導語：如何才能寫好一篇國企董事會履職報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：國有企業；董事會；實踐；探索

中圖分類號：F2 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2012）20002002

董事會是企業法人治理的核心與關鍵，在推進法人治理結構建設中處于舉足輕重的地位。董事會建設是一個持續的過程，是一個逐步探索和逐步積累的過程。通過董事會建設試點大家越來越認識到董事會制度是非常重要的，為企業長期穩定發展提供了一個科學的、合理的制度基礎。“十一五”以來，上海市國資系統董事會建設在組織形式、制度建設、運作方式等方面進行了一系列卓有成效的實踐與探索，董事會建設出現許多新的發展和變化，在國資企業改革發展中發揮了重要的作用。

1 加強組織建設，優化董事會組織結構

國資委或股東（大）會應根據國資布局和產業發展的要求，以及公司發展的任務和目標，配置和優化董事會的結構和規模。董事會成員的構成應當合理，既要最大限度地體現各方利益，又要高效精干，便于組織協調，既要有多元文化背景，又要有一定的專業化背景，具有獨立的專業判斷能力。

（1）建立外部董事制度。

國有企業規范董事會建設最主要的內容是外部董事制度，建立外部董事制度是加強董事會建設、發揮董事會作用的關鍵。國資委選聘外部董事進入董事會，并且占多數，可有效減少董事會與經理層的交叉，實現企業決策組織和執行組織的分離。

外部董事亦稱外聘董事，指不是本公司職工的董事，包括不參與管理和生產經營活動的企業外股東和股東大會決議聘任的非股東的專家、學者等。外部董事制度本意在于避免董事成員與經理人員的身份重疊和角色沖突，保證董事會獨立于管理層進行公司決策和價值判斷，更好地維護股東和公司利益。在某種程度上，如果董事會全部由內部董事構成，它可能就是無效的。外部董事進入企業后，不在企業擔任除董事以外的其他職務，不參與執行層的管理事務，不在執行層兼職，薪酬也不與企業的經營情況和經濟效益掛鉤，因而能夠為企業董事會決策提供獨立、專業的意見，對提高董事會決策的獨立性、科學性起到積極的作用。同時，外部董事的進入也完善了企業決策層的知識結構，外部董事一般都具有良好的專業技術水平、經營管理經驗和職業道德，如國資委選派的外部董事都是資深專家或國資企業的退任領導，他們不僅有豐富的公司治理經驗和閱歷，而且在企業管理、法律、財務、金融等方面具有較高水平，在專業領域有一定影響，對公司重大事務有較好的判斷力和較強的決策能力。

（2）試行外部董事資格鑒定制度。

上海國資系統率先試行外部董事資格鑒定制度，成立了“上海市市管國有企業外部董事、外派監事專業資格認定委員會”。這個委員會由11-13位專家組成，這些專家都是各個領域的代表性人物。上海國有企業外部董事選聘工作始于2008年11月，上海市委組織部聯合上海市國資委向社會公開征聘市管國有企業外部董事、外派監事人選。本次選聘共有117名外部董事、外派監事人選通過了專業資格認定，進入上海市市管國企外部董事、外派監事人才庫。2009年5月5日至12日，首批聘任的外部董事名單公示，隨后18名外部董事即被派往上海電氣集團、百聯集團、上汽集團以及錦江國際集團等大型國有企業集團。

（3）建立健全董事會專門委員會。

外部董事到位后，試點企業的董事會結合自身實際，普遍加強了董事會的組織建設，董事會的專門工作機構得到進一步落實。根據企業情況，董事會設立了提名、薪酬與考核、戰略投資、審計與風險控制等專門委員會，且專門委員會還設立工作支撐部門。董事會專門委員會要做到專業化、獨立性、有效運作，為董事會決策提供支撐保障。每個委員會一般由3-5名董事組成，其中提名、薪酬與考核、審計與風險委員會中外部董事居多，并且確定了對口支持各專門委員會的工作部門。

加強組織建設，優化董事會組織結構的實踐不僅僅體現在上述三個方面，還包括在試點企業配備專職董事會秘書，設立董事會辦公室作為董事會常設工作機構等。

2 加強制度建設，提高董事會決策程序化、科學化程度

董事會建設的試點企業普遍重視董事會的制度建設，根據《公司法》、國資委有關制度和公司章程，制定了董事會及各專門委員會的議事規則等制度，明確了董事會的決策范圍、程序和方式，保證董事會能規范、有效、科學地運行。董事會制度建設主要包括董事會的決策制度、會議制度、授權制度、報告制度、專門委員會的工作制度以及評價制度。

（1）決策制度。

加強董事會制度建設首當其沖就是要健全董事會的決策制度，確保董事會成員享有同等的發言權與決定權。所有重大決策、重要投資項目安排以及大額資金的使用等都要經由董事會集體決策，要建立投票表決制度，形成會議決議。要實行決策前的論證制、決策中的票決制和決策后的責任制，依照明確的程序來制定各種決策，堅決杜絕憑經驗拍腦袋隨意決策。要明確規定決策系統和其他系統的權力與責任，切實保障權力與責任相一致。要明確規定決策職能與執行職能相分離，以及決策失誤須承擔相應的責任等。

（2）會議制度。

董事會是采取會議形式集體決策的機構，必須有規范化的會議制度，按照法定程序運作，如果違反會議制度就會直接影響董事會合法有效地行使職權，也影響董事會決議的效力。所以董事會必須制定切實可行的會議制度，對會議次數、會議通知、會議主持人、會議法定人數、會議決議、會議記錄等作出明確規定和要求。

（3）授權制度。

明確重大事項的集體決策制度和議事規則，特別要注意的是授權制度。董事會應切實加強制定與管理授權制度，明確對董事長、總經理授權事項的數量、具體范圍以及時間界限，規定被授權人的職權、義務、責任以及行使職權的具體程序，被授權人應定期向董事會報告行使授權的結果。

（4）報告制度。

為督促外部董事勤勉履職，上海國資系統建立了外部董事工作報告制度。《上海市市管國有企業外部董事管理辦法（試行）》中明確規定外部董事每年須向市國資委等履行出資人職責的機構書面報告本人履行職責的詳細情況，主要包括外部董事履行職責的具體情況，參加董事會會議的主要情況，主持或參與董事會專門委員會工作的情況以及加強任職公司改革發展與董事會建設的意見或建議等方面。

（5）專門委員會的工作制度。

設立董事會領導下的專門委員會并制定有關工作制度對于加強董事會制度建設也是非常重要的。專門委員會是董事會下屬的輔助工作機構，其職責是對董事會重大控制內容進行專業化劃分，并通過有效利用公司外部專家資源及內部部門管理人員的經驗參與溝通，為董事會提供決策依據，以保證董事會決策的科學性、準確性、合法性。專門委員會向董事會負責并匯報工作，董事會應下設戰略委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會以及審計委員會，也可設立法律風險監控委員會等其他專門委員會。各專門委員會履行職權時應盡可能使其成員意見一致，確實難以達成一致意見時，應向董事會提交各項不同意見并作說明。公司各業務部門應為董事會及其下設的各專門委員會提供工作支持，經董事會同意，公司業務部門負責人亦可參加專門委員會的有關工作。

（6）評價制度。

現代公司作為社會主義市場經濟下的競爭主體，必然面臨對董事、董事會科學有效的評價，此乃公司治理實踐發展到一定階段的必然產物。董事、董事會評價與其在公司治理中的地位和作用一樣，一直是公司治理評價的核心內容。隨著國企董事會改革的逐漸普及，對董事會及其成員進行評價與考核日益重要。董事會評價是以董事會整體的運行狀況為評價對象，其目的是提高董事會運作的規范性與有效性，形成對董事會及其成員的聲譽制約，規范董事會和職業董事市場建設，有利于國有企業科學決策機制的完善，加強風險防范，提高治理績效。

國有企業在開展董事會評價工作時應堅持以發展的觀點，結合企業改革與發展的實際情況，借鑒國內外好的經驗和做法，不斷完善董事會評價體系。上海國有企業董事會建設目前尚處于試點階段，通過每年進行系統評價，分析和查找董事會建設中存在問題的原因，有助于進一步完善和提升國有企業治理水平，為建設規范有效的董事會指明工作努力的目標和方向。

3 加強規范運作，提升董事會能力

為有效發揮董事會在公司治理中的核心作用，要切實加強董事會的能力建設：提高董事會戰略研究和戰略預判的能力；提高董事會內控和風險管理的能力；企業要及時、完整、準確地向董事特別是外部董事提供公司經營情況，使董事具有履職所需要的各種信息，提高董事的履職能力。

提高董事的履職能力是董事會建設的一項重要而緊迫的任務，是董事有效履行崗位職能、拓展自身職業生涯的前提。董事應加強學習相關知識，積極參加有關培訓，努力提高履職能力。董事專業知識培訓的主要內容包括決策知識、法律知識、財務知識和其他知識。各企業董事會要把董事會自身學習和繼續教育納入董事會工作計劃，要把董事的學習培訓納入董事會考核的內容。

此外，試行“專職董事”制度，也可從另一方面提高董事履職能力。國資委可多思路、多渠道、多方式地選配董事，可通過市場招聘，也可從現有國企領導成員中挑選，還可選擇部分長期擔任國企高管崗位具有豐富經驗，但因年齡原因已不在企業任職的人員擔任“專職董事”。“專職董事”的組織關系、薪酬關系轉入國資委董監事中心，由董監事中心負責對專職董事的管理并發放薪酬，并建立一整套完備的“專職董事”選拔、培養、評價、考核機制。

參考文獻

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[2]鄭謙.論我國國有企業董事會建設的完善[J].昆明冶金高等專科學校學報，2008，（7）.

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我國內部監督機制不同于其他國家，采用獨立董事和監事會并存的監督機制。《公司法》的頒布，正式確立監事會作為內部監督機構存在，但是隨著資本市場的發展和本身制度的缺陷，使得監事會制度一直處于弱化的狀態。于是證監會于2001年正式提出，要求公司董事會中引入獨立董事制度。獨立董事制度的的引入主要是為了彌補監事會形同虛設的狀態，但是獨立董事制度的引入也沒有很好的解決公司內部監督的問題，而且造成監督資源的浪費。

二、內部治理中，監事會和獨立董事面臨的問題

1.股權相對集中，監管難度大

我國經濟體制從計劃經濟轉向社會主義市場經濟，上市公司大部分通過國企改革國有企業，國有股份占了相當大一部分，并且新上市的公司股權集中度較強，使得我國上市公司內部監管和發達資本主義國家的企業相比難度較大。由于股權集中度高，股東大會乃至董事會被大股東控制。獨立董事和監事會想要監督董事會動的經營活動難度較大。

2.獨立董事和監事會沒有真正的獨立性

要想進行有效的內部監督，獨立性是首要前提。縱觀監事會和獨立董事的設置、薪酬的領取、發表意見的方式來看監事會和獨立董事在履職事沒有真正的獨立性。

獨立董事由董事會、監事會或合計持股1%以上的股東推舉并有股東大會同意產生。我國股權相對集中，中小股東的利益往往被侵蝕，其發表的意見也不被重視，獨立董事的任職也被大股東控制，這樣其監督缺乏獨立性。監事會的產生同樣受到控股股東的影響。

獨立的董事主要的職責是事前監督，作為董事會的一員，參與董事會的決議過程，而且對于大規模交易，也必須通過獨立董事通過，董事會才可以執行，但是，獨立董事在公司中沒有公司股權，只有參與發表意見的權利，及時董事會作出侵害公司利益的事情，獨立董事也沒有及時制止的權利，必須通過股東大會進行解決，而在我國股權集中度較高的情況下，董事會往往代表著股東大會的意見，所以即使獨立董事向股東大會提交報告，也很難阻止董事會的決議。同樣監事會的履職主要是事后監督，監事會不參與公司日常經營活動，過多的列席董事會會議會被扣上干擾經濟活動的“帽子”。而且監事會成員中沒有規定任職能力的規定，監事會成員缺乏必要的經濟、審計、法律等專業知識，造成監督能力較差。同時監事會成員中三分之一的職工監事。職工本職工作就很忙，參與內部監督也不會創造額外及經濟價值，使得職工監事的監督積極性很低。

另外獨立董事和監事會的薪酬制度也被董事會把持。獨立董事不持有公司股權，只領取固定薪酬，并且薪酬的多少由公司董事會決定，并且不會隨著其履職效果的好壞發生變化，難免會發生當一天和尚撞一天鐘的情況。監事會作為監督機構，其薪酬水平相對和治理層、管理層相比差異較大，甚至有的監事零薪酬進行工作，薪酬水平誰決定履職積極性的一個重要水平，兩者薪酬水平都實現獨立，監督權難免寄人籬下。效果地下。

3.獨立董事和監事會兩者職權重疊嚴重

獨立董事引入公司監督體系的初衷就是為了彌補監事會監督效果低下的情況，但實際工作中兩者職權存在重疊，難以充分劃清界限。獨立董事主要進行事前監督，其可以對重大事項發發表意見，提議召開董事會、股東大會，參與公司的經營活動。為監事會的職責主要也是檢查公司財務，對董事會和管理層管理行為進行監督，提議召開股東大會等。通過比較我們發現獨立董事和監事會值內部監督的關鍵方面存在職權重疊，兩者職權之間并沒有明顯的界限，它們都可檢查公司財務，都可以提議召開公司股東大會。當公司出現問題或者兩者出現意見分歧時，監事會和董事會往往會指望對方去履行監督權，這就容易使發生兩者都不作為的現象。

三、如何協調獨立董事和監事會的發展

1.保障獨立董事和監事會真正的獨立性和專業性

強化監事會和獨立董事監督效果的首要問題就是解決兩者獨立性。沒有真正的獨立性，其“法定地位”無法得到保障，也就沒有真正的有效監督。我們可以借鑒國外經驗，增加外部監事的選拔比例，通過引進外部監事增強獨立性，另外可以修改監事和獨立董事的選拔機制，使獨立董事和監事的選拔拜托大股東的控制，比如可以按照股東人數規定投票比例而不是用股權確定比例或者限制控股大股東對獨立董事和監事的提名。另外給予中小股東更大的機會推舉監事，畢竟監事只要為了維護中小股東的利益不被大股東侵蝕。同時監督低下的原因也和履職能力有關，監事會成員大多沒有具備勝任的專業知識，應完善監事會成員結構，可以增加專業人士進入監事會的比例，另外設置專門的基金，滿意臨時雇傭外部專業人員參與公司內部監督。同時設施任職最低標準，使得監督機構整體保持高效的監督能力，同時禁止監事同時任職多家公司，保障充足的任職時間和精力。

2.完善薪酬改革，增加監督積極性

監事會和獨立董事主要領取固定薪酬，其薪酬水平和董事會、管理層相比差別巨大。另外兩者股權比例也相對較少，對公司業績水平的關注度也就相對較小。可以完善薪酬體制，增加考核指標，將監督效果和薪酬水平掛鉤，同時可以將貨幣薪酬通過股權支付的方式支付給獨立董事和監事。同時需要限制董事會決定獨立董事和監事會薪酬的職權，通過市場水平制定薪酬起始標準。

3.賦予監事會和獨立董事更大的監督權利

監事會和獨立董事監督效果弱化的主要原因和其監督權利小有關，他們只有建議、檢查權，沒有立即阻止和處罰的權利。可以賦予監事或者獨立董事更大的權利，比如賦予他們更大的知情權。董事會會議決議作出以后，必須以文件形式送至?O事會備份，而不是監事會自己列席董事會會議，這樣監督機構可以時時了解公司決策出現的風險。還可以成立專門的基金，用于獨立聘請外部監督機構參與公司特殊事項家督。另外賦予每位獨立董事和監事獨立檢查的權利，當個別監事認為管理層出現違法行為需要緊急制止時，可以通過司法程序立即制止經理行為，保護公司資產，同時也制定相關政策防止監事權利的濫用。

4.協調獨立董事和監事會只能分配

雖然現階段監事會和獨立董事這職權設施上出現重疊，但是本質上兩者的監督方式還是存在差異，我們總結兩者優勢，設置新的職權。獨立董事在董事會中參與董事會決策，切本事獨立的董事多為經濟方面的專家，可以為董事會決議提供一定的建議，當建議得不到采納，或者董事會執意執行可以行使監督權。而監事會則根據法律法規和公司內部章程監督管理層經營活動。或者構建一個新的監督機構，將監事會和獨立董事合并共同履行監督職能，其選舉產生方式擺脫大股東控制，有中小股東推舉產生。

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【關鍵詞】 我國獨立董事制度； 獨立董事； 重要作用

一、2007年滬市上市公司獨立董事履職情況分析

（一）獨立董事參會情況總體分析

在已披露2007年年報的862家滬市上市公司中，共有2 679名在任獨立董事，其中已扣除562人次的兼任因素。滬市上市公司獨立董事出席董事會會議情況總體良好，委托出席及缺席情況占比合計僅為7.17％，特別是獨立董事的缺席率已控制在較低水平。隨著獨立董事制度的不斷完善，特別是對獨立董事職責與責任的強化，目前獨立董事兼任情況并不十分突出，而且結合對獨立董事出席董事會會議情況的分析，發現多家任職情況并未影響獨立董事的董事會會議出席率。

（二）獨立董事提出異議情況總體分析

在已披露2007年年報的862家滬市上市公司中，共有26家公司的40位獨立董事對相關事項提出異議，分別占滬市已披露年報上市公司總數的3.01％以及獨立董事總人數的1.5％。從異議人次及事項分析，2007年內共有54人次分別就37個事項提出異議。其中，被提出3次以上異議的有3家。就獨立董事提出異議的事項類別來看，公司對外投資事項（包括新設、增資、出讓或受讓股權等方式）被提出異議最多，為21項，占總數的56.76％；因董事高管聘任及薪酬事項被提異議的有6項，占總數的16.22％；定期報告及其摘要事項被提異議的有3項；對外擔保事項被提異議的有2項；其他事項（包括債權債務和解協議、會計處理等）有5項。

（三）獨立董事提出異議情況的特點分析

1.部分獨立董事已開始擺脫“橡皮圖章”的角色，敢于發表獨立客觀的判斷意見。例如，保稅科技（600794），在2007 年11月16日召開的董事會2007年第八次會議表決本公司和大理造紙分公司與大理造紙廠三方協商簽署的《和解協議書》議案時，獨立董事彭良波、薛鐳分別投了棄權票和反對票。根據公司的披露，獨立董事彭良波棄權的理由是，其被選舉為公司獨立董事時，被告知該筆款項是公司的債權，而不是對大理公司的應付款項，而現在和解協議又稱要解決公司的債務，前后說法不一致，因此難以作出判斷。而獨立董事薛鐳更是直接投了反對票，并明確發表意見認為，大理造紙公司原屬大理造紙廠，公司股權轉移后保稅科技并未實際開展造紙業務，沒有理由產生如此多的租金和業務費，因此他要求公司相關責任人對此做出詳細的分析并在可能情況下最大限度避免損失，并請有關方面考慮司法程序的進一步可能。

2.部分獨立董事能夠結合公司具體經營情況，從維護公司及全體股東利益出發，就公司重大對外投資事項作出審慎決策，同時向市場投資者充分揭示有關投資項目的潛在風險，起到了提示市場關注的重要作用。

例如，寧波聯合的公司董事會2007年第二次臨時會議審議同意子公司寧波聯合建設開發有限公司以1.3億元的價格受讓上海旺寧投資發展有限公司持有的占嵊泗遠東長灘旅游開發有限公司注冊資本80％的股權。但獨立董事王愛武在表決中投了棄權票，他認為，“遠東長灘旅游度假區項目區域位于海島，與陸上項目相比，交通、氣候等制約因素會帶來較大的項目風險。考慮到項目總投資超過10億元，如果項目銷售不佳，此類旅游度假型項目可能陷入進退兩難的處境，資金占用規模會大幅增加。公司內部項目實施團隊、經營機制、一線經營班子對項目的信心等因素都沒有能夠非常深入的了解，因而無法對項目作出清晰的專業判斷。”因此，為慎重起見，該獨立董事最終對議案投棄權票。又如，哈高科公司兩位獨立董事王秉利、朱玉栓就公司關于與蘇州蘭鼎生物制藥有限公司進行技術合作的議案分別提出異議，并發表意見認為，該項目所需資金量大，投資周期長，技術含量高，哈高科白天鵝藥業集團有限公司的科技人員及員工目前不具備承接該項目的能力。

3.在缺乏相關信息，特別是中介機構專業意見的情況下，有的獨立董事能夠不盲目附和，也不隨意否決，而是主動表示棄權。

例如，巨化股份在2007年3月14日以通訊方式召開董事會三屆二十次會議，獨立董事朱榮恩對公司收購浙江巨邦高新技術有限公司16.67％的股權議案予以棄權，原因是公司未能提供巨邦公司審計報告和評估報告，因此無法作出判斷。又如，SST磁卡在2007年3月6日召開的第四屆董事會臨時會議審議關于聘任劉金生為常務副總經理的議案時，公司三位獨立董事徐杰、羅平、劉繼忠因認為董事會聘任劉金生為常務副總經理的原因說明過于簡單而投棄權票。

4.個別公司獨立董事就相關事項提出了集體異議，也從一個側面折射出公司在內部運作以及特定事項上存在的矛盾與風險，向市場投資者傳遞了重要的信號。

例如，欣網視訊公司四位獨立董事在2007年共對公司提交董事會審議的議案及其他事項提出過三次異議。一是在2007年10月19日召開的第三屆董事會第十七次會議審議《關于公司聘請本次換股吸收合并中介機構的議案》時，獨立董事沈連豐對議案內容進行了否決。二是在2007年10月22日召開的第三屆董事會第十八次會議審議《關于公司聘請本次換股吸收合并中介機構的議案》時，獨立董事馮俊文對此議案投否決票。三是在2007年12月14日召開的第三屆董事會第二十二次會議審議《南京欣網視訊科技股份有限公司換股吸收合并上海欣國信息技術有限公司、上海欣泰通信技術有限公司、上海欣民通信技術有限公司的議案》、《南京欣網視訊科技股份有限公司換股吸收合并上海欣國信息技術有限公司、上海欣泰通信技術有限公司、上海欣民通信技術有限公司預案說明書（草案）的議案》、《南京欣網視訊科技股份有限公司吸收合并上海欣國信息技術有限公司、上海欣泰通信技術有限公司、上海欣民通信技術有限公司的合并協議議案》、《存續公司章程草案的議案》、《關于召開公司2007年第二次臨時股東大會的議案》等5個議案時，公司四位獨立董事顧漢德、王開田、馮俊文、沈連豐對上述全部議案投了否決票。

二、我國獨立董事制度已經“在路上”

我國獨立董事制度是否發揮了應有作用？有人回答：“沒有。”通過上面的分析，筆者對此答復不敢認同。我國獨立董事制度雖然現在仍存在不少急需改善之處，但她已經發揮了重要作用，成為改革開放30年來我國企業追趕國際邁出的重要一步。

進入20世紀90年代，我國上市公司暴露出的粉飾報表、提供虛假信息、操縱利潤、誤導投資者等問題，激起了人們的憤慨。廣大投資者對一股獨大、內部人控制、頻繁的關聯交易等現象，提出了尖銳的批評。面對如此的環境，我國證監會決心引入獨立董事制度，以加強監管，完善上市公司的治理結構，促進上市公司規范運作和健康發展，進而保護廣大投資者特別是中小股東的合法權益。1993年青島啤酒發行H股，并按照香港證券市場的有關規定設立了兩名獨立董事，從而成為第一家引進獨立董事的境內公司。1997年證監會《上市公司章程指引》指出：“公司根據需要，可以設獨立董事。”1999年國家經貿委和證監會聯合下發《關于進一步促進境外上市公司規范運作和深化改革的意見》，要求境外上市公司設立獨立董事。2000年經貿委提出今后在大型公司制企業中應逐步建立獨立董事制度。同年，國務院辦公廳轉發《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范（試行）》，正式提出董事會中可以設立非公司股東且不在公司內部任職的獨立董事。2001年8月16日證監會《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》要求：“在2002年6月30日前，董事會成員中應當至少包括2名獨立董事；在2003年6月30日前，上市公司董事會成員中應當至少包括三分之一獨立董事”。由此拉開了獨立董事全面走上我國上市公司舞臺的序幕。

在現行的制度環境下，我國獨立董事制度已經發揮了重要的作用。

（一）戰略專家作用

我國上市公司引入具有豐富實踐經驗、熟悉企業管理業務的專家，或是其他上市企業的高級管理人員，或是本行業的技術權威，或是知名學者，可以提高公司的社會影響力和社會地位，增加公眾對公司的信任度。獨立董事的加盟，為公司經營提供了更廣闊的視角。這些獨立董事具有不同的知識和背景，可以運用他們豐富的商業經驗，運用他們所掌握的技術和市場方面的知識，以專業眼光來考慮公司的投資決策，可以幫助公司抓住市場機會，獲得更多有價值的資源，提高公司在制定戰略時對環境的預測能力，使得公司決策更加科學。

（二）監督制衡作用

國有企業改革經過了“放權讓利”、兩步利改稅、承包制和建立現代企業制度等幾個階段，一度并未取得滿意的成效，其主要原因就是國有企業由于“所有者缺位”導致的嚴重的“內部人控制”，控股股東和經理層權力過分膨脹，監事會形同虛設，監督機制嚴重缺乏。追根求源，在于公司監事會并不能獨立于控股股東和內部經理層。然而獨立董事制度的引入，隔離監督者與被監督對象的聯系，會明顯提高監督的效力，使公司董事會和經理層的權力受到制衡，確保其始終為增進公司價值而服務。

（三）彌補監事會缺陷

長期以來，監事會存在著缺陷：

1.作用有限。監事會基本不具備直接調節董事和經理人員行為的能力和手段，在取得監測信息并對董事或經理進行評價后，它所能發揮的作用充其量只是一種咨詢和建議。

2.監督滯后。監事會成員通常只能列席董事會會議，只能就他們認為的董事會決議違反法律、法規、公司章程或損害公司利益的情形提出異議，而這種監督意見并不能影響董事會決議的效力；這使得監事會的監督具有滯后性，它遠不如董事會的監督來得那么及時和有效。

3.不利影響。專職監事機關的設立使公司機構龐大，公司內部關系也更復雜，董事會在決策時也必然會受更多牽制，這就難免會影響公司的行政效率。

我國獨立董事制度的引入，彌補了監事會上述缺陷。獨立董事可以采取多種方式直接調節經理班子的行為；獨立董事由于設在董事會內部，可以在較少公司內部機構牽制的條件下實施監督，有利于提高董事會的行政效率。

（四）獨立董事與公司績效正相關

吳淑琨（2001）對深滬476家上市公司進行實證分析，結果發現獨立董事比例與公司績效之間存在正相關關系。李琳碩士學位論文（2006）對于我國上市公司董事會的獨立性與公司績效之間的關系，通過回歸分析也得出結論，即在控制了相關變量對公司績效的影響之后，獨立董事比例與公司績效呈顯著的正相關關系。如表1所示。

（五）獨立董事在公司治理中的作用

1.監督職能。秦麗娜（2005）認為，獨立董事作為股東的代表，擁有對公司管理層的監督權。唐躍軍（2004）的調查研究表明獨立董事發揮了監督職能，其實現監督職能的方式主要有以下4種：知情權，表決權，通報權，撤換經理人員。蔡彬清（2005）以上交所133家公司2002年的數據進行的實證研究也證明了獨立董事對公司起了一定的監督作用。

2.保護投資者利益職能。唐清泉（2006）、唐躍軍（2004）的問卷調查都表明，獨立董事針對公司的重大事項以及可能侵害中小股東的事項提出了不同意見，并通過多種方式向公司提供知識和信息。邵少敏的博士論文（2004）就獨立董事和董事結構和投資者保護之間的關系對浙江省的上市公司做了實證研究，研究表明盡管執行董事仍然是影響獨立董事對投資者保護的因素之一，但獨立董事在一定程度上是能夠保護投資者利益的；獨立董事能比較好地抵制管理層這個內部人對投資者利益的侵害。

總之，正像原伊利股份獨立董事王斌所說：“無論把獨立董事的作用范圍縮小到什么程度，它都是有作用的，它的作用可能不在于更高地去創造價值，但在某種程度上它能阻止價值毀損。”西方國家經過幾十年來的探索，包括對相關理論的爭議、實踐中的問題的分析，于今日才突現出較為完善的獨立董事制度的優勢效果。而我國2001年才開始正式引進，并在引進獨立董事制度之初，就認識到這是一項需要做好長期準備的項目。我國的獨立董事制度已經“在路上”，迎接她的必定是光輝的明天！

【主要參考文獻】

[1]李霖.2007年滬市上市公司獨立董事履職情況分析[N].證券時報，2008，（6）.

[2] 李維安.公司治理學[M].高等教育出版社，2005.

篇4

一、實施內部控制審計的必要性

隨著公司制形式的出現，引起了企業所有權與經營權的分離，基于委托――理論，委托人與人之間的利益沖突越來越引起人們的關注。

如何將分權管理帶來的委托人與人的利益沖突予以消減，經過企業委托人與人不斷博弈，產生了內部控制。內部控制不僅是因為分權管理產生的委托人與人均衡利益的需要，也是現代企業實現價值最大化的內在需求，是防控管理層經營風險和達到預期收益組合的最優化。

對于內部控制的研究，國外起步的較早。進入21世紀后，隨著安然等重大財務舞弊事件的爆發，人們對內部控制的不足產生質疑，進而使美國內部控制委員會將風險管理觀念加入其中，使得內部控制的范圍得到進一步的延展。我國于2001年首次出現內部控制的定義，隨后，又陸續出臺《企業內部控制規范》及《企業內部控制配套指引》，內部控制的重要性逐步被人們所接受和認知。但由于公司有缺陷的內部控制導致不良后果的事件不斷發生，人們開始意識到，內部控制的缺陷和不足不能單靠其自身“免疫系統”予以修復，如何對內部控制制度設計的有效性進行評價，以及對其執行過程中的有效性進行評價，并對其財務報告做出公允評價，保護投資者的利益，就迫切需要引入第三方審計。

二、我國內部控制審計實施現狀

企業內部控制的第三方審計即內部控制審計是為了確定被審計單位內部控制制度的可信度，適應經濟發展產生的一種現代審計，其通過審查、分析測試等諸多方法，對被審計單位內部控制的有效性做出鑒定，并對被審計單位的內部控制制度進行評價。

為提高投資者、社會公眾乃至國際資本市場對中國企業素質的信任度，我國由財政部會同證監會等多個相關部門于2010年4月26日頒布《企業內部控制評價指引》和《企業內部控制審計指引》，對上市公司以及非上市的大中型企業進行內部控制審計做出了具體規定，即要求我國在滬、深交易所上市的公司以及非上市的大中型企業應當自2012年1月1日起，自我評價其內部控制的有效性進行，并予以披露年度內部控制自我評價報告，同時，還需要聘請會計師事務所對企業財務報告內部控制的有效性進行審計，并出具審計報告。

據統計資料顯示，2014年，在選取的2512家滬、深交易所A股上市樣本公司中，共有1802家上市公司披露了內部控制審計報告，占比71.74%。其中，在樣本公司中，僅1118家披露了規范的內部控制審計報告，占披露公司總數的62.04%。（數據來源：《中國上市公司2014年內部控制白皮書》，武漢市迪博企業風險管理技術有限公司數據庫研發中心）

數據的研究結果表明，我國上市公司內部控制審計制度施行效果并不理想，且披露質量亟待提高。

三、公司治理、內部控制、內部控制審計的內在邏輯

從公司治理所受的影響來看，公司治理分為外部和內部，本文探討的是內部公司治理。

關于公司治理，國內外專家學者給出了多種闡述。例如，吳敬璉教授在1994年提出，公司治理是一種組織結構，由公司的所有者、董事會和高級經理三者組成。上述三者的關系是：所有者將財產托付給董事會管理、董事會擁有決策權；董事會對公司的高級經理進行聘用，并根據其業績予以獎懲，甚至解雇；高級經理在董事會的授權范圍內予以經營。基于此，三者之間形成權力制衡。

經濟合作與發展組織（OECD）對公司治理進行了進一步表述，即提出公司治理是一種體系，對公司實現管理與控制；公司治理通過股東大會、董事會、總經理等利益相關者權利與責任的劃分，制定公司的規章與制度，保障公司目標的實現。即：公司治理通過約束與激勵機制，對公司的各個參與者責、權、利進行制度安排，制衡以總經理為首的管理層，保障股東利益，實現企業價值最大化。

內部控制則是一種控制機制，采取授權審批、不相容職務相分離等手段，予以規范會計行為，協調利益分配。隨著經濟的發展，內部控制的目標也由最初的確保企業財產物資的安全完整，保證會計信息的真實、可靠，發展到現在的改善企業經營狀況，實現企業價值的最大化。它是一個由不間斷的任務和活動所組成內部控制過程，是一個動態的、反復的過程，其目的是實現企業戰略目標。

從內部控制與內部控制審計的定義可知，內部控制與內部控制審計均是為實現公司戰略目標，即實現企業價值最大化的目標服務的，因此，從戰略管理層面看，公司治理、內部控制、內部控制審計互不可分，密切相關。

四、建立以內部控制審計為根基的戰略管理框架

篇5

論文摘要：首先探討了內部審計和內部控制監督的關系，指出內部審計是內控監督的重要組成部分，然后提出了健全內部審計的制度、建立有效的激勵制度和加強內控信息披露來實現企業的內部控制的策略。

內部控制是隨著企業對內加強管理和對外滿足社會需要而逐漸產生并發展起來的自我檢查、自我調整和自我制約的系統，是社會發展的必然產物。內部控制可以合理保證單位有效進行經營管理，提供可靠的財務報告和其他信息，保護企業財產的安全完整，保證有關政策、法律法規的貫徹執行，實現企業整體目標。目前我國內部控制的主要問題是由于內部控制環境不完善而導致的企業監督執行不力，內部審計不能有效地發揮作用，內部控制對外信息披露不足。

一、內部審計和內部控制監督的關系

內部審計是內部控制的組成部分及前提，是企業內部影響控制制度正常運作的環境因素，也是內部控制的宏觀因素[1]。會計系統和控制程序則是內部控制系統中的微觀因素，他們同時受制于宏觀因素的影響。一個企業即使有好的會計制度，科學的控制程序，但若沒有先進的企業管理文化理念作引導、缺乏健全的管理體制和組織結構鋪墊、或者沒有運用或實施科學的人力資源政策都會造成內部控制的執行系統失效，也就是說在內部控制這個體系中如果宏觀環境失效，那么將直接影響微觀因素的發揮，進而影響企業的整體效率。單位內部控制監督作為內部控制的執行元素，主要是通過各單位建立完善的內部控制制度并保證發揮有效作用來實現，單位控制監督應當突出內部控制和內部約束機制的健全，強化單位負責人的會計責任，會計人員在對單位負責人負責的同時，受職業道德和財經法規約束。財政部門通過指導各單位建立健全內控制度，培養單位負責人和會計人員綜合素質和必要的檢查驗收來督促各單位加強內部控制監督，規范會計行為。而這些措施實際上是通過優化內部控制環境中的組織結構設置這一環節來實現的。隨著現代企業制度的不斷發展，各國企業對會計系統及控制程序的設計也日趨完善，會計程序中的漏洞越來越少。但我們也發現如安然、世通、銀廣廈這樣的因內部控制監督失效而造成的經濟案件仍層出不窮。究其深層原因，是企業領導者及其管理者的決策性失誤，而這種決策性失誤則是在一種錯誤的企業價值觀，偏激的企業管理理念及高層管理者本身素質等原因造成的。由此可見，內部審計的各要素都影響著內部控制監督目標及方法的實現。

二、健全內部審計的制度安排

目前企業中關于內部審計機構的設置情況不一，有些上市公司同時設立審計委員會和審計部，大部分只設立審計部。只設立審計部的企業審計部的定位有以下幾種情況:第一，由監事會領導;第二，由董事會領導;第二，接受總會計師或主管財務副總經理領導。

這樣，有關內部審計的制度問題目前需解決以下兩點:內部審計機構的設置與內部審計機構的定位。關于前者，單是設置審計部還是同時設立審計委員會和審計部，如果只設置審計部并將其置于總經理的領導之下，董事會對總經理的領導就缺乏監控措施，產生的問題是加劇內部人控制。至于內部審計機構的定位問題，對于上市公司，由于其規模一般較大，業務也較復雜，所以應同時設置審計委員會和審計部。從機構隸屬上來看，監事會、審計委員會、審計部分別對股東大會、董事會和總經理負責，同時二者存在著業務指導關系。

之所以選擇這種制度安排，原因在于:內部審計的一個重要目標是實現所有者對受托經營的經理層的監督。因此，審計委員會只有直接對代表所有者利益又由參與企業主要經營決策的董事會負責，才能保證這種監督的效果。同時，內部審計又要滿足經理層的各種需要，若內部審計的一切活動都需直接由審計委員會決定，既無必要也影響效率，這就需要在董事會和經理層間就內部審計范圍進行權限的劃分。其中，以經理層為監督對象的內部審計活動，如對經理層執行董事會決議的監督、對經營業績的鑒證和評價、經理離任審計等，均應由審計專門委員會組織開展;而以分權單位為監督對象的內部審計活動，如對公司其他職能部門、下屬分支機構的監督、考評，以管理咨詢為目的的專題審計活動，都可由經理層組織實施，但審計結果應報審計委員會備案，且審計委員會有權對審計情況進行檢查。另外，對于監事會而言，它代表的是全體股東，其機構隸屬自然是股東大會，因而其定位應是內部監督評價體系的最高領導者，在必要時可檢查審計專門委員會組織的內部審計事宜，并對內部監督評價中發生的爭議作最終裁決。

三、建立有效的激勵約束機制

無論是內部控制還是公司治理都非常重視激勵與約束機制，二者在實施的方式手段上可以相互借鑒。具體來說:約束方面，一是合理的授權控制，內部控制實質上是對企業經營過程中員工行為的控制，要把崗位的責權利嚴格確定下來，使員工的工作在制度的約束中進行。二是要建立適時的監控系統，讓不稱職的員工離開其崗位。二是嚴格的責任追究和懲罰制度，這是企業內控制度貫徹執行的根本保證。激勵方面，應借鑒公司治理中的激勵機制，引入相應的激勵措施進入業務執行層，提高基層人員參與內部控制的主動性和積極性。具體來說:一是科學的目標管理。要組織員工參加有關工作目標的制定，并將企業目標層層分解，落實到每個員工，這樣有利十激發員工的積極性，并使其主動維護企業的各項制度。二是制定科學的業績評價體系。業績考評機制由董事會或薪酬委員會對公司高級管理人員，以及人力資源部門對普通員工的業績和履職情況進行考評，并據考評結果決定下一年度的薪酬、崗位安排等事宜。業績考評機制應具備以下特點。第一，激勵性。以報酬作為激勵是公司治理中不可缺少的管理手段，設計考核制度時，必須保證業績考核制度對員工的激勵性。第二，客觀性。在評價業績時，可借助十定量評分方法或中介機構，以客觀的立場和判斷加以評估，使業績評價工作盡量不受主觀、片面等人為因素影響。第二，責任性。在業績考核前必須先明確考核項目的責任歸屬，明確員工的權責范圍，排除外在因索影響，使業績考核工作更公平合理。第四，絕對指標和相對指標相結合。因為有時候企業業績的好壞受很多外部因素的影響，比如行業的影響，相對指標與絕對指標相結合的方法使得評價更加客觀。第五，長期性。引入公司治理中用來激勵經營者的股票期權，希一望員工通過一定形式的股票持有或是將收入與股票價值變化掛鉤使自己的利益盡可能地與股東的利益相一致。

四、加強對內部控制的信息披露

《薩班斯一奧克斯利法案》規定公司首席執行官、首席財務官或類似職務人士必須書面聲明對內部控制的設計和執行的有效性負責，并且要求隨定期報告一同對外披露管理當局對有關財務報告內部控制的評價報告，內部報告還必須經過負責公司定期報告審計的注冊會計師的審核。美國安然、我國的中航油巨額虧損等案例充分暴露了公司關鍵人物凌駕于內部控制之上，缺乏內部控制信息披露的問題[4]。內部抓控制信息披露能夠有效減少高管人員串通舞弊的機會，有效遏制凌駕于內部控制之上的行為。鑒于我國上市公司及許多國有企業存在的諸多問題，我國政府應該加強對上市公司內部控制信息披露的要求，制訂有關規章制度，通過法律法規的形式對財務報告內部控制有效性評價進行強制性規定。具體措施如下:

1、確定信息披露的內容

因為內部控制設計范圍非常廣泛，如果要求上市公司對所有內容進行披露，從目前情況看不太現實。我國最新公布的審計準則將內部控制目標劃分為財務報告可靠性、經營效率效果、經營合規合法性，如果將所有目標全部要求進行披露，管理當局及公司等會大大地增加成本，而且目前許多制度尚不完備，即使全部披露不一定會收到很好成效，處于內部控制效益成本原則考慮，可以參考美國的做法只實行財務報告內部控制，即管理當局只要求公司就財務報告可靠性的內部控制出具評價報告。

2、確定信息披露的責任主體

要保證內部控制信息披露的準確性，保證內部控制責任落到實處，必須確定信息披露責任主體，即內部控制由誰負責。薩班斯法案的302條款被認為是對上市公司最有實際影響的條款，條款要求首席執行官和首席財務官必須承諾財務報告的真實性和公允性，并在對外提供經審核的內部控制財務報告上簽字認可。我國法律法規沒有明確規定內部控制的責任主體，所有相關文件都僅僅強調監事會、審計委員會對公司內部控制的監督\審查責任，沒有直接明確內部控制的制定和執行由誰負責的問題。我國上市公司多數由國有企業改制而來，董事會受到管理層和大股東控制控制現象較嚴重，在公司治理機制不健全情況下，內部控制環境薄弱，關鍵人凌駕于內部控制之上，監管部門對于屢見不鮮的公司管理層舞弊作案感到束手無策。針對我國公司內部控制環境的特點，應該把內部控制的責任主體確定為掌有實權的關鍵人物和實際負責公司資產安全和財務可靠性的高級管理人員。

3、統一財務報告內部控制評價和審核的標準。

為提高財務報告內部控制報告的可操作性和可比性，對財務報告內部控制的評價應當遵循比較統一的標準。建議審計準則委員會研究有關指導意見，在我國公司治理環境下，對管理當局內部控制報告的驗證提供指導。

五、結論

內部審計與內部控制都是當前比較熱門的話題，將兩者結合起來更是有其特殊的意義。本文從內部審計與內部控制的關系入手，從內部審計的角度得出完善內部控制的對策。內部控制框架與內部審計的關系是內部管理監控系統與制度環境的關系。完善的內部審計有利于內部控制制度的建立和執行;健全的內部控制機制也將促進內部審計的完善和現代企業制度的建立。

參考文獻：

[1]劉金文,“三要素”內部控制理論框架的最佳組合[J]，審計研究,2004.2

[2]田良富、歐陽清東.中外公司監督機制比較研究與啟示[J]，湘潭大學社會科學學報,2003.11

篇6

一、國有壟斷企業內部會計控制存在的主要問題

(一）以“內部人控制”為首的會計信息失真現象嚴重

企業的董事長、總經理和監事由上級政府主管部門任命，董事、監事基本上還是企業“內部人”，部分企業的董事長同時兼任總經理,當前內部人控制問題有過分的在職消費，主要表現在購置高級住宅和辦公室及豪華轎車，公款吃喝玩樂,公費出國旅游等方面，使得國家財產流失嚴重，企業運行成本升高;利用信息優勢虛構交易,提供虛假的財務信息，報喜不報憂;此外企業內部的會計工作也較為混亂，很多信息缺乏真實性。許多票據，只是為了湊足報銷金額而開據的，無法找出票據的收付款方式;相關的信息披露不規范，財務報告“重報表輕分析”較為普遍，不利于內部會計信息的管理。

(二)企業內部會計控制薄弱，對會計內控認識不足和不夠重視

目前，許多企業對會計內部控制不夠重視，特別是國有壟斷企業。大多數的國企領導往往帶有一定政治背景被上級委任,對內部控制缺乏認識，缺乏市場風險預警，防范能力較弱，他們更重視市場效益。即使建立了內部會計控制制度，也只是用于規范下屬的經濟活動而不身體力行，帶頭示范。而在企業內部，部分員工認為內部會計控制即為成本控制,或者是對內部資產的安全性進行的控制;有的則將內部會計控制當成是一堆手冊、法規文件和條例制度。

(三）內部會計控制制度缺乏科學性和完整性，且執行不力大多數的國有壟斷企業已經建立起內部會計控制制度，但不完全具備科學性和完整性。主要表現在有的企業未建立自我防范和約束機制,只是對企業已經現實發生的違法違紀行為采取補救措施,經常是處于“亡羊補牢“狀態,偏重于事后控制而并未建立事前預防機制;部分企業重視對貨幣資金的控制而忽視對存貨、固定資產等實物資產的控制；企業負責人為圖一己私利，安排親屬或者親信作為財務負責人或者出納。企業對于已經制定的制度，則當做應付有關部門檢查的“擋箭牌”，遇到具體的問題則隨意處理。

二、國有壟斷企業內部會計控制存在問題的成因分析

(一)所有者虛位和兩權分離所產生的委托關系名義上，壟斷企業的所有權歸國家所有，而經營權則由國有資產管理委員會等部門指派的領導行使。可事實上，沒有一個真正的主體對國家的這部分股權享有權力和負有責任，其中包括國有資產管理公司。既然真正代表股東利益的委托人不存在，使得國有公司的董事會形同虛設，從而難于實現對所有者或股東的利益保護;此外由于目前的壟斷企業委托關系存在諸多問題，如委托關系信息不對稱，這種信息不對稱為人偏離委托人利益而謀取私利提供了現實的可能性；委托人和人的責任風險不對稱，人對其經營不善和決策失誤等造成的惡劣后果所承擔的責任十分有限,從而使人敢于不去健全和執行內部會計制度。

(二）缺乏政府監管部門的引導和完善的內部會計控制體系的構建

政府監管部門對國有壟斷企業內部會計控制的建立健全提出了一定的要求，但沒有對內部會計控制制度建設提出確切的規范指導，使內部會計控制體系的構建工作在不同企業沒法切實開展和取得實質性的進展。有的企業迫于國際市場的壓力或政府部門的強制要求，雖然建立了內部會計控制制度，但并不是根據企業的實際情況建立的,沒有覆蓋所有的部門和人員，也沒有滲透到企業各個業務領域和操作環節,造成內部會計控制流于形式，從而缺乏應有的完整性和合理性。

(三）內部審計機構的作用未能有效發揮

目前部分企業對內部審計功能的認識不足,內審工作難以融人企業經營管理中。內審機構與企業的其他職能部門平級或者直屬企業負責人領導。部分內審人員由會計人員兼任,這種狀況導致內審機構和人員受各方利益牽制,嚴重制約了內部審計獨立性和權威性,監督效果不理想，內部審計容易流于形式;從審計工作開展的安排布局來看，并沒形成內部審計、群眾監督和外部審計三位一體的監督評價體系；此外審計人員素質參差不齊，隨著壟斷企業內部經濟活動日趨復雜，以及內部會計控制系統的電算化和程序化，也對內審人員提出了更高的要求，而現有的內審人員還未能滿足工作開展所必備的條件。

(四）企業內部缺乏有效的評價和激勵約束機制

由于監管部門對如何實施內部會計評價，采用何種標準進行評價尚無定論,導致企業內控評價工作難以開展。長期以來，對企業經營者業績考核都是以最終的經濟狀況、經營成果等目標作為考核依據,因此很少對企業內部會計控制執行情況給予綜合評價。此外，部分企業由于對內部會計控制制度的執行、監督、考核等方面沒有落實到位，缺乏一套完整有效的激勵約束機制，導致相關會計人員缺乏工作熱情度和積極性，不能嚴格認真貫徹執行內部會計控制制度。再加上有些機構對內部會計控制系統考核等工作經驗不足,也很大程度上降低了企業員工執行內部會計控制制度的自覺性。

三、完善國有壟斷企業內部會計控制的對策

(一)加強政府對其內部會計控制的引導和檢查

國有壟斷企業采取政企不分的國有壟斷體制，在這種體制下，代表國家的政府既是行業的經營者，又是行業的管理者。因此政府應本著對企業內部會計控制建設負責的態度,行使其應有的檢查和監督職能。在管理者內部會計控制觀念普遍淡薄的情況下,政府應當發揮其固有的權威性，遵照有關法律法規來規范企業建立健全內部會計控制制度。同時要督促企業加大執行力度，對不能加強企業自身內部控制、違反法律法規導致既定內部會計控制目標沒有實現的,應依法追究管理者的責任。

(二）完善治理結構，加強對內部人控制的監管，營造良好的控制環境。

科學完善的治理結構是內部會計控制的基石，是內部會計控制順利運行的前提，又是內部會計控制有效實施的保證。而良好的內部會計控制反過來又能正確處理和促進各利益相關者的關系,實現公司治理的目標。

首先可以對董事會這一內部機構適當外部化，引人不在公司內部任職的獨立董事，他們獨立于企業之外，可以充分發揮他們在董事會決策中的客觀公正作用，對內部人形成一定的牽制和監督。加強董事會、監事會、工會等機構對企業經理層的監督，從法律層面進行明確規范，禁止董事會成員和經理層人員在構成比例上的高度重合;其次要設立由獨立董事組成的專門委員會,以加強內部管理和控制。專門委員會應包括預算管理委員會、審計委員會、投資委員會、價格委員會,并使其在預算編制和控制、內部審計、投融資決策、工資標準制定等一系列內部會計控制活動中發揮至關重要的監控作用。最后還要建立和完善對人的有效激勵和約束機制，對國有企業所有者與經營者的效用目標差異進行整合,將人和企業興衰息息相關,經營者才有動力去實施內部會計控制制度，企業內部會計控制制度才能真正發揮其應有的作用。

(三)將內部會計控制流程與經濟業務流程進行合理融合

構建國有壟斷企業業務層面的內部會計控制流程,需要從業務流程的實踐層面出發，具體設計思路如下:可以根據本企業的業務流程畫出業務流程圖,分析查找哪些環節問題最多，確定為關鍵控制點，設置重點控制;對不容易出現問題的業務環節設定為面的控制，并將“不相容職務分離，職責分工、授權、核準、執行、記錄、監督”等內部會計控制方法貫穿于以下業務環節:1.貨幣資金管理，2.采購與付款控制,3.生產與倉儲控制,4.固定資產與在建工程管理，5.銷貨與收款控制,6.投資與融資管理，7.人力資源管理，8.對外擔保控制，9.信息系統管理等。這樣形成的內部會計控制在管理控制中重點突出，點面結合，科學有效。對于制定的流程和規章制度要嚴格執行，不能在遇到具體問題以強調靈活性為由而不按規定的程序辦理，保持內部會計控制應有的剛性和嚴肅性。

(四）加大國有壟斷企業審計的力度和強度

為了加強國有壟斷企業審計的力度和強度,應同時執行內部審計和外部審計，實現內審和外審的有效結合。國有壟斷企業可以設立審計委員會作為其內部審計監督機構,人員安排應由國有壟斷企業所屬的國資委負責,審計委員會日常工作由董事會管理并直接對董事會負責。審計委員會除了監督內部會計控制建立和實施,對內部會計控制做出適當的評價，還要做好對相關管理層離職的離任審計工作。同時應注意消除審計人員的履職障礙,對于審計過程中發現的重大問題，審計人員可直接向董事會報告。外部審計是社會監督的一種重要形式，外部審計人員通過檢查被審計的國有壟斷企業財務收支及其有關經濟活動的會計資料，找出差錯和缺陷，并加以糾正，革除弊端，保證公共資金和財產的安全和使用。

篇7

[關鍵詞] 資產經營公司 資本經營 企業管理

隨著國有企業集團的戰略轉型和組織架構的調整,結合企業集團的發展戰略規劃要求和實際情況,有必要對下屬的輔業單位資產、對外投資股權、不良資產進行整合,組建資產經營管理公司,以求輔業與主業的同步發展。

一、設立資產經營管理公司的宗旨

1.理順集團公司母子公司管理體系。集團公司下屬輔業單位業務多元化,各種矛盾和遺留問題多。組建資產管理公司后,集團母子公司架構體系更為清晰。企業集團負責企業整體戰略規劃及管理,主業和輔業分業發展,資產管理公司抓好輔業生產經營。

2.有利于輔業的發展和管理。設立資產管理公司,負責輔業資產經營管理和對外投資管理。對輔業的管理,以資產為紐帶,重在引導輔業轉換經營機制,增強自我發展、自我積累能力。在條件成熟時,引入輔業單位職工持股,實現輔業改制分流。

3.可構建新的融資平臺。目前,大部分企業集團資金緊張,對輔業等非經營性單位投入不足,資金缺乏已嚴重制約輔業單位的發展,另一方面輔業單位資產分散,未能形成整體,組建資產管理公司,可開辟銀行借貸融資渠道,而且通過尋求戰略投資者,引進外來資金,加快公司發展。

4.規范輔業與主業的業務往來。長期以來,輔業單位與主體之間存在大量的業務聯系,但其模糊性和不規范性比較突出,通過資產管理公司這個平臺,與主體公司簽訂相互服務項目的協議,為輔業的發展提供業務支持。

二、資產經營管理公司與企業集團的關系

資產管理公司為集團公司下屬全資子公司,集團公司為資產管理公司的唯一出資人,以投入到資產管理公司的財產承擔有限責任,行使所有者的權益,對資產行使占有、使用、處理和收益分配權。資產管理公司作為子公司,力求國有資產的保值增值。

根據《公司法》的有關規定,資產管理公司不設股東會,集團公司作為資產公司的唯一出資人,行使股東權利,股東對資產公司行使下列主要職權:

1.向資產公司派出董事會、監事會成員;

2.決定公司的經營方針和發展規劃;

3.與資產公司簽訂經營性國有資產保值增值責任書;

4.審定資產公司經營性國有資產變動的重大事項,如公司的合并、分立、解散、增減資本和發行公司債券等;

5.審定資產公司重大投資決策和利潤分配方案;

6.對資產公司的經營活動與財務管理進行監督;

7.審議批準修改資產公司章程的決議;

8.授權公司董事會行使公司股東的部分職權。

三、資產經營管理公司運營管理模式

1.把握重點,加強對高管人員的管理

按照公司治理的法定程序,為實現對股權的管理和監督,資產經營管理公司向子公司派出董事和監事,推薦總經理和財務主管,并接受資產經營管理公司的考察和監督。為加強對公司高級管理人員的管理,資產經營管理公司制定包括任職條件、任前考察、任免程序、履職程序、廉潔從業、定期述職、業績考核、獎懲制度等相關工作制度或工作指導意見,使他們切實履行對所投資公司經營管理的職責。

資產經營管理公司對子公司高級管理人員的考核管理實行年度考核與任期考核相結合、結果考核與過程評價相統一、考核結果與獎懲相掛鉤的原則。考核期末,子公司負責人對經營業績的完成情況進行總結分析,將分析報告報資產經營管理公司。資產經營管理公司依據經審核的公司財務決算報告和經審查的統計數據,聽取監事會對公司負責人的評價意見,對公司負責人經營業績考核目標的完成情況進行綜合考核,形成子公司負責人經營業績考核結果與獎懲意見建議。在公司經營過程中,如出現違反國家法律法規和規章,虛報、瞞報財務狀況和經營成果以及重大決策失誤等問題,造成重大不良影響或造成國有資產流失的,除由有關部門依照有關法律法規規章處理外,還要酌情扣減公司高級管理人員的年薪收入。

2.強化制度建設,規范治理結構

企業的發展要靠制度來保證,資產經營管理公司對所屬企業實施規范化管理,必須建立健全一整套與市場經濟運行規律相適應的基礎規章制度,用制度來指導和監控所投資公司的經營行為。針對過去存在無章可循、有章不循、違章不究的現象,資產經營管理公司須逐步建立并完善涉及所投資企業方方面面的規章,出臺一系列涉及公司投資決策管理、資產管理、財務管理和人力資源管理等制度。同時,所屬子公司、參控股企業又根據上述制度的要求,結合自身行業特點、要求和運作情況,建立起各自的辦事程序和業務操作規程,形成雙層的制度網絡,確保公司的規范化運營。

內部控制制度是企業運營的內部規則。資產經營管理公司對所投資企業的管理和監控,主要是通過股東會、董事會、監事會的會議形式來實施的,因此所投資公司的“三會”的會議制度和議事規則健全與否決定了企業經營決策是否規范和科學,也是防范企業經營風險,實施有效監督的重要措施。子公司要完善對重大事項、重大資產運作、重要的人事任免和大額資金支付的決策程序,健全公司董事會、監事會的會議制度和議事規則。對于重大事項要及時上報資產經營管理公司,使公司及時了解情況,及時做出管理決策。

3.推廣全面預算管理制度,加強對企業監管

下屬企業進行規范化建設,改制為現代化公司,并歸屬于資產經營管理公司,在此階段,推行預算管理是資產經營管理公司作為母公司完善公司治理結構和提升管理水平的有力手段。全面預算管理內容包括業務預算、資本預算以及財務預算等,管理模式是一套由預算編制、執行、內審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統。全面預算可以作為公司績效考核的標桿,企業資源分配的重要依據以及控制風險、提升收入與節約成本的主要手段。在預算的編制過程中應采取上下結合式。

資產經營管理公司提出發展戰略目標并重點審核各子公司的經營預算、財務預算等,對其進行考核與監控。在預算管理實施過程中,各子公司年度經營計劃和年度財務預算可以根據現實情況進行適當的調整,但要符合程序。資產經營管理公司行使股東的權力,發揮委派董事、監事的作用,對批準的年度經營計劃和年度財務預算方案要進行定期檢查,幫助企業分析經營中的問題,提出完成年度經營計劃的意見和建議。

4.加強財務管理,健全監督制度

資產經營管理公司對子公司的財務管理和審計監督可從四個方面著手,即財務預算控制、重大資本與財務事項控制、財務主管委派、財務報告與審計監督等。

資產經營管理公司每年以綜合經營計劃的形式對子公司進行財務預算管理。凡屬重大資本與財務事項均需經本公司董事會批準后才能辦理,并報資產經營管理公司備案。子公司重大資本與財務事項包括:重大投融資、對外擔保、合并、分立、轉讓、中外合資合作、公司制改建、注冊資本變動、工資制度制定、財務預算及資產損失處理等。

對子公司的財務主管管理實行雙重領導體制,其任職資格條件由資產經營管理公司決定,考核管理亦由資產經營管理公司負責。資產經營管理公司需定期或不定期對子公司進行財務檢查。對于檢查出的財務問題,要求糾正并限期反饋糾正情況。涉及個人責任追究問題,將按規定程序進行處理。

5.制定經營業績指標,進行績效管理

資產經營管理公司制定經營目標體系和管理辦法,對子公司經營業績進行考核,維護投資者權益,并建立有效的激勵和約束機制。企業效績評價指標將由反應企業財務效益狀況、資產營運狀況、償債能力狀況和發展能力狀況等方面的指標體系構成,能夠較為全面、準確地反映企業效績基本評價結果。以財政部頒布的《國有資本金效績評價規則》和《企業效績評價操作細則》為參考基礎,結合產業特點,資產經營管理公司制定出有各自特色的績效評價和考核制度。在實踐操作中,資產經營管理公司可以通過凈資產報酬率、凈利潤、上繳款項和應收賬款回款率等幾項較為簡潔的經營指標對子公司經營業績進行考核,基于考核結果,提出相對應的獎懲意見和建議,將結果管理與激勵機制相結合,實現國有資產的保值增值。

四、結束語

篇8

關鍵詞：企業　股權　管理

進入二十一世紀后，我國大型國有企業以產業鏈完善為目標、以長期股權投資為手段的資源整合步伐明顯加快，橫向兼并、縱向整合、內部資產重組等業務顯著增多。有的在投資本行業的同時還夸行業組建了大型企業集團，旗下控股、參股子公司與日俱增，而且子公司再設子公司致使產權鏈條達到六、七級之多，有的交叉持股使股權關系變得更加錯綜復雜，特別是對仍處于起步階段的跨國經營，管理層為投資的保值增值和風險防范更是如履薄冰費盡心思。2011年9月，中國企業500強在成都：國有及國有控股企業共有316家，占總數的63.2%，資產總額為97.74萬億，占500強資產總額的90.35%，實現利潤總額為1.71萬億元，占500強企業利潤總額的83.72%。時下研究國有企業股權管理提出切實可行的管控措施顯得尤為重要。

1.大型國有企業股權管理現狀與難點

近十年來，大型國有企業通過股權投資使產業鏈日臻完整，規模迅速壯大。諾貝爾經濟學獎得主羅納德·科斯在其《企業的性質》中分析指出，企業成長被視為要素市場代替產品市場，導致了交易費用的節約。降低交易費用正是當今企業擴張的原始動力。縱觀剛的2010年度中國企業500強，絕大部分都是多元化經營的企業集團，有的投資已經延伸到國外的相關領域，他們基本都是以股權為紐帶，通過兼并、重組迅速實現企業規模的擴張，使原來眾多的市場主體、分散的資源整合到一起，營業收入、凈利潤大大超出原有水平總和，為國有資產保值增值做出了重要貢獻。

因業務拓展需要，企業集團股權投資地域不斷拓寬，產業鏈也不斷增多、延長，有的還發展成多條產業鏈并行或交織成網，股權關系變得錯綜復雜，企業也從規模經濟漸漸走向了規模不經濟，給股權管理工作帶來了較大的難度。

為了實現國有資產的保值增值和防止國有資產流失，國家先后頒布一系列的法律、部門規章和政策性文件，從不同角度對國有企業的股權事務進行了約束，監管也越來越細。但是許多規則分散在不同的法律法規政策文件里面，數量較多難于把握，業務不精通就十分容易撞到紅線。且不同單位行業性質、實際情況不同，需要掌握的規則也不盡相同，需要每個股權事務管理人員去認真研讀領會。特別是境外股權投資，法律規定與我國存在較大差異，且操作程序多、歷時長，一個環節不注意就會導致前功盡棄或掉入我方違約的陷阱。

此外，隨著企業集團的業務發展和戰略重新定位，因不符合發展戰略需要、長期虧損等原因，需處置的股權項目也日益增多，給股權管理工作增加了較大難度。國有股權處置程序較為復雜，必須經過嚴格的可行性論證，像職工安置方案等涉及行政主管部門審批的項目還要經過特定程序上報批準后方可實施。

值得欣慰的是，各大國有企業集團對股權管理工作正日益重視。

2.股權管理工作發展趨勢分析

2.1股權管理工作日趨制度化、規范化

股權管理工作的政策性很強，操作難度較大，初涉股權投資事務的企業集團，隨著股權事務的增多，必將被股權事務的“多、亂、雜”所困擾，事物發展必然會把股權管理工作推向制度化、規范化的發展軌道，股權投資的可行性、被投資單位監管的有效性、股權處置的合理合規性等都將在企業內部得到制度保證。

2.2股權管理工作信息化

大型企業集團，所投資股權單位一般很多，依靠人腦勢必不能及時的為領導決策提供必要支持，建立股權信息檔案通過內部網絡在一定范圍內實現共享，不僅能節省人力、提高信息的準確性，還能大大提高決策效率，必將成為眾多國有企業集團所采用。

2.3股權管理工作團隊專業化

從股權管理業務流程來看，股權管理團隊必須囊括“熟悉法律法規、熟悉企業管理流程、具有較強的上下溝通協作能力、具有較強的綜合分析能力、具有較好的文字表達能力、具有較高的公共關系業務水平”諸多方面的專業人才。要減少工作交接溝通環節提高工作推進速度和降低管理成本，參與股權管理工作的人要盡量一職多能，選聘復合型人才是做好股權管理的先決條件。

3.提升股權管理工作效能的措施探討

3.1配備股權管理專業人員

股權管理工作必須堅持以人為本，只有選聘具備股權崗位素質要求的人才，才能把股權項目投資論證、股權投資項目加速推進、被投資單位運營指導等與企業集團發展休戚相關的工作做得有條不紊。

3.2制定并不斷完善股權管理的流程與制度

由于股權管理工作涉及專業領域多、政策依據多、工作頭緒多，對股權事務較多的企業集團來說，依據國家法律法規結合本單位實際，制定適合本單位股權管理實際需要的《股權管理辦法》并嚴格落實，能為股權管理工作提供有力保證。

3.3認真調查研究論證，把好股權投資源頭關口

首先，在股權投資事前必須做好調研論證，編制切實可行的可行性研究報告，為后續經營管理工作奠定堅實的基礎；其次，選好投資主體，盡量以集團產權一級、二級法人為投資主體縮短產權鏈條，股權鏈條最好控制在三級以內，實現扁平化管理；再有，及時做好股權投資后評價工作，為后續股權投資活動提供借鑒參考。

3.4扎實推進“三會”法人治理事務管理

做好法人治理事務首要任務是，投資單位要根據被投資單位章程規定推薦合適的董事、監事與其他高級管理人員，同時在以上人員中委任股權代表，賦予相應職權切實代表管理者意志開展工作；其次，充分發揮股東代表及其它派出董事、監事和高管人員在被投資單位中的溝通決策作用，特別是在董事會、監事會和股東會召開之前，相關議案必須經股東代表預先審核提出意見后上報股東單位審定；最后，必須建立完善的股權檔案，把一切經表決形成的具有法律效力的文件、證件等分類歸檔備查。

3.5加強被投資單位考評，提高被投資單位運營水平

控股的子公司以投資單位為主組織績效考核，參股的子公司配合大股東做好績效考核，考核工作要基于被投資單位戰略規劃并結合被投資單位運營實際，充分發揮考核指標的導向指揮棒作用。

參考文獻：

[1]羅納德·科斯；《企業的性質》（1937）

[2]柴艷麗；《母公司怎樣做好對子公司的股權管理工作》；《產權導刊》2007年02期

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摘要:隨著外資銀行在中國的快速發展,本土化問題成為外資銀行實現可持續發展的關鍵所在。本文在對韓資銀行經營發展特點及本土化進程中存在的問題進行分析的基礎上,以山東煙臺的2家韓資銀行為例進行實證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進程中存在問題的癥結所在,并提出了針對性的措施和建議。

關鍵詞:本土化;中小型韓資銀行;金融;研究

近年來,外資銀行在中國呈現加速發展的態勢。截至2010年6月末,有13個國家和地區的銀行在華設立了35家外商獨資銀行、2家合資銀行、1家外商獨資財務公司,另有24個國家和地區的70家外國銀行在華設立了91家分行。同時,近5年來外資銀行總資產也以年均12%的速度增加。隨著在華市場的拓展和業務范圍的擴大,外資銀行加快推進自身的本土化進程,力爭通過盡快實現人才、金融產品、技術和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發展的先機。按照發展戰略及業務重點的不同,外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國際型銀行為代表的業務全面推進型;二是以荷蘭銀行為代表的專業化服務重點突破型;三是以日本、韓國為代表的依托母國總行的目標業務型。不同的發展模式產生不同的發展軌跡,韓資銀行因母國與中國一衣帶水的天然地域聯系,實施緊跟母國在華企業投資地域和產業領域,服務于母國企業的目標業務型發展戰略。這一戰略的實施,既給韓資銀行帶來差異化服務的發展優勢,同時又造成銀行的發展受制于母國企業在中國的發展,甚至在本土化進程中衍生出一系列問題。本文在對韓資銀行經營發展特點及本土化進程中存在的問題進行分析的基礎上,以山東煙臺的2家韓資銀行(分別簡稱h銀行、q銀行)為例進行實證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進程中存在問題的癥結所在,并提出了針對性的措施和建議。

一、韓資銀行本土化進程及經營現狀

2006年12月,中國加入wto后5年過渡期結束,中國金融業進入全面開放時期。隨后,銀監會頒布了《中華人民共和國外資銀行管理條例》和《中華人民共和國外資銀行管理條例實施細則》,貫穿了以外資銀行法人為導向的監管理念。自此,外資銀行開始實施法人改制,成立本地注冊法人。本地注冊法人的成立,其管理架構與經營理念的巨大變化成為外資銀行本土化進程的里程碑。外資銀行本土化進程由此也分法人成立前時期和法人成立后時期兩個階段,不同的階段其本土化路徑體現出了不同的特征。以筆者所調查的煙臺市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉制為本地注冊法人銀行,成功翻牌并開辦了人民幣業務,邁出了本土化的關鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒有統一的管理行,經營管理以韓國母行為主,采取業務跟進式的發展方式,主要經營戰略為服務本國企業。這一時期,韓資銀行缺乏統一、明確的本土化戰略,業務范圍局限于外幣業務,絕大多數客戶為韓資企業或合資企業,外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強。法人銀行成立以后,韓資銀行結合自身優勢,提出了統一、明確的本土化發展戰略,大力開拓中國市場,如h銀行(中國)確定以私人銀行業務和財富管理經驗及技術引入中國市場,在東北三省和山東省大力拓展個人零售業務的發展戰略,q銀行(中國)確定結合中小企業金融業務優勢,努力拓展中國市場的戰略;獲準開辦人民幣業務,業務范圍實現本土化;公司治理結構不斷完善,對業務、資金等實施了集中化管理,建立了統一的內部審計模式;不斷開發本土化產品,非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。

明確、統一的本土化發展戰略的確立及實施,也推動業務的快速發展,截至2010年6月末,h銀行(中國)貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項存款70.18億元,較年初增加15.09%。q銀行總資產為56.53億元,較年初增加13%;各項存款23.04億元,較年初增加108%(見表2)。

二、本土化問題與瓶頸

從兩家韓資分行的運營特點看,轉制為法人分行后,其人員配置上出現華人管理中層,業務方面國內客戶逐年上升,這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場。但總體看,韓資銀行本土化進程緩慢,本土化瓶頸問題難以得到有效突破,相關的經營問題和風險也逐步顯現。

(一)市場融入度低、運行質量不高

主要表現在三個方面:一是業務規模小,市場占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產規模只有10億左右,平均負債規模9億左右,整體市場占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺、威海地區韓資出口導向型企業,分布在電子、機械、服裝、造船業等勞動密集型產業,這些產業對外貿政策和勞動力成本的敏感度高,出口退稅及勞動力成本的較小調整,

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就會帶來經營業績較大波動,引發銀行信用風險的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產、負債及中間業務領域進行了廣泛的合作,內容涉及資產管理、轉受讓、資金結算、銀團貸款、拆借市場等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場與中資銀行有過簡單合作,且金額較小,業務合作參與度低。

(二)管理體制難以達到本土化要求

一方面公司治理尚不完善,如q銀行獨立董事、外部監事履職的獨立性和有效性還存在不足,獨立董事、外部監事的薪酬由董事會決定,并由董事會對其考核,同時外部監事與母行間尚未建立直接有效的匯報路徑;h銀行存在未經董事會決議,高級管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內部控制“形不像、神難似”。銀監會要求商業銀行應建立健全內部控制架構并保證順暢運轉,但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構均不是按照要求設置,而是根據人員情況和業務發展情況設置,比如q銀行只有三個內設部門,h銀行也是類似設置,以審貸會為例,2名業務主管+1名風險主管+1名行長的運行模式很難保證審批的獨立性和公允性,諸如合規、會計、技術崗位等均是兼任,也很難發揮監督作用。

(三)流動性滿足本土監管指標壓力大

一是存貸比指標高居難下。截至2010年6月末,h銀行(中國)的存貸比為126.99%,q銀行(中國)存貸比為145.89%,距75%的監管要求差距較大。同時,為達到存貸比監管要求,部分行在拓展負債業務較為困難的情況下,采取了限制資產業務發展的經營策略,使得資產業務發展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業存放和單位存款,同業拆入和儲蓄存款所占比重較小,對于批發性資金依賴性高,核心負債依存度低,資金來源穩定性較弱。三是日常資金管理目標以滿足即期資金需求及流動性監管指標為主,以短期資金支持中長期貸款,期限錯配情況較為突出,7天以內的短期資金壓力較大。

    　(四)信貸文化“水土不服”凸現風險

韓資銀行的信貸文化與國內存在顯著差異。以流動資金貸款為例,韓資銀行認為對客戶發放流動資金貸款并進行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財務成本,讓經營良好的客戶適時展期有利于“服務客戶”宗旨的實現,因此展期貸款一般歸于正常類貸款。基于這種信貸文化,韓資銀行在國內經營時也大量發放流動資金貸款,并對客戶一再展期。但現場檢查發現,部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發放新貸款的方式變相展期,展期期限最長達到6年。同時,在部分客戶經營虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續,并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風險。

(五)人力資源本土化瓶頸難以突破

一是高管層本土化問題未突破。目前,兩家行的高管人員均由韓籍人士擔任,與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國中國通擔任相比,現任韓籍高管對中國社會生活認知少,文化熟悉度較低,制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對銀行認同感不強。兩家銀行的人力資源管理缺乏長遠規劃,一些新進員工也多以積累工作經驗、作為跳槽跳板為主,對銀行文化認同度不高,人員流轉快。以h銀行煙臺分行某4人編制的部門為例,從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定,本地行權限不足。同時,外籍派遣人員流動性較強,穩定性不足,在一定程度上也影響了經營發展的連續性。四是受銀行社會認知度和待遇制約,兩家外資行難以吸引到本地的優秀人才,人員素質有待提高。

三、本土化問題深層原因分析

(一)發展戰略制約本土化發展

目前韓資銀行的發展戰略可歸結為目標業務型,即銀行緊跟本國在華企業投資地域和產業領域,服務于本國企業。這一戰略在銀行介入中國市場初期具有獨特的優勢,但也受制于本國在華企業的數量和發展規模。因為金融資本的擴張速度遠高于產業資本的擴張速度,韓資銀行改制后經歷了較快速度的規模擴張,如不及時更新發展戰略,重新定位市場,為本國企業服務的異國化特質就會不斷固化,出現客戶資源“天花板”現象,更嚴重的是東道國企業被排除于銀行服務行列。目前部分中小韓資銀行受其發展戰略所困,本土客戶拓展困難,客戶本土化停滯不前。

(二)企業文化融合性不足

目前韓資銀行企業文化仍沿襲母行文化,未能結合東道國文化特質,融合形成具有本土化特征的企業文化。如韓資銀行倡導員工自主自律的企業文化,倚重員工自我約束與自我管理,因此內部崗位設置中不兼容崗位制衡及授權管理存在不足,不符合國內監管部門對銀行內部控制的監管要求,也不適于目前國內經營管理環境,因此產生大量操作風險問題。對q銀行現場檢查發現,該行未建立資金業務及交易系統授

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權管理制度和審批程序,個別分支機構存在不具備交易資質人員使用他人用戶名和密碼進行交易的情況。

(三)社會影響力及認知度不夠

銀行是經營貨幣信用的特殊機構,受依賴心理制約,社會和企業對本土銀行的信任要高于外資銀行,因此國民認知度對外資銀行的本土化程度也起著較為關鍵的作用。與資金實力雄厚、國際知名度較高的歐美外資銀行相比,公眾對韓資銀行的認知及信任仍有差距,2007年又發生了韓資企業非法撤資事件,使得大眾對韓資企業的警惕心理進一步提高。據半島網報道:52%以上的大眾和企業不愿同韓資銀行發生業務往來,90%以上的大眾和企業表示不會把錢存在韓資銀行,社會氛圍的排斥,不利于韓資銀行進一步擴大本土市場。

四、相關建議

(一)加強文化融合,樹立外資銀行服務品牌

外資銀行在實施全球化標準服務的同時應著力探索文化融合之路,尋找與本土文化相融合的契合點,關注本地市場的需求,設計和提供符合目標客戶潛在需求的產品和服務,在提供的銀行產品雷同的情況下,在營銷行為、合作習慣、談判風格、后續管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色,取得競爭優勢,形成獨特的外資銀行文化及服務品牌。

(二)完善管理模式,奠定本土化發展基石

如何將母行良好的管理文化和管理模式與當地實際結合,建立起既保留母行管理特色,又兼顧當地實際的本土化管理模式,是韓資銀行能夠做強做大實現長期可持續發展的基礎。一是應根據公司治理的原則與要求,完善獨立董事、外部監事薪酬管理及考核評價,建立外部監事與母行之間的有效溝通,完善公司治理機制;二是按照商業銀行法、銀監法等要求健全必要的內設部門,厘清職責分工,為管理流程再造奠定組織基礎;三是要按照監管要求完善諸如審貸會等各項制度,使制度能夠和業務發展情況實現無縫對接;四是要實現管理的語言與文化融合,減少信息中間漏損,杜絕管理、執行兩層皮。

(三)注重隊伍建設,為本土化植入原動力

人才本土化是經營本土化的前提,對韓資銀行而言,重要的是植入中國基因,吸收中國文化和智慧,打造自己的人才競爭力。為此,一是吸引本土高級管理人才,在決策和經營導向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國際培育、善用善待”的人力資源策略,利用母行經營管理優勢,給本土人才提供全方位培訓和進一步發展的機會,培養出一支既了解國內當地市場、又懂得國際慣例的員工隊伍;三是要注重對不同來源的員工進行文化融合,提供完善和良好的企業經營理念培訓和文化熏陶,避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負面影響,減少和弱化文化沖突,建立起真正融合企業與當地文化的本土化的員工隊伍。

(四)創新產品服務,加強本土化載體建設

韓資銀行要實現本土化發展,就應逐步擺脫目標業務型發展戰略,立足自身優勢,建立起多元化、多層次的商業銀行品牌體系,特別是發揮小企業金融服務優勢,從業務導向及客戶導向兩大體系構筑小企業金融服務品牌,大力發展小企業貸款業務,形成在小企業金融業務本土化營銷上的核心競爭力。

(五)加強協作監管,發揮監管引領作用

首先,督促境內法人行建立資本補充機制,增強資本實力,為業務擴張和風險緩釋奠定基礎。其次,加強全面風險管控。督促完善日常流動性監控手段和工具,加強資產負債管理,改善期限錯配情況;完善內部控制,建立操作風險管理系統,有效識別、檢查、控制操作風險;建立經濟資本管理長效機制,將資本監管要求與自身管理目標結合,促進資本充足率和資本管理水平持續提高。

參考文獻:

[1]韓山華.法人導向下的外資銀行本土化經營戰略研究[d].復旦大學碩士論文,2008.

[2]銀監會.中國銀行業對外開放報告,2007.

篇10

2009年11月20日,廈門國際航空港迎來了年內的第1000萬名旅客,年旅客吞吐量首次突破1000萬人次大關。據悉,目前我國年吞吐量達到1000萬人次的機場共有13個,但廈門機場是其中惟一一個旅客吞吐量為城市常住人口4倍的機場。廈門國際航空港集團在國內同業中是第一個也是目前惟一一個完全靠企業自籌資金進行改擴建的機場公司。近年來,其集團化資金管控模式的成功在廈門企業中逐漸成為標桿,獲得了廈門市國資委的高度認可。

在高崎國際機場附近的航空港總部大廈,記者采訪了廈門國際航空港集團(下稱“廈門航空港”)計劃財務部副經理鄭進女士。

主線清晰,多元擴展

廈門國際航空港集團有限公司是廈門市國資委直管10大國有企業集團之一,于1995年1月1日在原廈門高崎國際機場基礎上組建成立。現轄廈門高崎國際機場、福州長樂國際機場、龍巖冠豸山機場等三個機場,其下屬的股份公司――廈門空港(600897.SH)1996年登陸A股,是國內第一家完成股份制改造并掛牌上市的民用機場,以經營民用航空地面勤務、航空客貨運、候機樓和貨站運營等為主,兼營商貿、酒店、廣告、投資等業務。集團秉承“主業做精,輔業做大”的戰略,圍繞機場客流、物流兩大機場資源,不斷進行深度開發和合理配置,相繼發展了物流業、旅游業、酒店業等航空配套產業。位于文化藝術中心,正在興建中的航空港大廈,即將成為集團公司未來總部所在地。

值得一提的是,廈門航空港在國內同業中是第一個也是目前惟一一個完全靠企業自籌資金進行改擴建的機場公司。1993年在企業資產只有1億多元的情況之下,自籌資金23億元投資擴建高崎國際機場,為了籌融資,企業對外嘗試了在當時時代背景下所有可能融資的渠道,銀行貸款、企業債券、上市、國際貸款等。據鄭進介紹,為了盡快降低資金成本,企業對內以市場為導向,開展了整合資源、挖掘潛力的企業改革,加大了對非航空業的開發,短期內集團合并非航收入迅速達到總收入的50%以上,在同行業中遙遙領先。“今年,非航空業收入比例達到72%,在中國機場業,這種比重是非常高的。”鄭進表示。據了解,業內非航空業務收入占總收入比例的平均水平多為30%到40%。

鄭進向記者強調,“廈門航空港在投資非航空業務時,不會做無產業關聯的投資。”她談到,機場最大的資源就在于客貨流和土地,這就是其提出挖掘機場資源,發展非航空業務的原因。拓展非航空業務已經成為行業趨勢。機場里擁有大量的商旅客人和消費者,他們在機場里都有購物、餐飲、商務、休閑等需求。而且機場還擁有大量的高附加值貨物,企業在機場附近有進行貨物處理、加工的需求。另外,飛機的起降還帶來了飛機維修、航空配餐等需求。“我們對投資是非常謹慎的,雖然有些行業吸引力很大,比如房地產業和進出口業,但我們沒有相應的經營人才,所以一直沒有進入。我們覺得和機場有關聯的產業是酒店業。”鄭進繼續介紹,目前集團公司名下有廈門國際航空港花園酒店、廈門佰翔軟件園酒店、廈門佰翔匯鑫酒店、龍巖佰翔冠豸山酒店、晉江佰翔華美酒店、福州佰翔海濱酒店等。

資金管理模式升級

2009年廈門航空港集團總資產65億元,營業收入25億元,2010年的營收目標是30億元〜35億元。集團報表合并分支機構已達34家企業,因而也迫切需要穩定、高效的資金系統管理平臺和資金管理模式,充分發揮集團整體優勢。至今已在廈門航空港履職13年的鄭進,參與并見證了集團資金管理模式的不斷升級。

據鄭進介紹,為了規范資金管理,集團成立了財務結算中心,較大程度地限制了下屬公司多頭開戶,杜絕了資金賬外循環等弊端,對資金流動實施了有效監控,為各子公司設置了內部虛擬賬戶,進行賬戶統一管理、資金統一調配,對外采取統收統支模式。由于業務擴張和稅金扣繳等實際需要,原結算中心資金管理模式也由最初的統收統支,逐步演變為統收統支和統收分支混合模式,部分市場化程度較高的公司采用收支兩條線模式,但仍然存在難以克服的缺陷。

首先在原有模式下,資金的收付轉均需委托結算中心進行,聚集了大量日常操作性結算工作,而在一定程度上淡化了資金預算;其次,集團成員單位也越來越迫切需要對外保持完整企業形象,例如稅款等行政費用扣款要求使用獨立賬號,當時部分成員單位保留一個外部支出賬戶,用來準備代扣代繳的水電費、稅收和日常備用金開支,另外需要保留一個外部收入賬戶,用于收取業務收入,同時與銀行簽訂定額上劃協議,在這種管理模式下無形中增加了許多銀行賬戶以及集團現金池之外的現金存量;其三,集團經營活動如果過多依賴于一兩個集中賬戶來進行收付業務,一定程度上增大了集團資金主賬戶的連帶風險;其四,集團資金審批權限制度執行完全依賴于人工審核簽字程序的完整性,在一定程度上存在人為風險。

2008年集團董事長王倜儻在資金系統啟動大會上明確:集團架構大變化促使集團公司回歸到投資中心的角色,需要進一步提升各個子公司作為獨立法人運營的架構,實施有效的授權,更要有有效的監控;雖然當時集團進入資產負債率最低時期,但從2008年起,集團重大建設項目陸續上馬,需要大幅度提升集團籌資和投資能力;當年完成了空港股份公司的業務重組,上市公司業務量和資金量大幅度上升,要運用好兩個資金管理體系,不能讓管理脫節。鄭進談到,這三個方面的背景,決定了集團必須加快實施安全可靠的資金管理系統和銀企互聯系統,實現快速支付和資金的實時歸集,在規定范圍內自由調度集團資金,放權下屬公司總經理審批資金支出的同時,集團決策層也能夠及時監控到每一筆資金的流動情況,實現資金的“玻璃屋”動態監控,有效地提高了集團資金的使用效率和借貸的信譽度。同時借助信息平臺在集團內部逐步實現統一財務預算、會計核算和資金結算的“三算合一”內控機制,提高會計信息質量和財務報告的可靠性。

為了繼續發揮集團整體優勢,努力實現資金均衡、流動資金有效控制目標,在原有資金管理模式的基礎上進一步優化改進,新資金管理模式借助于較為成熟的用友資金管理產品和銀企互聯技術,這種模式充分利用銀行的企業賬戶管理功能,弱化集團財務管理中心的結算職能,加強集團作為資金融資中心和調劑中心的管理職能和服務職能。

“簡化管理”

在談到集團與旗下34家控股公司進行合理資金調配和財務效益衡量上的經驗時,鄭進坦言,“每個人對改變都有本能的抗拒,包括其工作習慣也會進行調整;每個法人單位也對自己的經濟利益相當重視。資金的集中在一定程度上是干預了他們的資金使用靈活性。但是資金集中管理帶來的長期效益足以覆蓋短期轉型的陣痛。”鄭進舉例,新的資金管理模式加強了資金計劃管理,規范了集團總部及各子公司的支付習慣,也減輕了總部的融資壓力,降低了財務費用和支付風險。把授信管理和信貸管理結合在一起,優勢集中,提高和銀行的議價能力,集團綜合性授信額度提升,保證了集團內信貸業務的良性態勢。在購買理財產品時,銀行會給集團比較優厚的收益率,高于下屬公司單獨去跟銀行談的收益率。此外,通過資金管理系統和配套資金管理制度,還實現了檢查及時入賬、如實入賬的管理功能,并為資金管理報表提供了詳盡的基礎數據,為進一步優化集團債務期限結構的融資決策提供了充分依據,降低了集團的資本成本。

“責任與權力是相當的,集中管理其實在某種程度上也是簡化問題。”鄭進這樣描述資金集中管理帶來的益處。實際上,隨著資金系統上線,集團實現了網絡化異地結算,提高了經濟數據支持的及時性和準確性,促使財務人員從原有的賬務核算型向更高級的綜合管理分析型轉變,為公司經營層提供了更有力的財務支持和專業咨詢。“集團資金系統的上線和推廣,實現了企業資金整體一體化管理,做到事前資金計劃,事中時時控制和事后資金分析,全面依托信息化管理手段提升企業財務管理能力。”

此外,董事長王倜儻對財務非常重視,每個集團的財務主管人員他都親自面試,集團統招后派駐到各個分子公司。在整個資金管理系統升級的過程中,用友軟件的實施顧問陳智東這樣評價:“在我實施的這些企業中,也就見過董事長一兩次。但在廈門航空港的這個項目中,是我見過的董事長次數最多的公司。”