導語：如何才能寫好一篇保險公司績效管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：保險公司 績效管理 對策

十八屆三中全會決定指出要繼續并全面深化改革，對于任何企業來說，要想在未來的市場經濟中贏得發展，就必須不斷的提升經營管理水平，而作為企業人力資源管理的重要內容，公司績效管理問題越來越受到大型企業的重視，筆者在此將以保險公司為例，探討一下公司在績效管理過程中存在的問題及改進對策。

一、保險公司績效管理的問題及原因

績效管理是將員工關心的問題――制定目標、評估、員工發展、指導等與企業的效益結合在一起，它反映了員工履行崗位職責的程度，保險公司業在績效管理方面存在的不足主要體現在以下幾方面：

第一，保險公司將績效考核簡單的當作績效管理。因而，現行的績效管理實際上只有績效考核一個環節，績效評估與完整的績效管理處于割裂狀態。從整個組織的角度來講，很多無效的績效管理操作都在于沒有按照組織目標設定績效目標和績效評估的重點，公司在設定具體的業務單位或個體的績效目標時，沒有將其放在整個組織的目標之中。另外，公司將績效評估僅僅視為人力資源管理的一個工具，沒有把它視為整個管理過程中的有效工具，因而，公司并沒有一個專門的班子來負責績效管理工作，績效考評工作僅由行政部門兼管，管理零散且不系統。

第二，保險公司績效考核定位的模糊。公司主要表現在考評缺乏明確的目的，僅僅是為了考評而考評，這樣做的結果通常使考評流于形式，管理層和員工都未能充分清楚的了解考核只是一個管理手段，本身并不是管理的目的，因而在實踐中，各部門對待績效考評只是草草應付，甚至把它作為“填表游戲”耗費了大量的時間和人力物力；公司績效考核指標缺乏科學性保險公司員工流動率相對較大，同部門員工工作年限與個人素質相差較大不同的員工對待同一個問題的認識可能不一樣，對待評審的態度也不盡相同，在考核中還會出現由于個別考核者對被考核者的表現不了解而被動做出評定結果的情況，為統一評價標準制造了阻力。

第三，保險公司績效考核指標的設置缺乏合理性。公司設定績效考核指標時，一定要找出對完成公司目標有增值作用的結果和行為進行考核與管理，使員工在達成個人績效目標的情況下努力完成部門的目標，最終實現公司目標，達到公司效益的最大化。然而公司績效指標的設定，要么是脫離實際，要么是不明確，起不到應有的作用。

第四，保險公司績效指標設置缺乏戰略性。公司在制定績效考評指標時，缺乏系統思考，未將考評指標與公司的戰略目標、組織機構、職責規范等有機地聯系起來，致使組織的戰略目標得不到有效的傳遞和控制，也未將不同崗位的績效考評指標放于整個組織的目標之中，未按公司的戰略目標設定績效指標和績效評估的重點，使得公司的績效考評指標設置存在缺陷，不能體現出公司的戰略目標與行業特點。

第五，保險公司績效考評指標設置缺乏完整性。公司員工績效指標設置不完整性主要表現在以下幾個方面：公司管理者績效指標的缺失，大多數公司員工績效指標針對的是基層員工，而對中高層管理者的績效考評指標不僅模糊，而且缺乏具體的考核方法；公司員工考核指標的缺失，在績效考核中主要是考核工作行為，沒有對員工的工作態度、工作能力等進行全面考核；公司對基層員工的考評指標沒有體現崗位的差異，經營指標沒有和員工掛鉤，從而導致所有員工的個人目標不能統一到組織目標上來。

二、提升保險公司績效管理對策

筆者從保險公司的實際情況出發，結合績效考核的理論和實踐，認為保險公司要想在快速成長和高效運作過程中獲得保障，需要從以下幾個方面建立有效的績效管理體系。

（一）完善績效管理，提升人力資源管理

績效管理的根本目標是通過對人的管理來實現對物的有效利用和合理使用。只有提升保險公司的人力資源管理，才能更好地實現對公司人員的管理，使員工從內心深處意識到自己作為公司的一員，能夠認真工作、熱情招待客人，才會有持續的客戶資源，在幫助公司實現效益持續增長的同時，也達到了個人價值與收入的提升。

績效管理的重點是為公司服務人員加薪、職位晉升、職位變換提供直接依據，為公司員工培訓、職業發展等人事決策提供參考。設定此目的，期望引導高績效氛圍與文化的形成，主要通過三個方面實現，即為獎金分配、薪酬調整決策提供直接依據；把績效考核的結果作為人員晉升決策的直接與重要依據，促進人員晉升的規范性、導向性；根據績效管理的結果，決定公司服務人員職位調整與培訓方案。

（二）健全績效管理，激勵員工發展進步

構建健全的績效管理，能夠激勵公司員工不斷發展進步，因此績效管理的根本在于對公司基層員工的管理和考核，通過健全的績效管理，實現了對公司員工的合理考核，以最大程度的激勵所有的員工為公司的進步和發展而提供優質的服務，這樣可以幫助自己所工作的公司實現收益最大化。

保險公司構建健全的績效管理，能夠促進和幫助公司員工職業發展、支持對公司政策與重大舉措的評估與動態改進。對公司服務人員職業發展的支持主要表現為：幫助保險公司員工認識組織績效期望與員工個體績效表現之間的差距；幫助員工了解自己的潛力所在，促使開發自身潛能；使員工明確個人努力與薪酬之間的關系，激勵員工積極發揮現有能力。通過對總體績效狀況及員工滿意度的評估，可以間接實現對公司政策與重大舉措的評估，檢驗公司政策與舉措適應性、有效性，為動態改進提供依據。

（三）提升績效管理，保障公司持久發展

通過績效管理的完善和健全，最終實現保險公司持久發展的目標是績效管理的根本目標。通過績效管理，有效的提升人力資源管理和激勵員工不斷發展進步，最終一定會幫助公司在市場經濟過程中贏得更多的客戶，這也是績效管理的一個最直接的目標，通過公司收入的增加，就會在市場競爭中實現永久的發展目標。這需要公司要根本不斷變化的社會環境與形勢，不斷的實現發展和追求，實現最終的目標。

保險公司構建有效的績效管理，能夠進一步完善保險公司的戰略管理機制。通過對外部環境和公司自身能力進行客觀分析與評估，為戰略制定提供依據；其次，發現組織運作體系及人員使用中存在的問題，尋求組織優化與績效持續改進的方法，促進公司戰略的實施與實現；再者，建立和發展公司內部信息交流平臺。傳播組織文化，塑造公司的價值觀；提高組織學習能力，促進團隊的不斷發展，為公司戰略的實施奠定基礎。

結 語

綜上所述，筆者通過對保險公司績效管理過程的觀察，從科學的角度思考分析績效管理中的各項問題，從而從現代績效管理的理論與實踐方面思考保險公司績效管理的現狀分析與解決對策。對于一個組織而言，如何調動組織與員工的積極性和創造潛力，持續地提高員工的績效水平是十分重要的。筆者在借鑒很多相關的理論研究和科學實踐的基礎上，通過自己的學習和研究，以保險公司為分析對象，對績效管理的相關理論進行了系統的分析，試圖進一步理清相關的概念，找到一套促使現代企業發展，不斷提高企業核心能力的科學途徑。

參考文獻：

[1]李達輝.初論績效管理的理論基礎六――兼論系統論在績效管理中的應用[J].成都大學學報，2011（4）：86-88

[2]王新建.飯店員工“360度績效考核辦法”研究[J].山東大學學報，2013（4）：53

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關鍵詞：保險公司；利益相關；績效評價

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2014年2月20日

績效評價是保險公司管理的重要內容。績效不僅反映了一定時期保險公司的經營成果，也反映了經營過程中存在的問題，對提升保險公司經營管理水平具有重要意義。目前保險公司績效評價的基本方法是先建立績效評價指標體系，對各指標賦權重，通過對每一指標評分的方式，考量保險公司總體績效。具體的評價方法包括傳統財務指標評價法、EVA法和平衡計分卡法。其中，傳統財務指標法以凈利潤以及根據凈利潤計算的一系列指標進行考核，忽略了權益資本的成本，無法準確反映為股東創造的價值。EVA方法考慮了一家企業全部資金來源，體現了企業在某個時期創造或損壞的價值量，真正成為股東所定義的利潤，能更準確地衡量一家公司為股東創造的實際價值。平衡計分卡則從財務、客戶、內容業務、學習與成長四個層面評價企業績效，但該方法運用的前提是企業已經確立了一致認同的戰略。

此外，有關學者從不同角度建立評價指標體系，如盛和泰從社會責任理念和實踐出發，構建了保險公司社會績效評價指標體系，楊樹東建立了基于全面風險管理的績效評價體系。

本文從利益相關者理論出發，建立能夠反映保險公司主要利益相關者權益的績效評價指標體系，引導保險公司從維護包括股東在內的各關聯方權益角度提升經營水平和管理效益，成為能夠為投資者帶來收益，為客戶創造價值，為員工提供廣闊平臺、為社會發展貢獻力量的合格企業公民。

一、利益相關者理論與保險公司利益相關者界定

利益相關者理論是由股東治理理論基礎上發展而來的一種公司治理理論，與以股東利益最大化為原則的股東治理理論不同，利益相關者理論認為，包括股東在內的企業利益相關者都對企業的生存和發展注入了一定的專用性投資，同時也分擔了一定的經營風險，或是為企業的經營活動付出了代價，企業在決策和治理架構中必須考慮利益相關者的利益，否則他們就會威脅撤出其投資，從而影響企業的生存和發展。因此，公司治理的主體是以股東為核心的諸多利益相關者，企業所有權由利益相關者分享，包括股東、債權投資人、供應商、銷售商、企業的管理者與員工等等。

保險公司不同于一般的工商企業，有其特殊的利益相關者，主要包括包括了投資者、債權人、保險經理人、保險員工、保險中介機構、社會公眾和政府等。其中，投資者的利益要求表現為保證公司的長期發展、獲取高額利潤回報，債權人的利益訴求表現為參與企業管理、謀求企業長期生存發展，保險經理人及員工的利益要求表現為薪酬福利、良好的工作條件、融洽的組織氣氛和人際關系，消費者則希望保險公司提供高質量的保險產品和高水平的服務，政府則更加注重維持社會公平。

保險公司存在諸多利益相關者，保險公司的經營業績最終會影響到這些利益相關者。因此，有必要將各方利益保障程度納入保險公司績效評價體系中，使各利益相關方的利益得以真實的反映和保護。

二、基于利益相關者理論的保險公司績效評價指標體系構建

（一）指標體系的構建原則

1、可比性原則。即將各項指標的含義、統計口徑、計算公式規范化、標準化，并關注指標的縱向可比性和橫向可比性。

2、可操作性原則。在指標選擇時在力求科學、合理的前提下，考慮數據取得的難易程度、可靠性和成本，保證可以量化運算，在信息量表達盡量充分的前提下，選取較少的指標。

（二）績效評價指標體系構成

1、對投資人權益保障的主要指標。由于投資者投資保險公司的主要目標是獲取利潤，實現自有資本的增值，同時，盡可能降低投資風險，因此選取能夠反映保險公司盈利能力的指標和風險管理類指標評價保險公司對于投資人權益的保障程度。其中，盈利類指標包括凈資產收益率和資產收益率。風險管理類指標包括內控制度完善程度。

2、對保單持有人權益的保障。保險公司的保單持有人在保險公司的運營中具有特殊地位。首先，保單持有人是保險公司的主要債權人。高負債率是保險公司經營的特點，它的負債主要來源于對保單持有人承擔的保險金賠償和給付。保單持有人成為與股東共同承擔風險的重要利益相關方，股東在保險公司經營中承擔的風險大大減輕。同時，在獲取回報時，一般保單持有人只能獲取固定比例的投資回報，而股東卻享有無限的剩余索取權。這樣，股東就會鼓勵經營者投資更高風險的項目以獲取高額的風險回報，在一定程度上侵害了保單持有人的利益，使得保單持有人面臨的風險加大；其次，保單持有人是保險公司的客戶，與一般工商企業的客戶一樣，保險公司應將為客戶提供滿意的產品和服務作為其經營目標之一，成為績效考核的內容之一；再次，保單持有人中有一類分紅保單持有人，除了獲取保單規定的固定合同收益外，還可參與公司經營利潤的分配，可視為獲得了“剩余收益權”的分享權。

通過上述對保單持有人這一利益相關方在保險公司中的角色分析，本文分別選取三方面指標衡量保險公司對保單持有人權益的保障。

作為保險公司重要債權人：

償付能力充足率：償付能力是反映保險公司償還債務的能力，主要包括資本金、總準備金和未分配盈余。當保險公司一旦遭受損失，首先消耗的是其資本金，因此，償付能力越強，越有能力承擔保險責任，對保單持有人權益的保障越充分。

責任準備金提取的充足程度：保險公司為了履行對保單持有人未來承擔的保險金賠償和給付的責任，必須提取各種責任準備金。由于未來的負債是通過精算得來的，準備金的提取受人為操縱的余地就較大。因此，責任準備金狀況、準備金的計提方法和計提比例都成為被保險人的重點關注領域。在此，本文選取定性評價指標“責任準備金提取充足程度”衡量保險公司的經營表現。

流動比率：充足的資產流動性可以保障保單持有人及時獲得保險金賠償和給付。

作為保險公司的客戶，保單持有人應該享受高水平的保險服務，本文選擇孤兒保單比率、客戶投訴處理滿意率和理賠時間三個指標反映保險公司對保單持有人的服務水平和表現。

對于享有盈余分配權的分紅險保單持有人，選取“近三年年平均分紅”作為評價指標，反映保險公司對分紅險保單持有人的權益保障。

3、對員工權益的保障。保險業是經營風險、從事風險管理服務的特殊行業，對員工的要求明顯有別于其他行業，保險公司的員工，尤其是某些特殊的管理、技術人才，如保險精算師、保險核賠師、保險核保師、查勘定損員等具有較強的專用性，當他們做出專門投資從事特定職業時，自身面臨著更高的風險。同時，當這些特殊人力資本與保險公司簽約后，他們的頻繁流動又會給保險公司帶來較大風險，因此員工權益保障成為保險公司經營中不可忽視的方面。

為了反映保險公司在經營過程中對員工權益的保障程度，分別選擇員工工資相對增長率反映員工待遇水平，選擇員工培訓費用相對增長率反映員工的培訓水平，社保支付水映員工的社會保障程度。

4、保險監管者。在保險公司的利益相關者中，政府的代表是保險監管機構。由于保險公司與客戶之間存在嚴重的信息不對稱，在公司治理保護債權人能力較弱時，監管者以保單持有人利益的維護者身份介入是十分必要的。因此，在績效評價指標體系中，需要將保險監管者作為特殊的利益相關者，從政府監管的角度考核保險公司經營狀況，重點考察保險公司經營的合規性。

5、社會。隨著企業公民和社會責任觀念被保險公司廣泛接受，保險公司在服務社會、支持社區發展方面承擔著重要的角色，在積極探索服務經濟社會發展的途徑和機制，服務國內經濟社會發展方面取得了豐富的創新性實踐成果，體現了對社會這一利益相關者權益的保障。從長遠來看，企業必須正確處理與社會、環境的關系，才能維護良好的社會形象和聲譽，培育競爭對手無法模擬的核心競爭力。隨著公司共同治理觀念的深入和企業成熟度的提高，對社會的貢獻成為保險公司績效評價的重要方面。因此，選擇就業貢獻率、納稅額、社會公益投入三個指標衡量保險公司對社會權益的保障程度。（表1）

三、結束語

本文基于公司治理中的利益相關者理論，建立了反映保險公司利益相關方權益的績效評價指標體系。今后，針對評價指標體系中定量指標與定性指標相結合的特點，在保險公司數據逐年豐富的基礎上，可以對指標體系中的各指標利用聚類分析、主成分分析等方法進一步篩選，完善指標體系。此外，由于該指標體系為多層級，可結合層次分析法進行指標主觀權重的合成，這些有待于今后的研究進一步完善。

主要參考文獻：

[1]蘇林.EVA在我國保險公司績效評價中應用的思考[J].價值工程，2011.9.

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關鍵詞：保險公司；預算管理；績效；措施

隨著市場環境的變化，我國保險公司面臨的市場競爭日益激烈，在這種激烈的競爭中，保險公司除了要不斷提高業務服務水平，還需要加強內部管理。而開展預算管理可有效提高保險公司的內部管理水平。但預算管理工作并非那么簡單，在實踐中仍然存在很多問題。

一、保險公司預算管理概述

（一）預算管理的涵義

預算管理是公司實現戰略目標的有效手段。具體指的是，籌劃公司的未來經營活動，預測財務結果，并通過監控來對預算執行過程進行合理的調整，從而促進目標預算的實現，并提高公司經營水平。

（二）保險公司預算管理的重要性

1.提高保險公司的經營效益保險公司預算管理主要從業務發展和成本管控兩個方面著手，業務發展包含保費規模、險種分類以及渠道分類等進行預算。而成本管控包含對日常運營成本、職場費用、市場費用、理賠費用及人力成本進行預算。通過預算管理，可使保險公司朝著目標預算進行經營，通過有效的監控，來提高保險公司業務水平，保證業務達到預算目標，并通過監管來對該階段的經營成本進行有效控制，避免出現資金浪費等現象的發生，從而提高保險公司的經營效益。2.優化保險公司的資源配置在現如今保險行業激烈的市場競爭下，保險公司做好資源配置有利于經營效率的提高，并促進保險公司的發展。而通過預算管理，可對目前保險公司擁有的資源進行統一調配，根據實際業務需求和經營需要來配置資源，避免過去階段中資源配置不合理導致的資源閑置以及浪費等行為的發生。3.提高保險公司各部門之間協調的一致性在保險公司開展預算管理的同時，還需要所有部門和全體員工共同參與進行，在全體員工共同參與進來的同時，會明確各崗位職工在預算管理中的權責，并通過績效考核以及獎懲機制來把自身利益和公司利益綁在一起，促進了保險公司內部凝聚力的提高。同時，通過預算管理，可促進保險公司內部各部門之間的交流和溝通，并在預算管理過程中積極配合，并通過努力來實現目標預算。4.提高保險公司的績效管理水平過去中，保險公司開展績效管理存在很多問題，其主要問題就是缺乏一個統一合理的考核標準，這樣就導致無法客觀真實的評價各部門和各崗位的實際績效情況。而開展內部控制，可提高保險公司績效管理水平。以目標預算作為績效考核的標準，便于績效考核工作的開展，并建立完善的績效考核體系，從而提高績效考核結果的真實性、合理性。5.有利于激勵機制的實施基于績效管理水平的提高，開展預算管理有利于保險公司激勵機制的有效實施。根據績效考核結果開展獎懲，通過物質層面以及精神層面的雙重激勵，來提高員工的工作熱情，使員工意識到自身利益是和公司利益綁在一起的。同時，通過激勵機制有利于員工自身價值的實現，提高員工對公司的歸屬感。通過激勵機制還可以促進公司內部良性競爭風氣的構建，促進員工業務水平的提高。

二、保險公司預算管理體系

預算管理體系指的是將各項預算管理工作組織在一個框架下運行的管理體系，包含預算編制、預算執行以及預算考核等要素，具體如下：1.預算編制。預算編制指的是對目標預算調整和編制的過程，主要內容包含對未來經營成果的預測、預算資金的分配等。保險公司的預算編制工作，首先需要各部門上報預算計劃，由財務部門進行審核，并根據歷史經營成果以及未來市場變化來進行相應的調整。2.預算執行。預算執行指的是預算的實施過程，主要目標就是為了實現目標預算。通常通過自我控制和外部控制來提高預算執行力度，如建立相匹配的責任制度和監督機制。3.預算考核。預算考核指的是對預算執行結果的評價，包含對保險公司經營成果以及預算執行者執行結果這兩個部分。前者目的在于讓保險公司管理者掌握本公司的經營現狀、市場環境、未來發展趨勢等等，后者目的在于評價執行者業績，從而為激勵、約束工作提供依據。

三、保險公司實施預算管理面臨的問題

（一）保險公司對預算管理的認識程度不高目前，很多保險公司對預算管理的認識程度不高，具體體現在以下幾個方面：1.保險公司決策層對預算管理的認識程度不高，很多保險公司決策層認為提高公司市場競爭力的關鍵是提高業務服務水平，而并非加強內部管理，忽視了預算管理對于提高公司經驗效益的作用。認為開展預算管理是沒必要的工作，不僅浪費資源以及精力，還起不到實際的功效。2.各部門領導對預算管理的認識程度不高，在預算執行中，存在消極執行或不執行的現狀，難以保證預算管理有條不紊的開展。同時，在預算編制過程中，一些部門根本沒有積極參與進來，或參與過程中，存在討價還價等現象，阻礙預算編制工作的進行。3.保險公司員工對預算管理的認識程度不高，由于公司未能有效的開導員工，導致很多員工產生了較為嚴重的抵觸心理，使公司凝聚力瓦解，不利于公司的發展。（二）保費收入方面的預算管理不完善保費收入是預算管理中的重要內容。而目前，很多保險公司在開展預算管理過程中，保費收入方面的預算管理并沒有做到位。具體體現在以下幾個方面：1.保費收入方面的預算不夠合理，制定的目標脫離實際。沒有考慮到未來市場變化以及自身的發展需要，這樣一來，編制的預算自然難以有效執行。2.不合理的目標預算還會導致保險公司業務人員一味的追求業績的提升，而忽視了服務質量方面，這樣就導致保險公司逐漸喪失市場競爭力，對公司發展有很大的阻礙。（三）預算執行過程中的偏差沒有及時調節在保險公司預算執行過程中，會存在很多不定因素導致執行結果偏離預期軌道。如保險公司保費業績會隨著市場環境變化而變化，同時也會隨著季節的變化而變化，這種不定因素，都會導致實際業績和預期目標出現一點偏差。而如果在出現這種偏差時，保險公司未能有效的進行調整，那么該階段的預算執行結果就會難以達到目標預算。目前，很多保險公司都是較長時間才進行以此預算方面的調整，這種調整機制，難以滿足實際預算管理的需要，使預算管理的作用難以有效發揮。（四）未能建立完善的考核體系績效考核是預算管理中的重要環節，可評價出該預算階段各部門及全體員工的實際預算執行情況。而目前，很多保險公司未能建立起較為完善的考核體系，導致實際考核工作的開展未能實現預期效果，不能客觀、公平公正的評價各員工的績效情況。一方面，很多保險公司績效考核側重點在于保費業績方面，而對成本方面的績效考核沒有提高重視，這樣一來，很難提高保險公司的經營效益。另一方面，很多保險公司僅僅只是針對主營業務來展開績效考核，而忽視了管理方面和其他業務的績效考核。同時，在現有的考核體系中，往往不會對員工進行業績考核，這樣一來，無法提高員工的積極性，使員工認為績效考核和自己沒有關系，難以實現全員參與這一標準。（五）預算管理工作缺乏有效的協調配合目前，很多保險公司認為預算管理只是財務一個部門的工作，而忽視了其他部門在預算管理中的權責。同時，未能建立起完善的預算管理組織構架。如預算編制和執行監管工作都由一組員工負責，而這樣一來，很難提高預算管理的效率和質量，使預算管理難以實現應有的作用。

四、改進保險公司預算管理效果的措施

（一）加強保險公司對預算管理的認識想要改進保險公司預算管理工作，首先需要加強保險公司對預算管理的認識。一方面，加強決策層對于預算管理的重要性認識，加強資源及精力投入。另一方面，提高各部門領導和員工對于預算管理的認識，消除員工抵觸心理，積極開展激勵工作，提高員工參與并執行預算的積極性。（二）建立科學的保費收入預算體系建立科學的保險收入預算體系首先需要建立合理地預算編制辦法。在預算編制過程中，需要集合保險行業未來市場變化，找準市場變化規律，并結合自身的經營需求和發展需要，來制定出符合實際的保費收入預算。（三）優化預算調整機制保險公司可建立動態的預算調整機制，移除過去那種定期進行預算調整的模式。開展對預算執行結果實時分析，嚴格把控好預算執行方向，對預算執行結果和目標預算出現的偏差進行有效分析，找到存在的問題，并制定有效的方法來改善這些問題，必要時可通過調整預算來保證目標預算的實現。（四）改善考核體系改善考核體系可從以下幾個方面出發：1.建立起崗位責任制度，明確全體員工在預算管理中的不同權責。2.提高考核標準的科學合理性，如在開展保費業務時，不僅需要考慮保費業績，還需要考量成本方面，評價出綜合效益。（五）加強預算執行力度建立獨立的預算執行監督崗位，并開展對預算執行過程的實時監督，從而全面掌握公司內部的預算執行情況，并為調整舉措提供良好的依據。同時，還需要加強業務各環節的相互制約，通過相互制約來提高整條業務鏈的經營效率，提高預算的執行力度，從而促進保險公司實現目標預算。

作者:甘春 單位:紫金財產保險股份有限公司廣西分公司

參考文獻：

[1]李秀麗.淺析全面預算管理在人壽保險公司的應用[J].企業研究,2014(06).

[2]梁沖.淺析保險公司的全面預算管理[J].時代金融,2014(29).

[3]崔玲玲.淺談保險公司的全面預算管理[J].經營管理者,2013(19).

[4]蘇衍慶.新時期保險公司全面預算管理問題研究[J].時代金融,2014(35).

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1保險公司財務預算管理的意義及特點

1.1保險公司進行財務預算管理的意義

保險公司實施財務預算管理具有以下三方面的意義:首先，財務預算管理在提高保險公司運營效率以及經濟效益方面具有莫大的助益。具體來說，通過實施財務預算管理，可以將保險公司的戰略目標或計劃同公司內部的日常經營管理行為統籌起來，從而使公司日常經營管理與公司的戰略目標一致，這有利于提高公司運營效率和經濟效益。其次，實施財務預算是協調保險公司內部各職能部門的需要。由于不同的職能部門分管的業務板塊不一樣，各個職能部門在溝通交流方面面臨很大的障礙。財務預算管理某種程度上有利于解決這一問題，因為財務預算管理需要統籌各個職能部門業務開展需求，在進行財務預算的時候，也可以借這個機會將各個職能部門的問題反映出來，有利于各個職能部門有效交流，從而減少不必要的沖突。最后，保險公司實施財務預算是加強公司內控的必然要求。為規范企業自身發展，紛紛建立了企業內控制度，財務預算管理更是企業內控制度的重要內容，從這個意義上講，保險公司實施財務預算是符合現代企業發展趨勢的。

1.2保險公司財務預算管理的特點

保險公司因其業務經營的特殊性，其財務預算管理在成本預算管理以及財務收支等方面與一般企業存在較大差異。這種差異主要體現在以下兩個方面:首先，成本的不確定性。與一般企業不同的是，對于保險公司來說，其不像一般企業那樣，企業運營所需要的成本是固定的，其要投入成本進行產品生產，產品銷售后實現利潤回收。保險公司往往是先將產品銷售，根據理賠金額進行成本計算，也就是說，在產品銷售之時，保險公司的成本是不確定的。其次，相比一般企業來說，保險公司財務預算結果也更加復雜。由于業務經營的特殊性，保險公司保單責任期間和會計期間經常會出現不一致的情形，因為保單責任和會計期間不一致，保險公司在責任準備金的計提上必須進行精細的估算，在估算的過程中，精算師的經驗、素質以及公司經營方式等因素均會對預算結果產生影響，由此導致財務預算結果的準確性存疑。

2保險公司財務預算管理工作的現狀分析

2.1財務預算編制不科學

財務預算編制作為財務管理的第一步，在整個財務預算管理過程中具有重要意義。從預算管理模式來看，實踐中絕大多數的保險公司均采用了全面預算管理模式，即將經營預算、財務預算以及專門決策預算均納入了財務管理的范疇。目前來看，保險公司在經營預算、財務預算以及專門決策預算方面的科學性均存在不足之處。首先，就經營預算來說，以保費計劃為例，目前保費計劃多是由總公司業務部門直接上報或者各級分公司上報，上報數據并未進行新的預測評估，而是根據往年數據進行大致預測后進行上報。由于上報數據不準確的原因，導致年底保費計劃預測與實際偏差較大，嚴重影響了財務預算中固定費用的評估工作。其次，財務預算中的費用預算也存在問題，固定費用和業務費用是費用預算中的兩大板塊。其中，固定預算、增量預算是固定費用預算常使用的兩種方法，而業務費用通常按保費費用率進行預算。問題在于，由于固定預算、零基預算、增量預算、彈性預算等方法常常未被融會貫通使用，導致費用預算的編制往往并不能真實反映預期情況。

2.2財務預算執行不到位

財務預算管理如要發揮真正的價值，除了要制定科學合理的財務預算管理制度外，還必須要將制定好的財務預算制度貫徹執行，如果執行不到位，那么財務預算管理就會成為“空中樓閣”。目前來看，保險公司的財務預算執行效果并不理想，主要體現在以下三個層面:其一，對于大多數的保險公司而言，其更看重保險業務的增量，在思想層面就沒有對財務預算管理給予足夠重視，僅將財務預算管理視為財務部門的事情，與其他部門并無干系;其二，由于保險公司當前專業財務預算人才人員不足的原因，在預算執行過程中，事實上很難將各職能部門、各業務體系以及各級分公司的預算執行效果監督到位，財務預算人才的匱乏在一定程度上也影響了預算執行的落地;其三，在財務預算執行過程中，出現了有些業務部門過于看重業務增量而不斷地突破保費規模，導致公司預算目標和實際預算執行出現較大偏差。

2.3財務預算執行結果與績效管理銜接性不夠

從促進保險公司的可持續發展的角度，為了鼓勵、督促各部門員工履行崗位職責，提升他們的責任意識，正常的情況應當是將財務預算執行的結果與公司的績效管理密切聯系起來，因為只有讓財務預算執行結果與員工績效聯系起來。一方面可以增加員工工作的熱情;另一方面員工出于績效考核的壓力也會將預算執行貫徹到位。但是從目前保險公司的預算管理工作開展來說，其并未將預算管理執行與公司績效考核緊密銜接，即便有些保險公司將預算執行結果納入績效考核體系，由于缺乏相應的懲戒機制，這種納入也不具有任何實質上的意義。

3完善保險公司財務預算管理工作的方法和建議

3.1完善公司財務預算管理架構

財務預算管理是一項復雜的系統工程，是保險公司應對瞬息萬變的市場環境，取得良好經營效益的有力保障。實現相當規模的保險公司，應成立由董事會領導下的以公司管理層和主要經營負責人組成的財務預算管理委員會或財務預算管理領導小組，負責審批財務預算方案，監督財務預算實施情況，審批績效考核意見等。把預算管理從單純的財務部門分離出來，建立具有一定權威性的專門編制預算和管理預算的架構，將各部門的信息統一整合，形成自上而下信息共享的預算管理網絡。

3.2提高財務預算編制科學性

如前文所述，保險公司財務預算編制在經營預算、財務預算以及專門決策預算方面均存在不足之處，預算編制作為財務預算管理工作的重要環節，如要提高整個財務預算管理工作的實際效果，就必須要提高財務預算編制的科學性。具體來說，保險公司在財務預算編制制定上要重點考慮以下三個方面的內容:首先，財務預算編制的制定要充分考慮公司的經營實際，即要考慮公司的經營內容、管理行為以及發展性質等問題。其次，為了增強預算編制的科學性和合理性，保險公司可以通過多種預算編制方法來制定財務預算編制。最后，為了應對復雜多變的市場環境，保險公司應該建立預算目標年中調整的糾偏機制，進而提高財務預算編制的可行性。

3.3強化財務預算執行環節

由于財務預算管理的執行不到位，導致保險公司的財務預算管理并沒有發揮其真正的價值。鑒于此，保險公司除了完善現有的財務預算管理制度，在預算管理的執行方面也應該給予足夠的重視。鑒于此，保險公司一方面要加強對預算管理的執行力度，必須從思想意識層面提高每個員工對于預算管理執行的重視程度，嚴格要求每個員工落實預算管理制度;另一方面保險公司應當加強對預算執行過程的監督，在監督過程中發現的問題要及時糾正，對于預算管理執行不到位的責任人員應當予以懲戒。

3.4將預算執行結果納入考核機制

保險公司財務預算管理工作整體效果不理想，預算執行結果與績效考核脫節是很重要的一個原因。由于財務預算管理的執行怎樣對員工的績效并不產生影響，這也就不難理解為什么保險公司大部分員工不重視財務預算管理的執行。為了改變這種現狀，保險公司必須將財務預算執行結果納入績效考核的范圍，并安排專門的人員負責相關考核的工作同時，將財務預算指標考核予以細化和量化，以考核的形式敦促相關人員重視財務預算執行，從而實現保險公司各項業務的有序、規范開展。

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關鍵詞：EVA；績效評價；保險公司

1EVA的概念和原理

EVA是EconomicValueAdded的縮寫，中文翻譯為經濟增加值或經濟利潤，EVA的核心思想是一個公司只有在其資本收益超過為獲得該收益所投入資本的全部成本時，才能為股東帶來價值。

EVA的計算公式為：

EVA=投入資本×（投入資本收益率-加權平均資本成本）

或者：EVA=稅后凈營業利潤-（投入資本×加權平均資本成本）

EVA計算關系式看似很簡單，但其組成要素需要經過一系列的調整過程才能達到EVA計算的要求，以更準確的反映企業的經濟價值。EVA不僅僅是一種有效的公司業績度量指標，而且把市場價值的管理、薪酬激勵機制的設計、預算管理、戰略規劃等有機結合在一起，把股東、管理者、員工的意志和行為最大限度地統一起來。

2EVA與傳統業績評價指標體系相比的優勢

2.1EVA考慮了權益資本成本，避免高估企業利潤，能夠真實反映股東財富的增加。只有企業的收益超過企業的所有資本的成本，才能說明經營者為企業增加了價值，為股東創造了財富。如果企業的收益低于企業的所有資本的成本，則說明企業實質發生虧損，企業股東的財富受到侵蝕。EVA與基于利潤的企業業績評價指標的最大區別在于它將權益資本成本也計入了成本，反映了企業在每個會計年度所創造或損失的股東財富數量，從而能夠更準確地評價企業經營績效。

2.2EVA能有效協調經營者與股東的關系，使兩者利益最大化趨同。EVA由于將股東投入資本成本作為考核經營者經營績效的重要因素，使得經營者必須站在股東的角度去衡量重大項目投資，必須使每一項重要經營決策符合股東利益，必須以股東的思考方式去行動。比如，公司需要新建一棟辦公樓,在原有以利潤為導向的評價系統下，公司經營層決策時肯定會傾向于使用“免費”的股東投入資金，而不會去負債投資。而采用EVA考核后，股東投入資金的成本要考慮在經營者的績效評定中，不再“免費”。

這就迫使經營者要在負債資金成本與股東資金成本間進行比較，選擇成本較低方案。這不僅保證了股東資金的最低回報，進而保證了股東權益，同時也會在一定程度上遏制公司經營者的盲目投資沖動。

2.3注重企業的可持續發展。EVA的計算過程中對部分會計報表科目的處理方法進行調整，把費用化的科目進行了資本化的調整，避免企業管理人員采取短期化行為，注重企業的可持續發展。

3在保險公司績效評價中應用EVA時應注意的問題

3.1培養價值至上的公司文化和經營理念。國內保險行業在近幾年的高速發展中，大部分公司已習慣于將市場份額、保費規模等傳統目標作為公司經營的重點，但隨著粗放經營所帶來的風險擴大以及保險公司公開上市后面臨股東對公司價值增長的關注，調整業務結構、增加公司效益正成為整個保險行業的共識。這就為公司采取EVA績效考核，進而真實客觀的反映經營成果和公司價值變化等提供了良好的外部環境。但也同時對保險公司內部提出了更高的要求，管理者要在公司中實施有效的宣導培訓計劃，使價值創造的觀念深入每個員工的內心，并努力形成一種價值導向的企業文化和經營理念。

3.2計算EVA時調整的項目需要結合保險公司的業務特點。由于各企業所涉及的經濟業務不同，以及某項會計事項所表現的重要程度不同，所以每個企業在實際調整時可能涉及的項目是不同的。一般需要進行調整的項目為：研發費用、市場營銷費用、培訓支出等資本化費用，壞帳準備和投資風險準備等會計準備，營業外支出，經營租賃費、戰略性投資（投資項目、在建工程、收購）等等。對于保險公司而言，產品和系統的研究開發費用、躉交產品的首期銷售費用以及培訓費用等重要費用開支項目在EVA計算時，要由費用化調整為資本化處理，一方面有效避免了會計利潤考核指標中的缺陷，合理反映經營者的經營績效，另一方面，從制度上、考核上鼓勵保險公司經營者采取長期穩健的經營舉措。

3.3EVA評價體系要和其他業績評價指標相結合。EVA雖然彌補了單純利潤考核的缺陷，但作為財務考核指標，其同樣具有一定的局限性。即無法對對企業價值創造過程中的商譽、無形資產、人力資本等非財務因素予以充分的確認，計量和報告，也無法兼顧到有助于培植企業長期核心競爭能力的非財務指標。在技術、市場和競爭環境存在巨大不確定性的情況下，公司為了能夠了解那些會對公司產生影響的因素，更應該傾向于采用多樣化的指標，而非采用單一的評價機制。尤其對于保險公司，其經營業務的長期性、內部流程優化的關鍵性以及客戶服務水平的重要性等都要求EVA評價指標和其他績效評價指標結合在一起，盡可能從多方位、更加完善地考核保險公司業績。

總之，在保險公司實施基于EVA的新的績效評價體系，有利于我國保險業將價值創造作為首要目標，有利于保險公司加強經營績效管理，使資源配置更加有效，有利于對經營者正確激勵，真正提高股東利益。但在具體應用過程中，必須考慮到保險公司的特點，并且要和其他非財務指標結合使用。

參考文獻：

[1]劉紅，麥勇.論保險公司組織績效評價指標體系及評價方法[J].中央財經大學學報，2007（1）.

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【關鍵詞】 經濟增加值;保險公司;業績考核;薪酬體系

引言

隨著保險業的迅速發展,我國國有保險公司的股份制改革也陸續完成。既然進行了股改上市,那么保險公司就必須承擔起巨大的盈利責任和社會責任。在國有保險公司里,“委托――”關系仍然是最重要的契約關系,人(管理者)的責任就是合理運用股東資金,為股東創造最大化的利益和財富。

在2007年的全國保險工作會議上,中國保監會主席吳定富措辭激烈地批評國有保險公司高管薪酬過高,內部差異過大。確實,懸殊的薪酬差距不得不引起我們的關注。隨著“自主分配權”的逐步實施,國有保險公司在確定工資上具有相當大的自,然而一旦薪酬設計不合理、不公平,就必然導致對人才激勵效果的缺失。

保險行業與其他金融業的競爭不斷加劇,銀行業、證券業、基金業和保險業之間的資金互流跡象愈來愈明顯。保險行業要想長久地生存下去,必須做到吸引人才、留住人才,而合理公平的薪酬體系是達到這個最終目的的必要保障。

近年來外資保險公司的大量涌入對國有保險公司的人力資源造成了嚴峻的挑戰。外資保險公司“以人為本” 的經營理念和科學合理的考評體系為其吸引人才、留住人才提供了堅實保障。因而,國有保險公司在薪酬管理方面樹立國際化的薪酬理念并確立與其發展相適應的薪酬策略,迫在眉睫。

現在,國有保險行業面臨的一個嚴峻問題是如何體現人才的最大價值,也就是如何用一種合理公平的考核機制和激勵機制促使人才主動地釋放其潛力,為出資人也為自己創造利益的最大化。薪酬是吸引和激勵人才的必不可少的手段,怎樣確立薪酬體系才能達到事半功倍的效果呢?事實證明,一套合理公平的業績考核機制是薪酬體系發揮有效作用的保證。

當今甚為流行的經濟增加值EVA(Economic Value Added)方法,是一種計算企業真實經濟利潤的方法,其核心思想是企業稅后營業凈利潤是否能夠彌補投入資本的機會成本,而不是單純地看財務報表顯示的會計利潤。為此,引入EVA理念確立保險公司業績考核體系應該成為我國保險公司經營管理模式創新的有效路徑,可最大程度地提高企業效益和投資者利益。

只有將管理層的薪酬與激勵對象的業績相聯系,才能促進管理層的經營行為及目標與股東利益之間實現“激勵共容”。EVA作為一種近年來在國際上甚為流行的業績評價標準,已得到諸多學者和大企業的證實。Wallance 就曾經對40家公司進行對比分析,發現運用EVA指標作為激勵薪酬基礎的公司比另外一組以傳統財務指標作為激勵薪酬基礎的公司更能減緩股東與管理層的“委托――”矛盾,前者市場綜合業績大大高于后者。Dutta 建立的多階段委托-模型證明以EVA指標為代表的剩余收益型業績指標能夠滿足“激勵共容”的要求。因此以EVA指標作為設計管理層報酬的依據是可行的。

一、國有保險公司高層的薪酬現狀以及缺陷

現階段,我國國有保險公司的薪酬主要有以下幾個特點:

(一)國有保險公司領導者的薪酬水平仍然受限于政府統一的工資政策

受傳統計劃經濟體制的影響,國有保險公司還維持著一貫的工資政策,缺乏個性化的薪酬體系創新。國有保險公司作為國有或者國有控股的企業,老總往往還帶有行政政治職位,國有保險企業不可避免地仍然套用行政機關職務、級別工資的薪酬模式,這種模式在市場經濟大潮中已不能維持商業保險公司可持續發展的強勁動力。

(二)錯誤的人才競爭方式導致薪酬包袱

太和顧問的一份報告顯示,由于外資保險公司的進入,使得保險業的競爭十分殘酷,高層人員特別是副總一職成了各家保險公司挖墻腳的重點對象,這使得薪酬一路飆升,很多保險公司集團總部高管的收入都可達到上百萬元。

國有保險公司負責人薪酬原有一套雖不完善但比較完整的制度規定,但在互挖墻腳的過程中,各保險公司競相提高待遇,導致高層管理人員的薪酬遠遠超出了應得的水平,脫離中國的現實國情,使各國有保險公司背負了沉重的包袱。

(三)受外資保險公司“高薪出業績” “高薪養廉”思路的影響

據報道稱,有些保險公司的老總故步自封、夜郎自大、比位置爭薪酬、好享受,工作上卻大搞假數據。事實證明,單純的“高薪激勵”,哪怕在號稱“機制最完善” “法律最完善” “競爭最充分” “激勵最有效”的美國,也是失敗的。而在中國,國有及國有控股企業的資產是屬于人民所有的,任何國有企業人員的收入水平都不能脫離中國的現實國情,這個主要針對的是管理層的薪酬。然而據對重慶保險業高管的調查顯示,一個地方分公司老總的年薪甚至能達到70萬元,這個數字高得令人瞠目。對還在發展中的中國來說,國有企業老總的薪酬應該體現鮮明的 “中國特色”,這樣一味地效仿外國,盲目的高薪只能將國有控股保險企業推入漸漸衰退的死胡同。

(四)現行的業績考核體系和激勵薪酬,包括獎金和福利等等依托的財務數據并不準確

企業通常會設計一套年度業績考核制度,以此來確立合理有效的薪酬體系,而業績考核制度的核心內容是建立一個能夠量化(精確)的業績評價指標體系。而傳統的業績考核體系依托的財務數據,沒有直接聯系著股東財富,財務報表顯示的會計利潤也并非企業的真正價值,所以這種考核制度并不準確,阻礙了企業創造最大化價值的腳步。

二、國有保險公司EVA的引入

(一)建立EVA體系的可行性

首先,EVA是經濟利潤,不同的保險公司可根據自身具體情況作出相應的調整,不受公認會計準則的限制,避免了會計人員操縱利潤,其使用者可以獲取相對準確的數據,從而降低會計準則引起的經營績效扭曲程度。EVA的運用就可減少權重設置、計算方法選擇等主觀因素的影響。

其次,EVA直接反映的是公司價值貢獻。以前的考核機制可能需要對各分公司各方面的成績,包括業務員人數、集體活動次數、保費收入、投資收益等等進行打分排序,以此來進行績效考評。這種方法對最終考評結果難免會有一定的影響。采用EVA進行績效考評和薪酬設計是符合公司所有契約關系雙方利益的唯一方法。對各分公司和支公司的EVA以從高到低的順序排列,高EVA表示績效評價結果越好,創造的價值貢獻越大,當然管理層的薪酬就越高。

(二)國有保險公司EVA薪酬體系的構建

目前,國有保險公司管理人員的薪酬大致可分為兩部分:崗位工資和年度獎金。其中崗位工資是根據職務的高低確定的,不在本篇文章討論范圍;年度獎金則是根據業績的好壞來確定的。在每年年末,根據業績評價指標體系評價管理者的業績,若管理者能達到預期指標的要求,則可獲得相應的獎金;若未能達到,就取消獎金甚至受到處分。

但是,現在大部分國有保險公司都已經股改上市,在漸漸成熟的中國資本市場乃至國外資本市場上都有指標體現。公司股價的漲落與公司的業績存在著直接密切的關系。因此我國有些企業也曾借鑒國外經驗,根據股市行情確定一種能夠客觀反映公司業績水平的薪酬策略,建立了基于股票期權的薪酬制度,如表1:

由于國內資本市場的不成熟,單純地效仿國外的成功經驗并不能奏效,所以股票期權薪酬模式在目前不能夠被國有企業全盤吸收。鑒于年度獎金一貫的激勵作用,本文將結合EVA對年度獎金計劃進行進一步的設計,使薪酬設計更具有可信度和說服力。

1.保險公司EVA簡介

EVA是指從經過調整后的營業利潤中減去包括股權和債權的所有資金成本后的余額。計算公式為:

EVA=NOPAT-NA×WACC

其中,NOPAT是指經過調整的營業凈利潤,調整后的營業凈利潤是基于企業財務報表上的會計利潤,而后進行相關調整得到的,調整項目主要包括研發費用(險種設計)、培訓費用(人培訓)、商譽攤銷、營業外支出等;NA是指保險公司期初資產的經濟價值;WACC是指公司的加權平均資金成本,包括債務成本和權益成本。

2.績效與獎金的構建

首先,公司選擇某一年作為考核基期, 從當年的經營業績中剔除非經常性因素影響,得到基期績效。考核年度的經營業績減去基期績效的差額稱為增量績效。其次,合理調整資本回報率。不同保險公司的經濟環境和社會環境存在很大差異,而環境對業績考評的影響又是客觀存在的,因此投入相同的資金所帶來的收益也是不一樣的,因此對不同公司的資本回報率有必要作適當調整。

基期績效的測算。基期EVA按以下公式計算:

EVA=NOPAT-NA×WACC

NOPAT(基期稅后凈營業利潤)=賬面稅后利潤 (NIAT) +(本年計提的投資損失準備的變化額)+(其他資產減值準備本年度變化額)+(本年計提的研發、廣告、培訓等費用-本年的攤銷) +(-)營業外支出(收入)-(+)稅率×營業外支出(收入)

NA×WACC=基期資本成本=基期占用的經濟資本×加權平均資本期望回報率

基期占用的經濟資本=∑風險資產×分配系數

其中,經濟資本=∑風險資產×經濟資本分配系數

資本期望回報率=無風險收益率+β系數×市場風險溢價

加權平均資本期望回報率通常采用資本資產定價模型來確定,并且要根據公司的具體情況確定資本回報調節系數。

風險資產包括不同險種的續期繳款、遲繳保費利息、投資、其他應收款等,分配系數是確定各類資產應分配的占用資產的系數,我國保險公司可借鑒國外同行業的數據,并根據自身風險及業務發展等實際情況自行調整。

增量績效的測算,就是考核年度的績效EVA與基期績效EVA的差額。

保險公司管理者的業績評價主要取決于整個公司EVA的高低,相應的其年度獎金就應與公司業績緊密相關,為此可引入一個公司績效系數Q,簡單地說就是公司考核年度的績效EVA與基期績效目標EVA相比完成的程度。

假設管理者的目標獎金為基本工資的N倍,而公司績效系數為Q,基本工資為S,則管理者基于考核年度EVA的年度獎金應為:

EVA年度獎金=S×N×Q

另外,年度獎金還可以包括基于增量績效EVA的部分。與增量績效EVA掛鉤的獎金等于增量績效EVA乘以相應的掛鉤系數。增量績效獎金的掛鉤系數可以由相關管理委員會進行確定。

為了保證管理者年度獎金收入的均衡,體現激勵的長期性,績效獎金的分配可以建立一個獎金池,也就是所謂的個人“紅利銀行” ,以對每年的獎金發放進行調節,確定每年實際發放的金額。將超額獎金存入個人獎金銀行,以后年份若出現負的業績EVA,則從中彌補。

三、我國國有保險公司推行EVA薪酬體系應注意的幾個問題以及應對措施

(一)中國的保險市場歷史較短,經驗不足,所以在進行EVA計算時,數據的獲得比較困難,或者獲得成本可能比較高(比如研發費用、培訓費用等等的認定)。

在推行EVA指標進行薪酬設計的同時,要將基于EVA的業績考核機制同步推進,應用于企業管理中,否則EVA將成為無源之水。將各級管理人員以及核心技術人員與EVA緊密掛鉤,促使各級人員認識到EVA的合理性和重要性,并能夠在自己的日常工作中為財務和薪酬管理提供準確的數據。

(二)基于EVA的績效考核和薪酬設計是基于經濟人假設的,一定不能忽略人的精神層面的愿望。

在推行EVA薪酬策略的同時,還要重視管理人員的福利愿望,為保證薪酬策略的有效實施提供相應的補充。比如:節假日加薪、免費午餐或者午餐補貼、醫療保險、心理健康咨詢服務等等。

(三)EVA系統不能解釋影響公司業績的非財務動因,因為其不能提供如產品、員工、客戶以及創新等方面的非財務信息

在對企業經營績效進行評價時,EVA不能取代現行的財務和非財務指標,要注意將EVA與其他財務和非財務指標相結合,才能達到完全正確評價企業績效的目的。例如平衡計分卡(BSC) ,它從四個維度對企業績效進行衡量:財務、內部流程、學習與成長、客戶。因此在運用EVA設計薪酬體系時候,要根據情況將兩者結合起來使用。

【主要參考文獻】

[1] 王燕妮.基于EVA的價值創造研究[J].財會月刊,2006,(4).

[2] 孫艷峰.以EVA為核心的我國商業銀行管理研究[J].北方經濟.2008,(4).

[3] 賈琦龍.論國有保險公司的薪酬策略的確立[J].上海保險,2005,(4).

[4] 賈宗武,夏勇,王惠珍.EVA指標在商業銀行績效管理中應用[J].財會月刊.2008,(7).

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中國正面臨著整體經濟的迅速變革，經濟的快速轉型需要更多的高素質人才，兼具本地及國際管理技能的人才更是供不應求。同時，國外企業不斷在國內建立辦事處、區域總部以及工廠，這也推動了優秀人才及管理者的相關薪酬制度與國際接軌。從這個意義上說，中國是人才管理解決方案的重要市場。

人才管理是一個涵蓋了學習管理、績效管理、薪酬管理等多方面的綜合性管理平臺，與人們熟知的知識管理（KM）、eHR、e-learning等相比，具有一定的整合性。“目前，在企業實施的人力資源管理軟件中，最常見的是HRIS（人力資源信息系統），其次是LMS（學習管理系統），但是多數公司還沒有整合的人才管理系統，這是我們的機遇。”SumTotal公司亞太區副總裁Alex Raymond表示。

SumTotal認為，人才管理具有五個要素，這些要素與員工“生命周期”的不同階段一一對應，包括: 招聘和人才獲取、學習管理、員工績效管理、員工繼任規劃、薪酬管理。SumTotal的產品也由多個獨立的模塊構成。以SumTotal Enterprise Suite為例，它包括了七大模塊，分別是學習管理、學習內容管理及創造、績效管理應用、離線/移動的學習應用、信息管理應用、協同管理系統、學習活動實現自動操作及管理。

根據Alex Raymond的經驗，中國企業的運作方式與北美、歐洲等世界上其他地區的企業不同，針對這個特點，SumTotal不是把一個具體的流程強加給客戶，而是針對其特有的需求進行量身定制，并具體配置。客戶可以先選擇一個或幾個模塊實施，再逐步增加。最近，騰訊公司就采用了SumTotal軟件對其員工進行在線學習管理，成為SumTotal的新客戶。

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關鍵詞：財產保險 個人營銷 現狀 策略 前景

在計劃經濟體制下，保險業務的工作對象主要是國有企事業單位和機關團體，以團體業務為主，特別是在原來人保獨家發展的時期，基本是有什么險種、客戶就買什么保單，行政干預、強制性經常發生作用。但是隨著社會主義市場經濟體制的建立和深入發展，以公有制為主體、多種經濟成份并存的所有制已經形成，保險需求趨于多元化，集團性業務減少，分散性業務急劇增加。而隨著保險競爭的加劇，保險業正從賣方市場逐漸向買方市場發展，如何把保單銷售出去成為公司能否盈利的重要任務。在這樣的發展狀況下，實行直銷與個人營銷的同步發展，具有戰略性意義。

從國際上來看，國際保險市場上營銷業務以及其他形式的中介業務已占業務總量的80%，營銷業務可以降低保險的經營成本，提高保險公司的運營水平，提高保險業務人員的收入水平，實現保險業務的良性循環和發展。其實，與傳統的保險業務方式相比，個人營銷讓業務人員與保戶面對面進行交流，方便保戶對險種等各方面進行了解，加強了保險公司與保戶之間的聯系和溝通，提高保險公司的信譽度和客戶滿意度，也就有利于保險業務的發展和壯大。

與此同時，財產保險的個人營銷制度將業務量與業務人員的收益直接掛鉤，給業務人員提供了激勵措施，調動了他們的積極性和主動性，業績成為衡量人員能力的重要標準之一，完善了保險公司的內部用人制度，有利于現代管理制度的建立和完善。

一、財產保險個人營銷的發展現狀

保險營銷體制在引入中國保險業之后，在壽險領域取得了巨大的成功，壽險的市場份額一直大于產險，這在一定程度上要歸功于個代營銷在壽險中的推廣和應用。目前，我國產險個人營銷業務的發展還相對滯后，存在著一些問題需要我們去面對和解決。

1、觀念滯后，認識不足

近幾年，產險公司在個代營銷的認識上有了很大的發展，但是距離現代市場營銷觀念還有一定的距離。保險界對產險的個代營銷主要有兩種錯誤的認識，一種是對個代營銷持極端的否定態度，認為個代營銷不適應產險業務的發展，反對個代營銷的開展；另一種持極端肯定的態度，盲目崇拜營銷，盲目模仿壽險業務來發展產險業務，忽略了產險業務的特殊性，這兩種觀念都不利于產險個代營銷業務的發展。目前，產險營銷人員占總人數的比例非常小，保費所占份額也不高。

2、產品數量少，范圍小

目前產險公司的產品數量比較少，而且各公司的業務都比較相似，適合個代營銷業務模式的險種就更少了，缺乏適應社會發展和保險業發展的新的險種的創新。相比而言，壽險公司開發了大量的壽險新品種，拓展了業務范圍，而產險則由于保險標的的多樣性、保險期限的短期性而導致產險的發展受到很大制約。因為財產保險不允許重復，所以會發生產險的直銷人員與營銷人員沖突的情況，不利于公司內部和諧發展以及公司業務的發展。而車貸險、房貸險的風險系數又較高，主要由銀行兼業，不是保險公司的鼓勵項目。所以真正適合開展個代營銷制度的保險種類很少。

3、管理機制不健全

目前大部分保險公司沒有設立專門的產險營銷部門，缺乏相關的管理辦法。而且鑒于直銷人員與營銷人員在業務上的沖突，會對營銷人員的業務范圍包括營銷險種、營銷區域、營銷行業作出許多的限制，不利于營銷業務的開展，而且不允許營銷人員插手集團客戶，來防止營銷人員的流動造成客戶的流失。這都極大的制約了產險個人營銷的發展，導致營銷人員收入比較低，阻礙了公司業務鏈的擴展。

4.、營銷員素質有待提高

產險個代營銷要求營銷人員具有專業的知識和熟練的業務能力，而我國保險從業人員整體上學歷不高，綜合素質不高，雖接受了相關的業務培訓，但是在實際操作中還存在著許多問題，而且流動性過高。當前，從事產險營銷的人員大多是畢業學生和下崗職工，既未受過系統的保險知識教育，又未通過保險人資格考試，所以專業知識缺乏，業務素質相對偏低。一些業務人員信譽度不佳，影響了整體的形象，也不利于保險業務的發展。

5、激勵機制不合理

目前的產險個代營銷人員的待遇比較低，論業績高低領取報酬, 因此沒有底薪, 也沒有

正常的社會保險、公積金等福利, 全部收入來自其推銷保險的傭金。產險公司支付手續費的來源和依據與壽險公司基本相同, 所不同的是費標準和給付方式。壽險是將期繳業務的后期繳費提前提取手續費, 在前期預支給壽險人。產險由于多為一年期業務, 所以費支付無法實行預提, 這就影響營銷人員的收入水平。

二、產險個代營銷的發展策略

針對產險個代營銷中存在的這些問題，我們應該采取相應的措施來促進其發展，適應經濟發展和保險業務的發展趨勢。要創新財產保險個人營銷觀念、創新產品種類、完善管理機制、提高營銷員的素質、建立績效評價體系，通過這些途徑來促進產險個代營銷業務的拓展。

1、創新財產保險個人營銷觀念

首先要正確認識產險個代營銷，發展產險個代營銷是適應市場經濟發展和保險業務發展趨勢的正確選擇，是符合經濟發展規律和行業內部規律的。針對目前產險個代營銷發展滯后的現狀, 產險公司必須盡快轉變觀念, 認真分析研究發展個人營銷業務的潛力, 制定正確的營銷策略。在營銷策略上，要明確個代營銷業務范圍, 要把發展分散性業務作為人代營銷的主要業務范圍，產險個代營銷人員要努力開拓新的市場，開辦新的業務，提高市場占有額，促進產險公司的發展和壯大。

2、創新產品種類

目前的產險本來種類就不多，適合以個代營銷方式發展的險種就更加少了，所以要開發專屬于個代營銷發展的新的產品種類，減少直銷人員與營銷人員的業務沖突，維護公司內部穩定，擴大市場占有。同時，個代營銷的專屬產品要獲得國家相關政策法規的支持和保護，還有行業上的限制，明確發展的規則，維護個代人員的同時也要保護參險人的權利，這樣才能保證產險業務的長期發展。

3、完善管理機制

要完善個代營銷的管理機制，促進個代營銷隊伍的發展壯大，同時也要進行有序的管理。個代營銷業務要制定相關的管理制度，建立專門的管理部門對營銷人員進行管理和培訓等等。在人才招聘上，要注意引進高水平人才，注重“質“的提高，充分考慮人才的專業知識、業務能力、工作經驗等，加強對人才的管理和培訓，建立績效評價體系，建立完善的升遷制度，保證營銷人員的職業規劃能夠順利實現。

4、提高營銷員素質

在引進高水平人才的同時，要注重對公司內部已有營銷員的素質進行培訓和提高，不能簡單的模仿壽險的發展經驗。定期對營銷人員進行考核和評價，督促營銷人員進行業務學習，建立完善的培訓體系，既包括業務能力，也包括心理素質、職業道德的訓練和學習，及時淘汰不合格人員以免影響整體團隊素質。

5、建立績效評價體系

績效評價體系是現代人力資源管理制度的核心。要制定合理的績效評價指標和時間，對營銷人員的業績、客戶維護水平、客戶滿意度進行評價和考核，打通營銷員職業生涯晉升通道, 依據業績、服務年限、綜合素質等要素動態調整營銷人員職級體系, 并對各層級對應的收入水平、培訓支持和福利保障予以公開, 為營銷人員搭建制度化、透明化的職業發展平臺。績效評價體系有利于穩定人心，減少人員流動，保證產險公司的穩定和發展。

三、產險個人營銷的發展前景

雖然目前產險個人營銷業務的發展范圍還比較有限，而且在發展中確實存在著許多問題，但是我們必須看到這一發展模式是有可行性的，必將促進產險的發展。首先，財產保險個人業務市場潛力巨大，就目前的產險發展來看，家庭保險業務的承保面仍然比較低，戶均保障水平也不高，同時城鄉居民擁有的閑散車輛也比較多，都是產險個人營銷可以發展的方向。第二，營銷隊伍有了一定的發展，產險公司在實際的業務操作中經常會面臨人員多、但是可用人才少的現狀，這就促進了個代營銷人員隊伍的發展壯大，所以要在營銷人員總量不斷增加的基礎上建立管理制度和營銷策略建設，促進產險業務的發展。第三，財產保險的個代營銷人員受益有一定的保障，產險營銷業務手續費標準實際上高于壽險，如果從長期發展來看，產險的效益也可以激勵營銷人員，只是這是一個長期的發展過程，公司要建立合適的薪酬制度，留住高水平人才，一方面有利于產險公司的發展，也有利于營銷人員個人業務的發展。

參考文獻：

1、盛建明，《產險個代營銷的現狀分析及對策建議》，保險職業學院學報，2009年10月。

2、陳洲，賈波，《財產保險公司個人營銷績效管理》，沿海企業與科技，2008年第4期。

篇9

關鍵詞：保險公司；財務風險；防控體系

根據我國目前的市場情況來看，保險行業在不斷的發展壯大的同時，風險也隨之而來。公司規模壯大不僅體現在公司業務規模上，還體現在保險公司的數量上。在競爭如此激烈的市場環境中保險公司如何才能保持自身長久的競爭優勢，更好的生存和發展是一個急需解決的問題。筆者認為，保險公司需要建立實施企業內部的財務風險防控體制，無時無刻不監督著企業，規避企業面臨的風險，通過提高保險公司財務系統的管理水平，降低保險公司的財產損失，促進保險公司持久、健康、高效的發展。

一、保險公司所面臨的財務風險種類

（一）定價的風險

保險公司的銷售業務是公司后續工作的基礎，那么，一單保險的定價是如何制定的？定價的多少是如何影響銷售業務的呢？保險公司的相關費用是依據保險公司的預算來計算的，在前期的資金投入時，企業如果不具備科學有效的計算方式的話，保險單的相關費用計算不準確，客戶的滿意度降低，不利于保險公司的后期發展。當費用過高時，客戶可能回選擇其他的保險公司，造成較低的投保率，而且己參加投保的客戶可能會退訂；當費用偏低或過低時，雖然公司的銷售業務明顯提高，但是公司本身的盈利額會減低甚至是會虧損。

（二）利率的風險

眾所周知，目前銀行內部除了儲蓄外也設立了理財服務點，而保險的功能也是理財，那么保險公司的業務水平就會受到銀行等金融機構的影響。而且很多個體將投保錯誤的理解為是儲蓄，更加激發了保險公司與銀行等機構的競爭，例如，當銀行的儲蓄利率上浮了幾個百分點后，更多的人會選擇將錢存入銀行以獲取更多的利息，而不愿意將錢拿去投保，這就使得保險公司的業務水平降低，影響公司的資金運轉，不利于公司規避資金風險。

（三）責任準備金的風險

也許群眾參與投保的初衷不盡相同，但是保險最重要的功能就是轉移風險，損失分攤。在選擇保險公司的時候，我們最看重的也就是保險公司的業務水平和償還的能力，公司的償還能力主要看公司的準備金的金額，看是否能夠及時的依照合同約定支付客戶的損失。如果公司的責任準備金不足時，會降低公司在客戶心中的信譽度，影響保險公司的投保率，同時保險公司的資金周轉會出現問題，導致公司無法正常的運行，而是忙于責任準備金的籌集。

（四）償付能力不足的風險

筆者認為，償還能力不足與責任準備金的不足密切相關。通俗來講，當投保人在發生災難等風險時，要向保險公司進行索賠，但保險公司的責任準備金不足，無法履行合同內容，就會使得客戶認為該保險公司的償付能力不足以滿足自己的需求，將會導致客戶的流失。另外，如果在前期公司制定保險定價的時候就不科學合理，公司資金的運轉方式不規范，也會使得保險公司面臨償付能力不足的風險，出現信任危機和財務危機。

（五）資產負債的風險

由保險這一行業的特點所決定，保險公司的經營是一種負債模式，在資金流轉的各個環節都需要管理者高度重視，防止出現資金匹配不當而使公司無法如期履行合同內容，沒有能力支付索賠金額，導致保險公司面臨資產負債的財務風險。

（六）其他類型的財務風險

保險公司的財務風險受到了很多不可控因素的影響，他的主要職能就是轉移風險和降低客戶損失。當客戶投的是農業保險或者是災后利益損失保險的話，自然災害就是影響保險公司財務風險出現的因素，這些因素是不可控的，需要在業務銷售方面多加斟酌。

二、保險公司風險應對措施及風險控制體系

（一）應對措施

第一，降低融資的風險。在保險公司的運營中中，融資占據重要地位，引起了管理者的重視，如何降低融資風險已經成為了焦點。筆者認為，降低融資風險要做到以下兩個方面：一是建立規避融資風險的機制，樹立正確的融資風險觀念，即要求管理者合理的規劃公司融資機構，并最大限度的利用融資機構，但是要注意不能過分的依賴外部資金的流入。二是要有科學規范的預算計算方法，科學的預算方法可以幫助保險公司制定合理的定價以及設計完美的保險產品，使得保險公司的營業利潤得以提高，降低融資風險。

第二，降低投資的風險。在這個保險業務多元化的時代，供保險公司選擇的投資業務也越來越豐富，一些保險公司會出現不知如何選擇的現象。針對這個問題，首先，保險公司應該深度的分析市場行情，選擇前景較好的項目，并根據自身條件限制，在業務投入上制定合理的資金分配，合理負債，在保證公司自身的正常業務運行的前提下，將企業資金的效益發揮到最大化。然后，保險公司在選擇了合適的投資對象后，假如是證券投資，那么保險公司需要重點關注如何規避證券投資的風險。

第三，降低承保的風險。承保風險的降低主要是通過提高保險公司的定價實力來得以實現的。保險產品定價離不開預算，預算是對企業業務費用包括利潤、成本以及費用的浮動范圍的一種計算方式，它不僅要滿足投保客戶的需求，還要為公司提供預期的利潤。因此，我們需要加強公司在這方面的能力，結合公司實際情況和市場的需求，制定合理的保險產品，以降低承保風險的發生。

第四，降低理賠的風險。理賠發生在投保人遇到風險之后，保險公司需要根據合同約定，對投保人的經濟損失或是人身安全等損失進行償付。這需要公司具備兩種能力：一是保險公司責任準備金的管理能力，它要求保險公司要正確掌管責任準備金，準確核對，避免錯賬的出現，而且準備金的金額要充足，降低負債狀況。二是保險公司對投保人風險案件的審核能力，它包括調查、損失計算、賠償等環節，在這些核查過程中，秉持嚴格原則，降低不合理賠償的出現頻率，減少保險公司的經濟損失。

第五，降低管理的風險。保險公司利潤的虧損在很大程度上都與公司內部財務管理不恰當有關，因此需要我們制定科學的，合理的財務管理制度，并且嚴格實施，具體包括：提高預算能力，以此為基準適度的調配企業內部資金運轉；制定內部控制制度，注重業務過程中出現的細節問題，盡可能的規范工作；內外監督并存，保障保險公司規避可控因素所帶來的風險；建立績效管理，調動公司人員的工作積極性，以此來降低風險的發生。

（二）建立保險公司的財務風險防控體系

第一，構建風險警報系統。警報系統是為保險公司提供危險信號的系統，可以讓保險公司及時有效的解決公司面臨的危機。這一系統是以先進的信息收集技術以及對危險信息的辨別能力為基礎的，為了構建這一系統，保險公司需要擁有多條信息收集渠道，使公司可以及時的獲取信息，并且是相對全面的。

第二，建立風險評價系統。根據風險警報系統的警示，由風險評價系統自行選擇合適方法評估保險公司面臨的財務風險發生的概率以及對保險公司的損失值進行預計算，進而為高層管理者提供具體的指標分析，使高層管理者據此做出正確的決策，化解財務風險危機。

第三，創建風險控制系統。風險控制系統在風險管理中發揮著巨大作用，它主要被用來幫助公司制定風險控制方案，降低公司損失的系統。當保險公司即將面臨著某種財務風險時，風險控制系統會及時的反饋，積極制定調控措施，以將保險公司的風險值掌控在很小的范圍內。當風險已經發生，風險控制系統會及時給出相應的解決措施和應對方案以確保保險公司的經濟損失最小化。

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關鍵詞：HRD；人力資源發展；組織績效；知識管理

中圖分類號：F270

文獻標識碼：A

文章編號：1009-2374（2012）22-0148-03研究者對于人力資源發展（Human Resource Development，簡稱HRD，下文同）有著不同認識。一些學者認為HRD致力于運用培訓和教育讓人們學習知識、技能或新思想。另一些人則認為它促使組織探索雇員潛能，個人和組織達到商業目標。如今HRD已被廣泛運用到企業中，幫助人們學習和發展以及使組織和個人獲益。它也被認為是利用培訓、發展和專業教育干預來達到公司目標的管理策略。研究表明，在不同國家，培訓和發展相較于其他策略更常為大量企業使用，高層管理人員已視人才培養為解決組織許多業務問題的根本方法。

1　HRD如何提高組織績效

培訓和教育可以幫助提高生產力進而提高利潤，因此HRD被看作是公司和雇員的增值過程。組織的成功依賴于良好訓練和發展的雇員所創造的優異業績，因此穩定和連續的指導性訓練對于發展相關業務技能非常重要。在美國，HRD仍然在推進公司績效中扮演重要角色。

1.1　學習型組織

HRD可以通過多種方法提高組織績效，研究者們認為發展學習型組織可以令公司更有創造力。學習型組織通過周密設計的學習進程和系統來延展雇員或團體的素質，米勒和斯圖爾特指出，標準學習型組織有六個關鍵原則，它們是：緊密聯結學習和經營策略；有意識從組織面臨的機會和威脅中學習；個人、團體和組織都應持續學習；信息系統和科技手段服務于學習；創造性、針對性地分享和運用知識；學習系統和目標的一體化平衡管理。

公司大學在西方越來越受雇主歡迎，它給雇員提供度身訂造的教育和培訓，幫助更新他們的技能知識，培養智力資本。優派（Unipart）是一間英國馬達部件公司，它的公司大學可以作為學習型組織的成功例子。優派1993年建立了公司大學，給受訓者創建了一系列降低成本和提高產品質量的課程。在2000年，公司大學專注于在線培訓項目，讓受訓者能靈活調整學習時間。優派的行政總裁約翰尼爾指出，公司大學是推進公司未來發展的動力，它不是培訓中心，它通過提供更快更有針對性的學習，創造戰略優勢，提高組織績效，維持經營需要。優派公司大學為員工學習提供學習設施和學習機會，受訓者甚至能通過自學獲取最新信息。優派公司大學的學習理念是“思想和學識的交換和發展提高個人專業業績”，公司大學提高了組織業績，幫助優派獲得競爭優勢。

1.2　知識管理

知識型工作者可以創造大量無形資產，知識管理也被管理者和組織廣泛采用。知識管理的中心在于在公司內最大限度地交換知識和信息共享。梅奧提出知識管理的必要步驟包括：在學習和獲得知識及經驗的過程中掌握新知識；通過合作和交流分享新知識；確保組織內信息溝通順暢，把新知識和技能帶進實踐。斯卡平克總結，知識管理是“總結雇員、顧客和供應商的意見和經驗，用以提高組織績效”。

1.3　考慮受訓者需要

英國特許人事和發展協會在2001年提出三個高效組織的條件，它們是“能力、動力和機會”（ability，motivation and opportunity，簡稱AMO，下同）。滿足這三個條件，要把HRD和雇員的需要聯系起來。職業技能和知識是最基本的，但對雇員來說還不足夠。英國研究人員在六大公共部門做了調查，HRD課程在一些培訓和受訓者職業發展無關的案例中沒有被看作是學習機會，而是雇員額外負擔。但是英國儲備烹飪部門根據AMO模型設置的培訓項目則使雇員認為培訓課程能讓他們學以致用，工作能力取得進步，在社會上也有競爭優勢。他們利用下班時間參加培訓項目，熟悉業務，并感到就業能力有所提高，有更多發展前景，對未來更具信心。組織因此獲得員工忠誠度，員工激勵成效顯著，人員流動非常小。

1.4　聯系任務和目標

HRD可以通過聯系任務和目標提高組織績效。目標確定公司的發展方向，HRD可以成為促成組織目標的戰略方法。組織目標可以分成針對提高生產力和利潤的短期目標以及針對在商業領域取得競爭優勢的長期目標。在短期目標里，HRD可以幫助人們取得知識和技能，提高生產力，使公司達到可觀收益。HRD也可以在長期目標中創造無形利潤，它幫助雇員具備和完善在他們各自崗位上的工作能力，使他們可以不斷發揮優異成績。

坎伯蘭酒店高水準的雇員培訓項目贏得了倫敦地區名譽培訓獎。坎伯蘭酒店設置培訓和發展項目的策略是適合業務優先級要求。為了促進個人發展，雇員入職指導、持續的培訓機會和績效評估貫穿整個培訓項目；為了在各職能部門間保持活動的連續性，他們通過提高人際交往技能保持溝通。這些策略的結果是顯著提高了經營業績：坎伯蘭酒店在過去三年里總利潤增加200%，并在減少勞動力成本和招聘、節約會議和宴請上節省了500萬英磅的投資。

1.5　結合變化

在變化形勢下，HRD可以通過提前主動和全系統干預，持續對特殊問題作出反應。當緊急變化的環境處于組織支配地位時，HRD應該轉向制定策略而不是扮演支撐服務角色。有效的HRD政策可以不斷通過評估培訓需求，釋放雇員和組織的