導語：如何才能寫好一篇商業銀行發展戰略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、商業銀行可持續發展戰略

我國商業銀行如何在激烈的競爭中發展和壯大自己，增強與外資銀行抗衡的實力，實現可持續發展，是當前乃至今后面臨的重要問題。我國商業銀行的發展不能只著眼于資產和業務的擴張，更要實現功能效率和市場價值的不斷提高。實現可持續發展，是我國商業銀行改革與發展的現實選擇。

1、不斷提升核心競爭力是實現可持續發展的前提。核心競爭力在當今國際化的大潮中已經成為企業生存、發展、壯大不可或缺的重要能力，要實現可持續發展只有不斷提升自身競爭力。我國商業銀行要實現長遠發展，就必須打造出自己獨有的、能獲得持續經營和生命力的核心競爭力。在當前激烈競爭的市場上，我國商業銀行要根據市場變化趨勢和國際銀行業的發展方向進行體制改革，調整經營戰略，在制度、核心業務、經營區域、人文環境等多方面，創造和形成自己的競爭優勢，不斷提高核心競爭力，以獲得持續經營的生命力。

2、可持續發展戰略要求我國商業銀行走國際化道路。經濟全球化的大潮推動我國金融改革的不斷深入，而加入WTO則使我國金融市場上的競爭更趨激烈。在這種背景下，發展海外業務，提高本外幣一體化服務水平，增強國際競爭力，就成為我國商業銀行求生存、謀發展的必然選擇。應該看到，加入TWO后我國對外開放程度的不斷加深和開放的領域的不斷擴大，不只是帶來激烈的競爭，更為我國商業銀行走出國門、走向世界提供了有利條件。

金融改革20年來，我國銀行業的國際化已經邁出了很大步伐，但與發達國家相比，我國銀行業國際化水平仍然較低，在技術開發、服務手段、管理水平、人才素質等方面與國外很多跨國銀行相比還存在相當大的差距。我國商業銀行要躋身于世界銀行業之林，就必須提高國際化水平。只有積極參與國際競爭，努力開發與挖掘有效需求，在比較中選擇，在競爭中發展，才是提高我國商業銀行國際競爭力的必由之路。今后我國商業銀行還需要博采眾長，廣泛吸收國外銀行的先進理念和成功經驗，在積極發展海外業務的過程中，不斷完善服務手段，提高服

務質量，增強業務優勢，走全球立業的道路，不斷提高市場競爭力，實現可持續發展。

二、商業銀行金融創新戰略

創新是銀行業健康發展永恒的主題，它在我國商業銀行未來的發展戰略中占有重要的地位，是商業銀行可持續發展的必然要求。金融創新能力和力度大小決定了商業銀行在市場競爭中所處的地位。一家金融機構如果要在市場競爭中占據有利地位，就必須擁有良好的創新能力；同時，金融創新是商業銀行經營效益提高的主要動力之一。而我國商業銀行的收入結構不合理，對傳統利息收入的依賴性很大。所以，通過金融體制、工具品種、服務等多方面的創新，尋找新的突破口，已經成為我國商業銀行追求的目標。

第一，金融理念創新。理念創新意味著對傳統認識的突破，新觀念的產生為制度變遷提供了可能。人們對新觀念的普遍認同，為新制度的確立和正常運作提供了保證。只有觀念領先，我國商業銀行才能在變化的環境中占據有利的市場地位。所以，我國商業銀行要增強金融創新理念，抓住機遇，以創新不斷提高市場競爭力。

第二，金融產品和業務創新。在競爭日趨激烈的舞臺上，金融產品和業務的創新是多方面的。我國商業銀行不能僅僅局限于傳統的存貸業務，還應該適度開發期權、互換、遠期利率協議等新型金融衍生產品。同時，嘗試進入投資銀行領域，利用信息、技術和人才優勢，積極發展非股票買賣的投資銀行業務，開展咨詢、信息服務等業務，為企業改制、資產重組等提供全面服務。此外，隨著資本市場和金融技術的飛速發展，金融結構也在發生急劇變化，傳統銀行正受到來自資本市場和新型金融業務――基金的挑戰，尤其是開放式基金業務，對銀行傳統業務威脅極大。所以，我國商業銀行應把握政策時機，將基金作為業務和產品創新的又一突破口。

第三，服務創新。在計劃經濟時代，我國商業銀行的服務是衙門式的。改革開放后，銀行的服務水平有了很大提高，但是，同股份制銀行和外資銀行的服務相比，還存在不小的差距。今后的服務創新，還需要進一步加強“以客戶為中心”的服務理念，通過觀念的轉變，促進金融服務水平的不斷提高。我國商業銀行要增強金融創新的意識，根據金融市場的變化和自己的實際情況，以客戶為中心的服務，把過去由客戶選擇服務的方式，轉變為根據客戶需要，量身定做其所需要的服務和金融產品，通過服務創新不斷開拓新市場。

三、商業銀行以人為本戰略

現代企業管理的核心內容就是對人的管理。人員安排是否恰當、組織結構是否合理、激勵機制是否有效、考評是否公正，這些問題都直接影響到企業的生存與發展。現代商業銀行是標準的金融企業，在新世紀金融全球化的大背景下，人才競爭戰略是重要的發展戰略之一。

1、加入世貿組織后金融專業人才的競爭日益加劇。中國金融業的人才競爭早已經開始，而中國銀行業的快速發展使得中國金融人才本已“捉襟見肘”的供求矛盾日益突出。外資銀行的陸續進入意味著對中資銀行人才的競爭將加劇。許多外資銀行早就樹立了“以人為本”的經營理念，他們非常注重人在企業發展中的作用；同時還有科學的考評體系、平等競爭的用人原則，以及健全的培訓體系、機制；員工擁有優厚的工薪待遇和高度的就業保障，員工的收入高于國內同業人員的工資待遇，很多銀行還允許中高級管理人員和業績優良的員工享有銀行的股票、收入期權、利潤分成，以及種類繁多的自助餐式的福利待遇，等等。而我國商業銀行在重視人才方面卻是差強人意，遠遠落在外資銀行之后。一方面是現有員工學歷層次低，缺乏符合銀行發展需要的各種知識；另一方面內部激勵機制跟不上，難以調動員工的積極性。目前在市場化人才競爭中，國內商業銀行對高素質員工的流失控制乏力，個別銀行幾乎是培養一個走一個。

2、我國商業銀行需要建立合理的人才機制。在加入WTO的新形勢下，我國商業銀行必須在激勵方式、人才培訓體系和人才成長方面有所突破：第一，開辟人才成長的“綠色通道”。人才的培養并非一朝一夕的事情，只有為其成長開辟順暢的通道，才能使我們的金融人才更快成長。第二，建立健全科學的人才培訓體系和機制。十年樹木，百年樹人。要想在中外金融競爭中占據優勢，抓緊培養高素質的金融人才是當務之急。觀念必須轉變，教材必須更新，培訓必須持之以恒。在新金融時代，復合型知識結構的人才更引人注目，也是各家銀行爭奪的對象。在加入WTO的過渡期內，我國商業銀行必須抓緊時間培訓出一批掌握金融英語、國際貿易、外匯會計、國際法的專業人才，充實自己的金融隊伍，以適應金融業競爭的需要。第三，根據實際情況，適當引入新的激勵機制，積極探索股票期權等新的激勵機制，完善經理與員工的激勵機制。

四、商業銀行科技領先戰略

“信息化”、“網絡化”是全球步入新金融時期最為主要的特征之一。我國商業銀行要在全球金融舞臺上生存發展，實現科技領先戰略至關重要。今天的金融信息化建設是長久以來金融科技不斷創新的具體體現，網上銀行、電話銀行、自助銀行，以及各種銀行卡都是金融信息化的產品。可以說，科技在推動金融業的發展中起到了前所未有的作用。

1、金融信息化是銀行發展的內在要求。現代銀行經營越來越依賴于信息，信息的處理能力直接決定著銀行的運行效率和成本。今后銀行間的競爭將體現在深層次的業務拓展和產品功能的人性化上。我國商業銀行要遵循市場這一發展規律，就必須改善服務質量，整合電子渠道，創新產品功能，加強安全管理；同時，不斷提升重要客戶服務系統的市場競爭力，推出特色服務，有針對性地為政府部門和國內外重要的公司客戶、機構客戶提供專業化、個性化的服務。此外，信息技術的應用，在防范經營風險、提高決策質量方面也起到至關重要的作用。依靠先進的信息系統，總行可以站在更宏觀的角度做出決策，也正是在科技的有效保障下，管理思想才可以變成能夠通過系統軟件對行為進行控制、約束的行之有效的具體方法。

2、電子銀行業務是我國商業銀行科技領先戰略的重要方面。隨著因特網的迅速發展，網絡已將世界連接在一起，銀行充分利用因特網積極拓展業務已經成為新的趨勢。電子計算機通過輔助銀行建立數據庫和各類決策系統，提高了經營管理水平和生產效率，有效地降低了成本。電子銀行不僅是銀行進行業務處理、客戶服務和市場營銷的重要渠道，還是進行業務創新和新業務品種孵化的平臺。電子銀行代替了人工從事記賬、結算、審核、劃撥等業務，大大減少了支票、憑證、現金的使用，使銀行作業開始向“無紙化、無支票化”的時代挺進。

當今發達國家商業銀行已基本上實現了銀行業務的全面電子化，銀行交易、數據處理、資金轉賬、信息傳遞、經營管理等各方面的電子化，加強了銀行對整個經濟社會的滲透力。在美國2004年網上銀行的業務量已占到銀行總業務量的10％左右。而在我國很多銀行，目前網上銀行業務量尚不足總業務量的1％，發展前景令人向往。金融科技的應用，真正將銀行推向了一個電子化、網絡化的時代，銀行能否取得競爭優勢，在很大程度上取決于信息化應用的水平，這對銀行自身服務水平提出了更嚴格的要求。目前國內許多商業銀行紛紛設立或擴展網上銀行業務，我國商業銀行要充分重視金融信息化發展，在原有的業務優勢上，積極發展電子銀行業務，開辟自己在這一領域的市場。

五、商業銀行全能化經營戰略

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隨著金融業全面開放的推進，我國銀行業已迎來了與外資銀行全面競爭的時代，城市商業銀行緊緊抓住機遇，采取切實有效的措施，進一步優化發展空間，提升競爭能力。但目前城市商業銀行的發展仍處于初級階段，與國際標桿銀行及國內其他優秀股份制商業銀行相比仍存在較大的差距，尤其是一些矛盾和問題的存在，使得城市商業銀行發展的不平衡性日益突出。

單一城市制經營、營業網點少、市場份額低。自城市商業銀行成立之初，其經營活動就被限制在所在城市。近年來，單一城市制經營模式的負面效應日益顯現，并成為城市商、業銀行進一步發展的障礙。首先，地域限制不利于城市商業銀行分散風險。一家銀行被限制在一個城市開展業務，其資金勢必集中到該城市發展較好或可供開發的這些行業、產業和項目上，造成貸款的行業集中度、客戶集中度偏高，帶來巨大風險隱患。其次，地域限制不利于城市商業銀行的業務發展和產品創新。現在，企業跨地區、甚至于跨國的經營活動，要求商業銀行能夠按照企業的地理布局為其提供存貸款和資金清算等服務。然而，結算渠道的不暢通恰恰是城市商業銀行的軟肋。顯然，僅資金跨區流動，就已經超出了城市商業銀行自身的能力，從而造成城市商業銀行大量客戶流失。這也是很多企業在規模較小時與當地城市商業銀行的關系非常好，而一旦這些企業做大，實現跨地區經營，往往就會與城市商業銀行分道揚鑣的最好解釋。

戰略對于銀行來說至關重要。根據管理學的觀點，戰略和環境的變化在很大程度上影響銀行的生存和發展。如果戰略錯了，管理理念和管理技術層面的任何努力，也只能帶來南轅北轍的效果。戰略包含了從戰略目標設置、戰略選擇及戰略舉措等從目標到實施的動態過程。

一、特色發展戰略

一是要堅持特色化戰略定位，立足本土，做好地方銀行。緊密結合當地經濟實際，利用與當地的密切聯系，加大系統性業務的開拓力度。特別是涉及千家萬戶的醫保、社保、水電、煤氣等業務，從長計議，先占領市場，為將來中央業務收費積累資源，打好基礎。同時，為進一步降低貸款集中度，按照市場化原則，積極探索銀行貸款、貸款證券化等多種運作形式，參與地方政府的基礎設施建設和大中型項目融資，為地方經濟建設做出貢獻。二是充分利用點多面廣的網點優勢，充分利用與中小企業的天然聯系，為他們提供全方位的金融服務，培育忠誠的客戶群體，夯實長遠發展的基礎。創新擔保方式，特別是建立小企業信用共同體，設立擔保發展基金，提高融資信用，使小企業最大限度地獲得融資支持。創新思維，設立專門的機構、改革業務流程、建立小企業信用評級方法，配備專為小企業服務的產品經理和客戶經理，創造性地通過社區、市場、行業協會、商會等平臺，下大力氣抓實小企業貸款的營銷，為小企業量身打造金融產品和服務的整體解決方案。還可以提供驗資、注冊、報稅、報關、金融咨詢等一條龍服務，做出品牌，提高附加值。三是要創新特色產品，突出特色服務。銀行是第三產業，其產品的本質就是服務；特色發展，也就是服務的特色化，要通過服務的特色化、產異化，尋求不同于別人的金融服務之道。

二、并購戰略

第一，橫向并購。中國投資銀行與中國光大銀行的合并就是其中一個例子。橫向并購首先應立足于商業銀行的內部整合，即按照效率原則，撤并或出售商業銀行的分支機構或營業網點，降低成本，實現集約化經營。其次，國有獨資商業銀行與股份制商業銀行以及股份制商業銀行之間可以進行并購，從而壯大規模，實現優勢互補。其中，更應提倡國有獨資商業銀行與城市商業銀行、全國性股份制商業銀行與城市商業銀行之間開展合并。第三，政策性銀行之間以及政策性銀行與商業銀行之間也可以考慮進行合并，如可考慮將三家政策性銀行合并為一家，政策性銀行在基本完成其使命之后可改組為商業銀行或與商業銀行合并。安徽徽商銀行模式引起了人們的廣泛關注。徽商銀行于2005年底正式掛牌成立，它是由安徽省內6家城市商業銀行合并入股，7家城市信用社重組加入，具有一級法人體制的股份制商業銀行，實行一級法人模式。通過合并重組，徽商銀行的業務領域有效地突破了以前城市商業銀行業務的地域限制，幾乎涵蓋安徽全省。

第二，混合并購。我國應順應綜合經營的歷史潮流，在適當時候，通過商業銀行兼并收購保險公司、證券公司甚至工商企業，組建若干家可以經營全面金融業務、實力雄厚的金融集團，這些金融集團各具特色、各有優勢，在國際金融市場也具有較強的適應性、兼容性和競爭性，為實現跨國并購奠定基礎。

第三，吸引外資參股。由于城市商業銀行具有相當的網絡能力和網絡布局，對于進入我國市場的外資金融機構，最便宜、最有效的辦法就是入股中小銀行。而同時根據銀監會要求我國商業銀行資本充足率必須達到8%，否則將限制業務發展和市場擴張，而以我國118家城市商業銀行為例，我國商業銀行資金缺口達到1500億元。因此，引進外資激活這些銀行是提高資本充足率最好的方法。

三、戰略聯盟發展戰略

銀行聯盟實質是銀行之間的長期協定，聯盟雙方是長期的合作關系，它超出了正常的所謂市場交易，但又未達到合并的程度，聯盟的各個銀行是獨立的，仍保持著自己的經營自。隨著金融自由化、金融電子化和金融國際化的發展，金融領域的競爭日趨激烈，面對前所未有的壓力，國際商業銀行掀起了一場如火如荼的銀行戰略聯盟運動，這已成為國際銀行界普遍的戰略思維。銀行間戰略聯盟的外在動因顯而易見，是為了應對競爭加劇和環境動態性強化的局面，其內在動因包括：謀求中間組織效應，追求價值鏈優勢，構造競爭優勢群體和保持核心文化的競爭力。在松散的、非正式層級結構的“組織”框架內，出于某一方面的目的考慮，通過戰略聯盟將不同的銀行組織在一起，既穩固、強化銀行之間的合作關系、發揮協同效應，又能夠避免企業組織規模擴大可能產生的問題，同時，通過價值鏈的重構、分解和整合，商業銀行將輔助業務分離出去，專注核心職能，利于提升企業的競爭力。銀行聯盟通過聯盟這種“亞組織”將具有不同優勢、不同側重的銀行連接在一起，以較為便宜的方式組成一個群體競爭。由石家莊市商業銀行牽頭，河北省轄內石家莊、廊坊、滄州、張家口、唐山、秦皇島六家城市商業銀行經過充分溝通，于2006年5月26日正式設立了“河北省城市商業銀行合作組”，該合作組織的性質為區域金融機構業務協作聯盟，不具備法人資格。六家城市商業銀行共同簽署的《合作發展共同宣言》稱，“河北省城市商業銀行合作組織”的建立，是六家城市商業銀行的共同愿望，也標志著河北省城市商業銀行開始由閉塞走向開放，從個體行動走向聯合協作。

四、科技發展戰略

科技發展戰略是銀行業務得以迅速擴展的技術保障。要加強信息科技的管理與應用能力，提高對業務經營及管理的支持力度；要圍繞信息技術建設的整體性、市場需求響應的快速性、信息內容建設的有效性、網絡銀行發展的整合性、科技管理模式的合理性，建立集中的經營數據、完備的管理信息系統等科技應用和管理體系；要以銀行卡為載體，完成服務和技術功能的整合，形成完善、系統的產品研發支持體系，從而為適應市場發展和業務需要提供高效穩定的支持；要通過信息及技術的應用推進銀行的“無機構業務擴張”；要將信息技術與業務數據分析、綜合經營管理、風險控制系統等的建設有機結合起來，提高其對業務的持續發展和管理的高效、嚴密提供強大支持。

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關鍵詞：恒豐銀行 商業銀行 發展模式

一、依據現代商業銀行的發展模式，制定發展戰略

（一）創建中國最佳管理、最高回報和適中規模的全國性股份制商業銀行是恒豐銀行不懈的追求。要實現這一目標，最重要的是建立健全以股東大會、董事會、監事會、高級管理層等機構為主體的組織架構和保證各機構獨立運作、有效制衡的制度，以及建立科學、高效的決策、激勵和約束機制。與此同時，完善股東大會、董事會、監事會、高級管理層的議事制度和決策程序；明確股東、董事、監事和高級管理人員的權利、義務；建立、健全以監事會為核心的監督機制；建立完善的信息報告和信息披露制度；建立合理的薪酬制度，強化激勵約束機制。

（二）重新修訂和詮釋恒豐銀行企業理念。企業理念是企業的靈魂，是企業精神的核心。恒豐銀行改制為全國性股份制銀行后，昭示著恒豐銀行闊步發展的一個新時代的到來，原來的企業理念已經不適應時代的要求。我們根據恒豐銀行新的使命和任務，重新修訂和詮釋了的企業理念，明確了恒豐銀行發展目標定位、經營理念、管理理念、價值理念、社會理念、服務理念。新的企業理念的豐富和發展更具有鮮明的時代特征，為恒豐銀行今后的發展提供了行動指南和準則。

（三）以不斷滿足客戶需求為己任，以追求股東長期利益最大化為目標。通過建立規范的法人治理結構、形成高效管理機制、采用先進的技術手段和培育不斷創新的企業文化，形成自己的核心競爭力，實現恒久發展、永遠盈豐。

（四）有效推進發展戰略的實現。在未來三年內將以長江經濟帶、珠江三角洲和環渤海經濟圈為優先發展區域，向中西部經濟中心城市滲透；同時，以上海、香港為基點，銜接境內外，推進國際化經營，確立“建設一流全國性現代化商業銀行”的戰略目標定位，形成“有形機構擴展與無形網絡延伸、有形產品創新與無形體制改革”兩個虛實結合的策略，增強核心競爭力，明確業務模式，找準市場定位，以保持業務持續快速健康發展。

二、強化全面風險意識，現代商業銀行可持續發展的靈魂

（一）要進一步完善公司治理結構。良好的公司治理結構，能夠從制度上最大限度地協調商業銀行各方面的利益關系，消除信息不對稱，以及由此產生的道德風險，促使高層管理者作出科學合理的決策，并在決策失誤時能夠得到及時糾偏，使風險能夠得到有效控制。從目前國內商業銀行公司治理情況看，都不同程度地存在董事會功能弱化的問題，經營決策權力過分集中在高級管理層。我們完善公司治理結構的重點是充分發揮董事會的決策職能，董事會作為銀行風險管理最高權力機構，要依據經濟環境和銀行市場定位，制定明確的風險管理策略。

（二）要樹立全面風險管理理念。金融界對商業銀行風險管理發展方向進行了多方面理論分析和探討，綜合各方面的意見，我認為，當前商業銀行風險管理面臨著兩大根本性轉變：一是風險管理內容由信用風險向信用、市場、操作、法律多類型風險轉變。商業銀行風險管理不僅要對信用風險管理更加有效，而且應更加注重市場、操作和法律風險。二是風險管理對象由單筆貸款向企業整體風險轉變，由單一行業向資產管理組合轉變。

培育一種融合現代商業銀行經營思想、風險管理理念、風險管理行為、風險道德標準和風險管理環境為一體的風險管理文化。

（三）要完善商業銀行內部信用評級體系。商業銀行內部信用評級是商業銀行利用內部信用評級標準確定信用風險最低基本要求，確保銀行資本充足，反映銀行特殊風險的一種方法，也是銀行風險管理的重要內容。建立內部信用評級體系既是適應銀行監管要求的必然趨勢，也是適應商業銀行自身發展的需要。

（四）建立完善的授信盡職制度。信貸授信是商業銀行貸款管理的重要環節，也是防范貸款風險的基礎性工作。我們要按照有關規定的要求，盡快制定和完善授信盡職調查制度和實施細則，落實有關規定對授信盡職的要求，增強風險意識、風險識別和風險預警能力，從信貸風險產生的源頭上進行有效控制。

三、加快業務創新，現代商業銀行發展的策略選擇

一是加快個人銀行業務開發。未來三年發展策略是繼續擴大個人儲蓄規模，同時大力發展個人資產業務及中間業務，提高個人銀行業務對全行利潤的貢獻。在未來三年將構建包括個人資產業務、負債業務、中間業務在內的全能化銀行為標志的個人銀行業務體系，在保持業務規模快速發展的同時，開拓新的利潤增長點。

二是加快對公銀行業務開發。未來三年發展戰略是在為對公客戶提供個性化綜合性金融服務的基礎上，利用高效的市場營銷機制，全面提高公司銀行業務的市場份額，改善資產質量，提高中間業務和表外業務的盈利能力。

為了保證對公業務發展目標的實現，將以改造公司銀行市場營銷體系為基礎，利用已有的技術優勢和業務聯動特色，進一步提高在對公業務市場的競爭力。在幾個經濟發達的重點地區設立區域性對公業務營銷中心，保證為重點客戶提供“貼身”服務的效率和業務推廣的有效性。

三是加快技術開發與創新步伐。未來三年的電子化建設的策略是進一步完善銀行管理信息系統，重點建設電子網絡、虛擬銀行，實現管理信息化。

1、建設集成的后臺業務處理系統。銀行虛擬化和客戶服務個性化要求銀行的業務處理模式和客戶服務模式要發生本質變化。實現業務處理模式和客戶服務模式的轉變涉及到對銀行業務流程的重組和新型后臺業務系統的建設。后臺業務系統的先進性是決定銀行在競爭中成敗的關鍵，改造傳統后臺業務系統是當前面臨的一項重要任務。

2、建設以業務處理中心為核心的銀行虛擬化服務體系。未來銀行的業務運作體系將呈現虛擬化的特征，銀行在物理網點職能弱化的同時，業務人員向后臺業務處理中心轉移。銀行將通過電話銀行、網上銀行等虛擬化通道向客戶提供大量的服務，銀行的業務處理流程和組織結構將發生明顯的變化。順應銀行虛擬化發展趨勢，將把銀行業務處理系統調整到通道系統、業務處理中心平臺、后臺業務系統三個層次的體系結構。以業務處理中心為核心的銀行虛擬化服務體系的建成，將提供強大的業務支撐和客戶關系管理工具，同時人力資源的集中使用也將顯著降低銀行的業務運作成本。

3、建設以數據倉庫為基礎的信息管理體系。在競爭的外部市場環境和政策環境基本趨同的情況下，銀行間競爭的重心將轉向自身的經營管理。建立以數據倉庫技術為基礎的深層次的管理信息系統，將銀行管理由粗放的感性決策提高到基于量化分析的科學決策。未來三年，將把數據倉庫技術的應用重點調整到兩個方向：一是面向市場，開展客戶關系管理和市場營銷管理。二是面向內部管理，開展成本分析、盈利分析、風險控制、機構考核、非現場稽核，為銀行提供科學的管理手段。

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關鍵詞：現階段　農村商業銀行　市場定位　發展戰略

農村商業銀行目前已經成為我國金融體系中非常重要的組成部分，農村商業銀行的建立有效的改善了我國的三農問題，推動了農村經濟的發展。為了適應農村的發展需求，提升農村的經濟增長速度，農村金融體系的改革是必然的，農村商業銀行的組建為農村信用社的發展指明的方向，農村信用社需要參照現代商業銀行的模式對具體運行模式進行改革，從而使城鄉統籌發展得以實現。金融環境的復雜性以及金融行業的激烈競爭，使得農村商業銀行必須要重新對自身進行定位，并制定有效的發展策略，從而使其能夠在激烈的競爭中脫穎而出，獲得長效、穩定的發展。

一、現階段我國農村商業銀行市場定位研究

1.我國農村商業銀行的業務定位研究。

農村商業銀行的創建主要是為“三農”提供服務，需要根據”三農“的具體發展情況，對農村商業銀行進行準確的業務定位。農村商業銀行是由農村信用社轉化而來，雖然其經營和運行模式有所改變，但是其服務的核心是不變的，所以農村商業銀行仍然要以傳統的金融業務為基礎，通過對傳統業務的優化來更加有效的為“三農”服務，對中小客戶的優勢進行強化，豐富中間業務項目，同時還要對投資銀行以及業務等新的業務進行創新和研發。貸款營銷管理能夠使銀行獲得更多的利潤，所以在借貸業務的開展中需要注重經濟利益。需要有效的利用借貸的資金，來提升這些資金在放貸業務中所產生的經濟利益，從而使農村商業銀行獲得更大的經濟和社會效益。在貸款業務的辦理過程中，需要加強監督和審核工作，從而減少信貸風險，防止不良貸款的產生，進而使信用社的利益得到保障，有效減少信用社的損失。在個人業務中，需要加大推廣個人理財業務產品的宣傳力度，增加專業的理財服務，從而提高個人貸款和按揭貸款的營銷，建立起完善的理財平臺。2.我國農村商業銀行的客戶定位研究。社會經濟的發展推動了農村商業銀行的建立，而且其逐漸在我國農村金融體系中占有重要的位置。農村商業銀行的服務客戶主要面對的是縣域經濟，以中小企業為主要的服務客戶，并將服務圈內的大客戶作為服務的重點。其服務客戶中以中性優質客戶為主要服務對象，力求能夠獲得大企業客戶的信賴，同時也兼顧一些小型企業。此外，國家政策扶持的新型建設產業也是農村商業銀行的主要服務對象。個人業務主要以收入比較穩定的客戶為主要服務對象，同時對高端客戶的信息機構也有一定的業務往來，力求能夠爭取與大客戶的合作，在合作中為其提供優惠的政策和優質的服務模式，以期能夠達成長期合作的意向，進而提升客戶的忠誠度。

二、我國農村商業銀行發展中存在的問題

1.農村商業銀行的知名度不足。

農村商業銀行目前成立的時間尚短，在金融體系中屬于新生事物，而且市場發展不成熟，社會上的知名度明顯不足。主要是因為農村商業銀行的設立初衷是服務于“三農”，但是農業、農民在金融行業發展的潛力較小，在還款方面存在很多問題，雖然農村合作社的興起使得農業大戶以及私營企業獲得良好的發展勢頭，但是由于數量有限，而且還有一部分企業會選擇其它的商業銀行，從而使得農村商業銀行的信貸投入難以實現規模化。而且由于農村商業銀行的知名度不高，所以一些企業以及個人對其信任度不強，不會輕易選擇農村商業銀行作為存款對象，因此造成農村商業銀行的資金缺乏。

2.農村商業銀行的經營觀念存在問題。

目前農村商業銀行在業務的開展過程中仍然采用傳統的思維方式，沒有意識到傳統的經營觀念已經不能適應當代社會的發展形式，資產負債結構單一，經營品種不夠豐富。一些貸款業務員面對貸款失信問題過于謹慎，由于懼怕承擔風險，所以在放款方面受到諸多限制。同時，信用環境直接影響著農村商業銀行資金的運營安全性。在一些比較貧困的地區，其信用環境堪憂，極容易出現一些釘子戶，而其帶來的負面效應，使信貸人員的積極性降低。此外社會誠信的體系不健全，面對逃避債務的信用行為缺乏有效的措施來積極應對。這些因素都制約著農村商業銀行貸款營銷意識的發展。

三、我國農村商業銀行的發展戰略分析

1.農村商業銀行的業務發展戰略。

為了使農村商業銀行的信貸業務得到更好的發展，需要保證貸款業務的制度化管理和透明化運營，從而使客戶能夠了解農村商業銀行的運營方式以及相應的保障制度，進而建立起客戶的信任度。同時在貸款的營銷過程中要以安全性和效益性為基本的原則，轉變對小額農戶貸款不重視的理念，提高小額信貸業務量，將貸款發放的權利導向轉化為盈利導向，主動贏取該地區的重點企業以及農業大戶的青睞，增設代收費等業務。為了提高信貸人員的工作積極性，可以采用客戶經理績效考核制度，通過績效考核來激發信貸人員的工作熱情，根據考核結果撤銷考核不合格的客戶經理，同時在客戶經理晉升的制度中要做到公平、公正，從而有效實現績、效關系。

2.農村商業銀行的客戶發展戰略。

農村商業銀行服務客戶的信貸需求不同，所以農村商業銀行的信貸服務方式也要體現出多樣化。可以通過開展支農服務，來擴大對貸款業務的宣傳，使客戶能夠了解農村農業銀行的貸款活動，進而產生信任感和認同感。基于農村商業銀行的經營理念和核心價值，其在經營上需要立足于小額的農戶貸款，在此基礎上不斷的擴大業務面，增加業務量，并延伸金融服務功能。對貸款的對象進行延伸，使廣大農民都能夠在小額貸款中獲得一定的效益，同時還要對授信的額度進行擴充，使客戶由小額農貸逐漸擴展到一些農業大戶以及加工、養殖業大戶中[3]。此外，農村商業銀行的信貸人員需要進入基層去了解農戶的生產經營狀況，放寬視野，挖掘一些具有潛力并對金融有極大需求的客戶，并在此基礎上培養新的貸款項目，以豐富的業務和優質的服務來獲取市場的份額。

3.農村商業銀行的人力資源發展戰略。

第一，要完善人才儲備，利用優惠的政策和良好的發展平臺來吸引優秀的人才，同時也可以通過招聘以及推薦來引進高素質、高業務能力的人才，并根據銀行的業務情況以及人才的能力進行合理的人員配置。第二，加強員工的培訓。農村商業銀行需要設立專業的培訓部門并配備專業的培訓人員，從而能夠為銀行的工作人員定期提供培訓，強化工作人員自身的職業素質，提高其服務意識。第三，拓展員工的晉升渠道，農商銀行需要為員工提供良好的職業規劃，使員工能夠看到自己未來發展前景，使表現好的員工能夠具有良好的晉升渠道和發展平臺。最后，建立完善的激勵制度，使員工意識到其付出與收獲是成正比的，從而激發員工的工作積極性，防止出現消極怠工的情況。

四、結語

綜上所述，在市場經濟的背景下，農村商業銀行要想得到長效、穩定的發展，需要有良好的市場定位和科學的發展戰略做支撐。在激烈競爭的局面下，農村商業銀行需要打破傳統的經營模式，通過學習成熟的商業銀行經營模式和管理理念，來不斷的發展優勢，彌補弱勢，從而使其自身得到更好的發展，進而為農業經濟的發展提供更優質的服務。

參考文獻：

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[2]郭金燕.我國農村商業銀行的市場定位和發展戰略[J].中外企業家,2014(17):55-55,57.

篇5

[關鍵詞] 城市商業銀行 可持續發展 戰略規劃

一、城市商業銀行的發展現狀

截至2009年末，全國144家城市商業銀行的資產總額達到5.68萬億元，在全國銀行業中占比7.36%；各項貸款余額達到2.89萬億元；不良貸款率1.3%；不良貸款余額376.9億元；平均資本收益率達到15.87%；共實現稅后利潤496.5億元；平均撥備覆蓋率182.28%，比全國商業銀行的平均撥備率高出27個百分點；平均資本充足率達到了12.96%。小企業貸款余額突破7000億元大關，達到7155億元，較年初增幅達到42%，高于大中型企業貸款增幅，基本實現了城市商業銀行大中小型企業信貸投放的“三分天下”，成為小企業金融服務領域的生力軍，形成了各具特色的發展模式。

二、城市商業銀行所面臨的問題

（一）外部金融經濟形勢十分復雜

當前，全球經濟正處于后危機時代的重要轉折時期。既要保持經濟運行的穩定，又要推動經濟結構的調整，還要防止通貨膨脹。因此，如何科學應對當前錯綜復雜的經濟金融形勢，合理處置調控政策不確定性顯著增大帶來的政策風險，將成為城市商業銀行必須審慎面對的首要挑戰。

（二）風險抵御和控制能力面臨新的挑戰

自2009年以來，盡管20多家城市商業銀行通過配售、定向增發、次級債、引入戰略投資者等手段增強了資本實力，但隨著信貸規模的激增和跨區域步伐的加快，城市商業銀行的資產規模迅速擴張，導致資本消耗過快，加之對資本充足率和核心資本充足率監管要求的提高，城市商業銀行系統性資本短缺問題凸顯，補充資本金的壓力將進一步增大。

（三）過度信貸擴張增大了系統性呆壞帳風險

2009年高達9.6萬億元的信貸投放，加之地方政府主導的貸款集中投向，大量的信貸資金投放到有政府背景的“鐵公基”項目，這些項目建設周期長、后續資金需求量大，不僅影響了城市商業銀行的資本充足率，也使貸款集中度、中長期貸款占比和關聯交易等風險指標惡化，還帶來了資產質量下滑的潛在風險。

三、國外中小金融機構發展經驗

（一）美國的社區銀行

美國的社區銀行是在特定地區范圍內組建并獨立運營的商業銀行，資產規模普遍較小，主要是為當地中小企業和個人客戶提供個性化的金融產品和服務，并與之保持長期業務合作關系。它們專門為低收入的個人消費者提供小額貸款；支持小型企業為本地經濟發展作出貢獻；致力于提高個人客戶和企業客戶的生活質量。社區銀行在資金來源、資金投向、客戶群、管理層和員工等諸多方面與所在社區融為一體。

（二）日本的地方銀行

日本的地方銀行總部設在地方城市，并以總行所在的城市為經營區域，與地方政府、地方企業以及地方的公共團體保持密切的聯系。日本的地方政府對地方銀行經營干預程度很大，高度強調地方銀行支持地方經濟發展的職能。20世紀80年代，日本一些銀行開始擴張走國際化道路。但進入90年代，隨著日本經濟泡沫的破滅，地方銀行的資產質量普遍惡化。目前，日本也正在通過重組聯合等方式對地方銀行進行改革。

（三）歐洲的儲蓄機構

在歐洲，作為中小銀行的儲蓄機構最初由社會改革家、慈善家、宗教或互助組織、貿易行會、雇主和企業組成。儲蓄機構主要定位于向經濟發展主流之外的部門和群體提供金融服務。大多數的儲蓄機構都由政府參股或控股，如德國和奧地利的多數儲蓄機構是由政府擁有和控制，而且主要是由州和地方政府當局控制。同時，各國政府鼓勵地區性的銀行積極參與全國性的銀行競爭。為了應對激烈的市場競爭，很多歐洲儲蓄機構紛紛建立防御性的行業內部聯盟或展開積極合作。

四、城市商業銀行實現可持續發展的措施

（一）完善公司治理，增強科學決策和風險管理能力

1.強化董事會建設，確保履職盡責。要不斷優化董事選拔機制，注重董事的責任心、道德水平和履職能力及繼續加強董事會專門委員會的建設，逐步完善董事會內審體系、信息披露和溝通、資本管理和信息科技風險管理等制度建設，強化對董事的履職評價，進一步提升董事會的決策能力和水平。

2.制訂科學的風險戰略，確保穩健經營。面對復雜的經濟形勢和更加激烈的市場競爭，各家城市商業銀行的董事會要進一步加強對整體風險戰略的研究，建立資本補充的長效機制，依據業務擴張和經營管理實際，及時補充資本金，確保城市商業銀行的穩健經營。

（二）堅持科學發展觀，明確市場定位和發展戰略

1.以實事求是、量力而行為原則，制訂科學、合理的戰略規劃。城市商業銀行要徹底轉變傳統的發展觀，由單純追求資產規模的高增長戰略轉向注重質量效益、發揮資源優勢的特色化戰略，依據自身的資本實力、地緣優勢、管理能力、業務特點和人力資源狀況，合理規劃戰略目標。

2.堅持服務地方、服務中小、服務城市居民為方向，進一步突出經營特色。堅持三個服務的定位是城市商業銀行生存和發展的根本。在新的形勢下，城市商業銀行需要進一步把握發展方向，堅持細分市場和客戶，搞好網點布局和產品開發，充分發揮地方銀行的地緣和決策優勢，創新消費金融和小企業業務，走差異化、專業化、精細化、特色化的發展道路。

（三）鞏固差異化市場定位，不斷培育細分客戶群體

1.立足自身資源優勢。對市場份額、資本實力、現有客戶、機構網絡、品牌聲譽、特色產品、研發和管理人才等資源稟賦情況進行系統全面的分析，突出資源優勢、挖掘發展潛能，制訂并實施揚長避短的發展策略。

2.加強市場調研和業務規劃。經過深入細致的市場調研，明確自身的市場定位，鎖定細分市場，圍繞目標客戶群體的特征，加強業務發展規劃，改進運營和管理流程，提高產品創新、技術保障和管理體制機制的變革適應能力，不斷完善定制化、特色化的產品體系，持續提升服務水平和質量，形成并鞏固市場競爭優勢。

3.培育新的業務增長點。為了避免同質化競爭，城市商業銀行要進一步突出小企業金融服務特色，在授信流程、評審標準、貸后管理等方面，實施更有效的風險控制手段，強化與中小客戶相匹配的產品設計、流程再造和管理能力建設，將環境與社會責任融入信貸文化、政策和流程中。

（四）創新管理體制，以客戶為中心實施組織和流程再造

1.推進“客戶中心型”組織建設。隨著城市商業銀行的跨區域發展，建立以線條管理的“客戶中心型”的組織架構，采取“先縱后橫”的策略，在縱向上劃分業務條線，以條線為單元歸集產品設計、營銷推廣、業務操作、風險控制等職能，專注于特定行業和細分市場，為客戶提供一體化、專業化的金融服務，再在橫向上，進行各線條內部，分層次、分地域的職能架構設計。

2.努力打造面向客戶的流程。城市商業銀行要根據目標客戶的風險特征及服務需求，搭建運營、支持和管理等各項活動的業務流程，做到四個力求：力求流程內控措施適應客戶風險特性、力求流程操作人員盡職履責、力求與流程相關的IT系統功能完備、力求流程各環節能夠充分響應服務需求。

（五）遵循全面風險管理的要求，不斷健全風險管理體系

1.健全風險管理的政策和組織架構。要制定風險管理政策、明確業務發展中面臨的主要風險類別、各類風險偏好和容忍度、風險處置方式和措施等方面的問題，合理搭建風險管理組織架構，通過不斷完善風險管理的工具、流程和方法，提高對各類風險的識別、計量、監測、報告和控制能力。

2.按照內控要求強化操作風險管理。要從整體上搭建起操作風險的三道防線，不斷改進制度和流程設計，確保有效的事前防范、事中控制、事后監督和糾正。同時，要高度關注授信和會計業務流程的內部控制，強化業務的中、后臺集中處理，減少授權環節，降低風險暴露，重點防范內外部欺詐，形成常態化工作機制。

五、城市商業銀行未來發展的趨勢

144家城市商業銀行按照經營地域、經營特色和服務功能三個緯度進行劃分，城市商業銀行的差異化發展有四個方向，即全國性銀行、區域性銀行、特色銀行和社區銀行。后三類將是大多數城市商業銀行的選擇。

（一）全國性銀行。即部分規模大、業績好、經營管理水平較高、率先實現跨區域發展的特大型城市商業銀行，通過機構擴張，擴大網點布局，完善服務功能，進一步做大做強，發展成提供全面金融服務、在中小企業業務方面具有較強競爭優勢、經營地域覆蓋全國的綜合性、全國性商業銀行。

（二）區域性銀行。即同屬于某一區域（或者為行政區域，或者為經濟區域）或有比較密切合作關系、有較強互補性和可整合性的城市商業銀行，通過聯合重組，化解歷史包袱，打破經營限制，做大規模，優化網點布局，發展成跨區域經營的、提供較全面金融服務的、具有一定競爭力的區域性銀行。

（三）社區銀行。即那些規模較小、自身條件較好、特別是歷史包袱輕、盈利能力較強的城市商業銀行，通過地方政府和監管機構的支持，進一步優化財務狀況，找準市場定位，并努力做精、做細，發展成規模不大、定位鮮明、主要服務于所在區域內的小型企業和居民的社區銀行。

（四）特色銀行。即規模中等、業績較好、有一定潛力的城市商業銀行，通過特色定位，立足當地，緊密結合本地經濟發展特點，開發相適應的金融產品，形成比較優勢和自身特色，發展成規模中等但具有很強產品特色或市場特色的特色銀行。

六、結語

城市商業銀行經歷了十多年的發展，積累了豐富的發展經驗，也面臨著一些問題。城市商業銀行要通過進一步明確市場定位，完善公司治理，明確戰略規劃，注重引資與引智相結合，堅持特色化、差異化、精細化發展等有力措施，并在業務創新中轉變方式，把握好原則，城市商業銀行在未來的發展征程中必將擁有自己一片美好的天空。

參考文獻：

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篇6

關鍵詞：戰略性新興產業；商業銀行

Abstract：The development of Chinese emerging industries of strategic importance relies on not only the scientific research and innovation in industry or manufactory，but also the financial support and policy guidance. Risks that comes from the aspects of emerging industries，social environment，banking sector，and challenges to commercial banks' ability of business development should be taken into consideration by commercial banks which are facing great opportunities. Meanwhile commercial banks need to develop suitable strategies to support emerging industries.

Key Words：emerging industries，commercial bank

中圖分類號：F830.2 文獻標識碼：B 文章編號：1674-2265（2011）02-0065-03

一、引言

隨著綜合國力的不斷提升，我國面臨著如何從一個“總量”大國轉變為世界強國的問題。國務院頒布的《關于加快培育和發展戰略性新興產業的決定》（下稱《決定》），將戰略性新興產業定義為“是以重大技術突破和重大發展需求為基礎，對經濟社會全局和長遠發展具有重大引領帶動作用，知識技術密集、物質資源消耗少、成長潛力大、綜合效益好的產業”，又重點強調了七個領域，分別是：節能環保、新一代信息技術、生物、高端裝備制造、新能源、新材料、新能源汽車。《決定》表明了政府發展國家高新技術導向型企業、改變現有產業布局的決心。中國是“世界工廠”，但高精密設備、產品生產的核心技術大多仍為海外企業所掌握，造成中國制造業依賴于海外的技術支持。為改善這種狀況，中國企業勢必要加強科技創新能力。回顧歐美國家的發展史，不難看出，他們都依托了不同領域的工業革命：英國與第一次工業革命，西方國家與第二次工業革命，美國與第三次工業革命。另外《決定》指出，政府規劃到2015年戰略性新興產業增加值占國內生產總值的比重力爭達到8%左右，到2020年這一比重力爭達到15%左右，為現有水平的5倍（3%），若將GDP與CPI指數的增長率計入其內，將會是現有水平的13.2倍（郭鵬飛，2010）。

戰略性新興產業發展與金融業支持密不可分。商業銀行可以借助國家支持新興產業的契機，通過為新的技術型企業發放貸款來優化自身貸款結構。例如，建銀國際正在從行業研究、Pre-IPO、IPO、Post-IPO等多方面加大對新興產業的投入力度，力爭孵化和培育更多如騰訊、阿里巴巴式的世界級企業；北京市科委與北京銀行合作，成立了中關村海淀園支行、健翔支行等科技型中小企業特色支行，同時，北京銀行將在未來3年內向北京市科委支持的符合戰略性新興產業發展方向的優質企業和重點項目提供200億元意向性融資授信額度，其中向生物醫藥企業提供50億元專項授信額度。這些都表明，發展戰略性新興產業，商業銀行面臨重大機遇。

二、發展戰略性新興產業為商業銀行帶來的機遇

（一）為銀行提供了調整信貸結構的契機

為了支持戰略性新興產業的發展，政府將會出臺一系列鼓勵、支持相關企業發展的法規和措施，例如國家財政補貼、稅費減免等，并加強對新技術、專利以及企業運營過程中的監管，同時完善戰略性新興產業發展的配套設施。這些舉措提高了對新興產業投資的安全性，使得戰略性新興產業前景可觀，并在一定程度上分擔了商業銀行為其貸款的風險，提高了涉及新興產業的企業的評價級別。如江蘇省由地方財政出資設立基金，對科技貸款進行獎勵和風險補償。證券行業也加快了多層次資本市場體系建設，擴大對新興產業的直接融資，如創業板上市公司中，高新技術企業占比接近90%，主要面向新興產業的三板市場建設也在加速推進。這些都為商業銀行調整自身信貸結構，加大對高新技術產業的信貸投放奠定了基礎。

（二）增加了銀行改善中介、咨詢業務的動力

相比于國外商業銀行，我國商業銀行的劣勢之一就是過于依賴傳統業務，而占海外銀行業務40-50%的中介、咨詢業務在我國商業銀行得不到應有的重視。新興產業里中小型技術導向型企業會占相當大的份額，他們缺少大型企業的包括市場分析、資產分析、項目分析等在內的專業團隊，而商業銀行通過多年的發展，有著龐大的市場信息來源與財務分析能力，所以發展戰略性新興產業也正是商業銀行改變自身業務格局，發展中介、咨詢服務的機會。

（三）為銀行樹立新興產業支持者的形象提供機會

商業銀行作為第三產業，同樣具有履行社會責任的義務，通過貫徹國家政策，投資新興產業，支持那些知識技術密集、物質資源消耗少、成長潛力大、綜合效益好的產業，從而為經濟服務，為我國的長遠利益服務，借此在全社會樹立好金融機構的良好形象。同時，商業銀行可以借助企業間的信息交流與輿論作用在產業群中樹立良好的形象，這樣就發展了潛在客戶。眾多有新專利、技術的中小型企業會因為某家銀行扶持新興產業發展的形象而前來合作，其中肯定會有將來能主導市場的潛力公司。

三、商業銀行面臨的挑戰

（一）風險控制

收益與風險所呈現的正比關系，要求商業銀行決策者要警惕可能存在的各種風險。又因為戰略性新興產業至少包含7大領域，每個領域都會產生有行業特性的風險。因此銀行要綜合考慮到來自于新興產業角度、社會環境角度、商業銀行角度等的風險。

1. 新興產業角度。企業新產品研發時可能會面臨經費不足、中短期內沒有技術突破、高速的產品換代帶來的技術過時等問題；產品銷售時會出現價格異常波動、對市場預測失誤、匯率變動等問題；行業過度密集導致產能過剩與產品積壓等問題。這些問題的出現會直接導致企業資源錯置和產品市場核心競爭力下降，競爭力下降將致使市場萎縮，并逐步導致企業破產。

2. 社會環境角度。政策變動方面有政府優惠措施調整、利率稅率的波動、新法規的制定、物價指數等不確定因素；有勞動成本上升、監管力度加大、內外部舉報等風險，另外能源企業還面臨來自環保NPO與NGO指責的風險。這些社會環境角度的風險會間接影響到企業的戰略決策，影響其利潤水平和形象，如忽視這些因素的變化對企業運營的影響，同樣會引致企業的生存危機。

3. 商業銀行角度。包括：信用風險，因為新興市場的高風險性，企業運營過程中會發生不可控制的突發事件，這很可能造成企業無法履行其金融債務，而商業銀行對新技術的了解不足、企業對金融的了解不足造成的信息不對稱更會加重信用風險；金融市場風險，商業銀行對企業的貸款、融資等會涉及到多種金融工具，因此會受到金融市場的影響，如對應新能源產業的碳金融工具會受利率、匯率、融資鏈、CDM價格及國際碳貨幣需求等因素左右；操作風險，來自于銀行內部不規范的業務操作、不合理的操作流程或不適宜的管理模式會產生操作風險。

（二）產業分析能力不足

目前商業銀行缺乏對新興市場有足夠專業背景和能對新興市場發展方向做出合理預測的分析團隊。新興產業本身的發展就具有不確定性，對未來產品的設計趨勢、新技術的研發方向、科學理論的進展情況等，對企業來說都是重大的議題，因此以我國商業銀行現有的新興產業分析團隊來看，僅僅是依照產業熱度進行擬合性預測，而缺乏真正能獨立分析未來產業發展模式的能力。該能力的缺乏將會直接限制銀行投資的主觀能動性，可能造成真正的優勢企業得不到資金、單一行業投資過熱而產能過剩。健全商業銀行的中介、咨詢服務業務同樣需要專業的團隊，否則為企業提供無效的項目咨詢，或者作為中介為企業提供不合適的投資或供應、銷售渠道，都會損害銀行自身的形象，更反作用于銀行支持戰略性新興產業的決策。

（三）相關金融創新和工具欠缺

目前我國銀行業在戰略性新興產業領域有一些涉足，如2006年興業銀行在國內首推節能減排項目貸款“綠色信貸”，并開發了諸如 CDM項目財務顧問、碳交付保函、CDM項下融資服務等；工商銀行內蒙古分行重點支持新能源產業建設，通過對風電項目的貸款支持，提高了綠色信貸項目比重。然而目前銀行業對參與戰略性新興產業，仍缺乏金融避險產品，創新動力不足，相關的金融創新和服務仍然欠缺。這不僅加大了這些產業的融資成本，長期而言，將不利于國家戰略性產業發展，對銀行而言，也將減少獲取利潤的渠道。

四、商業銀行的應對之策

（一）加強金融創新

為新興產業貸款或融資時，商業銀行應當跟緊行業最新動向、順應市場的走向來使用合理的金融工具，并根據市場需要去創新、豐富金融工具。對于《決定》中提及的產權質押貸款，銀行需要依靠專業團隊去評估企業的知識產權價值，分析該知識產權被質押后可能剩余的市場價值。還可以以企業出口創匯或其他應收款額作為質押發放貸款，但要注意用來抵押的應收款額的多少，預防因為額度過大導致企業資金鏈的斷裂。要開辦企業專用賬戶，提供快捷的結算、貸款、理財、外匯管理業務，保證企業資金的流動速度與安全性。增加發放企業債券，提高債券的流動性以提升企業融資效率、發揮市場的價值發現功能、分散投資者的風險。商業銀行間可以整合信息與人才資源，通過銀團貸款或聯合投資等，更理性地服務于大型項目，同時分擔來自新興產業的風險。加強與證券公司、基金公司、國際投資銀行、私募基金的聯系與合作，通過多種渠道支持有潛力的新興產業企業，在不違反保密協定的前提下為所投資的高新技術企業提供有效、及時的信息資源，以協助企業做合理的戰略調整。與專業租賃公司合作，通過為新建的中小型企業提供價格昂貴的生產設備。

（二）健全風險控制體系

首先，提高前期審核力度，避免后期貸款難以收回的局面。應當構建有效的風險預警指標體系，建立包括風險控制、預防和危機處理在內的整套風險應對流程，優化各項業務流程、管理組織結構，提高員工業務熟練水平，以降低操作風險和上級指令的逐層失真。其次，針對不同的項目，信貸的投向和力度應該有所區別。當前對于風電、新能源汽車、航天航空等項目，由中央企業主導，對于生物醫藥、電子信息、太陽能光伏產業中的許多項目，由資金實力雄厚的民營企業唱主角，銀行應該積極抓住這些優質客戶，增加收入來源。相反，對于那些開展時期較短，前景和未來經營利潤都不明確的項目和產業，不應該急于提供信貸，而是先通過創新中間業務產品和服務的方式，幫助落實擔保、開展理財等。

（三）培養專業的項目分析團隊

這是商業銀行在支持新興產業的同時保證較高的投資回報率的前提。可以建立一個從原料供應商、新興產業企業到經銷商這一整條產業鏈的關系網絡，方便銀行自身中介業務的發展，例如為節能產業與新能源產業尋找CERs海外買家；廣泛收集行業信息并按客戶需求進行量化分析，提供對市場狀況、產品定位與需求情況等方面的項目咨詢服務。通過這些措施加大商業銀行中介、咨詢業務的比重。

（四）其他輔措施

運用平面、網絡、電視等媒體廣告、宣講會、公益活動等方式，宣傳銀行支持新興產業企業發展的具體措施，提高公眾對新興產業的認知程度，塑造銀行支持戰略性新興產業發展的形象。

參考文獻：

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[3]邵偉.淺析我國碳銀行業務的發展策略[J].資本市場， 2010，（03）。

篇7

銀行業總體發展規劃

金融服務業向來是發展中國家的薄弱環節，因此，發展中國家在加人世貿組織談判時都非常重視對本國金融業的保護。我國也不例外，為銀行業完全開放爭取了5年過渡期，希望借此給中國銀行業應對外資銀行的競爭提供緩沖。

銀行業監管部門在堅定執行人世承諾表擴大對外開放的同時，應重視制訂一個應對人世開放的總體發展規劃。與發達國家的銀行業監管部門不同，發展中國家銀行業監管部門除了制訂游戲規則和履行市場監管職能外，還有維護民族金融業長期發展的重任，這給銀行業監管部門提出了更高的要求。

發展規劃的核心是為銀行改革與發展中的重大問題提出總的指導，至少要包括以下內容：

市場份額。中國銀行業完全開放后，中資、外資銀行市場份額各占多少才能既促進競爭又確保金融安全，國有控股商業銀行在中國金融市場應具有什么樣的地位和作用，外資銀行是否可以并購中資銀行等問題都需要事先做一個判斷，通過政策引導既定目標的實現。

商業銀行創新。有競爭力的銀行必然；是創新能力強的銀行。如果說創新是商業銀行自主的行為，而且很多銀行業務的創新本身就是規避監管的，那么監管部門對銀行的創新行為就應有明確的規范。“只有允許的，才是能做的”，是中國銀行業創新的傳統路徑。盡管現在出臺了一些關于中間業務、金融衍生品方面的管理規定，但就創新的管理、機制、審批等缺乏總體的管理規范，因此需要制定一個關于銀行業創新的指導原則以促進商業銀行的創新活動。

混業經營。混業經營已成為全球銀行業發展的趨勢。外資銀行在混業經營方面已積累了豐富的經驗。人世后，外資銀行必然會發揮其混業經營的優勢參與中國金融市場的競爭，而我國屬于“分業經營、分業監管”的國家，因此在完全開放后，是鼓勵中資銀行混業經營，還是限制外資銀行的混業經營，監管部門需要一個清晰的規劃。

銀行間的競爭與合作

目前，我國銀行間的合作表現出兩大特點：外資金融機構參股中資銀行愈演愈烈，而中資銀行之間的合作尚未形成合力。為此，筆者提出兩點建議：

重視外資銀行的并購趨勢，保護民族金融業。隨著我國銀行業對外開放的深化，外資銀行并購中資銀行的潮流遲早要到來。我國應借鑒澳大利亞的成功作法，制訂限制外資收購國有商業銀行的相關法律，依法規定外資機構和個人持有我國商業銀行股權的數量和比例，使我國的對外開放和維護金融安全目標相一致。

支持中資銀行間合作，提高民族銀行業的整體競爭力。中資銀行之間的關系是競爭有余而合作不足，通常為了爭奪市場或客戶而競相放松條件、壓低價格，導致中資銀行之間的惡性競爭。自外資銀行參股中資銀行以來，我國的中小銀行似乎更倚重與外資銀行的合作，而把本土銀行視為競爭對手。比如，中國銀行在外幣清算方面具有優勢，但一些中資銀行寧愿與外資銀行合作，也不愿與中國銀行合作。監管部門或銀行業協會應采取相關措施鼓勵和支持中資銀行之間的合作，壯大民族金融業。

銀行核心競爭力

20世紀90年代，我國銀行改革主要是從經濟學角度來研究，并且始終把產權因素放在首位。因此，我國國有商業銀行的改革路徑是在產權制度不變的情況下，通過商業化和市場化改革來提高經營效益，但成效甚微。于是，人們把目光更多地投向產權制度的變革，希望通過股份制改造、建立良好的公司治理機制促進商業銀行經營績效的提高。現在，包括中行、建行在內的國有商業銀行都開始進行了產權制度的改革，那么在股份制的前提下，商業銀行如何提高競爭力就可以更多地從管理學的角度加以探討。

企業競爭力是管理學研究的核心內容。在衡量競爭力水平時，通常是設定一個評價指標體系，因指標構成的不同就會得出不同的結論。假定以人均指標來衡量，四大國有商業銀行肯定是墊底的，但這并不能真實反映國有商業銀行的競爭力水平。因此，考察一家銀行是否具有核心競爭力顯得更有意義，這已被當代戰略管理理論所證實。以外匯理財業務為例，多數中資銀行沒有設計產品的能力，通常將匯集起來的外幣存款委托一家知名度高的外資銀行進行理財，自己只賺取微薄的手續費。中資銀行如果沒有產品設計和風險控制能力，那么就失去了核心競爭力。因此，中資銀行不用過于關注各種所謂的競爭力排名，而應將精力放在如何識別、培育和提升自身的核心競爭力上。

商業銀行發展戰略

銀行經營的成敗和競爭力首先是由其發展戰略決定的，而發展戰略的核心要回答兩個問題：

增長方式

長期以來，我國經濟增長是一種粗放的增長方式。這種粗放的增長方式在制造業表現為高能耗、低產出，浪費了大量的資源，卻得到很少的收益；在銀行業則表現為以信貸為主的資產不受約束的擴張，這也是導致商業銀行不良貸款多、潛在金融風險大的重要原因之一。

在實行存貸比例管理的情況下，商業銀行傳統增長方式就是靠盡可能多地吸收存款、發放貸款獲得收益。因此，無論大銀行還是小銀行紛紛喊出了“存款立行”的口號。而現在要按照國際銀行業的監管要求實行資本充足率管理，擴大銀行自身的資本金比存款變得更為重要，因為貸款的規模不再受存款多少的限制，而是受資本的約束。于是，無論上市還是非上市銀行都在忙于發行次級債，但作為附屬資本的次級債總額又不能超過總資本的50％。因此，非上市銀行急需上市(當然改善公司治理也是一個考慮因素)，上市銀行則急需配股和增發。總之，資本約束下的增長方式有助于商業銀行改善收入結構、防范風險。

市場定位

市場定位決定了銀行的客戶基礎和盈利空間。但中資商業銀行在客戶、行業、地區方面的定位雷同，不可避免地導致惡性競爭。之所以出現眾多銀行在高端客戶、重點行業、發達地區方面的高度重疊現象，正是中資銀行缺乏發展戰略的體現。特別是國有商業銀行的定位就處于矛盾之中，因為它們還承擔著基礎性金融服務的職能，因此它們不可能像外資銀行那樣“嫌貧愛富”，國有商業銀行既要服務大眾，又要爭攬高端客戶的雙重定位必然使其盈利能力受到削弱。

商業銀行的收入結構

西方商業銀行的非利息收入占到商業銀行總收入的一牛以上，這也是中資銀行努力追求的目標。2001年，中國人民銀行制訂了《商業銀行中間業務暫行規定》，其目的就是鼓勵商業銀行發展中間業務，擴大中間業務收入比重，使商業銀行獲得良性的發展。然而，多年來中資銀行主要靠存貸利息收入的狀況一直未有改觀。有資料顯示，2003年中資銀行本外幣

非利息收入比重僅為3．1％，其中，國有商業銀行為2．9％，股份制商業銀行為3．7％，比重最高的也只有8％，而外資銀行這一比重高達40．7％。

為什么中資銀行非利息收入所占比重如此低?筆者分析有以下原因：外部監管原因，比如沒有明確可以收費或收費受到一定限制；由于存貸款利差大，商業銀行缺乏發展中間業務的動力，甚至有時主動以犧牲中間業務收入為代價而換取貸款業務；中間業務產品類型少、附加值低，并且大多集中在技術含量較低的結算、匯兌及收付等方面，對盈利的貢獻度較低，而外資銀行中間業務類型廣泛，高附加值的中間業務占據相當重要的地位。

雖然中資銀行提高非利息收入比重還受到以上因素的制約，但隨著監管環境的變化，銀行收費必將成為商業銀行的自主行為。而且，當存貸款利率完全市場化以后，存貸款利差空間趨于縮小，中間業務有著巨大的發展潛力。因此，對中資銀行而言，當務之急是努力提高中間業務產品的科技含量和增加高附加值中間業務產品的比重。

商業銀行利率和匯率風險的管理能力

貨幣資金的對內價格是利率，對外價格是匯率。隨著國際金融市場的劇烈波動，利率和匯率風險凸現，而目前中資銀行在利率和匯率風險管理方面還很薄弱，直接威脅到商業銀行的運營安全。在利率方面，我國利率完全市場化勢在必行。現在已實現了取消人民幣貸款利率的上限和存款利率的下限，但從實際情況看，銀行總體的存貸款利率依然保持在法定的基準利率左右，彈性較小，這說明商業銀行還不能充分利用利率價格杠桿實行資產和負債管理。在匯率方面，美元連續三年疲軟的走勢使全球非常關注持有美元資產的風險。不僅企業和居民急需規避匯率風險的工具，商業銀行對自身的外匯資產也需要加強匯率風險管理。特別是股改試點的中國銀行和中國建設銀行是以外匯進行注資的，對其匯率風險管理的要求就更為迫切。因此，對中資銀行來說，盡快提高利率和匯率風險管理能力至關重要。

商業銀行與資本市場的協調發展

銀行業與資本市場的發展具有高度關聯性，這已被國際銀行業的發展所證實。20世紀80年代，由于資本市場的發展，國際銀行業出現了“脫媒”趨勢。在存款利率上限管制的情況下，大量銀行存款流向各種基金、金融創新工具以獲得更高的收益，企業也通過發行債券和股票等直接融資減少了對銀行信貸的依賴。因此，在“脫媒”危機的壓力下，商業銀行被迫實現增長方式的轉變，包括進行一系列的負債業務和資產業務的創新，發展中間業務，實現混業經營。同時，商業銀行的創新和混業經營又促進了資本市場的發展。

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關鍵詞：城市商業銀行；發展策略；特色經營

城市商業銀行由原城市信用社和金融服務社組建而成，是我國金融體系中的一個重要組成部分，經過多年來的發展改組和壯大，城市商業銀行對發揮金融支持地方經濟特別是中小企業起到了顯著的作用。截止2007年底，城市商業銀行總資產占銀行業金融機構總資產的5.9％，已經成為支持市場經濟發展不可缺少的重要力量。雖然城市商業銀行面臨著越來越激烈的國內國際大銀行的競爭，但是部分城市商業銀行自成立以來就積極探索特色經營策略，并取得了巨大的成績，其快速健康發展說明了我國城市商業銀行實施特色經營有可取之處，也為其他城市商業發展策略提供了寶貴的經驗。

一、城市商業銀行實施特色化發展戰略的必要性

我國城市商業銀行自成立以來，對促進地方經濟建設和保持我國金融業的穩健發展做出了積極貢獻，但其在資金規模、公司治理、服務手段和人才資源等方面都難以與國有銀行、其他股份制銀行和相比。同時，隨著金融業的全面開放，城市商業銀行面臨的競爭壓力將日趨增大。因此，積極探索特色化經營路徑是我國城市商業銀行謀求自身發展、增強市場競爭能力的現實需要。

二、城市商業銀行實施特色化發展戰略的選擇

上海銀行自1995年12月29日成立以來就積極探索特色化經營，通過完善股權結構、組織架構與優化市場定位策略，充分發揮了地方性商業銀行的特點和優勢，并取得了令人矚目的成績。據統計，截至2006年底上海銀行總資產達2700億元，資本充足率達到11.62％，累計實現利潤136.9億元，總資產凈回率平均為0.57％，并實現了跨區域發展。基于上海銀行的成功經驗，我國城市商業銀行特色化發展戰略的路徑選擇應從以下幾方面人手：

1.構建特色化的公司治理機制

完善的公司治理機制是現代企業的特征，也是商業銀行經營的成功路徑。合理和完善的公司治理機制，決定了商業銀行的經營績效。我國城市商業銀行從一成立初始，均具有明顯的國有背景，即國有股占絕大多數。因此，目前大多數城市商業銀行公司治理機制沿襲了計劃經濟時代的公司治理機制，導致了公司治理績效遠遠落后于其他大型商業銀行。這種落后的治理機制大大降低了銀行的經營效率。如何構建不同于國內大型國有銀行特殊公司治理機制，是城市商業銀行發展需要首先解決的問題。上海銀行為城市商業的股份制改造和公司公司治理的建成提供了經驗。上海銀行經過2000年和2002年兩次增資擴股后，形成了較為合理的股權結構，國有股、法人股、外資股和個人股占比分別由增資擴股前的29.25％、34.17％、5.00％、31.58％調整為28.06％、29.65％、18.OlY／o和24.29％。上海銀行通過降低國有股比例，實現股權結構多元化，形成有效地公司治理機制.從股權結構卜避免了政府對銀行經營的直接干預和控制，同時加強了公司內部治理的制衡，實現了銀行公司治理的成功轉型。因此，在構建城市商業特色化的公司治理機制中考慮股權結構的分散性，避免地方政府的直接干預和控制，形成國家、機構投資者、中小企業、職工等多元化持股模式，上海銀行為城市商業銀行發展策略提供了成功的案例借鑒。

2.構建特色化的組織架構

我國城市商業銀行內部組織架構多為直線職能型層級治理體制，日益呈現出治理效率低、成本高，內部溝通機制不暢，難以提供全方位、一體化的顧客服務等缺陷。城市商業銀行要實現高效率的運行，就必須尋求特色化的組織架構。如上海銀行推行“一級治理，分級經營”的扁平式治理、集約化經營模式，把重大決策權和基層無力開辦的業務經營權集中于總行，并由總行負責全行的統一核算，真正建立起總行對支行以權、責、利掛鉤為核心的布滿激勵的經營運作機制。這些機制的建立和運行，有利于銀行經營治理工作開展，有利于降低治理成本與提高治理效率。

3.選擇特色化的市場定位

準確的市場定位可以幫助城市商業銀行在激烈的競爭中抓住自身優勢，在競爭中謀求生存發展和壯大。商業銀行競爭的白熱化，特色化市場定位成為城市商業銀行的必然選擇。我國的城市商業銀行資產規模小，網點少，實力較弱不能成為大型商業的銀行那樣的金融百貨公司。因此，城市商業銀行的發揮自身地方性和機制靈活的特點，找準市場定位，大力開展私人銀行業務和中小企業金融服務。在國內銀行產品同質化的情況下，做到特色產品，特色經營。比如上海銀行就以“立足地方，堅持中小，服務市民，挺進大型”為市場定位。上海銀行在保持自身市場份額的情況下，既擴展了在地方經濟中的市場份額，又在中小企業金融服務和私人銀行業務方面贏得了市場立足點，取得了特色化競爭優勢。城市商業銀行特色化市場定位不僅僅加快了戰略轉型，也使城市商業銀行開辟出嶄新的盈利模式。

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一、農業銀行發展電子商務的必要性

1.發展電子商務是農業銀行服務客戶的需要

網絡金融的飛速發展、電子支付環境的不斷改善，為商業銀行業務發展帶來大量的、不斷更新的需求和價值增長機會。農業銀行必須順應潮流，從客戶需求出發，為客戶量身定制全新的增值產品和個性化支付服務，幫助客戶提高價值，才能更好地服務客戶、維系客戶。

2.發展電子商務是農業銀行轉型發展的必由之路

電子商務的發展將大大推動涵蓋網上銀行、掌上銀行等在內的電子銀行業務發展。而電子銀行的普及，將大量非現金業務分流到電子銀行渠道，有效減輕了網點員工的壓力，使員工能夠有更多的時間為客戶提供個性化服務，有力支持網點從核算主導型向服務主導型轉化，從而提升核心競爭力。

3.發展電子商務是農業銀行調整盈利結構的重要手段

在利率市場化和內外資銀行競爭激烈的背景下，銀行傳統的盈利模式正在發生深刻變化，以利差為主要收入來源的傳統思路早已成為歷史，各家銀行紛紛探尋新的利潤增長點。而電子商務就是商業銀行業務創新的強大動力和源泉，既能拓寬傳統業務服務面，又能提升中間業務收入。

4.發展電子商務是農業銀行應對同業競爭的利器

金融服務同質化現象一直存在，各家商業銀行在業務拓展方面也基本處于透明狀態，銀行同業間相互打“明牌”，競爭異常激烈。同時，第三方支付公司來勢洶洶，目前已有數百家第三方支付企業獲得準入資格，獲準辦理的支付、結算以及信用卡還款、理財、代繳費等服務。這些都形成了對農業銀行業務的沖擊，對農業銀行的業務經營構成嚴峻挑戰。

二、農業銀行發展電子商務所面臨的挑戰

1.客戶認知程度較低

相對于銀行營業網點服務和交易，電子商務缺乏健康的信用環境，客戶對電子商務交易方式心存疑慮，難以改變傳統支付結算習慣；頻發的網絡欺詐事件造成了客戶對電子商務產品和服務的擔憂、抵制和排斥情緒，影響了電子商務的發展。

2.產品創新能力需進一步提高

農業銀行目前向客戶提供的電子商務產品與服務在個性化與針對性方面略顯不足，真正創新的金融服務與產品較少，難以滿足客戶個性化、多樣化的需求；電子商務產品缺乏與客戶的良性互動，往往過于追求安全性，導致申請、使用等環節過于繁瑣，影響了客戶的使用積極性。

3.內部協調、考核機制不完善

通過電子商務為客戶提供服務，本質上是將金融服務業務在功能和流程上實現創新和再造，這必須要依靠農業銀行各個部門在不同的時間和空間協同工作才能夠部署運轉，必須依靠一致性的認識和一致性的行動，才能順利進行；新的業務流程與產品也必須匹配適應的激勵考核機制、才能充分調動各環節、各部門的積極性。要想取得電子商務大發展，必須首先解決這兩個問題。

4.電商隊伍亟需加強

隨著電子商務業務的快速發展，電子商務客戶柜面不斷擴大，客戶需求也在不斷增多，農業銀行產品研發與市場營銷隊伍都無法滿足電子商務的發展需求，必須加快電商隊伍的建設。

5.盈利水平有待提高

目前農業銀行的電子商務產品主要以在線訂購、支付結算等業務為主，大部分屬于免費項目，主要目的是通過優質的服務吸引客戶，同時進行柜面業務的分流，降低運行成本。從總體上看，其自身的盈利能力根本無法維持其生存與發展，持續性不強。

三、健康發展農業銀行電子商務的對策

1.營銷重點客戶

堅持抓大戶的營銷原則，找出目標客戶群體中的“領頭羊”，實施產業鏈營銷，占據營銷主動性，達到批量鎖定客戶的目的。同時堅持“客戶至上”的市場經營模式，實現電商業務由做產品向做客戶轉變，以客戶為中心，準確識別客戶的現實需求和潛在需求，根據客戶不同的需求，提供符合需要的差異化、個性化產品。

2.靈活定價策略

“物廉價美”是電子商務產品和服務的一大亮點。實際操作中可實行“產品免費，服務付費”，免除客戶開通服務費和首年年費，只收取交易手續費。如農業銀行目前推出的重點產品“E商管家”就暫不收取開通服務費和年費，通過優惠的價格策略實現“跑馬圈地”式營銷，達到迅速占領客戶資源的目的。

3.提升服務品質

注重對客戶市場的培育，在產品服務中放長線，堅持與客戶共同成長，培育客戶對農行的忠誠度；追求產品售后服務的優異化，堅持用動態的服務內涵來迎合客戶不斷變化的業務需求，及時為客戶進行產品的更新換代。

4.完善內部考核

電子商務的發展不單單是一個部門的責任，它需要集全行之力，需要各個部門之間的聯動與配合，傳統的部門考核評價體系已經無法滿足電子商務發展的需求，必須完善內部考核，通過設置聯動指標、雙向考核等方式，統一思想認識，調動各責任部門的發展積極性，以適應和促進業務的發展。

5.加快產品創新

電子商務要想取得發展，必須進行產品創新，通過深度挖掘客戶需求，從客戶角度出發創新和完善產品種類，設計差異化的電子商務產品，全面擴大農業銀行電子商務領域，打造農業銀行網絡上的“金融產品與服務超市”，用創新為電子商務的業務發展和盈利能力提升提供原動力。

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關鍵詞　城市商業銀行　市場定位　業務結構

面對更為復雜的國內外經濟金融形勢及日趨激烈的市場競爭，作為我國銀行業體系重要組成部分的城市商業銀行，應不斷加快改革創新的步伐，以全新的發展戰略與策略應對復雜多變的國內外經濟金融環境。

一、我國城市商業銀行發展內外經濟金融環境分析

(一)國內外經濟金融波動

2008年以來，我國銀行業發展的外部環境面臨短期惡化的局面。美國次貸危機、能源和國際大宗商品價格上漲使世界經濟在短期內陷入經濟增長放緩和通貨膨脹抬頭的困境。

1、全球通脹威脅加劇。受石油和糧食價格高漲的影響，2008年以來全球的居民消費物價指數CPI全面上升。美國公布的數據顯示，該國5月份CPI較上年同期上升4.2％，為今年1月份以來最高升幅，核心CPI較上年同期上升2.3％。歐盟統計局的最新數據顯示，歐元區通脹率曾連續9個月突破歐洲央行為維持物價穩定所設定的2％的警戒線，2008年5月份通脹率更是飆升至3.6％；俄羅斯4月份的CPI指數已經達到14.5％，創近5年來的新高；2008年5月份，越南通脹率高達25.2％，印度尼西亞超過10％，菲律賓為9.6％，印度超過8％，泰國為7.6％，韓國為4.9％。

2、國際金融業風險大增。近期國際金融市場出現劇烈動蕩，金融風險頻繁顯現。以美國次貸危機爆發為標志，全球經濟進入了減速周期。美國次貸危機從2006年春季開始逐步顯現，2007年8月以來席卷美國、歐盟和日本等世界主要金融市場。美國房地產市場目前還在繼續惡化，金融市場動蕩不穩，就業減少失業增加、居民預期收入減少、消費者信心下降、消費支出增長停滯、信貸緊縮、投資者信心受挫、固定資本形成下降，次貸危機的影響還在進一步深化。而越南金融危機的凸顯可能會成為新一輪東南亞金融危機的導火索。法國興業銀行欺詐案則再次敲響了金融業風險管理的警鐘。

3、我國經濟趨向下行區間。2008年在外部環境惡化和國內政策調整的雙重壓力下，我國經濟增長速度在外需增速大幅度回落的帶動下出現明顯的回落，國民經濟開始進入本輪經濟周期的下行區間。據預測，我國2008年全年GDP增長將達到10.4％，比2007年回落1.5個百分點，三大產業增速同時回落，其中第二產業出現大幅度回落，而CPI持續上漲。經濟大幅放緩與通貨膨脹抬頭可能成為自2008年以來我國國民經濟下行區間的總體特征。

(二)“金融脫媒”趨勢顯著

我國正在進入一個融資結構快速調整和直接融資規模快速擴張的時期。隨著我國資本市場的發展，企業通過上市、發行債券等方式進行了直接融資，從而降低以商業銀行為主體的傳統中介在金融體系中的重要程度，這對于依賴存貸款業務模式的我國商業銀行來說是一個不小的挑戰。從2006年起居民儲蓄增長速度和環比增長率出現下降，在某些地區甚至出現負增長；企業對銀行信貸的依賴正在減弱，企業固定投資中自有資金比重不斷增高，銀行貸款比重不斷下降；過去我國居民儲蓄存款始終高于銀行中長期貸款，2007年儲蓄存款首次低于中長期貸款。從國際經驗來看，在資本市場快速發展和直接融資擴張的時期，往往也是銀行業轉型壓力較大的時期，美國在20世紀80年代所經歷的脫媒時期，銀行業不良資產比例明顯上升，銀行經營失敗的案例明顯增多。金融脫媒帶來的挑戰與機遇并存。

(三)城商行發展顯現新特征

1、更名以求地域突破。2007年，城商行發展中的一大亮點是紛紛更名。上世紀90年代，除上海銀行外，城市商業銀行均采用。“所在城市名稱”+“市商業銀行”的命名模式，這一命名充分顯現出城商行的地方銀行色彩。基于突破經營地域的考慮，2007年城商行掀起一股更名熱潮：直接去掉“市商業”三個字，如寧波銀行；聯合成為省級城商行后，以省份名稱命名，如江蘇銀行；以歷史命名，如富滇銀行，等等。2007年城商行掀起一股跨區城經營大潮，呈現出“多管齊下，全面開花”的格局：直接設立異地分支機構(跨省、省內、縣域)；省內聯合重組，實現省內跨區經營；憑借大股東力量，先設異地代表處，然后升級為異地分行；收購農信社或城信社，組建異地分支機構；參股異地城商行或城信社、農信社，間接實現異地跨區經營；發起成立村鎮銀行或小額貸款公司等法人機構，達到異地跨區經營的目的。

2、省內聯合重組漸成趨勢。省內聯合重組是城商行做大做強的便捷之路。通過省內城商行的聯合重組，不僅可以迅速做大銀行規模，解決長期困擾城商行的規模和資本金約束，還可實現省內金融資源的重新整合，提高對地方經濟的支持力度。因此，自2006年安徽省率先重組省內城商行和城信社，成立徽商銀行以來，多家省政府積極效仿。2007年，先后有江蘇省、吉林省和寧夏自治區實現省內城商行的重組。2007年2月，江蘇省內10家城商行合并重組而成的江蘇銀行宣告成立；10月，中國銀監會批準長春市商業銀行更名為吉林銀行，并吸收合并吉林市商業銀行和遼源城市信用社，吉林省初步實現對省內城商行和城信社的聯合重組。此外還有多個省份明確提出整合省內城商行的計劃，例如湖南省擬整合“五行一社”(指長沙、株洲、湘潭、岳陽、衡陽5家城商行和邵陽城信社)為省級銀行，黑龍江省擬將省內城商行整合為龍商銀行，廣西擬成立北部灣銀行，河南省擬以鄭州市商業銀行為基礎，組建中原銀行，陜西、山西和河北也分別提出成立陜西銀行、晉商銀行和河北銀行的計劃。

3、3家城商行率先上市。經過多年的努力，城商行上市問題在2007年得到突破。當年7月，南京銀行、寧波銀行率先通過監管部門批準，成功叩開資本市場大門。10月，北京銀行登陸上海證券交易所。3家城商行的成功上市具有重要意義，掀開城商行發展的新篇章。首先，3家城商行成功上市意味著經過十多年的改革發展，城商行已基本實現從信用社到現代商業銀行的轉變，經營管理品質有很大提升，并獲得公眾投資者的認可。其次，3家城商行成功上市意味著資本市場大門向城商行打開，長期以來困擾城商行的資本補充難題有望得到逐步解決，3家城商行也將由此建立起長期資本補充機制。最后，3家城商行的成功上市還意味著城商行的改革已取得重大成果，城商行群體的品牌和影響力得到提升，為其下一步發展打下堅實基礎。據此，更多的城商行會朝著資本市場大門繼往開來。

4、引入外資仍在持續。脫胎于城市信用社的城商行希望借此加快向現代商業銀行轉變的步伐。同時，外資銀行對快速進入中國市場又有著強烈沖動，而參股投資現有中小金融機構無疑是最佳選擇。因此，引人外

資始終是城商行發展中的熱門話題。2007年青島市商業銀行成功引入意大利聯合圣保羅銀行資本，重慶銀行則引入香港大新銀行資本，成都市商業銀行引入馬來西亞豐隆銀行資本，從而使城商行群體中引入外資的城商行數達到12家。而從目前情況來看，2008年以后城商行引入外資態勢仍將延續。徽商銀行、包頭商行、吉林銀行、南昌市商業銀行、洛陽市商業銀行等多家城商行已明確提出引資計劃，并著手實施。

二、美國社區銀行發展的經驗及對我國城商行的啟示

美國的社區銀行在定義上類似于我國的城市商業銀行。美國獨立社區銀行協會將社區銀行定義為：在一定地區的社區范圍內按照市場化原則自主設立、獨立經營，主要服務于中小企業和個人客戶的中小銀行。在經營特色和發展戰略上，社區銀行強調的是在特定社區范圍內提供針對客戶的個性化金融服務，與客戶保持長期的業務聯系。在美國，以社區銀行為代表的中小商業銀行已經成為地區經濟的主要服務主體，它們依靠靈活的經營模式、有針對性的服務，有力地支持了地方經濟的發展。

美國社區銀行之所以能繁榮發展，從宏觀上離不開政府的大力支持。美國政府專門制定了《社區再投資法》，鼓勵金融機構對于經濟不發達的特定社區開展金融活動，開發其金融業務潛力。但是在歷經了銀行業并購浪潮和經濟不景氣后，美國的社區銀行仍保持了旺盛的生命力和相當強的抗擊經濟衰退的能力，關鍵原因就在于相對大銀行而言，其具有獨特的經營定位和比較優勢。

(一)合理的市場定位

美國社區銀行將基本服務對象定為中小企業和當地居民，不論存貸多少，均一視同仁，服務周到。在業務范圍上，進行錯位競爭，在大銀行不愿干的居民小額零星貸款、住宅抵押貸款、中小企業的短期融資及不動產貸款等方面，發揮了主導作用。一些中小銀行通過市場細分，進行專業化經營，如專門從事定期存款業務、批發業務，即所謂的“窄銀行”經營方式，有些銀行還成立了附屬機構，完全通過遠程網絡從事經營，取得了不菲的收益。

(二)加強同業合作

在縱向上，美國社區銀行通過銀行控股公司或聯系銀行制度與大銀行建立了穩定的合作關系，利用大銀行的設施和技術進行票據清算及資金頭寸調節，提高金融資源配置效率。在橫向上，協同地區內外的中小銀行建立了行業戰略聯盟或合作安排，在保證核心業務的前提下，將業務經營的技術支持部分和非核心業務外包出去，并通過辛迪加貸款等形式，拓寬業務發展空間，提高盈利水平。

(三)積極進行金融創新

為有效應對日趨激烈的市場競爭，美國不少社區銀行開展了各種形式的金融創新，如可轉讓支付命令賬戶、付息交易賬戶等規避監管當局利率管制的創新；浮動利率貸款、利率上下限保險等為套期保值或轉移利率匯率風險的創新；貸款權對換交易、股權貸款等為增加金融資產流動性的創新等，從而降低了金融服務成本，提高了經營收益，也擴展了服務領域，提升了社區銀行的品牌形象。

(四)獲得大量穩定的核心存款

美國社區銀行的存款客戶主要是社區內的企業和居民，這部分存款為社區銀行提供了廉價且穩定的資金來源，是社區銀行保持流動性的“核心”。在有既定的核心存款來源的情況下，社區銀行對存款服務收取的手續費通常會低于大銀行。并且由于社區銀行多是向難以從大銀行獲得信貸的當地小客戶提供資金支持，因而會收取比較高的貸款利率，這樣社區銀行獲得的凈利差就高于大銀行，從而能向存款支付更高的利率。

(五)善于從事關系貸款

由于美國大銀行一般都是依據“硬信息”來判斷是否向借款人放貸，因此不能出具正規財務報告的中小企業、家庭很難從大銀行獲得貸款。相比較而言，美國社區銀行十分熟悉本地的客戶，它能更容易地獲得借款人的“軟信息”，如資金流量及發展前景等。因此，美國社區銀行在向“信息不透明”借款人放貸、從事基于關系或聲譽的貸款或小規模市場貸款上具有巨大的比較優勢。

(六)與客戶形成良好互動

美國社區銀行的員工通常十分熟悉本地客戶，同時這些員工本身也是融入到社區生活的成員，地緣和人緣優勢使得他們具備豐富的社區知識，從而能為客戶提供更為人性化的服務。相形之下，大銀行的辦公地點一般距離客戶較遠，因此其與客戶面對面互動的機會就少了很多。現階段人性化服務已成為社區銀行最重要的競爭優勢，通過提供人性化服務，社區銀行能夠將業務從大機構中吸引走。

美國社區銀行的發展經驗對我國發展繁榮城市商業銀行有重要的借鑒意義。在經濟發展的各個時期，社區銀行都有其存在和發展的空間。因為中小銀行內生于各種經濟體中，契合了地方經濟和社區居民對金融服務的多層次需求，具有長久的生命力。社區銀行要進行戰略創新，明確市場地位。

美國社區銀行的市場定位很明確，就是為當地社區的居民和中小企業服務。我國城市商業銀行的服務宗旨也應該是“面向居民，面向中小企業”，在業務范圍、服務對象、金融手段上與國有大銀行有所區別，這樣才能找準自己的市場定位和生存發展空間。同時也要采取進取性的發展策略，實行差別化經營，塑造核心競爭力，提高金融效率。這樣才能在與國內外大銀行的市場博弈中以能動性求得競爭的主動權。

三、新形勢下我國城市商業銀行的發展趨向

現階段，我國城市商業銀行的兩大戰略目標是向區域性股份制商業銀行轉變以及構建“好銀行”。

(一)構建區域性股份制商業銀行

城市商業銀行存在一個先天的致命缺陷――經營范圍局限在中心城市，這種地域限制不利于城市商業銀行分散風險和化解金融風險，不利于金融資源的最優配置和創造公平競爭的金融環境，不利于業務創新和產品創新。此外，中國區域經濟的發展需要有區域性的銀行來滿足服務需求，單一的城市商業銀行將無法適應激烈的市場競爭。因此向區域性股份制商業銀行轉變，實現區域內城市商業銀行的一體化，成為一個必然趨勢。

近年來，我國已有多家城市商業銀行通過更名、聯合重組、參股、收購等手段實現了在異地設立分支機構的跨區域發展，如寧波銀行、江蘇銀行、南京銀行、深圳平安銀行等。但由于受監管政策和自身情況的限制，不能通過設立異地分支機構實現跨區域發展的城市商業銀行仍占多數。

(二)努力創建“好銀行”

參照國際評級慣例，要成為“好銀行”一般要符合以下六大標準：一是必須要有一流的經營業績。在經營績效方面，總資產凈回報率(ROA)在1.17％～1.2％左右，股本凈回報率(ROE)在12％～14％左右，費用類(總費用占全口徑經營收益比)在35％～45％之間；在資產質量方面，不良資產比率按照五級分類在2％～3％之間；在審慎經營方面，資產充足率按照《巴塞爾協議》的要求在8％以上，核心資本充足率在4％以上，不良貸款撥備覆蓋率接近100％，對單一客戶的貸款集

中度不超過資本凈值的10％。二是必須要有健全的公司治理結構。三是必須要有良好的內控機制和管理能力。四是必須要有超越其他對手的經營理念和發展策略。五是必須要有令各類客戶滿意的服務質量。六是必須要有高素質的高級管理人員和合格的金融從業人員。

根據2007年英國《銀行家》公布的資料，以一級資本、資產規模、稅前利潤、資產收益率、資本充足率、不良資產比例等指標綜合排列，2006年中國有16家城市商業銀行進入前1000位，比2005年增加7家。其中上海銀行位居城商行之首，排314位，比2005年上升42位；其次是北京銀行，排389位，比2005年下降19位。從經營績效來看，資產收益率最高的是杭州市商業銀行(杭州銀行)，為1.52％；最低的是深圳商業銀行(深圳平安銀行)，為0.35％，前者是后者的近5倍。從資產質量來看，不良貸款占貸款總額比率最低的為浙商銀行，幾乎為零，基本不存在不良貸款；最高的為西安市商業銀行，高達14.58％，兩者相差懸殊。從審慎經營方面來看，資本充足率最高的渤海銀行達62.62％，而最低的西安市商業銀行資本充足率只有6.03％，未達到《巴塞爾協議》最低8％的要求。

由以上數據可以看出，即使是排名世界銀行前1000位的城市商業銀行，其中仍有多數未達到關于“好銀行”的標準，更不用說分布在全國各地的其他100來家城市商業銀行了。要成為“好銀行”，城市商業銀行群體還有很長的路要走。

四、新形勢下我國城市商業銀行發展策略的選擇

(一)重新確立市場定位，行使社區銀行職能

城商行群體中的大部分銀行經營規模都較小、競爭力不足，在短時期內不能通過擴張、重組或并購發展成為區域性股份制銀行的城市商業銀行，它們可以通過提升差異性競爭能力，先發展成為一個精品社區銀行和市民銀行。可以利用地方政府的支持和相應的保護，充分利用當地的人才和資源，降低經營成本，形成價格競爭優勢。由于機構小、人員少，容易采納先進的經營管理辦法和技術，且對國內市場特別是地方市場比較熟悉，能夠建立長期穩定的業務關系。在獲取信息方面具有地緣和時效優勢，有利于銀行做出正確選擇。通過充分利用這些比較優勢，根據自身特點進行市場細分定位，鎖定目標客戶群，在經營及管理方式上采取不同的服務內容，實施不同的營銷策略；積極進行業務開拓與創新，實現金融產品和服務的系列化、規范化，取得競爭的規模效應，最終形成以客戶為中心提供精品產品和服務的差異性銀行。

(二)加強同業合作，拓展業務范圍

城市商業銀行要借鑒美國中小銀行在實行“單一制度”時的運作經驗，延伸經營觸角，提高業務覆蓋范圍。合作形式可以多樣化，可以先行著眼于業務和管理上的合作，如借鑒美國的聯系銀行制度，進行資金的異地清算、銀行卡的異地流通、資產異地清收和委托管理等，也可協調統一業務處理流程、實現人力資源共享等。與此同時。要在更高的層次上推動中小商業銀行以股權為紐帶，實行產權融合。

可以通過相互參股的形式結成利益共同體，使合作雙方突破自己的局限，利用各自在特定領域的比較優勢拓展業務，并鼓勵中小商業銀行之間、中小商業銀行與其他銀行(包括外國銀行)之間按平等互利和市場化原則進行兼并重組，形成資本戰略聯盟，這樣可以擴大經營規模，推動創新進程和技術進步。比如在2007年深圳平安銀行聯合了14家城商行、5家外資行、2家農商行、1家股份制銀行組建了中小銀行銀團聯合會，簽署了《業務合作協議》，將合作范圍延伸至貸款以外的負債業務、中間業務，乃至保險、證券、信托等其他金融業務的交叉銷售。

(三)拓展農村金融服務

目前縣域金融供給相對不足，國有商業銀行在縣域大量撤并機構，而農村信用社和郵政儲蓄將貸款向少數企業集中，農戶貸款覆蓋面偏低的問題沒有得到解決。城市商業銀行應該適時介入以填補農村資金供給不足的空缺，加大對新農村建設的信貸支持力度，解決村鎮建設、農業產業化龍頭企業的資金需求以及支持農村文化教育事業的發展；與政策性支農業務相配套，政策性貸款等低風險業務，利用自己的商業性貸款與政策性貸款相結合，更好地支持新農村建設。滿足農村日益多元化的金融需求，針對縣域優質個人客戶開發各類消費信貸業務，開發大型農機具等生產資料的按揭貸款。城市商業銀行利用自身業務種類、營銷理念相對農村機構全面和先進的優勢，滿足縣域日益多元化的金融需求，從而擴大社會影響力，開拓新的利潤增長點，減輕其在城市市場的競爭壓力。

(四)調整業務結構，發展中間業務

西方一些發達國家的商業銀行中間業務收入占銀行總收入的50％以上，而我國城市商業銀行這一比例不足3％。中間業務是城市商業銀行利潤的新增長點，加快發展中間業務，調整中間業務經營戰略，提高非利息收入的比重是城市商業銀行轉虧為盈、提高競爭力的重要途徑。當前城市商業銀行應該進一步擴大銀行卡、支付結算、保險、代客理財業務等資本占用低的中間業務比重，高度重視信用卡和國際結算等發展潛力大、收益豐厚的中間業務領域，逐漸由低層次的代收代付向國債代銷、基金托管等高附加值品種發展。努力創新資產證券化、資產轉讓業務等資產負債表外業務，積極拓展以證券投資基金、企業年金、信托資產托管等高附加值的資產托管業務，并為發展基金管理、投資銀行，參與設立貨幣市場基金等新興業務創造條件，從而實現基本盈利模式從存貸差占絕對優勢轉向存貸利差和中間業務并重的軌道上來。

(五)發展零售業務，塑造特色銀行