導語：如何才能寫好一篇保險行業銷售管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：保險產業鏈；崗位群；保險中介

1吉林省保險行業產業鏈發展的基本情況

按照管理機構中國保險業監督管理委員會日常對保險業內發展的要求以及中國保險行業協會對保險行業經營的管理做法，吉林省的保險產業也已經形成了上中下三大圈層的產業鏈，既上游企業進行保險產品的研發定價，中游企業進行保險產品的渠道營銷，下游企業進行保險產品的售后核保理賠。行業內，按照上中下游的分工和任務分配，形成了實體企業中的上游業務區、中游業務區和下游業務區。

2吉林省保險產業鏈內的基本結構

吉林省保險產業鏈的基本結構仍然貫穿研發——————經紀———公估———營運服務中心，共五大塊。保險產品的研發部門是保險公司的核心部門，承擔著提供保險產品、厘定費率的作用，是所有其他環節活動的前提。保險中介中的保險人承擔展業責任，負責將保險產品的宣傳和銷售活動落到實處。保險經紀人主要是站在投保人的角度，向有保險需求的客戶提供若干可選的保險產品組合方案等一些顧問性質的咨詢服務。保險公估則是具備專業資質的公估師，以中立的身份，提供風評評估報告，作為核損和理賠的依據。保險營業服務網點一般是為保險中介的工作人員提供保險相關業務培訓。

3吉林省保險產業鏈崗位群分析

通過以上分析，我們發現吉林省保險產業鏈可以分為前端產業鏈，中端產業鏈和后端產業鏈三個圈層，每一圈層的不同業務將對應不同的崗位群。吉林省保險行業產業鏈前端主要是于提供保險產品出市前的準備。其涉及的崗位群主要包括與獲得保險產品需求信息相關的市場調研類崗位，與壽險、財險等具象化的保險產品設計相關的崗位，與各類保險產品的成本與售價、利潤相關的保險產品費率的厘定即精算崗位，以及與保險產品入市直接相關的市場營銷戰略和市場策劃崗位等。以上產業鏈前端崗位群主要分布在保險公司和保險中介公司（保險公司、保險經紀公司）。吉林省保險行業產業鏈中端主要是將各類保險產品由“生產線”和“倉庫”運送到市場上的過程。其涉及的崗位群主要包括市場營銷類崗位群和產品承保類崗位群。其中，保險產品的市場營銷類崗位群主要包括具象化產品營銷戰術戰略策劃崗位，直接和間接渠道的保險產品銷售崗位，直接和間接渠道保險產品銷售支持崗位，直接和間接渠道保險產品銷售管理崗位等。保險產品的承保類崗位群主要包括審核保單崗，一般進行保單的審核通過、退回或者保單加費等工作，還包括出單崗位等。以上產業鏈中端崗位群主要分布在保險公司和保險中介公司（保險公司、保險經紀公司和保險公估公司）等等。吉林省保險行業產業鏈后端崗位主要是對售出的保險產品進行后續的服務和出險后的核保過程和理賠過程，是體現保險產品服務性質的最重要的過程。其涉及的崗位群主要包括保險產品的理賠類崗位群和保險產品的服務類崗位群。其中，保險產品的理賠類崗位群主要包括查勘崗位，核損崗位，核賠崗位和單證理算崗位。保險產品的服務類崗位群主要包括柜面服務崗位和售后專職及兼職服務崗位。以上產業鏈后端崗位群主要分布在保險公司和保險公估公司等。

4吉林省保險產業鏈及崗位群的發展趨勢

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關鍵詞:保險業;人力資源;開發

保險業的發展是我國市場經濟發展的必然要求,尤其是中國加入WTO三年后,中國保險業大門全面向外資打開,外資保險公司可以在中國所有城市設立機構,外資保險公司的業務范圍可以拓展到壽險團險企業年金等品種外資保險公司與中資保險公司一樣享受“國民待遇”,因此“開閘”后的保險業經營由粗放型分散化向精益型集約化轉變也是大勢所趨,保險市場的開放發展激烈競爭為行業人才帶來了莫大的機遇,同時也加速了保險行業的人才爭奪戰,無論是中資還是外資,誰能把握機遇,擁有合適的產品,完善的售后服務,誰能培養打造一流的團隊,尤其能夠開發培養出一批熟悉WTO規則能夠根據國際慣例進行資本運作和管理的高素質優秀人才,誰就能在“開閘”后的市場中站穩腳跟,持續發展

一保險業人力資源開發的現狀

1.行業人力資源需求的特殊性

與其他行業相比,保險業的人力資源有著非常鮮明的特點保險行業對人力資源需求的特殊性主要體現在三類人才的需求上,管理人員專業人員和營銷人員在地區新保險公司的不斷設立老保險公司的業務擴張中,對行業市場的把握,營銷策略的運用,公司業務操作的規范以及穩定公司的發展方面,高級管理人才往往體現出個人的管理經驗和營銷價值,行業對有經驗的人才有很大的需求;保險行業不同的險種需要有很強專業背景的人才,如精算人才勘察人才等,在一些健康險的客戶服務以及產品設計方面還需要具有醫學背景的人才;銷售管理人才,保險公司的銷售團隊與其他金融機構的團隊也有所區別,個險方面,他們主要提供一對一的服務,那么銷售團隊是非常龐大的,從另一個方面來看,銷售管理人才進入行業的門檻并不是很高除了對一些例如精算IT等類型的人才,會有相關專業技術的要求,對于銷售類型的人才,更多是看這類人員是否具備在保險行業發展所需要的特質,而不會特別關注其是否具備保險的專業背景很多對保險這個行業感興趣的各類社會人員,都能加入保險行業去發展當然,其中一個不容忽視的問題是,行業目前的營銷隊伍中,人員的素質參差不齊,如何培養一支具有強大戰斗力的營銷隊伍,這對于企業的管理人員也是一個挑戰

2.行業人力資源的缺乏

現在保險行業最缺乏的人才,主要還是集中在有一定保險管理經驗的人才當外資保險公司受到國民待遇的同時,團險業務也會對外資保險公司開放實際情況是,外資保險公司在中國開展團險業務是一個全新的領域,外資保險公司經營的地域限制取消了,都面臨各地分公司逐步設立的問題,為了熟悉當地市場,具有一定人脈,必然需要有保險行業管理經驗的人才來負責分公司的運營,而原有的本土保險公司為了提高自身的產品和服務的競爭實力,也需要招募更優秀的專業和管理人才因此,在業務發展的各個層面,都出現了對有一定行業經驗人才的較大的缺口另外在營銷團隊的建設方面,保險公司都面臨一個共同的問題,即對營銷人員招募的難度加大畢竟隨著行業的發展,機會的增多,他們的選擇面也會更寬

3.行業人才流動的加快

不管從哪個行業來看,人才流動都是非常正常的人員合理的正常流動對公司的經營是有利的從員工的角度,員工不斷地謀求個人的發展;從公司的角度,公司會提供很多發展的機會來尋求這兩者之間的平衡,需要人崗匹配,每個職位都是需要經過層層選拔的不是最適合人選的員工,或許會有些挫敗感,或許覺得在這個公司發展前景不大,或者認為外面的機會更好,待遇更高,那么,他們就會選擇離開原有本土保險公司也在快速發展,新的機構也在不斷成立,市場上的機會很多,原有本土保險公司之間的人才流動率本來就較高外資保險公司進入中國的市場后,同時也會利用國外先進的管理理念和技術來培養當地的人才從這個方面來看,在外資保險公司開業的初期,可能需要從當地的市場上來招募一些有經驗的人,再通過這部分有經驗的人來培養新人,這是公司發展合理的需要,勢必會進一步加快行業人才的流動,當然另外存在的問題,一是在外資和中資人才的“挖墻腳”爭奪戰中,是不是會付出經營成本上的代價,代價有多大;二是從外資公司的本身發展來看,在開業初期,主要人員來自于各個不同的保險公司,各種不同的文化融合在一起,會面臨文化沖突,畢竟,這些在行業有一定資歷的人,之前公司的文化在他們身上都會留下很深的烙印,如何去打造一個共同文化的團隊,這對公司而言也是一個很大的挑戰

4.人力資源的回流現象

人力資源回流現象在保險業中是經常出現的人才流動的特殊現象,因為行業的發展很快,很多保險業務也對外資保險機構開放,市場機會也比較多,人員的流動也比較快,而很多從某個保險公司出去的員工,會考慮再回到公司其實,每個人的價值觀和職業發展觀都會發生變化,離開幾年之后,這些人可能發現原來的保險公司還是最適合他們發展的公司這其中有一些影響他們選擇的因素:如業務操作的規范性業務發展的穩定性等當初員工選擇離開的時候,可能發現其他保險公司機會更好,待遇更高,但是在加入新公司后,由于本身之前對新的團隊新的領導層并不了解,當實際開展工作時,發現合作會出現問題,彼此風格不符,整個公司的發展不穩定,業務操作不規范等情況,而這些并不是新公司能提供更好的職位更好的薪資所能解決的問題分析這種人力資源回流,主要是兩個方面的原因:一方面是市場快速發展帶來的機遇,另一方面是個人的擇業觀目前,保險行業從業人員都比較年輕,擇業觀的培養需要一個過程,特別是當外部機會很多的時候,他們是很容易被吸引的另外,保險公司始終是堅持歡迎有經驗的舊員工回到公司,并不會用員工當初選擇離開來評估員工的忠誠,業績的穩定增長才是最重要的,這是保險行業的人力資源管理特點

二人力資源開發的理念和措施

1.留住人才

公司留人,從公司招聘選才的階段就開始考慮這個問題在招聘時要考慮應聘者的價值觀是否和公司的價值觀一致,如果在價值觀上與公司不符,與公司的文化沖突,即使你用高薪來聘請,也是留不住他的在用人方面,如何把合適的人放在合適的位置,如何為他提供更好的發展平臺,如何組織相關的培訓幫助員工實現他的職業生涯規劃,這是高層人力資源部門和基層負責人都需要認真考慮的很多員工離開公司,很大程度上是他們感覺到在這個公司沒有發展的空間,怎么給員工發展的空間,這是值得很多人力資源管理者研究的課題所以,作為比較有經驗和專業的人力資源管理者來說,在最初招聘選人的時候,就應該考慮哪些個人素質應被放在第一位,比如說溝通能力,因為溝通能力對從事保險業很重要,專業知識在很大程度上都是可以培養的,而個人某些方面的素質則很難在短時間內通過培訓來改變

2.培訓人才

保險業人力資源流動較快,尤其是一批一批的新員工會進入到公司大部分保險公司的經驗是老人帶新人的方式,公司最初進入到某個地區時,往往是從公司總部或其他業務比較穩定的地區抽派人員來支援新市場,并且培訓本地市場招聘的人員,這是一種培訓的文化從人力資源開發的角度來說,如果一個員工在目前的崗位上培養不出一個接班人,從個人的職業發展來看是很難得到提升的其實每個員工進入公司,對個人發展都有期望,他也不希望一直停留在一個崗位上對于每個員工而言,將他們的業務知識傳授給新的員工,并不意味著他的位置將被替代,也不意味著他將失去競爭力,而是他將有一個更大的發展空間,他將有機會去學習更多的東西,了解更多的領域

保險公司在創立之初,不得不從同行業中“挖”人從同行業中引進的有經驗的人固然在短時間內即可勝任工作,為企業創造效益,但這些人以前接受的是一種企業文化,來到新公司就要適應另一種企業文化,尚需一段調適期和磨合期,兩種企業文化磨合的過程中所帶來的負效應,可能就抵消了其為公司所創造的那部分價值但當企業的發展進入成熟期后,人力資源管理體制用人機制及培訓體系業已建立,這時就不能單純從同行業中引人,而轉向為公司培養自己的人力資源

3.配置人才

當保險公司進行業務擴張時,需要有經驗了解公司業務操作流程的員工來拓展業務,保險公司通常的方式就是需要考慮把總部的員工派出去一方面要考慮派哪些員工出去,另一方面要考慮符合要求的員工是否愿意被外派另外,每一個地區的人力資源狀況不同,因此,不可能用統一的方法來解決各地的人才配置,一個企業內部,最起碼要做的是保證用人策略在各地的一致性另外,在財務和成本控制上比較嚴格的公司,一般在業務上不強求快速擴張,公司人員的增長完全根據對業績預期的增長進行管理這就需要優化人員配置,在增加員工的計劃方面進行嚴格控制,在崗位設置上也講究精簡每個員工被要求培養成多面手,同時,要求對員工的培訓要強調效率問題,在同等保費收入的前提下,投入的人力達到最少

保險業內目前經常使用的營銷策略是“人海戰術”,即招納龐大的營銷隊伍,這對許多想在保險業兼職的社會人員具有很大誘惑力,公司喜歡這樣的戰術,原因是明顯的,這些人不會給公司造成人工成本上的壓力,因為這些兼職人員的工資完全是根據業務量來提成的,沒有最低保障工資,沒有各種社會保險費用,有的甚至沒有正式的勞動合同,公司則采取的是“優勝劣汰”法則,這種關系是公司業務委托保險業務人的一種關系,而非一種正規的勞動關系從公司短期發展來看,這些龐大的隊伍可以為公司帶來客觀的業務銷售量,但是從長遠來看,這些社會人員素質參差不齊,團隊實際上是一把雙刃劍,如果再加上培訓不足,在營銷人員“一對一”的客戶服務中,就可能忽視公司的理念并可能產生一些“誠信”方面的糾紛和危機

4.人才備份

備份來源于IT詞匯,在IT中的解釋是為了防止信息文件損壞和丟失,同樣道理,人才備份是防止因員工流失引起損失的重要工具無論是保險業還是其他行業,需要備份的人才一般是一些“核心的員工”“核心員工”通常存在“不可替代性”,因此讓保險業的管理者頭疼,因為只要可能存在“不可替代性”的因素,就確實是一個企業需要深思的問題,就更需要公司有未雨綢繆的思想如何做好人才備份,不少保險公司一方面會強化人才的儲備和技術培訓,使某項關鍵業務流程和客戶不會只被一兩人獨占;另一方面,尤其是團體業務至少要有兩至三人同時攻關對于精算勘察醫療等技術崗位的某些重要職位,采取了設立后備人員的培養計劃,讓這些“替補人員”提前熟悉將來的工作,或是給這些技術崗位的人員配備助手,潛移默化的以“同事助手”關系建立一種“師徒”培訓機制,一旦發生這些崗位人員的流失,則這些“助手”就能在最短的時間內勝任關鍵的工作,從而降低了由于員工空缺而造成的損失

另外,建立完善的計算機人力資源信息系統,公司可以有針對性地對員工離職率變動情況以及離職原因及早采取相應措施,有效的信息還可以幫助企業更好地制定用人留人政策同時和社會一些正規和專業化的職業介紹所或是勞務公司通過合作也可以建立有效的人才備份,因為職業介紹所和勞務公司往往有大量的人才信息和儲存機制,具有“人才銀行”的特點,這樣既能減少備份人才的成本和精力,又可以減短招聘人才的時間,盡最大可能來減少員工流失帶來的損失

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國外研究學者對于文化營銷的研究主要集中在跨國企業的文化傳播與營銷方面,目前國內學術界內主流的三種說法依次將文化營銷歸結為“營銷活動”,“營銷方式”以及“營銷理念”。各種定義下,文化營銷具有的特征各有不同。文化營銷作為“營銷活動”的特征是“有意識地通過發現,甄別,培養和運用某種獨特的核心價值觀念為手段來達成企業經營目標”;作為“營銷方式”,文化營銷的特征是構建核心價值觀,滿足消費著文化需求等等;作為“營銷理念”,其特征是“以文化取勝的競爭意識作為指導思想,以企業文化為傳播手段來溝通消費者”。(見圖1)

二、保險文化營銷的內容與作用

保險作為保險企業的產品,具有與其他實物性產品不同的特征與特性,保險產品是無形的,以風險為對象特殊商品,它不可感知,不可存儲,不可分離,不可預知,不穩定。這些固有特點和本質就決定了保險營銷的專業性,服務性,競爭性和挑戰性。保險企業文化營銷主要包括:產品文化營銷,品牌文化營銷,制度文化營銷以及理念文化營銷。筆者分析文化營銷在保險營銷中的作用主要有:

(1)實現保險業文化營銷有助于推進保險市場的良性競爭。

對保險企業而言,低劣的價格競爭搶占市場的時代已經過去,市場競爭以費價格競爭為主,創新的市場競爭手段,新險種的市場吸引力才能帶給保險市場新生機。

(2)實現保險業文化營銷有助于樹立保險企業品牌。

我國保險業的佼佼者們都紛紛舉起文化營銷的大旗,中國平安,中國人壽,泰康人壽等大型保險企業都立志于文化營銷戰略的實施和推廣,中國平安打出的口號正是“文化是企業的核心競爭力”。可見要樹立我國保險業的著名品牌,文化營銷戰略是必由之路。

(3)實現保險業文化營銷有助于形成保險產品的核心競爭力。

文化營銷戰略的核心就是形成企業獨特的價值觀,價值觀是企業的核心競爭力。實現文化營銷有助于建立和培養長期穩定的忠實顧客群,對企業市場競爭和長期發展有不可小覷的作用。

(4)實現保險業文化營銷是推動險種創新的有效途徑。

在保險體系相對完善,保險監督系統十分健全的國外保險市場,保險企業仍在不斷地發展創新營銷策略和競爭方式,反觀我國國內貧瘠的市場競爭手段和難以攻破的壟斷經營體系,都在預示著創新性險種開發途徑和競爭手段的勢在必行。

三、我國保險業文化營銷現狀與問題

(一)我國保險業文化營銷現狀

保險起源于幾百年前的意大利,相對于國外先進資本主義國家對保險行業的豐富經驗和相對完整的理論體系而言,我國的保險企業仍顯幼嫩。我國的保險行業,由于長期壟斷,競爭結構屬于寡頭壟斷型,但在機遇與挑戰并存的市場經濟發展過程中,面對開放改革和入世協議,2004年12月11日起中國保險業的全面開放,外資保險企業可以全面入駐中國市場。我國民族保險企業的生存狀況可謂險惡,在市場優勝劣汰的競爭下,使得我國保險企業在不斷打拼中成長,在不斷變化中創新求存。

(二)我國保險業文化營銷存在的問題

由于我國中國特色社會主義市場經濟的大環境,和文化營銷本身的復雜性,綜合性等原因,我國保險業的文化營銷仍有不少的缺憾與不足。

(1)保險業缺乏文化品牌塑造力

我國多數保險企業仍然選擇以人海戰略盲目搶占市場的經營理念,沒有針對性地研究市場細分,導致企業產品失去獨特性針對性,反而在市場競爭中沒有了核心優勢。我國保險企業在進入某領域之前通常缺乏對市場進行充分的調查研究,導致大部分險種的嚴重重疊,不同層次不同地區的保險市場出現供需矛盾嚴重的現象,浪費企業成本,不利于塑造保險品牌、推廣企業文化,導致企業在競爭中核心競爭力下降。

(2)員工素質參差不齊營銷團隊粗放型管理模式

我國的保險行業一直是國名經濟發展最快的行業之一,保險業務的飛速增長基本都是依靠保險營銷團隊。但是這同樣帶來了隱患,隨著保險行業的不斷擴張,盲目地增加營銷人員,擴充人員隊伍,員工培訓和團隊意識的匱乏,導致保險營銷團隊的良莠不齊。粗放型的管理模式一體現在人員管理上,二反應在銷售管理上。對員工前期委任的不負責任和后期培訓的力度不夠,都是粗放型管理模式的詬病。而銷售產品的粗枝大葉,是對顧客和企業后期發展極不負責任,危及企業生存的錯誤做法。泰康人壽的總裁陳東升就曾經嚴厲批評“賭博式的投資文化”。泰康人壽一直以償付能力為核心調控保費規模等發展速度,強調保險企業不能急功近利。

(3)文化營銷渠道單一

我國保險營銷理念仍處于發展中階段,許多保險營銷仍被單純地看做為保險推銷,這嚴重營銷了文化營銷戰略的實施,在保險推銷觀念下,導致銷售渠道的單一,不僅不能滿足顧客日益增長的消費需求,更限制了保險企業的發展。老舊的保險營銷觀念重視當前經濟效益,以利為先對內忽視員工培訓和團隊精神建設,對外缺乏文化推廣形象建設。只要求當前短期內的銷售業績,不顧后期的售后服務情況,是典型的老舊營銷觀念。我國仍大面積地采用單一的人銷售渠道,容易發生人,代而不理的現象,導致保險營銷止步不前,更不利于企業與顧客之間雙贏互利的關系。

(4)文化營銷概念的片面理解

現今我國保險企業已經愈來愈重視文化營銷所帶來的的增值效益,但是在實際運用的過程中,經常與企業文化建設和企業形象塑造這兩個概念相混淆。沒有實現管理理念的現代化轉變,沒有意識到文化營銷的寬度與廣度,涉及到了企業營運中的每一個環節,企業戰略制定,企業市場細分,企業內部激勵,企業形象傳播等等。保險產品的出售,不僅僅是一份合同和一份承諾,更是一種文化輸出和精神層面的互動。許多國內保險公司沒有重視到文化營銷與企業文化和企業形象這三者的本質區別,導致企業核心競爭力沒有的到有效地提升。

四,保險行業文化營銷實施策略

鑒于以上對于實際情況的分析和整理,我國保險業的文化營銷尚存在諸多漏洞和不足,沒有彰顯其市場競爭力,要實現保險市場的文化營銷理念轉變和文化營銷技術的創新,幫助企業通過分析和量化數據從而得出最科學有效的決策。

(一)完善文化營銷體系,樹立保險企業良好形象

保險企業是向社會提供“生老病死保障公眾服務”的特殊企業,要改變保險行業粗放式經營的局面,和寡頭壟斷型的競爭格局就必須真正實現現代化管理模式。高效管理,合理運用文化的力量,把文化營銷策略提升到企業戰略的高度。一方面,團結內部員工力量,發揚光大企業文化,是員工對企業有家一般的歸屬感。另一方面,在面對外部顧客時,不僅僅在乎眼前一份保單的簽訂而是要根據顧客需求,以客戶滿意為最高宗旨。使保險企業的文化能夠同化內外部顧客,樹立企業的良好形象,制定實施文化營銷策略。

(二)全面提升員工專業素質,建立現代化管理機制

在人才培養和員工培訓方面有中國平安保險公司推出的“人甄選系統”用以培養人才,發展保險人系統。泰康人壽保險股份有限公司也實行了“世紀菁英計劃”為企業未來發展提供優秀的人才資源。全面提升員工素質,培養高素質的保險人才,是實現文化營銷的重要前提。保險企業需要建立科學的績效管理機制和動態競爭機制,而不能單憑業績武斷員工的工作能力,導致員工工作激情低落,從而工作效率降低。

(三)更新營銷觀念,創新保險險種

保險企業必須高度重視與消費者的文化溝通精神交流,真正做到“以顧客需求為中心”的經營理念。文化營銷是創新險種開發的新途徑,對未來保險市場的創新研發有帶動作用,可以提升培養消費群體的認可度,培養忠實顧客群。擁有培養忠實客戶群,就可以得到多元化的需求信息來源,保險企業便可以建立“以顧客需求為中心”的營銷理念,據此不斷創新險種,開發新市場,提高企業品牌文化忠誠度。

(四)調研市場細分,樹立保險企業品牌

對企業而言,品牌背后代表的就是文化,品牌是蘊含豐富文化內涵的一種文化現象,是企業立足于市場的風向標。文化營銷是企業樹立品牌,運用品牌效益增強企業核心價值的強有力手段。正確的文化營銷帶給消費者除商品外的附加價值將會是保險企業市場競爭的核心部分,文化營銷對消費者而言將不僅僅是得到一件商品,享受一種服務和承諾,更重要的是一種精神層面上的溝通互動。企業運用文化營銷策略樹立保險企業品牌,能夠幫助保險企業的文化營銷成為企業的生命力,競爭力以及吸引力的來源,樹立保險企業品牌識別度。

(五)提供優質保險售后服務,創新文化宣傳方式

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應聘銷售經理職位，首先是由于我畢業于工商管理學院的市場營銷專業，具有扎實的理論基礎，同時我在建筑行業做了五年的銷售，具有豐富的工作經驗，以及完善的銷售理念，曾由普通的銷售員，一步步晉升為銷售管理級人員，我的部門曾經在我的帶領下，六個人做了13萬的業績，創造了部門從未有過的壯舉!

另外，使我非?？粗貓F隊合作精神，也明白了善于溝通交流的首要性，具有較強組織、協調、溝通能力和團隊精神;能夠充分利用現有資源，并實施整合，使之發揮最大限度的作用，做事認真仔細，為優秀的完成工作任務提供重要保障。

很多人會感覺有時候投遞簡歷的效果不佳，其以上的銷售經理自我描述過程中，并不是隨意的想寫什么都行，其中技能/特長這部分內容要作為你的核心競爭力向人事經理展示。

應聘銷售經理職位時，以簡練的語言為佳。 有些人喜歡用極感性的話來吸引人事經理的注意，這種做法很可能出奇制勝，但多數情況下是一種冒險。

通常來說，語言盡量不要過于口語化，在描述自己的學習能力、團隊合作精神等方面用語應嚴謹、平實，讓人事經理在閱讀簡歷時候能夠充分感覺你對這份工作的誠懇態度。

銷售經理自我評價素材

熱愛銷售工作，尤其是快速消費品行業。有一定的客戶資源。本人工作踏實，不會挑三揀四。服從領導的各項工作安排?？箟耗芰^強?，F不考慮金融保險行業和房屋銷售類。

責任心強、進取心、剛毅堅強、勤奮踏實、誠實正直、精力充沛 志在成為實干型、潛能型業務骨干人才

我呢!做事比較執著!認定一件事!就要盡我所有可能去把它做到! 我更喜歡那些出差的工作!到處城市跑!接受從底層做起! 銷售行業的都懂!

性格開朗，具有良好的溝通能力和表達能力。 高度的工作熱情，能吃苦耐勞，責任心強， 良好的團隊合作精神 勇于挑戰自我，學習能力強 我相信我會成功。別讓貴公司損失那么好的人才，謝謝

本人今年雖 ： 22歲 但是在外的工作經歷已經有6年了，其中最后3年是從事銷售行業(房產銷售)一手房!其中做了2年的銷售主管!有一定的管理經驗，和帶團隊的經驗，我熱愛銷售，我還是希望從銷售行業走出一片星光大道!希望各位看到的老板能夠給個機會讓我展示!《近期不想從事：房產，證卷，保險，》謝謝您能這么仔細的觀看我的簡歷!謝謝

適應崗位：飼料廠生產管理、飼料機械廠生產管理、制造業生產管理主管、銷售副總、物流倉儲行業業務經理、電商業務主管、商業連鎖經營專賣店主管、網站策劃、網絡管理、網站管理、企劃主管、企業安全主管、制造業采購、混凝土行業營銷部總監等。

本人是一名英語專業的大專畢業生，已過四六級，在校成績一直名列前茅。多次獲得獎學金，并榮獲國家助學金，南通市市級三好學生，多次參加社會實踐。有兩個月的小學英語實習經驗，深受實習老師和學生的喜歡。同時，作為一名女生，獨立，有抱負，勤奮是我的代名詞。給我個舞臺，我便會還你個奇跡、、、

本人適應性強,責任心強,勤勉不懈,并具有良好的團隊精神。能高效率地完成工作。性格開朗、思維活躍,極富創造力,易于溝通,具有較好團隊的意識。曾經在亞太地區最大的郵輪公司麗星郵輪擔任前臺接待主管3年。

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[關鍵詞]巨災風險，巨災產品，風險防范

一、對巨災風險的認識

“巨災”一詞最初是OEDC(經合組織)在2003年提出的，其內涵是指某一災害發生后，發生地已無力控制災害造成的破壞，必須借助外部力量才能進行處置。例如，1976年的唐山地震，1998年的特大洪水。自2007年7月1日起施行的《保險公司風險管理指引(試行)》規定保險公司應當識別和評估經營過程中面臨的各類主要風險，包括：保險風險、市場風險、信用風險和操作風險等。其中，保險風險是指由于對死亡率、疾病率、賠付率、退保率等判斷不正確導致產品定價錯誤或者準備金提取不足，再保險安排不當，非預期重大理賠等造成損失的可能性。財產保險是產險的傳統業務，企業財產險承保的主要是兩類風險，自然災害和意外事故，其中自然災害中的巨災具有更大的破壞性，對財產和人的生命構成很大威脅。2007年全球人為和自然重大災害造成的保險損失高達276億美元，其中自然災害233億美元。2005年8月24日的“卡特里娜”颶風造成的保險損失高達380億美元。2008年1月10日至2月6日發生的冰雪災害是中國自1954年以來最為嚴重的冰雪災害天氣，中國西部及整個長江流域共計19個省市自治區遭遇了50年難遇的嚴重冰雪之災。此次受災面積之大、受影響人數之多、損失之巨，出乎意料，災害所造成的直接損失達到1516.5億元人民幣；2008年5月12日14時28分，在四川汶川縣發生里氏8級特大地震，截至5月27日，汶川地震已造成6.8萬人遇難，36.5萬人受傷，累計失蹤2萬多人，損失巨大。自上世紀開始，全球平均溫度上升了0.6度，自80年代以來，災害損失呈增長趨勢，我國的巨災頻率和損失程度正在呈不斷上升趨勢，2008年上半年時間間隔不長的兩次巨災的發生，使個人、家庭、企業和社會付出了慘痛的代價，社會對巨災風險的意識勢必會有明顯的提高，對承保巨災的保險產品需求也將會有一個顯著的增長。1995年日本神戶大地震一共摧毀了10萬棟房屋，之后日本各地多次發生地震。由于房屋倒塌不僅要負擔房屋貸款，還要承擔新建房屋的費用，因此引發了居民購買地震險的浪潮，使地震險的普及率由2.9%上升到了20%。保險業應立足于有效的風險管理，通過產品創新來滿足被災害激發的保險消費需求，實現多贏。

二、建立以政府為主導的巨災風險管理體系

巨災因其破壞力巨大，導致的直接損失極大，遠遠超出了商業保險公司的承保能力和償付能力。1992年美國東南部發生的Andrew颶風造成的承保損失高達164億美元，就導致了至少10家保險公司破產。從國際經驗來看，一般對于巨災都是由政府主導進行管理。新西蘭是世界上第一個將地震險作為主要險種列入法定保險的國家，新西蘭地震委員會設立地震基金，一旦地震災害發生，地震委員會負責法定保險的損失賠償，商業保險公司依據保險合同負責超出法定保險責任部分的損失賠償。美國加州的地震保險主要是由州地震局提供，墨西哥的地震保險附加于火險保單上，有全額投保、保戶負擔25%共保、以火險金額的75%投保等可供選擇的投保方式。

日本的地震保險體制是以1964年新瀉地震災害為契機，于1966年國會審議通過而建立的。與此同時，日本還頒布了地震保險相關法規和地震再保險特別會計法案，以確保地震保險制度的順利實施。該制度規定以各保險公司出資成立日本地震再保險公司，專門負責地震再保險業務。日本的地震保險制度最終由政府對地震再保險公司進行“再再保險”，以分擔保險公司地震保險的風險。投保人可以到屬于日本地震再保險公司成員的任何一家普通的保險公司購買地震保險，各保險公司再將本公司賣出的地震保險到日本地震再保險公司全額購買地震再保險(稱為“A特別簽約”)，而地震再保險公司則將所有保險公司購買的地震保險再分成3個部分，一部分向各普通保險公司購買地震再再保險(稱為“B特別簽約”)；一部分向日本政府購買地震再再保險(稱為“C特別簽約”)，最后一部分作為自己承擔的份額保留。地震風險由政府、地震再保險公司、保險公司三方來分擔。

自2007年11月1日起施行的《中華人民共和國突發事件應對法》第二章第35條規定：“國家發展保險事業，建立國家財政支持的巨災風險保險體系，并鼓勵單位和公民參加保險”，《國務院關于保險業改革發展的若干意見》(國發[2006]23號)明確指出要“建立國家財政支持的巨災風險保險體系”。筆者認為，我國應當建立以政府為主導，商業保險和再保險為補充的多層級的巨災風險分擔機制。在財政支持下建立地震保險基金，并通過減免稅收等方式鼓勵商業保險公司開辦地震保險業務。

三、商業巨災保險產品的設計及風險管控策略

(一)開發地震附加險產品

面對被巨災喚起的風險意識和保險需求，保險公司應研究開發適銷對路的產品擴大商業保險的覆蓋面，這對于擴大承保面，分散風險，提高保險的深度和密度，以及行業可持續的發展是極其重要的。例如，對于涉及面很廣的家財險，可通過在主險基礎之上以擴展地震責任的附加險方式予以承保，且地震附加險保險金額按主險財產保險金額的一定比例確定。由于附加險的承保責任和厘定的費率是基于主險的基礎之上，其內部存在風險因子之間的關聯性，在定價設計過程中應特別予以注意。

(二)制定行業產品標準

目前車險、家財險一般是將地震列為除外責任，企業財產險需要擴展地震附加條款，而人意險的保險責任一般包含地震責任在內。有關地震風險的保險責任或責任免除在不同類別的產品中的規則各不相同，需要行業根據慣例，制訂不同類別產品的行業規范。哪類產品是含地震責任，哪類是可以通過附加險形式擴展承保，哪類是地震免責等等，建議保險行業協會牽頭就財產保險的16類產品制定各自的產品規則，包括條款中與巨災相關的原生災害、次生災害、衍生災害的釋義，尤其是責任免除中的重要款項應統一制定行業規范，以避免理賠時保險人和被保險人雙方發生認識和理解上的偏差，產生糾紛，損害保險當事人雙方的合法權益和保險關系。與此同時，應加大產品差異性的社會宣傳力度，以免使投保人和被保險人對產品產生認識上的誤區，便于在投保時作出合適的選擇，在出險時就損失是否屬于保險責任作出初步甄別，有利于提高保險交易的效率。此外，需要對巨災風險制訂行業純損失費率。保險產品定價最重要的是純損失率的厘定，由于地震保險至今尚無科學的精算基礎，加之地震發生頻率低、烈度高，并且損失還取決于建筑物抗震強度，地震發生的季節、時間段以及消防等諸多因素的影響，損失的預測難度很高。這種地震災害的不確定性，導致了難以用常規統計方法確定保險費率，對合理厘定地震風險的損失率帶來了很大困難。常規險種的核心問題是費率客觀合理，地震保險的核心問題是基金積累的程度。墨西哥依照地質結構在全國劃分7個保險區，每個保險區內又把投保建筑劃分為6個等級，這樣共有42個基本保費率，范圍自0.02%至0.533%，各種修正系數的修正范圍則在0.75～1.30之間。再保險公司要求保險公司每年至少提供兩次相關地震資訊，以隨時修正再保險費率。日本地震再保險公司和相關研究機構，通過對日本的地震發生規律和震害特征分析研究，對日本各地的地震危險作了評價，并根據地震危險性大小，將日本劃分為4個等級，并按此等級確定基本費率。地震風險發生的頻率和損失程度等數值不同于普通災害或意外事故容易獲得并作出有效的統計分析和假設。因此，對災害損失數據資源的采集、挖掘、開發和應用是地震保險產品開發的關鍵所在。保險行業應加強與國家地震局、中央氣象臺等專業機構建立技術合作，對于各類自然災害的歷史數據、近階段災害活動趨勢分析、巨災及次生災害和衍生災害損失開展評估，盡可能地了解災害風險發生的頻率和烈度，為厘定保險費率提供可靠的數據。

(三)考慮巨災產品服務的特殊性

巨災保險產品有別于常規的商業保險產品，在產品設計過程中就應考慮到巨災發生時的特殊情形，對理賠階段的被保險人義務等作出具有特殊情形下可操作的條款規定，以便與保險公司的巨災理賠特殊作業流程相匹配。例如，對于索賠時保險合同無法提供的問題，預付賠款的規定，是否可以不在保險公司認定的醫院救治等等，在產品開發設計階段就考慮到使被保險人或受益人在巨災發生能夠得到快速救治和快速理賠服務的合同規定。家財險中最好能設計房屋被毀壞后，安置居所的每日補貼經費，使產品設計更加人性化。

(四)加強巨災產品的銷售管理

《中華人民共和國保險法》(以下簡稱《保險法》)第四章第99條規定：“經營財產保險業務的保險公司當年自留保險費，不得超過其實有資本金加公積金總和的四倍”，《保險法》第四章第100條規定：“保險公司對每一危險單位，即對一次保險事故可能造成的最大損失范圍所承擔的責任，不得超過其實有資本金加公積金總和的百分之十；超過的部分，應當辦理再保險”，如果在實際操作中不能在既定產品保障范圍和費率浮動范圍內操作，將使前期的產品設計階段的風險控制形同虛設，過低的費率將使分保受影響，積聚過高的巨災風險，對承保公司乃至行業造成威脅。同時，關于巨災風險在《保險法》第四章第101條規定：“保險公司對危險單位的計算辦法和巨災風險安排計劃，應當報經保險監督管理機構核準。”保險公司應根據保險相關法規，從自身的償付能力出發，在優化業務結構的過程中，調整產品結構和風險結構，確定年度的風險管理政策，確定對包括巨災在內的各類風險的容忍度，進而落實在產品策略、銷售策略、核保政策之中。同時，應當與專業的巨災風險咨詢公司合作，引入地震巨災模型，模擬測算不同風險等級所可能導致的最大損失，科學地應用再保技術來鎖定自身的巨災損失，保證整體經營的穩定性，形成連續的風險管控鏈，確保總體經營風險處于可控制狀態。

(五)加強巨災的防災防損

在地震風險管理的過程中，應當樹立和強化“防重于賠”的防災防損理念，通過改善社會基礎管理工作，從根本上降低財產和人身的出險率及損失程度。例如，1995年1月17日發生的日本神戶大地震，神戶市內超過80%的死者是由于建筑物倒塌。地震后，日本政府先后3次對《建筑基準法》加以修訂，大大提高了建筑物抗震設計的級別，從根本上提高了社會抵御巨災的能力。1998年3月1日起施行的《中華人民共和國防震減災法》第三章第17條規定：“新建、擴建、改建建設工程，必須達到抗震設防要求?！比鐣匾暦罏木葹囊巹?，減輕災害發生后的損失程度，抗災防災規劃包括城市生命線規劃(水、電、氣、交通、通訊)以及醫院和學校等重點工程。保險公司應加強對保險標的風險評估，對于承保的重點單位、企業的房屋、廠房、庫房等定期進行防災安全檢查，向客戶提示風險，防患于未然，降低出險率。

(六)完善保險單證的信息要素

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關鍵詞：保險營銷模式；問題；創新

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.06.028

1我國保險營銷面臨的新營銷環境

近十年來，我國不斷對保險業進行規范。2006年國務院常務會議通過了《國務院關于保險業改革發展的若干意見》，該意見提出了我國保險業改革的主要任務和總體目標，確立了保險業在我國金融市場的地位。同年，交強險正式實施，中國人壽成為首個A股上市保險公司。2008年保險保障基金公司成立，2009年新保險法實施，同時保險業引入新會計準則，年度保費突破萬億大關，首次實現整個行業的扭虧為盈。2010年保險投資渠道全面放開，首先利率逐漸市場化?？梢钥闯觯覈ｋU業在近十年發展環境不斷變化，新的環境下我國保險業應該與時俱進跟上市場步伐。以下是對我國保險業面臨新環境的簡要概括。

1.1保險業的綜合經營

自《金融現代化法案》在美國通過以來，金融混業經營的局面逐漸形成，證券業、銀行業、保險業、基金業等金融行業不斷地相互滲透，大量的大額收購合并不斷出現，混業經營在金融領域越來越普遍。在我國金融的混業經營業早已出現，例如平安集團目前經營的業務囊括了證券、銀行、保險等多項金融業務?！秶鴦赵宏P于保險業改革發展的若干意見》指出穩步推進保險公司綜合經營試點，探索保險業與銀行業、證券業更廣領域和更深層次的合作，提供多元化和綜合性的金融保險服務?！吨袊ｋU業發展“十一五”規劃綱要》也指出支持保險機構參股商業銀行和證券機構，鼓勵保險機構設立基金管理公司，研究對其他機構進行股權投資，探索郵政等行業經營簡易保險的新渠道，穩步推進交叉銷售和綜合拓展。由此大部分有實力金融機構開始向綜合性金融集團發展，例如中國人壽集團已開展壽險、財產險、養老保險、資產管理等子公司，同時參股證券業和銀行業公司，成為了一家金融控股集團公司。

1.2市場競爭加劇，我國保險公司面臨新的挑戰

自從我國加入WTO并于2004年全面放開我國保險市場，我國保險公司開始不僅需要面臨國內其他保險公司的競爭，同時需要與國外保險公司開始競爭。在新的挑戰下，我國保險公司都在追求規模效應，期望通過規模效益實現效益。不僅如此，我國保險業在面臨新的挑戰時，正在逐漸重視發展速度與產品質量的平衡、注重節約成本、優化資源與內涵價值，不僅追求快速發展，同時注重發展質量。部分大型保險公司目前已開始著手轉型之路，例如中國人壽正在向積極均衡、整合轉型、創新超越的戰略邁進。

1.3客戶需求逐漸多元化

隨著經濟的發展，我國中產階級的財富和人數不斷增長，主要金融產品的主要消費群體，其對保險產品的需求也逐漸呈現多元化趨勢。我國保險公司想要實現可持續發展，必須不斷地滿足客戶多元化和個性化的需求?？蛻粜枨蟮膶I化對保險公司業務人員以及研發人員提出了更大的調整，尤其是精算師，必須準確計算大量新產品的風險；業務人員比必須具有良好的學習能力，能較快地了解新產品特征，并能和已有產品進行分析對比，推薦給客戶最適合的產品；產品開發人員需要不斷地發掘市場需求，并做出與之相匹配的能滿足目標市場需求的產品。

2我國保險營銷模式存在的問題

2.1銷售人員與保險公司相隔離

目前，我國保險公司對銷售人員的管理主要通過制定針對銷售人員的銷售管理辦法，該管理辦法對銷售機構和人員的組織架構、業務范圍、資格條件、考核評估、活動管理、職位晉升、薪酬待遇等做出全面的詳細的規定。同時也通過這種方式將銷售人員與其他工作人員分隔，從而產生了保險人和編外人員。這種方式直接導致了銷售人員缺乏歸屬感，內部矛盾頻發和降低銷售人員工作積極性。同時，這也是保險公司銷售人員流動性大的主要原因。

2.2相同的產品不同的價格

各家保險公司通常為不同的銷售渠道提供不同的產品，除了部分大眾型產品可以全渠道銷售外，不同的渠道往往只能銷售自己渠道的產品。但是，不同的產品可能保險責任相近，在這種情況下，有時不同渠道的保費價格卻相差巨大，由于在設計產品時，保險公司已將不同渠道的銷售成本考慮在總價格內。同時，不同的保險公司為了提升銷售業績，擴大市場，經常進行價格戰，導致同類產品不同價格的情況。

2.3保險公司和保險客戶分離

目前我國保險公司大部分收入依賴銷售人員，銷售人員通過與客戶接觸，推廣保險公司產品，從而達成交易，需要賠償時往往也是聯系該銷售網點的賠付人員進行賠付，因此銷售人員實質上是保險公司與保險客戶之間的中介，正是銷售人員中介的性質導致了保險公司和保險客戶的分離。保險公司對不同銷售渠道提供不同的產品，所以客戶在一個渠道購買保險產品只能在該渠道的產品范圍內進行挑選，而不能全面了解所有該保險公司的產品，這樣不僅可能無法提供給客戶最適合的產品，同時也削弱了保險公司競爭力。保險公司和保險客戶的分離也會導致保險公司無法直接了解客戶需求的變化，不能最快地適應需求的變化，創新滿足市場需求的產品。

2.4組織內部的相互沖突

保險公司內勤銷售系統通常將就工作的程序性，而外勤銷售系統更講究工作效率，導致了兩個系統之間缺乏高效的聯動溝通，從而產生了兩個系統之間的沖突。各保險公司之間也缺乏有效的互動，缺乏聯盟意識，也會導致各自系統之間的沖突。

3我國保險營銷模式的創新

3.1交叉銷售的營銷模式和整合資源的營銷模式

交叉銷售的實質就是銷售人員在銷售某產品的同時向客戶介紹本公司另一種產品。銷售人員在與客戶交談過程中可以充分發掘其對保險產品的需求，當客戶提出一個保險需求并得到滿足時，此時銷售人員可以在已有保險或者客戶未被滿足需求基礎上推銷其他產品，實現客戶價值的最大化。整合資源的模式就是利用一切可能利用的資源進行銷售活動，包括公司內部資源、各子公司的資源、合作伙伴的資源等等。

3.2利用新型媒介的營銷模式

隨著互聯網的發展，越來越多的新型社交工具的出現為媒介營銷的創新提供了創新的空間。傳統的媒介營銷主要包括媒體營銷、電話營銷和方案營銷等。現在保險公司可以利用新型社交工具進行其媒介營銷的創新，比例利用微博，微信，QQ等進行產品營銷。微博主要可以用來發起各類活動，使潛在客戶了解公司產品和文化，增加潛在客戶的品牌認知度。微信主要通過微信公眾號培養客戶購買保險的意識和提供方便快捷的功能比如查詢已購買保險等。

3.3保險超市的營銷模式

保險超市類似于家電超市，是一種把所有該行業產品集中銷售的模式，既可以使用實體店模式，也可以互聯網銷售的模式。通過這種模式，客戶可以自行選擇大量的不同的保險產品，從而找到更適合自己的保險產品。保險超市有利有弊，從客戶需求的角度來說，其有利于客戶的選擇，從保險行業來說，這種模式也會造成保險公司在某些險種上面的惡性競爭。

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我國壽險行業已經有了一支130萬人的銷售大軍，每年的銷售收入數以千億元。但同時，中國壽險營銷也走進了一個怪圈：

一方面，壽險人增員愈發困難，而且基本素質呈走低趨勢，壽險公司的增員成本和培訓成本卻在逐漸加大；另一方面，人在保險公司的角色是一群邊緣人，脫落率長期居高不下，甚至還屢屢發生誤導或欺詐事件。這在損毀人形象的同時，也給保險業帶來潛在的信用危機。而這一切的根源，至今還深埋在現行的壽險營銷游戲規則之中。

按理說，壽險營銷體系應是由保險公司、人、公司與經紀公司形成的完整鏈條。作為不同的市場參與主體，它們原本應根據各自的不同權益需求來做自己的角色定位，但實際上，它們各自的利益實現，幾乎都要靠與保險公司的分傭，因此，保險公司的利益也成了它們的的根本利益。這使得中國壽險業10年來無法制衡賣方壟斷，壽險營銷陷入了由人模式完全壟斷的單一體制泥潭。

去年以來，中國保監會多次強調了營銷體制改革的緊迫性。但是，目前市場各方都鮮有實質性突破。有業內資深專家指出：現階段中國的壽險營銷過度依賴人，既有它潛在危機的一面，也有它自身合理的一面。保險營銷體系改革不會是破舊立新，而只可能是一個“不停機”狀態下的升級版。非常棘手！

最近，中國保監會副主席吳小平在作關于“壽險營銷體制改革”的專題演講時指出，中國的壽險營銷員體制首先要達到職業化，其次是要專業化。前者為了求得營銷隊伍的自身穩定，后者則在一定程度上是要贏取社會上對保險營銷員的尊重。這是避免壽險營銷誤導的最有效途徑。

實際上，壽險營銷體系升級版在國內已經研發多年，但屢屢在現行游戲規則面前受挫，遲遲不能推出。

“皇上”終于急了

壽險人的整體素質令人堪憂，這在國內幾乎是伴隨著該體制誕生而延續下來的老生常談。但是，很長時間以來都是“皇上不急，太監急”，保險公司一直對此無動于衷。然而去年以來，“皇上”終于急了。

近兩年來，隨著金融市場上投資工具的日益增多，加上國內居民中有相當數量的人都買了保險，百姓對保險產品的興趣曲線趨于平緩，社會對保險人的關注度也開始下降。但此時，在保險公司內部，對人的關注程度卻正在上升。

據有關媒體報道，去年年底，中國保監會副主席魏迎寧在一次壽研討會上指出：由于近年來營銷員和銀行在銷售分紅、投資連結等新產品時有誤導傾向，使壽險公司有可能出現新保單減少、退保增多，給壽險公司帶來現金流困難。

據知情者透露，從國內排名最靠前的幾家大型壽險公司來看，哪家的個人保單也有1000萬人上下，按照一家三口來計算，一家保險公司的業務至少影響3000萬人的生活。而直到前兩年投資連接險風波突起，才讓中國的保險公司如夢初醒。

作為一種投保人與保險公司風險共擔的投資性產品，投連險比較適合風險承受能力較高且愿意長線投資的中產階層。但在實際銷售過程中，某些保險人片面夸大投連險的投資功能，并向一些風險承受能力差的人群銷售。從2001年起，在資本市場低迷、保險資金投資收益下降的情況下，上述誤導行為終于導致投連險的退保風波。當前，保險業乃至整個金融業都認為，投資連接險是一個好險種，也是保險產品創新的一個主要方向。它今天的騎虎難下，主要是銷售環節出了問題，即用賣菜的方法去賣軟件了。

此事件徹底讓保險公司為自己人的整體素質感到汗顏。而去年發生在車險市場上的地震――由于公司誤導而讓保險公司賠慘了，更讓壽險公司意識到，保險公司的立命之本并不在于賣出了多少保單，而在于從銷售前端開始便要控制信用風險。

當中國保險業經過10年的跑馬圈地后，以人制為主導的銷售渠道的老化，近來讓保險公司感到如坐針氈。一場前所未有的對當前人制的反思開始了：

產能基點不高

一家保險公司算了這樣一筆賬：在這家公司中，標準化業務員每月的標準化業績是2500元～3000元，而標準化傭金是首年保費的25％，即每月為750元。750元，在某些地區是最低收入?！岸@是一個專業的壽險營銷顧問應該得到的嗎？按照道理來講，作為金融從業人員，他的月收入應該在3000元以上?！边@家保險公司的企劃部培訓師說。結果，保險公司做增員近乎是拉“壯丁”。

頻爆專業化危機

首先是銷售模式危機。絕大多數人只會零售，不會做關系批發；即他們所拜訪的都是新客戶，而沒有在已有客戶的基礎上做專業性的批發銷售。據保險專家分析，普通人與陌生人發生觀念沖突的概率大概是一個月一次，因為他們日常的生活圈子大多已經固定。但是，按保險公司的要求，保險人每天必須6次接受與陌生人的沖突，才能保證基本業績達標，因為賣保險本身就是一個新觀念的引導。因而人多數感到心理極度疲倦，這是造成隊伍脫落率高的重要原因。

其次是銷售專業性危機。現有的保險人中，學歷普遍不高，他們僅可以應付標準化傳統壽險產品的簡單銷售。但是近年來，各類證券、債券、基金、期貨、外匯等金融產品開始大量分流巨額居民儲蓄，這迫使壽險人不僅要了解保險產品本身，還要懂得，在通盤考慮各類金融產品最佳組合的情況下，保險產品如何才能賣得出去，甚至賣得更好?？梢哉f，在保險公司的高檔人才空白區，正潛伏著巨大的專業化危機。

根源在于職業化危機

在保險公司中，人已成為邊緣化人群。這些人從表面上看似乎是公司的員工，但實際上，他們只是和保險公司簽定協議，而沒有簽勞動合同，因而在薪酬制度、福利保障等方面與內部員工不同。由于缺乏企業歸屬感，長期以來，從業者本身也沒有職業感，保險人的職場成了金融業罕見的“流動人口”聚集地，人大軍只得穿梭于低素質人群之間，難覓高素質人才，專業化便顯得更加遙遠。

成功與失敗悖論

盡管如此，人卻是中國壽險市場最重要的營銷渠道，并支撐了近幾年壽險市場的高速增長。

來自中國保監會的統計數據顯示，截至去年5月底，保險營銷員已實現保費收入615億元，占同期全國總保費收入的35．5％，居各銷售渠道之首。在中國壽險市場上，個人人銷售渠道獲得的保費收入占總保費收入的75％以上。近幾年，壽險業的增長速度一直超過國內生產總值的增長速度。

南開大學保險與風險管理系主任江生忠認為，正是個人營銷制度的蓬勃發展，使中國保險業近三四年來一直保持著30%以上的發展速度（按保費收入計），也使壽險規模在分業后不到5年的時間里快速超過財險。也正是因此，在許多老牌保險公司中，保險營銷的概念幾乎完全等同于人營銷制度。

然而談及此時，某壽險公司主管營銷的一位高層卻唏噓不已：“我在七八年前接手營銷工作的時候，一心想的是自己辛苦幾年，把人隊伍提上去?，F在看來，這個愿望幾乎是永遠不可能實現了?！北ｋU人一直是邊培訓邊脫落?！盁o論從哪個時點把隊伍剖開，總是新人占一大半”。他說。至此，當年從臺灣引進的“大進大出”人制度，讓祖國大陸的同行們頭疼不已，甚至深深懷疑它是否能支撐起今后的壽險業發展。

在業內流傳著一種說法，即從平安保險1994年最早組織人培訓起，10年來，僅平安一家培訓過的業務員估計就有北京市人口的兩倍；再算上中國人壽和太平洋人壽的，幾家最大的保險公司培訓過的人大約已有5000萬人；也就是說，幾乎每20個中國人里面，就有一個人被保險公司培訓過；如果再加上被間接培訓過的客戶，估計中國城市里的所有人都和保險有過近距離接觸。

目前，全國真正在從事保險人職業的大約130～140萬人。有業內人士指出：“頂尖的人只有3%～5%，他們已經和國際先進水平沒有區別；可也有30％～40％的人，無論怎么培訓也不能合格。如果將素質最差的一批人展示出來，甚至能讓人對整個壽險行業喪失信心?！?/p>

保險公司通過人銷售的，主要是一些長期保險，如醫療、長期壽險（死亡殘疾險）、養老保險等。近幾年，許多壽險公司開發的投資連結險也會通過個人人銷售。這些長期壽險產品，通常對保險公司的利潤以及現金流量貢獻巨大。即使近年有了銀行保險等其它銷售渠道，壽險公司對人營銷的依賴度也未見下降。

現行的人營銷制度最早源于美國家庭用品推銷制度，此后逐漸被歐美壽險公司引入，在經過臺灣壽險行業“翻譯”后，又原封不動地引進祖國大陸。這種營銷制度建立在一種被稱為“基本法”――即保險營銷基本管理制度――之上。

這種基本法有以下幾個顯著特征：首先，是大量增員，并鼓勵所有人都沖到外面去對陌生人做“掃街式銷售”。其次，保險公司極其重視培訓上崗，甚至建立了軍規一般嚴格的培訓制度。再次，將“低保障、高激勵”的人才激勵幾乎用到了極點。最后，所有基本法都制定有相當嚴格的淘汰機制，如3個月保單掛零即被淘汰。

在人制最初被引進祖國大陸時，成了我國壽險行業的助推器。以至于某保險公司高層至今都認為：“如果離開了人制度，我們就六神無主，不知道該怎樣做業務?！比欢?，在臺灣被證明已經是成熟了的人制度，卻在祖國大陸出現越來越嚴重的“水土不服”。

先看人口結構素質：有數據顯示，臺灣人口受教育程度高于祖國大陸的平均水平，整個市場的消費習慣和消費心理也和大陸有明顯不同。

再看基本法內容：臺灣地理區劃小，同樣的基本法拿到臺中或者臺南，都可以適用。但是將同一部基本法用于祖國大陸的960萬平方公里之上，總會有一部分條文對南方人不適應，另一部分對北方人不適應。最后的結論是：一本厚厚的基本法中，沒有幾條可以適應所有的人。而作為公司來說，又不能去改基本法。結果是有“法”不能依，甚至因“法”而制造了一定的管理混亂。

再看隊伍建設:僅拿人底薪來說：在上海，三個月培訓期內每月不給1000元，根本招不到合適的人?？墒窃谏綎|，一個月只要給300元，門口就排起了長隊。即使同在北京和上海，農村郊縣和市內又不一樣。

結果，不想在管理上走鋼絲的保險公司，只得“把基本法變得粗線條一些”，留下一些調整余地。例如：將市場按層次進行切分，即南方與北方切開，東部與西部切開，農村與城市切開?？墒沁@樣一來，“各地在管理能力和管理素質上的差別就又顯現出來了”。所謂土辦法、土條款有時簡直讓人啼笑皆非。

雖然各地在保險公司管理方式上八仙過海，但對業績和成功的極端強調，卻在天南地北如出一轍。高壓之下，少數人為了追求業績，竟出現了誤導以及欺詐的現象。而人“掃街”“掃樓”的行為，一方面使千家萬戶接受了保險，另一方面也令消費者對保險產生了反感。甚至不少消費者認為，“賣保險的都是騙子”。

前不久，一位不愿透露姓名的壽險公司副總裁指出:“按理說，商業保險的最終目的是承擔起整個或者大部分的社會保障職能，但是按照現在這種營銷方式，不等商業保險完全發展起來，就已經被社會所拋棄了?？墒侨匀挥行┍ｋU公司在不計效益地瘋狂發展。我不知道別人怎么想，反正我是睡不著?！?/p>

他擔心，原有的人模式雖然在今天成功了，但明天可能要失敗。

幾回合后退下陣去

雖然壽險營銷體系升級在2003年被提到了重要地位，但它并非是一個全新話題。實際上，改革的路上早已是足跡斑斑，保險公司向營銷體系出拳也早有先例。

第一回合 精英人制――傳統人制

早在1996年前后，新華和泰康等中型股份制保險公司進場時，保險人體制的弊端已經暴露無遺。作為新銳，它們自然不甘去直接趟那片混水。

然而，盡管這一批保險公司的規模較小、公司的歷史包袱相對來說比較輕，但在現有保險營銷文化的緊緊包圍下，大公司的營銷弊端也幾乎成了“胎里帶”。一出生，它們就面臨重整營銷體制的難題。但是它們清醒地意識到,自己要在“先做大還是先做強”之間做出選擇。

結果，它們幾乎都打出了“先做強再做大”的旗號――將公司客戶定位于數量相對較少的高端客戶。盡管它們依然選擇了人體制，但是卻擯棄了當時風行的瘋狂增員、盲目做大的流弊。某些保險公司更是明確提出要做“小而精”，引來市場一片贊譽。

在業界，對精英人有一個基本共識：他不是只會做一方面的事情，而要能夠走完這樣一個全過程：從業務開拓客戶的需求分析產品的專業咨詢產品銷售社會服務轉客戶的推薦。并可以將此過程循環往復地不斷發展。

遺憾的是，中國入世前后，在大量新保險公司涌入爭搶市場蛋糕的刺激下，原來想做“小而精”的公司也開始了大規模擴張:短時間內把分支機構由3家增設為近30家，員工與人由1萬人激增至10多萬人的快速膨脹也屢見不鮮。

此時，雖然它們的市場份額增加了，營銷體制的問題卻更加突出，而原有的“精英”情結又難以拋棄。結果，它們又開始了新一輪的營銷管理變革，重提精英制。

從這條“收縮擴張再收縮”的路徑，可以看到中等保險公司兩頭不著地的尷尬。實際上，在當前這個“大者為王”的時代，這種尷尬早在小保險公司甫一進場時就注定了。請聽一家次大型保險公司分公司經理的價值觀表述：

“現在這個保險市場對規模看得比較重。的確，一定的規模還是需要的。因為有作為才有地位。包括整個保險行業，在整個的社會經濟當中，相比起銀行業那么大，保險占的份額這么少也就沒有作為，因而也就沒有地位了?！倍?，保監會最近也指出，中國保險業目前還是要強調發展規模。

顯然，“作為”在此就等于“規模”，就等于成功。但有些保險公司卻感到，似乎也不盡然。

第二回合 銀行保險――傳統人制

銀行保險最初是一個創新產品，不經意間做成了一個強大的銷售渠道，可謂“無心插柳柳成蔭”。

銀行保險廣義上指的是銀行作為兼業，替保險公司銷售保單，并從中提取傭金作為中間業務收入。但實際上，我國的銀行保險90％以上銷售的都是近似于銀行儲蓄產品的5年期分紅保險。這種產品的優點在于：接近儲蓄產品，但是收益相對高于同年期定期儲蓄，保障功能可以忽略不計，產品較為簡單，易于客戶接受。比如：國壽的“鴻瑞”、“鴻泰”，太平洋的“紅利來”等等。

5年期分紅保險一經推出，立刻得到了追捧。銀行保險的保費收入很快就成為許多壽險公司保費成長最快的一部分，幾乎所有的保險公司也因此成立了銀行保險部門，區別于傳統營銷部門。甚至在太平人壽、光大永明等新成立的壽險公司，銀行保險的保費收入已經占到了絕大部分。在更多的保險公司，銀行保險在2003年的增長都超過了100%。一時間，銀行保險的渠道效應日益凸現。一些新進保險公司甚至開始舍棄人體制，而將銀行保險發展成為主要營銷渠道。

但是不久，一些保險公司對賣銀行保險的興趣有所衰減，因為銀行保險在迅速加大了保險公司資產規模的同時，也加大了保險公司的盈利壓力，它們還不太習慣。

5年期分紅保險的問題在于，這種產品過于近似儲蓄，利潤不高。它最主要的收益是要將保費進行資金運作之后而產生。但是，保險公司目前是粗放經營，成本核算尚未到位，加上受近年大勢走疲的影響，大部分保險公司的資金運作都不是很成功。因此，銀行保險在費用不斷上升（一般為3%～4%，最高為6%～7%。）時，更加影響利潤的實現。

但是，各家又都在拼命賣，因為自己不做，保費收入就會落后，年底結算的時候就受影響。特別是對分支機構來說，費用都是根據該機構上年度的保費收入來決定的，上年保費收入多，下年費用也多，而成本是由總公司來承擔的。所以，各分公司不計成本地賣保單也就成為一種普遍現象。

最后相比之下，對某些保險公司來說，反而是依靠人銷售的傳統險的收益和風險相對可控。迄今，無論是新的競爭主體還是新的產品，在整個市場都在追求規模與速度的游戲規則下，眼下都沒能從根本上撼動已經老化的壽險營銷體系。然而，銀行保險的勢能極大。

游戲規則隱患

看上去，現有壽險營銷體系近乎是刀槍不入，所有改革者都拿它奈何不得，其外在表現極其強勢：整個壽險營銷體系近乎是保險公司的集權利益帝國，保險公司決定著包括中介機構在內的各類銷售渠道的命運。然而，這未必是保險公司所刻意追求的。因此，這個集權利益帝國的內部結構也非常松散，游戲規則存在隱患：

隱患一 人權益敞著口

盡管人制幾乎一統中國壽險營銷天下，但是保險人的自身素質和法律地位雙雙決定了：他們是一個弱勢群體，整體權益在很大程度上得不到保障：

首先，保險公司和人簽訂的是合同，人是作為獨立的經濟個體為保險公司推銷保險產品。而且，保險企業營銷員以一個月內取得的收入為一次，先按服務業稅目計繳5%的營業稅，再按其余額扣減10%～15%的費用；扣除營業稅和營銷費用后的個人所得，須計繳20%的個人所得稅。

其次，從民法的角度看，保險公司和人之間是委托和被委托的關系，而非管理與被管理的關系；也就是說，保險公司必須為保險人的行為承擔授權范圍內的責任，但這并不意味著保險公司有權管理人。然而，現在幾乎所有保險公司都在直接管理保險人，并讓其接受一部原本是用于保險公司內部管理的“基本法”。

再次，保險公司的“越界”管理也實屬有法可依。新版的《保險法》規定，凡是人在營銷過程中出現欺詐、誤導等行為，并給投保人帶來損失的，由保險公司負責。所以，保險公司在對人進行嚴格管理的同時，也從給人的返傭中代扣了營業稅和勞務所得稅，但實際數目并沒有規定的那么高。用一家保險公司高管層的話說：“國內目前保險群體的利益太特殊了?！?/p>

其實，保險公司早就因這一問題而有所不安，有的甚至私下議論過，在保險行業協會下成立人協會或成立人行業工會。但是，由于懼怕因此而帶來的勞資糾紛，最終大家基本沒動。保險公司不敢用自己的利益與人進行博弈。

隱患二 機構資格認證與法律責任認定缺位

目前，大部分保險公司和銀行簽訂的也是關系，由銀行柜員在處理銀行日常業務時一并銷售保險產品。但實際上，保監會目前還沒有要求銀行柜員參加人資格考試，也沒有規定，如果在銀行保險銷售中出現了問題，該由誰來負責。通常做法是，保險公司會就這一問題在與銀行簽定的合同中寫明：如果出現問題，由銀行負責。

隱患三 公司與經紀公司在市場中界限不明

理論上，公司是銷售保險產品，是為保險公司服務，向保險公司收取傭金；而經紀公司則代表投保人利益，根據投保人要求為其制定保險方案，選定保險產品，向投保人收取咨詢費及服務費。而實際上，我國的保險經紀公司和保險公司并無如此分別，特別是在壽險市場。由于保險市場不成熟，經紀公司向客戶收取咨詢服務費幾乎不可能，所以他們的收入也來自保險公司。結果，在壽險業務上，經紀公司代表投保人利益也就變得無從談起。

至此，一個出乎人們意料的結論是：中國的保險公司、人、公司與經紀公司竟都是以保險公司的利益作為自己的根本利益，誰也無法按它們原本應該代表的不同市場主體的不同利益需求來做自己的角色定位。這也就是為什么中國壽險業10年來無法制衡賣方壟斷的根本原因所在。

有資深保險專家指出，保險營銷體系升級下一步最迫切要做的，是要以市場各主體的合法利益為出發點，重新梳理營銷體系的游戲規則。只有最大限度地保證市場參與各方的利益，中國壽險業才能真正在國際競爭中立足并最終取勝。

【資 料】

壽險營銷員職業生涯六大路徑

路徑一：在營銷領域成長為精英中的精英，比如銷售總監和營銷區域經理。做到這個層級的營銷人員現在的主要工作是管理銷售隊伍和發展組織，是某個行政區域壽險營銷員名副其實的“領軍”。

路徑二：轉為內勤管理崗位，成為壽險公司管理人員。轉崗的人既有在公司營銷系列管理崗位的，也有在公司客戶服務、教育培訓、人力資源等崗位的，有不少人后來成為這些轉崗部門的骨干力量。

路徑三：在同一公司體系內進行跨系列轉崗?；蜣D變為產險營銷中堅力量，或轉變為產險系列的內勤銷售管理或者客戶服務人員。

路徑四：走跨行業自我綜合發展的道路?？缧袠I是指營銷精英所提供的服務內容已經不單是保險內容了，還包括證券投資、委托理財和銀行產品等金融行業服務，甚至包括地產投資、醫療保健和文化娛樂等其他服務。

篇8

[關鍵詞]保險公司，組織結構，設計

組織結構設計是保險公司經營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經營管理效率。筆者對組織結構做出如下定義：組織結構是組織通過專業化分工與協作來完成各項任務的方法總和。組織結構的內容包括部門設置、崗位設置、業務流程設計、決策權分配和管理報告關系，其中，部門設置是組織結構設計的核心。

一、保險公司的經營管理活動和影響組織結構設計的主要因素

(一)保險公司經營管理活動和保險公司組織結構設置

保險公司的經營管理活動是保險公司組織結構設置的基礎。保險公司從事風險管理業務，需要進行程度較高的專業化分工。其主要經營管理活動包括：產品開發、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、部門和后臺部門。前臺部門負責業務發展和客戶開發，包括營銷管理部門和銷售部門。部門管理運營環節，為前臺部門提供支持服務，對業務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產品開發部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險公司前臺部門和部門的設置充分體現出保險行業的經營管理特色和各家保險公司的發展戰略，也是本文的研究重點。

(二)保險公司組織結構設計的主要因素

1.公司戰略

公司戰略在很大程度上決定了組織結構的設計，組織結構設計必須充分體現公司戰略，并支持公司戰略的實施。采用成本領先戰略的保險公司，其組織結構強調較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結構設計有利于提高經營效率。采用差異化戰略的保險公司，其組織結構相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協調能力較強，組織結構設計注重提高市場反應能力和創新能力。另外，一些保險公司依據自身優勢資源，制定了大力發展特定業務的戰略，并在組織結構設置方面做出相應的安排。

2.信息技術

信息技術的發展對保險公司的經營管理產生了深遠的影響，為保險公司進行組織結構變革創造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統、數據集中、客戶服務系統、辦公自動化系統和管理信息系統等領域，為保險公司實現集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。

3.有影響力的外部機構

保險行業屬于受到政府嚴格監管的行業，保險公司組織結構設計必須符合法律、法規、行業監管政策的規定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結構產生較大的影響。

4.主流的組織結構形式

參考和借鑒同業主流的組織結構形式是保險公司組織結構設計的通常做法。主流的組織結構形式一般為行業內公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結構形式會不同程度地體現在各家保險公司組織結構之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結構還受到組織規模、經營管理環境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險公司組織結構現狀分析——國內外保險公司的組織結構實踐

(一)西方保險公司組織結構變革的最新發展趨勢和動因

自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現了以下新的發展趨勢：第一，市場監管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構購買系列金融產品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經營管理的各個環節。

上述發展趨勢對西方保險公司的組織結構和經營管理產生了如下主要影響：

第一，保險公司的管理方式發生了深刻的變化。一方面，保險公司對部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規模經濟優勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環節的控制成本，更加靈活地參與地區保險市場的競爭。荷蘭AEGON保險集團將其組織結構和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即AEGON保險集團對各地區業務單元的經理人員授予充分的經營自，各地區業務單元的經理人員有權做出關于品牌管理、產品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。

第二，保險公司的組織結構發生了深刻的變化：大多數西方保險公司已將原來基于產品線的組織結構變革為基于客戶類型的組織結構。安聯保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結構變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業戰略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結構不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產品有關的信息，實現交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了部門和銷售渠道之間的溝通協調成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯網營銷因具有明顯的成本優勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(directmarketing)服務事業部。AIG集團非壽險事業部下設了專門從事直效營銷業務的AIGDirect。

第四，保險公司的經營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經營管理活動價值鏈的控制力。在確保控制力的前提下，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優勢的經營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。IBM咨詢公司的調研結果顯示，80%接受調研的保險公司經理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發展趨勢。

(二)國內外保險公司組織結構的比較研究

1.前臺部門設置

(1)前臺部門設置的選擇標準

保險公司前臺部門的設計是組織結構設計的關鍵，充分體現出各家公司的發展戰略和發展階段。各家公司往往依照以下三類標準設置前臺部門。

第一，依照不同客戶類型，保險公司可以設置個人業務部和團體業務部。該種設置方法的依據在于個人保險業務和團體保險業務在產品、承保、客戶服務、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據客戶類型設置前臺部門，有利于保險公司實施“以客戶為中心”的發展戰略，及時、準確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險產品和服務，滿足客戶的綜合保險需求。

第二，依照不同渠道進行設置。在實踐中，最具特點的銷售渠道包括個人人渠道、專業和兼業中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據渠道類型設置前臺部門，有利于保險公司實施大力發展特定銷售渠道的戰略，有利于開發、管理和維護重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。

第三，依照不同產品設置部門。按照產品設置部門對于財產保險公司而言更為普遍。最常設置的部門包括車輛保險部、水險部、財產保險部、特殊風險保險部、意健險部等。這種組織結構可以體現出保險公司大力發展特定產品線的戰略，有利于公司加強對產品線業務的開拓和管理，促進與產品線相關的知識和技能縱深發展。但是，這種設置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險產品和服務。

(2)西方保險公司在前臺部門設置方面的做法

按客戶類型設置前臺營銷部門是國外人壽保險公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個人客戶部和團體客戶部；ING保險美國公司下設個人金融服務事業部和機構金融服務事業部；荷蘭AEGON保險集團英國公司下設個人業務事業部和公司業務事業部。一些壽險公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設置方法。如忠利泛歐保險公司下設了公司業務部、個人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險公司采用了以客戶類型為主，產品類型為輔的設置方法。如安盛人壽公司在設有個人財富管理事業部、公司業務事業部之外，還設立了保障產品事業部來重點開發保障類保險市場。

大多數國外產險公司的前臺部門設置同時采用了多種設置標準。第一種常見的做法采用了客戶類型和產品類型相結合的方法。比如美亞保險公司(AIU)設置了兩個按客戶類型命名的事業部(商險事業部、個險事業部)和兩個按產品類型命名的事業部(意外及健康險事業部、能源險事業部)。Chubb保險公司設置了商險部、個險部，以及特殊險部和保證保險部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結合的方法。安盛保險(安盛集團的財產保險分支)下設四個事業部：公司合作事業部、個人保險中介事業部、商業保險中介事業部、安盛解決方案事業部。CGNU保險公司下設了零售業務部、公司合作部和保險中介業務部。

事業部制已普遍為西方保險公司所采用。依據產品類型、客戶類型和渠道類型設置事業部是常見的做法。一些大型跨國經營的保險公司在集團層次設立地區事業部也是常見的做法。以英杰華保險公司為例，在集團層次設立了英國事業部、歐洲事業部和國際事業部3個事業部。安盛保險在集團層次也設立了11個地區事業部。另外，一些大型保險公司在集團層次引入了矩陣式組織結構。例如，蘇黎世金融服務公司在集團層次設置了4個業務線和地域相結合的事業部，包括全球公司事業部、北美商險事業部、歐洲非壽險事業部和全球人壽事業部。應該說，全球化和綜合化經營是歐美大型保險公司設立事業部的基礎。

(3)國內保險公司在前臺部門設置方面的做法

國內人壽保險公司已普遍依據客戶類型設置業務部門，大多數壽險公司都設有個險業務部和團險業務部。另外，鑒于銀行保險渠道的重要性，大多數國內壽險公司都設立了銀行保險部。

各家中資壽險公司的前臺部門設置大體相同，這與國內壽險公司的發展歷程有關。早期經營壽險業務的保險公司僅開展團體人身保險業務。自友邦保險在1992年率先引入了保險人機制之后，個人壽險業務在國內取得了快速發展，各家壽險公司都增設了個人業務部。在2000年之后，平安保險、太平壽險率先在銀行保險領域取得了突破式發展，促使各家壽險公司設立了銀行保險部。目前，雖然各家壽險公司的業務發展重點各有差異，但基本上都按照個人業務、團體業務和銀行保險業務來設置其前臺部門(見表1)。

相比較而言，財產保險公司在前臺部門設置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產品線設置前臺部門一直是國內財產保險公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設置前臺部門的做法逐步為更多的產險公司所接受(見表2)。例如，平安財產保險公司依照客戶類別和產品類別相結合設置前臺部門，都邦產險也是依照客戶類別設置前臺部門。

國內一些規模較大的保險公司，包括人保財險、平安壽險等公司已在前臺引入了事業部制。對于業務規模較大、經營能力較強的保險公司而言，事業部制已成為一種現實的選擇。對于新興保險公司而言，由于整體業務規模較小，業務結構不均衡，各職能的專業能力亟需加強，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業能力，實現職能規模經濟，建立職能資源的共享機制。

2.部門設置

(1)部門設置的關鍵問題

部門設置需要解決以下關鍵問題：第一，部門能否在各職能領域建立專長和技能優勢，向客戶和前臺部門提供優質服務并有效控制經營風險；第二，部門能否在各職能領域實現規模經濟，降低經營成本；第三，部門設置能否降低前臺部門和部門之間的協調成本，提高市場反應速度。

長期以來，如何實現部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些部門職能例如核保與理賠實行獨立和集中式的管理，成為保險公司的兩難選擇。對部門的特定職能實行集中式管理有利于加強在特定職能領域的專長和技能，有利于控制業務風險，有利于在特定職能領域實現規模經濟，有利于建立資源共享機制。但是，保險公司對于風險的識別能力、經營管理經驗、業務流程的標準化程度、信息系統的支持程度等因素，均對保險運營的集中化構成挑戰。另外，設立獨立的部門并實行集中式管理，可能提高前臺部門和部門之間的協調成本，影響市場開發的效率。伴隨著保險行業的發展和數據的積累，尤其是信息技術的運用，保險公司承保、理賠等運營流程的標準化水平和自動化水平顯著提高，前臺部門和部門之間的溝通和協調成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等部門職能實行集中式管理的做法。

(2)西方保險公司在部門設置方面的做法

西方保險公司在承保和理賠管理領域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險公司已掌握了較為先進的風險評估和風險定價技能，并已積累了大量的經驗數據，除了少數較為復雜和規模較大的風險之外，西方保險公司已基本能將承保的風險因子程式化，并將業務流程標準化，借助于信息技術系統實現遠程電子核保。依據集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內采用了完全集中模式，設置了獨立的保險服務部，統一負責下屬各保險品牌的業務承保。美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照不同險種設立了若干個承保中心。友邦保險公司對分客戶集中模式進行了探索，設置了專門面向小型商業客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數西方保險公司也設置了專門的理賠部門對全公司的理賠進行統一管理。例如，美亞保險公司專門設立了理賠事業部對其全球2000多名理賠人員進行了統一的管理。另外，許多西方保險公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險公司充分借助于信息技術系統，實現理賠流程的標準化和自動化，能對簡單賠案進行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環節的管理效率。

(3)國內保險公司在部門設置方面的做法

在核保和理賠等職能領域，國內人壽保險公司和財產保險公司在組織結構設置方面存在著差別。國內人壽保險公司基本都設立獨立的核保部(或履行核保職能的業務管理部)、理賠部。對財產保險公司而言，其部門設計存在一定的差異。一些財產保險公司設置了獨立的核保和理賠部門，而另一些財產保險公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財險設立了單獨的核保和核賠中心，而人保財險則將核保職能納入各相關產品事業部中，設立了獨立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產險公司的主要業務領域，如大型工商保險、水險，要求核保職能與銷售職能實現更為緊密的結合，有利于核保和銷售環節的融合，提高展業的效率。

總體而言，國內保險公司在承保和理賠管理領域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領先保險公司，如平安保險集團已取得顯著進展。平安保險集團選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動全國后援管理中心的建設。后援管理中心將逐步集中平安保險3000多個分支機構的運營管理職能。截至2006年底，平安保險的后援中心已經完成全部個人壽險業務和銀行保險業務的核保和理賠集中，完成60%的產險業務的理賠作業集中，車險核保自動化比率達到50%?！逼渌麌鴥却笮捅ｋU集團，包括太保集團、中國保險集團、中國人壽也紛紛開始建設全國后援管理中心。

三、西方保險公司組織結構研究的幾點啟示

(一)建立基于客戶類型的組織結構

如前所述，西方保險公司普遍采用了基于客戶類型設置前臺部門的做法。采用這種做法的動力主要源自于“客戶第一”的理念和消費者趨向于“一站式”購買金融服務產品的購買行為。同時，西方大型保險公司都實現了綜合化經營，基于客戶類型設置前臺部門的做法有利于提高公司內部交叉銷售產品的成功率，有利于保險公司降低經營管理的復雜程度。在我國，保險公司基于客戶類型設置組織結構將成為一種發展趨勢。例如，平安保險集團旗下的壽險公司和財險公司都采用了依據客戶類型設置前臺部門的做法。

(二)對承保、理賠等職能領域實施集中管理

隨著信息技術的運用，在承保、理賠等領域實施集中式管理具有明顯的優勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內部低成本地實現共享；第二，業務風險能得到有效的控制。在實踐中，西方各家保險公司都在承保、理賠等領域實現了不同程度的集中式管理。運營管理的集中化已成為國際保險行業的通行做法。

然而，國內保險公司要成功推行承保和理賠等運營領域的集中管理，必須充分考慮公司現有的經營管理能力、經營管理環境、自身業務規模、發展階段、人才隊伍狀況、核保技術以及信息系統建設情況、險種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應的工作流程、管理制度和專業技能強的人員，并需要克服許多執行方面的困難。

(三)更為廣泛地運用信息技術，優化經營管理流程，提高經營管理效率

西方保險公司已完全將其經營管理模式承載在信息技術系統之上。信息技術廣泛運用于經營管理各主要環節，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險公司經營管理體系中，經營管理模式和業務流程設計是基礎，而信息技術則為經營管理模式和業務流程的運用提供了技術條件。因此，保險公司必須持續改善經營管理水平和業務流程，并不斷通過信息技術實現管理進步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的戰略定位，基于公司的戰略需求設置組織結構

組織結構設計體現出保險公司的經營發展戰略。由于西方保險市場已發展得較為成熟，西方保險公司一般具有清晰的戰略定位和發展戰略，充分體現在其選定的業務范圍、經營地域、分銷渠道、經營管理活動之中。許多國內保險公司還處于初創期，尚未確立清晰的戰略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發展，各家國內保險公司應盡早明晰戰略定位，對重點業務領域、重點經營地域和重點分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結構進行相應調整。

(五)因地因時制宜，加強變革管理

篇9

一 、本年度工作總結

XX年即將過去，在這將近一年的時間中我通過努力的工作，也有了一點收獲，臨近年終，我感覺有必要對自己的工作做一下總結。目的在于吸取教訓，提高自己，以至于把工作做的更好，自己有信心也有決心把明年的工作做的更好。下面我對一年的工作進行簡要的總結。

我是今年三月份到公司工作的，四月份開始組建市場部，在沒有負責市場部工作以前，我是沒有xx銷售經驗的，僅憑對銷售工作的熱情，而缺乏xx行業銷售經驗和行業知識。為了迅速融入到這個行業中來，到公司之后，一切從零開始，一邊學習產品知識，一邊摸索市場，遇到銷售和產品方面的難點和問題，我經常請教xx經理和北京總公司幾位領導和其他有經驗的同事，一起尋求解決問題的方案和對一些比較難纏的客戶研究針對性策略，取得了良好的效果。

通過不斷的學習產品知識，收取同行業之間的信息和積累市場經驗，現在對xx市場有了一個大概的認識和了解?，F在我逐漸可以清晰、流利的應對客戶所提到的各種問題，準確的把握客戶的需要，良好的與客戶溝通，因此逐漸取得了客戶的信任。所以經過大半年的努力，也取得了幾個成功客戶案例，一些優質客戶也逐漸積累到了一定程度，對市場的認識也有一個比較透明的掌握。在不斷的學習產品知識和積累經驗的同時，自己的能力，業務水平都比以前有了一個較大幅度的提高，針對市場的一些變化和同行業之間的競爭，現在可以拿出一個比較完整的方案應付一些突發事件。對于一個項目可以全程的操作下來。

存在的缺點：

對于xx市場了解的還不夠深入，對產品的技術問題掌握的過度薄弱，不能十分清晰的向客戶解釋，對于一些大的問題不能快速拿出一個很好的解決問題的方法。在與客戶的溝通過程中，過分的依賴和相信客戶，以至于引起一連串的不良反應。本職的工作做得不好，感覺自己還停留在一個銷售人員的位置上，對市場銷售人員的培訓，指導力度不夠，影響市場部的銷售業績。

二．部門工作總結

在將近一年的時間中，經過市場部全體員工共同的努力，使我們公司的產品知名度在河南市場上漸漸被客戶所認識，良好的售后服務加上優良的產品品質獲得了客戶的一致好評，也取得了寶貴的銷售經驗和一些成功的客戶案例。這是我認為我們做的比較好的方面，但在其他方面在工作中我們做法還是存在很大的問題。

下面是公司XX年總的銷售情況：

從上面的銷售業績上看，我們的工作做的是不好的，可以說是銷售做的十分的失敗。xx產品價格混亂，這對于我們開展市場造成很大的壓力。

客觀上的一些因素雖然存在，在工作中其他的一些做法也有很大的問題，主要表現在銷售工作最基本的客戶訪問量太少。市場部是今年四月中旬開始工作的，在開始工作倒現在有記載的客戶訪問記錄有xx個，加上沒有記錄的概括為xx個，八個月xx天的時間，總體計算三個銷售人員一天拜訪的客戶量xx個。從上面的數字上看我們基本的訪問客戶工作沒有做好。

溝通不夠深入。銷售人員在與客戶溝通的過程中，不能把我們公司產品的情況十分清晰的傳達給客戶，了解客戶的真正想法和意圖；對客戶提出的某項建議不能做出迅速的反應。在傳達產品信息時不知道客戶對我們的產品有幾分了解或接受的什么程度，洛陽迅及汽車運輸有限公司就是一個明顯的例子。

工作沒有一個明確的目標和詳細的計劃。銷售人員沒有養成一個寫工作總結和計劃的習慣，銷售工作處于放任自流的狀態，從而引發銷售工作沒有一個統一的管理，工作時間沒有合理的分配，工作局面混亂等各種不良的后果。

新業務的開拓不夠，業務增長小，個別業務員的工作責任心和工作計劃性不強，業務能力還有待提高

三．市場分析

現在xx市場品牌很多，但主要也就是那幾家公司，現在我們公司的產品從產品質量，功能上屬于上等的產品。在價格上是賣得偏高的價位，在本年銷售產品過程中，牽涉問題最多的就是產品的價格。有幾個因為價格而丟單的客戶，面對小型的客戶，價格不是太別重要的問題，但面對采購數量比較多時，客戶對產品的價位時非常敏感的。在明年的銷售工作中我認為產品的價格做一下適當的浮動，這樣可以促進銷售人員去銷售。 在xx區域，我們公司進入市場比較晚，產品的知名度與價格都沒有什么優勢，在xx開拓市場壓力很大，所以我們把主要的市場放在地區市上，那里的市場競爭相對的來說要比xx小一點。外界因素減少了，加上我們的銷售人員的靈活性，我相信我們做的比原來更好。

市場是良好的，形勢是嚴峻的?？梢杂眠@一句話來概括，在技術發展飛快地今天，明年是大有作為的一年，假如在明年一年內沒有把市場做好，沒有抓住這個機遇，我們很可能失去這個機會，永遠沒有機會在做這個市場。

四．XX年工作計劃

在明年的工作規劃中下面的幾項工作作為主要的工作來做：

1、建立一支熟悉業務，而相對穩定的銷售團隊。人才是企業最寶貴的資源，一切銷售業績都起源于有一個好的銷售人員，建立一支具有凝聚力，合作精神的銷售團隊是企業的根本。在明年的工作中建立一個和諧，具有殺傷力的團隊作為一項主要的工作來抓。

2、完善銷售制度，建立一套明確系統的業務管理辦法。

銷售管理是企業的老大難問題，銷售人員出差，見客戶處于放任自流的狀態。完善銷售管理制度的目的是讓銷售人員在工作中發揮主觀能動性，對工作有高度的責任心，提高銷售人員的主人翁意識。

3、培養銷售人員發現問題，總結問題，不斷自我提高的習慣。 培養銷售人員發現問題，總結問題目的在于提高銷售人員綜合素質，在工作中能發現問題總結問題并能提出自己的看法和建議，業務能力提高到一個新的檔次。

4、在地區市建立銷售，服務網點。（建議試行） 根據今年在出差過程中遇到的一系列的問題，約好的客戶突然改變行程，毀約，車輛不在家的情況，使計劃好的行程被打亂，不能順利完成出差的目的。造成時間，資金上的浪費。

5、銷售目標

今年的銷售目標最基本的是做到月月有進帳的單子。根據公司下達的銷售任務，把任務根據具體情況分解到每月，每周 ，每日；以每月，每周 ，每日的銷售目標分解到各個銷售人員身上，完成各個時間段的銷售任務。并在完成銷售任務的基礎上提高銷售業績。 我認為公司明年的發展是與整個公司的員工綜合素質，公司的指導方針，團隊的建設是分不開的。提高執行力的標準，建立一個良好的銷售團隊和有一個好的工作模式與工作環境是工作的關鍵。

以上是我的一些不成熟的建議和看法，如有不妥之處敬請諒解。

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云計算的大規模應用，意味著企業的IT和業務越來越離不開互聯網。同時，云計算大幅度地提高了中小企業在計算資源方面的能力，原有的企業優勢已經逐漸消退，企業需要利用新的技術和思維重新定位市場，參與新形態的競爭。

在國內，一些敏銳的企業正在憑借云計算、大數據為代表的新一代IT技術，主動完成一次徹底的互聯網轉型。這次轉型是從“舊世界商業”邁到“新世界商業”――企業邊界愈加模糊，跨界融合明顯；實體企業與互聯網融合加劇，不同業務形態加速整合；企業數據從內部管理外延到整個產業鏈乃至互聯網；移動社交使個性化服務貫穿到整個營銷過程。

面對新形態競爭，企業需要哪些動力？在2013年ITValue價值聯盟“最具價值CIO評選”獲獎的50個優秀CIO的案例研究中，可以清晰地發現CIO正在重新構建企業的根本屬性和能力。這包括：

第一，用戶至上。用互聯網的思維，收集所有可能的用戶需求、用戶行為，分析用戶痛點，用科學智慧的方法支撐企業對客戶的各種“好的體驗”。

第二，數據牽引和驅動業務戰略。企業不再盲目決策，而是用互聯網式的方法和速度，以最貼近用戶的方式收集獲取更新數據，實時分析決策。

第三，軟件定義商業。將商業規則沉淀到企業IT系統中，實現經營自動化、流程化，在IT交付模式上，按資源分配漸變為按需求分配，原有“硬件+軟件+運維+License費”收費模式漸由“可拓展成本”代替。 用戶至上

新疆廣電網絡股份有限公司副總經理、首席信息官陳長偉經常帶領團隊走進互聯網企業，最近他是豌豆莢、小米、豆瓣的座上客。以往互聯網人與傳統行業人思維的最大區別是，互聯網企業最關注用戶，傳統企業最關注業務；前者以互聯網的標準看待商業，習慣顛覆；后者接受傳統規則，保守沿襲舊模式。

實際上，在ITValue價值聯盟組織CIO走進奇虎360參觀過程中，像陳長偉這樣的傳統企業CIO已經不再僅僅關注企業級安全產品，而是像“極客”一樣，好奇于360的免費商業模式、開放平臺戰略，甚至思考移動互聯網時代如何搶奪流量。傳統企業的信息化主管儼然不再是互聯網的看客，而是逐漸去掌握“用戶體驗”這一互聯網精髓。

實體行業的客戶與互聯網行業用戶不同，對于實體行業來說，客戶是給企業錢的人；但互聯網企業的用戶并不一定是給它錢的客戶，而是通過抓住用戶剛需，快速積累用戶規模，實現絲產品逆襲，流量變現。但在互聯網時代，這種“用戶至上”的底層規律，實際上是需要傳統企業快速領會的底層邏輯。

2013年華爾街英語在推出移動客戶端后，其手機溝通頻率達到每月30萬次，IT總監陳兆鴻挖掘出近一倍多的潛在客戶。華住酒店集團主打的移動客戶端將酒店網絡預訂由原有的10%提升到40%，企業30%的訂單來自于互聯網。廣發銀行股份有限公司首席信息官王兵打造的電子銀行業務客戶規模超600萬戶，信用卡發卡量突破2500萬，對門店替代率達到90%。貴陽銀行推出“超級轉賬”App，開通半年用戶數就突破了30萬戶，日均交易1.8萬筆。

在2013年最具價值CIO評選頒獎典禮前幾小時，泰康人壽保險股份有限公司助理總裁兼首席信息官劉大為正在和集團其他高管討論今后泰康互聯網戰略布局?，F在，泰康98%以上的保單通過電子化投保，保險營銷員在iPad、手機上為客戶展示和設計產品，隨后進行電子化投保、核保以及在線支付，15分鐘完成整個流程。用戶不用到柜臺，不用等待，服務儼然成為泰康營銷的一個環節。劉大為認為：“互聯網金融對保險業造成的沖擊，已危及到行業生死存亡的高度，整個保險行業都需積極應對挑戰，全力以赴和互聯網企業友好合作競爭?！?數據引領戰略

開業不足3年， 2013年中糧集團商業地產項目――朝陽大悅城實現盈利。所有的營銷、招商、運營、活動推廣都圍繞著大數據分析展開，POS機系統與CRM系統打通、微信微生活卡與實體會員卡數據打通。朝陽大悅城用互聯網的思維經營購物中心，將非結構化數據統一，追究業績變動表象背后的深層次原因。最讓中糧置地研策部總監張巖自豪的是：“大悅城將數據作為一種藝術來運用?！边@成為大悅城商業分析的秘訣。

數據正在成為繼人、財、物后的“第4資源”，以往企業管理先有資金流、物流、最后沉淀為信息流，信息是歷史數據沉淀，無法提前引領企業戰略。通過云、移動終端的發展，大數據使企業的信息流走在前面，而且能夠實時收集企業生態鏈內外部的一切信息，自下而上實現戰略牽引。在傳統醫療領域，南京總醫院也創建基于信息系統的人、財、物、醫療“四統五全”的管理新模式，這樣的模式使醫院人財物得到高效利用，并沖擊著傳統醫療理念和體制。

大數據也在改變制造業。長安汽車建立起消費者信息反饋閉環。IT部門提品上市后的銷量、質量、競爭品等所有數據，消費者的需求和市場對產品的反應能快速地反饋設計研發部。與之相似，青島賽輪輪胎有限公司用數據透視生產，將所有業務信息抽取數據化，員工KPI、生產進度、流程、產品質量都能通過每一條輪胎唯一的條形碼“胎號”追溯到，甚至連賽輪自主風力發電的能源情況也能實時統計。

賽輪股份有限公司副總經理朱小兵認為：“企業要實現精益化的管理，需要形成從訂單到交付過程的信息閉環，每一個環節都要有相應的系統做支撐?！奔劝ㄐ畔⑾到y對生產現場管理的支撐，也包括IT對行政管理的支持，這背后是數據。通過賽輪生產制造執行系統，賽輪可以年創造超過1400萬元的收益。

重慶博覽中心通過IT采集、挖掘、分析，已形成增值產品和服務。通過統計每個展館、展臺前觀展的人流量、停留時間等，結合行業的相關數據，最后作為數據增值產品出售給參展公司。比如博覽中心采集到寶馬5系展臺前人們平均駐足時間是7系展臺前的10倍，這些數據賣給寶馬公司后，寶馬公司可以靈活調配5系的銷售力度和7系的宣傳力度。 軟件定義商業

“真正的云計算是教會你怎么做互聯網生意！”第四屆中國技術商業論壇上，阿里巴巴集團首席技術官王堅再一次向現場CIO普及他心中的云計算理念。王堅認為：“互聯網服務的含義是一定要靠機器完成工作，擴大規模，而不是靠人力！”在王堅擔任阿里云總裁，將阿里巴巴云計算技術輸出時，他采用的也是互聯網銷售模式，阿里云沒有專職的銷售人員，這源于王堅堅信“云計算是一種公共服務”的理念，所有的技術對接都應是用戶通過互聯網自動完成。

新一代IT技術，數據中心已經進入到“軟件定義”的時代，服務器、存儲、網絡可以實現虛擬化，企業可以用同樣一種管理模式支持內部應用數據的部署、更新和維護。這樣的變化需要企業選擇一個能夠實現彈性管理的自動化平臺。新應用既可能部署在私有云上，也可能部署在公有云上。既可能是亞馬遜AWS，也可能是國內公有云服務商。