導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)部的績效考核，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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Abstract: As we all know, the financial sector plays an important role in business management, especially in the new economy era. The cost control and capital operation ability of corporate are the key links to determine the success or failure of business. The performance of financial sector in corporate is directly related to business performance of the enterprise and development potential, so its strategic position is undoubtedly evident. From the characteristics and strategic position of finance departments in corporate, this paper absorbs previous experience, integrates all theory and explores new ideas, new methods, to put forward some new ideas and operational procedures for the design of performance appraisal enterprise financial sector, and provide help for performance appraisal practices. It hopes to provide some reference for the performance appraisal of enterprise and other departments and performance appraisal of employee.

關(guān)鍵詞：財務(wù)部門；績效考核；設(shè)計

Key words: financial sector；performance evaluation；design

中圖分類號：F275文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）13-0132-03

1 企業(yè)財務(wù)部門績效考核概述

財務(wù)部門是每個企業(yè)都必不可少的一個重要職能部門，其工作關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營的興衰成敗。那么對于財務(wù)部門的績效考核，是建立高效的財務(wù)部門的重要保障。

1.1 財務(wù)部門績效考核的重點

1.1.1 資金運作能力 資金運作能力是企業(yè)財務(wù)部門的基本能力，能夠進行科學(xué)合理的融資、投資規(guī)劃與決策，有效降低資金的使用成本，提高企業(yè)的資金使用效率，較好保持資金的保值增值。

1.1.2 財務(wù)管理能力 在企業(yè)的財務(wù)工作中，財務(wù)部門需要進行預(yù)算管理、成本控制、票據(jù)管理、報表管理等基本活動，這些作為日常的財務(wù)部門的工作，是履行其財務(wù)部門基本職能的重要手段。

1.1.3 風(fēng)險管理能力 企業(yè)的經(jīng)營管理中會遇到這樣或那樣的風(fēng)險，特別是財務(wù)風(fēng)險尤為常見。其中很大一部分風(fēng)險都可以通過財務(wù)部門的合理規(guī)劃和科學(xué)統(tǒng)籌能夠有效規(guī)避的，所以企業(yè)的財務(wù)部門的風(fēng)險管理能力會極大影響企業(yè)的健康、快速發(fā)展。

1.1.4 戰(zhàn)略執(zhí)行能力 財務(wù)部門作為企業(yè)的一個重要戰(zhàn)略執(zhí)行部門，能否很好的執(zhí)行既定戰(zhàn)略將會影響企業(yè)整體戰(zhàn)略能否順利實現(xiàn)。

1.1.5 塑造良好財務(wù)形象的能力 公司的財務(wù)形象是公司整體形象的重要組成部分，塑造良好的財務(wù)形象有利于建立企業(yè)良好的整體形象。

1.2 財務(wù)部門績效考核的特征

1.2.1 差異性 在不同的經(jīng)濟環(huán)境和政治背景下，企業(yè)的財務(wù)部門績效考核的目標、具體做法、相關(guān)反饋與激勵不同，對于財務(wù)部門的績效考核必須與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)。

1.2.2 可控性 對財務(wù)部門績效考核計劃、執(zhí)行結(jié)果及其所產(chǎn)生的影響都應(yīng)該在可以控制的范圍之內(nèi)，要保證在績效考核過程中出現(xiàn)的任何問題能夠得到及時有效的解決，不能是績效考核計劃、執(zhí)行、結(jié)果和產(chǎn)生的影響脫離企業(yè)可以控制的范圍。

1.2.3 層次性 財務(wù)工作所追求的目標也是有差異的。財務(wù)部門的工作目標分為總目標和具體目標，兩個層次。總目標就是企業(yè)各個部門和各項工作都必須要執(zhí)行的共同目標，即企業(yè)整體的發(fā)展目標，適用于各個方面；而具體目標則只適用于財務(wù)部門的集體工作中，只在財務(wù)部門的工作中得以實現(xiàn)。

2 對財務(wù)部門績效考核的設(shè)計

2.1 財務(wù)部門績效考核流程

2.1.1 準備工作 在對財務(wù)部門進行績效考核之前，要做好以下幾項準備工作：

①明確績效考核目的，強調(diào)其重要作用。首先是衡量企業(yè)財務(wù)部門的工作績效，找出工作中的改進點，進行系統(tǒng)的工作改進，從而提高企業(yè)整體的財務(wù)能力，促進公司的發(fā)展；同時，績效考核結(jié)果也將作為財務(wù)部門績效激勵的重要依據(jù)，對財務(wù)部進行定期的績效激勵。

②分析財務(wù)部門績效工作，優(yōu)化績效考核流程。在對于財務(wù)部門績效工作的分析、優(yōu)化績效考核流程中，我們采用平衡積分卡理論的有關(guān)思想。

③構(gòu)建財務(wù)部門績效考核指標體系。建立財務(wù)部門績效考核體系如表1。

④選擇考核方法。在對于企業(yè)財務(wù)部門績效考核的方法選擇上有很大余地，常用的方法有：等級評定法、強迫分步法、排序法、要素比較法等。我們在對于企業(yè)財務(wù)部門績效考核中采用等級評定法，這種方法是操作比較簡單、應(yīng)用比較普遍的方法。這種方法的操作形式是先制定關(guān)于財務(wù)部門的具體測評標準，建立績效考核指標體系，在進行績效考核時，“按已制定的有關(guān)各項考核標準來測評財務(wù)部門的績效，得出績效考核結(jié)論后進行有效反饋，并對于工作改進進行系統(tǒng)的跟蹤和評價[1]”。對于財務(wù)部門的各項進行評分，最后匯總各項總分，總評分越高，財務(wù)部門績效考核成績越好。

⑤確定考核時間及參加人員。在對于企業(yè)財務(wù)部門績效考核的時間確定上，我們采用以月為基礎(chǔ)，以季度為中期階段，以經(jīng)營年度為階段性時點，于每月初5日，每季度10日，每經(jīng)營年度第一月對財務(wù)部門進行績效考核。

對于參與考核人員我們基于360度考核法，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。

2.1.2 實施工作

①績效溝通與輔導(dǎo)。績效溝通與輔導(dǎo)是績效考核中的重要環(huán)節(jié)，是由上級與下級共同參與的提高績效考核效果的重要方式。

②績效評估。在績效評估中，我們以經(jīng)濟附加值（Economic Value Added，簡稱EVA）為理論指導(dǎo)。如前所述，EVA是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業(yè)績效財務(wù)評價方法。“公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額[2]”。

2.1.3 收尾工作

①績效考核報告公布與反饋。在經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)辦公會全體通過后的一定時間內(nèi)（一般為一周），績效考核的組織部門在全體部門工作會議上進行績效考核結(jié)果，并在一定時間內(nèi)接受財務(wù)部門人員對于報告中的有關(guān)事項的合理反饋與申訴，并做好相應(yīng)文檔整理工作。

②申訴與相關(guān)解釋。在績效考核報告公布后的反饋中，財務(wù)人員勢必會對于報告中的不明確的事項以及部分績效考核結(jié)論產(chǎn)生疑問。在反饋期間內(nèi)，考核部門應(yīng)該接受財務(wù)部門的申訴，對于某些非人為因素引起的疑問或者對于結(jié)果的影響應(yīng)該做出合理的解釋，對于確系考核中的人為因素引起的或者可以通過適當(dāng)?shù)姆椒ū苊獾姆制纾瑧?yīng)該在重新進行考核的基礎(chǔ)上，與財務(wù)部門保持良好的溝通，以共同解決分歧。

③工作改進與績效激勵。績效激勵是進行績效考核的又一重要目的，財務(wù)部門的貢獻程度的大小將與其薪酬密切聯(lián)系。薪酬制度往往與關(guān)鍵績效指標相聯(lián)系，因此，科學(xué)績效指標的設(shè)計對于績效激勵，尤其是薪酬激勵有重要作用。[3]

2.2 財務(wù)部門績效考核體系的設(shè)計

2.2.1 績效考核的通用指標 財務(wù)部門作為企業(yè)的一個職能部門，具有很多與其他部門相同的特點。因此，在對于財務(wù)部門進行績效考核中，首先要應(yīng)用公司的績效考核通用指標，如日常的費用管理、勞動紀律管理、環(huán)境衛(wèi)生管理、文件、會議精神及處領(lǐng)導(dǎo)指示的傳達與落實情況、執(zhí)行力提升、考核數(shù)據(jù)質(zhì)量和管理提升等方面。具體如表2。

2.2.2 績效考核的特定指標 針對財務(wù)部門的工作特點，結(jié)合以往工作經(jīng)驗，重點運用特爾斐法，通過征詢專家意見以預(yù)測和確定企業(yè)財務(wù)部門績效考核現(xiàn)行的合理方法和未來發(fā)展方向。主要針對以下方面進行考核：資金運作管理、財務(wù)管理（經(jīng)濟活動分析報表、預(yù)算管理、費用管理、會計核算與財經(jīng)紀律執(zhí)行、會計憑證與報表編制與披露）、風(fēng)險控制能力（稅務(wù)籌劃、風(fēng)險控制）、臨時任務(wù)執(zhí)行情況等，從而保證財務(wù)信息時間及時、信息準確、程序合法。如表3。

2.2.3 績效考核的階段性指標 企業(yè)的發(fā)展在不同時期的工作重點不同，財務(wù)部門的工作也應(yīng)隨著企業(yè)工作的重點的不同而突出自身的工作重點，集中有限的精力做好重點的一件或不多的幾件事情。如在對于某化工企業(yè)的調(diào)研中，公司的財務(wù)部門當(dāng)年的工作重點就是做好某子公司的上市工作，以及集團公司財務(wù)核算的一體化建立等，這樣在這一年度對于財務(wù)部門的績效考核中將重點考核這兩件階段性任務(wù)的完成情況，比重將占總權(quán)重的30％。

3 財務(wù)部門績效考核應(yīng)注意的問題

3.1 考核指標定性與定量緊密結(jié)合 在績效考核的發(fā)展中，考核主體越來越重視考核指標定性與定量的結(jié)合，考核指標既要在定性的角度給予財務(wù)部門整體績效的評判，又要用具體的考核數(shù)據(jù)來作為科學(xué)考核的基礎(chǔ)，使定性的績效考核有更穩(wěn)固的理論依據(jù)，定量的績效考核會呈現(xiàn)出系統(tǒng)性、科學(xué)性等特點，從而使整體績效考核更有說服力。

3.2 多種績效考核方法相結(jié)合 由于企業(yè)發(fā)展的狀況不斷變化，企業(yè)的財務(wù)部門的職能不斷擴展，尤其對于一些規(guī)模較大的企業(yè)，其績效考核體系比較龐大且相對復(fù)雜，一種績效考核方法是難以完成對于財務(wù)部門科學(xué)、完整的績效考核的。因此，對于企業(yè)財務(wù)部門績效考核將不再單單使用一種方法，亦不會單單基于一種理論，而是多種理論與方法的結(jié)合。

3.3 多主體參與、多部門協(xié)作 財務(wù)部門是企業(yè)經(jīng)營管理中必不可少的職能部門，它與企業(yè)內(nèi)部各個職能部門和外界相關(guān)主體聯(lián)系密切，這要求對于財務(wù)部門績效考核要吸引更多主體參與，從不同角度對財務(wù)部門的績效進行評價，吸收不同的意見，聽不同的聲音，以保證考核的科學(xué)性和完整性。

3.4 多方面改進、整體性進步 隨著財務(wù)部門戰(zhàn)略作用的日益凸顯，企業(yè)必然對財務(wù)部門的綜合素質(zhì)與能力有更新更高的要求，而對于財務(wù)部門績效考核的最終落腳點即是財務(wù)部門的工作改進，通過績效考核以后財務(wù)部門的多方面工作改進，進一步改進財務(wù)部門的工作績效，提高財務(wù)部門整體的資本運作能力，從而滿足企業(yè)對于資金的需求，更提高企業(yè)資本運作這一戰(zhàn)略能力，從而促進企業(yè)的整體性進步。

參考文獻：

[1]陳全明.績效管理[M].海天出版社，2002.

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關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；績效管理；功能

企業(yè)的運營中必不可少的兩大環(huán)節(jié)，一是績效管理，另一個便是財務(wù)管理，從整體論的角度來說，企業(yè)當(dāng)中各個部門應(yīng)當(dāng)是相互聯(lián)結(jié)，相輔相成的。但是在現(xiàn)在的企業(yè)當(dāng)中，存在著績效管理與財務(wù)管理之間脫節(jié)的情況，并沒有做到相互依賴，相輔相成，這種情況對財務(wù)管理不好，同時對于績效的管理也是十分不利的。如何將這兩者有機結(jié)合在一起成為了現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)主要思考的問題。

一、財務(wù)管理

財務(wù)管理是指在企業(yè)運營過程中，處理財務(wù)關(guān)系的一種經(jīng)濟活動，是集預(yù)測、計劃、控制、協(xié)調(diào)、核算、決策、考核和分析的綜合性管理活動的總稱。在財務(wù)管理當(dāng)中最主要的即是組織財務(wù)，但不單單是為了實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益，同時也是為了提高員工的積極性和績效水平，從而更好的為企業(yè)的經(jīng)濟效益所服務(wù)。

二、績效管理

績效管理是一種管理工具，指對員工的績效進行審核、記錄和管理。績效管理是為了企業(yè)的總體目標所服務(wù)的，從總體目標的設(shè)定到目標的實施，都是需要績效管理的輔助和活動支持，因此從整體的角度來考慮績效管理與財務(wù)管理之間必然會出現(xiàn)職能交叉和相互輔助的情況。從財務(wù)的運轉(zhuǎn)上看，績效管理包括了績效計劃、績效實施、績效考核和績效改進四個主要的階段，績效管理四個階段之間相互聯(lián)系相互影響，形成了一個獨立的循環(huán)的系統(tǒng)。而相反的，財務(wù)管理相較于績效管理來說更加的獨立和專業(yè)，也正是如此，財務(wù)管理可以很好的融入到績效管理的整個系統(tǒng)中去。對企業(yè)最好的做法即是將績效管理作為主線，而財務(wù)管理則相當(dāng)于一個個珠串，串于績效管理的主線當(dāng)中去，這樣做不僅僅能夠提高績效管理的效率，還能夠加大財務(wù)管理的力度。

三、財務(wù)管理在績效管理中的作用

為了提高財務(wù)管理在績效管理當(dāng)中的作用，更好的發(fā)揮績效管理的作用，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，財務(wù)管理就應(yīng)當(dāng)在績效管理的四個核心環(huán)節(jié)(績效計劃、績效實施、績效考核、績效改進)都要進行不斷的改進和展開，在牢牢把握企業(yè)戰(zhàn)略的大方向的前提下，為績效管理的四個步驟提供支持和服務(wù)。

(一)績效計劃階段

績效的計劃包括確定績效的目標和設(shè)計績效的指標。在確定績效目標中，個人的目標來自部門的目標分解，而部門的目標則來自了企業(yè)的總目標，企業(yè)總目標即財務(wù)目標。從此可以看出，若想要明確各個部門和個人的績效目標，首先需要明確的就是組織整體的財務(wù)目標，這也就要求了財務(wù)部門要能夠提供明確的財務(wù)明細和財務(wù)目標，但這遠遠不夠，財務(wù)部門還需要協(xié)助人力資源管理部門對各個部門進行財務(wù)目標的分解，同時也需要幫助員工明確自己的勞動努力程度對于公司的績效和財務(wù)影響，提高員工的工作積極性，提高績效溝通的流暢度。在設(shè)計績效指標方面，則需要專業(yè)的工作人員運用量化分析等等專業(yè)技能和統(tǒng)計方法對財務(wù)的指標(包括公司為各部門制定的業(yè)績的指標，每次活動的成本指標和各員工的效率指標等等)進行精密的測量和計算，從而提出相對應(yīng)的量化設(shè)計，讓財務(wù)管理和績效管理在績效管理的初步階段即績效計劃階段就緊密的聯(lián)系在一起，為剩下的環(huán)節(jié)做好鋪墊工作。

(二)績效實施階段

績效實施階段也可以被稱為績效的監(jiān)控階段，在這個階段，主要要做的就是了解各部門各員工的績效進行情況，并實時提供指導(dǎo)和幫助。如何了解績效情況呢？最直觀的方法就是通過財務(wù)管理，將各部門各員工之間的工作實際績效通過各項財務(wù)數(shù)據(jù)和指標之間的差距以表格或其他的形式展現(xiàn)出來，也可以通過對財務(wù)票據(jù)、費用收支審核這類的財務(wù)管理中體現(xiàn)出績效監(jiān)控。由此我們可以看出在績效實施環(huán)節(jié)，財務(wù)的管理是必不可少的一項工作，如果企業(yè)能夠做到將績效實施與財務(wù)管理有機的結(jié)合起來的話，將能夠極大的提高企業(yè)的績效監(jiān)控的水平。

(三)績效考核階段

在績效管理的四個環(huán)節(jié)當(dāng)中，中心環(huán)節(jié)當(dāng)屬績效考核環(huán)節(jié)了。全面而客觀的績效考核是績效管理的目標，也是績效管理應(yīng)當(dāng)不斷改進的動力。也正是如此，當(dāng)前企業(yè)的常用的績效考核方式即是全方位無死角的績效考核方式。在第三方考核主體上，財務(wù)部門的考核應(yīng)當(dāng)被提到重要的地位，因為財務(wù)部門的考核內(nèi)容即各個部門、個人在財務(wù)方面的考核，這在績效當(dāng)中是占據(jù)重要比例的一個方面，這會增強績效考核的信度，因為這可以是績效考核的一個重要的可量化的指標。而同時對于績效結(jié)果的考核也是不可忘卻的一個環(huán)節(jié)，因為績效考核的最終目的就是要確保績效的考核結(jié)果與公司的戰(zhàn)略總目標之間不出現(xiàn)跳脫或脫離總目標的情況，這才是階段績效考核的總目標。結(jié)果審核即是將部門和個人的目標與組織整體的目標進行對比，通過統(tǒng)計軟件來看兩者之間的符合度。而對比的目標之中就包括了部門個人的財務(wù)目標與公司的財務(wù)總目標之間的匹配度，也可以被稱為是績效考核的效度檢驗。上兩者都是從績效考核本身出發(fā)，在績效考核的運用過程中，財務(wù)管理也占有十分重要的地位，體現(xiàn)在績效考核的結(jié)果大多用于評價員工的薪酬、晉升與否和培訓(xùn)員工。薪酬的設(shè)定取決于企業(yè)的財務(wù)水平和公司本身的政策，因此為了更好的發(fā)揮薪酬的激勵性，財務(wù)部門與人事資源管理部門應(yīng)當(dāng)能夠一起探討和制定出一套完整、合理、客觀的薪酬方案來，這樣可以更好的發(fā)揮績效考核對人事部門、對各員工、對公司整體目標的功效。

(四)績效改進階段

績效管理的最終環(huán)節(jié)就是績效的改進，在這個階段，績效的改進主要有一對各個部門各個員工的績效進行管理，在這個部分中主要對部門員工的績效計劃進行改進，要根據(jù)部門和員工的實際情況進行實時動態(tài)的改進，比如在發(fā)現(xiàn)某個部門的財務(wù)情況與原定的財務(wù)計劃出現(xiàn)了偏差時，相關(guān)的財務(wù)人員要及時與該部門的負責(zé)人進行接洽和商討，并提出合理客觀的財務(wù)目標。這對于提高員工的積極性和員工的動力有十分重要的意義。二對績效系統(tǒng)總體的管理，這是比較容易被人事部門所忽略的一個方面，但這個方面的重要性是不言而喻的，想要提高績效管理的水平，一個合理的績效系統(tǒng)的管理是必不可少的重要前提。如何才能創(chuàng)建一個科學(xué)的績效管理系統(tǒng)呢？這時就不能夠缺少財務(wù)的管理活動了，對績效系統(tǒng)的管理活動的評價是一個綜合性的評價，主要是對績效管理這個活動的成本進行評價，不能夠做到本末倒置，要明確績效管理的重心，對活動成本的收益分析也是一個可以從側(cè)面對整個績效管理進行監(jiān)控的方面。

四、關(guān)于如何在績效管理中的財務(wù)人員問題

從對績效管理的四個階段進行分析，我們可以很清晰的發(fā)現(xiàn)不論是在哪個環(huán)節(jié)，財務(wù)管理都是貫穿其中的，而這些活動都要求有財務(wù)專門人員才能夠保證財務(wù)管理活動的順利進行，因此當(dāng)前企業(yè)為了保證績效管理的順利進行，通常會要么在財務(wù)部門設(shè)置專門的績效管理專員，要么在財務(wù)部門現(xiàn)有的人員基礎(chǔ)上，設(shè)置兼職的績效管理人員，這兩種做法各有利弊，前者更加偏重績效管理，會導(dǎo)致這個崗位人員在財務(wù)部門被逐漸的邊緣化，后者更加偏重財務(wù)管理，這樣績效管理的深入度就得不到保障，想要充分發(fā)揮財務(wù)管理在績效管理當(dāng)中的作用的可能性也不夠大了。因此在財務(wù)部門當(dāng)中安排績效管理專員是一個讓企業(yè)頭疼的問題，也是一個難點，因為這樣做會造成員工的職能混亂于績效管理部門和人事部門來說都不是什么好事情，對績效管理部門來說，要能夠勝任該“兼職”的人員必須是從事財務(wù)數(shù)據(jù)分析和總賬管理的人員，接下來績效管理部門還需要有針對的對該兼職人員進行相關(guān)的專業(yè)知識的培訓(xùn)，還要給予一定的薪酬來提高該員工的工作積極性。對于人事部門這樣一方面增加了人才成本，另一方面為了提高員工的專業(yè)素質(zhì)也需要更多的資金支持。因此如何在不使崗位職能變復(fù)雜的情況出現(xiàn)的同時，還要確保績效管理的水平不變，甚至是提高績效管理的水平，這是人力資源管理的一個大難點，一個重要的解決途徑就是績效管理部門在高效推動績效管理的活動過程中，不斷提高與財務(wù)管理部門、人事管理部門之間的良性溝通，達到績效管理的終極目標：實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)發(fā)展，提高企業(yè)的經(jīng)濟收益，讓企業(yè)在市場迸發(fā)出更多的潛力！

作者:楊亞峰 單位:蘇州浙遠自動化工程技術(shù)有限公司

參考文獻：

[1]吳克傳.試述財務(wù)管理在績效管理中的功能[J].中國總會計師，2014(12)：72-73.

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關(guān)鍵詞：績效管理；高校管理

績效管理，是企業(yè)人力資源管理中的一個核心概念，通過將要實現(xiàn)的目標，層層分化到執(zhí)行過程中的每一個參與人，進而以動態(tài)的，可考核的階段指標，來對每一位執(zhí)行人進行目標與當(dāng)前狀態(tài)的對比分析，從而實現(xiàn)有效管理。由此可見，績效管理的主要手段是考核，運行方式是動態(tài)，達到目標是有效管理，進而實現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置，使利潤最大化。

故而，績效管理作為一種相對先進管理理念，也被應(yīng)用于高校的管理之中。

高校實行績效管理的意義在于，可以提高教師的工作績效與工作能力，可以調(diào)動教師教學(xué)的積極性，促進高校管理的科學(xué)化，便于管理部門準確掌握教師隊伍狀況，為教師的薪酬管理和聘任制的逐步實行提供科學(xué)依據(jù)。

而財務(wù)部門不僅是高校的服務(wù)窗口，更是高校的管理窗口。財務(wù)部門自身管理的優(yōu)劣，不僅體現(xiàn)本部門的管理水平，在某種層面上，更體現(xiàn)一個高校的管理水平。本文就將從財務(wù)系統(tǒng)的視覺來分析，績效管理在高校的應(yīng)用。以期達到探索和拋磚引玉的作用。

一、高校財務(wù)系統(tǒng)績效管理存在的主要問題

1.績效管理的考核指標難以量化和定性

相較于教學(xué)人員，以課程教學(xué)和科研數(shù)量等為指標的考核，財務(wù)人員的考核指標，實在難以界定。以每天可做憑證數(shù)為例，A審核人員面對多人但每人發(fā)票相對較少的情況，則可以做較多數(shù)量的憑證，而B審核人員面對少人但發(fā)票相對較多的情況，則只可能做較少數(shù)量的憑證。然而在實際工作量上，A和B是差不多的，這就造成考核的混亂。

2.績效管理缺乏公正性和科學(xué)性

由于缺少相對獨立的考核手段，有些財務(wù)部門只有借助于內(nèi)部的和外部的評分機制，來彌補考核指標的缺失。然而評分機制很難實現(xiàn)真正意義的公平，其只不過是一種形式上的公平。內(nèi)部人的評分難免囿于利益的糾剖，以及各種利益團體的互相結(jié)合。而外部人的評分，由于被評分人所找評分人，都是關(guān)系相熟人員，無論從哪個角度，相信為了切身利益，也不敢貿(mào)然評分。導(dǎo)致的結(jié)局是，所有人員得分的相近或一致。

3.績效管理缺乏應(yīng)有的系統(tǒng)性

考核手段的單一，致使績效管理流于一年一次的表面化考核，而沒有在根本上建立系統(tǒng)性的管理，而績效管理的核心之處，就在于其動態(tài)的管理和過程控制，沒有在實現(xiàn)目標的過程中進行動態(tài)管理和動態(tài)控制，這樣的績效考核只能流形形式。

4.績效管理局限于本部門

財務(wù)部門做為管理高校的資金流通和運轉(zhuǎn)的部門，當(dāng)然不能只局限于本部門的績效考核。而應(yīng)該著眼于資金流通的各個環(huán)節(jié)，從大局上對高校使用資源進行績效管理，從而實現(xiàn)對高校的有效積極管理。

二、高校財務(wù)系統(tǒng)績效管理的對策

只有了解了高校財務(wù)系統(tǒng)績效管理，存在問題的癥結(jié)所在，才便于對癥下藥，提出切實可行的方案和解決辦法。任何事物都是對立和辯證的統(tǒng)一。高校財務(wù)系統(tǒng)當(dāng)然也是一個對立統(tǒng)一的整體，筆者將從財務(wù)系統(tǒng)的對內(nèi)和對外績效管理兩個方面進行分析。

1.對內(nèi)績效管理

對內(nèi)績效管理，也即對財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部的績效考核與管理，這是對財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部人員的管理。

(1)考核指標實現(xiàn)多樣性。作為考核指標，應(yīng)具有多元特點，單一的考核手段，往往以偏概全，不能反映一個人的工作全貌，造成一葉障目。多元特點可以從很多方面體現(xiàn)出來，比如每一天，每一月，作廢的憑證數(shù)量，可以考核個人的節(jié)約性。每位報銷人員往返多少次才能完整報銷自己的票據(jù)，可以考核工作人員耐心和周全解釋，體現(xiàn)出服務(wù)態(tài)度的好壞。每位工作人員在工作中微笑的次數(shù)，同樣可反映出服務(wù)意識的優(yōu)劣。

(2)考核方式的科學(xué)化。績效考核，只有不流于形式，才能實現(xiàn)真正的考核。要不流于形式，就要科學(xué)化，引入第三方進行考核。比如，與其讓外部人對財務(wù)工作人員進行抽象評分，不如將微笑次數(shù)做為考核，因為微笑其實更能反映個人對工作的投入。

(3)考核的系統(tǒng)性。績效管理是―個長期動態(tài)的過程控制和管理。因此，有必要對考核從制定到實施，制度化系統(tǒng)化，每月哪天固定考核，應(yīng)該達到什么程度，不應(yīng)該只是到了年終才進行一次最終考核。

(4)做好考核結(jié)果的反饋。績效考核的結(jié)果不應(yīng)該只用來掛鉤年終獎金等，更重要的是通過考核，讓工作人員，提高服務(wù)意識，改進工作，了解自己的優(yōu)點和不足，更清楚地認識到自己在工作中存在的差距，激發(fā)工作人員積極向上的動力。另一方面，考核的結(jié)果，也可以使管理人員，明白在哪些方面還需要加強管理，優(yōu)化績效考核。

2.對外績效管理

對外績效管理，顧名思義，是將財務(wù)系統(tǒng)作為一個管理者的身份，從高校整體的角度，以資金管理為切入點，對高校的運營，以及人財物實行績效管理，使高校的資源達到更高的使用。它突出的是財務(wù)系統(tǒng)的管理職能。

(1)建立資金到賬的高效溝通機制。由于學(xué)校規(guī)模的不斷擴大，和科研人員的不斷增加，各種科研經(jīng)費不斷到賬。但由于溝通不暢，很多資金到賬后，沒有被及時使用，造成了資源的一定的浪費。因此要建立健全溝通機制，以最快的時間通知到相關(guān)人員，達到資金及時有效使用。

(2)建立可量化的考核指標。績效考核的建立，離不開具體量化的考核指標的建立。對考核目標，進行量化管理與評價，才能實現(xiàn)真正的績效管理。例如，為了加強高校節(jié)約型校園的建設(shè)，有必要對后勤水電費進行控制，可以制定一個考核指標來績效管理，如比去年節(jié)省5％水電費為指標，達到則獎勵來促進績效管理。

(3)健全預(yù)算機制。財務(wù)系統(tǒng)對高校的績效管理，是通過各個預(yù)算單位對預(yù)算的執(zhí)行情況，來進行管理的。在執(zhí)行預(yù)算的過程中，通過對執(zhí)行完成程度和考核指標，進行分析對比，來實施動態(tài)控制。

篇4

關(guān)鍵詞：財會人員；績效考核；制度完善；人才培養(yǎng)

財務(wù)部門是現(xiàn)代企業(yè)必不可少的職能部門。財務(wù)部門的活動在現(xiàn)代企業(yè)管理的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等關(guān)鍵環(huán)節(jié)起非常重要作用。財務(wù)信息和財務(wù)活動的質(zhì)量直接影響整個企業(yè)管理的水平。

1財務(wù)人員績效考核的意義

財務(wù)部門是企業(yè)中一個非常重要的職能部門。財務(wù)管理涉及企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的各個環(huán)節(jié)，是一切管理活動的基礎(chǔ)，是聯(lián)系企業(yè)管理活動的紐帶。從一定意義上說，財務(wù)管理是整個企業(yè)管理的核心。有效的財務(wù)人員人力資源管理，能確保財務(wù)信息的可信度，保證財務(wù)監(jiān)督工作的有效性，提高財務(wù)管理工作的質(zhì)量，使財務(wù)工作取得更高的業(yè)績，從而更加有效的發(fā)揮企業(yè)其他資源的作用，幫助企業(yè)盡可能地形成決策最優(yōu)化，進而優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，提高生產(chǎn)要素的配置能力，增強企業(yè)整體競爭力，完成企業(yè)戰(zhàn)略目標，最終實現(xiàn)企業(yè)自身價值和利潤最大化，為社會創(chuàng)造更多價值和財富。

2財務(wù)人員績效考核實務(wù)中存在的問題

面臨激烈的國內(nèi)國際市場競爭，加強了對企業(yè)管理的重視，并出臺了一系列包括企業(yè)員工績效管理的措施。這在一定程度上提高了企業(yè)員工的績效水平。然而，由于財務(wù)人員的績效管理在實際操作中難以量化，像前面描述的許多企業(yè)一樣，財務(wù)人員績效管理實際上也處于一種令人堪憂的境地。沒有具體的財務(wù)人員績效管理方案，很大一部分財務(wù)人員不了解如何定位自己的崗位績效，更不用說將自己的個人工作績效與企業(yè)戰(zhàn)略目標結(jié)合。在進行績效管理前，財務(wù)人員績效水平整體不高，財務(wù)部門效率低下，財務(wù)信息失真，決策支持力度不夠，對整個企業(yè)管理的幫助有限，不利于的穩(wěn)定和發(fā)展。

2.1財務(wù)人員績效管理受重視程度低

對財務(wù)管理工作的重視不夠，沒有充分認識到財務(wù)管理的功能及其在企業(yè)管理中的重要作用。現(xiàn)代企業(yè)管理重視企業(yè)的長遠發(fā)展，因此會更加注重企業(yè)人力資源的管理和開發(fā)。而績效管理作為企業(yè)人力資源管理的核心就應(yīng)當(dāng)受到重視。在之前的發(fā)展中沒有深刻認識到財務(wù)活動在企業(yè)管理的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等關(guān)鍵環(huán)節(jié)所起的重要作用，因此也就沒有做到對財務(wù)人員績效管理的重視。

2.2財務(wù)人員績效管理缺乏目標性

由于對財務(wù)人員的績效管理工作重視程度低，相應(yīng)的績效評價體系不完善，造成財務(wù)人員普遍缺乏工作積極性。財務(wù)人員不能感覺自己被公司重視，相應(yīng)的也就不去關(guān)心企業(yè)的戰(zhàn)略目標。據(jù)統(tǒng)計，財務(wù)部門人員中了解公司戰(zhàn)略目標，并能以公司戰(zhàn)略目標指導(dǎo)自我工作的人員只占很小一部分。

2.3財務(wù)人員績效管理缺乏客觀、準確的評價體系

客觀準確地對財務(wù)人員績效進行評價是財務(wù)人員績效管理的前提。財務(wù)人員不像生產(chǎn)、銷售人員，其勞動成果是無形的產(chǎn)品或價值，很多時候不容易用客觀、量化的指標來評價其績效。財務(wù)人員績效的特性導(dǎo)致當(dāng)前很多企業(yè)一樣缺乏客觀、準確地評價體系。另一方面，財務(wù)工作的團體性、合作性特點也造成了企業(yè)財務(wù)人員績效的不易準確評估。可以說，由于上述原因，在財務(wù)人員績效指標的設(shè)計、應(yīng)用、考評標準的設(shè)定及具體績效評價實施等所有過程中都存在著諸多問題，導(dǎo)致財務(wù)人員績效管理缺乏客觀、準確評價。從而也就無法客觀衡量和反映財務(wù)人員績效的真實情況。

2.4財務(wù)人員績效考評缺乏全面性、完整性

財務(wù)人員績效考評機制目前主要側(cè)重于對員工完成工作量的評估，缺乏對工作過程的行為分析。首先財務(wù)人員績效是個多維度符合變量，包括德、能、績、行等方面。現(xiàn)實操作中，由于操作的困難性，企業(yè)過于注重對“成果（績）”的考核，而忽視了財務(wù)人員“能力（能）”、“行為（行）”和“品德（德）”的考評。另一方面，企業(yè)的財務(wù)工作除了傳統(tǒng)的會計核算、記賬、報表、資金管理、資產(chǎn)管理、財務(wù)分析與評價等內(nèi)容外，還包括成本規(guī)劃與成本控制、內(nèi)部結(jié)算、全面預(yù)算管理等內(nèi)容。當(dāng)前針對財務(wù)人員績效的評價顯然不夠全面。

2.5財務(wù)人員績效管理缺乏有效溝通

對財務(wù)人員的績效管理過程中缺乏必要有效的溝通。績效管理前期設(shè)立績效目標時，宣傳工作不到位，沒有依據(jù)公司戰(zhàn)略與財務(wù)人員進行討論和溝通，而是比較武斷的自上而下設(shè)立績效目標，績效管理變成了純粹單方面考核，極大挫傷了員工積極性；中期績效實施過程中，也沒有與財務(wù)人員進行積極有效的溝通，沒有對員工績效管理進行輔導(dǎo)培訓(xùn)，財務(wù)人員不了解自己績效的具體情況，無法提高自身績效水平；后期績效考核完成后，管理者與財務(wù)人員也缺乏必要的溝通，不能形成有效反饋，財務(wù)人員也就無從改進自己的績效。

2.6財務(wù)人員績效管理缺乏有效激勵

有效的績效激勵機制是績效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。財務(wù)人員延續(xù)了國有企業(yè)的“優(yōu)良傳統(tǒng)”，沒有將績效考核的結(jié)果運用于員工的獎勵和異遷，絕大多數(shù)財務(wù)人員的激勵都是憑借資歷、年限，而非工作績效。這造成了財務(wù)人員“混、吃、等、熬”現(xiàn)象尤為突出。

2.7財務(wù)人員績效管理缺乏有效培訓(xùn)

一直重視企業(yè)員工的再教育。有關(guān)財務(wù)人員的培訓(xùn)也非常多。然而，這些培訓(xùn)大部分缺乏必要的針對性。從實際情況看，公司為財務(wù)人員培訓(xùn)耗費了大量的人力、物力、財力和時間成本，財務(wù)人員也參加了非常多的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，但這些培訓(xùn)卻并未對員工績效的提高有很大改善。究其原因就是對財務(wù)人員的這些培訓(xùn)沒有考慮本單位財務(wù)人員的個人需求，沒有依照財務(wù)人員績效考核結(jié)果的需求提供培訓(xùn)。

3展望

當(dāng)前，有關(guān)績效管理的研究并不少，但對財務(wù)人員這一特殊群體的績效管理研究卻不多見。如何將績效管理理論和方法應(yīng)用到企業(yè)財務(wù)人員的身上并且取得良好的效果，還需要進一步研究和實踐。這正是本文研究的出發(fā)點。

作者:王克軍 單位:臨朐縣財政局

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[關(guān)鍵詞]醫(yī)院績效管理 管理水平 激勵機制

在2009年9月份召開的國務(wù)院常務(wù)會議上,溫總理就把衛(wèi)生部門實施績效管理提到了日程上來,醫(yī)療制度改革勢在必行,加強醫(yī)院的績效管理就尤為重要了。基于目前我國醫(yī)院的績效管理存在的問題與不足,筆者對我國醫(yī)院績效管理問題進行了如下探討。

一、新時期醫(yī)院績效管理的缺點和不足

醫(yī)院的績效管理系統(tǒng)往往還停留在人事部門或財務(wù)部門根據(jù)科室收入、成本等指標對科室負責(zé)人和員工進行績效測評。缺少有效的激勵措施,即使制定了績效的定量考核指標,但對考核過程和環(huán)節(jié)重視不夠,反映的多是已有的成果是過去式的秋后算賬,無法真實客觀的起到公平公正的管理效果,無法促進形成全體醫(yī)護人員共同立足本崗,共同推進發(fā)展醫(yī)院文化氛圍。雖然醫(yī)院管理者對績效管理工作很重視,人力資源部門及財務(wù)部門也下了很大功夫推進績效管理工作,但各科室負責(zé)人和醫(yī)護人員對績效管理認識不夠,總認為績效管理是人事部門或財務(wù)部門的事情。甚至有的科室負責(zé)人認為填寫績效考核表格會影響正常醫(yī)務(wù)工作,總認為應(yīng)由人事部門、財務(wù)部門或成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下,就會對績效考核產(chǎn)生消極應(yīng)付的心理,使績效管理流于形式。此外,在績效管理過程中,部門之間、科室之間、上下級之間缺少必要的溝通,是績效管理反映的結(jié)果過于片面。績效管理實施過程中,醫(yī)院的管理者對績效考核工作比較重視,但對績效計劃制定環(huán)節(jié)重視不夠,認為績效管理就是績效考核,把績效考核作為約束控制員工的手段,通過績效考核給員工增加壓力,績效考核不合格作為辭退員工的理由。甚至盲目采取末位淘汰制,其結(jié)果當(dāng)然是不公平也不公正的。

二、新時期醫(yī)院績效管理的策略探討

1、要將績效溝通作為績效管理的核心內(nèi)容

績效溝通主要是指在基層醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者、績效考核者以及員工之間通過績效管理行為進行的溝通。它是績效管理的核心內(nèi)容,在績效管理中起著決定性的作用。它主要通過績效計劃溝通、績效實施溝通和績效結(jié)果溝通這三個績效管理的過程來實現(xiàn)的。具體過程是指在績效管理實施前的培訓(xùn)過程、績效指標體系的建立、目標值的確定過程中進行績效計劃的溝通,在指標的設(shè)定階段,實行自上而下的溝通,在培訓(xùn)中將醫(yī)院的戰(zhàn)略分解與員工崗位職責(zé)相結(jié)合。對于醫(yī)院管理者和組織者而言,通過及時有效的溝通,有助于全面了解被考核人員的工作情況和各種信息,以便有針對性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)資源;有助于客觀公正地評價醫(yī)務(wù)人員的工作績效;有助于提高績效考核的實效性,提高醫(yī)務(wù)人員對績效考核、對與績效考核密切相關(guān)的激勵機制的滿意度。在績效指標體系的目標的確定過程中通過混合式的溝通,以便科學(xué)合理的確定目標值,避免因目標設(shè)定得太高或太低而失去激勵或?qū)嵤┑膬r值。通過績效考核者與醫(yī)護人員之間充分地溝通,使員工充分了解自己的考核指標和目標,便于他們對目標要求的達成。績效結(jié)果應(yīng)用的溝通是讓醫(yī)務(wù)人員對自己過去的行為和結(jié)果負責(zé),引導(dǎo)員工樹立正確的績效觀念。在績效反饋的溝通中,反饋的手段就是溝通,通過溝通幫助醫(yī)務(wù)人員對自己的工作績效獲得及時、客觀和準確的績效反饋,從而了解產(chǎn)生良好績效途徑和查找不良績效的原因,并制定下一階段績效改進的措施和方法。離開了溝通,醫(yī)院的績效管理將流于形式。績效管理強調(diào)醫(yī)務(wù)人員與醫(yī)院管理層的共同參與,這種共同參與的關(guān)系在績效輔導(dǎo)計劃及階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。而對于醫(yī)務(wù)人員來說,及時有效的溝通,不但是與醫(yī)院管理層共同解決問題的一個機會,更是參與工作管理的一種形式。

2、 要能夠運用有效的激勵機制

績效管理發(fā)生作用的最根本原因是績效管理能通過恰當(dāng)而有效的激勵機制,激發(fā)基層醫(yī)院中醫(yī)務(wù)人員的主動性和積極性,通過充分利用醫(yī)院內(nèi)部資源來提高員工的能力素質(zhì),最大限度的提高個人績效,從而促進醫(yī)院、部門、科室的績效提升。建立激勵機制要考慮到醫(yī)護人員的成熟度,正激勵和負激勵要平衡使用。只罰不獎則容易使員工產(chǎn)生抗拒心理,無法調(diào)動員工的積極性;只獎不罰則容易使員工產(chǎn)生懈怠情緒,認為不思進取無非少得獎勵。此外,設(shè)計激勵內(nèi)容的時候要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀以及員工個體實際需求特征。激勵內(nèi)容要符合員工的真正需求,處罰力度也要考慮員工的承受能力。

3、 要科學(xué)選用績效管理手段

績效管理和衡量需要制度的保障,也需要科學(xué)合理的手段的幫助。在市場經(jīng)濟發(fā)達的國家,管理學(xué)者和企業(yè)管理人員不斷更新績效管理和衡量的理念,探索新的考核工具,如目標管理、關(guān)鍵業(yè)績指標、平衡計分卡和經(jīng)濟增加值等。當(dāng)前,適合于基層醫(yī)院的績效管理手段的選擇即要考慮績效管理實踐是否適合本醫(yī)院,又要考慮績效管理手段是否有助于醫(yī)院長期可持續(xù)發(fā)展和形成適合自身情況的獨特醫(yī)院文化。績效手段的選擇還應(yīng)體現(xiàn)以人為本的思想,體現(xiàn)對員工和患者的尊重,鼓勵創(chuàng)新保持醫(yī)院的活力,使醫(yī)護人員和醫(yī)院得到同步成長。當(dāng)前,不少醫(yī)院在引入績效管理時對于績效管理和衡量的手段求新、求全,片面地以為新穎的、被大多數(shù)高績效企業(yè)和醫(yī)院采用的績效管理和衡量方法一定能夠幫助自己的醫(yī)院提高績效,忽視績效衡量手段所要求的醫(yī)院管理信息系統(tǒng)的匹配程度。當(dāng)前基層醫(yī)院較為適合的績效管理手段是“共同參與”“德能勤績”這兩種。

總之,隨著醫(yī)院績效制度的進一步完善,醫(yī)學(xué)的管理水平也會不斷地得到提高。但是,在整個改革中也存在不足與弊端,這就要求管理者運用正確的管理方式方法,進而提高醫(yī)院的績效制度趨于完善化。

參考文獻:

[1] 胡靜. 關(guān)于加強醫(yī)院成本績效核算的一些思考[J]. 財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版), 2009,(07)

篇6

（中石化南京工程有限公司，江蘇 南京 211100）

摘　要：本文以SNEI公司為例，從公司組織機構(gòu)設(shè)置、管理機制模式、績效指標體系構(gòu)成、績效考核的組織保證等方面對國有大型企業(yè)構(gòu)建合理的績效考核體系進行了全面探討。

關(guān)鍵詞 ：公司績效；考核體系

中圖分類號：F270

文獻標志碼：A

文章編號：1000-8772（2014）16-0061-02

SNEI公司是中國石化集團公司直屬企業(yè)，是以設(shè)計為先導(dǎo)，專利、專有技術(shù)、工藝包開發(fā)為核心，工程總承包和項目管理、專業(yè)施工為主體、面向國內(nèi)外市場提供技術(shù)和管理服務(wù)的綜合性、一體化的國際工程公司，對于此類國有大型企業(yè)，績效考核體系對于企業(yè)的健康長遠發(fā)展具有非常重要的意義，因此，如何構(gòu)建公司合理的績效考核體系是本文的研究內(nèi)容。

一、SNEI公司組織機構(gòu)介紹

工程企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置一般堅持有利于項目運作這一原則，主要包括綜合管理單元、項目管理單元和項目執(zhí)行單元。其中項目執(zhí)行單元主要包括專業(yè)設(shè)計室、分（子）公司和各類項目部。綜合管理單元和項目管理單元組成公司機關(guān)職能部門，公司對項目執(zhí)行單元實現(xiàn)強矩陣模式管理，由生產(chǎn)主管部門組建項目部，并按系統(tǒng)管理模式派出人員執(zhí)行項目，設(shè)計業(yè)務(wù)由專業(yè)設(shè)計室派出人員組建設(shè)計業(yè)務(wù)執(zhí)行團隊，施工業(yè)務(wù)的核心部分由企業(yè)直屬施工分公司承擔(dān)，其余外包。

二、SNEI公司績效管理機制模式

企業(yè)向各類組織下達目標指標，簽訂年度或項目周期的績效目標責(zé)任書，期末開展指標考核和管理工作考核；企業(yè)各類組織的中層管理人員同時開展360度全員績效考核，工作業(yè)績與所屬二級組織績效考核情況以及個人績效考核情況掛鉤，考核結(jié)果作為計發(fā)年度或項目執(zhí)行周期績效獎的依據(jù)。

三、SNEI公司各類組織的績效指標體系構(gòu)成

績效指標體系的構(gòu)建是績效考核的前提，而關(guān)鍵績效指標（KPI）的設(shè)立又必須符合企業(yè)的特點，并能滿足內(nèi)部管理的需要。根據(jù)工程企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置情況，各類業(yè)務(wù)單元的KPI設(shè)置均應(yīng)抓住其工作目標、管理需要和考核模式。[46]一般來說，上級單位對企業(yè)下達的績效目標指標的分解落實是企業(yè)對二級組織設(shè)定的主要依據(jù)。因此，對企業(yè)具有生產(chǎn)經(jīng)營性質(zhì)的二級組織來說，經(jīng)營性指標的設(shè)立很重要，指標數(shù)值一般來源于對企業(yè)年度目標值的分解；而企業(yè)機關(guān)職能部門，一般以部門的職能履行情況為主導(dǎo)。下面按照不同業(yè)務(wù)單元，分別描述對應(yīng)的指標體系設(shè)置情況。

（1）企業(yè)下屬各分（子）公司的績效指標一般由三部分構(gòu)成：經(jīng)營性指標、管理性指標和激勵約束指標。

1）經(jīng)營性指標一般包含產(chǎn)值總額、管理成本總額、利潤總額三項內(nèi)容。其中，上交上級管理費可以單獨立項，也可以合并在利潤總額指標中進行考核。

2）管理性指標是企業(yè)日常管理工作目標，一般包括技術(shù)、安全、質(zhì)量、項目執(zhí)行進度、企業(yè)規(guī)章制度執(zhí)行情況和資產(chǎn)管理等內(nèi)容。其中項目執(zhí)行指標包括承包合同履約率、一級進度控制點完成率等。

3）激勵約束指標是企業(yè)設(shè)定的為鼓勵二級組織在某些業(yè)務(wù)方面主動地開展工作，這些工作有些是正激勵，屬于加分因素，有些是負激勵，屬于減分因素。這些工作可以包括：技術(shù)/管理創(chuàng)新情況、市場開況、隊伍建設(shè)、員工滿意度等內(nèi)容。其中技術(shù)/管理創(chuàng)新、市場開發(fā)為激勵指標，隊伍建設(shè)、員工滿意度為約束指標。

激勵約束指標是否設(shè)定，一般根據(jù)企業(yè)在這些工作方面的需要情況和企業(yè)整體發(fā)展水平而定，指標所覆蓋的范圍也應(yīng)根據(jù)實際需要設(shè)立，有些指標可以作為管理性指標設(shè)定，開展硬性考核，有些指標作為激勵。

（2）專業(yè)設(shè)計室是工程企業(yè)設(shè)計業(yè)務(wù)的主要生產(chǎn)單位，他們一般不承擔(dān)經(jīng)濟指標，主要負責(zé)設(shè)計項目的組建、項目執(zhí)行和設(shè)計人員隊伍建設(shè)等工作，因此，對專業(yè)設(shè)計室的績效指標設(shè)置一般只包括項目執(zhí)行指標和費用指標兩部分。

1）項目執(zhí)行指標：

專業(yè)設(shè)計室的設(shè)計項目執(zhí)行指標主要有設(shè)計質(zhì)量、人力資源調(diào)配、科技創(chuàng)新、員工滿意度等內(nèi)容所構(gòu)成的指標。

2）費用指標：

費用指標由企業(yè)財務(wù)部門每年初下達，主要依據(jù)部門上年費用預(yù)算，結(jié)合上級下達的年度費用指標分解情況設(shè)定目標值。

（3）企業(yè)直屬項目部（總承包項目部、施工/施工管理項目部）是企業(yè)設(shè)置的臨時機構(gòu)，一般以完成某單個項目為目標，具有周期性、臨時性和獨立性的特點。而項目又是工程企業(yè)的成本中心和利潤主要來源，一般在指標的設(shè)定與下達中，一方面要考慮項目管理的特點，另一方面還應(yīng)考慮以利潤為主導(dǎo)，并定期開展工作考核。對這類二級組織的績效指標由四部分構(gòu)成：經(jīng)營性指標、管理性指標、激勵約束指標和項目考量指標。

1）經(jīng)營性指標主要包括目標成本、目標貢獻和目標管理費三項內(nèi)容。在指標權(quán)重設(shè)定上，可以考慮以效益為主導(dǎo)，以成本管控為手段，以利潤為主要考核內(nèi)容。

2）項目的管理性指標設(shè)定一般是以項目執(zhí)行的五大控制情況為基礎(chǔ)，即進度、質(zhì)量、安全、成本和合同，另外還應(yīng)考慮項目執(zhí)行的效率在業(yè)務(wù)單元中的橫向比較。

3）激勵約束指標可以獨立設(shè)定，也可以與管理性指標合并設(shè)定，內(nèi)容由企業(yè)牽頭部門會同各相關(guān)部門根據(jù)管理需要決定。

4）項目考量指標：企業(yè)要考慮到項目執(zhí)行的一些特殊情況，通過這一類指標進行區(qū)分，以達到在薪酬體系設(shè)置上的盡可能的公平。項目考量指標一般從項目規(guī)模、項目難易度兩個方面專門考慮。規(guī)模是以月均完成產(chǎn)值為衡量標準，難易度主要是從項目業(yè)主性質(zhì)、管理要求、項目的工期等特殊的要求方面進行考量，一般給予純外資項目、短期檢修改造項目特殊照顧，因其執(zhí)行難度大。

（4）企業(yè)機關(guān)職能部門績效考核指標體系包括職能履行指標和費用指標兩部分。

1）職能履行指標的設(shè)定主要依據(jù)是該部門的職能和上級主管單位的工作指標分解。每年初，職能部門根據(jù)企業(yè)總體目標要求，結(jié)合本部門職能履行需要，制定年度主要工作指標。部門職能履行指標應(yīng)不少于三項，且便于量化考核。上級單位下達的年度績效指標為機關(guān)職能部門的歸口管理指標，應(yīng)作為部門必設(shè)指標。

2）費用指標每年初由企業(yè)財務(wù)部門根據(jù)各部門上報的年度費用預(yù)算，結(jié)合上級下達的費用指標分解情況下達給每個部門。

四、組織績效考核工作的組織保證與職責(zé)分工

（1）成立企業(yè)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，小組成員構(gòu)成如下：企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)任組長，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員任副組長，相關(guān)職能部門主要負責(zé)人為小組成員。考核領(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責(zé)為：

審議績效考核辦法；研究部署績效考核重要工作事項；聽取績效考核工作報告與實施獎懲。

（2）考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，辦公室可以設(shè)在企業(yè)的企管部門，也可以設(shè)在人事部門，其主要職責(zé)為：

組織制定或修訂績效考核辦法；組織簽訂績效考核責(zé)任書；組織跟蹤績效考核責(zé)任書的執(zhí)行情況；匯總審核機關(guān)系統(tǒng)主管部門提出的考核意見；組織提出年度績效考核計分方案；反饋年度績效考核計分結(jié)果；牽頭做好考核兌現(xiàn)工作。

（3）企業(yè)機關(guān)有關(guān)職能部門需要參與對二級單位的組織績效考核，績效考核職責(zé)如下：

負責(zé)下達年度指標值；負責(zé)考核期內(nèi)指標完成情況的考核；負責(zé)約束性指標、項目考量指標考核及加減分認定；負責(zé)各類組織管理工作考核以及項目部過程考核；負責(zé)考核結(jié)果認定及績效獎兌現(xiàn)。

五、組織績效的指標下達

（1）績效指標下達流程

1）各分（子）公司績效指標下達流程：

每年初，由企業(yè)主管部門和業(yè)務(wù)歸口部門依據(jù)上級下達的指標分解情況，結(jié)合企業(yè)自身管理的需要，進行各分（子）公司各項指標目標值的對接與下達，結(jié)果由企業(yè)管理部門匯總；這些指標主要包括經(jīng)營性指標和管理性指標。

2）專業(yè)設(shè)計室績效指標下達流程

a）項目執(zhí)行指標：每年初，由設(shè)計業(yè)務(wù)生產(chǎn)管理部門會同相關(guān)職能部門下達項目執(zhí)行指標目標值，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門。

b）費用指標：每年初，由企業(yè)財務(wù)部門負責(zé)，根據(jù)部門年度費用預(yù)算，結(jié)合上級下達的費用總體情況，下達各職能部門/各專業(yè)設(shè)計室的年度費用指標，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門。

3）企業(yè)所屬項目部績效指標下達流程

a）企業(yè)費控部門在項目承接之后，組織進行項目經(jīng)營性指標的測算與下達工作，測算結(jié)果經(jīng)與項目部對接，并牽頭下達各項指標，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門；

b）各系統(tǒng)主管部門根據(jù)管理制度要求和管理目標需要，下達管理性指標，經(jīng)與項目部對接后下達，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門。

4）機關(guān)職能部門績效指標下達流程

a）職能履行指標：每年初，由企業(yè)管理部門牽頭，各部門根據(jù)企業(yè)年度總體目標要求，結(jié)合本部門的職能履行需要，制定部門職能履行指標，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，交企業(yè)管理部門匯總，報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)辦公會審查。

b）費用指標：每年初，由企業(yè)財務(wù)部門負責(zé)，根據(jù)部門年度費用預(yù)算，結(jié)合上級下達的費用總體情況，下達各職能部門/各專業(yè)設(shè)計室的年度費用指標，結(jié)果反饋給企業(yè)管理部門。

（2）績效責(zé)任書的簽訂

企業(yè)管理部門匯總各項指標的下達結(jié)果，編制各分（子）公司、專業(yè)設(shè)計室、各類項目部、機關(guān)職能部門的《績效目標責(zé)任書》，交由企業(yè)經(jīng)理（或授權(quán)分管經(jīng)理）在年初或項目開工初期與二級組織主要負責(zé)人簽字確認。

六、組織績效考核工作的實施

（1）企業(yè)下屬各分（子）公司及項目部績效考核組織實施

1）績效考核分為指標考核與管理工作考核兩部分。指標考核即為各類組織經(jīng)營性指標、管理性指標、激勵約束指標、項目考量指標在考核期滿完成情況考核；管理工作考核主要是考核評價各類組織在考核期間各項管理工作開展情況和公司制度執(zhí)行情況。

2）績效指標考核流程

a）各分（子）公司績效指標考核：每年初，財務(wù)部門牽頭進行各分（子）公司上一年度經(jīng)營性指標完成情況考核；企業(yè)管理部門牽頭進行管理性指標完成情況與約束性指標實施情況考核；考核結(jié)果量化得分情況由企業(yè)管理部門匯總。

b）項目部績效指標考核：項目執(zhí)行完畢，內(nèi)外部結(jié)算工作完成后，項目經(jīng)理將考核兌現(xiàn)申請表報企業(yè)管理部門，企業(yè)管理部門會簽后交由費控、財務(wù)部門進行項目經(jīng)營性指標考核，考核結(jié)果量化得分情況交企業(yè)管理部門；同時企業(yè)管理部門牽頭進行管理性指標、約束性指標與項目考量指標考核，考核結(jié)果量化得分情況由企業(yè)管理部門匯總。

3）管理工作開展情況考核流程：

a）各分（子）公司管理工作開展情況考核：企業(yè)管理部門牽頭制定公司各部門對分（子）公司管理工作開展情況考核細則。每季度末，企業(yè)管理部門牽頭分別對各分（子）公司管理工作開展情況進行考核，其中第四季度末的考核要考慮全年的總體情況。考核結(jié)果量化得分由企業(yè)管理部門匯總。每季度的考核得分均交人力資源部門。

分（子）公司年度得分一般考慮全年的得分情況，可以取平均值，也可以設(shè)定各季度的權(quán)重。

b）項目部管理工作開展情況考核：企業(yè)管理部門牽頭制定企業(yè)各部門對各類項目部管理工作開展情況考核細則。每季度考核一次，考核得分交人力資源部門。

項目部年度考核得分一般考慮全年的得分情況，可以取平均值，也可以設(shè)定各季度的權(quán)重。項目結(jié)束后，最終管理考核得分可以考慮所跨各年度得分情況，進行加權(quán)計算。

（2）專業(yè)設(shè)計室與機關(guān)職能部門的績效考核的組織實施參照上述流程執(zhí)行。其中，專業(yè)設(shè)計室的考核測評主要包括業(yè)務(wù)開展、溝通協(xié)調(diào)、執(zhí)行力、服務(wù)意識、團隊建設(shè)等內(nèi)容，機關(guān)職能部門的測評主要包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度三項內(nèi)容，由一般由企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)、機關(guān)相關(guān)部門、相關(guān)項目部和相關(guān)分（子）公司參加；考核主體的權(quán)重一般考慮分管領(lǐng)導(dǎo)的稍高一些；測評得分取平均分計算。

篇7

一、績效管理的內(nèi)涵。

我們在日常的生活中經(jīng)常聽見“績效考核”這個詞。那何為績效考核呢？所謂績效考核，是指企業(yè)管理者為考核員工及其個人的業(yè)務(wù)水平、綜合素質(zhì)等建立的具有一定標準和高度的體系。這種體系包含很多方面，主要有績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升等。

首先，績效計劃的制定是績效考核體系中最基礎(chǔ)的部分。一個企業(yè)無論規(guī)模大小，其建立的考核體系都應(yīng)當(dāng)是符合企業(yè)客觀情況的，不管是新建立的企業(yè)需要一切從零開始，還是需要對原有的考核體系進行變更，都需要制定合理的績效考核計劃。一個完善、符合客觀規(guī)律的考核計劃能夠促進企業(yè)員工工作的積極性，提升企業(yè)凝聚力，從而提高企業(yè)管理水平和行業(yè)地位。反之，如果沒有這個基礎(chǔ)，而是草率地進行盲目的建立或改革，結(jié)果的失敗應(yīng)當(dāng)是可預(yù)知的。

績效考核評價是績效管理中的核心，是指管理者通過一定的方法和程序，對被考核者的相關(guān)績效信息進行收集、評定的過程。這是績效管理的主體內(nèi)容。在這個過程當(dāng)中，員工的各項信息都通過一定的途徑被收集起來，并且依據(jù)一定的標準進行分類整合，最后通過科學(xué)有效的手段進行相應(yīng)的評定。

績效結(jié)果應(yīng)用是指通過績效考核的結(jié)果對企業(yè)的員工、文化、運行情況進行分析，將與員工溝通的內(nèi)容進行提取和精煉，選取其中對企業(yè)具有促進作用的內(nèi)容進行應(yīng)用，從而提升企業(yè)管理效力。

績效目標提升是指對績效考核所達到的目的進行改進，從而使績效考核更具有客觀性并達到促使企業(yè)發(fā)展的作用。績效管理不但使對員工進行考核，更是對企業(yè)中組織與個人保持實時同步的重要途徑。

二、財務(wù)人員崗位考核的必要性分析

（一）有助于提升企業(yè)的信譽度

財務(wù)人員的主要工作是對企業(yè)的信息進行匯總和整理，不同的財務(wù)人員整理同一個企業(yè)的信息都會有不同，在一定程度上也會影響企業(yè)信息的成果，從而影響社會對企業(yè)的評價。因此，高素質(zhì)的財務(wù)人員不僅對企業(yè)本身有重要影響，放大來說，對市場的透明度和準確性也是有影響的。

（二）提高企業(yè)競爭力

財務(wù)人員人員素質(zhì)不僅包括其業(yè)務(wù)水平，還應(yīng)對其綜合素質(zhì)進行評價。筆者曾看過一個故事，兩個人同受雇于一家店鋪，拿著同樣的薪水，其中一個人在一段時間后升至加薪，而另一個人還在原崗位工作，因此他經(jīng)常抱怨。有一次，老板同時讓兩個人去集市看看今天有什么賣的東西，抱怨的人跑到市場回來說，有農(nóng)民在賣土豆，老板接下來先后問了“有多少”、“多少錢”，這個人一共跑了三次市場完成了工作。老板又找來升職的員工，讓他看看市場有什么賣的，不一會他就回來了。告訴老板市場又賣土豆的，并將數(shù)量和價格報給老板，同時還拿回來一個讓老板看質(zhì)量，又告訴老板這個農(nóng)民在一個小時以后還要運來一些西紅柿，他看到農(nóng)民昨天賣的西紅柿質(zhì)量很好，就帶了樣品回來，還將農(nóng)民也帶回來在外面等著老板。這時，原崗位工作的人終于知道了自己沒有獲得升職加薪的原因。

從這個故事中可以看到，一個人的綜合素質(zhì)能夠在很大程度上影響企業(yè)，對于財務(wù)人員人員來說，通過匯總和整理企業(yè)信息，將其歸類、分析，為企業(yè)發(fā)展提供保障，能夠極大促進企業(yè)進步，提高企業(yè)在行業(yè)中的地位。同時，為社會發(fā)展有益的“共識”也能夠被行業(yè)所認可，從而提高行業(yè)整體水平。

三、完善財務(wù)人員崗位考核制度

（一）建立健全財務(wù)信息，完善財務(wù)人員報送內(nèi)容

一個步入正規(guī)的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)建立完善的財務(wù)信息報送制度。對報送的周期及報送內(nèi)容進行嚴格規(guī)制。每個項目應(yīng)當(dāng)具有可留存性。當(dāng)今社會市場發(fā)展迅速，相關(guān)的財務(wù)保存方法也層出不窮，最主要的是通過信息化財務(wù)報表對其進行留存，并可通過一些軟件進行分析和匯總。財務(wù)人員是否能夠按期完整報送財務(wù)工作情況是其崗位考核中重要的一環(huán)。另一方面，同一個報送項目，由于財務(wù)人員素質(zhì)不同，也會有不同的顯現(xiàn)結(jié)果。對其進行分級評定，不同表現(xiàn)內(nèi)容和表現(xiàn)效果應(yīng)當(dāng)給予不同程度的考核層次，因為一個財務(wù)信息最重要的是反映企業(yè)運行情況，清晰真實客觀的財務(wù)信息能夠第一時間為企業(yè)的決策者提供依據(jù)。

（二）建立業(yè)務(wù)理論及操作考核機制

盡管實踐是檢驗理論的唯一途徑，但不能就此輕視業(yè)務(wù)理論的學(xué)習(xí)研究。企業(yè)建立業(yè)務(wù)理論考核機制，能夠促進財務(wù)人員對相關(guān)業(yè)務(wù)知識進行學(xué)習(xí)，也能夠接觸到國內(nèi)外先進理論，同時通過考核能夠激發(fā)財務(wù)人員的主動性，將將理論和實踐相結(jié)合，解決工作中的實際問題。

篇8

關(guān)鍵詞：企業(yè)；預(yù)算管理；績效考核

一、預(yù)算管理及績效考核的內(nèi)涵及作用

（一） 預(yù)算管理的內(nèi)涵及作用

預(yù)算管理是指企業(yè)在既定經(jīng)營目標的指導(dǎo)下，對企業(yè)的財務(wù)資源、生產(chǎn)經(jīng)營活動和相應(yīng)的經(jīng)營結(jié)果進行預(yù)測與籌劃，并在經(jīng)營過程中加強控制，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營順利的進行。

首先科學(xué)的預(yù)算管理有利于減少決策的盲目性；其次，預(yù)算管理是企業(yè)及企業(yè)內(nèi)部各個部門的短期經(jīng)營目標，有利于激發(fā)員工工作熱情，向著共同的目標前進；最后，預(yù)算管理有利于各個部門之間的經(jīng)濟活動一致，避免一個部門為了追求本部門的利益而影響其他部門甚至企業(yè)的總利潤[1]。合理的預(yù)算管理有利于優(yōu)化企業(yè)的資源配置，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

（二） 績效考核的內(nèi)涵及作用

績效考核在企業(yè)運行一段時間之后，秉持科學(xué)的審核態(tài)度，運用科學(xué)系統(tǒng)的考核方法，對每個員工的實際工作效果、對企業(yè)所做出的貢獻或價值進行考核評價。首先，績效考核是對員工進行獎懲、合理的調(diào)動與升職的依據(jù)；其次，績效考核是一個不斷制定計劃，在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)問題并不斷修正的過程，績效管理有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題；最后績效考核有利于企業(yè)督促員工完成工作指標，幫助企業(yè)達成最終目標。

（三）預(yù)算管理與績效考核之間的關(guān)系

預(yù)算管理與績效考核都是企業(yè)管理中至關(guān)重要的兩個部分，兩者雖然是不同的管理制度，預(yù)算管理對未來一段時間內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營目標作出預(yù)測，而績效管理是對企業(yè)預(yù)算的完成程度進行考核評價，若良好的預(yù)算管理沒有相應(yīng)的獎懲措施來激勵員工，那預(yù)算管理就沒辦法達到預(yù)期的效果，因此兩者緊密聯(lián)系，相輔相成。首先預(yù)算管理是績效考核的前提與基礎(chǔ)。預(yù)算管理以企業(yè)的長期發(fā)展為指導(dǎo)，做出短期企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、資金流動的規(guī)劃，并得到企業(yè)的銷售額、成本、損耗、部門利潤、部門成本等指標數(shù)據(jù)，這些都為績效考核提供了依據(jù)與基礎(chǔ)。其次，績效考核是預(yù)算管理的具體體現(xiàn)。通過績效考核不僅可以直觀的看出企業(yè)預(yù)算管理的完成情況，還能對企業(yè)的執(zhí)行力進行初步的了解[2]。

二、當(dāng)前企業(yè)預(yù)算管理與績效考核存在的問題

（一）企業(yè)對預(yù)算管理與績效考核的認識不全面

盡管目前國內(nèi)市場競爭越來越激烈，但是一些企業(yè)仍然認識不全甚至意識不到預(yù)算管理以及績效考核的重要性。首先，對于預(yù)算管理，國內(nèi)許多小型企業(yè)將重點放在不斷的生產(chǎn)發(fā)展上，認為預(yù)算管理是浪費員工時間、占用企業(yè)資金，因此對于預(yù)算管理只是流于表面，草草了事。國內(nèi)許多大型企業(yè)雖然在已經(jīng)認識到預(yù)算的重要性，但是對其認識不深刻不全面，在制定預(yù)算的時候沒有對市場進行調(diào)研，盲目采用他人經(jīng)驗，沒有結(jié)合自身實際情況制定科學(xué)合理的計劃或方案，而且在實施過程中沒有嚴格監(jiān)督，從而導(dǎo)致預(yù)算與實際執(zhí)行情況嚴重脫節(jié)。其次在績效考核方面，企業(yè)僅僅將其作為企業(yè)員工獎勵與懲罰的依據(jù)，卻忽視了績效考核的作用是激發(fā)企業(yè)員工工作得到積極性，促進企業(yè)整體的競爭力與活力的作用[3]。

（二）企業(yè)預(yù)算管理存在缺陷

首先，企業(yè)預(yù)算制定過程中存在問題。預(yù)算編制與公司實際情況脫節(jié)，編制的預(yù)算不科學(xué)合理，難以指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展，同時部分企業(yè)認為預(yù)算就是財務(wù)預(yù)算，讓財務(wù)部門完成全面預(yù)算的情況，這必然導(dǎo)致預(yù)算缺乏合理性；其次，預(yù)算的執(zhí)行過程中存在的問題。在執(zhí)行過程中沒有進行監(jiān)督，隨意執(zhí)行的現(xiàn)象嚴重，使得預(yù)算與實際相差甚遠；最后，企業(yè)預(yù)算缺乏有效的反饋機制。在執(zhí)行過程中企業(yè)內(nèi)部人員對于資金的流向不重視，沒有及時向上級反應(yīng)，導(dǎo)致資源管理沒有得到有效的配置。

（三）企業(yè)績效考核的機制不健全

績效考核在人力資源管理中具有不可或缺的作用，但是目前我國許多企業(yè)中還存在著績效考核機制不健全的情況。

（1）績效考核的的標準不明確，不合理。一部分企業(yè)為了本部門的利益，將無關(guān)緊要的目標作為考核標準，或者將績效考核的標準設(shè)的太高或者太低，甚至有些標準模棱兩可，缺乏科學(xué)合理的制度安排；（2）績效考核標準缺乏針對性。績效考核的標準沒有充分考慮到每個員工工作性質(zhì)的差異，不同的工作性質(zhì)考核標準卻一樣，使得員工心里不平衡失去工作熱情；（3）考核方式太單一，缺乏多樣性。績效考核有多種方式，企業(yè)結(jié)合自身發(fā)展情況來選擇考核標準，目前部分企業(yè)考核方式較為單一，不靈活；（4）考核者對績效考核也有影響。考核者的自身工作素質(zhì)，心里作用都對考核產(chǎn)生影響。

（四）預(yù)算管理與績效考核沒有相互配合

部分企業(yè)存在將預(yù)算管理和績效考核割裂的情況，認為兩者分屬于不同的職能部門，即前者是財務(wù)部門的事情，而后者是人力資源部門的事情，這種錯誤的觀念就會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理和績效考核脫節(jié)，不能協(xié)同發(fā)揮作用[4]。

三、加強企業(yè)預(yù)算管理與績效考核的幾點認識

（一）加強企業(yè)對預(yù)算管理及績效考核的認識

對于現(xiàn)代企業(yè)而言，預(yù)算管理和績效考核是必不可少的組成部分，他們是一個企業(yè)進行內(nèi)部管理的有效工具。首先，企業(yè)的管理者與經(jīng)營者要樹立正確的意識，積極學(xué)習(xí)預(yù)算管理與績效考核的相關(guān)知識，從而自上而下的影響每一位員工，形成良好的公司文化。其次，公司要經(jīng)常進行講座、研討會等宣傳活動，及時為每一位員工補充知識，相互之間進行研討，讓員工認識到其重要性，有利于預(yù)算管理與績效考核工作的不斷推進。

（二） 加強預(yù)算管理

良好的企業(yè)管理可以明確各個部門目標，對未來企業(yè)的風(fēng)險進行規(guī)避，而且預(yù)算管理不僅可以降低企業(yè)的成本，還可以提高企業(yè)的核心競爭力。首先，采取科學(xué)合理的方法編制預(yù)算。企業(yè)要充分考慮到目前以及未來的市場發(fā)展情況，要具有前瞻性，對未來發(fā)展過程的資金流動做出詳細的安排。其次，企業(yè)要加強預(yù)算管理執(zhí)行過程中的監(jiān)督。企業(yè)應(yīng)建立完善的監(jiān)督體制，要求各個部門定期上交預(yù)算執(zhí)行情況，這樣不僅有利于企業(yè)預(yù)算的落實，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，避免財產(chǎn)損失。

（三）完善績效考核機制

首先制定合理的考核制度。企業(yè)在制定考核制度時一定要秉承公平公正的原則，要將所有的影響因素都考慮進去，細化考核標準，避免出現(xiàn)模糊不清的詞語句子。在執(zhí)行時，盡量員工的每一條考核結(jié)果都有相關(guān)的制度對應(yīng)，做到考核制度去評價員工減少人為因素。

其次，選取合理的考核方法。企業(yè)要從自身的實際情況出發(fā)，根據(jù)不同的工作類型，不同的工作性質(zhì)選取不同的考核方法，然而在實際過程中企業(yè)往往結(jié)合幾種方法來進行績效考核。

最后，要保持考核者與被考核者之間的良好溝通。考核者在最開始制定績效計劃時就要做到充分與員工協(xié)商，防止工作目標過大或過小而不利于工作的開展。另一方面，考核者在對員工進行考核時要秉持公平的態(tài)度，及時與員工保持聯(lián)系，充分全面的了解員工的工作情況，并及時將考核結(jié)果告知員工，指出其優(yōu)點與不足，及時解決員工工作中存在的問題。

（四）將預(yù)算管理與績效考核充分結(jié)合起來

預(yù)算管理和績效考核具有十分密切的聯(lián)系，如果將兩者協(xié)同作用于企業(yè)管理中，則會起到一加一大于二的效果。首先的企業(yè)在制定企業(yè)預(yù)算的時候，可以對資金的流動進行績效考核，根據(jù)考核結(jié)果修正預(yù)算管理方案；其次，可以通過預(yù)算管理來反應(yīng)預(yù)算的執(zhí)行情況并對企業(yè)的執(zhí)行力進行了解，對于執(zhí)行情況較好的部門或個人進行嘉獎，執(zhí)行情況不好的部門或個人進行批評，通過這種激勵方式來實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算目標；最后，績效考核還有利于人力資源部門的人員調(diào)動情況，加強了財務(wù)部門與人力資源管理部門的溝通，有利于企業(yè)內(nèi)部溝通，企業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級。

參考文獻：

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篇9

關(guān)鍵詞：科研項目 績效預(yù)算 績效評價

從20世紀90年代開始，公共預(yù)算管理的改革浪潮席卷了發(fā)達國家，其典型的表現(xiàn)是績效預(yù)算在各國的推廣。目前，世界上近50個國家采用了績效預(yù)算。所謂績效預(yù)算是指政府部門按照其職能進行預(yù)算，將政府預(yù)算建立在可衡量的績效基礎(chǔ)上，即干多少事?lián)芏嗌馘X，是一種“產(chǎn)出式”預(yù)算管理方式。績效預(yù)算的推廣不僅是預(yù)算方法的一種改變，而且是整個公共管理理念的一次革命。隨著知識經(jīng)濟的興起，世界各國對科研項目經(jīng)費的投入均呈現(xiàn)不同程度的增加，如何通過改革預(yù)算管理提高科研投入的產(chǎn)出效率是一個很現(xiàn)實的問題，實施科研項目績效預(yù)算管理是一種有效的嘗試。

科研項目實施績效預(yù)算的必要性

預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)一種聯(lián)系科研項目規(guī)劃與科研項目成果績效之間的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，主要用于衡量與監(jiān)控各部門的績效，以確保最終實現(xiàn)項目的研究目標。

在科研項目中實施績效預(yù)算，可以做到要求人們在編制預(yù)算時要以項目績效為依據(jù)，更進一步說，就是要把劃撥資金和項目研究要取得的結(jié)果聯(lián)系起來。又因為績效預(yù)算管理通過績效核算手段，可以從資金使用的角度去分別規(guī)劃科研項目各個相關(guān)部門在每一個階段內(nèi)可能取得的績效。再者，績效預(yù)算是一種示意圖，就是預(yù)算資源的使用必須產(chǎn)生某種效益，而這種效益應(yīng)是社會公眾所需要的，并非簡單地由科研單位認為應(yīng)該取得的效益。那么把績效預(yù)算引入到科研項目預(yù)算中后，就可以激勵與推動研究機構(gòu)更好的進行項目研究。可見，實施績效預(yù)算可以做到追蹤問效，促進科技資金投入的產(chǎn)出數(shù)量與質(zhì)量。

科研項目績效預(yù)算的實施步驟

對于科研項目實施績效預(yù)算，可以學(xué)習(xí)西方國家的某些做法，并借鑒政府部門實施績效預(yù)算的經(jīng)驗。績效預(yù)算管理是事前、事中、事后的全過程管理，要做到事前制定計劃，事中進行績效考核、追蹤問效，事后對項目進行回顧，充分利用績效評價的結(jié)果。

科研項目績效預(yù)算的實施可以分以下幾個步驟：

（一）申請研究項目

在申請研究科研項目的同時，針對研究項目制定相關(guān)的績效預(yù)算計劃，制作成申報文本。績效計劃主要包括以下內(nèi)容：說明績效目標，提出考核該目標需要的定量標準、價值和比率；確定績效指標，用于考核產(chǎn)出效果，并描述測量績效的科學(xué)方法；說明為達到績效目標要采取的工作程序、技巧、技術(shù)、人力資源、信息和其它資源等；確定管理者的權(quán)限和責(zé)任。該科研績效計劃上報給科研項目績效管理部門審查，經(jīng)專家確定可行之后，貫徹執(zhí)行。

（二）整理績效考核結(jié)果

項目主管部門和財務(wù)部門一起對項目預(yù)算進行績效考核，對考核結(jié)果進行整理，形成績效評價報告。這項工作主要是為了預(yù)算計劃的有效實施，達到預(yù)算計劃的目標。為了規(guī)范績效考核，項目主管部門和財務(wù)部門應(yīng)該共同建立預(yù)算項目的績效考核制度，這樣就可以做到對項目跟蹤問效。通過考核要達到的目的主要有以下兩點：項目執(zhí)行的結(jié)果是否達到預(yù)期，在某些方面是否需要改進；決定是否需要增減或維持項目的投入水平。考核要依據(jù)績效考核的指標來衡量，應(yīng)該包括定性和定量兩種指標。考核結(jié)果要編寫成書面考核報告，以便進行橫向和縱向的比較，對改善預(yù)算項目績效有很大的借鑒意義。

轉(zhuǎn)貼于

（三）完善績效評價體系

對預(yù)算項目績效評價體系進行回顧，利用好績效考核報告結(jié)果。績效評價的效果如何，主要看評價提供的一些信息是否被采納以及是否應(yīng)用到了主管部門的決策當(dāng)中。所以對預(yù)算項目執(zhí)行情況及進展情況進行回顧是十分必要的，在檢查的過程中可以做到：了解評價較好的方面及其原因、評價不好的方面及其原因；意識到以后績效評價過程中需要注意的問題，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，不斷完善預(yù)算評價體系。績效考核報告的結(jié)果可以作為以后科研項目預(yù)算支出安排的依據(jù)，為項目管理者提供更多的預(yù)算安排參考，改進科研項目的預(yù)算管理。

科研項目實施績效預(yù)算的難點

分析國內(nèi)外績效預(yù)算制度的實踐與有關(guān)研究成果，筆者認為，我國的科研項目實施績效預(yù)算管理在實際操作上仍面臨著許多難題。

現(xiàn)行的會計制度不符合績效預(yù)算管理的要求，無法提供具有信度和效度的資料庫來支持績效評估。我國預(yù)算會計使用的是收付實現(xiàn)制的會計方法，收付實現(xiàn)制與權(quán)責(zé)發(fā)生制之間的根本差異在于會計確認的時點不同。而權(quán)責(zé)發(fā)生制可以更準確、全面地反映一定時期內(nèi)提品和服務(wù)所耗費的總資源成本。收付實現(xiàn)制的這些缺點使得作為績效預(yù)算管理核心的績效評估指標無法獲得客觀的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，從而影響了績效預(yù)算管理的有效性。

績效衡量與預(yù)算結(jié)合中存在著制度與技術(shù)限制的瓶頸問題。由于財務(wù)資料與績效資料關(guān)聯(lián)的復(fù)雜性，使得績效衡量依賴于財務(wù)資料的正確性和連續(xù)性，由于科研單位的工作不像市場上的各種活動那樣具有直接的經(jīng)濟效益，科研單位活動的范圍往往是那些不能馬上看到社會效益的領(lǐng)域，短期很難見到經(jīng)濟效益的項目，這使得投入與產(chǎn)出或結(jié)果的不確定性很高，無法象企業(yè)采用成本效益法來簡單建立一個確切的因果關(guān)系。另外，績效衡量對資料需求和信息處理要求非常高，但現(xiàn)行的會計和審計制度尚無法配合。可見，制度的不完善和技術(shù)的不成熟成為績效預(yù)算的瓶頸。

績效預(yù)算是一項綜合性較強、涉及面很廣的工作。在科研項目中實施績效預(yù)算，不是單靠哪一個部門的力量所能完成的，這要求財務(wù)部門在組織實施績效預(yù)算的過程中要注意部門之間的協(xié)調(diào)。對于績效預(yù)算執(zhí)行過程中遇到的問題和不可抗拒的因素，應(yīng)根據(jù)實際情況與相關(guān)部門一起適當(dāng)改變有關(guān)績效指標，隨機應(yīng)變，以確保科研項目中績效預(yù)算的順利實施。

參考文獻

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（一）缺乏科學(xué)的管理思路 Z高校沒有全面的認識和把握節(jié)約型高校的真正內(nèi)涵，以為高校完成水電使用的節(jié)約就完成了節(jié)約型高校建設(shè)的目標。然而節(jié)約用水用電僅僅是節(jié)約平時運營資金的一個部分，高校更多的浪費是出現(xiàn)在高校的投資等行為中，例如高校所投資的項目不能支持高校的長久發(fā)展或運行，不能變成高校擁有競爭實力的辦學(xué)特點。

（二）戰(zhàn)略定位存在偏差 Z高校存在著戰(zhàn)略定位的偏差，不利于學(xué)校實現(xiàn)長久的節(jié)約目標。近年來，Z高校為了適應(yīng)擴大招生規(guī)模的大背景，在長沙校區(qū)完成以后，已經(jīng)在基本建設(shè)方面完成了10億的資金投資。盡管這些建設(shè)資金大部分都運用到了提高教學(xué)、服務(wù)以及科研的質(zhì)量方面，但是由于高校新生人數(shù)的遞減趨勢發(fā)展，一味的擴建必將使得高校很多教學(xué)資源得不到有效的利用，成為隱形的浪費。另一方面，Z高校的特色辦學(xué)專業(yè)是林業(yè)，卻有60多個本科專業(yè)，如此多的非特色學(xué)科必然會搶占本校特色專業(yè)建設(shè)的資源，這樣不僅是在浪費高校的資金，而且也不助于培養(yǎng)特色專業(yè)的優(yōu)秀畢業(yè)生。

（三）科研人員培養(yǎng)力度不夠 雖然近年來Z高校注重引進科研人才的行為值得稱贊，但其并沒有注重培養(yǎng)所引進的人才。其一，Z高校并沒有給科研人員配備進行科研活動的相應(yīng)設(shè)施，阻斷了科研人員深入研究的道路；其二，該高校以提供給所引進者領(lǐng)導(dǎo)職位的方式來留住人才，這樣不僅讓引進的人才沒有充足的時間進行科研活動，而且這種做法也與引進的初衷相違背。同時，高校還忽略了對原有科研人員的保護和培養(yǎng)，大大降低了他們的積極性。

（四）Z高校預(yù)算存在失誤 盡管學(xué)校高度重視節(jié)約用水用電，但是因為僅限于用行政方式、預(yù)算方式進行管理，并沒有很好的發(fā)揮節(jié)約的作用，高校在設(shè)置預(yù)算額度時缺乏合理的科學(xué)驗證，在執(zhí)行預(yù)算中經(jīng)常出現(xiàn)超出預(yù)算的情況。近些年高校對于“三公消費”缺乏嚴格的管理，沒有將其納入預(yù)算體系中，在高校的開支總額中尤其是公務(wù)接待花費的比例，逐年上升。

（五）內(nèi)部控制存在漏洞 學(xué)校“三公經(jīng)費”等浪費現(xiàn)象沒有得到改變，其原因在于學(xué)校的內(nèi)部控制機制存在漏洞。公務(wù)接待中經(jīng)常出現(xiàn)費用超標的現(xiàn)象，高校為了能夠申報碩士點、博士點，為了重點學(xué)科建設(shè)，用很大的一部分資金來接待上級的評估。而且，因公出國方面的開銷并未全部用于提高學(xué)校的教學(xué)與研究實力，一些不具備實質(zhì)性考察內(nèi)容的出國項目成為了領(lǐng)導(dǎo)們的一種福利。同時，對會議的管理也存在漏洞，對會議的規(guī)模、數(shù)量以及召開時間沒有進行合理的控制，許多會議成為了一些領(lǐng)導(dǎo)度假的理由。

（六）財務(wù)未公開 Z高校沒有建立起完整的財務(wù)公開制度和程序，沒有給在校師生、學(xué)校工作人員和群眾對學(xué)校的監(jiān)督提供途徑，這就給浪費以及創(chuàng)造了溫床，不助于迅速找出學(xué)校的問題所在，更不利于解決高校的浪費問題。

二、節(jié)約型高校財務(wù)管理體系構(gòu)建

（一）節(jié)約思想的構(gòu)建 首先，以開展節(jié)約思想的教育和培訓(xùn)的方式，讓財務(wù)人員悉知節(jié)約型高校建設(shè)的重要意義，讓他們能夠掌握一定的節(jié)約用水用電的知識和技術(shù)，提高他們節(jié)約的職業(yè)道德。其次，由于財務(wù)部門的職能范圍，使得其必然與學(xué)校的師生以及其他工作人員，產(chǎn)生了密切的經(jīng)濟關(guān)系。因此財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)注重在節(jié)約的財務(wù)報表分析、節(jié)約的信息披露以及節(jié)約的賬目登記等方面，營建財務(wù)管理中勤儉節(jié)約的文化。同時通過業(yè)務(wù)往來向?qū)W校師生及員工傳遞節(jié)約思想，推動節(jié)約型高校建設(shè)。

（二）節(jié)約戰(zhàn)略的擬定 具體如下：

（1）收集信息，包括內(nèi)部與外部信息。內(nèi)部信息包含：能夠反映Z高校總體情況的參數(shù)，如招生數(shù)量、財務(wù)情況等；反映Z高校總體情況的非量化資料，如本校的特色專業(yè)設(shè)置、院系規(guī)劃等；反映該校未來發(fā)展?jié)撃芤约皩高校的期望。外部信息包含：國家在教育方面實行的政策等一般宏觀信息；市場以及行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的信息；經(jīng)營信息以及在競爭中持有的優(yōu)勢。

（2）經(jīng)過對上述資料的整理，得到對Z高校所具有的內(nèi)部和外部條件的全部認識，運用 SWOT 矩陣擬定了與Z高校特點相符合的發(fā)展戰(zhàn)略（如表1）。經(jīng)分析可以看到，Z高校應(yīng)該堅持穩(wěn)定性的發(fā)展道路，防止盲目擴張。在制定有關(guān)戰(zhàn)略時，應(yīng)該堅持建設(shè)節(jié)約型高校思想的指導(dǎo)，并根據(jù)高校的特色學(xué)科走差異化發(fā)展戰(zhàn)略。

（3）公布依據(jù)節(jié)約型高校建設(shè)思想所制定的發(fā)展戰(zhàn)略，向社會公眾征集意見，對初步擬定的發(fā)展戰(zhàn)略進行完善。注重制定財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，將目光投向財務(wù)節(jié)約，走高校可持續(xù)發(fā)展道路。

（三）績效考核制度的構(gòu)建 Z高校由于缺乏完善的績效考核體系，應(yīng)該分步進行績效考核。將目標分解為以下五個角度：教學(xué)實力、發(fā)展能力、科研實力、社會服務(wù)能力、財務(wù)資源使用率，進而再把每一個角度分為關(guān)鍵性的考核指標，同時給以數(shù)值，形成覆蓋非財務(wù)指標以及財務(wù)指標、具有多層次性的績效考核制度。選定相應(yīng)的考核指標以后，要對這些指標分配權(quán)重，增強指標的可操作性。筆者在此用專家打分法來明確具體的指標權(quán)重，不僅詢問了各部門領(lǐng)導(dǎo)的意見，而且詢問了一些財務(wù)專家的意見，然后對各個打分表進行整理，得出表2的結(jié)果。

依據(jù)上述財務(wù)專家的工作經(jīng)驗和閱歷，直接由平均值得出二級指標。指標數(shù)值根據(jù)與同類院校的對比得出，最后采用閔式多因素評估法確定。使用得到的權(quán)重數(shù)值加權(quán)平均每個關(guān)鍵性指標，最后得出Z高校績效考核的總分是2.857，詳細過程如表3。Z高校總體績效考核高于平均值，其中教學(xué)實力和財務(wù)使用率較好，發(fā)展能力跟同類院校相比基本相當(dāng)。然而社會服務(wù)能力以及科研實力表現(xiàn)落后，是急需解決的方面。

財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)深化改革，大力發(fā)揮在考核中的作用。時常開展績效考核工作，同時把結(jié)果跟同類高校進行比較，查漏補缺，為不斷改善Z高校的績效做出參考。

為了實現(xiàn)建設(shè)節(jié)約型高校的目標，不能僅僅把績效考核看作是進行評價的手段，應(yīng)當(dāng)把它變成戰(zhàn)略與預(yù)算相連接的紐帶。因此應(yīng)當(dāng)把績效考核的指標進行劃分：一是財務(wù)指標，二是非財務(wù)指標。再把財務(wù)指標化成為財務(wù)預(yù)算，進行預(yù)算管理來實現(xiàn)；用行政方式以及制度來實現(xiàn)非財務(wù)性指標，多途徑的減少高校資源浪費。

（四）預(yù)算管理體系的完善 眾所周知，預(yù)算管理是實現(xiàn)高校戰(zhàn)略性發(fā)展目標以及長遠節(jié)約的重要途徑，但是經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)Z高校對預(yù)算管理并不重視。Z高校把預(yù)算的主管交給財務(wù)部門，9月份下發(fā)關(guān)于下年度經(jīng)費預(yù)算的統(tǒng)計表，然而到12月份還有一半以上的部門沒有填表，嚴重影響了預(yù)算的及時進行。以年作為周期的預(yù)算編制體制使得學(xué)校過度看重眼前的節(jié)約利益，在年中及年末沒有嚴格的考核預(yù)算，嚴重影響了預(yù)算的執(zhí)行效果。因此需要完善Z高校的預(yù)算管理體系，使得建設(shè)節(jié)約型高校形成制度體系。首先，完善機構(gòu)設(shè)置。完善預(yù)算決策的參與體制，普遍的征求在校師生的意見。Z高校主要由預(yù)算資金的使用機構(gòu)、財務(wù)部門以及校領(lǐng)導(dǎo)組參與預(yù)算的編制，采取使用者初步擬定方案，領(lǐng)導(dǎo)進行審批的方式。資金的使用者通常出于自身的考慮會盡量多報預(yù)算額度，但是領(lǐng)導(dǎo)并不能發(fā)現(xiàn)這些問題，只有與各部門交往較多的在校師生可以發(fā)現(xiàn)漏洞，因此，讓師生參與到預(yù)算的決策和使用中來，有助于減少預(yù)算浪費。其次，完善編制流程。用滾動預(yù)算的編制方法，使得預(yù)算能夠?qū)崟r反應(yīng)高校的真實需要。在編制預(yù)算時還應(yīng)當(dāng)采取上下結(jié)合的方式，多次審核以后再判定預(yù)算數(shù)額，避免打擊下級部門的上報積極性。最后，完善對預(yù)算的控制。高校的財務(wù)或者審計職能部門應(yīng)當(dāng)加強對預(yù)算的控制，確保節(jié)約。Z高校讓審計部門負責(zé)審計投資項目，讓財務(wù)部門負責(zé)監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行，采用獎懲的方式把預(yù)算執(zhí)行的節(jié)約轉(zhuǎn)化成Z高校全體人員的自覺行為。

（五）內(nèi)部控制系統(tǒng)的構(gòu)建 可以采取以下方式來完善內(nèi)控制度：（1）把內(nèi)部控制思想與節(jié)約思想相融合，使得學(xué)校管理人員能夠重視內(nèi)控制度的建設(shè)，增加對該制度的支持。依據(jù)相關(guān)規(guī)定，健全學(xué)校的總會計師制度。（2）增強風(fēng)險意識，聘用專業(yè)的從業(yè)人員，建立對風(fēng)險的評估機制。Z 高校由于進行高標準體育館等項目的建設(shè)，使得財務(wù)存在很大的風(fēng)險。在接下來的發(fā)展中，無論是確定投資項目還是對外部環(huán)境的應(yīng)對，應(yīng)該廣泛的收集相關(guān)信息，采用各種方式進行風(fēng)險評估。（3）設(shè)置完善的崗位和部門。分離部門不相容的職能，對于授權(quán)批準、會計記錄管理、財產(chǎn)物質(zhì)管理、項目以及人力資源的管理制度，要做到嚴格執(zhí)行。（4）充分利用現(xiàn)有信息手段，大力推動校內(nèi)的信息系統(tǒng)建設(shè)，盡量降低信息在傳遞過程中的誤差，提高交流的效率。（5）Z高校目前已經(jīng)設(shè)置有對每個辦學(xué)進行監(jiān)督的審計部門，然而其監(jiān)督大多致力于，因此為了保證高效的利用財務(wù)資源，在以后的發(fā)展中應(yīng)當(dāng)加強財務(wù)資源方面的審計。

（六）財務(wù)公開制度的完善 根據(jù)教育部的規(guī)定，在2010年9月高校要實行對外財務(wù)公開，然而Z 高校并沒有把財務(wù)公開進行制度化。財務(wù)公開制度可以保證對財務(wù)的監(jiān)督以及高校財務(wù)的節(jié)約體制建設(shè)，因此，應(yīng)當(dāng)通過以下方面來完善：（1）屬于日常范圍的財務(wù)信息，要定時公開，屬于投資項目范圍的信息，要在建設(shè)的過程中分階段公開，這樣才能有利于學(xué)校師生以及工作人員及時發(fā)現(xiàn)問題，盡可能小的減少浪費。（2）Z高校在以后的發(fā)展過程中，應(yīng)該通過多種途徑尤其是網(wǎng)絡(luò)途徑對學(xué)校的財務(wù)信息進行公開，方便利益關(guān)聯(lián)著獲得Z高校在財務(wù)方面的信息。（3）提高公開的范圍和深度。無論是日常事項，還是重大會計事項，以及審計報告、重大性的非財務(wù)范圍的信息等信息要進行公開。（4）在進行財務(wù)公開以后，要完善對信息的征集工作。設(shè)置專門的信箱和聯(lián)系方式來收集意見，同時在學(xué)校網(wǎng)站設(shè)置專門留言板來收集利益關(guān)聯(lián)著的評價和意見，安排專職人員對意見、建議進行匯總并報給有關(guān)部門，協(xié)助其提高工作效率，減少資源浪費。

參考文獻：