導語：如何才能寫好一篇銷售年度經營計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、計劃和預算管理工作取得的主要成績和經驗

1、初步建立了經營計劃與財務預算密切結合的全面預算管理體系。

過去很長一段時間，我們不清楚經營計劃和財務預算的辨證關系，不是把計劃當作預算，就是把預算當作計劃，有時還出現計劃與預算相互矛盾、兩張皮的現象。在出臺XX年編制辦法時，我們反復強調要弄清楚經營計劃和財務預算之間的區別與聯系，要明白經營計劃是對來年各項經營管理工作的事先安排，而預算是完成各項經營計劃工作需要消耗的各種資源和取得的各項經營成果的貨幣表現，只有先制訂周詳的經營計劃，才能編制科學的財務預算。正是基于這種認識，我們把全面預算管理工作分解為經營計劃和財務預算兩個有機的組成部分，以年度經營計劃和財務預算控制書的形式下達各單位，作為各成員企業年度經營工作的行動指南和奮斗目標。

2、提出了“以歷史數據為基礎，以市場預測為導向，積極發展，留有余地”的預算編制原則。

公司的發展離不開現有的基礎和條件，搜集和整理公司經營的歷史數據，從中找出各主要經營指標的發展趨勢是我們制訂年度預算的基礎；與此同時，還要搜集利用市場信息對相關指標進行預測，作為制訂年度預算的重要參考；在此基礎上，持續發展、不斷向上也是我們制訂預算的一個基本要求，反映在預算指標上，就是銷售收入、經營利潤和人均勞動生產率指標要不斷增長，不能下降；但是增長也有一定的幅度，不能盲目制訂高不可攀的經營指標。XX年，集團公司按照上述原則審批下達了大多數成員企業的年度預算指標，從上半年的執行情況來看，既是實事求是的，也是先進合理的。

3、重新修訂了以預算指標完成情況為基礎的工效掛鉤考核辦法。

由于原工效掛鉤考核辦法以銷售收入作為計提各單位工資的基礎，當銷售收入增加、毛利和利潤下降時，計提的工資反而增加，不利于保護公司和股東利益。因此XX年集團公司對原工效掛鉤考核辦法作了全面修訂，將計提工資的基礎由銷售收入改為邊際貢獻額，促使各單位從關心自身利益出發千方百計降低直接經營成本，增加經營毛利和利潤。同時為了加強經營管理工作，增加了綜合管理考核內容，用綜合管理系數調整各單位的應發工資總額，使工效掛鉤考核辦法更趨于完善。

4、預算分析工作制度化，深圳國禎環保公司預算分析深入、細致，很有指導意義。

為了監督檢查經營計劃和財務預算的執行情況，今年上半年集團公司和各成員企業都不同程度地開展了月度、季度分析工作，在總結成績和經驗的同時，分析存在問題，研究解決辦法，取得了一定成效。特別是深圳國禎環保公司，在環保公司總部的指導下創立了一套詳細的經營計劃和財務預算分析模式，每個月都對所屬各運營廠和深圳國禎總部的生產量、銷售收入、市場拓展、經營成本、經營利潤、人員變動、制度建設、固定資產更新改造和投融資活動等工作情況進行詳細地總結和分析，發現問題及時提出整改措施并限期改正，很好地促進了公司的生產經營活動，提高了經營管理水平，保證了生產經營計劃和財務預算的順利完成。

5、不少成員企業開始重視市場開發工作，阜陽能源公司大膽創新，市場開發工作取得突破性進展；房地產公司可供銷售的住房銷售率一直維持在90％以上。

市場營銷工作是企業一切工作的核心和龍頭，決定著企業的生存和發展。今年上半年，大多數成員企業開始重視市場營銷工作，銷售形勢有了可喜的變化。表現較好的有阜陽能源公司和房地產公司。天然氣公司從阜陽能源公司分離出去后，阜陽能源公司就剩下一個加油站和液化氣經營兩項業務，按照以往的經營實際，年銷售收入達到6000萬元已經很不錯了。但能源公司不滿足現狀，在液化氣業務的外購外銷上大做文章，想方設法把液化氣批發業務做到了六安、淮南、淮北及河南的周口、商丘等地，在經營方法和經營業績上都有了明顯突破，提前4－5個月完成年度經營計劃和預算目標已成定局。房地產公司一直把為客戶創造價值當作自己的行動指南，在項目規劃、設計、建造、銷售以及售后服務等各個環節都注意為用戶所想，滿足用戶的需求，突出了“藍色雅典”小區的自然、園林、舒適、安全、方便、現代等特色，成為阜陽市首屈一指、家喻戶曉的高尚住宅小區。特別是及時成立的售后服務中心，為用戶解決了很多本應該由物業管理公司解決的問題，在用戶中形成了一傳十、十傳百的良好口碑，為“藍色雅典”項目創造并保持了90％以上銷售率的銷售奇跡。

6、集團公司工程預算管理工作成效顯著。

近年來，集團公司在房地產公司和天然氣公司工程建設上推行工程預算管理工作，取得了成功的經驗，保證了工程建設質量和工期，降低了工程建設成本。其基本做法是：“優化設計、科學預算、依制招標、規范簽證、嚴格驗收、三級決算”。 【1】

以下內容與本文上半年計劃和預算管理工作總結相關，可查閱參考：                

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二、計劃和預算管理中存在的主要問題

1、全面預算管理制度不健全，缺乏經營計劃和財務預算編制細則。

全面預算管理制度是一個有機的體系，至少應包括全面預算管理綱要、經營計劃編制細則、財務預算編制細則、計劃和預算分析指南、計劃和預算獎懲制度等內容。我們由于缺乏經驗，學習得也不夠，集團公司至今尚未建立全面預算管理綱要，對于經營計劃和財務預算的編制、檢查分析、考核兌現等還沒有明確具體的要求；去年底出臺的“XX年經營計劃和財務預算控制書編制辦法”還有很多不完善的地方，如對經營計劃的編制要求不夠具體、全面，預算表格也有不適應管理要求的地方，缺乏切合實際的經營計劃和財務預算編制細則等。

2、對全面預算管理仍然存在著認識不夠、執行不力的現象。

雖然我們一再強調全面預算管理在加強企業管理、提高企業經營管理水平和經濟效益中的基礎作用，但仍有少部分成員企業對全面預算管理的重要性認識不夠、對集團公司關于全面預算管理的要求執行不力。主要表現在如下方面：（1）少部分成員企業總經理不關心預算管理工作；（2）計劃和預算的編制、執行、檢查分析仍然局限在公司財務部等個別部門；（3）在編制階段仍然存在著用計劃代替預算、或用預算代替計劃的現象；（4）有的不按集團公司的統一要求編制計劃和預算，不注意歷史資料的搜集、整理，對市場信息把握不夠，缺乏市場趨勢分析，造成預算執行中實際與預算嚴重背離，預算差異巨大；（5）部分成員企業不重視預算指標的分解，不是根據企業自身的發展規律分解制訂月度、季度計劃指標，而是把年度指標簡單除以12作為月度計劃指標，使指標反映的經濟活動失去了客觀性；（6）少數成員企業預算口徑與財務口徑不一致，形成財務指標與預算指標相脫節的不正常現象，預算考核失去基準；（7）部分成員企業不能按時上報經營月報，或上報的數據不準確。

3、計劃的引導作用和預算的促進作用沒有很好發揮。

年度經營計劃是我們各項工作的行動指南。但有些成員企業年度經營計劃批準之后便束之高閣，忽視計劃的存在，不按計劃安排工作，對計劃執行情況不檢查、不分析。有的只看到了預算的控制作用，沒看到預算還有促進工作的一面，如片面強調節約支出，而對預算安排的市場推廣費、產品促銷費、研究開發費也嚴格控制，該花的不花，看似節約了開支，實質上卻限制了市場營銷和技術創新工作，不利于企業的發展。

4、預算分析和計劃相脫節，缺乏符合實際、行之有效的分析模式。

今年以來，雖然集團公司和各成員企業都不同程度地開展了計劃和預算分析工作，但分析的深度和廣度不夠，一般僅停留在預算數字的分析上，缺少對年度經營計劃的檢查、分析，在分析活動中，普遍存在著計劃與預算相脫節的現象；集團公司和多數成員企業都缺乏符合實際、行之有效的分析模式，不利于各單位及時、全面地編寫分析報告，開展分析工作。

5、預算獎懲制度不健全，考核的敏感度不強。

部分成員企業缺乏明確的預算獎懲制度，計劃、預算執行的好壞與員工的薪酬待遇沒有聯系，造成相當一部分人員對公司計劃和預算漠不關心；預算考核和獎懲的及時性不夠，上半年幾乎沒有開展考核和獎懲兌現工作，預算完成情況的好壞對員工待遇影響的敏感度不強，員工既不能及時享受到企業經營好時的喜悅，也不能及時感受到企業經營差時的切膚之疼，沒有把企業利益與員工利益緊緊地聯系在一起。

6、集團公司工程預算管理工作未能覆蓋所有成員企業。

由于各種原因，集團公司工程預算管理工作未能覆蓋所有成員企業，集團公司在工程項目管理上的職能作用未能充分發揮。

三、改進計劃和預算管理工作的措施

1、集團公司經營管理部要充實人員，提高素質，在學習理論、總結經驗的基礎上盡快制訂集團公司全面預算管理綱要、經營計劃編制細則、財務預算編制細則、計劃和預算分析工作指南等制度，完善全面預算管理制度體系，為科學編制XX年年及以后年度經營計劃和財務預算控制書、改進計劃和預算管理工作做好制度準備。

2、提高認識，加強執行力度。為此要做好如下工作：（1）再次重申各成員企業總經理一定要在思想上、行動上充分重視計劃和預算管理工作，要親自領導編制、執行、分析檢查、考核獎懲等計劃和預算管理工作的全過程；（2）集團公司和各成員企業要組織開展全面預算管理知識和管理制度的學習培訓工作，提高大家的理論水平和工作能力；（3）要注意搜集整理歷史資料和市場信息，建立歷史資料數據庫和市場信息數據庫，為制訂計劃和預算打好基礎；（4）要發動全體員工參與到計劃和預算管理中來，預算的分解要與

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改革開放三十多年來，我國經濟得到了迅速發展，全面預算管理作為現代企業的一種管理方法在企業管理中的作用越來越重要。隨著我國集團企業規模的不斷擴大與各項管理制度的日益完善，大部分企業都制定出了適合本企業的戰略發展目標與各項方針政策，這些都為企業有效的實施全面預算管理提供了基本條件。近年來，集團企業為了在激烈的市場競爭中站穩腳跟，積極走出去，參與國際競爭和合作，在企業業務擴張的同時，西方管理學思想與全面預算管理在我國得以廣泛傳播，使我國很多大型集團企業意識到全面預算管理作為企業內部控制的工具，是現階段各集團企業提升內部管控水平的最佳手段。本文將就目前我國集團實行全面預算管理過程中存在的相關問題進行研究。

二、全面預算管理在集團企業應用中存在的主要問題

目前，我國很多企業已經逐步推行全面預算管理，并取得了一定的成績。全面預算管理的實施不僅提高了集團企業的經濟效益，更在一定程度上提高了集團企業的管理水平。經過近年來的實際操作與發展，集團企業的預算管理制度已基本趨于完善，并相應地建立了經營預算、籌資預算、財務預算、資本預算等統一的、完整的全面預算管理體系。但是，執行全面預算過程中仍存在一些薄弱環節需要企業加以改進、優化。

1.預算目標制定存在問題預算管理存在缺陷

目前，我國集團企業在預算管理過程中普遍存在以財務指標替代預算目標，預算目標制定不科學的現象。在實際操作中，很多集團企業直接將營業收入等財務指標作為企業下一年度目標，直接下達到各級基層企業。各級子公司、各職能部門沒有把集團下達的將財務目標與企業經營活動目標匹配起來，一般都是簡單按照集團下達的指標作為本子公司的預算目標。這種預算管理模式的優勢是可以將集團企業的各項收入、利潤等目標很好的下派到下屬子公司、分公司等基層企業中，確保了集團企業年度預算目標的分解。但是，這種預算管理方式沒有將集團企業的預算目標和年度生產經營計劃統一起來，沒有體現各級子公司對集團整體經營目標的分解和落實，僅僅將營業收入等財務指標進行了分配。企業在實際執行過程中，往往由于市場情況與預算估計相差很大，導致預算執行存在很大差異，預算失去對企業經營的計劃和指導作用。尤其是一些完全競爭的行業，比如鋁材加工企業，沒有有效的經營計劃和業務合同作為基礎，單純的財務預算在執行中往往存在很大差異。

2.預算編制基礎工作不牢預算編制方法單一

很多集團企業在組織所屬企業編制年度預算時，主要使用固定預算編制方法，通過對歷史數據、上年數據進行簡單的比例加成，編制年度預算。如：對費用支出的預算編制，一般都是將上一年度的數據作為預算的基礎，在結合了預算期內新的目標利潤后做出相應的增減編制而成。固定預算是一種靜態的預算方法，認為歷史數據是科學的、合理的、符合企業發展實際的，是可以在下一年度預算中繼續沿用的。但是，在實際工作中，市場瞬息萬變，如果企業對預算年度的經營活動沒有進行扎實的計劃和準備，沒有簽訂一定量的業務合同，經營業務年度間往往會發生很大變化，簡單的復制歷史數據，經常造成預算與實際結果出現較大差異。

3.預算考核機制存在缺陷預算結果差異較大

大部分企業集團采用的剛性預算和績效考核相結合的方式進行預算控制，嚴格強調對差異的控制，但是因為預算考核機制不完善，導致預算最終執行結果存在較大差異。預算考核工作的關鍵在于考核目標設置的合理性和考核與績效掛鉤兩個部分。根據多數企業預算考核工作的實際情況，預算考核機制的不足主要體現下如下三個方面：首先，預算考核目標設置項目過于分散，不能體現集團企業的核心目標和經營主線；其次，預算考核目標設置沒有將企業銷售、采購、生產、財務等各個方面對企業核心目標的落實情況；第三，預算考核沒有實現與績效管理的完全對接，預算考核不能體現為績效的影響，或者影響很小，導致各基層企業對于預算執行的積極性不高，人為的削弱了績效考核對于預算控制的激勵作用。

三、完善集團企業全面預算管理應用的建議

1.加強全面預算與集團企業年度計劃的有效結合

圍繞集團企業戰略和年度經營計劃確定全面預算目標，是解決集團企業預算目標不合理的重要前提。集團企業的全面預算管理應分為兩個階段：第一階段，通過將集團戰略逐步分解為集團年度計劃，進而將集團年度經營計劃不斷落實、分解到企業生產經營的各個領域，企業以此為基礎進行的全面預算，包含了企業實施年度的銷售計劃、采購計劃、生產計劃、財務預算、人力資源等企業經營的方方面面的基礎信息；第二階段，由集團對其各級子公司的年度預算按照“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡”的原則進行整合，在整合的基礎上不斷優化，進而確定符合集團企業整體利益的年度預算。上述全面預算，來源于集團企業戰略分解，來源于企業年度經營目標和各領域工作計劃，不僅僅是單一的財務數據，還包含了企業生產經營活動信息，是集團企業年度經營目標的集中體現。

2.加強全面預算與企業各項經營計劃的有效結合

圍繞企業各項年度經營計劃實施全面預算，是夯實企業預算編制和管理基礎的根本保障。全面預算最終是財務信息的體現，但是如果不能將全面預算中的財務數據落實為企業年度銷售、采購、生產、人力資源等各項經營計劃，全面預算就失去了預算的基礎。脫離了上述經營活動計劃編制的預算是不扎實，不牢靠的，同樣，離開了全面預算的指導和統籌，孤立的經營活動計劃也是盲目的。集團各級子企業只有不斷加強全面預算與企業各項經營活動年度計劃的有效結合，努力落實各項經營活動年度計劃，才能夯實企業的預算基礎，才能保證企業經營目標和全面預算管理目標的實現。

3.加強全面預算與績效考核機制的有機結合

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關鍵詞：國電錫林河公司；人力資源；薪酬績效管理

中國國電內蒙古錫林河煤化工有限責任公司（以下簡稱該公司），有三家全資子公司，其主營業務分別是以煤炭銷售、運輸業務為主和目前仍處于建設期的熱力公司；另外還分別參股了兩家以運輸和工業化肥為主的公司。公司成立于2006年，2009年國電內蒙古電力有限公司收購重組，截止2013年，公司資產總額261759萬元，比上年同期增加17984萬元；公司負債總額116087萬元，比上年同期增加18930萬元。公司所有者權益總額145672萬元，比上年同期減少946萬元。公司所有生產設備鏟車58臺、工程車輛20臺、鍋爐8臺。該公司共有員工865人，主要管理崗位以上人員171名，調整定員后主要管理崗位以上人員134名。

一、公司績效薪酬管理存在問題的原因分析

觀念陳舊。公司成立之前是一家民營礦業公司，企業管理者的觀念陳舊，只注重效益，對于企業整個管理體系的構建和完善不重視。員工的企業主人翁意識較差，整個企業的績效薪酬體系不完善，企業實施績效薪酬管理中最大的障礙是觀念的問題，要想使績效薪酬管理得到實效，必須改變管理者的觀念，同時強調全員的績效意識。內功修煉不夠。公司成立之前，人力資源經理權限受到很多限制，甚至影響工作積極性。先前的人力資源工作對績效管理的意識很差，很難構建完善公平的績效考評體系，在這些人力資源經理的腦海里，績效管理意識仍停留在績效考核，沒有公平和完善的考評體系，其制定的人力資源薪酬政策就很難得到員工的認可。高層領導支持力度缺乏。績效管理的實施必須要得到企業高層管理者的支持，而國電錫林河公司企業的高層領導以往只注重企業的銷售，認為只要企業煤炭具有市場，那么其他一切都好說。績效薪酬管理體系不完善。由于高層管理者不重視，加之企業的人力資源經理缺乏理論深度，整個企業的績效管理相對簡單，不能將績效融于管理之中，缺乏過程的輔導和溝通。

二、完善公司薪酬管理制度的建議

1.設計合理的薪酬方案

（1）提高企業整體薪酬標準，建立以崗位工資為主的體系要提高員工的整體薪酬標準，使薪酬不僅發揮其基本保障功能，還要發揮其物質激勵、刺激競爭功能。在職位分析、崗位測評的基礎上，設計本單位的基本工資制度。改革現行工資構成，優化工資結構，簡化工資項目，增大崗位工資的比重，使崗位工資占工資收入的50%—70%左右，形成企業優勝劣汰、崗位能上能下、收入能增能減的以崗位工資為主體的崗位績效工資制。（2）對現有薪酬結構進行調整對于現有薪酬結構的調整，將現有的年獎、半年獎、季度獎、崗位工資、業績獎金的薪酬構成模式調整為年獎、獎金/提成、基本工資的薪酬構成模式。現有薪酬構成中年獎、半年獎、季度獎與業績聯系不夠緊密，年終獎沒有與公司利潤掛鉤；崗位工資和業績獎金與考核結果聯系不緊密，員工認為基本工資偏低。改革后的薪酬構成年獎分別于經營總部和公司利潤聯系；獎金/提成獎金密切與績效結果聯系，拉開差距；在季度獎金和半年獎金中選取一項保留；將業績獎金和崗位工資合并為基本工資，基本工資根據年度考核結果調整。（3）建立職級序列，據此設計年收入規劃值，為薪酬計算確定假設數據針對經營總部，根據現實情況職級劃分主要考慮：應負責任、職位對公司的貢獻、知識、技能等因素。其中：技工序列根據操作熟練程度劃分；專業管理人員序列根據技能和資歷劃分；銷售人員序列根據技能和資歷劃分；經理人員序列根據慣例職位高低劃分。根據職位收入、競爭對手、行業收入設立平均數額參考值。初步確定的人工成本，為計算提供原始假設數據，最后進行套入計算。（4）依據不同層次設計收入結構，據以確定每個員工的月基本工資，促進自我學習積極性設立四個薪金浮動級別，比值為：基本月薪/績效工資。依據不同職位對公司業績的貢獻及影響力決定其獎金部分比例。浮動比例較高的職位，其收入與公司業績關聯性高，收益和風險同比上升不同序列職位與業績實現的相關度不同，用不同浮動比例體現工作與業績實現的掛鉤程度。其中：技工序列基本工資與獎金/提成的比例為8:2；專業管理人員序列基本工資與獎金/提成的比例為7:3；經理人員序列基本工資與獎金/提成的比例為6:4；銷售人員序列基本工資與獎金/提成的比例為4:6。（5）在平衡基本工資的基礎上，相應對公司高層建立一定的股權激勵政策股權激勵作為公司治理的一種有效手段，股權激勵“雙刃劍”功能明顯，“人性”與“狼性”相互交融，具有物質性激勵、財產專屬性、市場交易性、風險收益共擔性等諸多特征。因此，建立合理的股權激勵政策對于中高層管理人員等人力資源也是一個很好的平臺。

2.建立KPI績效薪酬改革體系

KPI關鍵業績指標考評體系在操作中分為兩個層面，經營總部和個人。經營總部KPI管理體系以年度計劃為開始，經營總部制定年度經營目標，分解到各部，并形成經營總部和各部KPI計劃表。KPI管理流程為：第一，制訂經營計劃與財務預算，每年初，董事會下達下年度公司經營目標和預算編制。第二，確定各崗位關鍵業績指標，對指標的可控度、指標計算的可操作度、公司價值/利潤的影響度三個判斷依據確值職位的關鍵業績指標。[7]第三，定期計算指標并制作報表，每過一定時期和周期，對指標進行核算，這個周期可以是季度、半年或者一年，根據市場情況和企業內部實際情況對指標進行核算和調整，并制成報表，以便與以后的指標進行對比。KPI體系主要步驟為：第一步：計劃，制訂經營計劃與財務預算。公司明確經營目標后需要將整體目標分解到各個部門。公司經營目標分為財務目標和非財務目標，財務目標中財務預算包括：營業收入和成本預算，營業、維護、管理、財務費用預算，營業稅、所得稅等各項稅費預算，固定資產投資、基建投資預算，模擬損益表、資產負債表、現金流量表等。非財務目標中經營計劃包括市場發展計劃，市場份額，客戶滿意度，人力資源計劃，新投資項目等。細化后匯總編制公司經營計劃和預算，然后出報告表，通過預算的階段性調整，用一個可以爭取的目標不斷地引導公司各個部門調整經營活動，最終實現公司預算目標。第二步：制定指標，確定各崗位關鍵業績指標。以計劃預算為基礎，每年年初公司人事部與公司高層經理協商決定各部門及部門經理的關鍵業績指標；不同職位的考評指標需反映其工作特征并指導其工作重點。不同層級人員應有適合于其職位的關鍵業績指標，所有的考核指標的數據來源應該一致；根據公司年度經營計劃與預算，組織制定各崗位的具體業績指標，并制定部門及部門經理年度KPI計劃表。第三步：定期計算指標，并制作報表。KPI指標可分為財務類、運營類和管理類。將經營情況公布，并根據期初制定的目標，以及公司經營計劃及各部門計劃，參照評分標準進行打分。計算綜合KPI得分：各項KPI得分加權平均，得出KPI綜合評分。第四步：獎懲，以指標為中心進行獎懲和后續管理。每年年終進行年度業績考評，確定年度獎金分配方案。人事部負責平均本年度常規KPI考評分值,形成年度KPI分值，填寫部門經理人員和部門年度業績考核結果。與各被考評的經理人員進行個別交流，聽取該被考評經理人員的意見和對初步考核結果的陳述，初步決定該部門或個人的獎懲方案。人事部匯總各獎懲方案編寫公司總體獎懲方案。由總經理主持召開高層經理經營總結會議，決定公司的獎懲方案。總經理將獎懲方案向董事會匯報、批準。由直接上級通知下屬經理獎懲方案，并進行必要的溝通，實施獎懲方案。

作者:李寧寧 黃華 單位:內蒙古錫林河煤化工有限責任公司

參考文獻：

［1］仲理峰，時勘.績效管理的幾個基本問題［J］.南開管理評論，2002（3）.

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關鍵詞：IT服務；運營管理；項目管理；系統設計

中圖分類號：TP311.52

IT服務企業是一種典型的項目型業務模式，即企業通過完成項目的交付，為客戶提品或服務。對于項目型企業來說，企業的一切經營活動都是圍繞項目開展的。企業的運營管理包括了銷售管理和生產管理，即通過項目管理把銷售項目和執行交付項目緊密聯系在一起，因此，項目管理就是企業的運營管理，項目管理必然是IT服務運營管理的一項戰略決策。跟蹤企業所有項目的執行情況，便可以充分把握企業業務運作的整體狀況。

但是，IT服務企業難于管理。原因在于，IT服務是近年來快速成長的行業，沒有現成的、明確的管理模式和管理實踐，沒有清晰的運營管理架構，IT服務運營管理人才也相對短缺。

同時，IT服務企業的發展又帶來更多的問題。隨著企業的規模不斷擴大，項目數量增多（同時執行的項目已達200個），項目類型增多，人員數量增加，項目復雜度增加，對各類資源特別是人力資源的調配難度加大。管理者對資源的使用情況越來越不甚清楚，對項目的問題風險越來越難以控制，管理效率越來越低下，管理層感到焦慮，經常處于救火狀態。

在企業的發展過程中，業務模式、組織結構不斷調整，業務流程不順暢，存在斷點，企業自身的信息化建設投入不足，現有的信息系統功能簡單，各類信息往往由各個業務部門自行收集管理，信息不對稱，缺乏統一的數據共享工作平臺，手工提取數據、匯總工作任務繁重，協作困難，企業的經營數據統計周期長而且不準確，經營分析困難。滾動經營計劃很難調整，難以滿足快速多變的市場需求和企業決策需求。這種狀況如不能得到改善，企業將面臨很大的危機。

為了實現項目型企業的戰略目標，提升企業的運營管理效率，必須梳理出拉通全業務的流程，借助于信息化手段，建立一個能覆蓋全組織全業務的運營管理數字化平臺，通過固化組織級項目管理體系，使得項目實施過程透明化與可視化，使得各類信息有效集成，實現經營數據的自動提取，實現資源的優化配置，為管理層提供高效、可靠的決策依據。

運營管理數字化平臺以項目管理為核心。項目管理首先以企業的高層領導如董事長和總經理的視角，制定項目管理方面的企業戰略，其目標是管理好企業所有的項目，增加企業所有項目成功的機會，同時也使企業的相關部門以項目為導向，步調一致。不是僅討論如何對單個項目進行管理，而是討論如何建立以項目管理為核心的整個組織的運營管理體系。

1 系統選型

建立企業的運營管理系統，進行系統選型時，需考慮如下幾個主要因素：

（1）需求符合度高。軟件產品能否滿足企業需要是最主要的考慮因素。未來的系統定位于貫通公司主業務流程，業務范圍自銷售項目開始，至完成質保期維護結束，應實現項目全生命周期管理，避免流程壁壘和信息孤島。此外，項目是業務的核心，而企業職能部門是為項目服務的，運營系統應打通企業職能管理與項目管理的溝通壁壘。

（2）管理思想先進。應體現分層管理的思想，最好是基于美國項目管理協會PMI的組織級項目管理標準的軟件系統。

（3）報表展現功能強大、界面友好。

（4）成本可承受。成本包括購買軟件產品的成本、產品實施成本、與其它系統進行集成的集成開發成本、以及售后支持成本等。

從整個行業來看，項目管理產品有兩大類，國外產品有代表性的如Primavera公司的P3、SAP公司的ProjectSysytems（PS）模塊、微軟的Project等；國內產品有代表性的如邦永科技的PM2、維普時代的VisualProject、捷為公司的iMIS-PM、高亞科技的8thManage等。

國內產品的普遍特點是，價格較低，但功能不夠全面，主要面向項目級過程管理，對項目群管理支持較弱，僅有少數產品提出了組織級管理的概念，缺乏實踐應用檢驗，預算管理、風險管理、經營管理等方面的設計和考慮，與我們的需求差別較大，很難全面滿足企業的運營管理需要。國內產品提供商往往對服務重視不夠，提供的咨詢服務和售后支持不足。

國外產品一般功能全；管理思想、管理理念先進，可提供世界領先的項目組合管理解決方案來幫助企業獲得或保持戰略優勢；界面展現功能強大，可提供與項目相關的所有活動的準確且集成的視圖等。缺點是，價格昂貴。產品本身的價格一般在幾百萬；產品實施需要專業的顧問，產品實施費用以及與其它系統進行集成的集成開發成本也需要幾百萬；還需要考慮每年的售后支持成本。幾項成本總計將上千萬或更多。中小規模的IT企業無法承受。

基于對國內外產品現狀的分析，要滿足企業的需要，借助于現有系統的基礎，量身定做一套系統是最好的。而IT項目型企業本身具有較強的軟件開發能力，所以，自我開發軟件系統是可行的。這樣，不僅可以把企業自身的管理思想通過系統固化下來，而且，當企業戰略發生變化或進行調整時，可以及時隨需而變。

2 運營管理系統主業務流程設計

運營管理系統的主業務流程，從銷售項目立項開始，銷售過程經歷銷售項目跟蹤、合同談判與簽訂，工程項目執行包括項目管理的五大過程組，即啟動、規劃、實施、監控和收尾，至工程項目質保期結束為止，如圖1。

在主業務流程中，銷售項目是主線，一個銷售項目可能派生出N份合同，一份合同可能派生多個工程執行項目，但不允許一個工程執行項目對應多份合同。一個工程執行項目對應一份預算表。合同中的回款里程碑在對應的工程執行項目中均應體現。以所有的工程執行項目為基礎，構成企業的經營計劃，如圖2。

3 運營管理系統關鍵業務功能設計

運營管理系統的主要功能簡述見下表1：

運營管理系統的4大關鍵業務功能設計如下：

3.1 預算表審批和利潤計算器功能

銷售項目一旦形成，即可投入人力開展售前工作。售前工程師和銷售經理配合，根據客戶需求范圍，制定工程項目交付策略和對外報價策略，分析內部成本構成，編制項目預算表，這一過程必須保證滿足公司的利潤率指標要求。預算表包括人工投入預算、軟硬件產品采購預算、自有產品成本預算、工程分包預算、人員外協預算、差旅會議等各種費用預算、以及管理費用分攤等，每項預算需相應的部門及分管領導審批。

系統提供預算表在線編輯、預算編制結果在線審批功能。各項成本之間的勾稽關系、利潤率指標控制閾值、人員等級等均可配置。編制預算時，調整某一項成本參數，項目利潤及利潤率隨即變化，如調整投入的人員級別、采購價格、或交付策略由自主開發調整為外包等，可直觀看到項目利潤的變化。每項預算可根據審批級別控制訪問權限。

3.2 人力資源使用情況動態展現功能

企業員工的人力資源信息可在系統中維護，包括員工姓名、崗位、職級（代表成本等級）、職務、所述部門等。當員工的崗位、職級等信息發生變化時，系統中可更新，更新前的信息保持不變。

員工進入項目后，項目經理在系統中維護組員進出項時間，即每位組員的進入項目時間、計劃撤離項目時間，并為組員分配工作任務和計劃投入的工時。為保證項目關鍵任務不受資源變動影響，項目經理可以設置在指定時間段內，某資源為關鍵資源不可被抽調或替換。對于正在招聘中的資源，或者，正在協調中的資源，可設置為虛擬資源。

業務部門負責人可以查詢本部門在指定條件下，人員的忙閑狀態，以便為新項目提供合適的資源。如，可查詢在第3季度，部門內有幾名需求分析師可用、幾名測試人員可用等。可以查詢指定人員在某時間段內參與了哪些項目，以及在各個項目中承擔的任務。忙閑狀態的判斷依據是，每天在所有項目中承擔任務的計劃工時總和。日工時總和大于8小時，為超負荷；小于4小時，為工作不飽滿；4至8小時之間，為正常；工時為0，屬于完全閑置。部門負責人可針對人員超負荷情況、人員閑置情況及時進行資源調配。

數據顯示的人員超負荷，有時可能是假象。如，有些員工可能在多個項目中兼職，每個項目中報的工時都比實際需要的多，這樣就會出現日工時總和超過8小時的情況。通過系統可以將這一現象顯性化，從而可以進一步壓縮項目人工成本，增加利潤。這也是本系統所帶來的另一項收益。

企業高層領導可以查詢各業務部門所有員工的忙閑狀態，可據此進行業務調整。

3.3 年度經營計劃績效監控及滾動更新功能

年度經營計劃，是指企業為達到戰略目標而制定的本年度一系列目標、計劃及行動方案，是圍繞已確定的戰略目標而編制的，是企業本年度的運營指南，是企業及各部門對企業進行日常監管和分析的依據，是對企業及各部門進行業績考評的依據。

項目型企業的經營計劃是由一個個項目構成的，為完成經營計劃而設置的各KPI考核指標都來源于項目。系統可以基于項目自動計算各部門及整個企業的KPI指標數據，如簽約合同額、總收入、非外購里程碑收入、人均非外購里程碑收入、利潤等。

部門負責人和企業高層領導可以隨時查看各KPI指標的完成情況。

每月月底，企業管理部通過系統形成月度經營分析會報表材料，沒有按計劃完成KPI指標的部門要分析原因，制定改進措施，做出新的承諾，相關信息在系統中進行更新。企業管理部基于新的承諾微調經營計劃。對于KPI指標風險較大的部門，企業高層領導會重點關注并給予必要支持，風險控制前移，確保企業經營計劃圓滿完成。

經營計劃滾動更新，需要各相關部門的通力配合。如，某回款里程碑沒有按計劃完成，則工程執行項目經理應及時在系統中更新該里程碑的預計完成時間，銷售經理隨即更新預計開票和回款時間，財務部門更新預計收入完成時間。再比如，某合同沒有按計劃簽訂，而且，不是推遲而是取消，則，這個變化的影響是比較大的，涉及到所有KPI指標。經營計劃滾動更新必須在月度分析會之前全部完成，這是強制要求，否則會影響經營分析會數據的準確性，誤導企業高層領導做出錯誤決策。

3.4 項目過程管理及預測功能

合同中的回款里程碑信息需錄入系統，包括里程碑名稱、時間、回款金額、回款比例，以及質保期時長。

在工程項目執行過程中，當客戶對每個里程碑驗收后，項目經理需把相關的項目資料納入配置管理，項目管理辦公室進行驗證后，在系統中執行里程碑翻牌操作，確認里程碑完成。系統可自動給相關人員發送郵件提醒。銷售經理收到郵件后可及時與客戶聯系，啟動開票和回款工作。

系統可設置里程碑延期天數、人工成本超工時天數、進度績效指數SPI、成本績效指數CPI的控制閾值，可自動計算各指標數據。項目經理可通過系統隨時掌握項目的進度、成本使用情況及進度成本匹配狀況等，并可以對尚需工時、進度等進行預測。當項目延期或成本超支達到控制閾值時，系統報警提醒項目經理采取糾正措施。

項目管理辦公室可通過系統查詢到企業所有項目的里程碑延期天數、人工成本超工時天數、SPI、CPI、完工率等數據，指標異常的項目，用醒目顏色進行警示，并且可顯示異常項目的個數、比例、在各個部門的分布等，據此分析共性原因，制定系統性管理改進措施，供企業高層領導做決策調整參考。

4 實施運營管理系統達到的效果

通過實施運營管理系統，達到了兩個主要方面的收益：

4.1 拉通流程、協作緊密、提高效率、降低成本

系統實施后，不僅提高了各部門的效率，也提高了部門與部門之間協作的效率。以提供經營分析數據為例，系統實施前，月度經營分析數據的準備、收集、整理需要10天時間，從每月23日開始，至次月3日完成；系統實施后，數據準備、整理可壓縮至2個工作日，每月最后一個工作日開始，次月第一個工作日即可完成。工作效率的提高，意味著需投入的人工成本降低。因系統實施而解放出來的人力可以從事更有意義的工作，從而使企業的管理處于良性循環中。

4.2 增加透明性，風險控制前移，提高了所有項目成功的機會

企業高層和各業務部門負責人可分層關注人力資源使用情況、合同的簽訂情況、里程碑及收入的完成情況等，所有這些信息可動態掌握，可隨時分析經營績效、經營風險，及時進行資源調配和決策調整，為所有項目的成功鋪平道路，從而確保企業的經營目標、戰略目標實現。

參考文獻：

[1]張斌.如何提升組織級項目管理能力[M].北京：電子工業出版社，2012.

[2]馮娜，王，郭曉軍，王金敏.煤礦企業經營管控數字化系統設計與實現[J].煤礦機械，2013（06）：299-302.

篇5

花了很大精力制定的戰略規劃被束之高閣，戰略成了經理們每年對付著完成的作業。

戰略只是高層的專利，中基層缺乏對戰略的了解，不清楚企業走向何處和如何走。

戰略與企業日常運作脫節，各部門運作良好、指標正常，而公司關鍵的財務、客戶指標不好的情況時常發生。

高層無法了解戰略完成得怎樣和存在什么問題，也就談不上控制戰略的執行。

資源沒有按照戰略規劃的要求配置和管理，企業無法在年度里有重點并主題明確地突破一些事情以達成戰略目標。

于是，很多企業尋求在人力資源層面通過績效管理來推動戰略的實施，并且在落實績效責任和傳遞壓力上取得了成效，但對戰略有效執行的推動離期望仍有很大的距離。在這種情況下，企業績效管理（Business Performance Management）越來越受到企業的關注。

著名研究機構Gartner Group認為，想要超過產業競爭對手的企業應該掌握企業績效管理，并且應該立即行動，將企業績效管理作為企業的戰略目標迅速建立起來。這里所指的企業績效管理既是一種思想、體系和方法，也是包括BPM軟件的系統解決方案。提供BPM軟件及解決方案的主流供應商包括Hyperion、Business Objects、SAP、Oracle、Cognos等。目前，國內管理軟件供應商用友、金蝶也推出了自己的BPM產品。根據IDC的報告，BPM解決方案的市場將以每年25%的速度增長。

BPM是新興的企業應用系統，即使在美國也只有少數大中型企業建立了企業績效管理系統，但是越來越多的企業正在準備實施企業績效管理。可以預計，企業績效管理也將在中國企業掀起新一輪應用熱潮。

什么是企業績效管理（BPM）？

BPM標準化組織給企業績效管理（BPM）作了如下定義：

BPM是一組集成和閉環的管理和分析流程，這些流程由技術支持，以滿足財務和運營活動的需要；

BPM是設定策略目標，然后衡量和管理績效以達成目標的業務使能器（Enabler）；

核心的BPM流程包括財務及運營計劃、合并報表及報告、建立模型、分析、反映組織戰略的KPIs的監控。

由此可見，企業績效管理（BPM）是戰略執行系統，是企業戰略執行的核心手段。

企業績效管理（BPM）與人力資源層面的績效管理有何區別？

人力資源層面的績效管理關注上下級之間圍繞績效目標的互動過程，包括績效計劃、績效輔導、評價、回報等，雖然也強調基于戰略來制定KPI體系，但因其落腳點是在人身上，是為了更好地評價、激勵和使用人，因此，績效管理更關注一些個體或團隊的行為和目標，弱化了對企業整體績效的把握；再加上該項職能一般由人力資源部門負責，而中國的大部分企業并沒有賦予人力資源部門評估企業經營績效的職能。因此，企業缺乏從戰略層面、經營層面來考慮如何實現經營目標、監控經營狀況、隨時分析存在的問題并找出解決方案，以確保戰略目標和經營目標實現的系統運作，而這些正是BPM所關注的問題。

企業績效管理（BPM）有何特點？

BPM最關鍵的兩個特征是集成和閉環。

所謂集成，就是把企業的財務和運營活動有機、有效地集成起來。企業在經營計劃制定過程中，需要完成戰略規劃審視或調整、銷售預測及財務模擬、經營目標設立、各部門目標和策略分解、資源配置和協調、預算編制等大量工作，涉及到很多復雜的模型、運算和測算。如果沒有相應的管理流程和系統的支持，這一過程往往既費時且耗力，而且形成的經營計劃和預算存在準確性差、漏洞多、缺乏可操作性、協調不足等問題。而BPM不僅可以通過集成經營計劃和預算過程中的各項活動提高計劃和預算的質量，而且可以加速這一過程。

相對于計劃和預算的制定，BPM的集成性對經營計劃和預算執行的幫助更大。各業務部門的活動相互割裂、缺乏橫向協同代表了絕大多數企業的經營現實，如市場部門不了解產品開發的進度，以致沒有及時準備新產品的試銷，而研發部門不能及時得到客戶需求變化的信息，還按照幾個月前定義的客戶需求來開發產品。另一個突出問題是，業務管理、人力資源管理和財務管理脫節嚴重，造成人力資源管理、財務管理對業務的推動作用很有限。BPM通過提供一個集成的流程和系統，把平時散落在各部門的經營管理整合起來，形成合力來有效貫徹經營計劃和預算。

所謂閉環，可以理解為“計劃―統計―審計”的閉環。這里的審計實際上就是經營分析，發現問題并提出糾正措施。很多企業計劃做得不錯，但統計工作很薄弱，而審計（特指上述閉環中的審計）工作則更為薄弱甚至缺失。BPM的六個環節（目標設立―經營模型―經營計劃及預算―KPI及監控―經營分析―報表報告）正是按照“計劃―統計―審計”的閉環思想來構建的。

企業績效管理（BPM）主要為誰服務？

BPM的服務對象首先是企業的高層，如CEO/總經理、CFO、VP等。在日常的經營管理過程中，高層苦于沒有全面、深入和及時的信息，對企業的經營狀況只能停留在“霧里看花”的狀態，決策缺乏信息和事實依據。出現了經營問題，找不到問題的根源，那么下達的指令和解決措施就只能停留在表面，抓不到問題的實質。通過有效實施BPM，企業高層就可以擺脫這種尷尬的局面。他們可以透過報表報告中的信息做出科學的決策，可以借助經營“儀表盤”隨時了解公司的經營狀況，可以通過BPM強大的經營分析功能深入問題的根源，提出針對性的解決方案。

各直線部門的主管通過BPM的支持可以得心應手地管理自己的業務。比如當銷售部門經理發現銷售額下滑時，他可以立即通過BPM了解到這一情況，并進行展開和追蹤分析。他可以按照產品維度或者區域維度展開分析，也可以按照關鍵驅動因素（如新客戶增長量）來進行分析。總之，BPM可以幫助他盡快找到問題的根源，采取及時的措施來解決問題。同樣，研發部門的主管可以透過BPM了解新產品的銷售情況和老產品的贏利情況，依此指導產品組合管理，輔助老產品的淘汰決策。產品經理或者開發項目經理為了使產品獲得成功，也需要從BPM中了解運營中的數據，如制造數據、銷售預測、試銷數據，他把這些數據收集起來，制定模型，設計各種場景，用于指導定價、促銷等方面的決策。

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關鍵詞：全面預算管理；房地產；戰略；管理

全面預算管理作為將企業成本、資金、銷售等所有關鍵問題融合到一個體系內的管理方法，正成為企業實行戰略管理的一個重點領域。近年來，國內一些大型房地產企業集團在全面預算管理的應用上進行了積極探索，并取得了一定的成效。但是，從總體上來看，房地產企業對全面預算管理的認識上，還有著諸多誤區，理解較為片面，實踐上由于缺乏可供參考的經驗，存在著許多實務操作方面的問題，全面預算管理的作用并未得到有效發揮。有鑒于此，筆者謹就房地產企業集團實施全面預算管理有關問題，談一些個人的認識和思考。

一、 房地產企業實施全面預算管理的必要性和重要性

（一）有助于把握戰略目標管理，實現長期規劃和短期計劃有機統一。

全面預算管理是從全局高度來貫徹和執行戰略目標與經營計劃，通過實施全面預算管理，房地產企業的戰略規劃與年度預算指標建立了有效的聯系，實現了企業長遠發展規劃與短期計劃的有機統一。

（二）有助于推進企業績效考核的科學化和制度化。

全面預算管理指標是考核評價企業及其職能部門、員工工作績效的最佳標準。通過預算的考評獎懲體系，評價部門及員工的績效，有利于提高績效考核的客觀性公正性，使企業績效考核依據科學化、規范化、制度化。

（三）有助于提高企業應對風險的能力

房地產行業外部競爭的激烈性和調控政策的不確定性，需要通過全面預算管理提前做好風險評估及準備。通過全面預算管理，設定風險預警點，特別是資金預警點，做好風險防范管理，建立風險應對機制，從而提高企業應對風險的能力。

（四）有助于強化事前事中控制與成本監控。

房地產項目開發周期長，成本、銷售等指標的事前事中控制尤為重要。全面預算管理是一個以預算為標準的管理控制系統，并涵蓋了經營活動的方方面面，在執行過程中，通過分析和反饋，可以實時掌握預算執行的進度和結果，及時調整和應對，以保證企業經營目標的如期實現。

（五）有助于加強公司內部信息溝通，使全體成員目標與活動一致。

全面預算管理將企業各方面和各部門的工作納入一個統一、有序的預算體系中，使得企業內部目標統一、步調一致，有利于企業整體長期目標的最終實現。房地產企業需要通過全面預算管理把握全局，及時了解信息，為項目決策提供真實、全面、科學的依據。

（六）有助于提升公司整體績效和管理水平。

對于集團性房地產企業而言，全面預算管理貫穿于集團及下屬子公司經營管理活動的各個環節，是提升公司整體績效和管理水平的重要方法。通過全面預算管理，實現股東對經營者的有效制約，實現集團公司對下屬公司經營活動的有效計劃、控制、管理。

二、 房地產企業預算管理現狀及其存在的問題

（一）概念混淆，預算管理混同于年度經營計劃

一些房地產企業名義上實行全面預算管理，實質上更多的是編制年度計劃，做為當年度企業安排年度、季度、月度生產經營活動的依據，用年度經營計劃替代全面預算管理，從而造成企業缺乏長遠規劃，預算與企業戰略規劃脫節。

（二） 缺乏配合，預算管理成為財務部門的獨舞

一些房地產企業一提到預算，就認為是財務部門的事，在實際工作中，經常會出現財務部門唱獨角戲，缺乏一個強力部門進行協調，其他部門能推則推，不予配合，導致預算編制質量達不到要求，起不到效果。同時，由于財務部門專業的限制，對于成本、工程、銷售等數據很難準確審核，預算浮于表面，編制進度緩慢，數據粗糙。

（三） 生搬硬套，預算管理浮于表面，無法與行業特點有機結合

  由于房地產特有的業務屬性和行業特征，通用型預算管理系統往往很難有效和房地產行業深度結合，更無法觸及房企動態成本、銷售總額以及各項費用的針對性管控，由于預算沒有對業務的關聯和融合，從而預算管理被員工在實際執行中舍棄一邊，預算管理無法落地。

（四） 主觀臆斷，預算目標嚴重脫離實際

全面預算是在企業戰略的指引下，企業年度預算目標是依據企業戰略而制訂的。有的房地產企業盲目追求“高、快、強”，制訂的預算目標過高，制定缺乏科學性，多以領導的意圖為指引，造成指標過高或過低，脫離實際。從而造成預算目標無法實現，無法達到編制全面預算的真正目的。

（五） 聯動不足，過分強調個別指標

有的房地產企業在設置預算指標時側重于銷售指標和現金流量、費用指標，不重視成本、產值等指標，盲目追求銷售量，造成銷售定價與成本脫節。由于房地產行業政策變化快，銷售形勢變化造成銷售指標與年初計劃有較大差異時，卻沒有及時調整其他指標，從而給經營帶來較大風險或失去發展機會。

（六） 忽視分析，預算指標調整隨意

當內外部環境向著劣勢方向變化、影響預算的執行時，很多房地產企業在年中會調整預算指標，很多公司調整的思路是確保調整后本年度指標能完成，卻忽視了對未完成預算原因的分析。在預算調整時采取一刀切，沒有深入分析是否在執行預算中存在問題。調整后，從表面上來看，年度預算目標都完成了，但是卻失去了實施預算管理的真正目的。

（七） 獎懲乏力，考核與預算管理脫節。

考核是實現預算指標的激勵方法，有的房地產企業設置考核目標不合理，有的企業僅以銷售指標作為考核目標，造成經營者盲目追求銷售量，甚至虧本也賣；有的企業設置的考核目標與預算管理脫節，造成考核與預算兩張皮，各做各的，預算管理難以深入開展。

三、 在房地產企業中實施全面預算管理的思路

（一） 以企業發展戰略為導向

戰略目標是全面預算管理的終極目標，全面預算管理必須圍繞著戰略規劃，在戰略規劃的指引下，建立全面預算管理的指標體系。房地產企業實施全面預算管理，首先要明確本企業的發展定位，樹立戰略目標與戰略規劃，并以此為導向制定全面預算管理的方案，建立全面預算管理指標體系，并采取措施落實具體的工作目標。

（二） 以健全的全面預算管理組 織體系為保障

全面預算管理組織體系是實現全面預算管理的保障，建議設置專門機構，如運營中心，負責全面預算管理的組織實施。運營中心作為企業運營的心臟，負責組織各業務部門制訂預算目標。運營中心日常對預算的執行過程與結果進行計量、控制、調整、核算、分析、報告，并以預算為標準，對其執行結果進行考評、獎懲。運營中心經理由集團副總裁擔任，接受集團總經理的直接領導，以保證運營中心的權威性。運營中心須配備財務、工程、市場等專業人才，對各部門提供的預算執行數據進行分析匯總，將準確的預算執行信息及時傳遞給管理層。運營中心作為全面預算管理的中心，對于預算執行中存在的問題有權進行檢查糾正，關注各指標變化的聯動影響，根據需要提出調整預算指標的意見。

（三） 以符合房地產企業業務特點的編制方法為手段

房地產企業要進行高效預算管理，就要高度聚焦房地產具體業務，要建立起符合房地產行業特點的預算指標，如銷售額、房款回收率、利潤額、工程節點、工程產值、目標成本、銷售費用率、管理費用率、經營活動現金凈流量、籌資活動現金凈流量、投資活動現金凈流量等。同時，還要建立起符合房地產企業業務特點的編制方法，特別要關注以下幾點：（1）必須以現金預算為中心。只有保持資金流動的均衡性，并通過資金流動有效控制企業的經營活動和財務活動，才能防止企業發生資金支付危機，從而保證企業獲取最大利益。房地產企業的全面預算管理必須采取以現金預算為中心的預算管理模式。（2）以經濟增加值最大化為目標。房地產行業是資金密集的行業，資金成本高，在計算利潤時一定要考慮資金的時間價值。在設置預算目標時，不能僅設置利潤指標，還需重視經濟增加值指標，以反映為股東所創造的超出資金成本的價值。（3）以目標成本為基礎。成本控制對于房地產行業全面預算的實現至關重要。房地產行業的項目開發期一般為2-3年，在拿地階段就應該設置初步的目標成本指標，在設計擴初階段調整為可作為控制目標的項目目標成本。全面預算管理中的成本指標應在項目目標成本的基礎上，分解至各年，以確定當年度的成本控制目標，同時，其他指標如銷售單價等都應以目標成本為基礎，當目標成本指標發生變化時，如材料人工上漲、設計變更等，需及時分析對其他指標的影響，確定是否需對其他指標進行調整，從而確定目標利潤的實現。（4）以營銷措施為手段。銷售政策的制定須考慮成本的影響，資金的情況，為確定全面預算的實現，營銷措施可作為調節手段，在市場形勢較好，資金寬裕時，可考慮采取高定價慢銷的政策，反之，可考慮采取低價快銷的政策。（5）以滾動預算為主要編制方法。房地產項目開發周期一般需2-3年，各年度指標關聯性較大。故應考慮以滾動預算為主要編制方法，以三年為一個編制周期，每年末根據當年度預算完成情況，對以后三年的預算進行調整。同時，確定未來三年的發展項目，以保持企業的長期穩定發展。

（四） 以規范化的預算調整為補充

房地產行業受政策、市場的影響較大，特別是近年來，一次又一次的宏觀調控對房地產企業經營產生了越來越大的影響。在形勢好時，如不及時調整預算指標，會錯失發展良機。而在形勢不好時，如不及時調整預算目標，則可能會使企業陷入困境。所以說，全面預算管理目標要根據形勢的變遷而發生變更。但是，這種預算調整必須納入到規范化的軌道。什么情況下調整？如何調整？誰來調整？這些問題，在制定全面預算管理目標時，都要進行事先設定。比如要設置預算調整的條件，根據外部環境對指標的影響程度，設置風險控制點，當某一預算指標發生變化超出風險標準，預算就要做出調整。這樣既避免了調整的隨意性，也克服了預算一成不變的呆板性。

（五） 以考核獎懲為激勵

    考核獎懲措施是實現全面預算目標的保證。由于房地產行業開發周期長，可考慮采取年度預考核，項目開發結束后再進行調整的考核體系。在設置考核目標時，考核指標要能促進企業長遠發展，避免短期行為。可考慮以項目經濟增加值為主要考核目標，再輔以發展指標。

參考文獻：

[1]張長勝.企業全面預算管理 北京大學出版社 2010.

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全面預算編制過程按照“下達目標、編制上報、審查平衡、審議批準、下達執行”程序進行。1.1首先，全面預算管理委員會根據公司發展戰略，結合下一年度經營計劃目標，并綜合考慮本年度預算執行情況、預算年度宏觀經濟環境、目標市場格局等影響因素，確定下一年度預算主要指標。1.2各預算責任主體在全面分析以前年度預算執行情況的基礎上，結合下一預算年度經營環境及年度經營目標，完成下一年度預算初稿的編制。全面預算管理辦公室初步審核預算初稿是否符合編制要求，對不符合要求的預算初稿，重新修改上報。1.3全面預算管理辦公室匯總平衡各預算責任主體編制的預算初稿，將公司預算草案提交全面預算管理委員會審議，提出年度預算草案修改意見。1.4年度預算草案修改意見反饋給各預算責任主體，各預算責任主體根據反饋意見對預算初稿進行修改后，形成預算正式稿。將經企業負責人或公司主管副總經理審核并簽字確認后的預算正式稿，提交預算管理委員會辦公室。1.5全面預算管理辦公室編制公司預算正式方案，提交預算管理委員會審核。全面預算管理委員會審核通過后報董事會批準。董事會審核批準后，年度預算以正式文件下達給各預算責任主體執行。2.編制內容。公司全面預算包括經營預算、資本預算、籌資預算、財務預算。各預算責任主體按照所從事的經濟業務類型及責任權限，編制相應的預算。2.1經營預算是反映預算期公司可能形成現金收付的生產經營活動的預算，包括銷售預算、經營采購預算、經營人工費用預算、經營費用預算等。2.2資本預算是在預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產和無形資產、項目研發、權益性資本投資預算和金融投資預算。2.3籌資預算是公司在預算期內需要吸收投資、新借入長短期借款、發行債券以及對原有借款、債券還本付息的預算，根據公司有關資金需求決策資料、發行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。2.4財務預算是預算期內公司預計的財務狀況、經營成果及現金收支情況等價值指標的綜合預算，主要以預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表等形式反映。3.預算編制時間及方法。全面預算期為每年的1月1日至12月31日。項目年度預算可依據涵蓋項目執行期的分年度總概算編制。各類年度預算未執行完的余額，不自動結轉到下一年度，應根據最新情況重新編制下一年度預算。預算編制方法包括固定預算、增量預算、零基預算、滾動預算等方法。4.全年預算編制的分工。預算責任主體根據經營計劃及總體預算目標，結合自身業務實際，按照預算編制的程序、編制方法編制年度預算。相關歸口管理部門負責審核、匯總編制其管理職責內預算。5.全面預算執行反饋及調整。公司建立了全面預算管理和網上報銷信息系統，預算的編制、審核、下達及執行將在系統中進行，責任主體負責人可實時查看預算執行情況和明細開支內容，便于控制。符合預算調整條件的，由責任主體在系統中填寫調整申請表，說明調整項目、原因及金額，按照系統設定流程進行審批。6.全面預算考核。公司目前納入年終績效考核的預算項目有：業務招待費、差旅費會議費(以下簡稱三項費用)以及項目支出。三項費用由財務部根據執行情況和偏離情況按一定規則打分。項目支出根據項目進度完成情況和項目預算執行情況綜合進行考核。

二、預算管理取得的成績

1.樹立了全體員工節約意識，降低了費用開支。自從推行全面預算管理制度并納入考核體系后，各部門均專設了預算管理員，對本部門的支出進行嚴格控制。經營各項費用實現了逐年大幅下降。2.倒逼業務主管單位細化管理，節約預算開支。自全面預算管理推行以來，各業務主管單位開始試著將所管理的預算內容進行逐層分解，根據分解后的最小單位進行預算編制，預算管理水平有所提高，預算偏離度得到了有效降低。3.資產類投資減少，節約了資金。管理層根據年度投資計劃和資金情況，對資產投資預算進行逐項審查，綜合考慮成本效益，嚴控各項投資，減少了資金浪費。

三、預算管理中存在的問題

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1.根據公司年度經營計劃制定相應的費用預算

企業應當根據公司年度經營計劃制定相應的期間費用預算。對管理費用、財務費用和銷售費用進行預算編制。管理費用預算的編制可采取按項目反映全年預計水平的方法也可采用將管理費用劃分為變動性和固定性兩部分費用，對前者再按預算期的變動性管理費用分配率和預計銷售業務量進行測算；對銷售費用預算，可通過分析銷售收入、銷售利潤和銷售費用的關系，利用本量利分析方法，采用變動性銷售費用預算和固定性銷售費用預算；財務費用預算，是指對預算期企業籌集生產經營所需資金等而發生的費用所進行的預計。財務費用的發生主要與企業存、貸款數額和利率變動直接有關，該項預算較難估計，它涉及到企業該年的信貸規模，并牽涉到專門決策預算。所以，首先應進行信貸預算和專門決策預算，在此基礎上進行財務費用預算。

2.劃分期間費用與產品成本的界限

嚴格劃分期間費用與產品成本的界限，按照期間費用的規定范圍進行會計核算，是保證企業當期損益真實、合法、正確的關鍵，也是杜絕利用期間費用人為調節當期損益現象的關鍵所在。為此我們應當從以下方面加強防控：

正確區分期間費用與產品成本。期間費用和產品成本是兩個并行使用的概念，兩者之間既有聯系也有區別。產品成本是針對一定的成本核算對象而言的；期間費用則是針對一定的期間而言的。它們都是企業為達到生產經營目的而發生的支出,體現為企業資產的減少或負債的增加,并需要由企業生產經營實現的收入來補償。但兩者在資金流轉過程中所處的位置不同，得到的補償時間不同。期間費用發生后不論企業當期是否有收入其費用都將在當期利潤中得到補償；而產品成本只有在產品銷售實現的情況下才能從銷售收入中得到補償，若未實現銷售收入，產品成本只能以存貨的形式在流動資產中顯示。由此可見期間費用與產品成本不能正確區分，將對企業利潤核算的準確性造成巨大影響。

合理劃分收益性支出與資本性支出。我國《企業會計準則》第二十條規定：“會計核算應合理劃分收益性支出與資本性支出。凡支出的效益與本會計年度相關的，應當作為收益性支出；凡支出的效益與幾個會計年度相關的，應當作為資本性支出”。我們知道：利潤=收入費用。如果一筆應屬于資本性的支出，被視為收益性支出即作當期費用處理，必將少報企業的資產價值。費用增加，則利潤減少。如果，一筆應屬于收益性的支出被視為資本性支出，就會多報企業資產價值，使當期費用減少，從而增加當期的凈收益。因此合理劃分收益性支出與資本性支出的界限對企業與國家的利益都十分重要。

正確劃分管理費用、財務費用、銷售費用的界限。管理費用、財務費用、銷售費用雖同屬期間費用，都可通過收入得到補償但它們在企業經營活動中的性質不同所起的作用也不一樣。會計核算中必須嚴格對此加以區分。

3.對管理費用中重點內容嚴格加以控制

加強固定資產管理，對折舊計提方法在確定后不能隨意更改，嚴格控制折舊計提范圍。折舊表現的是固定資產的一種磨損程度，隨著折舊的加大固定資產的價值逐漸減少，這種磨損通過企業的經營活動得到了補償，而不同的折舊方法將會使企業的折舊費用大不相同，由此影響企業的利潤及國家的稅收。

加強對業務招待費的控制。新稅法對招待費的稅前扣除采取兩頭限制的方式，即業務招待費的發生額只允許稅前列支60%，同時最高額不得超過當年銷售（營業）收入的5‰。業務招待費能夠在稅前扣除，必須有充分、有效的票據和資料來證明這部分支出的真實性、合理性。

加強存貨的管理。按照新準則的相關規定，存貨計提跌價準備進入“資產減值準備”賬戶核算，但存貨若有盤盈仍要沖減管理費用，因此對存貨的購入發出的管理仍然重要。

對銷售費用的控制。企業銷售商品過程中發生的費用，包括運輸費、裝卸費、包裝費、保險費、展覽費和廣告費，以及為銷售本企業商品而專設的銷售機構(含銷售網點、售后服務網點等)的職工工資及福利費、類似工資性質的費用、業務費等經營費用。商品流通企業在購買商品過程中發生的運輸費、裝卸費、包裝費、保險費、運輸途中的合理損耗和入庫前的挑選整理費等，也在銷售費用中核算。對于上述費用一是控制好人員編制，以免造成人浮于事，二是有計劃地減少或降低公關廣告、差旅、行政和宴請的數量及價格，同時加強內部促銷，利用對社會公益事業的參與，多渠道低成本實施促銷方式；讓每一名銷售人員充分了解到公司的收益與開源節流的重要性，培養銷售人員在個人銷售成本上的控制意識。

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(一)年度財務預算

財務預算以公司中長期戰略規劃為依據，結合當前市場狀況和公司經營基礎，全面反映公司計劃年度各項收入、支出和經營成果的綜合性預算，它是公司經營管理中的重要組成部分，又是進行成本控制、落實經營決策及考核經營成果的重要依據。通過財務預算將經營目標分解到可控的預算項目，分解到各責任部門，為隨后控制環節提供管控的依據和量化控制指標。

(二)設置績效考核指標，落實責任部門

將多因素組合的預測方案與各責任部門聯合評估，設置績效考核指標體系，形成績效考核辦法。可將保費收入、應收保費、綜合賠付率、綜合費用率以及分解后的手續費、銷售管理費用、人力成本、其他各項管理費用等關鍵控制指標分別落實到各職能部門等，并確定各項指標控制的責任部門及責任人。

(三)主要成本費用支出的事前審批及控制。

1、以人均產能為主要標尺，制定人員配備標準，統一規范工資發放標準，控制新增人員配備及相應人力成本。

2、對招待費、差旅費、會議費、辦公用品、低值易耗品等預算內支出，堅持事前審批，嚴控預算外支出。

3、在預算指標范圍內，根據經營規模預算制定資產配置標準，避免盲目購置。對辦公設備配置充分考慮其使用效率，并根據員工工作性質或職能制定辦公設備配置標準，同時考慮部分辦公設備在公司同職場范圍內統籌使用。

4、機構籌建時注重當地保源、經營損益規劃等研究，考慮新建機構的利潤貢獻周期。

二、事中關鍵環節及其控制

(一)核算控制。

1、及時、準確核算各項成本費用，如實、完整反映當期經營成本，據實計提、攤銷相關費用，建立相關輔助賬和明細登記簿備查。

2、業務及財務數據真實性審核。嚴格審核經濟事項、支付性質、支付對象、財務原始附件的真實性，據實反映各項經營成本。禁止以費用報銷方式變相支付銷售人員工資及福利、變相支付手續費、變相費率優惠、掩蓋凈保費入賬等違規支付行為。杜絕假發票、假批單退費，確保業務及財務數據的真實性，降低經營成本，規避監管及稅收處罰成本支付風險。

(二)支付流程審核控制

實行集中支付及管理，二級分公司集中支付所屬機構業務支出及費用，嚴格權限審批、支付審核流程、預算執行。

(三)建立財務預警，加強預算執行過程控制

通過信息系統的支撐，實現系統中可實時或定期提取業務及財務各項經營指標，如綜合賠付率、綜合費用率、可用費用額度、綜合費用控制率指標，尤其是綜合成本超預算或異常，變動費用或邊際成本變動趨勢異常等。

(四)資金管理控制

嚴格賬戶資金管理和現金流管理，加強資金的上解下撥流程跟蹤，減少賬戶資金沉淀，提高資金運用效率，各分支機構保費收入資金必須按規定時間自動上劃，業務賬戶資金及時歸入保費收入專戶。總公司嚴格按預算審核各項費用資金申請，以控制資金下撥方式輔助成本控制。

三、事后關鍵環節及其控制

(一)跟蹤分析，財務檢查

財務部門會同業務部門和其他責任部門，定期跟蹤分析，召開經營分析會，剖析問題，提交分析報告和經營目標執行情況報告，以便調整相關政策。同時，定期組織財務風險及財務工作質量檢查。對賬戶資金、資產、成本預算執行等情況通過現場或非現場檢查方式，防范財務風險，降低風險成本。

(二)績效考核

依據期末實際經營結果指標，評價經營業績，實施薪酬掛鉤考核，嚴格按月(季)、年考核兌現，做到獎罰分明，并總結績效考核效果，為適時調整考核指標以及策劃下期績效指標設置提供依據。綜上所述，財務控制包括事前、事中、事后的三大控制階段，管控關鍵包括全面預算、財務核算、業績評價與考核等控制環節:

1、全面預算環節是依據總公司年度預算綱要以及成本控制要求，采用倒推方法將經營計劃分解到分支機構、各預算項目，合理配置公司人、財、物等戰略資源。通過預算執行過程控制、資金預算審核多方式的配合，加強成本費用支出的事前審核與過程監控，及時發現問題，糾正偏差。

2、財務核算環節是通過資金劃撥控制、支付流程及審核控制、核算控制，控制成本費用支出，規范會計核算，提高數據真實性，同時通過財務預警建立快速反應機制。

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關鍵詞：公司管理 年度綜合計劃 常見問題

企業管理程序的開端就是計劃。保證事前管理的有效就需要對公司的經營活動進行事前計劃。公司經營計劃按時間劃分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。其中的短期計劃是最基本的計劃，也是最可控的計劃。它主要由年度綜合計劃，季度計劃和月計劃三種形式。年度綜合計劃是開始一年工作的衡量指標，所以保證公司年度綜合計劃編制的質量是十分重要的。

1 年度綜合計劃

年度綜合計劃是在國家總的經濟指導方針下，公司將未來一年的總體目標進行科學地計劃和統籌，以優化公司整體經營目標為主要內容，依據以往經營數據和資料，對各個部門的工作目標進行有機管理。年度綜合計劃是公司的總計劃，它具有總體的導向性，既聯系每個部門又區別于每個部門的計劃。因此必須在編制過程中處理好各部門之間的目標沖突，保證整體經營目標的最優化。

2 年度綜合計劃的編制原則

年度綜合計劃的編制過程應遵循以下幾個原則：（1）年度綜合計劃編制內容的全面性或整體性原則。年度綜合計劃是公司全體員工在計劃年度內的行動綱領，它直接關系到月計劃和季度計劃的安排。必須保證編制內容的全面完整。認真核對在編制中是否有遺漏點和缺陷處。年度綜合計劃是從全局角度出發考量公司的整體安排，因此編制過程要防止部門間的短視行為。（2）年度綜合計劃編制方法有效性原則。年度綜合計劃的編制實在以往年度數據和資料的基礎上，保證其真實性和可靠性是提高編制質量的基石。年度綜合計劃又是一個螺旋上升的過程，因此保證編制方法和核算口徑的統一是確保準確度的基礎。（3）年度綜合計劃編制對象的合理可行性原則。制定目標要科學合理。總目標要切合實際情況，即不能盲目樂觀，又不能悲觀估計。要充分發掘員工和部門的潛在力和能動性。（4）年度綜合計劃實施主體的平衡性原則。總體計劃的編制是要保證整體的公司目標最優，但總體最優不意味著各部門之間利益的最大化，因此需要各部門間相互配合和協調。有時甚至需要局部為整體服務，達到各個部門之間的平衡。

3 年度綜合計劃編制中常見的問題

一般地，公司年度綜合計劃有以下部分構成：銷售計劃、生產計劃、人力資源計劃、產品技術的開發和質檢計劃、物資管理計劃、生產技術準備計劃、設備檢修計劃、基建計劃、產品成本計劃和財務收支占用計劃。由于綜合計劃的組成繁多，在進行編制的過程中就容易出現一些問題。

3.1 編制內容片面、缺乏完整性

年度綜合計劃的編制內容由于涉及的部門眾多，有時會對某些地方有遺漏和疏忽的地方，造成編制內容的不完整和片面。各歸口部門的計劃由于定位在本部門，因此在進行計劃的時候會主觀的站在部門角度進行編制，這不免會有局限性和短視現象產生。有些部門對未來一年指標的情況預測缺乏彈性，考慮不夠周全，這樣會帶來計劃執行上的難度增加。針對這種情況，應該培養編制人員的全局性思維，加強編制人員間的互動和交流。同時也要編制人員多深入到基層中去發現一些潛在的不可控因素和變動因子，通過對未來市場的彈性預測來減少剛性計劃引起的片面不完險。

3.2 編制方法的不科學

綜合計劃是上級管理者與下級管理者和執行者就年度目標的實現進行信息傳輸的載體。它的編制需要明確公司在未來一年的總體目標。由于年度綜合計劃的編制程序是先將指標分級到歸口部門進行編訂，再進行匯總修改、調整審定和綜合處理等，所以各種經濟技術指標的核算方法存在口徑上的不統一。而原始數據和資料的收集可靠率較低，常出現數據來源模糊，提供數據的部門不是一一對應和往期資料信息錯綜復雜，對市場先進商品和技術的相關信息匱乏等現象。對于目標的預測方法落后，已經不能滿足先進技術的需要，導致前期預測不準確。改善這種現象就要加強原始數據和資料的記錄存檔管理，將責任落實到人。對于信息的搜集和提供要做到出之有處，并注重信息的更新速度。采用統一的經濟指標核算口徑。對前期目標的預測，可以在確保數據和資料的真實可靠下，采用專家意見法進行綜合預測。

3.3 計劃目標存在不合理現象

編制年度綜合計劃的時候由于受技術和編制主體的局限常常會出現歸口部門為利益出現短視行為。有些部門為追求業績脫離實際盲目制定過高目標，有些部門為求穩妥保守擬定目標和指標等。這些都與實事求是，促進能動性的原則相悖離。過于樂觀和過于保守都不利于公司目標的達成。因此需要編制者從實際出發客觀地對工作目標進行設定，既要符合市場大的經濟環境，又要使公司員工在能力范圍內發揮其主觀能動性，從而帶動公司整體目標的循環向上。可以通過深入調查研究和綜合分析，廣泛聯系群眾等措施實現。

3.4 各部門之間的關聯性較弱

年度綜合計劃的編制是個復雜的系統性有機工程，它聯系著公司各個組織部門的實際工作。年度綜合計劃編制中常出現部門和部門之間由于追逐目標不同而帶來的計劃沖突的問題。例如，財務部的主要目標是為公司合理配置資金和追求公司利潤最大化，那么在財務計劃的制定上就會側重于控制資金的收支；而業務部的目標則是提高公司業績，因此在進行市場營銷時就會通過增加財務預算來達到目標，這樣兩部門之間就出現了目標抵觸。對此應加強各歸口部門之間的交流和協作能力。可以多開展歸口領導層業務聽證會等方式提高各部門主管對橫向業務的認識。進而達到各部門間的相互牽制，促進綜合計劃趨于平衡。

4 結尾

高質量的年度綜合計劃會使企業財務預算以最經濟的形式服務于長遠戰略規劃，對公司的經營活動具有很好的導向和管理控制作用。只有通過不斷地完善年度綜合計劃來減少企業計劃目標與實際管理中產生的偏差，才能保證公司長期戰略的實現。所以，必須根據不斷變化的市場，逐步加強對年度綜合計劃編制的學習和研究工作。

參考文獻：

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[3]姜玉娟.如何正確表述財務指標[J].農村財務會計.2011（10）.