導語：如何才能寫好一篇保險公司風控服務，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：大病保險；商業保險公司承辦；措施

2012年8月30日，國家六部委聯合下發了《關于開展城鄉居民大病保險工作的指導意見》，提出允許利用基本醫保結余基金，招標商業保險機構承辦大病保險，建立政府、個人和保險機構共同分擔大病風險的機制。該文件明確，大病保險的保障對象為參加城鎮居民醫保、新農合的參保人。政府從城鎮居民醫保基金、新農合基金中劃出一定比例或額度作為大病保險資金向商業保險機構購買大病保險，由商業保險機構向醫療機構支付醫療費用。同時國家鼓勵商業保險機構在承辦好大病保險業務的基礎上，提供多樣化的健康保險產品。這種大病保險模式實質上是“社會保險的再保險模式”，即將基本醫療保障體系中社會醫療保險基金的部分或全部支付業務以再保險的方式委托給商業人身險公司管理。

一、承辦大病保險給商業保險公司帶來的機遇

（一）提升企業形象和公信力

商業公司承辦城鄉居民大病保險業務，確立了與社會保險的合作伙伴關系，進而明確了政府醫改政策的執行者身份。同時，商業保險公司借助政府惠民政策，搭乘基本醫療平臺，服務城鄉大眾，將大大提高公眾關注度、信任度，企業形象深入人心。由于深入而廣泛地參與政府惠民項目，社會公信力會前所未有地提升。

（二）推動產品設計的進步

通過承辦城鄉居民大病保險，與社保/新農合經辦機構的合作，可以充分深入地獲取承辦地區的群眾基礎健康數據，幫助商業保險公司設計、豐富新的健康險產品及其他保險產品。從長期來看，健康險將成為具有高成長性的潛力險種。

（三）提高客戶粘性，帶動增量保費

通過承辦城鄉居民大病保險，商業保險公司可獲得龐大準客戶群的第一手資料，并通過大病理賠、量身定做地推銷適合不同年齡段、不同收入階層、不同保險需求的其他保險產品，極大地提高客戶粘性，為銷售商業保險公司的其他業務創造了準客戶條件，推進整體業務的大發展。

（四）凸顯風險管控的專業管理能力

商業保險公司通過承辦大病保險，可在政府授權下通過深入病房的醫療巡查、事前事中事后的醫療核查，監督醫院的醫療行為，抑制醫院的過度醫療，從而逐步積累起對醫院的約束力，提升整體的風險管控能力和效果。

二、商業保險公司承辦大病保險的困難挑戰

（一）政策風險

無論是城鎮居民醫保，還是新農合，其政策和運行受政府干預多，變數多。商業保險公司承辦與之對應的大病保險業務也有很大的政策風險。承辦的保險公司有可能要承擔地方醫保遺留問題的風險。

（二）支付風險

城鄉居民醫保的參合參保人員主要構成為老年人、未成年人、農民。基本醫保補償金和商業保險公司的大病理賠金支付，由于支付對象的原因不得不以現金支付，且以受益人委托領取方式為主。存在因支付不到位等情況引發的現金風險和法律風險。

（三）基本醫療基礎管理參差不齊影響大病保險服務品質

居民醫保，特別是面向農民的新農合，基本以縣區為管理核心。新農合的管理模式、管理水平地區之間差異較大，個別地方尚存在基本醫療補償手工操作的情況。這就給與之密切關聯的大病保險的高效運營帶來障礙，進而影響服務品質、企業形象和政府信譽。

三、商業保險公司承辦大病保險要點

（一）不遺余力地推進“一站式”服務

六部委《關于開展城鄉居民大病保險工作的指導意見》要求承辦大病保險的商業保險公司要加強與城鎮居民醫保、新農合經辦服務的銜接，提供“一站式”即時結算服務，確保群眾方便、及時享受大病保險待遇。

根據城鄉居民患病就醫的分類和基本醫療補償方式，大病保險“一站式”服務可分為三個層級：第一層級：在定點醫療機構即時結算。即參保城鄉居民在定點醫療機構治療結束后，只需結算自負醫療費部分，基本醫療和大病保險承擔部分的醫療費暫由定點醫療機構墊付。保險公司定期與醫院結算。這種情況適合基本醫療與定點醫療機構聯網，基本醫療已經實行即時結算的情況。第二個層級：在醫保和農合辦一次性受理大病理賠申請，審核后大病理賠金直接打入居民個人賬戶。參保人無需再到商業保險公司辦理理賠申請手續。這種情況適于參保人沒有在基本醫療已經聯網的定點醫療機構治療，基本醫療補償需要到經辦機構手工處理的情況。因大病保險以基本醫療已經補償為基礎，故需兼顧此類情況提供差異化的“一站式”服務。第三個層級：利用商業保險公司的自身網絡優勢，對跨省、跨市救治、必須回原籍管轄醫保/新農合申請補償的參保人，商業保險公司可在醫保/新農合授權的情況下，利用網絡優勢，為參合參保患者提供異地結算、異地受理等“一站式”服務。

（二）發揮專業和行業優勢，與基本醫療聯動，強化醫療核查，加強風險管控

大病保險的理賠給付風險和醫療核點是醫療費用發生的真實性、合理性。承辦大病保險的商業保險公司應發揮自身優勢，與基本醫療聯動，進行事中、事后的醫療核查。通過進入醫院的醫療信息或醫療檔案管理部門、走訪主治醫生等方式核實醫療檔案的真實性：核對姓名、病種、醫療費用、住院ID號碼、醫療費金額、醫療費發票號碼等信息，查證提供核查的信息與醫院保存的信息是否一致，核實定點醫療機構是否存在隨意、私自添加藥物、檢查或診療服務項目，變換藥物分類，放任患者掛床治療同時收取各項費用等現象。

在具體醫療核查形式上，商業保險公司應區分兩個方面開展風險管控工作：第一，對于在基本醫保轄區內定點醫療單位救治的患者，應以借助醫保核查平臺為主。通過結合網上核查結果，對重點患者與醫保稽查人員一道深入醫院病房，開展事中走訪、核查。第二，對于外轉到醫保轄區外救治的患者，醫保的稽查鞭長莫及，商業保險公司應充分借助自身網絡優勢，協助醫保/新農合完成核查工作，彌補基本醫療風險管控的短板。

（三）打造專業隊伍，提高專業能力

凡事以人為本。盡管商業保險公司承辦大病保險專業能力毋庸置疑，但大病保險參保人數眾多，涉及面廣。建立具有醫學等專業背景的專職服務人員隊伍，提高業務的專業管理和風險管控能力，是承保好大病保險的前提。

（四）加強信息化建設，提高管理與服務的技術保障

商業保險公司應立足長遠，加大信息資源的投入，立足基本醫療需求，改造和提升現有的基本醫療信息系統。協助政府搭建省級及其以上的技術支持平臺。提高“一站式”服務中即時結算比例，探索異地結算網絡建設，讓老百姓真正享受到方便、快捷、合理、準確的大病保障服務。同時，有效控制經營風險和不合理基金支出，把政府的醫保惠民政策落實到位。

參考文獻：

[1] 周欽，臧文斌，劉國恩.醫療保障水平與中國家庭的醫療經濟風險[J].保險研究，2013（7）：95-107.

[2] 關于開展城鄉居民大病保險工作的指導意見（發改社會〔2012〕2605號）[Z].

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關鍵詞：商業保險；新農村建設；新型農村合作醫療

一、商業保險參與新型農村合作醫療的簡介

2003年我國推出新型農村合作醫療（下稱“新農合”）制度，即由政府組織、引導、支持，農民自愿參加，個人、集體和政府等多方籌資，以大病統籌為主的農民醫療互助共濟制度。截至2008年9月30日，全國開展新農合的縣（市、區）數達到2729個，參合農民達8.14億人 ，參合率為91.5%。僅2008年前三季度全國籌集新農合基金達710.02億元，人均籌資水平達87.2元，支出總額為429.10億元，全國累計受益3.69億人次。新農合在減輕農民負擔、緩解因病致貧返貧等方面發揮了重要作用。

1.新型農村合作醫療的特點

與原來的農村合作醫療相比，新農合呈現出新的特點：首先，政府的支持力度加大，新農合明確規定中央財政和地方財政對參合農民每年按人均不低于10元給予補助，確立了個人繳費、集體扶持和政府資助相結合的籌資機制，2009年西部地區地方財政補助不少于人均40元；其次，保障以大病統籌為主，將重點放在農民的大額醫藥費用或住院醫藥費用的補助上；第三，統籌層次和能力也得以提高，新農合以縣代替了過去的鄉、村為單位來開展統籌，增強了抗風險管理能力；最后，規定由政府負責和指導建立

組織協調機構、經辦機構和監督管理機構，對新農合加強了領導、管理和監督。另外，還明確了農民自愿參加的原則，并賦予農民知情權和監管權，以維護制度的公開、公平和公正；同時附以建立醫療救助制度，通過民政、扶貧等部門資助貧困農民參加新型農村合作醫療。

2.新型農村合作醫療的經辦方式

在前期新型農村合作醫療試點和推廣過程中，形成了三種類型的經辦方式。三種方式各有優勢，一是由衛生部門所屬合作醫療管理中心經辦。這種做法比較普遍，有利于規范醫療機構行為和控制醫療費用，但暴露出專業治理能力不足。二是由勞動保障部門所屬社保中心經辦。這一方式在東部農業人口較少地區采用較多，能夠利用現有社保中心力量, 節省管理成本，但由于是第三方付費, 社保中心對醫療行為沒有直接的約束控制，需要衛生行政部門的協調配合。三是保險公司經辦方式。商業保險公司專業技能較強，費用理賠經驗豐富, 用人機制靈活，有利于降低管理成本和提高服務質量，由此可以減輕政府設立機構、聘用人員等前期投入和壓力，但保險公司亦屬于第三方付費, 需要衛生部門配合加強對醫療行為的約束控制。一些東部地區和少數中部地區，采取委托保險公司進行基金管理和審核報銷，衛生、財政部門進行監管的做法,探索形成了“政府組織引導，職能部門監管，商業保險公司經辦，定點醫療機構提供醫療服務的‘征、管、監’分離”的模式。

3.保險公司參與新型農村合作醫療的主要模式

按是否承擔基金營運風險分類，保險公司參與新農合的運作模式主要分為基金型、契約型和混合型三種。

（1）基金型。由政府負責基金盈虧、保險公司提供管理服務。在這種模式中，政府和有關部門負責新農合方案制定、組織協調、宣傳發動和資金籌集等工作；保險公司以第三方管理者的身份，受托承辦新農合運行管理中的工作量比較大的審核支付業務；政府單獨向保險公司支付管理費用，不從基金列支，基金虧損由政府彌補，基金結余轉入下一年度合作醫療基金。

（2）契約型。采取政府作為投保人、保險公司作為保險人、參加新農合農民作為受益人的保險契約管理方式。在這種模式中，保險公司與當地政府主管部門就保險責任、賠付比例、賠償限額、收費標準等方面協商一致后，按照保險合同方式運作新農合基金，履行保險責任，承擔基金運作盈虧。

（3）混合型。介于基金型和契約型之間，是指保險公司代政府管理新農合基金，收取管理費，基金節余轉入下一保險年度，基金虧損由政府和保險公司按一定比例分攤。

4.保險業參與新型農村合作醫療的內在原因

如果由地方政府直接運作新農合，首先需要設立具體經辦機構來負責資金籌集及日常管理監督和報銷支付業務。由此需要安置大量人員，從而帶來很大管理成本和財政壓力。其次，政府部門缺乏專業的資金管理隊伍，合作醫療方案設計及醫療費用管控技術性也非常強，如果不熟悉審核支付業務知識和專業技能，報銷支付中極易出現漏洞。而保險公司擁有這樣的專業管理人才和技術。因此商業保險公司參與新農合工作，是保險公司與地方政府雙向選擇的結果，政府可以充分利用現有的社會資源，保險公司則可以發揮自身的風險管理、理賠技術、服務網絡等優勢 ，同時可實現參合農民、政府部門和商業保險公司三方的共贏。

二、商業保險參與新型農村合作醫療的主要成效

商業保險積極參與新農合，按照“征、管、監”協調運作的機制，接受政府委托，提供專業化管理和服務，取得了較好的成效：

1.實現了新農合的“征、管、監”分離

保險公司作為第三方機構承辦新農合的業務管理，這樣既可有效利用保險公司現有的專業技術、服務網絡和人力資源，也將政府從辦醫保轉為管醫保，從繁雜的事務性工作中解脫出來，把主要精力轉向籌資管理、組織管理和監督管理，有效地促進了政府職能的轉變。

2.降低了新農合的運行成本

保險公司參與新農合，利用已有健全的機構網絡、完善的信息系統和專業的人才隊伍等資源優勢，在較短時期內建立起業務管理機構，減輕了政府設置機構、配備人員的壓力。同時，保險公司利用靈活的人事制度，強化了聘用人員的管理和考核，提高了運作效率。

3.提高了新農合的業務管理和服務水平

保險公司利用管理經驗和精算技術，配合政府制定新農合方案，提高了方案的合理性；運用風險管控技術，規范審核、補償支付流程，提高了方案執行的公開性、公平性和公正性；建立精簡的、獨立于醫療服務機構的專管員隊伍，搭建有效的信息處理平臺，提升了新農合的信息化管理和服務水平，提高了農民的滿意度。

4.有利于構建多層次的農村醫療保障體系

保險公司利用自身農村資源優勢參與新農合，在農村地區逐步建立起基本醫療保險服務平臺，增強了農民的風險意識和保險意識，促進了較富裕農民投保商業醫療保險，為構建新農合和補充商業醫療保險相結合的農村醫療保險體系奠定了基礎。

三、商業保險參與新型農村合作醫療存在的問題和風險

1.缺乏政策支持和法律保障

現行保險法規對保險公司參與新農合業務沒有明確定性，造成保險公司參與新農合的定位不明。保險公司能否持續參與新農合受制于當地政府的決策，政府換屆、領導更換等因素增加了保險公司參與的不確定性。缺乏法律保障也造成了部分地區新農合資金不到位或不足額到位，這樣從短期來看，保險公司可能因考慮社會效益等因素，積極參與，但從長遠而言，由于保險公司權益難以保證，其參與的積極性肯定會受影響。

2. 醫療體制不夠完善

目前政策規定不報銷自費藥品費用，農民、保險公司和有關監督機構要求醫療機構更多地使用公費藥品，影響了醫療機構的盈利性，部分醫療機構對商業保險參與新農合存在較大抵觸情緒。此外，醫療體制中的不規范現象也導致賠付率人為上升，增加了合作醫療基金經營管理風險。

3.保險公司承擔風險較大

一是目前相關政策法規不配套，地方政府控制風險措施力度不到位，逐級轉院制度不嚴，道德風險難以控制，小病大治等問題都會造成保險公司經營上的風險。二是由于農村地區疾病發生率和疾病平均醫療費用數據不完善，醫療費用的持續增長，由保險公司完全承擔基金虧損，責任風險較大，在契約型模式中尤為突出。這樣由誰來承擔基金的最終風險，成為是地方政府與經辦公司博弈的焦點。

4. 理賠時效較長

由于縣支公司人力有限，保險公司提供的醫保服務有時還不能及時到位，同時在工作流程和服務規范上，也缺乏統一的標準，個別地區由于結報點鋪設不足、網絡系統不健全，導致結報效率不高，從而導致理賠時效較長。

四、對商業保險參與新型農村合作醫療的建議

1. 進一步完善機制，促進保險業持續參與

盡快通過法律的形式，明確“征、管、監”相分離的運作機制的核心――政府、衛生部門及保險公司三方的義務、權利和責任，同時對新農合基金的提取、保管、使用和監管做出相應規定。政府及有關部門負責基金征繳到位，制定補償方案和相關管理制度，管理和監督基金使用并承擔基金運作虧損風險，委托保險公司進行新農合業務中的審核支付工作并支付管理費；衛生部門負責規范定點醫院的診療行為和合理用藥，支持保險公司管控醫療環節的風險。三方定期溝通共同促進“征、管、監”機制的健康運行。

2. 合理界定保險公司在參與新農合中可承擔的職責

一是有限參與，主要承擔新農合結報補償的審核支付業務等服務性工作，收取管理費，也可參與新農合補償方案及相關管理制度的擬訂，但必須體現政府的主導和決策地位。二是應自覺遵守新農合財務會計管理制度，嚴格基金使用，自覺接受審計等部門的監督。三是監管部門應從法律的角度明確參與的性質，將保險管理服務列入保險公司的經營范圍。

3. 改善服務，不斷提高參合的能力和水平

對保險公司而言，參與新農合是一把“雙刃劍”，如運作良好，將借此擴大在廣大農村的品牌影響力和知名度，帶動農村業務發展，如服務不好，將可能導致農民抵觸，給保險公司造成負面影響。因此，保險公司應以農民滿意為宗旨，優化內部流程，簡化理陪程序，提升服務水平。對內加強培訓對外重視宣傳，使廣大農民和有關部門充分了解保險業參與新農合的目的和意義，提高社會認同度。

4.不斷提高管控能力，積極防范經營風險

一是衛生主管部門和保險監管部門應加強指導和監督，對保險業參與新農合制定準入條件，規范工作流程和服務標準。同時加強對新農合醫療保險業務的監測和風險評估，堵住管理上的漏洞；二是要發揮商業保險公司的優勢，不斷提高保險公司參與新農合工作的能力和水平，用優質的服務贏得當地政府和參合農民的信任。

參考文獻：

［1］ 李 楊，陳文輝.中國農村人身保險市場研究［M］ .北京：經濟管理出版社，2005

［2］ 劉 菲. 商業保險參與新型農村合作醫療的背景和方式［J］.中國金融，2005（23）.

［3］ 鄒姍珊. 新型農村合作醫療制度運行及研究［D］ .南京理工大學, 2007 .

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關鍵詞：企財險；核保；策略；再保

中圖分類號：F832 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2013）10-118 -02

一、引言

2009年至今，中國保險業逐步呈現增長放緩的態勢，加上日趨激烈的市場競爭環境，種種壓力與挑戰迫使中國保險公司必須提高自身競爭力，從追求規模的粗放模式轉變為追求品質的精細化模式，將目標從“跑馬圈地式”的一味地擴大保費規模轉移到控制成本、提高承保質量、強化客戶服務上來。核保管控決定保險公司是否承保，是保險合同形成的決定因素，決定公司的規模和效益，核保管控策略意義重大。

文章以下部分安排如下：第二部分描述國內產險核保管控現狀及存在問題；第三部分提出產險核保管控的策略。

二、產險公司核保管理現狀

國內財產保險公司的承保風險管理水平普遍不高，特別是非車險尚未建立完善的承保風險管理體系，也未建立起專業的風險管理隊伍，僅在在承保環節有專人負責，而風險評估（查勘）少有專人管理，防災防損工作更無人問津。 以Z公司為例，目前承保環節由非車險經營部門（產品線）負責，保前的風險評估工作也主要有承保人完成。由于缺少對風險的深入研究，加之事務繁忙，風險評估的數量和質量都難以讓人滿意。由于沒有準確的風險評估，承保方案的制定也不可能很完善，缺少針對性，甚至經常有承保目的不明的情況出現。這些問題的存在不僅使出險后理賠難度增加，而且在操作中也常常感受到“舉秀才，不知書”的悲哀。雖然部分公司內部設有防災防損崗位，但由于資金和知識的匱乏，多數形同虛設。 與上述公司類似，太保、平安公司等主要保險公司在承保風險管理方面也沒有本質的差別，尚缺少對于承保風險的全面管理，即便個別公司設有風險管理崗位，在決策領域也多無足輕重，尚沒有國內財產險公司在承保風險管理方面建立領先優勢。

在國際上，除 FM Global 外，其他公司也具有較強的承保風險識別與防范能力，如 AIG、丘博、安盛、安聯等，三井住友公司還成立專門的機構瑛得（InterRisk）公司從事承保風險管理，達信及蘇黎世的風險評估體系已在業內廣泛使用。慕再等再保險公司在巨災研究方面已做出大量工作，編制的風險地圖已被世界各地的專業人士使用。在人員設置方面，目前國際上大型保險公司（包括經紀公司）多設有針對承保風險的管理部門，普遍看重該項工作。

盡管國內保險企業在風險管理水平仍不高，但是很多公司已開始重視這個問題，并積極推進創承保風險管理的嘗試。2010 年 11 月，人保財險公司率先成立災害研究中心。太平洋財產保險則進行了全國首個市政工程風險管理全委托試點，橋梁新建工程風險管理全委托試點項目”被授予“2010 年度上海金融創新成果獎一等獎”。平安保險總公司也設有風險管理部總管全國的風險管理工作，并在各分公司設有風險管理室，負責當地的風險管理工作，目前平安全國有近 200 名的風險管理工程師，從事風險管控和為客戶風險管理服務的工作。可以說加強承保風險管理，推進財產險精細化管理已成業內共識。

三、核保策略構建分析

（一）核保風險管控要與公司的戰略進行匹配

戰略對公司意義重大，公司的各項工作舉措必須與公司的戰略進行匹配，核保管控也不例外。保險公司根據市場的情況并結合自身經營的狀況提出公司的發展戰略，包括人才戰略、規模戰略、成本控制戰略、營銷策略等。核保風險管控要在公司規模及成本戰略指導下，擬定相應的核保政策、核保制度、核保流程。例如公司的戰略為效益領先，核保策略就應該采取謹慎的核保政策進行業務審核，在承保時要全面分析評價標的風險，在大數法則下確定承保盈利方可核保；公司的戰略為銷售第一，核保策略就應該采取積極的政策進行業務審核，在承保時更多的要考慮市場競爭，充分考慮同業公司的承保條件，并在此基礎上進行適當調整以確保成功承保；公司的戰略為規模效益兼顧，核保策略就應該采取穩健的核保政策進行業務審核，在承保的過程中既要考慮市場的競爭，又要考慮承保風險后的預期賠付，在確保承保標的在風險可控的前提下，適當降低盈利預期，擬定有市場競爭的承保條件從以保證核保策略的實現。

（二）實現核保策略要建立完善的核保制度

核保制度的建設要圍繞以下三個方面展開，即核保機制、核保流程、核保技術。

首先要建立標準的核保機制。核保制度的建立與執行必須有相應的組織機構作保證。核保組織機構的設置及人員的配置根據各級公司的不同職能而有所區別。由于核保人員是專業技術人員，對其管理也有別于其他工作人員隨著我國社會主義市場經濟體制的建立和金融體制改革的深化，保險公司的機構將逐步按經濟區域設置，并形成總公司、區域分公司和地區支公司這樣的格局。按照這樣的格局，核保部門應設置在總公司和分公司。根據總公司的職責 總公司核保部門主要負責核保政策的制定、修改與跟蹤落實，協助營銷部門進行市場策劃，參與行業協會及相關組織的活動，對分公司業務核保人員培訓，對超出分公司的核保權限業務的核保，對分公司核保部門在業務管理上實行垂直領導等。根據區域分公司的職責，分公司核保部門主要負責具體業務的核保工作，培訓并指導業務員開展業務，協助分公司營銷人員進行市場策劃并為總公司決策提供依據等。核保人員根據其職責可分為決策核保人和業務核保人；根據負責的險種，可分為財產險、貨運險、責任險、運輸工具險、意健險、特種風險核保人。業務核保人員又可根據權限大小 分為一級、二級核保人員。決策核保人主要配置在總公司，業務核保人主要配置在分公司。總公司成立核保人員管理委員會，負責核保人員的資格認定、聘用、考核，只有取得核保資格的人員才有可能被聘為核保員。

其次要搭建完善核保工作流程。核保人員為履行工作職責、發揮其應有的作用所進行的作業過程，就是核保運作程序。業務核保人員和決策核保人員，因其工作性質不盡相同，其運作程序也有所不同。業務核保人員對業務的核保，主要有兩個方面： 一是如何選擇業務， 二是如何淘汰業務。業務核保人員對業務的選擇可采用事前核保和事后核保兩種方式。前者核保的對象是標的金額較大、風險較高、承保技術比較復雜的業務，它通常包括對風險的調查、評估 判斷該筆業務能否接受、進而決定以何種方案接受，以及是否需要再保險安排等。后者的核保對象是標的金額較小、風險較低、承保技術比較簡單的業務 它是通過事先制定核保標準 事后對承保業務進行抽樣檢查實現的。核保員對業務的淘汰僅限于保單可以解除或無續約保證的情形下它是通過關注保險標的是否發生保險責任事故 或考察同類保險標的是否經常發生保險責任事故 或進行防災檢查等辦法識別不良業務 并根據《保險法》規定或保險合同約定淘汰不良業務。決策核保的運作程序主要包括：制定核保政策及編寫核保手冊、培訓業務核保人員、監督核保政策的執行、參與行業協會或相關組織工作、修改核保政策及核保手冊等。目前，各保險公司經營還是以財務控制型為主，以保費規模作為經營業績硬指標的思路在決策上起著決定性作用，注重顯性業績，對隱性災害風險重視不夠。

最后要加強核保技術的研究。決策核保的技術問題主要包括標準費率體系的測算、風險量化模型的建立、再保險方案的制定、區域市場或險種市場經營效益評估方法等。費率由凈費率、第一附加費率和第二附加費率三部分構成，故也稱毛費率。凈費率又稱保額損失率， 它是一定時間保險賠償金額與總保險金額之比的算術平均值。第一附加費率是考慮了各年度實際保險金額損失率對保險金額損失率的偏離，而在凈費率基礎上的附加第二附加費率是在一定時間內、保險機構經營所需的各項經營費用、稅賦、預期利潤與保費收入總額的百分比。風險量化模型主要涉及三方面內容：一是設計風險調查表；二是風險量化指標體系的建立 包括量化標準；三是計算平均費率對應標的的風險量化值 （該標的為標準參照物）。

（三）實現核保策略要有再保進行支撐

再保是保險公司對承保的業務進行投保的過程。如果說保險是社會穩定器的話，那再保險就是維持一個保險公司持續穩定發展的平衡器。對保險業務而言，再保險最大的作用就是分散經營風險，通過辦理再保險，可以有效實現經營風險的可控，將能夠承受的風險自留，將超出自身承受能力的風險經由再保險進行分保。再保險公司能夠在更大范圍和程度實現數的集合，同時，它擁有更豐富的賠案資料，能夠確保風險定價的準確和穩定。因此，無論是通過續保條件的確定，還是通過臨分的報價，再保險公司均能夠直接，或者間接地向保險公司提供數據信息，確保經營穩健，同時也保證了自身經營的穩健。

保險公司在進行市場開拓和產品創新的過程中，往往會面臨著各種風險，包括損失和費用投入的風險，有的時候會因此望而卻步。但這種市場開拓和產品創新是一種“開荒”行為，它能夠有效擴大保險公司的“耕地面積”，保險公司的經營范圍擴大了，業務增長了，再保險公司的發展就有更廣闊的空間，最終也將受益。因此，再保險公司會鼓勵保險公司的市場開拓和產品創新行為，包括為其提供研發的技術和資金支持，提供新風險業務的再保險支持。因此保險公司要實現分散經營風險，保障穩健經營必須有再保進行支撐。

（四）實現核保策略要加強數據測算

核保人應該加強數據的測算，測算每一張保單的質量以及預計的承保利潤。數據測算要考慮以下因素：標的風險、預計賠付率、獲取成本率、再保合約、手續費攤回比例等。標的風險狀況由行業性質、經營管理水平、地理位置、工藝流程等因素決定，標的風險的大小直接決定未來的賠付；獲取成本是保險公司為獲得一張保單而支付的各項成本，包括支付人的手續費用、給銷售人員的業務提成、公司承擔的營業稅金以及保險保障基金等；再保合約中列明了公司的承保能力、再保費用的攤回比例。每張保單測算可以幫助公司正確評價承保業務給公司帶來的虧損與效益；能防止未出險就虧損的現象發生，避免業務技術性虧損；能科學測算出業務的盈虧點的費率，幫助公司準確擬定承保費率；能科學測算出每張保單盈虧點的費用是多少，從而準確核算公司有多大的資源打市場，超過這個費用比例后承保將會失去意義。

參考文獻：

[1] 鄒皓瑋. 我國財產保險核保制度現狀及其完善措施[J]. 廣西金融研究，2006，（05）：47-49.

[2] 卓志.風險管理理論研究[M]. 北京：中國金融出版社，2006.

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[關鍵詞]富邦金控；集團化建設；啟示

[中圖分類號] F842.3［文獻標識碼］ A [文章編號]1673-0461(2011)07-0090-04

富邦金融控股股份有限公司（以下簡稱：富邦金控）是我國臺灣地區具有主導地位的金融控股公司。該公司成立于2001年，其服務區域主要集中在臺灣地區，同時在香港、大陸以及東南亞、北美等地區控股和參股了若干金融和保險機構。截至2009年末，富邦金控的分支機構數量超過300個，服務客戶人數突破800萬人，能夠同時在開展金融服務活動。富邦金控的業務領域主要包括：財險與壽險、商業銀行、投資銀行、信托投資、資產管理以及證券經紀等方面。至2009年末，富邦金控總資產規模達到3.06萬億新臺幣（約合6,820億人民幣），實現稅后利潤199.38億新臺幣[1]，成為臺灣地區盈利最多的金控集團。

一、富邦金控的發展歷程

富邦金控的前身是成立于1961年的臺灣國泰產物保險公司。富邦從財產保險公司經營起步，經歷了國泰產物保險公司專業化經營的開創階段、富邦集團初步綜合化經營的成長階段以及富邦金控全能型金融控股公司的加速發展階段，經過40余年的發展，構建起了綜合性的金融集團。

（一）國泰產物險公司的專業化經營階段（1961~1982）

1961年，富邦金控的前身――國泰產物保險公司成立，國泰產物險公司是臺灣地區第一家民營財產保險公司。受當時臺灣金融管制政策影響，國泰產物保險公司在開創期采取了專業化發展戰略，“深耕”財產保險市場。經過20余年的努力，富邦產物保險公司不但發展成為臺灣最大的財產保險公司，而且沉淀了一定規模的資本實力，還積累了較為豐富的保險經營管理經驗，這為此后富邦開展綜合化經營奠定了堅實的發展基礎。

（二）富邦集團的綜合化經營階段（1983~1999）

20世紀80年代至90年代，臺灣相繼開放商業銀行、保險、信托、期貨、票據金融等金融市場的管制，富邦集團順勢而為，采取了綜合化經營的發展戰略。富邦一方面不斷擴大保險業務規模，另一方面不失時機把業務領域逐步擴展至證券投資、資產管理、商業銀行等相關金融領域。1987年到1999年，富邦集團利用自有資金相繼成立了富邦綜合證券公司（1988）、富邦銀行、富邦證券投資信托公司（1992）、富邦人壽（1993）、富邦創業投資公司（1996）、富邦票券金融公司和富邦直效營銷顧問公司（1997）、富邦期貨公司（1998）[2]。至此，富邦集團的服務領域已經囊括了保險、銀行、證券、信托、期貨、資產管理等金融業務，綜合性金融服務框架基本成型。

（三）富邦金控的全能型金融控股公司加速發展階段（2000年至今）

2000年以來，國際上大型金融機構的收購兼并行為接連發生，金融市場上形成了一批全球性或區域性的全能型金融機構。在臺灣當地政府放開金融市場管制以后，市場一擁而上，各類金融機構迅速涌現，形成了數量多、規模小、競爭激烈的市場格局。面對臺灣金融市場群龍無首的情況，富邦集團實施了全能型金融控股公司戰略，通過一系列融資上市和收購兼并活動，迅速壯大公司資本實力，構建全能型金融控股公司，迅速發展成為臺灣地區的具有市場領導力的金融機構。

在集團管理方面，富邦集團于2001年成立富邦金控公司，形成金融控股公司架構，并將富邦集團的金融機構陸續劃歸富邦金控管理，理順公司組織架構。在企業經營方面，富邦集團一方面爭取富邦金控及其下屬子公司上市，擴展資本來源渠道，支持業務快速發展；另一方面，通過兼并收購等方式，進一步擴大富邦金控及其子公司的業務規模。比如，在投資銀行領域，2000年，富邦證券完成了七合一收購案；在商業銀行領域，富邦金控先后合并了臺北銀行，控股了香港港基銀行（75%），參股廈門商行（19.99%）[3]；在保險業務方面，富邦金控并購了ING安泰人壽，使富邦壽險的保費收入規模躍居臺灣地區第二位。

二、富邦金控的組織架構

富邦金控具有保險、銀行、投資、資產管理等金融業務，具有集中統一的管控機構和分立的法人結構，屬于典型的金融控股公司。富邦金控旗下的金融機構可分為保險、銀行、投資三大類別。目前，富邦金控的組織結構如圖1所示。

（一）富邦金控的保險類機構

富邦金控的保險類機構主要包括富邦產險和富邦人壽。富邦產險創立于1961年，為臺灣第一家民營財險公司。富邦產險的業務主要包括：車險、水險、火險、工程險、意外險等。至今，富邦產險已連續27年居臺灣產險市場首位，保費收入的市場占比超過20%。2009年末，富邦產險的保費收入達到213億新臺幣，實現稅后利潤13.71億新臺幣，綜合成本率為84.67%，實現了較好的承保效益[4]。富邦人壽成立于1993年。富邦人壽的業務主要包括：壽險、健康險、年金保險、住院醫療保險等。2009年，富邦壽險的保費收入達到1,899億新臺幣，實現稅后利潤108.70億新臺幣。目前富邦人壽的保費規模居臺灣壽險市場的第二位[5]。

（二）富邦金控的銀行類金融機構

富邦金控的銀行類機構主要由臺灣富邦銀行、富邦資產管理、富邦營銷等機構組成。臺北富邦銀行，在2005年由臺北銀行與富邦銀行合并建立。臺北富邦銀行主要提供企業金融、個人金融、理財、信用卡、信托及行政事業單位金融等服務，使客戶獲得“一站購足”的金融服務。2009年，臺北富邦銀行的稅后利潤為52.22億新臺幣。富邦銀行（香港）定位為富邦金控的區域平臺。富邦資產管理公司成立于2004年，主要業務為收購金融機構的不良債權，進行專業化的債務重組，化解不良債權。富邦營銷成立于1997年，主要負責富邦集團的一體化營銷業務，所銷售商品與客戶資源及金控各子公司緊密聯系，依托富邦金控整合的客戶數據庫和客戶關系管理系統（CRM），提高富邦客戶的留存度和滿意度。

（三）富邦金控的投資類機構

富邦金控的投資類機構主要包括富邦證券、富邦信投、富邦期貨。富邦證券成立于1988年，業務包括：證券承銷發行、期貨和證券經紀業務。富邦信投成立于1992年，主要受托從事基金管理業務，目前旗下共有海外型及商品型ETF、主題式基金等20個基金項目。至2008年末，富邦信投受托管理的富邦產壽險資金規模超過3,800億新臺幣，當年獲利131億新臺幣，投資報酬率約為4%，增厚了富邦金控的整體盈利。富邦期貨成立于1998年，經營范圍包含期貨經紀業務、顧問輔導業務、期貨產品結算交割和代結算業務以及證券商合作交易輔助人經紀業務等。富邦金控創投成立于2004年，業務范圍主要包括直接投資、企業經營管理及咨詢服務。

三、富邦金控的發展戰略

富邦金控將綜合性金融集團的優勢概括為交叉銷售（Cross Selling）、成本節約（Cost Saving）以及資產規模提升（Capital efficiency）的“3C目標”[6]，實現金融控股公司增強綜合銷售能力、降低整體運營成本以及提高集團綜合實力的戰略目標。為此，臺灣富邦金控先后采取了“一站購足”金融百貨、以交叉銷售為核心的整合營銷、戰略聯盟、并購加速成長和構建事業群架構管理等經營策略。

（一）“一站購足”的金融百貨策略

在20世紀80年代，臺灣金融市場開放以后，各種類型金融機構大量涌現，但金融機構過多過雜，使消費者難以選擇；各類機構對客戶和市場激烈競爭，也導致金融機構盈利能力普遍下降。針對這一問題，富邦采取的策略是“爭取更多的金融業務經營資格，使富邦的客戶能夠在富邦一次購足，即一個客戶到富邦可以一次購足所需全部金融產品和服務，從而降低客戶的購買成本，提高客戶滿意度。”[7]富邦通過自建和收購并舉的方式積極爭取各類金融業務資格，相繼獲得證券、期貨、信托、基金管理、商業銀行等業務經營許可，實現了富邦集團“一站購足”金融服務的設想，完成了從專業保險公司向綜合性保險金融集團的轉型。

（二）以交叉銷售為主要內容的整合營銷策略

在實現初步綜合經營之后，富邦就有能力利用客戶資源數據，發揮業務協同優勢進行整合營銷，提高整體經營效益。富邦最初的整合營銷就是進行銀行業務之間、銀行與保險業務之間以及產壽險業務之間的“交叉梢售”。例如，富邦銀行在發行白金信用卡時，利用集團自有客戶信息庫，篩選出擁有一定資產規模的高價值客戶群體作為白金卡的推廣對象，很快就實現了超過50%的發卡成功率，交叉銷售策略收得到較好效果。在2008年，富邦人壽的保費收入中有40%來自公司內部渠道,這些內部渠道包括銀行、產險公司和證券公司等多個機構。

（三）戰略聯盟策略

金融控股公司的業務類型形式多樣，對金融控股公司的管理能力提出更高的要求。在集團管理方面，新成立的富邦金控面臨綜合性金融業務管理難度大，管理經驗不足的突出問題；在企業經營方面，富邦金控的市場知名度不高，下屬子公司業務規模不大，企業經營面臨市場壓力較大的問題。針對這些挑戰，富邦金控采取了戰略聯盟策略，與世界知名的金融機構結盟，借助戰略聯盟提高富邦金控的知名度，提高綜合經營管理水平，增強抗風險能力。在2000年，富邦與有著相似戰略目標的花旗集團結成戰略聯盟。通過戰略聯盟，富邦借助花旗的品牌和影響力，提高自身在臺灣地區市場和其他區域的知名度；通過戰略聯盟，富邦銀行和花旗銀行可以作為合作伙伴，提高抗風險能力，減輕金融危機所造成的損失；通過戰略聯盟，富邦和花旗相互交流溝通，提高企業綜合管理水平[8]。

（四）并購加速成長策略

臺灣地區的金融市場開放后，一些國際性金融集團也進入臺灣市場，金融市場競爭加劇。為應對激烈的市場競爭，富邦金控只有不斷擴大規模，增強市場優勢地位，才能獲得生存和發展。富邦金控除了依靠自身力量進行規模擴張以外，還積極采取并購手段加速自身成長。2000年到2009年，富邦金控先后并購6家證券公司、2家銀行和1家壽險公司，集團總資產規模從30多億美元迅速增加到1,000多億美元。

（五）事業群架構管理策略

富邦在完成一系列并購之后發現，并購公司與富邦原有的業務具有一定重疊，不能有效發揮規模效益，因此需要進行業務重組與整合。富邦打破原本以子公司為主的運作模式，依據客戶導向原則，成立了類似戰略業務單元（SBU）的事業群。富邦認為改革成客戶導向的事業群管理模式，最主要就是在產品、渠道和客戶管理方面進行整合營業。按照這一原則，富邦于2005年實施了“PROJECT ONE”計劃，先后組建了企業金融事業群、消費金融事業群、財富管理（類似大陸“投資理財”）事業群、金融市場事業群、投資管理事業群和保險事業群[9]。事業群架構使富邦金控能夠更為貼近客戶金融保險服務需求，提高營銷的針對性和客戶滿意度。

四、富邦金控發展歷程對綜合性保險集團的啟示

近年來，我國保險市場得到快速發展，隨著國內八家大型保險集團的成立，保險行業競爭形勢已經由單體公司的競爭朝著集團化競爭的方向邁進。臺灣富邦金控是以財產險業務起步逐漸發展形成的綜合性金融集團，富邦金控的發展歷程和發展戰略對大陸大型保險集團的集團化建設，特別是對保險集團在組織架構、盈利能力、銷售渠道、融資手段、戰略發展等關鍵環節的建設提供了有益借鑒。

一是在組織結構方面，加快構建綜合經營的組織架構。2000年以來，富邦金控為了推進“一站購足”的綜合化發展戰略順利實施，構建起包括保險、銀行、證券、基金、信托、期貨等金融服務的綜合經營組織架構，有力支持了富邦金控業務規模的擴大和集團整體效益的提升。國內保險集團可以借鑒富邦金控事業群管理構架的管理思路，加快集團下屬分支機構同類型業務的重組整合，形成以保險業務（包括財險、壽險、健康險）、資產管理（包括資產管理公司、專業投資公司）和金融服務（證券公司、期貨公司、信托公司、基金公司）為核心的事業群，實現集團業務綜合經營的新格局。

二是在盈利能力方面，著力打造保險、資產管理、金融服務的多支柱盈利格局。目前，保險業的整體盈利存在下降趨勢，國外很多保險集團都是通過綜合化經營，擴大集團盈利來源，降低集團整體經營成本，實現集團整體盈利的提高。富邦金控通過產業經營與資本運營手段并舉，保持自身在臺灣保險市場的優勢地位；通過兼并收購獲得證券公司和商業銀行等金融機構，提高集團在銀行業務方面的獲利能力；通過集團下屬投資銀行、基金公司與保險公司開展業務協同，降低集團整體經營成本，通過多輪驅動實現集團整體盈利能力提高。因此，國內保險集團應當充分整合集團內部資源，強化集團公司在投資方面的決策職能，充分利用旗下金融資源擴大盈利來源，構建集團多元盈利的新格局。

三是在銷售渠道方面，整合集團銷售資源，開展大規模的交叉銷售。目前，國際上許多金融機構為了適應客戶對金融服務多方面的需求，全力開發全能柜臺服務體系。富邦金控非常注重集團內部的交叉銷售，通過銀行、保險、基金之間以及各業務內部的相互交叉銷售，實現節約銷售成本，提高銷售收入的目標。國內保險集團可借鑒富邦金控的交叉銷售策略，強化集團內部各類銷售資源的交叉銷售與聯合展業，構建集團統一的客戶數據庫，實現各類客戶信息共享，為客戶提供更加全面的保險金融產品和服務，形成集團營銷渠道一體化的營銷體系發展格局。

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一、保險公司內部控制的含義

中國保監會有關課題組在《壽險公司內部建設與監管》一書中對內部控制的定義是:“內部控制是由壽險公司董事會、高級管理層和員工建立并實施的,為了實現公司經營目標,控制經營風險,確保股東和投保人利益,保證經營活動的合法、合規,以全部經營管理活動為控制客體,對其實行制度化管理和控制,從而提供合理保證的過程。”

二、內部控制是提高工作質量的重要保證

(一)內部控制對保險業實現又好又快發展至關重要

保險行業的經營特點決定了建立并保持有效的風險管理對保險公司穩健經營的重要性。中國保險監督管理委員會吳定富主席多次提到防范保險業風險的五道防線,以促進中國保險業穩定、持續、協調、健康發展。

(二)加強內部控制是保持金融穩定、維護金融安全的必要手段,是保險公司適應政府監管的基礎性工作

保險業作為經營風險、管理風險和分散風險的行業,對增強金融體系乃至全社會抵御風險的能力,具有不可替代的重要作用。但隨著保險業的持續快速發展,其在金融業中的地位與作用逐步增強,而所集聚的金融風險也在增大,若不能采取有效措施予以管控,必然會引發行業震蕩,進而影響我國的金融穩定和金融安全。因此,健全的內部控制,是保險業審慎運行的關鍵,是保持金融穩定,維護金融安全的基礎。

三、加強內部控制上的重要舉措

(一)全面提高認識,從思想上對內控工作要引起足夠的重視

盡管內部控制制度在審計等領域的運用廣為人知,但從保險公司經營管理的角度看,不少人對內部控制制度的內容尚知之甚少,對內部控制制度在保險業務中的作用則存在著不少誤區。有些保險公司把內部控制機械地理解成各種規章的制定、裝訂和匯總,認為做了建章建制方面的工作,就等于建立了內部控制機制;有的保險公司雖然在理論上比較重視內部控制制度的建設,但表現在實踐中則發生了背離。因此,我們首先必須從思想上引起足夠的重視,解決了認識問題,才能對內控工作做到抓得緊、落得實。

(二) 建立內控監督機構,加強內控隊伍建設

內控監督機構必須在形式上和實質上保持獨立。稽核工作要制定科學、合理、統一的監督審計程序,要有一定的稽核覆蓋率和稽核頻率,涵蓋主要業務和重要風險點。內控監督機構人員應由熟悉業務、有責任心、作風正派的人員構成。

建立違規必究的處罰機制。建立對事不對人的處罰標準,在同一系統內實行統一標準。防止重檢查輕整改,必須樹立規章制度的權威,對于違反規定的應堅決按標準處罰,對屢查屢犯的應從重處罰,視情節輕重給予相應的紀律處分,情節嚴重可移交司法機關處理。

(三)明確內部控制的角色定位,建立稽核檢查監督體系

稽核檢查監管是防范風險的“重中之重”,通過對保險公司開展定期或不定期的全面稽核和專項稽核檢查,及時發展問題堵塞漏洞,消除風險隱患,防止內部的侵吞,挪用和外部詐騙行為的發生。作為日常稽核檢查,要重點抓好現場稽核和非現場稽核兩條主線。

(四)完善公司治理結構,構建高效內部控制體系

完善的公司治理結構,高效的內部控制體系,有助于保險企業提升內在價值,增強市場競爭實力。保險企業應通過引進戰略投資者和境內外上市等方式,不斷優化股權結構。應加強董事會建設,強化董事會和董事的職責,董事會要對保險公司的內部控制、風險防范和經營合規性負責,并完善獨立董事制度。應設立專業風險管理委員會,直接對董事會負責,為企業制定發展戰略和日常經營決策提供專業決策支持和依據,必要時可以對重大決策行使否決權。有條件的企業應在總部和一級分支機構設立專門的內部控制機構,規模較小或新設立的企業,應有機構承擔內部控制職能,并與業務部門保持相對獨立,專事風險識別、風險度量、風險評估、風險報告和風險控制等活動。

(五)大膽創新,加強內控管理制度建設

1.以改革為動力,推進公司內部各項管理制度的創新。保險公司的內部控制管理制度建設應注重體制創新和機制創新,應參照國際先進的管理模式進行公司內部管理體制方面的改革創新。按照公司內部控制管理制度,保險公司總分支公司之間應該建立嚴格的管控機制和費率反饋機制,總公司對分支公司的經營活動必須做到心中有數,及時指導,監控到位;應建立嚴格的核保和核賠分離制度,建立必要的審核制度和檢查制度;對分支公司擅自越權和違法違規的經營行為,對違反公司內部控制管理制度的行為,必須認真進行內部監督和檢查,加大處罰力度,并及時修改和完善內部控制管理制度,否則,保險監管部門可以追究總公司的領導責任。

2.以監管為核心,監控和指導公司內控管理制度建設。保險監管部門在加強保險法律法規建設的同時,應督促保險公司加強公司內部控制管理制度建設,兩者是相輔相成、不可替代、互為補充、缺一不可的。

3.以競爭為手段,建立內外資保險公司競爭合作機制。在全球經濟一體化的過程中,保險公司共同開發和利用保險資源、保險科技、保險信息,以及保險公司經營過程中的合作與聯系,是國際化經營的必然要求和發展趨勢。

加強人管理制度促進服務質量提升。新《保險法》修改的一條重要內容,是加重了保險公司對保險中介人和中介業務管理的法律責任和管理責任,保險公司應根據中介業務發展的實際,制定相應的保險中介業務管理辦法,使 “以人為本”的保險服務行業在服務意識、服務效益、服務質量、服務渠道、服務方式、服務內容等多方面和多層次發生根本變化。

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北京市補充醫療保險的發展狀況

2001年，北京市政府頒布了《北京市基本醫療保險規定》（北京市人民政府第68號令），標志著北京市基本醫療保險的正式實施，并允許各單位將繳費基數的4%列入成本為職工建立補充醫療保險。回顧北京市補充醫療保險經營過程，可以劃分為三個階段：

第一階段：2002年，市場拓荒階段

北京市政府頒布了《北京市基本醫療保險規定》，為補充醫療保險的經營產生了巨大的市場空間。各大保險公司面臨這一新市場，怦然心動，迅速介入該市場。同時，由于《北京市基本醫療保險規定》剛頒布，各單位對補充醫療保險了解不多，通過北京社保局和保險公司的大力宣傳，少數效益好的單位開始投保補充醫療保險，各家保險公司在2002年補充醫療保險業務經營效益一般都較好，這主要有以下幾個原因：

1、2002年開始開辦此業務，各保險公司主要與北京市各城區社保局進行合作，對客戶的爭取主要是通過城區社保局完成，而較少直接爭奪，在一定程度上避免價格戰。

2、在這一階段，由于大客戶決策時間較長，承保較少，承保客戶多以中小客戶為主，承保價格較高。

3、由于從以前的公費醫療體制向社會化管理的方向改革，某些人員出于對未來政策的不明朗而產生囤積藥品現象，在一定程度上降低2002年補充醫療保險賠付率。

4、由于醫療保險在起步階段有一段“朦朧期”。在這一階段，被保險人處于懵懵懂懂的狀態，普遍對補充醫療保險缺乏了解，因此可能出現“患病不就醫”、不正當就醫行為較少，甚至“就醫而不申請理賠”的現象，表面上賠付率低，但此時賠付率是“虛低”。

5，由于理賠滯后，北京市基本醫療保險從每年的1月1日至12月31日，保險年度和會計年度吻合，大量未決賠款發生在第二年度，導致保險公司在2001年終結算時，賬面賠付率較低。

第二階段：2003年-2005年，搶占市場階段

各保險公司被2002年補充醫療保險良好發展勢頭所麻痹，大力搶占市場，在這一階段，主要有以下幾個特征：

1、各大保險公司由于2002年經營狀況良好（并未意識到賠付率“虛低”和人量的未決賠款），紛紛加大對補充醫療保險市場的開拓，市場競爭明顯激烈。2002年各公司承保方案保障范圍較小，一般只承保起付線以上責任。但到了2003年和2004年，承保方案保障范圍擴大，特別是增加了小額門診部分的責任，使風險大大增加。

2、一些大企業逐漸加入補充保險。大企業由于自身人數多，公司每年醫療費支出較為穩定，其投保補充醫療保險時多采取竟標形式且對以往醫療費用情況較為了解，而保險公司一方面麻痹于自己的“成功經驗”，一方面迫于競爭的需要“血拼價格”，為此付出沉重代價。各大保險公司皆有虧損數百萬元的大客戶。

3、各大公司由于經營補充醫療保險經驗不足，定價欠科學，特別是平均年齡較大的群體，定價明顯偏低，造成較大的虧損。

4、由于補充醫療保險大面積開展，被保險人對保險責任和理賠流程逐漸熟悉，出現廠集中就醫和不止當行為增多的現象。

5、各大公司為了搶奪市場，紛紛出臺對補充醫療保險有利的費用政策，側重于對、IL務量的考核，而對賠付率考核較少。各公司為了完成任務指標低價承保，結果是保費越多，虧損越大，完成任務卻巨額虧損。

第三階段：從2006年開始，總體回歸理性階段

經過前兩個階段的實踐，經營補充醫療保險多年業務的公司進人了一個調整時期，發展理性化，不再唯規模導向，摒棄劣質客戶，更加正確看待規模與效益的關系。但由于補充醫療保險賠付的滯后性，消化補充醫療保險的包袱將至少需要…—至兩年時間。但問進，新加入的一些市場主體，又在采用“價格戰”形式奪取市場。

北京補充醫療保險市場經歷三階段，保險公司缺乏經營補充醫療保險的經驗，摸索著前進，外部環境也不理想，為此付出沉重代價。其中的經驗教訓值得認真思考。

北京市補充醫療保險大面積虧損的原因

一、外部因素

1、社保因素

（1）作為與基本醫療保險完全對接的補充醫療保險，將直接受到基本醫療保險的醫療管理規定變化而導致的政策性風險，基本醫療保險所規定的藥品范圍、診療項目、服務設施和支付標準變化都對補充醫療保險賠付情況產生影響。近年來，北京市勞動和社會保障局不斷增加新的藥品、擴大診療項目，雖然也提高社保的支付標準，但從整體而言，補充醫療保險的風險逐年加大。

（2）由于北京市的基本醫療保險對于住院發生的醫療費用實行出院社保分割，而對門診費用則由參保人自己累積，超過起付線（在職2000元、退休1300元）通過單位到社保局進行報銷，這導致有大批量的門診起付線以下的費用和社保分割后的住院、門診費用到下一年度才到保險公司進行報銷，在下一年度發生的賠款占總賠款的比例一般高于30%.在補充醫療保險業務開辦初期，由于保險公司對未決賠款估計不足，導致續保保費往往偏低，甚至出現最終賠付率高于100%而在續保時降價的事情。

（3）由于補充醫療保險與社保完全對接，對于既往癥、先天性疾病和慢性病等保前疾病都給予報銷，所以對于平均年齡較大和退休占比高的群體，保前疾病占總賠款比重較大。

（4）社保局與各家醫院間沒有直接的利益關系，雖然前者有監督管理后者的權利，但無論是監管手段還是監管力度都非常有限，無法從根本上遏制某些醫院為追求經濟效益而濫開藥、濫收費的現象。由于補充醫療保險與社保完全對接，且作為第三方，無法對醫院進行強有力的監督和管理，對社保的分割單只能照單賠付，加大了經營風險。

2、醫院因素

（1）我國醫療機構實行的是“醫藥合業制度”，醫院既擁有處方權，又擁有藥品專賣權，醫藥合營強化了醫院藥房的壟斷地位，在醫療機構補償機制不到位的情況下，易產生“以藥養醫”的現象，賣藥已經成為某些醫院獲利的重要途徑。在藥品流通體制不規范的情況下，又易產生藥品“虛高定價”和“回扣促銷”等尋租行為，這反過來又推動了“以藥養醫”之風的盛行。近年來，由于國家對藥品價格高度關注并對藥品高價進行打壓，“以藥養醫”現象有所緩解，但“以檢查費養醫”和“以診療費養醫”現象卻大行其道。

（2）由于醫療機構處于信息優勢地位，存在著誘導服務的內在沖動。在目前的經營模式下，保險公司沒有與醫療服務提供者形成“風險共擔、利益分享”的機制。醫院為了實現自身利益最大化，往往給病人多開藥、開好藥，盡量延長病人的住院時間，給病人作不必要的檢查或治療，致使醫療費用支出大大超過實際需要，而這些費用一部分轉嫁給保險公司承擔。而保險公司作為商業性的金融機構，既沒有對醫院進行行政監管的權利，自然成為最直接的受害者。

3、參保企業因素

一些客戶，特別是一些大客戶，往往在承保首年以低于其經驗醫療費用找到承保公司，然后通過隱瞞理賠數據等方式，在續保時公開招標，利用市場激烈競爭的情況，以低價格作為其投保的最主要條件。由于保險公司自身經營補充醫療保險經驗不足，再加上客戶的“道德風險”因素，保險公司為此付出巨大代價。在北京市，每家保險公司都有虧損數百萬的大客戶。

4、被保險人因素

（1）中國醫改以前盛行的職工醫療保障制度，是在20世紀50年代逐步建立起來的，它是計劃經濟時代的產物。在這種傳統的公費、勞保醫療制度下，養成了職工醫療“大鍋飯”的思想，職工費用節約意識的淡薄，直接助長了醫療開支的上漲。

（2）由于外在約束機制較少，對被保險人而言，“一個看病，全家吃藥”的情況時有發生，尤其是那些以前一直享受公費醫療的被保險人，有事沒事看病吃藥更是成為一種習慣，由于補充醫療保險與基本醫療保險的高度關聯性，因而來自基本醫療保險的風險又會轉嫁給補充醫療保險，這對補充醫療保險業務的經營是頗為不利的。

二、自身因素

1、倉促上馬，各方面準備不足

2001年，北京市政府頒布了《北京市基本醫療保險規定》，標志著北京市基本醫療保險的正式實施，并制定了補充醫療保險辦法。各大保險公司面臨這一新的市場，為迅速搶占市場，倉促上馬，各方面準備不足，比如，信息系統。在國外，專業健康險公司都有一套完善的專業系統平臺，能在該系統上實現核保、核賠、數據分析等諸多強大功能。而在系統設備上，國內保險公司直到目前，健康險業務還主要依靠壽險業務系統進行管理，相關數據也按照壽險業務的標準進行記錄和管理，導致無法實現補充醫療保險業務的專業核保理賠功能，也無法記錄統計補充醫療保險業務迫切需要的各項醫療資料。可以說，沒有健康保險的專業電腦系統平臺，健康保險的專業化經營無從談起。

2、保險公司尚未掌握補充醫療保險的賠付規律，費率厘定不夠科學合理

與其它大多數險種不同，企業補充醫療保險的費率取決于諸多因素，主要包括投保人群、職業類別、性別系數、平均年齡、員工年齡分布、退休在職比例、免賠額、賠付范圍、賠付比例等，具有很大的靈活性和不確定性；而參保企業歷年的醫療費用支出狀況，以及不同性質企業的醫療保險賠付規律也是重要的參考依據。保險公司由于經營補充醫療保險的時間短，普遍缺少必要的經驗數據，很難厘定出科學合理而又廣泛適用的費率，而同時，對定價影響因子中年齡影響估計不足。在諸多影響定價因素中，年齡是一個非常重要的影響因素，從人均醫療費用支出來看，老年人口的支出遠遠超過中青年人，根據對北京某單位的一個分析，可以看出，年齡對索賠金額影響非常大，平均年齡在70歲-80歲的人群每個理賠金額是平均年齡在30歲以下人群的近10倍。保險公司由于經驗數據不足，往往低估年齡對定價的影響，導致平均年齡大和退休年齡占比高的群體收費較低，造成各保險公司的重大虧損。

3、“大客戶戰略”的失誤

承保企業補充醫療保險是很好的提高保費規模、拓展客戶群體、繼續挖掘其他險種的途徑。特別是一些大中型企業，除了補充醫療保險外，往往還有巨額的意外傷害保險和補充養老保險需求，更是成為各家壽險公司競相追逐的目標。為了爭奪或者留住寶貴的客戶資源，保險公司不惜一再降低保費，導致惡性競爭。而補充醫療保險市場是一個嚴重信息不對稱市場，大客戶對其既往賠付情況相當了解，且其本身議價能力強，保險公司往往處于劣勢局面。以某客戶為例，在2004年以前，其實行“自保”，每年公司為醫療費支付金額達400多萬元，2004年該公司通過競標投保補充醫療保險，并暗示保險公司只要承保補充醫療保險，其后該公司將選擇同一保險公司承保員工補充養老保險，該客戶最后承保的價格為300多萬元，而該客戶2004年度理賠金額達到500多萬元，賠付率接近200%，而其暗示的員工補充養老保險至今未有眉目。

4、對補充醫療保險的規律認識不足

由于保險公司經營補充醫療保險時間較短，對其內在規律掌握不足。舉例說明：由于2002年補充醫療保險賠付情況相當好，各保險公司沒有意識到經營補充醫療保險的潛在巨大風險，為了以更好和更靈活的政策應對市場競爭，一些保險公司將一定的定價權限下放到各營業部，營業部門為了完成業務指標，紛紛用足價格下降空間，雖然使業務發展得到促進，但也為隨之帶來的高賠付率付出沉重代價。

5、保險公司的政策對補充醫療保險業務的影響

（1）考核政策的影響。這幾年，各公司的補充醫療保險考核政策多有較大調整，從規模導向向利潤導向轉變。在規模導向時，業務費用是根據業務規模進行比例提取，而對利潤考核較少，一些公司為了完成任務指標，不惜實行價格戰，結果分公司完成任務也賺取費用，卻給總公司留下巨大包袱。而在利潤導向時，這一情況有了很大改善。

（2）業務指標的影響。我國保險業總體還處于“規模沖動期”，各公司往往給分公司下達健康險的業務指標，各公司為了完成任務指標，往往降低核保核賠和定價標準，結果是保費越多，虧損越大，完成任務卻大額虧損。

外部環境是一種系統風險。從近期看，保險公司應加強內功修煉。

（一）樹立科學發展觀

發展補充醫療保險必須要樹立科學正確的發展觀，要謀求有效益的發展。一方面，要克服以保費論英雄、貪大求快、不顧風險的盲目發展觀，旨目上規模，不考慮經濟效益；另一方面，也要摒棄過度擔心風險，一虧俱停，不問青紅皂白、主觀臆斷的“一刀切”發展觀，使業務出現大起大落。考慮到目前中國經營補充醫療保險的外部市場環境不理想，保險公司應以謹慎、穩妥、循序漸進的方式發展補充醫療保險，而不宜采取激進的發展戰略，同時，總公司不給分公司過高的業務壓力。

（二）加強對基礎數據的分析

補充醫療保險的經營需要大量的基礎數據、嚴密的精算分析支持。經營補充醫療保險有一段時間的公司應加緊對歷史數據的分析，為定價和續保提供支持；而對于新公司，應加強對自己數據的整理和分析，并注意收集同業公司的價格信息，而不能靠“拍腦袋”經營補充醫療保險。

（三）加強風險管控

補充醫療保險的風險管控應融入銷售、承保、保全、理賠、日常管理等環節之中，通過全方面的風險管控，降低賠付率，提高經營效益。但最重要應加強承保和理賠的風險管控。

l、對于承保環節，保險公司應實行集中報價，逐單審核，嚴把人口關，堅決不參與市場惡性競爭。

2、對于理賠環節，保險公司應實行集中理賠，加強對理賠人員的培訓，嚴格執行保險條款及特別約定中對理賠事項的相關規定。

（四）對客戶的選擇

1、通過對客戶資源進行分析，可以將投保補充醫療保險客戶分為理性客戶，從眾客戶和不受歡迎客戶。理性客戶堅持雙方互惠互利，本著公平合作，長期雙贏的理念來投保補充醫療保險。此類企業要求醫療服務的外包、員工的滿意，人力資源管理的便捷和服務的附加值，對價格敏感度差，對服務品質要求高。從眾客戶通過近幾年的保險獲得了保障，基本接受補充醫療保險的理念，談判比較容易接受。但是，由于目前市場競爭激烈，他們將保險公司的賠付率90%左右視為其心理價格，如果保險公司賠付率較低，他們會交涉降價問題，使價格降為其期望區間才可以承保。不受歡迎客戶利用了目前市場激烈競爭和保險公司經營不足的現狀，四處詢價，經常隱瞞其真實歷史理賠情況，以低價格作為其投保的最重要條件，較少考慮服務質量。保險公司應盡量選擇理性客戶，根據客戶綜合效益適當選擇從眾客戶，遠離不受歡迎客戶。

2、鑒于目前不利的外部環境和市場競爭情況，保險公司經營補充醫療保險應以平均年齡較小、規模適中的中小客戶為主，此類客戶議價能力較弱，客戶關系維系較容易，容易以較為理想的價格承保。而對大客戶、特別是平均年齡較大的企業，由于其議價能力強，多以競標方式投保，承保價格一般較低，經營風險較大，應謹慎承保。

3、從人均醫療費用支出來看，老年人口的支出遠遠超過中青年人，而且老年群體重大疾病和慢性病患病率大于高于年青群體，現存風險和潛在風險都較大，對于平均年齡較大群體，建議謹慎投保。

（五）建立與賠付率掛鉤的銷售政策

為鼓勵業務員從源頭控制投保單位業務質量，積極參與客戶的醫務管理，保持和提高客戶續保價格，充分發揮業務員控制風險的主觀能動作用，建議對業務員的風險管控工作給予獎勵。對于經過公司審核同意的價格和條件進行承保的補充醫療保險業務，承保后，給予業務員的傭金為該筆業務保費的一定百分比，對于保險年度理賠結束后，賠付率控制在一定范圍內的業務，給予業務員一定的獎勵。

（六）從承保方案上控制風險

在現行的醫療衛生體制下，容易誘發被保險人發生道德風險，保險公司可以從承保方案設計上控制風險，保險公司應根據客戶需求、風險點、年齡分布、行業類別等方面為客戶設計保險方案，而不僅僅是根據客戶的需求進行報價，如對于平均年齡較大的群體，盡量設置較高的門診和住院起付線，賠付比例應盡量不高于85%.

（七）加大服務投入，提供優質服務

保險公司應為高端客戶提供個性化的重點服務，為大眾客戶提供標準化的優質服務。保險公司應針對高端客戶對價格不太敏感，但對服務品質要求很高的特點，加大服務投入，為高端客戶提供更多附加值服務，比如為其安排年度體檢、疫苗注射、協助建立醫療室、提供小藥箱等，以進一步提高客戶忠誠度，盡量避免價格戰。

（八）實行第三方管理模式

第三方管理模式有利于保險公司積累經驗數據、培養專業人才等，且保險公司本身不承擔經營風險，在目前補充醫療保險風險高、經驗數據少的情況下是保險公司、特別是新公司經營補充醫療保險業務比較好的選擇。

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1 航運保險及其分類

航運保險是航運業損失補償、保障和風險管理機制，是轉移和分散航運業風險的業務工具。具有經濟補償、資金融通和社會管理功能。其按照不同分類包括：直接航運保險、航運再保險和衍生類航運保險業務（即針對現代物流而衍生發展的港口、物流、船舶經紀、船舶租賃、各類航運服務等領域面臨可保風險的相應保險業務）。具體分類如表1-1。

2 “一帶一路”建設的航運保險需求

風險保障和資金融通是保險的兩大功能，也是保險服務“一帶一路”的兩大主要領域。在“一帶一路”的戰略規劃中，政策溝通，設施聯通、貿易暢通、資金融通、民心相通中的四通，即設施聯通、貿易暢通、資金融通、民心相通都與保險有著密切關系。

（1）設施聯通是“一帶一路”的基礎和優先發展領域如何確保投資安全性是保險資管行業面臨的首要問題。根據亞洲開發銀行測算和統計2010-2020年亞洲地區每年基礎設施投資需求將高達7 500億美元，2010-2020年亞洲基礎設施投資總需求預計 7.9萬億美元，見表2-1。

如此巨大的投資體量和廣泛的設施建設，如果沒有風險防護機制，必然后果堪虞。海內外工程險、貨運險、財產損失保險、船舶保險、境外投資保險等保險產品都是不可或缺的風險保障工具，特別是涉及航運業的船舶、海洋工程設備等重大技術裝備保險、港口投資保險等將成為支持中國裝備“走出去”的重要支持。

（2）在貿易暢通領域，涉及航運保險的首當其沖的便是船殼險、貨運險，建造險、責任險、港口險、能源險等，其保障了整個貿易流程以及產品使用的各種風險，而出口信用險等產品則確保了應收賬款的到位。

（3）在資金融通領域，保險的支持可以歸納為直接支持和間接支持兩大方面。在“一帶一路”建設中，保險必將是投融資體系的重要主體。一方面，通過保險投資基金、債券保證、貸款保證、信用保險等方式，保險將在投融資中發揮重要的增信功能，成為促進資金融通的催化器和保障貨幣體系良好運作的穩定保障。

（4）特殊的“另類”航運保險。如跨境并購保險、涉及人員安全的險種，例如海盜、戰爭險、船舶油污險、船東互保險等，以及風險的轉移如再保險，以及巨災保險等涉及航運保險。

3“ 一帶一路”建設面臨的主要風險

3.1地緣政治風險

美國的“新絲綢之路”計劃、俄羅斯的“歐亞聯盟”計劃等都與中國的“一帶一路”戰略存在區域的重合。中亞地區一直以來就是俄羅斯的勢力范圍，美國借助反恐戰爭插足其間，美俄形成爭斗之勢，中國的“一帶一路”戰略必須要通過中亞地區，這勢必與美、俄發生碰撞，面臨著美、俄兩大勢力的壓力。南亞地區存在著印度這個地區大國，中印之間的領土爭端使得印度對于中國的“一帶一路”戰略保持高度警惕，中國在南亞地區的經營拓展面臨著印度的強大壓力，作為中國之后最具潛力的發展中大國，印度在南亞的存在感是“一帶一路”難以回避的地緣政治壓力。東南亞地區的局勢由于美國和日本的介入而變得格外復雜，美國“亞太再平衡”戰略就是以東南亞為突破口，力圖遏制中國在該地區的影響力，日本更是把東南亞當成與中國角力的重要戰場，在美日的影響下，中國“一帶一路”戰略受到嚴重的影響。

3.2政治、經濟、法律風險

“一帶一路”沿線大多是新興經濟體和發展中國家，由于政治文化差異、民族宗教復雜，又是大國利益交匯區，經貿合作面臨一定的政治、經濟、法律風險。部分國家存在政局不穩、經濟狀況不佳、法律制度不健全等問題，有些國家外資國有化和征收風險高、國內通貨膨脹嚴重、經濟結構單一，金融體系欠發展。此外，（宗教極端勢力、民族分裂勢力、暴力恐怖勢力）很重要一部分源自中亞和中東一些地區，而這些地區中有部分是絲綢之路經濟帶的必經之地。在服務“一帶一路”戰略過程中，如何確保投資安全性是保險行業面臨的首要問題。

從中國出口信用保險公司對600多位企業風險管理者的問卷調查中看出，對中國企業影響最大的海外十大主要風險（見表3）。分區域和國別看，“一帶一路”國家風險評級多為5-9級，其中國家風險水平處于中等及以上的國家有48個，占比為76% ，區域絕對風險水平處于相對高位。在21個關鍵國別中，國家風險水平在中等及以上的國家有14個，占比為66.7% 。

3.3 項目融資需求信息搜集困難

保險機構在“一帶一路”相關的項目融資信息搜集方面還存在一定的困難。現階段中央和地方尚未最終確定和公布“一帶一路”建設項目清單，保險機構服務“一帶一路”戰略相應也缺乏一定前瞻性和預判性。同時，保險行業對沿線國家的信息掌握較少，單靠保險機構自行開展信息收集效率較低，也無法保證數據的真實準確。

3.4 國內企業境外投資管理能力有待提高

當前，國內不少企業和機構對“一帶一路”沿線國家的投資政策、相關法規缺乏深入了解，另外，針對跨國性、高復雜性風險的識別、評估、防范、管控能力明顯不足，難以有效應對“一帶一路”沿線國家大量的市場和非市場風險。除此以外，而保險企業在市場銷售、債務追償、理賠服務、風險評估、資信調查等各個方面還需建立應對風險的機制和體系。

4 航運保險風險防控的對策

4.1 加強頂層設計

從行業層上，要積極推動把保險機制作為一項制度性安排納入國家“一帶一路”建設的總體布局之中，加快出臺保險業服務“一帶一路”戰略的指導意見，推動出臺保險業服務“一帶一路”戰略的支持、鼓勵政策。建立“一帶一路”重點項目機制。各級政府根據“一帶一路”建設總體規劃，加快“一帶一路”重點建設項目清單的制定和公布，從政府和行業層面梳理并設立重點國家、重點產業、重點企業保障目錄，引導鼓勵保險機構向重點領域傾斜和配套保險服務。完善上海、福建、天津、廣東自貿區完善投資的負面清單制度。保監會應及時出臺保險機構參與“一帶一路”建設的具體實施細則。

4.2 加強基礎建設

從行業層面，由銀監會、保監會、交通部、工業信息不、商務部等部門牽頭建立國家風險評價模型和“一帶一路”沿線國家風險數據庫，為保險公司和再保險公司風險識別、風險評估和風險管理提供支持；建立健全我國保險業與“一帶一路”沿線國家保險監管部門之間、保險機構之間以及國際多邊金融機構之間的信息共享、溝通協調和務

實合作機制。從企業看，加強專業人才儲備和隊伍建設；加大力度研究“一帶一路”沿線國家政策法規、人文宗教等相關知識，加強對國家地緣政治風險、經濟金融風險、資金運用風險、宗教文化風險等全方位的分析研究；加大與海外機構的合作，統籌信息、人員、技術等方面的共享與互通，以解決保險機構參與“一帶一路”建設中可能會遇到的重大項目對接難、缺少專業平臺、溝通協調難度大等困難，通過合作實現共贏。同時，重視再保險的發展，構建“一帶一路”區域的國際再保險中心。

4.3 精細化合作國家和地區分類

監管機構與保險行業組織對沿線國家制定優先開展保險合作的國家和地區進行了分類或白名單制度，見表4。航運保險企業需強化對這些國別風險研究，控制航運保險風險，

4.4 構建有利于“走出去”的保險支持體系

鼓勵資本實力雄厚、境外業務有一定規模且有經營管理經驗的航運保險公司在“一帶一路”沿線的重點區域鋪設機構網絡，為“一帶一路”保險服務提供有效載體。調整保險機構監管政策和國際慣例、國際市場規則不適應的地方，使監管更加科學。創新風險承擔方式，例如采用政府引導基金，在其之下設立專門的“一帶一路”航運保險保障基金，與保險資金共擔風險；對于商業機構難以承受的政治風險、種族和教派沖突風險和戰爭風險等，建議政府建立財政兜底機制。加強保險業公共產品的服務，需要風險信息的調查，需要專業的評級機構、第三方智庫提供相應的專業服，重視保險信用體系、資信評估體系和風險管理信息服務體系的建設。

4.5 加強國際機構的合作

政府引導保險機構與世界銀行、亞洲基礎設施投資銀行、金磚國家開發銀行、絲路基金等多邊國際機構加強溝通與協調，建立溝通合作機制。合作包括監管機構間的合作、保險公司間的合作以及保險公司與多邊金融機構間的合作三個方面。同時，積極組織國內保險機構與“一帶一路”沿線國家保險機構開展合作，舉辦雙邊、多邊的監管論壇和行業研討，重點在市場準入、監管政策、信息交流等方面加強協調與信息共享，形成金融支持和風險管控的合力。

4.6 加強內部管控，建立服務創新和風險支持體系

航運保險企業應當加強內部管控，建立健全跨境產品服務創新和風險管理支持體系，搭建境外項目咨詢及風險查勘服務平臺，在更好地支持服務于實體經濟、服務國家戰略的同時加強風險防范。同時，借助“互聯網+”等手段創新跨境保險模式；探索跨境保險項目“共保體”等合作模式，形成資源共享和發展的合力。重視和發揮再保險機制作用，提升保險保障能力。在人才方面，通過外引內培，打造適應海外航運保險投資業務發展的專業團隊，加強高端復合型人才、保險技能型人才、金融創新型人才、綜合管理型人才的培養，提升風險控制能力。

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關鍵詞：風險管理；保險公司；內部控制

隨著全球經濟水平與人民生活質量的上升，公眾對物質生活保障的需求不斷提高，保險公司的風險管理業務范圍也不斷擴大。但是保險公司在擴大業務的同時，也面臨著國內金融市場激烈競爭帶來的各種運營風險。對此，科學分析風險管理條件，不斷優化內部控制工作對保險公司而言是至關重要的。

一、風險管理內部控制概述

風險管理下的內部控制是指在運用各類數據信息對企業經營與管控工作進行分析研究時，結合風險管理觀念及內部控制意識，使分析基于風險識別評價之上，對保險公司各個工作流程實施嚴格管控。企業風險管理主要分為三大類，分別為整合管理工作中可能出現的風險信息進而預測風險機率，運用合理風險管理技術降低風險機率，以及根據企業績效目標及實際運營情況對其進行管理評估并提出改進策略。

二、保險公司風險管理概述

（一）金融產品風險保險公司生產銷售的保險服務都屬于無形產品，產品風險主要有利差、費差與死差三類。根據不同的投保渠道，各個保險產品性質有自愿與強制之分；以承保方法為基礎進行分類則有原保險、再保險、共同保險與重復保險四類；根據不同保險標，各個保險性質有財產與人身保險之分。由此可見，不同保險產品，其風險機率與損失都各有不同。

（二）資金使用風險保險公司業務中最重要的兩部分業務就是資金使用與業務銷售，這兩部分業務的完成質量直接關系到公司整體運營情況，由此可見資金使用風險在保險公司分險管理工作中的重要性。根據政府相關部門出臺的保險監管制度，當下國際經濟市場發展迅速，各類經濟挑戰接踵而至，隨著我國經濟增速的下降，我國國際匯率也日漸下降，進而出現了金融市場、利差損失等風險，甚至導致部分公司的有效償付資質下降，提高了保險公司風險管理的急迫性，進而致使相關資金使用問題亟待解決。

（三）資產負債風險問題嚴重公司資產負債風險與保險資產負債隱患之間存在的不對等問題對于保險公司而言是極其重要的，此外，資金效益、信用與其流動性經營相關隱患更為嚴重。根據相關部門調研顯示，保險公司萬能賬戶通常在-0.3以下，其缺口通常在-3.5以下，其中較為突出的不匹配問題通常有幣種、信用、流動性、收益、運營期限等方面的錯配隱患。長期以來，國內較為少見期限長、高效益的資產運營，導致國內保險市場的長線短配問題較為普遍。2016年，國內保監會對市場上100余家保險公司進行了資產調查，通過其實際負債情況，保險公司的負債缺口常集中于分紅、萬能賬戶、傳統業務等方面。同時，某些中短期保險產品發展速度加快，部分公司采取了風險加量、杠桿增加等措施以提高經濟效益，這也存在錯配問題。

三、風險管理下保險公司的內部控制措施

（一）優化內部控制環境風險管理下的保險公司內部控制體系主要分為兩種，靜態控制和動態控制。靜態控制主要有四方面內容，分別為編制符合保險公司市場運營策略的風險計劃，構建專業風險管理部門以處理公司內所有與風險管理相關工作，進行分析化分險理財，構建風險管控制度并強化其執行力。動態控制體系，其切入方向相同，首要任務為構建健全的保險公司風險管理控制體系，以實際數據分析為參考標準，最大限度減少公司各類管控項目風險隱患，必要時可進行創新性戰略改革，使其在風險管理導向下，確保靜態與動態控制體系的相互配合運作，以配合公司中長期市場運營目標經營。結合兩種控制體系，在優化公司內部控制環境方面，相關領導應重視公司核心理念的樹立，根據不同控制體系需求，強化相應員工的內部控制素養。同時，在組織結構建立方面，有效的組織結構建設可強化權責系統與部門間溝通渠道，以保障其正常有序的業務執行，為內部控制環境提供結構性支撐。

（二）強化保險公司內部控制及風險監管評估體系構建根據政府相關部門政策文件，針對風險管理下保險公司的內部控制工作，政策要求對其進行制度性監測管控。隨著相關政策的逐漸完善，規范保險公司內部控制業務執行的相關監管體制也逐漸嚴格，提高了市場內保險領域公司的內部控制業務能力與管控質量。與此同時，相關監測管控制度還對各保險公司提出了送審評估要求，即需要保險公司對公司內部控制工作質量進行主動評估并將相應結果匯報于監管機構。近年來COSO內部控制相關政策框架逐步頒布，為內部控制和風險管理的整合性運行提供了政策指導與要求，有利于各保險公司內部控制業務與風險管理業務的科學整合，確保其統一運行的政府工作效率。市場保險監管部門從監測管控方向出發，針對保險公司風險管理工作的基本標準、內部控制運行基準等業務出臺了一系列相應措施，完善其具體指導方案及相關配套引導策略，為保險公司風險管理下內部控制工作執行提供科學健全的政策支持。從保險公司自身經營出發，其風險管理具體措施可根據市場趨勢與公司運營情況而定，通過不同方法對市場進行風險評估與處理。根據不同風險控制節點，風險管控系統可適當變動，以保證風險預警可有效預測公司風險，使公司在風險處理上處于主動地位，最大限度減少風險損失。對此，有效的內部控制及風險監測評估體系應保障涉及項目的全面性，各種方法、標準、程度都應根據政府相關文件嚴格制定，保證內部控制工作的及時反饋，不斷優化公司內部控制及風險管理水平。除此之外，有效的內部控制監管評估體系還需要相關審計機構的建設，以發揮審計報告與監督作用。保險公司可根據其運營規模設計不同級別的保險審計部門，保證其工作的相對獨立性，直接對公司董事負責。審計部門不同于其他監管機構，其工作重心在于審計相關責任人的業務處理與權責履行情況。而審計人員則需要根據公司需求而定，而非公司人數，合格的審計人才對公司風險管理下的內部控制體系具有科學認知，可有效保障相關內部控制制度的有序實施。

（三）保證風險管理下內部控制執行體制的科學性健全的風險管理框架對保險公司領導層職能履行有著積極推動作用，進而確保其在相關制度制定決策時能夠保證具體策略的科學性與可實施性。同時，保險公司的內部評測等方法也可有效減少或預防市場風險。除此之外，保險公司內各部門都應有足夠的風險防范意識，相關領導應從制度上強化各部門在不同職能上的風險管理工作，專業風險管理部門或管理機構也應發揮專職作用，推廣關于風險管理下內部控制的觀念教育，使正確的風險管理意識有效融入于公司運營文化中。無論是領導層還是基層員工都應意識到每一項保險業務中可能存在的風險性，風險管理意識也是每一個工作人員應有的工作認知。有效的風險管理文化建設可強化員工的風險識別、處理及反饋能力，最大限度發揮內部控制體系的規范作用。由此可見，健全的內部控制體系，在強化風險管理意識、促進公司績效目標實現、優化公司經營效益等方面都發揮著舉足輕重的作用。

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關鍵詞：航運保險；政策分析；航運中心；天津港。

國際航運中心是人流、物流、信息流和資金流的集聚地，是帶動區域經濟發展的增長極。 2011年5月，國務院正式批復《天津北方國際航運中心核心功能區建設方案》，批準天津加快北方國際航運中心核心功能區建設的各項配套措施，為天津國際航運中心和北方經濟中心建設創造了前所未有的歷史性機遇。

航運業風險高、風險損失大，各種要素的安全流轉需要保險業，特別是航運保險的大力支持。

為此我局對保險公司、船東方和中船產業投資基金等機構進行調研，了解航運保險發展現狀、分析主要問題及其原因，提出了對策建議，以期提高航運保險發展質量，服務國際航運中心建設。

一、天津發展航運保險的優勢條件。

航運保險，又稱“海上保險”（Maine Insurance），主要包括貨運保險、船舶保險、海事責任保險等險種，通過為海上運輸提供風險轉移和損失均攤以及補償，轉移和分散航運業務風險，保障國際航運業穩健運行。航運保險是世界上最古老的險種，在我國乃至天津擁有悠久的歷史，且具備繼承和發展的巨大潛力。

（一）天津地緣優勢為航運保險提供豐富的潛在保險需求。

天津港不僅是中國北方最大的散貨主干港，也是世界上等級最高的人工深水港和面向東北亞、輻射中西亞的集裝箱樞紐港。天津港擁有萬噸級以上泊位95個，2010年貨物吞吐量41325萬噸，在全國沿海港口中排名第三，2009年集裝箱吞吐量列全球十一位。

天津港海向和陸向腹地輻射面較大。海向腹地航線通達世界180多個國家和地區。陸向直接腹地有天津、北京、河北、山西，2010年GDP合計52333.16億元，占全國的13％，外貿進出口額合計4385億美元，約占全國的15％。

隨著國際航運中心的建設發展，天津航運業務還將繼續快速壯大。大量的航運業務，為天津航運保險發展提供了潛力巨大的市場需求。

（二）天津航運保險具有良好的歷史傳統，能夠承載航運中心的發展要求。

天津作為港口城市，航運保險歷史悠久。第二次后，伴隨英國商人在天津開展貿易，以航運保險為主的現代保險業已開始在天津萌生。上世紀80年代保險業復業以來，天津航運保險逐步恢復發展。截止2011年11月，天津共有財產保險總公司2家，分公司21家，保險經紀總、分公司25家。目前航運保險險種主要包括船舶險和貨運險，其中包括遠洋船舶保險和進出口貨運險在內的國際航運保險是天津航運險的主體。 2010年天津船舶保險保費收入2.18億元，在全國36個省、自治區、直轄市和計劃單列市中排名第八位，占全國船舶險比重4.30％；貨運險保費收入1.97億元，全國排名第十二位，占全國比重2.50％；航運保險累計為船舶貨物提供風險保障4096.81億元。天津航運保險具備進一步發展壯大，服務國際航運中心建設的潛力。

（三）政策支持為航運保險創新發展提供便利。

一是國家政策支持力度較大。 2011年5月，國務院正式批復《天津北方國際航運中心核心功能區建設方案》，同意以天津東疆保稅港區為核心載體，開展國際船舶登記制度、國際航運稅收、航運金融業務和租賃業務四個方面的政策創新試點，這是我國目前在支持國際航運業發展中，力度最大、政策覆蓋面最廣、系統性最強的方案。 2011年8月，財政部、國家稅務總局《關于天津北方國際航運中心核心功能區營業稅政策的通知》，明確規定自2011年8月1日起，注冊在天津的保險企業從事國際航運保險業務取得的收入，免征營業稅。二是天津市政府和中國保監會給予政策優惠。 《關于印發＜天津市促進現代服務業發展財稅優惠政策＞的通知》對于天津市新設保險機構給予一次性資金補助，并對保險機構和高管人員給予一定期限內的稅收減免優惠。《關于加快天津濱海新區保險改革試驗區創新發展的意見》給予保險業重大改革創新措施在天津先行先試的政策支持。天津航運保險受到多項政策有力支持，業務創新及發展更加便利。

二、天津航運保險發展問題。

我國船舶保險規模不足全球市場的5％，與國際海運大國的地位不相稱。而天津航運保險保費只占全國的比重3.2％，也反映發展不足的問題。調研了解到，中遠天津分公司70％的船舶財產保險由國內保險公司承保；而責任保險和另外30％船舶財產險基本上都投保至國內外保賠協會。此外，大部分貨運險由國外公司承保，都反映出航運保險不能適應航運業的快速發展。探究天津航運保險發展不足的原因，主要有以下幾個方面：

（一）保險主體缺乏。

一方面，保險公司數量不足。目前總部在天津的中資財產保險總公司只有二家，還未成立保險總公司的航運事業部。航運保險保額高、風險大，特別需要再保險的支持，而再保險機構還是空白。另一方面，保險經紀不發達。在國外成熟保險市場，保險公司大部分航運保險業務都經由保險經紀居中承保。而目前天津保險經紀機構經營管理水平不高，人力資源匱乏，專業技術水平相對較低，風險防范意識較為薄弱，且專門從事航運險業務的保險經紀機構還是空白，無法滿足航運保險對經紀業務的需要，制約了天津航運保險發展。

（二）專業人才不足。

航運保險高度的專業性和技術性，對從業人員提出很高要求，而天津從事航運保險的專業人才明顯不足。一方面，現有的教育培訓體系培養航運保險人才總量不足。以人保股份津分為例，目前專門從事的船舶險的工作人員不足20人，既懂保險，又懂外語、航運、海商海事以及法律的復合型人才更是鳳毛麟角，成為航運保險業務開展的掣肘。另一方面，保險公司對于航運保險從業人員未給予足夠的重視和地位。航運保險承保前期投入大，人力成本高，見效慢。在現行考核機制中，大部分費用和收入直接與保費和利潤掛鉤，一定程度挫傷了開展航運保險的積極性，公司內部難以能形成專業人才不斷實踐、不斷成熟的人才成長和積累機制。

（三）保險產品不能滿足需求。

航運保險產品有限，各公司產品同質化嚴重。一方面，航運保險產品體系不夠完善，各保險公司提供的險種雷同，物流責任險、碼頭操作責任險等險種相對較少。另一方面，保險公司船舶險的絕大部分條款都是沿用人保財險1986年的條款，距今已二十余年，保險條款早已不能適應航運業務的發展變化。

（四）服務能力薄弱。

一是目前投保人急需的風險防控還基本是空白。保險公司缺乏對船舶、貨物等的裝卸、運輸及中轉環節的風險防控手段和措施，尚不能提供減災防損方面的專業建議和損失控制方案；二是缺乏國際服務網絡。航運保險的標的是全球范圍移動的巨額財產，需要全球范圍的及時服務、救援和理賠勘查。天津保險公司和中介機構目前還不具備這樣的網絡，限制了保險服務水平；三是保險公司通常是挑新船和好船來承保，使得中小船東的船舶不得不到國外保險公司投保。

（五）經營風險高。

在國際市場上，船舶險一直是虧損經營。一方面是賠付率高。相關機構數據顯示，1999至2003年國際市場船舶險的賠付率在75％以上，承保風險大。2008至2010年，天津船舶險的綜合賠付率最高達到98.38％，高企的賠付率水平導致高額的承保虧損，對保險公司的經營造成較大壓力。另一方面是費率不斷下降。由于近年來天津各保險公司競相降價，貨運險費率持續降低。 2010年，天津貨運險費率已由2006年的0.11％下降至0.06％，遠低于國際保險市場水平，貨運險的經營風險逐步提高。

（六）信息交流閉塞。

航運保險是高風險業務，而保險公司特別需要多方面獲取信息以支持保險精算。但目前獲取數據信息的渠道還非常有限。一方面未形成有組織、有規模的交流活動。保險公司之間、保險公司和相關行業之間無法共享保險、航運、貿易、海事海商方面的知識和經驗。另一方面，我國在船舶信息共享方面缺乏相關的信息平臺，導致保險公司不能及時準確了解投保船舶的風險狀況，削弱了承保業務的風險控制水平。

三、重要國際航運保險市場的經驗。

借鑒重要國際航運保險市場的發展經驗，可以幫助天津保險業提高自身實力，更好的支持和促進國際航運中心建設。目前重要國際航運保險市場主要有倫敦、紐約、東京、新加坡、香港等，其航運保險發展具有如下經驗：

（一）根植于航運業務發達地區。

重要國際航運保險市場大都是由航運業務發達的國際航運中心發展而來，如倫敦就曾經是全球最重要的航運中心，為航運保險長期保持國際競爭力奠定堅實的基礎。到目前為止，倫敦航運保險保費收入占全球市場的20％以上。紐約、新加坡、東京和香港等重要國際航運保險市場，也都是重要的國際航運中心。

（二）各類機構豐富。

重要國際航運保險市場不僅是各類國際航運組織集中的區域，還擁有大量的保險公司和中介機構，為航運保險的發展提供了豐富的供給和需求。以倫敦為例，作為全球最大的國際保險市場和主要的再保險中心，倫敦擁有超過800家保險公司，保險經紀公司3200家，保險經紀人8萬余名。除保險機構外，倫敦還是國際海事組織、國際航運協會等十余家國際航運組織總部所在地，此外多個國際航運組織在倫敦設立了區域辦事處。

（三）注重人才培育。

政府支持下系統的培訓，為航運保險業務發展提供了人才保障。香港政府對航運業的培訓給予補貼和資助，并提供相關的獎勵計劃；新加坡政府每年為海事基金會出資，幫助學生完成航海相關學業；倫敦的大學、商學院和繼續教育學院提供航運業職前教育，專業機構提供職業認證，交易所、培訓公司和行業協會等部門提供專門培訓，共同構建了世界領先和系統專業的航運服務教育和認證培訓體系。

（四）積極提供適銷對路的產品和服務。

一方面船東和貨主可以方便得到所需各類保險產品。除了船殼險、貨運險等傳統產品外，還能方便的買到承運人責任險、碼頭責任險、海盜保險、戰爭保險等險種，甚至可以根據自身需求訂購保險產品。另一方面投保人可以享受系統、全面、周到的各項保險服務和風險管控。投保人還可以得到保險機構針對被保船舶和貨物如何少出險、出險后怎樣減少損失等風險管控方案，并獲取對相關人員的各項培訓。而一旦出險，保險機構利用其覆蓋全球的服務網點，幫助被保險人及時得到勘察、理賠，以及救援服務。

（五）政府給予稅收優惠政策。

鑒于航運保險對于航運中心的重要作用以及航運保險盈利困難的特性，重要國際航運保險市場對航運保險均實行稅收優惠政策，以扶持航運保險發展。例如，新加坡對船舶險和相關責任險收入免征所得稅，個人所得稅實行2％～28％的較低的累進稅率。美國各州對航運保險征收營業稅率均較低，部分州還給予免征營業稅優惠，而個人所得稅的稅前抵扣項目和免征項目較多。

詳見下表1。

 

四、天津發展航運保險的對策建議。

天津航運保險面臨良好的發展機遇，發展基礎較好，具備國際航運保險迅速發展的可能。建議從以下方面加快航運保險發展，為推進航運中心建設服務：

（一）聚集航運保險主體。

一方面，吸引聚集國內航運保險市場主體。爭取設立航運保險專業性保險公司和中介機構，鼓勵支持保險總公司在天津設立航運險營運中心以及保險公司已有航運中心的分中心，發揮專業機構總部在人才、技術等方面的優勢，面向北方地區、乃至全國開展航運保險業務，帶動天津航運保險發展。另一方面爭取境外機構落戶天津。爭取境外保險公司、保險經紀等機構，特別是航運保險專業公司在津設立機構，聚集、帶動天津航運保險業務，繁榮天津航運保險市場。同時，吸引國際再保險機構在津設立分支機構，引導天津保險公司參與國際航運保險業務分保，帶動國內航運險業務發展。

（二）加強航運保險人才的培養。

航運保險業的發展離不開人才的培養。航運保險人才需要具備航運、法律、保險知識和業務經驗，還應具備較強的溝通能力。建議一方面建立航運保險人才專門培訓機構、擴大航運高等院校專業人才培養的知識范圍、與高校合作對現有航運保險從業人員進行培訓，壯大航運保險人才隊伍。另一方面鼓勵保險公司主動形成人才培養積累與業務開展良性循環機制。

（三）鼓勵航運保險產品創新。

一是大力推進險種創新，發展港口責任險、從業人員意外險、海上責任險等險種，滿足投保人需求；二是鼓勵保險公司更新船舶保險條款，完善船舶保險責任范圍，與國際市場接軌；三是建設各保險公司之間數據共享的航運保險信息平臺，也可與保賠協會等機構協商，共同利用數據，以便為航運保險產品創新、風險防范等提供數據支持。

（四）鼓勵保險機構提高服務質量。

一是建立航運保險風險管控機制，引導保險公司加強航運保險業務風險管控服務，為投標船只貨物減災防損提供方案、建議以及相關培訓；二是協助保險公司建立全球服務網絡，與保賠協會、國際航運協會等組織協調，利用其遍布全球的服務網絡，為出險船只提供緊急救援和及時勘察理賠服務；三是創新承保服務形式，通過對物流貨運環節整體承保或共保，簡化程序，提高承保效率。

篇10

但近幾年來，大部分財產保險公司的企財險保費規模增長緩慢，與我國目前經濟發展增速極不匹配，有些公司的企財險保費甚至呈負增長的萎縮態勢，經營效益也不甚理想。企財險業務是財產保險公司的傳統門面險種，是保險業服務社會、保障社會的重要手段。面對社會經濟蓬勃發展的新形勢，在當前日益激烈的市場競爭中，如何實現企財險保費規模和經營效益的大發展？我想從以下幾個方面談一下個人觀點。

一、抓大不應放小，抓大的同時也要積極發展中小企業客戶

大型企業的保費規模大，管理水平高，風險小，鑒于大客戶對保險公司完成經營指標的重要性，各保險公司對大客戶可謂關懷備至，如：組建由營銷、承保、理賠、再保等各類專業人才組成的大客戶服務團隊，由專人為其提供保險服務；為客戶量身定做更適合客戶的承保方案；提供優惠的承保費率；設立大客戶的快速理賠通道等等，總之，為爭奪和留住大客戶，各公司可謂費盡心機，由此也帶來展業、維護成本的大幅上升。另一方面，對中小企業客戶，尤其是數量眾多的小企業客戶，基于風險管控的考慮，各公司對其大多采取限制承保的政策，盡管在一定程度上控制了承保風險，但從長遠看，限制中小企業企財險未必確實有利于保險公司的發展。

我國小企業數目眾多，從所屬行業看，大多集中在服裝、化工、塑料制品等風險較高行業。從企業性質看，小企業主要以民營企業為主。從保費規模看，小企業企財險規模通常保額在500萬元以下，以基本險為例，費率在萬分之五到千分之一之間，保費一般為幾百元至幾千元。目前，我國已進入十二五建設的新階段，國家為小企業的發展提供了更為廣闊的空間。忽視這類客戶，無疑是在將有巨大發展潛力的市場拱手讓人。據中國保監會在廣東的一項調查，各保險公司企財險的目標客戶幾乎都是大型、特大型企業，諸多保險公司在這個狹窄的市場上打得幾乎不可開交，對中小企業卻少有主動關注。由于尚未得到充分重視，小企業的保險營銷門檻低，成功率相對較高。而且，若以發展的眼光看待這些中小企業，它們未必全是高風險的雞肋業務，不可否認，其中一些素質高、管理好的企業在未來將會擁有很大的發展空間。現在與它們保持聯系，等于是為我們爭取日后的大客戶搶先打好了基礎，為公司的可持續發展提供了有力保證。綜上可以看出: 小企業客戶市場尚未充分開發，營銷成本較低,是我們可以充分挖掘的險源之一。

二、不盲目降低費率，在采取靈活的承保政策基礎上貼近市場費率，在產品的靈活性上做文章

近幾年來，企財險市場竟爭激烈，費率連年下降，低費率加大了保險公司的風險，因此，在承保中應注意在其他承保條件上下功夫，靈活運用提高免賠、限制責任、設定每次賠償上限等杠桿來降低承保風險。

強化保險公司非價格競爭優勢，從“價格引誘”的錯誤競爭辦法中擺脫出來，樹立以“技術取勝、質量取勝、服務取勝”的新的競爭觀；通過提高服務效率，豐富服務內涵，提升服務品質，構建保險公司整體競爭優勢，帶動企財險業務的進一步發展。

三、加強承保后的防災防損管理，降低出險率。加強出險后的理賠管理，降低賠付率

對企財險業務的管理，不僅在承保前要把好入口，對較大業務還應做好承保后的防災防損管理，通過深入企業進行災前檢查，查找可能的保險事故隱患，提出整改措施，督促被保險人防患于未然，同時展現保險公司全方位服務的能力。雖然此項工作將帶來經營成本的增加，但相對于出險后所付出的查勘、理賠成本，還是值得做的。

對發生保險事故的客戶，及時查勘，掌握第一手資料。準確合理地核定損失，屬保險責任的，不惜賠；不屬保險責任的，不濫賠。通過加強理賠管理，降低賠付率，保證企財險的經營效益。

要建立風險評估體系和監控體系。將風險防范技術融匯到客戶服務過程中去；通過與理賠部門合作，建立定期聯席會議通氣制度，參與大災理賠，開展承保前努力防范、承保中盡量避免的動態風險管控機制。通過與理賠部門聯手合作，加大業務管理監控，切實作好防災防損工作，推動業務健康發展

四、加強銷售體系建設,廣開渠道，充分利用中介力量

加強銷售體系建設，針對不同的市場采取靈活的銷售模式，拓寬銷售渠道。對大項目、標志性業務，采取直銷方式，對其中已經形成的經紀、業務，領導掛帥、對口拓展與客戶的直接聯系，增加影響力與主動權，將客戶資源牢牢控制在公司手中。對擁有眾多客戶群的產品，進一步推動建立營銷體制，通過營銷隊伍或兼業機構實現目標達成。

在目前大企業的保險事項逐步趨向聘用保險顧問的現狀下，除憑借自己的力量進行展業外，我們還應積極與保險，保險經紀等中介機構建立互利、合作的業務關系，拓寬業務銷售渠道。在尊重其合理利益的基礎上，積極建立多領域合作，共同發掘市場，實現互利雙贏。

密切與銀行、擔保公司等機構保持合作關系，加強與政府職能部門的溝通，積極達成以行業統保的方式開展業務，擴大我們的市場占有率。

要充分重視發揮營銷員在關系滲透方面的作用，重點從產品推廣、展業引導、技術和公關費用等方面為營銷員展業提供積極的支持，由業務人員和營銷人員負責建立人脈關系，由專業營銷團隊人員及時跟進提供技術支持，雙管齊下，盡最大努力促成業務的成功承保。

五、培養專業人才，保障企財險業務發展