導語：如何才能寫好一篇采購管理風險及防控，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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新年伊始，運營商集團公司“力量大廈”戰略對終端業務提出新要求：充分利用規模優勢，發揮終端產品對CHBN（移動、家庭、政企、新興市場）業務的大力支撐，提升終端價值貢獻，推動數智化轉型發展。據此，集團公司在終端領域推進組織運營體系改革，要求其專業子公司（該企業承接終端統籌采銷的任務）擴大終端銷量和行業銷售份額、有效提升該運營商在終端行業內引領作用，增強對上游供應商談判能力，保證質優價優的終端供應，強化對下游渠道掌控，在供應鏈中創造更大價值。在本文中，筆者基于當前采購管理的文獻，從企業運營中的痛點出發，賦能新型采購模式，助力終端采銷產業鏈健康發展，結合現階段改國企的采購管理實踐進行以下研究。

二、國有通信企業采銷模式下的采購管理問題及對策

背負集團公司期望，在實際運營過程中，該專業子公司的供應鏈采購環節中舉步維艱，面臨著諸多困境。

（一）采銷模式下的采購管理痛點

痛點一：經營環境快速變化（芯片價格上漲、新興品牌迭代、智能技術發展）、終端品類不斷擴充（從手機拓展到多形態終端，從硬件拓展到服務軟件或集成模式的ICT產品），傳統采購制度（即原有的終端采購手冊僅局限于手機和非手機類的硬件、不包括軟件服務等）已不能滿足業務需求。痛點二：隨著電子信息化發展，運營商YD公司開發了自身采購與招標系統（ES系統），而該系統操作要求高，如投標前供應商需支付相應費用辦理CA證書、投標時需加密上傳應答文件，一次性全部操作正確難度大。而該系統僅是YD公司獨家系統、不能與其他運營商及其他國企兼容，導致供應商配合度不高。

（二）采銷模式下的采購管理對策

工欲善其事,必先利其器。該企業對癥下藥，采取如下對策：對策一：明確貿易型采購的定義。復盤全流程、全面穿越，大膽提出“貿易型采購”定義，它與傳統采購3個顯著區別在于：①買來直接對外銷售，②需滿足毛利率管控，③擴充產品品類（硬件含泛智能終端、家電、日用品，服務包括權益、安裝、售后服務，軟件含app軟件包、軟件服務等）。對策二：簡化ES系統操作流程。針對ES系統操作復雜的痛點，該專業子公司申請在ES系統中增加貿易型采購報備場景，報備項目由采購操作，無須供應商介入。

三、創新型貿易型采購體系建設的實施舉措

在集團公司批復后，創新型采購的“賦能行動”——貿易型采購體系建設，在該采銷一體化的專業子公司內部，系統性的全面推進和展開。

（一）明確貿易型采購定義并為其量身打造嵌入式廉潔風險防控機制

創新采購的前提是合法合規，根基牢固。若定義不明，那實施中會出現各種偏差，若沒有嚴謹的風險管理，則面臨漏洞百出的異常或瑕疵。國有企業的采購改革，在市場經濟體制下，雖然在摸石頭過河不斷探索，但需要的是安全的、有措施保障、有風險預警和探索，而不應該是渾水摸魚的盲目前行。對此，該專業子公司做了以下3點行動。1.《貿易型采購管理操作手冊》的。在手冊中：（1）明確貿易型集中采購管理體系的架構，如下圖1。（2）明確采購結果達成審核層級，如針對9000萬元以上采購項目，由總部審批，在（9000萬，1000萬）一、二類公司的項目，由總部采購分管領導專題會審批，在1000萬以下的項目，分公司相應層級等。2.《采購嵌入式廉潔風險防控機制手冊》的。風險防控是企業采購管理的重要環節，在創新型貿易型采購模式產生后，合規地圖需要重新梳理，據此企業適時風險防控機制分冊，并在手冊中梳理出全階段的貿易型采購工作流程中的潛在風險點，如下魚骨圖（圖2）所示；針對具體的風險點，企業在手冊中明確了風險等級、責任部門、具體場景、防控措施等（如下具體合規地圖樣本，樣本1），并將手冊宣貫、公文下發至各分公司采購部門，以得到更有力的落實和執行。

（二）執行毛利率管理及采購比價管理

毛利率管控和采購價比價是采購管理中的重要一環，它們是企業節約成本最為有效的方式。1.企業構建毛利率管理體系。貿易型采購的特點之一則是要求產品采購需滿足毛利率管控，毛利率是產品的靈魂，企業不會做虧本的生意，利潤是企業常青樹的源泉。如何良性執行貿易型采購的根本之一是對毛利率做出要求、同時根據市場情況由總公司動態（如月度）給出毛利率參考值，分公司/總公司業務部門/采購部門據此與供應商進行談判，用合理的采購價/出貨價操盤整個的產品生命周期，以此保證企業的合理利潤水位。2.建立健全采購價格比價體系。為在采購引入中獲取合理的采購價格，公開采購項目，通過市場充分競爭以確保價格合理性。單一來源，首次采購應通過搜集公開市場上產品成本信息，選擇合適對標產品的價格全面評估，后期采購需持續關注并對標公開市場同期價格。3.多元化采購方式的建立。在采銷模式下的終端產品采購，若合作方能取得自廠家/上游供應商出具的唯一授權，企業可據此與其進行單一來源采購，此方式的采購流程更簡單、時效更快速。在無唯一授權的情況下，企業可做公開采購。但公開采購中，因市場上產品品牌/型號不斷迭代、商層級不斷動態變化，為更快速支撐市場，該企業集思廣益，衍生出創新的供應商引入動態短名單的靈活機制。首先，該機制包括立項—方案—采購結果3個流程，其中若一家供應商對其合作的產品的商務條款均一致、僅是各款產品型號、數量上限、采購價格不確定，此情況下可先做框架供應商引入模式，即通過公開方式引入多家框架供應商，形成供應商短名單。后期有產品引入時，針對產品，邀請短名單內所有供應商報價，遵循價低者得的原則確定訂單執行供應商。以此保證產品價格的合理性和產品引入的高時效。

四、創新型貿易型采購實施后的效果分析

創新型貿易型采購實施后，該采銷一體化專業子公司積極落實Y集團要求部門在執行貿易型采購過程中，遵循“能公開必須公開”的原則，通過合并決策、提前儲備提升采購效率，通過價低者得的量化標準簡化決策流程，制定出短名單公開方式的特色流程，通過合并決策，提前儲備資源池，具體產品全流程從原有的12天加速至3-5天。

五、創新型貿易型采購的智能系統建設

該采銷一體化企業需為運營商YD集團提供終端產品銷售渠道，具有快消品分銷和零售企業的特點，且上下游擁有眾多合作伙伴。對供應鏈的成本降低，庫存降低，資金利用率提升、需求預測的精準度均具有較高要求。企業依托云計算、大數據、移動化等技術，建設了獨具特色的DPS（數字化采購管理）系統，通過采購需求數字化、采購流程自動化、業務過程可視化，實現供應商、產品、合同、價格、物料等采購關鍵要素集中化管理，支撐終端采購全流程在線運作，保證采購實施、采購管理全流程管控到位，且簡化了采購操作環節，提升了集中采購效率、且成本控制和風險管控能力均得以加強。綜上，本文以采銷模式下采購創新在國有通信企業的應用為研究對象，在對采購流程優化、采購成本控制、風險管理分析的基礎上，對基于國有企業采購環節創新采購模式運作進行了詳細研究，通過實施對策，最終推動項目達到了提升采購效率、屏蔽采購風險的良好效果，本文可為國有通信企業、終端行業、運營商體系的采購環節采購創新管理提供參考和借鑒。

參考文獻：

[1]婁志俊.基于數據挖掘高校圖書采購管理創新研究[J].經貿實踐,2017(10):53.

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關鍵詞：銅原料 采購 風險 防范

市場經濟的平等性、競爭性和開放性，決定了市場經濟是在一種競爭的、開放的、平等的條件下實現資源的有效配置。這種資源的有效配置，給了企業最大限度的自由性，同時，也給了企業更大的風險。特別是銅原料的采購工作，外部環境對其影響巨大。同時，它又服務于企業內部加工和銷售，直接影響著企業生產和經營，給企業內部生產和經營管理帶來一定的風險。所以，進行外購原料風險分析并制定風險防控體系，勢在必行，也是企業風險防控體系的一個總要組成部分。

一、銅原料采購風險分析

（一）來自企業外部的風險分析

1、資源風險：原料采購首先要有資源、有提供原料的渠道。但是，由于市場經濟給了生產企業最大的自由、自，何時生產、生產多少、何時銷售、銷售多少，都由生產企業根據市場情況自由決定。尤其是在我國銅資源嚴重不足，大量需要進口的情況下，國內銅原料生產企業決定著國內資源的供給量，這就給下游加工企業帶來很大的不確定性。這種不確定性，就是加工企業的資源供給量的風險。

2、價格風險：銅原料采購價格對企業經濟效益的影響至關重要，甚至起著決定性作用。原料市場價格波動頻繁，是否能夠抓住機遇，適時適當調整原料采購價格，決定著企業的經濟效益。

3、欺詐風險：欺詐是伴隨著市場經濟有生具來的產物，只要有買賣就存在著欺詐，就存在著被欺詐的風險。我礦在這方面同樣有著經驗教訓。

4、原料質量風險：外購原料的質量，對企業生產加工、產品質量起著決定性的作用。作為原料采購部門，必須嚴格按照企業提供的原料質量標準采購原料。但是，在原料嚴重緊張的形勢下，在可以滿足加工需要的前提下，適當降低原料采購標準，是增加原料供應的有效途徑，這就將給企業加工生產以及產品質量帶來一定的風險。

（二）來自企業內部的風險分析

1、庫存原料風險：企業要想維持正常生產，就必須由一定的原料庫存儲備。然而，銅原料價格波動非常大，同時庫存占用資金也非常大。合理安排原料庫存，是有效防范庫存原料價格變動風險和資金占用風險的必然手段。

2、銷售風險：原料采購與產品銷售是企業內部經營管理的有機組成部分。原料采購是為了加工后銷售，產品銷售是為了實現產品的使用價值并使企業獲得經濟效益。但是，在原料及其產品價格變化非常大時，如果原料采購不能與產品銷售實現統一的整體，就會有高價買低價售的風險，就會給企業帶來負面效益，甚至使企業虧損。

二、風險管理措施

風險管理就是指如何在一個肯定有風險的環境里把風險減至最低的一個管理過程。根據原料采購所面臨的企業外部、內部風險，我們必須建立一整套風險防控體系和有效地防控手段，才會把原料采購風險降至最低程度。

1、建立資源防控體系，擴大原料供給資源。

建立資源防控風險體系和風險控制手段，就是要充分的分析市場供給能力和自身采購能力，確定好目標，然后根據不同的采購區域、采購地點和供給渠道建立不同的采購策略，實施不同的采購方法，在確保現有供貨渠道的同時，加強市場調查和渠道開發工作，盡可能地擴大資源，爭取更多地供給渠道，以便保證原料供應，降低原料供應風險。同時，為選擇渠道、選擇質量、選擇價格和選擇供貨時間打下堅實地基礎。

2、將原料采購與產品銷售融合為一個有機的整體，建立價格防控體系。

首先是要分別建立原料采購與產品銷售價格風險防控體系，同時還要建立必要的、嚴格的審核審批程序，以保證采購價格和銷售價格完全在企業監督控制之內。其次是要建立采購與銷售有機結合的管理體制。批準原料采購的同時，就要制定產品銷售時間、銷售數量、銷售辦法，從而規避風險，取得企業效益最大化。

3、建立原料庫存風險防控體系，規避價格浮動帶來的庫存風險，取得資金效益最大化。

建立原料庫存風險防控體系，就是要科學合理地確定庫存數量和庫存資金，在保證生產的前提下，盡可能降低庫存，以規避原料庫存所帶來的價格風險和資金風險。其重要環節就是科學合理地核定庫存儲備。由于銅原料有其資源短缺、季節性強的特點，采購周期要適合資源狀況，最低庫存和最高庫存還要分季節分別制定。這樣才能有效調整庫存儲備，保證原料供應的同時，使資金占用最少。

4、建立質量風險防控體系，堅持原料質量“適用”的原則。

要在企業內部建立反映快速的質量管理體系，就要在市場原料質量和企業原料質量需求之間找到平衡點，也就是重點突出原料質量“適用”的原則，既要滿足企業冶煉工藝、冶煉水平、環保要求等等對原料質量的要求，同時又要適應市場原料質量的變化。既不能因為質量要求過高而買不到原料致使原料供應不足，又不能由于原料質量的降低而影響生產、降低產品質量、造成環境污染以致影響企業經濟效益。

5、建立反欺詐防控體系，全面提升原料采購管理。

原料市場欺詐行為不勝枚舉，我礦也有著這方面的經驗教訓。所以我們要根據以往的經驗教訓，根據原料采購業務的特性及重要環節，制定不同的風險防控體系，在避免發生風險的同時，全面提升原料采購管理水平。

三、我礦目前原料采購風險防控現狀及風險防范措施探討

我礦目前已經初步建立了原料采購風險防控體系，基本上能夠應對原料采購存在的風險。但是，我們還必須充分地認識到，原料采購所面臨的風險是隨著市場經濟的發展而發展的，是隨著社會的進步而變化的。我們仍然處于一個相對封閉的區域，對面的發展變化不能夠及時掌握，我們的防控意識和防控手段，還不能適應社會發展的需要。這就要求我們必須時時刻刻提高風險防范意識，對風險防范常抓不懈，才能做到防患于未然，規避風險，給企業創造更大地經濟效益。

1、加強風險意識教育，提高所有管理人員和業務人員的風險意識。

無論是企業行為還是個人行為，思想意識總是第一位的，是人的思想意識支配著人的行為。如果我們沒有充分認識到原料采購中的風險，沒有對這種風險具備足夠的警惕性，那么就談不上風險防范和風險控制，所以，我們必須加強風險意識教育。要使我們的各級管理人員和相關業務人員具備這種風險意識，提高風險警惕性。

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關鍵詞：風險管理審計 醫院 藥品采購管理 應用

一、風險管理審計的應用概述

在社會發展、科技進步的背景下，醫療服務水平明顯提升，與此同時行業競爭更為激烈。醫院藥品采購具有種類多、資產高的特點，是醫療服務的基礎保證。考慮到采購環節中存在諸多問題和影響因素，因此必須加強管理。內部審計能夠監督醫院的風險管理工作，只有充分發揮監督和評價作用，才能夠對醫院各個部門進行審查，通過查缺補漏降低管理風險。具體到藥品的采購上，風險管理審計能夠保證采購活動科學、合理，提高藥品的使用效率，重要性有以下三點。

第一，能夠及時發現風險管理中的不足之處，從而完善相關制度，提高管理人員的風險防控意識，重視風險管理工作。

第二，能夠對采購、管理等部門進行審查，評價管理工作的有效性、合理性，同時發現新的風險點，發揮警示作用，降低風險損失。

第三，風險管理審計是一種新型的審計模式，包括思路、內容、職能等要素。和傳統的審計模式相比，不僅提高了內部審計的作用，而且在多個方面均有明顯改進。在醫院中，內審部門是獨立的，有利于內審工作的開展，站在客觀、全局的角度上，通過識別風險、防范風險，提高風險管理水平。

二、當前醫院藥品采購管理中存在的問題

在我國，藥品的銷售主要依靠醫療機構，調查數據顯示其占據85%以上的市場。基于這種背景，醫院作為買家在藥品市場中占據優勢，因此藥品的采購存在較多的安全風險，成為管理漏洞形成的首要因素，常見問題如下。

（一）采購金額大、折扣高

醫院對于藥品的需求量大，因此在購買數量和資金上高，成為藥商的公關重點。針對藥品收入在醫院總收入中的比例，調查顯示大型醫院通常在40%左右，基層醫院則占比70%以上。另外，在購買途徑上，大多包括生產企業、批發企業、中藥材市場等渠道。供應商為了占據更大的市場，從而獲得經濟利益，就會采用多種促銷手段，常見如商業折扣。其中，明扣能夠上交醫院，暗扣的受益人則是院方領導、醫師、采購經辦人員等。較高的折扣降低了醫院的資金使用效率，長此以往會對藥品安全性產生影響。

（二）采購計劃不科學

不科學的采購計劃，會增加患者的醫療負擔。部分醫院在藥品采購上，缺乏完善的計劃方案，或者藥品的購備和臨床應用有出入，體現為常規藥品庫存量大，特殊藥品供不應求。分析造成這種現象的原因，一是醫院在確定藥品的采購種類和數量時，往往以差價大小作為依據；二是部分醫院由于管理上的漏洞，喜歡采購新藥，或者藥商上門推銷的產品，因此具有隨意性和盲目性；三是在以藥養醫的認知下，個別醫生喜歡開具大處方、高價藥，提高了患者的治療費用，也不利于藥品合理使用和科學采購。

（三）采購操作不規范

藥品在采購環節上的操作不規范，會導致采購風險的發生。舉例來說，為了提高買賣雙方交易的便利性，或者出于藥品讓利考量，部分醫院在采購資金的支付上選擇現金，可能出現盜搶、上當受騙等情況；而且由于藥品質量無法在現場進行檢驗，可能存在質量隱患和安全隱患。另外，藥品采購人員往往也是出納人員，資金的使用和管理缺乏有效監督，容易發生舞弊行為，難以保證采購資金使用的公開性、透明性，為管理工作增加了難度。

（四）采購合同不完善

采購合同自身不完善，或者沒有嚴格按照合同約定執行，這樣很容易帶來采購損失。例如一些醫院對于采購合同的重視程度低，將采購工作交給某個部門甚至某個人員，就可能忽視合同的簽訂；或者藥品采購只提供類型、數量、價格，沒有按照合同內容規范履行；又或者買賣雙方簽訂合同后，對于雙方的責任規定不明確，體現在缺少質量保證條款、安全事故追究條款等。如此，違約現象和質量問題的發生率高，但責任賠償的歸屬成為一個難點。

三、藥品采購管理中風險管理審計的具體應用

（一）完善管理制度

風險管理審計的應用，其前提是醫院要建立完善的藥品風險管理制度，落實各個崗位職責。在具體操作上，應該組建風險管理領導小組，從宏觀層面把控管理工作的開展，組員則是各學科專家；對于院內涉及用藥的科室，由科室主任、護士長等組成風險管理小組，工作任務如下：一是指導臨床用藥；二是制定并完善藥品管理制度；三是做好用藥不良反應的監測；四是針對用藥差錯現象及時有效處理；五是定期藥品風險信息；六是評估新型藥品的臨床安全性，對高危藥品進行替換等。而崗位職責的落實，能夠保證醫護人員日常工作的規范化，對于藥品的使用進行嚴格監督，提高用藥安全性。

（二）識別風險因素

對于內審人員而言，應該采用規范的審計程序，采用有效的方法判斷潛在風險，例如決策分析法、可行性分析法等，實現風險識別和評價的目標。具體來說，在采購計劃編制環節，分析計劃的合理性，看是否依據藥品目錄進行編制，看需求藥品是否全部覆蓋，看采購資金和預算規定是否相符等。在申請審批環節，要求審批手續齊全，按照審批采購計劃執行，并且能夠根據實際情況進行調整。在驗收入庫環節，依據質量標準進行藥品檢驗，嚴格執行各項驗收制度，保證采購人員、驗收人員崗位相分離，并且對入庫單準確填寫、存檔。在藥品領用環節，要求采用定額控制、限額控制，領用過程要有相應的記錄，保證流程的規范性。在盤點處置環節，要求對藥品定期清查盤點，檢查核對制度是否完善，以及虧損、盈余是否按照規定處理等。實踐管理經驗表明，準確R別風險是對風險進行管理的基礎，應該得到管理人員的重視，以風險因素作為依據，才能夠制定出有效的防范措施。

（三）評估風險等級

風險評估就是針對已經明確的風險因素，對影響嚴重性進行等級劃分，為防范措施的制定提供依據。對于審計人員而言，必須采用規范的審計程序，以保證風險評估的科學性，不會因為個人主觀因素導致評估結果盲目、隨意，和實際情況不相符合。而且，經驗表明藥品采購風險評估中的關鍵點，在于采用合理的評估方法，具有充分的評估依據，保證風險等級和影響程度相一致。

（四）風險防范措施

風險識別和防范，都是在為風險防范措施的制定打基礎，在具體的措施上，一是可以組建藥品質量驗收小組，制定責任追究制度，減少驗收異常、驗收舞弊現象的發生；二是借助于現代信息技術，構建藥品管理信息系統，針對藥品的采購、入庫、出庫、使用進行全程監管，避免藥品出現嚴重積壓、斷檔等現象，促進管理質量的提升。另外，為了保證防范措施的有效性，制定期間應該考慮以下因素：一是防范措施要和藥品采購的實際情況相符，從醫院的經營管理特點入手，能夠和醫院管理制度保持一致，并有機融入藥品的采購環節；二是防范措施的應用，應該具有可行性，確保采購管理部門能夠接受，而且管理期間的人力、物力、財力配置保證合理；三是防范措施的應用，可以對采購風險實現規避、分擔、降低的作用，能夠實現預期管理目標。

（五）風險審計報告

對于藥品采購的風險管理工作而言，風險審計報告是最終結果，在報告內容中，會對風險識別的充分性、風險評估的合理性、防范措施的有效性進行綜合分析，繼而發現其中的不足，為下一步改進管理提供依據。

四、結語

綜上所述，當前醫院藥品采購管理中存在的問題，集中在采購金額大折扣高、采購計劃不科學、采購操作不規范、采購合同不完善等方面。文中分析了風險管理審計的重要作用，以及在藥品采購中的具體應用。要求首先完善管理制度，及時識別風險因素、評估風險等級，繼而制定有效的防范措施，并完成風險審計報告。只有這樣，才能夠實現加強藥品采購管理質量的目標。

參考文獻：

[1]王佐德.醫院藥品采購管理審計淺析[J].中國藥事，2012，（3）：301-302.

[2]雷鐸.風險管理審計在醫院藥品采購管理中的應用探討[J].行政事業資產與財務，2016，（22）：71，81.

[3]李榕.加強醫院藥品采購管理與成本核算研究[J].行政事業資產與財務，2012，（4）：224.

[4]超.發揮藥師職能，確保藥品采購管理與安全用藥[J].海峽藥學，2012，（1）：257-258.

[5]蔡大偉，古光耀.三級醫院藥材集中采購供應管理新模式[J].醫院管理雜志，2014，（11）：1095-1097.

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關鍵詞：工程服務類 招標采購 體系建設

中圖分類號：TP311.52 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）10（a）-0112-02

工程服務類包括工程的咨詢、設計、施工、監理等工程服務以及信息技術、電網技術、金融、法律、后勤、財會、管理咨詢、軟件開發、運維修理、物流等綜合服務。近年來，省級電力公司工程服務類招標采購規模逐年遞增，如何在有限的人力物力資源下，高效高質量地完成招標采購任務，不斷提升工程服務類招標采購管理精益化水平，成為公司亟需思考的問題。

1 工程服務類招標現狀及問題分析

1.1 工程服務類招標現狀

目前，工程服務類招標采購全流程包括5個環節：需求計劃申報及審核、開標前、開標、評標、定標及資料歸檔。其中，需求計劃申報及審核環節主要完成需求計劃申報、劃分標段、劃分標包、需求計劃審核定稿等工作；開標前環節包括任務接收、招標準備、公告、標前澄清、開標準備等工作；開標階段主要完成開標準備、開標以及評標準備等工作；評標環節主要完成評標準備、初評、詳評工作；定標環節主要完成定標、中標通知以及歸檔等工作。

1.2 問題分析

1.2.1 新型采購對象大量涌入，采購規模逐年增大

從2013年起，大量的運維修理、技術服務、綜合服務等服務類項目納入到省級電力公司招標采購范圍，工程服務類招標采購規模快速增長。運維修理、技術服務、綜合服務等新納入集中采購范圍的采購金額、數量增速均在50%以上。

1.2.2 工程服務類招標采購全流程環節復雜，工作量大

一般工程服務類招標采購業務模式下，采購全流程包括需求計劃申報及審核、開標前、開標、評標、定標及資料歸檔五大環節，各環節又各包括約20項子環節，涉及人員、表單較多，辦理流程復雜，耗時耗人，管理工作量大。

1.2.3 評標專家數量不足，難以有效支撐評標工作

工程服務類招標采購對象范圍廣、差異大，對評標專家的要求也相對較高，評標過程中不免出現以下問題：專業專家資源不足，不能有效支撐評標工作需要；部分專家跨專業評標，專業知識欠缺，評標技能不熟練，導致評標質量不夠穩定，影響項目建設有序展開。

2 工程服務類招標采購管理體系建設

該文從管理和技術兩個維度，通過完善采購組織機制、推廣應用一表兩書三冊、調整評標專家結構、開發招標采購輔助管理工具4項措施，形成系統化且具有可操作性的招標采購管理體系。

2.1 完善采購組織機制

2.1.1 明確組織體系

工程服務類招標采購風險防控體系下，仍全面推行集中招標采購管理。在按照集約化、扁平化、專業化方向建立層級簡化、鏈條清晰的統一組織架構的基礎上，通過梳理服務類招標采購全流程各環節的工作內容和工作重點，總結、明確各角色在招評標活動中的崗位職責，以達到規避流程風險、提升規范化管理水平的目標。

2.1.2 完善管理制度辦法

圍繞公司全面建成物力集約化管理體系的總體要求，管理制度以科學簡約、全面覆蓋、實用管用為原則，全面建成統一規范、一貫到底、操作性強的通用制度體系。基于工程服務類招標采購工作特點和省級電力公司自身業務情況，提出招標采購風險管控策略，編制具有針對性的一系列操作性制度，建立規范的企業內部控制制度，優化工程服務類招標采購流程。

2.2 推廣應用一表兩書三手冊

“一表”，以業務流程為主線，對全流程各環節進一步細分，明確各環節的主要工作內容、時間節點和相關工作產物，同時將細分后的工作落實到具體的責任人。“三冊”包括《審查會工作手冊》《開標工作手冊》和《評標工作手冊》，是針對工程服務類招標采購相關環節編制的工作指導手冊。通過將計劃審查、開標和評標環節的工作內容細化至具體操作流程，明確各項流程的基本操作要點，同時進行任務分配、確定并落實工作責任人、時間節點以及工作規范等具體要素，為工程服務類招標采購的實施提供科學的工作指導。為提高省級電力公司招標采購質量，公司結合自身實際，對一表兩書三手冊進行修訂和推廣，在有效進行業務風險防控的同時，持續提升全流程管理水平。

2.3 調整評標專家結構

為完善評標專家庫建設，公司引入人才擴充機制和強化培訓機制，不斷補充新力量。省級電力公司在維護專家庫、新增專家時充分考慮項目單位需求與評標專家資質能力之間的匹配度，最大程度實現一人多能，有針對性地增加個別人員儲備較少專業的評標專家，避免部分評標專家頻繁出席審核會，確保評標專家的數量能夠支撐評標工作需要。同時，定期組織專家集中進行專業技能與招投標相關法律法規培訓，以提高專家業務素質，進而減少乃至消除專家跨專業評標的現象，提升工程服務類采購評標質量。

2.4 開發招標采購輔助管理工具

省級電力公司從創新管理手段、提升自身管理能力等方面入手，開發工程服務類招標采購輔助管理工具，以期借助電子化手段來規范招標采購業務流程，規避流程風險，進而大幅提升工程服務類招標采購業務流程的管控水平，提高招標采購工作效率。工程服務類招標采購輔助管理工具主要具備以下功能。

（1）任務集中管控與推送。從業務協同角度出發，將工程服務類招標采購標準化流程結果及關鍵節點時間進度進行線上集中管控，具備工作任務創建、任務分配與推送、任務過程管控、結果管理等功能。

（2）過程及結果信息的歸檔。基于流程梳理結果，針對工程服務類招標采購各環節業務內容所輸出的過程及結果文檔進行集中存儲、分類歸檔，為后期數據查詢及工作總結分析提供來源。

（3）招標文件生成功能完善。完善招標文件自動生成功能，通過合理選擇招標文件模板，同時對招標文件模板中的各插入點與來源文件模板進行手動配置，從而線上配置各節點數據來源，依托工具自動生成招標文件。

（4）數據查詢與輔助統計分析。利用多種組合條件查詢相關數據，采用科學的數據統計分析方法，多維度對歷史數據進行研究分析，從而通過專業化的數據統計分析工作為工程服務類招標采購工作的高效和規范化開展提供支撐。

工程服務類招標采購輔助管理工具的應用對于規范招標采購業務流程，規避流程風險，提升工程服務類招標采購業務流程的管控水平，提高招標采購工作效率具有重要意義。

3 結語

工程服務類招標采購過程中從計劃申報開始，經過采購策略制定、招標文件編制、審標、發標、開標、評標、定標等環節，最終與中標人簽訂合同，全流程資源管控分散、協同運作不足、業務風險叢生。該文在對工程服務類招標采購業務現狀進行調研分析的基礎上，充分考慮工程服務類招標采購業務特點，分別從管理、技術兩個維度重點研究，共同構建了完整立體的工程服務類招標采購管理體系，有效實現招標工作全流程集中管控，提升招標工作效率效益。

參考文獻

[1] 黃文宏.電力工程招標評標方法的幾點思考[J].中國工程咨詢，2010（6）：55-56.

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一、企業業財融合概述

1.業財融合體系框架

業財融合是指通過將財務管理深度融入業務運營中，支撐企業戰略和運營決策，實現業財精益協同，助力企業價值創造。如下圖所示，業財融合體系應分為目標層、內容層、方法層和支撐層。其中，深化協同、支撐決策、助力企業可持續發展，是企業推進業財融合的終極目標，位于業財融合體系金字塔的頂端，為明確其他層級的邊界提供方向；內容層是業財融合的重點領域，是企業的核心價值點；方法層為業財融合實施提供具體管理工具，并隨企業的管理特點和業務變化不斷更新；位于金字塔底端的支撐層是業財融合體系的堅實基礎，為業財融合的順利實施提供保障。上述四層相互影響，有條不紊地推動業財融合的管理閉環。

2.業財融合體系特點

全局性。業財融合涉及范圍廣、層次多，影響整個企業的經營發展，因而獲取企業管理層的重視和支持尤為重要，業財融合體系的構建和應用需作為企業級項目來推動，業財融合的管理機制也需上升至企業層面，在整個企業推動貫穿執行。

開放性。業財融合體系框架具有穩定性，但同時也應有開發性，業財協同模式、業財融合工具方法都將會隨企業的發展持續更新，動態變化。

過程性。業財工作協同對企業影響廣且深，會對企業現存管理模式造成沖擊，如戰略規劃、信息系統、人員分工和數據管理等。企業的業財融合應結合實際情況綜合考慮、分步開展和穩步推進。

協同性。業財融合強調業務部門和財務部門的深度交互融合，雙方需要解決語言不一致的難題，統一業財口徑，達成共振，實現深度的協同。

二、企業業財融合的意義

1.業財融合是企業戰略轉型的重要抓手

隨著轉型發展的不斷深化，面臨復雜多變的外部環境，企業資源配置壓力日益增大，原有粗線條管理方式已不再適應發展需要，企業需搭建精益化管理的運營體系為轉型升級服務。業財融合要求財務將價值管理相關要求融入業務管理中，在資源配置、轉型提升等方面提供專業化、常態化的全流程支撐，業財協力幫助企業科學進行資源配置、合理評價資源效能，實現精益化管理和戰略轉型。

2.業財融合助力企業實現高效低成本

行業競爭和市場競爭激烈，對成本效益管理提出更高要求，加強成本管控、提高資源使用效益、踐行低成本高效運營，已逐步成為許多企業工作的重中之重。基于業財融合的降本增效管理，通過管理會計準確反映成本投向，清晰揭示成本動因，客觀評價成本效能，引導全員樹立成本意識，形成閉環成本管理機制，為優化成本管理模式提供支撐，在降低企業成本的同時助力企業管理效率的提升。

3.業財融合有助于打造高質量的產品服務

打造高質量產品、提供高水平服務能力是企業的核心訴求，業財融合作為財務傳統職能的延伸，與以往最大區別在于站在業務視角，用財務理念和方法助力業務活動提升價值創造能力。財務和業務站在同一視角，使財務工作進一步向業務線條縱深延伸，全方位了解業務需求，在規劃設計、采購管理、投資運維、產品開發、市場營銷和客戶服務等各環節，為業務運營提供支撐，參與全流程閉環管理，有效提升內部價值鏈各環節的協同，促進業務多樣化及商務模式創新，助力高質量產品服務的打造。

4.業財融合為管理決策提供重要支撐

財務部門作為企業的價值信息中樞，反映企業的財務狀況、經營成果和現金流量，因而財務信息本身即為企業決策的重要依據。業財融合則進一步深化了對企業管理決策的支撐，通過將財務觸角深入到各項業務運營活動中，促進業財信息實現有機融合，專業性、全面性和綜合性集于一體，為企業規劃、決策、控制、評價提供重要信息支撐，對有效提升企業運營效益、實現價值化發展具有重要意義。

三、企業業財融合內容

1.目標層

盡管企業的最終目標是實現價值最大化，但在實際工作中，企業業財部門的目標并不一致，業務部門主要關注業績目標的達成，而財務部門則更重視企業經營狀況的反映和監督，二者皆對企業價值效益創造的關注不夠。推動業財深度融合，是要從根本上打通業財部門的目標壁壘，統一認識、關注效益、密切合作，積聚雙方力量共同提升企業的價值創造。一方面，通過深化業務運營和財務管理的融合協同，將價值創造及風險防控等理念，深置于企業的價值鏈（戰略規劃、采購管理、產品管理、市場營銷、客戶服務和業績管理），提升業務經營重要階段對價值和風險的關注度，有力支撐改善企業經營決策和戰略轉型；另一方面，通過優化企業原有流程，將財務管理貫穿到整個業務流程中，利用財務信息協助業務部門，開展事前總體規劃、事中實時調整、事后評估分析，發揮財務數據優勢、推動業務持續增長，打通管理壁壘和溝通障礙，推動企業可持續發展。

2.內容層

業財融合強調以企業全局為出發點，以企業價值鏈中的關鍵價值創造領域為切入點，業財聯動協同合作。通過梳理企業價值鏈，結合企業業務屬性，明確業財融合切入的價值鏈環節，從戰略規劃、采購管理、產品管理、市場營銷、客戶服務和業績管理等維度貫穿企業經營發展。這些維度是企業價值鏈條上的主要價值點，戰略規劃是企業經營發展的起點和方向指引，在制定戰略之初就輔以充分的財務信息支撐決策，有助于企業將資源運用到關鍵處；采購管理是生產經營的前端環節，業財數據聯動分析對實現采購高效低成本大有裨益，幫助企業節省成本、創造利潤；產品管理是企業經營的核心，基于業財大數據挖掘協助企業進行產品需求預測、盈分析等，打造真正具有核心競爭力的產品；市場營銷的重要性不言而喻，結合企業內外部信息，綜合分析市場占有率、營銷費用等業財數據，有利于提升營銷的精準度和效益值；客戶服務是企業聯系客戶的重要抓手，跟蹤客戶數據，在客戶服務質量和服務成本間取得平衡，可在不減損企業利潤的同時有效提升客戶滿意度；業績管理直接關系到企業內部的工作積極性，量化分析各部門創造的價值效益并據此進行業績評價，集公平性和合理性于一體，引導員工切實致力于企業的價值創造。

3.方法層

企業業財融合體系具有全局性、過程性、協同性和開放性的特點，在推動業財融合的過程中，高效優質的方法工具必不可少。依托于現代信息技術的飛速發展，基于大數據的管理會計分析工具，成為業財融合的有力幫手。針對戰略規劃到業績管理這一關鍵價值鏈，開展全面預算、運營支撐、風險防控和管理分析工作，利用貫穿始終的企業運營大數據，輔以搭建的融合信息系統，事前、事中和事后實時業財協同，并因此形成閉環，以管理分析的結果作為下一期全面預算的基礎，實現信息交互流動的良性循環。工具方法的運用是開放性的，因企業而異、因管理而異，并隨企業經營變化而調整。

首先，以全面預算管理提升業財資源配置效益。全面預算管理是業財融合推進的重要一環。對企業而言，預算管理本身就是業財互動的重要節點，但目前企業實踐中，預算管理的資源引導有限、全員意識不足、管控集中前端，資源配置效率和效益都亟待加強。大數據技術的發展為預算管理提供了新的思路，以信息技術為抓手，實現業財數據集中處理、實時融合，從戰略規劃到業績管理鏈條全方位進行預算管控。依托于大數據的全面預算管理內涵豐富，首先是全面資源管理，基于資源掃描大數據將預算管理范圍覆蓋公司所有可規劃資源，通過資源數據挖掘分析，發揮資源引導作用，為戰略規劃的制定也提供了有力支撐；其次是全員預算管理，將預算數據顆粒度精細化，建立從上而下的全員預算關聯機制，把預算管控嵌入業績考核，致力于實現“人人都是預算員”；最后是全生命周期管理，根據整個預算周期數據分析結果找到預算管控的薄弱環節，加強立項、執行、調整、考核全周期管理，推進資源閉環管理，助力采購管理、產品管理等關鍵價值環節，實現降本增效。“三全”預算使得企業能夠將財務管理深度貫穿于業務運營中，全過程對成本執行進行監控，及時響應業務變化需要，提高資源配置效益，實現價值創造。

其次，以運營管理支撐助力經營決策制定。為企業運營管理提供實時高效的支撐，是推進業財融合的核心。在企業實際運營中，僅依靠業務數據難以獨立完成決策制定，簡單的財務數據對企業決策支撐作用也十分有限。盡管部分企業在業財數據支撐運營管理方面已有一定實踐，業財管理壁壘的存在、業財融合程度的不足，依然大大減損了支撐力度。因此，需發揮財務專業優勢，緊密結合企業業務流程，實時、持續地將財務管理植入到企業業務運營中，針對各類業務需要建立業財大數據分析模型，以分析結果為企業經營管理提供有力決策支持。企業關鍵價值鏈中，采購管理、產品管理和市場營銷這三個環節的經營決策，尤其需要基于業財大數據分析的運營管理支撐。如企業營銷模式的確定，企業可建立營銷模式分析模型，用模型對不同營銷模式下的營銷成本和營銷效果進行整合分析，判斷不同模式給企業帶來的盈利能力和產品、企業形象的綜合影響，支撐企業選擇最有利的模式。基于業財大數據的模型分析和管理支撐，企業在制定經營決策時，不僅可考慮到對業務經營目標達成的助益，也同時兼顧了企業的效益最大化。

再次，以運營異動防控降低企業經營風險。將財務信息融入運營異動的實時掃描和防控中，是業財融合推進的深化。目前的現狀是企業監控運營指標時未結合業財大數據，導致分析視角局限于具體業務本身，部分風險未能及時發現和解決，極大影響企業實際運營的效率效果。為此，首先需構建嵌入式風險管理體系，深度融入財務元素，基于業財大數據的歷史分析及未來預測，設立指標的異動臨界值。實際運營中，利用風險地圖全方位實時掃描重要指標，深入挖掘指標異動中存在的經營風險，針對運營異動進行分析和預警，評估風險重要性和發生頻率，實時響應并制定針對性的解決辦法，切實降低企業經營風險。以企業安全漏洞風險為例，傳統業務運營中，通常僅考慮安全漏洞發生頻率和漏洞大小，是否低于安全管理規定標準，業財大數據的綜合分析，還將涉及漏洞發生后檢查和修補的成本、用戶體驗下降的損失等，從而有助于企業將資源運用于關鍵漏洞的掃描和異動分析，切實降低經營風險，防止企業價值減損。

最后，以管理會計分析提供深度管理建議。運用管理會計分析方法復盤企業經營全過程，提供深度管理建議并進一步影響下階段戰略決策，是業財高度協同的關鍵步驟。企業在構建業財大數據庫的基礎上，反觀企業各個階段的經營過程和成果，深入挖掘客戶維度、產品維度、營銷維度、重點成本維度等多維度業務數據和財務信息的聯系，深度揭示存在的問題和可能的機會，從業財雙方角度提供深度分析報告及管理建議。以建立客戶維度效益評估模型分析為例，效益評估模型深入結合業務實際，采用客戶直接成本和間接分攤成本相結合的模式，計算單一客戶效益，生成客戶效益分析報表和報告，為營銷資源重點投入分析、核心客戶群效益監控和經營效果分析等提供精細化支撐。與此同時，積極開展管理分析應用實踐并總結經驗，吸取企業內部乃至行業標桿的優秀經驗，積累一系列管理分析應用案例，不斷推動價值管理向公司運營縱深滲透。

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關鍵詞：公安機關 內部控制建設 問題

近年來，隨著我國社會經濟形勢變化和財政收支矛盾日益凸顯，內部控制越來越引起公安機關重視。內部控制作為公安機關一項重要的制度安排，是公安機關內部管理的基石，公安機關作為武裝性質的國家機器，肩負著維護國家安全、維護社會治安秩序、保護公民的人身安全和人身自由、保護公共財產和公民合法財產、預防、制止和懲治違法犯罪活動重要的使命，實施好內部控制規范有利于加強單位財務管理，防范風險，提高公安經費的使用效益。

一、內部控制的概念

內部控制是指單位在一定環境下，為了實現一定目標，通過制定內部管理制度、執行工作程序和實施控制措施，對單位經濟活動進行風險防范和管控。公安機關進行內部控制是為了實現管控目標而實施自我約束自我規范的過程，是一個對公安機關內部相關制度、工作流程不斷優化、完善、監督的過程。執行內部控制就是實現用制度來管權、管人、管錢。

二、公安機關實施內部控制的意義

1.有利于加強單位財務管理。通過開展內部控制建設，可以使公安機關的財務管理規范化、科學化，具體來說就是使財務制度更合理、清晰、可操作，各項工作流程規范，崗位設置科學、職責分工明晰，制衡恰當，能及時發現管理中存在的問題。通過開展公安機關內控制度建設找出制度在制定、執行中存在的缺陷和風險，及時整改，從而不斷完善內部制度，堵塞漏洞、消除隱患。

2.有利于加強資金使用效益。公安機關經費保障涉及資金量越來越大，隨著我國經濟低速增長，財政收入增長緩慢，通過公安機關內部控制建設提高公安財務工作的效率和效益。通過內部控制建設減少可能出現的腐敗和浪費，花好錢辦好事。

3.有利于加強對經濟活動監督。通過內控制度建設，加強對公安機關經濟活動監管和風險管控，建立全面的監督機制，用制度來約束權利，用流程來規范行動，同時將信息化建設納入監控機制，用信息化手段，將公安內部控制內容、過程、方法全面覆蓋，有利于經濟活動事前、事中、事后的全面監管。

4.有利于更好的履行職責。加強公安內部控制建設，將內部控制建設納入公安中心工作，深入公安執法辦案、隊伍建設和服務工作中去，加強公安機關經費保障，使公安機關能更好的履行職責，更好地服務人民群眾。

三、公安機關實施內部控制的原則

1.全面性原則。全面性原則是指對公安機關經濟活動的全面控制，包括預算、收支、政府采購、資產、項目建設、合同等業務。內部控制涵蓋人、財、物，貫穿于經濟活動全過程。

2.重要性原則。重要性原則是指在公安機關在實施內部控制時，在兼顧全面性的同行要突出重點，針對經濟活動中可能存在重大風險的環節進行重點關注，采取嚴格措施，防止內部控制出現重大缺陷。

3.制衡性原則。制衡性原則是指公安機關在崗位設置、權責分配、業務流程設置時形成相互監督、相互制約的機制。通過將制衡機制嵌入經濟活動，使內部控制制度更具有針對性，以達到堵塞漏洞、防患于未然的目的。

4.適應性原則。適應性原則是指公安機關內部控制制度要適合公安工作的特殊性，并隨著外部環境的變化、財政改革的進行和公安業務的變化，進行不斷調整和完善，使經濟活動更有效率和效益。

四、公安機關實施內部控制的步驟

1.梳理業務流程。對公安機關的各類經濟活動進行業務流程的梳理，包括預算、收支、政府采購、資產、建設項目管理、合同管理等業務進行流程梳理，明確各項活動目標、范圍和內容。

2.分析經濟活動風險，確立風險點。根據業務流程梳理，對公安機關經濟活動各個業務環節面臨的風險進行全面系統的分析和評估，確定風險點。

3.建立風險應對策略。針對確定的公安機關經濟活動風險點對風險進行排序，運用定性分析和定量分析相結合的方法來分析風險，制定風險應對措施，將風險控制在可承諾的范圍內，以杜絕舞弊、腐敗，減少浪費。

五、公安機關內部控制建設中存在的問題

公安機關的內部控制建設還處于起步階段，依據《行政事業單位內部控制規范（試行）》要求，結合外部政策要求及公安業務特點，加強內部控制建設。目前公安機關內部控制建設還存在一定問題。

1.內部控制意識不強。公安機關內部還沒有營造良好的內部控制氛圍，內部控制需要全員參與，特別是單位領導重視，目前公安機關內部控制意識比較薄弱，領導層面沒有對內部控制建設引起足夠重視，沒有樹立起風險防范意識，內部控制建設往往流于形式。

2.內部控制制度不健全。公安機關一般以財務制度代替內部控制制度制度，對于一些經濟業務流程控制不具體不明確內容不完善，如財務管理辦法明確了預算編制程序、預算調整程序、決算內容，但未明_預算分解下達、預算執行、績效評價等工作程序內容。合同管理制度不健全，未明確合同糾紛處理的程序，自行采購簽訂的合同（協議）未明確審核流程、保管事項。采購管理辦法中對政府集中采購目錄以外、采購限額標準以下由部門自行組織采購的項目，未規定部門自行采購工作程序。固定資產管理辦法明確定期盤點的規定，但清查程序不具體。基建項目建設管理制度未建立健全，未明確工程項目立項、概算、招標、工程變更、資金控制、項目驗收與審計決算內容等。

3.內控風險防控機制有待完善。公安機關在開展廉政建設時已開展廉政風險評估，形成各個部門風廉政建設風險防控責任清單，針對風險提出措施，但未建立日常工作中的風險評估機制。

4.信息化建設有待加強。省市一級公安機關有些已初步建立經濟業務流程信息化管理，功能覆蓋預算管理、支出管理、政府采購管理、資產管理、合同管理等主要業務控制及流程。但信息化建設未實現經濟業務全覆蓋，如工程建設類項目未納入信息化管理，信息化系統未能反映審批流程等。基層公安機關很多未進行信息化建設，人為操縱風險大。

5.監督力度不夠。省市一級公安機關內設審計部門，配有審計人員，大部分縣級公安沒有專門的內審機構，由紀檢部門和兼職審計員進行內審，提出審計意見后對于后期整改情況未能跟蹤落實，缺乏權威性。而財政、審計部門，更偏重于對公安機關財政資金使用的否合法合規性監督，忽視了公安機關內部控制建設情況的檢查和監督。

六、加強公安機關內部控制建設的建議

1.增強內部控制意識，營造良好的內部控制環境。公安機關要做好內部控制，首先要營造一個良好的內部控制環境，增強全體人員的內部控制意識，特別是公安機關領導，要充分重視并主動開展單位內部控制建設工作，樹立風險防范意識，強化責任意識。開展各項經濟業務時，要各盡其職、相互協調、積極聯動、相互制約。同時要加強內部控制宣傳和政策水平、專業能力、職業道德規范等方面培訓，提高公安機關整體素質，加強各項內控制度貫徹落實的水平。

2.完善內部控制制度建設。結合《預算法》、各項財政制度和公安機關業務特點，建立健全各項內部控制制度，如在制定《公安機關財務管理辦法》的基礎上，制訂出臺《公安機關預算管理辦法》，明確預算編制、預算分配、預算執行和績效評價等工作程序；制訂出臺《公安機關合同管理辦法》，進一步明確合同簽訂、履行、保管、糾紛處理程序，對合同履行過程進行跟蹤，關注項目進展情況，形成監督記錄；提供貨物、服務類采購常用標準合同（協議）模板，部門自行采購簽訂合同（協議）參照標準模板，明確審核流程。制訂出臺《公安機關基建項目建設管理辦法》，明確工程項目立項、概算、招標、工程變更、資金控制、項目驗收與審計決算等內容。

3. 建立健全內部控制日常風險評估機制。公安機關內部控制風險是多種多樣也是復雜多變的，將內控風險評估工作與內部審計工作相結合，開展日常內部控制風險評估，定期對公安機關經濟活動各關鍵環節進行風險評估，找出風險隱患，提出應對措施，以達到提前防范，消除隱患的目的。

4.加強內部控制信息化建設。為適應《預算法》和政府會計制度改革需要，建立公安機關警務保障信息平臺，將預算管理、支出管理、政府采購管理、資產管理、合同管理、績效評價等納入該平臺管理，通過事前分析、事中監控、事后評價的方式，逐步實現經濟業務全流程信息化的建設目標。開發風險監控和預警功能，對經濟活動中潛在的風險設置預警，自動識別風險，及時發現可能萌l的風險并予以化解。通過內部控制流程嵌入信息系統，實現對經濟業務的自動控制，減少或消除人為操縱因素。

5.加強監督和決策執行跟蹤和問責機制。公安機關要建立信息披露制度，定期將預算執行、政府采購和預算績效評價等情況在一定范圍內公開，接受內部和外部監督，獲取反饋，落實整改，提高資金使用效率。同時建立決策執行跟蹤問責制度，對經濟活動中出現重大決策失誤、決策執行違法違規或不執行決策的人員追究相應責任。

內部控制建設是公安機關的一項長期任務，隨著公安工作的新形勢、新變化、新挑戰，公安機關要不斷加強內部控制建設，不斷完善符合公安工作實際科學、有效的內部控制體系。

參考文獻：

[1]遲淑玲，公安機關內部財務管理問題研究[J].商業經濟，2014（8）：102-103

[2]梁東，淺析如何加強公安機關內部控制建設[J].經濟管理，2015（9）：188

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關鍵詞:物資采購;合同管理;風險

合同管理指的是合同的審批、簽訂、履行、變更和終止。企業在合同管理的過程中存在著很大的風險。所以企業物資采購中的合同管理是保證企業正常運行的重要工作，是企業與企業之間的契約關系。它不是簡單的要約、承諾、簽約等內容，所以必須做好合同管理的法律風險防范機制。下面我們分析一下如何對石化企業物資采購中的合同管理進行風險防控。

一、物資采購過程中合同管理存在法律風險

(一)合同簽訂過程中有多種情況導致合同無效。雙方訂立合同無法履約，會造成人力、物力、財力的浪費，讓企業走入困境。違背法律法規合同、合同簽訂不符合法定程序的合同或者合同主體不合規、在招投標過程中有違規現象簽訂的合同均會導致合同無效，所以合同條款中必須明確規定解決爭議的條款，這對雙方當事人都有約束力。

(二)在采購合同履行過程中，企業面臨的風險可能是外部也可能是內部，合同雙方因為支付能力和生活能力的降低或者合同當事人金融機構的關系惡化都會給企業帶來法律風險。合同相對方也會受到影響。(三)合同履約過程中還可能因為合同欺詐導致法律風險，供應商如果依靠虛假證件參與投標，必須利用合同法關于合同無效的相關法律條文來保護企業的合法權益。對虛假投標要求其返還財產。對于合同標的金額重大、影響惡劣的事件應當向公安機關報案，請求追究欺詐者的刑事責任。

二、如何防范合同管理中法律風險

(一)物資采購標前控制

1．做好物資采購標前審批是防范合同管理風險的制度保障，物資采購需求計劃提報后，采購管理人員一定要按照標的做好招標前的立項審批工作。按項目金額大小報各級領導，對采購方式、使用單位、供應商選取等情況逐級提報給領導，領導必須有簽署意見。

2．在招標委托單提報時一定要附上法律合同文本，標書中中要明確物資采購合同管理法律條文、明確技術要求，執行標準，對供應商資質進行嚴格篩選。要求供應商報價注明成本構成。報價單中報價必須注明是否含稅、含運費、是否包括備件，包含多少備件等各種費用。

3．一定要嚴格審核供應商響應標書的情況。

4．防止最低價中標造成惡性競爭，物資采購正常的價格是買賣雙方的相互尊重，如果忽視企業的合理利益訴求，無視招標結果產生的后續服務保修，勢必造成企業購入低成本，低質量的產品，由于使用時間，后續服務無法保證，造成合同履約的拖拉、停止等現象的發生。

5．招標結果產生后，物資采購人員根據招標結果擬定采購合同后按照過程過程控制規定報相關領導及合同管理人員擬制、審批。同時注意提升物資采購人員的法律水平，進行有合同管理人員培訓，防范合同履行過程中的法律風險。

(二)一定要建立建全物資采購合同管理體系

1．成立專門合同管理部門。合同管理理不同于其它企業管理工作，職能上超越了其它管理工作，它涉及大量的法律專業問題，物資采購涉及大量財、物關系，如果合同定立過程中不嚴謹認真，會對企業造成不可估量的損失。所以我們必須謹慎對等合同管理中的法律風險，同時物資企業在進行采購過程時也要聘請專業的法律顧問。選用一批懂法律、懂管理并且有很強的自律性的才做為合同管理人員，隨時防控企業業經營過程中遇到的法律問題，化解經營風險。

2．在石化企業內部建立建全法律事務機構，形成完善的合同管理體系。嚴細認真的斟酌各條款的用詞是否精準。成立合同管理部門來審核管理合同的簽訂和管理合同的履行，用規范的法律合同條款來保證物資采購的有續進行。保護采購過程中不可預見性，防止給企業造成重大損失。企業重大的合同一定要有企業法人或者法人委托人及法律部門參加談判和起草、簽定，并且對合同的改造進行監督、檢查和指導。

3．合同管理部門應該對合同進行有效控制。健全企業制度，使合同管理工作有法可依、有章可循。對合同文本、專用章進行歸口管理，物資采購合同必須做好登記統計工作。物資使用單位也要設置兼職合同管理人員，把合同管理與效效考核掛鉤。合同履行中的糾紛也由合同管理部門負責。做到管理層次清楚、職責明確，使合同的簽訂、履行、考核、糾紛處理都處于有效的控制狀態。

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關鍵詞:采購項目;績效案例;審計評價;啟示

一、審計背景

采購管理工作一直是人民銀行加強內部管理，服務于央行業務的一項重要工作，特別是集中采購項目，是單位財務資產管理的重要內容，是崗位廉政和風險防控的重要部位，是確保央行各項業務順利運行的一個基本保障，也是容易引發腐敗事件發生的一個節點。為規范采購行為，提高采購資金使用效益，防范資金風險，營造規范、嚴密、風清氣正的采購管理環境，更好地服務于央行治理，提高項目資金績效管理水平，我們將采購管理納入重點關注的審計內容，同時對運行的過程和績效進行了深入研究和探索。為提高采購管理績效水平，需要盡快形成一個完整的評估框架體系。盡管我們在審計實踐中可以獲取集中采購管理應具備的完整、準確、實時特征，但還不具備可擴展的功能特征，我們本著先易后難、循序漸進的方式制定原則和標準，一是合理選取目標值，既考慮當前利益和局部利益，又要兼顧長遠利益;二是處理好播種與收獲的關系，同時還要通俗易懂。為實現上述目的，我們選取個別地市級機構進行解剖麻雀式的績效審計實踐。

二、審計指標的確定及嘗試

按照采購邏輯我們對采購環節進行了逐項梳理，結合各個環節的工作狀況篩選出最合理、最適用的績效指標，運用多目標決策，建立全方位、多層次的評價指標體系，在具體指標體系設計上結合實際工作，對采購過程中所反映的業績和效果進行評定，評價指標重點遵循如下原則:一是系統性。設計采購管理內部控制、采購管理2個一級指標，項目管理等12個指標，45個三級指標。二是可操作性。設計指標盡可能滿足人民銀行采購工作實際，通用易懂，可以衡量，借鑒了澳大利亞國家審計署官方發表的單一來源采購審計報告中的一些思路，在合規性審計的基礎上，將績效和合規審計相結合，指導審計人員對具體指標評價具有可操作性。我們針對三級指標編制了解釋。三是定量分析和定性分析相結合。其中定量指標按照量化成度劃分評分等級標準。采購績效審計評價是依采購項目的經濟性、效率性、效果性為評價標準，對各單位在采購過程中所反映的業績和效果進行評定。

(一)技術指標

暫定為采購資金節約率、項目完成率和合規率三項指標，這是經過調研后確立，對審計對象具有一定指導作用。

1.經濟性指標。一是固定原則，這個指標具有持續性和連續性;二是可實現性原則，目標值制定要合理，在現有的采購內外環境和條件下，必須經過努力完成。經濟性指標:審計期采購資金節約率=(采購計劃額－實際支付額)/采購計劃額。

2.效率性指標。一是完整、精確性原則，指標值可操作，并得到確認。主要是人員效率和成本指標。二是可行性原則，杜絕虛假數據和信息，使其具有權威性。效率性指標:集中采購項目合規率=(集中采購各類項目數量－不合規各類項目數量)/集中采購項目數量。

3.效果性指標。低成本原則，確保各單位以最低成本機會取得最佳的評估效果，全面和普遍體現管理的具體定義。效果性指標:集中采購項目完成率=(集中采購項目數量－未完成項目數量)/集中采購項目數量。

(二)績效審計的嘗試

采購是收集、評估、選擇、確認、等價交換的過程，加強采購業務工作規范化，提高采購績效管理效能，已成為央行內部管理工作的重中之重。

1.經濟性。從遵循的原則性看，經選取的計劃采購數據是部分本審計單位經過層層上報，有據可查，具有合理性。從相關性來看，編制的的集中采購計劃，既著眼于資金當前和未來的工作需要，也滿足了集中采購管理辦法規定的限額標準;從可行性看，制定的方案，達到采購完成率的標準;節約資金總額數字較為可觀，節約率普遍較高;確定的各項采購方案選取的資源分配較為合理。經審計某機構計劃集中采購資金與實際采購相比較節約資金數額較大，占比12%，實現了少花錢，多辦事，提高了績效管理水平。

2.效率性。被審計單位從可實現性上保證了最低成本獲得最佳評估收益。從審計過程看，某機構27個集中采購項目，審計過程中提取的數據真實，獲取合理，集中采購項目完成率100%。但3個項目在采購文件及合同編制基本完整存在不同缺陷，占項目的11.11%。應引起相關部門重視，特別是事權和法律部門應維護央行權益，完善相關條款。經測算某機構集中采購項目合規率89.99%

3.效果性。從審計結果看，審計期內集中采購項目全部完成，被審計單位在實施采購過程中能夠合理使用資金，滿足單位正常工作需要。從利用效果看，被審計單位在審計貨物、服務、工程不同采購種類或不同采購方式的節支情況，集中采購資金基本保證了正常辦公、維護和服務需要，某機構節約率為6.06%。

4.實現了內審增值作用，積累了績效審計經驗。績效審計為我們提供了全新的審計方式方法，通過建立科學、系統的評價指標，將傳統審計內容進行定性、定量分析，使問題的提出更具有科學性和針對性，易于被管理層所認同和接受，審計突破了傳統的合規性審計束縛，充分體現了績效審計理念，從具體指標值審計來看，采購工作的內部控制管理、操作程序、合同管理、資金使用過程監督、檔案歸集整理等方面存在一定不足，其中大多屬于沿用歷史操作習慣出現的問題，有的屬于管理不善或不規范，根據審計發現及系列分析，得出被審計單位存在采購程序不盡合理，采購物品購置周期過長，評審人才庫使用結構不夠均衡等不足的結論，實現了內審的增加價值，達到了預期目標。提示了被審計單位如何“做得更好”。

三、關注績效審計發現的不足及原因分析

(一)目前基層單位供應商信息庫建立的普遍不好或未建立。經審計調查，發現某機構借用政府供應商信息庫收集供應商信息共58個，全年27個集中采購項目中標的供應商均在供應商信息庫之中，登陸該系統后發現該機構是采購1個項目之后，再入庫1個項目。而基層單位這個信息庫系統各采購單位建立的不完備，自行選取電子信息樣本也各有不同，座談中被審計單位反映，基層行人員少，資源和信息有限，應由上級行自上而下統一編制信息庫并能與政府網結合，這樣能解決基層人員少，減少咨詢成本高的問題，如果能夠在央行頂層框架上建立采購供應商信息庫，會節約基層行經濟成本，降低人、財、物的消耗。

(二)評審人員的選取不夠科學。依據《中國人民銀行集中采購管理辦法》(銀發〔2010〕21號)第十九條“總行和地市中心支行以上分支機構應建立集中采購項目評審人員庫。評審人員可適當吸收當地院校、金融機構、科研機構等部門技術專家、單位內部中級以上技術職稱人員”規定，對人力資源的利用進行了統計分析，審計人員分別對其人力資源配置和使用情況進行全面統計列表，其次對采購項目逐一列表統計篩選分析，并與人才庫使用情況進行比對。已經全部使用這個系統，并隨機抽取了相關人員，我們根據采購立項、審批、評審、驗收等環節對集中采購人才庫的抽取使用情況進行了統計分析，進行了較為深入細致的梳理，該機構2014年完成集中采購項目27個，投入人力219人次，2014年抽調評審人員重復率為58.33%。有4人未被抽取，6人僅抽取1次，1人重復抽取9次，說明該庫人員使用結構不夠均衡，人力資源利用和隨機抽取不夠科學。

(三)采購的項目申請時間和設備到貨驗收時間間隔過大，周期過長，一定程度上削弱了業務部門對物資需求的保障能力。經統計測算某機構采購項目周期，檢查完成任務時限，對各類物資的采購周期進行測算，發現某機構集中采購各類物資的周期性長短不一，總行統一采購的最長周期為160個工作日，最短周期為143個工作日，平均周期為151.5個工作日;機構詢價方式采購的最長周期為181個工作日，最短周期為10個工作日，抽查19個項目，采購周期為58.74個工作日，貨物類周期最長周期為84個工作日，最短周期為10個工作日，平均周期為44.4個工作日;工程類最長周期為181個工作日，最短周期為35個工作日，平均周期為112.5個工作日。

(四)采購公示內容不夠完整，有的流于形式，不能很好的接受群眾監督，未能真正做到嚴格自律。我們對采購信息流程進行了細致梳理，發現某機構在一個完整年度完成27項采購項目，信息公示是由實施部門負責，所承辦的項目直接在人民銀行內聯網上進行公示或以打印的紙質公告在行內進行張貼。2014年度除2項公示不及時外，其它25項公示均能夠在詢價評議結束后當日在人民銀行內聯網或張貼公告的形式進行了公示，公示的內容具有不完整性，不完整率為7.41%。究其產生的原因，主要是思想認識不到位和業務水平不強。一部分采購工作人員對采購內部控制、工作流程、風險隱患等認識不到位影響了單位采購工作水平的提高。其次內控制度缺失或缺乏指導效力，不利于明確集中采購領導組織機構、相關部門和崗位人員之間的權利和義務，不利于明確各項采購活動的操作流程，不利于形成“按制度流程辦事”的集中采購內控環境。未能充分發揮內控制度的指導規范功能。一些業務人員對制度學習不到位，以慣例代替制度，影響了集中采購的操作水平。集中采購具有較強的專業性，部分單位受組織集中采購業務學習培訓較少、部分人員在不同崗位兼職等因素影響，對一些操作流程的理解存在偏差，導致在實施采購、采購評審、合同簽訂、組織驗收、檔案管理等環節出現各種違規操作。

四、思考和啟示

(一)績效審計改善了雙方關系，鍛煉了審計隊伍。我們以績效管理審計為切入點，采購管理績效審計達到了預期的效果，也堅定了我們繼續開展績效審計的信心。其次鍛煉了隊伍，加強了團隊合作意識，開拓了審計人員思維能力。采購管理績效審計實踐，由于審計覆蓋面廣，涉及的人員多，使審計人員接受了一次全面的審計思維洗禮。大家從有畏難情緒，到認真學習鉆研績效審計理論，再到具體審計實踐，嘗試了審計思路的轉變，突破了原有老舊的審計認知，優化了知識結構，審計人員的潛力得到進一步挖掘，綜合素質得到了大幅度提高。結合工作實際，一方面在深入調研的基礎上擴大績效審計范圍;另一方面熟練掌握績效審計的方式方法，增強方案和評價指標制定的科學性和合理性，使評價結果更趨客觀、公正，使審計發現在審計過程中成為“審與被審”雙方的共同成果，達成共識，對提高被審計單位業務工作管理水平的發揮起到了促進作用。

(二)建議總行內審部門盡快制定一套集中采購管理績效審計評估體系。頂層框架應有精確性，精確描述集中采購管理方面完整性、實時性、可信性、相關性、可用性、可調整性，預測性、低成本等等內容，在業績指標、人員指標、管理指標、效益指標、時間指標、服務指標、信用指標等方面進行深入探求，達到一個共性的，共同認知的范疇。這是提高人民銀行集中采購管理績效和改善央行形象的有效措施，可以減少或避免利益輸送造成的腐敗行為，提高依法行政執政能力。

(三)進一步加強基層行集中采購的預算約束，嚴格考核，提高采購資金使用效率。建議總行將集中采購預算與計劃執行詳細情況納入考核體系，加大對各省及下轄各機構編制集中采購預算和集中采購計劃的審核力度，加強對年度采購預算和采購計劃執行情況的監督，要求基層單位提高集中采購預算和計劃的編制質量，積極加強績效效能管理，促進集中采購管理轉型，積極構建合適的績效評價指標，完善其持續發展的配套措施，為可持續全面開展集中采購管理評價奠定堅實有力基礎。針對車輛保險、維修、保養、加油以及電子耗材中的硒鼓、墨盒等服務和貨物項目，應該對這類物品采購項目加大授權管理力度，既考慮到不同地區經濟發展條件，商品服務貿易的可選擇性，又進一步細化采購實施程序，切實提高定向采購工作成效。針對采購供應商信息庫，建議總行集采中心建立橫向到邊、縱向到底的采購供應商信息庫管理網絡平臺，將政府采購監管機構、采購人、政府采購商、供應商計算機終端連接，形成全國性范圍內共享信息資源的應用信息平臺，并可附帶各種應用模塊，便于今后開展的工作。

參考文獻:

［1］采購績效埃森哲

［2］中國政府采購制度及運行機制宗芳宇

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一、高校內部控制失效的表現形式

（一）會計人員關鍵崗位定期輪崗制度等不能真正落實，導致會計信息失真

近年來，有些高校由于會計工作秩序混亂，核算不實而造成的信息失真現象較為嚴重。如常規性的印章、票據分管制度，重要空白憑證保管使用制度，會計人員分工中的“內部牽制”原則，關鍵崗位定期輪崗制度等得不到真正的落實等等。印章和票據分管措施實施不到位，給學校資金安全帶來了極大的風險。空白支票的保管和銀行預留印鑒的保管為不相容職責，如果由同一人承擔，可能出現付款金額或對象錯誤未被及時發現而錯付款項，甚至出現學校資金被盜用或挪用的風險，給學校帶來經濟損失。有些高校規定了“不相容職務之間實行定期輪換”，但未建立關鍵崗位定期輪崗制度，沒有明確要求內部控制關鍵崗位工作人員需要進行輪崗，輪崗操作缺乏明確的規范、指導和約束。校內多數部處目前人力資源稀缺，同時處內業務雜多而繁忙，具備相應的工作經驗和崗位從業能力的關鍵崗位輪崗備選人員較少，給關鍵崗位輪崗帶來執行上的困難。這樣可能導致學校未能及早發現內部管理中存在的問題和隱患，不利于促進相關崗位工作人員牢固樹立風險防范意識和拒腐防變的思想道德防線，不能充分發揮輪崗帶來的加強協作、預防舞弊、儲備人才等作用。也不利于克服人員長期在同一崗位上工作的疲勞效應。

（二）未建立預算執行分析機制

《行政事業單位內部控制規范》第二十二條規定：“單位應當建立預算執行分析機制。定期通報各部門預算執行情況，召開預算執行分析會議，研究解決預算執行中存在的問題，提出改進措施，提高預算執行的有效性”。目前部分高校預算管理現狀與財政部提出的內部控制預算監督與控制的要求存在較大的差距，上述現象可能導致以下風險：預算執行過程中缺乏有效監控，可能導致預算執行不力，預算目標難以實現；缺乏健全有效的預算反饋和報告體系，可能導致預算執行情況不能及時反饋和溝通，預算差異得不到及時分析，預算監控難以發揮作用；預算分析不正確、不科學、不及時，可能削弱預算執行控制的效果，或可能導致預算考評不客觀、不公平；對預算差異原因的解決措施不得力，可能導致預算分析流于形式，難以發揮其對預算執行情況的管控作用。

（三）高校招標工作缺乏統一規范

目前高校招標工作較為分散，負責不同類型采購業務的多個部處均涉及招標工作。例如，基建部門負責新建基建項目的招標采購業務，后勤管理部門負責修繕、改造類基建項目的招標采購業務，設備管理部門負責儀器設備類資產的招標采購業務，科技部門負責專利公司的招標采購業務，學校其他部處或學院在采購外部服務時也涉及部分招標采購業務。同時，關于各類招標采購的制度規定也分布在不同的制度文件中，例如，《工程建設項目招標管理辦法》中對基建類項目的招標采購程序進行了規范，《儀器設備采購管理辦法》對儀器設備類資產的招標采購程序進行了規范。但其他類型的招標采購業務缺乏制度規定，學校尚未制定相關的制度文件加以約束。上述招標采購業務缺乏統一規范，一方面可能導致部分部處由于缺乏相應的制度規定指導，招標采購業務存在控制缺失或薄弱環節，無法發揮招標采購降低成本、防范舞弊的作用；另一方面，不同部處由于工作經驗和業務水平的差異，也導致不同的招標業務控制措施效果強弱不一，降低學校對于采購業務風險的防范能力。

二、完善高校內部控制的治理措施

（一）完善并落實財務管理相關制度，確保會計信息真實有效

首先，明確銀行預留印鑒的保管和使用規則。高校內部各單位要對銀行預留印鑒加強管理，財務專用章應有專人保管，個人名章必須由本人或授權人員保管，嚴禁由一人保管支付款項的全部印章。學校應進一步明確并嚴格執行制度規定，銀行預留印鑒和空白的結算憑證應由財務部門非出納人員和出納人員分別掌控，不得由同一人保管，不得向其他部門或個人借用，如因借用而造成的經濟損失的應由財務部門查明原因，追究借用、泄密者的賠償責任。財務部門人員辦理業務需要使用銀行預留印鑒時，需將相關資料交由保管人員復核，確認事項真實、符合用印條件后方可加蓋銀行預留印鑒。

其次，建立完善關鍵崗位工作人員定期輪崗制度。內部控制關鍵崗位主要包括預算業務管理、收支業務管理、政府采購業務管理、資產管理、建設項目管理、合同管理以及內部監督等經濟活動的關鍵崗位。一是對參與輪崗的“關鍵崗位”范圍進行清晰的界定。關鍵崗位具體應包括預算編制、決算編制、績效考評、資金管理、票據管理、賬戶管理、印章管理、采購和驗收管理、資產保管、建設項目的設計施工管理、債務管理、合同管理、檔案管理、信息系統管理、會計管理、內部審計等崗位。學校及各部處可根據實際情況，通過制度或發文的方式，明確哪些關鍵崗位工作人員需進行輪崗。二是開展關鍵崗位工作人員輪崗。進行輪崗前，應挑選、考察合適的員工，確保員工具備一定的崗位從業能力和專業技術技能，并與備選員工進行崗前溝通，向備選員工闡述工作內容、性質，程序等，了解當事人對輪崗的意愿或建議。輪崗工作開展前應制定具體的計劃，明確輪崗的時間、輪崗目標、考核標準、輪崗風險評估及協調機制，避免實際工作的隨意性。提前開展安排新崗位崗前培訓。崗位調換后，工作內容和工作方式方法都與以前有所不同，學校應對接替工作崗位的人員進行相關培訓、補充新知識，從而幫助員工平穩過渡至新崗位，保證業務正常開展，維持企業的正常運營，避免工作混亂、效率降低。做好輪崗的工作交接，工作交接時確保工作文件、進度工作、各項資源完全移交，方便接替工作崗位的員工能夠迅速接手工作。

（二）建立綜合預算執行的監控和分析體系

針對高校缺乏預算執行分析機制的管理現狀，高校應按照財政部的要求以及校內管理需要，建立綜合預算執行的監控和分析體系。學校財務部門要對預算執行情況進行全方位、全過程監控，及時向校領導報告，并將具體情況通報有關經費使用部門。一是定期對綜合預算執行情況進行分析和報告。財務部門應根據財務系統數據、財務月報等基礎資料對綜合預算執行情況進行持續監控和定期（每季度）分析，分析內容主要包括：綜合預算及主要指標完成情況、差異分析及主要原因、對預算目標的影響、調整對策及建議、趨勢預測及管理措施等。綜合預算執行情況分析應形成書面報告，并報送學校管理層審閱。學校財務部門可每半年召開綜合預算執行分析會議，通報各部處/學院預算執行情況，研究預算執行中存在的問題，認真分析預算執行差異原因，并提出改進措施。二是加強對預算分析流程和方法的控制，確保預算分析結果準確、合理。預算分析流程一般包括確定分析對象、收集資料、確定差異及分析原因、提出措施及反饋報告等環節。財務處分析預算執行情況，應當充分收集有關教育經費撥款、科研經費撥款、其他撥款、上級補助收入、教育事業收入、教育事業支出、科研支出、經營支出、項目支出、基建支出等方面的信息資料，根據不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執行部處/學院的現狀、發展趨勢及其存在的潛力。 三是采取恰當措施處理綜合預算執行偏差。學校應針對造成綜合預算差異的不同原因采取不同的處理措施：因內部執行導致的預算差異，應分清責任歸屬，與預算考評掛鉤，并將責任部處/學院或責任人的改進措施的實際執行效果納入績效考核；因外部環境變化導致的預算差異，應分析該變化是否長期影響學校發展目標的實現，并作為下期預算編制的影響因素予以參考。

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關鍵詞：電力多經企業；管理現狀；內外部環境；對策

電力多經企業也即電力多種經營企業，在我國電力事業如火如荼發展的進程中，電力多經企業發揮了舉重若輕的作用。在國家政府政策的大力扶持下，電力多經企業的職能已經不僅僅是解決職工子女就業和勞動服務公司等，而是逐漸向公司化和集團化發展。近些年來，越來越多的電力多經企業逐漸開始涉足通信投資以及管理咨詢等新興產業，逐漸趨向多元化發展。基于此，本文將從內部環境和外部環境的兩個維度，對當今電力多經企業存在的管理問題進行簡要分析，集中闡述推動電力多經企業可持續發展的對策。

一、電力多經企業管理現狀

在我國電力事業蓬勃發展的大背景下，電力行業的市場競爭逐漸趨于白熱化，而與之相對應的電力多經企業也在電力體制的改革以及國家政策扶持下呈現百花齊放局面，在新時期的電力建設規劃中展現出了旺盛的生命力。但是，由于我國的電力多經企業大多興起于20世紀80年代中期，發展根基相對較淺，大多數企業仍舊無法擺脫電力主業企業的扶持而獨立生存，所以在現代化企業管理中暴露出了一系列短板問題。

（一）內部環境分析

1.市場機制不健全

在過去的很長一段時間內，電力多經企業的發展存在嚴重依賴主業的現象，其對于外部市場的敏感性以及市場開拓能力相對比較薄弱。而且，電力多經企業方面不重視，對專業化市場運營人才的培養和引進，所以以市場化為導向的、科學合理的市場運營機制始終難以得到健全。從長遠來看，這一問題將會嚴重影響企業與外部市場競爭的實力，難以打造具有特色或優勢的服務品牌。

2.內部管理水平不高

電力多經企業若想在趨于白熱化的市場競爭中脫穎而出，就必須具有核心資源的整合能力。客觀來說，現階段市場上的一部分多經企業在多個領域開發新項目，具有相對優良的項目拓展和項目管理經驗，并且積累了大量的優質客戶基礎，這對項目進度和質量無疑提供了一道重要保障。但是，企業方面內部管理水平不高的問題也確實存在。在人力資源管理方面，多元化人才計劃和考核激勵機制尚未形成規模，導致信息化技術無法在人力資源管理方面發揮突出價值優勢，在一定期間內會降低企業智能化業務的拓展速度。而在財務資源管理方面，電力多經企業難以按照行業標準對閑置資金進行妥善利用，所以在成本控制以及全面預算管理等諸多維度方面還有待補齊漏洞。

3.業務協同不嫻熟

近些年來，越來越多的電力多經企業逐漸向施工領域、設計領域、信息通信領域，甚至是教育培訓領域開拓，并在諸多領域取得了全面的業務資質。但客觀來說，電力多經企業各部門之間的業務協同情況不盡如人意。事實上，現階段的電力多經企業習慣劃分經營和管理區域，導致企業內部組織層級過多，容易出現人浮于事的發展問題，不僅沒能提高企業業務的完成效率反而提升了各環節的管理成本，這對于企業的發展壯大顯然具有明顯的制約作用。而且，由于電力多經企業各部門之間的協同意識上不完備，所以很難真正和產業鏈上下游公司甚至是其他業務往來公司建立起長期的戰略合作關系。

（二）外部環境

1.市場經濟環境

隨著我國市場經濟體制的逐漸優化完善，我國的經濟發展新常態已經逐漸呈現出來，速度變化、結構優化以及動力轉換將會成為新時期經濟環境發展的主要方向，越來越多的新動力和新業態將會逐漸為市場經濟注入新鮮血液。但與此同時，經濟形勢受到市場經濟環境的影響將會由供不應求轉向供應過剩，而粗放的發展模式將會促使國內經濟社會矛盾逐漸放大。由此，電力多經企業必須盡快推動經營體制的改革，按照國家戰略部署來推動能源革命和低碳經濟改革，盡一切可能拓寬公司業務以及其產業鏈，為社會提供更加優質的新能源服務和需求側管理，例如，拓展電動汽車充電業務等，從而為企業的可持續發展奠定良好資源基礎。

2.技術環境

傳統意義上的電力多經業務正在逐漸退出歷史舞臺，新型電網技術的發展以及新興業務的布局將會是電力多經企業在未來很長一段時間內的發展方向。就現階段來說，電力多經企業的技術環境已經取得了歷史性突破。比如說，在內部運營方面，多傳感器大型無人機已經成為線路巡檢、數據分析的主力軍，大幅度提高了線路的巡檢效率和巡檢質量。與此同時，通過對物聯網及智能穿戴設備的持續升級，現階段的相關設備已經能夠對現場員工的狀態進行自動定位和識別，從而保障電網現場施工的流暢性和精準性，推動各項工作趨于數字化和智能化發展。

二、現代化電力多經企業管理問題解決措施

電力多經企業只有在激烈的市場競爭中重新確定企業定位，逐漸擺脫對電力主業的依賴，才有可能在優勝劣汰的競爭市場中拔得頭籌，爭取更加廣闊的生存空間。因此，電力多經企業必須以積極主動的姿態融入市場競爭中，通過同質業務的整合、現代化企業制度的確立以及風險防控舉措的開展來確保資產保值增值，為企業創造更高的經濟效益。

（一）整合同質業務

在電力多經企業發展轉型的過程中，為從根源上避免對于主業的依賴性，企業負責人員方面必須盡快推動傳統業務的整合重組工作，對性質相類似的企業進行合并處理，逐漸放棄低端和非核心業務，確保企業能夠憑借和傳統業務相區別的新興產業而取得競爭優勢。其次，現階段越來越多的電力多經企業逐漸將發展目光放在綜合能源供應業務、電動汽車及充電樁運營業務以及電網增值服務等業務方面，這一思路大體上是對的。所以，電力多經企業方面必須持續致力于商業模式的創新，結合企業的實際規劃需求打造綜合能源服務平臺、引入社會合作資本，爭取在和其他企業的協同合作中樹立良好的企業品牌，為綜合性的能源服務布局做好鋪墊作用。最后，電力多經企業必須保證自身的獨立性，不能將全部希望寄托在主業，而應該逐漸適應自主發展的過程，循序漸進地打造特色品牌，積累經驗，從而為外部市場的開拓奠定經驗基礎和品牌優勢。

（二）制定現代化企業制度

在電力多經企業克服內外部環境影響的過程中，其首先要認識到人力資源是展開一切業務活動的前提基礎，只有對人力資源的管理被早日提上日程，企業市場競爭力的提升才真正指日可期。因此，電力多經企業首先要明確法人治理結構，對產權關系進行精準分析，確保企業方面能夠真正成為自負盈虧的法人實體，保證電力多經企業發展運行的自主性，減輕企業在發展轉型過程中來自各方面的壓力。其次，企業方面應注重企業經營收益和員工薪資待遇的同向聯動，制定適當的激勵政策來激發員工的進取心和向心力，加強薪酬管理機制，全面健全市場化用工體系，進而發揮市場在人力資源管理工作中的調節作用。再次，考慮到企業現階段的內部管理環境不容樂觀，所以企業方面應該快馬加鞭制定內部管理制度和基礎管理制度，確保各項規章制度和企業的業務拓展需求以及企業的可持續發展相一致，進而對企業員工以及管理人員的各項行為進行嚴格規范。最后在拓展電力多經企業業務的過程中，不可避免地要涉及到采購管理和財務管理等問題，為全面提升，各項工作管理效率規避財務風險，企業方面不妨結合具體項目要求，建立統一的招標中心和財務中心，在招標合同簽訂以及計劃管理等方面實現對經營成本的嚴格把控，促進企業經營效益的提升。

（三）制定風險防控舉措

電力多經企業在發展轉型的過程中可能會由于內外部環境的影響而面臨風險隱患問題。因此，企業方面必須正確審視安全生產風險，并有組織地針對各項生產工作完善安全機構、簽訂安全責任書、成立安全專項行動、展開定期安全巡查，確保各項工作均能實現可視化管控，對安全生產局面進行宏觀控制。其次，電力多經企業的人員應著重注意招標采購環節的風險隱患，要在開展系列工作前期明確招標范圍并制定招標采購管理標準，同時推薦使用標準的合同文本，從而保障合同的審批流程萬無一失。除此以外，電力多經企業的招標管理人員還應該對分包單位的資質進行嚴格審查，在一眾分包單位中擇優選擇，確保各單位部門能夠完全按照合同履行相應職責，確保過程管控的高效性與合理性。再次，企業方面應注重防范資金風險，既要在落實各項項目之前精準確定各環節資金預算，也要專門開發與企業發展規劃相一致的企業財務業務觀測平臺，確保相應管理人員能夠實時監測企業財務資金的動態走向，確保企業資金鏈的完整性，全面強化資金內控管理。最后，電力多經企業方面應該對現行法律進行徹底剖析，通過制定法律案件管理制度、明確人員法律職責的舉措來規避法律風險，并制定案件論證與協調機制、問責機制以及案件過程防控機制、預警機制等輔助各項工作的合法推進。

結束語：

綜上所述，在經濟發展的全新背景下，電力多經企業必須直面內外部因素帶來的新挑戰。既要整合同質化業務，也要結合企業的可持續發展制定現代化管理制度、展開風險防控舉措，為企業的可持續發展攻堅克難。

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