藥品使用頻次，處方數(shù)量最多的藥品擺放于貨架最佳位置。專科擺藥要注意與經(jīng)驗(yàn)性擺藥相結(jié)合，充分考慮藥品的名稱、規(guī)格、包裝相近的特點(diǎn)。如非洛地平緩釋片有5mg、2．5mg兩種規(guī)格，使用頻次較多的5mg可以放在3號區(qū)域，2．5mg的可以放在綜合區(qū)10號區(qū)。藥品按區(qū)域歸位后，全部藥品實(shí)行統(tǒng)一的電腦編碼。如氨茶堿片放在1號區(qū)1號位，位置編碼為1－1，5mg非洛地平緩釋片編碼為3－11，2．5mg非洛地平緩釋片編碼為10－5。這種以編碼為主的調(diào)配方案，需要與調(diào)配后臺單據(jù)配合。本院后臺調(diào)配的單據(jù)為藥品用法標(biāo)簽，病人在收費(fèi)處付好費(fèi)后，后臺自動打印藥品用法標(biāo)簽，后臺藥師憑用法標(biāo)簽調(diào)配本窗口的藥品。標(biāo)簽的內(nèi)容與處方醫(yī)囑一致，包括病人姓名，藥品名稱、規(guī)格、數(shù)量、使用方法等。標(biāo)簽打印的順序通過電腦系統(tǒng)調(diào)整，按照位置編碼依次打印。配藥藥師跟據(jù)標(biāo)簽按照位置編碼取藥，一個(gè)來回便可把藥品取好，大大減少了走動頻度，提高了配藥速度。配藥過程中如出現(xiàn)取藥路線折返就要當(dāng)心配藥錯(cuò)誤的可能。這種位置編碼保障了配藥的正確性，提高了配藥正確率。

2以臨床化思維開展藥物咨詢工作

藥物咨詢是門診藥房工作的重要組成部分，是體現(xiàn)藥師價(jià)值的有力平臺。本院藥物咨詢窗口的設(shè)置充分考慮了臨床特點(diǎn)和病人需求，有效解決了病人用藥過程中的疑惑，對不良反應(yīng)處理、藥患糾紛處理起到了很好的輔助作用。藥物咨詢工作者為專職臨床藥師，工作時(shí)間根據(jù)專家坐診時(shí)間和門診病人集中度設(shè)置。如周一安排內(nèi)分泌科臨床藥師，周二安排心內(nèi)科臨床藥師等。這種專科模式為將來藥物咨詢室或者咨詢門診的開辦創(chuàng)造了條件。醫(yī)務(wù)人員與病人之間的溝通，需要人文理念的支持［2］，臨床藥師經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，深入病區(qū)，同病人一對一交流，掌握良好的溝通技巧和專業(yè)的藥物與臨床知識，善于從臨床路徑和藥物臨床應(yīng)用方面指導(dǎo)病人用藥。如在解答阿司匹林用于不同疾病的服藥時(shí)間選擇，華法林用藥期間的注意事項(xiàng)，細(xì)菌溶解產(chǎn)物膠囊連續(xù)服用10d后停用20d的機(jī)制分析，布地奈德福莫特羅粉吸入劑裝置的正確使用等問題時(shí)，均能做到拓展思路，全面細(xì)致，歸納總結(jié)。咨詢工作開展一年來，病人反映良好，部分病人還成為“常客”，主動定期跟藥師交流用藥期間的事項(xiàng)和病情改善情況，拉近了醫(yī)患之間的距離。

3要點(diǎn)式用藥交待

用藥交待是發(fā)藥工作的重要內(nèi)容，是病人做到安全用藥、正確用藥的保證，多數(shù)藥房采取粘貼藥品使用標(biāo)簽，并做好口頭用藥交待。在實(shí)際工作中，特別是在病人取藥高峰階段，用藥交待常常被壓縮，甚至無法開展用藥交待，直接粘貼標(biāo)簽就將藥品交給病人。本院采用一句話式用藥交待，即把門診藥房所有藥品使用時(shí)需要注意的核心內(nèi)容，用一句話的形式加以表述。由資深藥師提取總結(jié)，內(nèi)容編制成冊，供大家學(xué)習(xí)、參考。如司帕沙星膠囊“提示：用藥期間避免日曬，最好晚上服用”；蒙脫石散“提示：避免與其他藥物同服，建議兩餐之間溫水化服”；甲硝唑片“提示：用藥期間避免飲酒或者含酒精類飲品”；鮭降鈣素注射液“提示：本品需要冷藏，冰箱2～8℃環(huán)境”。每種藥品的一句話提示對應(yīng)于藥品使用標(biāo)簽，即打印在用法標(biāo)簽的底部，發(fā)藥藥師發(fā)藥時(shí)做好用藥交待，并把使用標(biāo)簽粘貼于藥品外包裝，用藥提示防止病人遺忘或者混淆需注意的方面，是對用藥交待的有利補(bǔ)充。對于分裝藥品，藥品提示顯得尤為重要，如阿司匹林泡騰片“提示：本品為泡騰片，需溫水溶解后口服”。必要時(shí)提供藥品說明書或者復(fù)印件。

4質(zhì)控管理的集體思維

藥房管理制度化是一般藥房采取的形式，本院藥房在管理制度框架內(nèi)，把問題細(xì)化，問題的思考與解決不再是負(fù)責(zé)人一個(gè)人的事，提出集體化思維，即人人參與管理。譬如針對藥品調(diào)劑差錯(cuò)問題，全體人員首先集體參與討論，歸納出差錯(cuò)的主要內(nèi)容：藥品調(diào)配錯(cuò)誤、內(nèi)部調(diào)撥藥品未及時(shí)做出入賬、盤存計(jì)算或計(jì)數(shù)錯(cuò)誤、病人未來取藥、藥品無定位或定位不符導(dǎo)致遺漏、借藥和還藥未及時(shí)做電腦處理等。然后對每項(xiàng)內(nèi)容提出自己的對策方案，所有的方案匯總在一起，統(tǒng)計(jì)打分，如第一項(xiàng)“藥品調(diào)配錯(cuò)誤”見圖1。評分標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)選5分，一般3分，較差1分。采納方法：單項(xiàng)編號總分≥15×人數(shù)×2／3者采納；同類別中有沖突，分?jǐn)?shù)高者采納。這種集體思維的方法，能把問題考慮全面，解決的方法得以優(yōu)化，方案更合理，為大家所認(rèn)可。大家參與的積極性提高，并且能夠很好地執(zhí)行。

5精細(xì)化服務(wù)的點(diǎn)面結(jié)合

藥房的優(yōu)質(zhì)服務(wù)體現(xiàn)在方方面面，不局限于取藥時(shí)間、用藥交待、用藥咨詢等方面，只要是“以病人為中心”又是力所能及的服務(wù)都是藥房需要做的。圍繞“想病人之所想，急病人之所急，做病人之所需”，藥師集思廣益，把藥學(xué)服務(wù)的點(diǎn)子匯總，并根據(jù)病人的需求加以實(shí)施。如考慮到高溫天氣對需冷藏藥品（如胰島素、鮭降鈣素等）的影響，本院藥房采取自制冰袋的方案。冰袋的結(jié)構(gòu)類似內(nèi)服藥藥袋，約5cm×9cm大小并有自封口，配備冷柜。自制冰袋解決了路遠(yuǎn)病人帶藥的問題，深得病人的贊許。對于外地病人或者無貯存條件的，開辟專用冷藏柜，采取冷藏藥品暫存制。藥品按照病人姓名、電話等登記后放于專柜專位，并交給病人暫存卡。病人下次用藥時(shí)憑暫存卡取用當(dāng)日用量，此方法解決了病人后顧之憂，提升了藥房社會影響力。在社區(qū)用藥教育、藥品回收、電話咨詢等方面，本院藥房深入思索，精心開展，均取得良好成效。把工作做細(xì)、做精是當(dāng)代藥房優(yōu)質(zhì)化服務(wù)需要考慮的，把發(fā)散式思維匯集成一個(gè)立體化服務(wù)體系，才能更深入地服務(wù)于病人。