導語：如何才能寫好一篇對外投資解決方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、案例背景

上世紀80年代開始，A企業在軍品任務下降、整體效益下滑的形勢下，從軍品線上分流了4 000多名職工，組建了40余家投資企業。在投資初期，這些企業確實為養活分流人員，助力主業度過難關發揮了積極作用，但隨著市場競爭的不斷加劇，這些企業缺乏戰略引領、偏重機會導向等先天不足就逐漸暴露出來。近十年來不僅沒有給企業創造更多的價值，投資收益日益降低，還因債務問題給企業帶來了經濟和法律上的巨大風險，成為企業沉重的包袱，投資企業成了雞肋，食之無味，棄之可惜。

“十二五”期間，A企業所屬集團公司對各成員單位的投資管理提出了新的要求，明確對外投資要突出主業，嚴格控制非主業投資比例，要求充分論證投資收益預期，不得低于國內同行業同期利率水平，對于投資項目經營惡化，或連年出現虧損且扭虧無望的明確要求主動退出。按照這一要求，A企業管理高層要求審計部對企業的對外投資管理情況開展一次管理審計。

審計組確定此次審計目標是：摸清家底、查找投資管理存在的問題及風險事項，分析投資低效背后的原因，并有針對性提出改進措施和管理建議，為公司下一步投資管理改革打好基礎。

二、審計過程及方法

（一）審計思路的確定

類似此次的管理審計，A企業審計部以前從沒開展過。為了做好這項工作，審計部門特邀投資管理主管部門一起研討項目審計思路：圍繞審計目標，首先應摸清家底，即了解投資企業的經營現狀，這個目標可以用財務數據分析法來實現；其次要找出癥結，即這些投資企業發生了哪些事件導致投資受到損失，這些事項需要收集歷史資料，這些資料投資管理部門、財務部門和審計部門的檔案資料中有所記載；順著癥結找出病因，這部分可以運用內部控制評價法實現，找到病因后就可以有針對性的提出下一步改進建議了。

（二）審計資源配置的考慮

此次審計與以往的財務審計不同，涉及到了投資管理的制度建設和歷史資料。為了使審計能夠順利地獲取各項資料，也為了讓投資管理主管部門能夠更深刻、更全面地了解現行投資管理存在的問題，為下一步投資改革做好準備。此次審計創新了審計組織形式，打破了傳統的部門界限，由審計部、財務部、企業管理部分別派出專家組成聯合審計組，相互補充、相互協作，共同開展對外投資管理的專項審計。

（三）審計過程與技術方法的運用

該項目在管理審計的方法上做新的嘗試，審計組成員發揮各自的專業強項，由制度入手，結合財務數據，融入中醫望、聞、問、切四診法，由表及里，逐層剖析。

第一步：望――通讀管理制度，初判體系設計。

審計組首先取得對外投資管理的組織架構，通讀了公司有關對外投資的各項制度，并對規章制度中的主要內容進行了摘記，運用表格完整反映投資管理制度的重要內容。

通過對組織架構和制度的了解，審計組初步發現管理體系中存在的主要缺陷，如：未建立投資管理委員會、對外投資管理辦公室；對外投資管理職責分散，且采用分段式管理，缺乏統管部門；有些制度在銜接上出現相互矛盾；投資戰略規劃方面制度缺失等問題，通過對制度設計的研讀初步判斷投資企業的頂層策劃不到位。

第二步：聞――分析財務數據，確診運營成效。

審計組收集了投資公司2007年至2011年以來的財務數據，包括投資額、營業收入、收益狀況、期末凈資產狀況等，清晰反映投資企業的經營成效。

2007年～2011年公司對外投資情況明細表

單位：萬元

在此基礎上，對投資企業的投資構成、投資收益、未來盈利能力、債權收回可能性均進行了逐項分析，并運用圖表法清晰展現分析結果如下：

公司對外投資成本和債權損失率分析

單位：萬元

通過分析投資企業的財務數據，審計組對公司對外投資管理運營成效得出結論：對外投資總體來說比較失敗，2007年至2011年，投資收益的年均收益率僅0.25%，年均現金收益率僅0.94%，遠遠低于銀行存款利率；投資損失和債權損失預計在3.8億元。

第三步：問――調研關鍵控制點，掌握內控狀況。

審計組充分運用內控指引，對投資業務的內控管理設計了診斷表，從投資立項、論證、實施、過程管控、處置、后評估等重要環節，擬定了32項關鍵控制點，逐項進行調研分析，對公司主管領導、相關主管部門、子公司負責人進行了專項訪談詢問，通過深入細致的調研，審計組更為透徹地了解了企業投資管理的內控狀況。

對外投資內部控制現狀診斷表（部分）

第四步：切――對照內控指引，確診內控缺陷。

通過調研，審計組對照32項管控要點，對公司投資管理的內控狀況進行了客觀描述，并對內控執行有效性進行了穿行測試，運用內控狀況圖，直觀反映了32個控制點的制度設計有效性和執行有效性的分布狀況。

對外投資內部控制狀況圖

審計人員對公司對外投資管理設置的32個控制點進行分析診斷，結果是：有9個控制點制度設計完善并得到有效執行，有1個控制點制度設計完善，但未完全執行，有7個控制點制度設計不完善，但執行有效，有21個控制點無相關制度設計，且控制不到位，從這一結果看，管控基本失效。管理缺陷主要為公司對外投資管理缺乏戰略規劃、組織體系較散、工作流程、制度體系不完善、過程控制不嚴格、轉讓評估不完善、信息溝通不暢、制度執行不力導致公司對投資企業管理失控。

（四）審計突破方法

該項目是A企業開展管理審計的一次全新探索，過程開展并不順利，每一個方法都是審計組經過多輪討論摸索出來的，其中對投資管理領域設置關鍵控制點花費的時間最多，內控指引在這個章節上非常簡略。為了取得更好的效果，審計組借鑒2009年財政部的內部控制征求意見版，編制了適應本企業的投資管理內控要求，并作為投資管理達標的基礎對照表，為后期投資管理改進提供了參照執行與評價的標準。

（五）遇到的問題及解決方案

審計過程中，審計人員遇到最大的問題就是資料的收集。由于審計涉及40多家企業，時間跨度5年，部分企業已停業或破產，還有幾家企業長期未取得聯系，資料很難收集完整，為了使審計報告能夠盡量完整地反映投資管理現狀，審計人員運用了自身的資源優勢，在各自部門的歷史檔案中搜索投資企業的相關材料，盡力把投資企業的情況拼接完整，歷史檔案給此次審計提供了豐富的材料，也為管理分析提供了有力的證據支持。

三、審計結果與成效

（一）審計報告得到公司高層的充分肯定

通過審計，投資企業的整體運行狀況、投資低效背后的管理問題一一被揭示出來。審計建議和意見對癥下藥，從制定公司對外投資發展戰略，完善對外投資管理的組織機構和制度建設，加強對投資立項的過程控制，過程管理的控制，建立工作報告制度，完善重大事項審批制度，開展投資分析，定期實行跟蹤檢查，增強激勵和約束機制，加強監控等多個方面逐項提出了較為詳細的解決方案。

為了能夠取得良好的審計效果，審計組在對審計報告的編制上進行了精心設計：突出反映問題，分析過程以附件形式附在報告后面，這樣做既突出了主題，又有充分的證據支撐審計結論。審計報告得到A企業董事長的高度重視，他對報告的價值給予了充分肯定，并批示班子成員認真學習，共同研究對策。

（二）審計意見的采納落實情況

根據審計建議和意見，A企業立即開展了投資管理清理整頓工作。首先，成立了投資管理委員會，負責審定公司對外投資管理發展戰略，明確了企業管理部為對外投資管理的統管機構；其次，建立了對外投資管理頂層基本制度，完成了投資企業經營計劃管控、財務管控、人力資源管控、投資審計等10項二級規章制度；再次，對投資企業采取了分類管理方法加強管控，對于戰略關聯度較大的企業，采取戰略管控型模式，對戰略關聯度較小的企業，則采取收益管控模式，確保投資收益高于銀行同期利息，通過建立完善的管控體系，明確了投資企業與母公司的權力和責任；最后，對投資企業進行了清理整頓及規劃整合，至2014年底，公司已清理注銷4家公司，轉讓17家公司。

（三）投資改進給企業帶來的成效

經過3年的投資管理改進工作，A企業的投資大為精簡，精簡后的全資及控股子公司僅余7家；投資企業對接母公司戰略，編制了中長期戰略規劃，保障自身科學、高效和協同發展。通過不斷加強戰略管控，投資企業經濟規模及效益明顯提升，如投資收入2011年2.7億元，2012年7.1億元，2013年11.2億元，2014年14.97億元，投資回報率也由審計期的年均0.25%上升至2014年的11.94%。

四、思考和啟示

對外投資管理審計是A企業審計轉型時期開展的第一個管理審計項目，在組織形式、審計方法和成果運用上做了非常有益的嘗試。該項目讓企業切實體會到了審計工作產生的管理價值，也為企業內部審計指明了發展方向，這個案例帶給我們以下思考和啟示：

一是要根據公司發展戰略設定審計目標。準確把握審計目標，審計成果才能真正為企業所用，發揮出審計的價值。根據A公司的發展戰略和投資管理需求，本案例中企業對審計結果的期待不是想單純了解投資經營的狀況和投資管理中的個案問題，而是需要找到體制和機制上的管理弱點，從根源上進行一次改革，從而使投資真正為企業帶來效益。審計部門在接受任務時對該目標進行了準確分析，明確審計目標不在發現有問題的現象上，而是要找到產生問題的根源，在投資管理的組織、流程和制度中找到控制上的風險點，圍繞這一目標，審計部門集合了集體智慧，制定出全新的審計工作方案，在全體審計組人員的努力下，良好地達成這一目標，從而為投資管理改進起到把脈診斷作用。

二是協同機制能夠有效提升審計效率和效果。本次管理審計采用了組建專家團隊的方式開展，專家團隊中吸納了投資管理部門的人員，這種新型的審計組織形式將以往審計與被審計單位間的對抗關系改變為協作關系，兩者目標達到了一致，在整個審計過程中審計組與業務部門能夠做到充分溝通和理解，實現了審計信息、資源、成果共享，全過程自動協同，審計部門已不是“孤軍奮戰”，而是與業務部門同思考、同解答，正是這么一種協同機制，不僅提高了審計的工作效率，業務部門也因參加了全過程審計，能夠更深刻地體會到管理中存在的問題，思考未來的改進目標，因此，審計建議能夠快速被采納，并迅速轉化為管理效益。

篇2

早在20世紀80年代，中國經濟就已邁出了對外投資的第一步，90年代后期，對外投資更是風生水起。在“走出去”戰略的指引下，中國企業對外投資步伐開始明顯加快。當下，金融危機的風暴愈刮愈烈，傳統歐美投資大國不堪危機的沖擊，其境內企業紛紛撤銷境外分支機構，暫停了大部分的業務。

難關當下，中國對外投資的發展態勢如何？對于與中國一衣帶水的日本市場，中國企業應如何把握投資節奏？深諳對日投資之道的法學專家熊琳如是回答：“赴日投資的中國企業，在投資之前最好先了解中日兩國在文化上的差異，這樣才能從最基本的層面上保證投資運營的順利?！?/p>

投資寬領域

中國國際貿易促進委員會經濟信息部副部長林寧如此總結中國近年的對外投資成效：“2008年，中國境內投資者對全球112個國家和地區的1500多家境外企業進行了直接投資，當年累計實現非金融類對外直接投資406.5億美元，較上年同期增長63.6%。中國對外承包工程完成營業額566億美元，同比增長39.4%?！边@說明，目前中國是發展中國家中吸引外資最多、同時也是對外投資最多的國家之一。

事實上，在2002年~2007年6年的時間里，中國對外直接投資額著有顯著增長。非金融類對外直接投資總額從25億美元上升到187億美元，增長近7倍。世界排位從第26位上升到第13位，居發展中國家首位。目前境外中資企業達1.2萬，遍布全球各個國家和地區。

在中國企業投資規模不斷擴大的同時，其投資領域也在逐步拓寬，投資方式也日趨多樣化。目前，中國對外投資已從一般出口貿易、餐飲和簡單加工拓展到營銷網絡、航運、物流、資源開發、生產制造和設計研發等諸多領域，境外投資的產業重點與國內經濟發展的結合更為緊密。

走出國門的中國企業已不再拘泥于傳統的創業投資方式，他們開始嘗試購買所在國的企業股份，或者采取與當地企業合資以及與第三國聯合承包的方式開展海外業務。正如日本貿易振興機構北京代表處森馬隆夫所言：“進入日本市場的中國企業不但可以為日本企業提供軟件開發業務，而且還可以為他們提供具有競爭力的解決方案，從而進入世界市場?！?/p>

對癥下藥

日本市場是距離中國最近的發達國家市場，日本文化與中國文化又有很多相通之處，僅憑此兩點原因，就足以使大量中國企業將日本作為走出國門的第一站。

“旅游業作為日本的支柱產業之一，在經濟不景氣的大環境下，今明兩年日本的旅游業發展如何？我們意在去日本投資50~60家經濟型酒店，不知道這種類型的酒店在日本大城市的經營情況如何？”前來參會的企業代表饒有興致地問道。

日本市場的魅力已毋庸置疑。但任何一個市場在提供機遇的同時，也具有一定的風險，尤其對于正處在起步階段，缺乏海外運營的能力和經驗的中國企業來說，追逐短期經濟效益、忽視社會效益的行為還時有發生。加上當前世界經濟趨緩，美元貶值壓力上升，貿易保護主義有所抬頭等各項不利因素，中國企業對外投資前景黯淡了許多。

對此，森馬隆夫先生認為：日本的景色秀美，旅游業在危機中并未受到太大的沖擊。中國企業投資旅游業，可以選擇和日本企業合資的方式。他用生動的實例給中國企業最好的啟發：“世界最大的日用品廠商寶潔公司首先把日本作為一個市場來看待。該公司將產品打入日本市場之后，發現日本消費者的眼光很挑剔。通過積累市場經驗，寶潔不但在日本市場站穩了腳跟，而且還提高了自身的研發水平；法國的銀行Dexia，主要針對地方政府以及其他公共團體進行貸款，而這個細化的業務著眼點正是其成功的重要因素之一?！?/p>

對此，熊琳女士通過法律專業的角度給了中國企業諸多建議，如事先學習了解中日兩國在文化上的差異，對日本的各項政策全面掌握，對中國國內以及日本的各項手續及時了解，遇到問題及時與投資輔助機構、律師溝通等等。

中日雙邊貿易概況

據日本海關統計，2008年，中日雙邊貿易額為2686.3億美元，增長率為13.3%，低于日本貨物貿易平均增幅2.3個百分點。其中，日本對中國出口1250.2億美元，增長14.4%；自中國進口1436.1億美元，增長12.3%。日方貿易逆差185.9億美元，增長0.1%。中國為日本第一大貿易伙伴、第二大出口目的地和最大的進口來源地。

篇3

【關鍵詞】事業單位，財務風險，管理

風險是指由于某種行為或規則的實施將可能導致某種危機或問題發生的可能性。隨著我國社會主義市場經濟體制的建立和不斷完善，事業單位的資金渠道日益多元化，并越來越多地融入到市場經濟和社會發展中。但由于事業單位現行體制和制度等方面的原因，財務風險管理空白和缺位問題漸成事業單位內部管理的重大隱患，亟待引起高度重視。本文從當前事業單位財務風險的主要表現、事業單位產生財務風險的主要原因、加強事業單位財務風險管理措施等方面對事業單位的財務風險管理做了論述，闡述了自己獨到見解。

一、當前事業單位財務風險的主要表現

（一）債務風險。近年來，一些事業單位因投資強度不夠，便以舉債擴大再生產和事業發展，結果提高了資產負債率，造成資金周轉不靈，影響了正常地還本付息。由于事業單位自身償債能力的有限性，加上外部環境對事業單位貸款管理的缺位，事業單位“點菜”，政府“買單”的現象并不鮮見，債務風險問題日漸突出。

（二）擔保風險?！稉７ā访鞔_規定，行政和事業單位不得為其他單位擔保。但有些行政和事業單位由于法制觀念淡薄或出于行政命令或在局部利益的驅動下，仍然違法為其他單位獲取銀行貸款等經濟行為擔保。盡管這種擔保行為屬于無效擔保，但嚴重破壞和擾亂了國家金融管理秩序，并且，對其所屬單位的擔保行為，作為主管部門或單位，也必然同時承擔相關的擔保風險。一旦風險轉換為事實，買單的仍然是行政和事業單位。

（三）投資風險。當前，事業單位對外投資情況較為普遍，但據某媒體調查，事業單位的對外投資行為中，真正盈利者少，實際虧損者多；能收到投資收益者少，有出無進者多。實踐證明，事業單位的盲目對外投資，一方面造成了國有資產流失的風險，大量的國有資產無法實現保值增值的目標；另一方面還會形成潛在的其他經濟風險，比如債務風險等。

（四）支付風險。眾所周知，目前事業單位醫藥費掛帳、人員經費擠占公用經費和項目經費現象十分普遍。隨著部門預算改革和國庫集中收付制度改革的不斷深化，事業單位預算管理和資金支付的矛盾越來越突出，大量的醫藥費和人員費用直接影響著事業單位的正常運轉和發展。在確保穩定和發展的工作壓力下，擠占公用和專項經費，彌補資金缺口，確保預算收支平衡成為不得已的選擇，財務部門也因此承擔著極大的違規支付風險。

二、事業單位財務風險產生的主要原因

（一）風險意識缺位。大家都知道，事業單位一般指為了社會公益目的，由國家機關舉辦或者其他組織利用國有資產舉辦的，從事教育、科技、文化、衛生等活動的社會服務組織。在我國，事業單位往往是政府職能的延伸，是特殊的社會組織。也正因為如此，事業單位以吃“皇糧”自居，“吃穿”不愁，風險管理意識極其薄弱。

（二）管理制度缺位。不同類型事業單位參與市場經濟行為的程度不同，因此，其抵御風險的意識、能力和程度也不盡相同。但由于事業單位風險意識的缺位，關于不同類型事業單位控制和預防風險的相關制度缺位程度非常嚴重，從國家和事業單位層面，還沒有建立全面的風險預防、應急、報告、問責等制度體系。

（三）內部控制缺位。近年來，事業單位在加強內部控制管理方面取得了一定的成績，但仍然有個別事業單位在對外投資、大額資金支付、重大項目審批和外部融資等方面缺乏必要的內部控制制度，或者是內部控制制度雖然有，但沒有嚴格按制度執行，內控制度形同虛設，為諸多財務風險埋下隱患。

（四）預算管理缺位。目前事業單位預算反映的只是預算年度的收入和支出預算，對銀行貸款、對外投資等經濟行為，尚未形成明確的預算管理機制，因此，財政和主管部門無法通過預算管理渠道，全面了解和掌握事業單位上述需求和實際經濟行為，對其財務風險的發生不能有效地預測、防范和控制。

三、加強事業單位財務風險管理主要措施

（一）加快事業單位體制改革。要盡快建立事業單位分類標準體系，完善不同類型事業單位的財政管理制度；修訂事業單位財務規則，形成科學的財政財務管理體系。加快推進事業單位人事制度和醫療制度改革，完善工資制度，健全醫療保險制度。進一步深化事業單位預算管理制度改革，建立科學、合理、全面的支出定額體系；在現有部門預算報表體系上，增加對外投資預算、國有資本經營收益預算和金融機構貸款預算，加強對財務風險在事前、事中和事后的有效控制。

（二）全面引入謹慎性原則。謹慎性原則是指會計主體當前面臨多種會計方法時應選擇能低估資產和收益、高估負債和損失的方法。比如：對固定資產、無形資產計提減值準備，在通貨膨脹時期，對材料采取后進先出法核算，固定資產采取加速折舊等等。為進一步控制事業單位風險的發生和蔓延，建議在修訂《事業單位財務規則》時能夠全面引入會計謹慎性原則，要求事業單位必須根據實際情況，對長期應收賬款計提壞帳準備，對固定資產計提減值準備，修訂目前的對外投資核算方法等。

（三）健全貸款審批制度。要進一步加強事業單位貸款管理，建立嚴格的貸款審批制度。第一，要建立事業單位貸款的可行性報告制度。要通過可行性論證，明確事業單位貸款的額度、性質、條件、還款來源、還款時間、用款計劃等。第二，要建立事業單位貸款的專家論證制度。對超大規模的貸款，在必要時可以舉行聽證會，征求社會各界對事業單位貸款的意見。第三，要建立事業單位貸款的公示制度。貸款事項審批前，要在媒體進行公示。第四，要明確貸款審批程序和權限，其中，大額貸款必須報經財政部門批準，特大額貸款應報國務院審批。

（四）建立風險報告制度。要建立事業單位定期向財政和主管部門書面報告風險管理和控制情況制度，對可能出現的風險進行預測和分析，提出避免風險的主要方案和措施；對重大、緊急風險情況，要實行立即報告制度，對已經出現的風險，及時提出應急解決方案以及整改措施。

（五）建立風險預警機制。財務風險產生和發展是有規律的，隨著管理手段和管理方法的不斷進步，對財務風險的發生時間、范圍和程度實行科學的預測，并采取相應的措施來預防風險的發生，以最大限度地降低財務風險的破壞性。首先，要建立科學的風險預警指標，對可能出現的各種風險問題予以指標化、數量化。比如資產負債率、投資回報率等。其次，要量化預警線，分析預警指標的預警值。預警值可根據實際數據測算推出，也可以據經驗值測算。需要說明的是，預警指標應該定期進行更新和修正，但（上接28頁）同一會計期間的預警指標應該一致。第三，要充分借助于現代信息技術。面對海量信息數據，要善于借助現代信息技術，利用計算機來實時甄別信息數據，實現報警方式的及時性和有效性。

（六）完善風險問責制度。

問責制是指由于故意或者過失，不履行或者不正確履行職責，以致影響工作秩序和工作效率，或者損害國家或他人的合法權益，造成不良影響和后果的行為，進行內部監督和責任追究的制度。建立科學的問責制度，必須明確問責主體，確定問責對象，規定問責情形，細化問責方式，做到有法必依，執法必嚴。根據《會計法》的規定，單位負責人對本單位會計資料的真實完整性負責。因此，必須明確，單位負責人是本單位風險控制責任的第一責任人。

（七）建立風險應急機制。

篇4

傍大腕 提升傳統業務規模優勢

相關統計預計，2015年將成為中國企業收購國外汽車公司的破紀錄之年。截止到今年10月份，中國企業在全球的收購費用已經達到93億美元，去年全年為8.45億美元。對中國汽車零部件產業來說，跨國并購步伐的加快正是本土企業應對全球競爭加劇的本能反應。對于在技術能力上并不占優勢的中國企業來講，跨國并購一方面可以提升自身技術能力，更重要的是還能為企業帶來規模效應。

總體來看，中國本土企業的并購目標傾向主流、大型跨國品牌。

12月2日，華域汽車公告稱，根據公司全資子公司延鋒汽車飾件系統有限公司（簡稱“延鋒公司”）與美國江森自控有限公司（簡稱“江森自控”）開展全球汽車內飾業務重組的相關約定，雙方下屬的涵蓋17個國家或地區的主要生產（含研發）基地納入江森自控汽車內飾（上海）有限公司（簡稱“新內飾公司”）的工作已基本完成，該新內飾公司已更名為“延鋒汽車內飾系統有限公司”。對華域汽車來說，本次全球汽車內飾業務重組將形成世界最大的汽車內飾系統供應商。

同樣是這一天，航天機電公告，公司擬行使優先購買權以支付現金方式向新加坡德爾福購買其持有的上海德爾福50%股權，本次交易完成后，公司將持有上海德爾福87.5%股權，航天機電汽車零部件業務規模將隨之擴大。

不論是華域汽車還是航天機電，二者于跨國品牌的合作都在傳統意義上的業務領域，華域汽車零部件業務雖然涉及多個方面，但是此次大型并購主要在內飾業務，而上海德爾福也主要從事車用汽車空調系統的開發和制造。

所以，由此可以看出，在傳統領域，國內企業傾向以國際合作擴大規模優勢的方式，提升競爭力。

開疆拓土 轉型兩大全新領域

伴隨汽車產業新能源與智能化趨勢，目前國內零部件制造商也在試圖在這里尋找機遇。

當然，新能源與智能化領域，本土企業不僅僅將目標放在海外，同樣也有企業選擇本土合作。

11月 ，萬安科技了《對外投資公告（一）》和《對外投資公告（二）》，擬以增資擴股的方式分別向飛馳鎂物（北京）信息服務有限公司（簡稱“飛馳鎂物”）和蘇打（北京）交通網絡科技有限公司（簡稱“蘇打網絡”）投資人民幣2000萬元和512.8萬元，分別取得飛馳鎂物和蘇打網絡22%的股權。

飛馳鎂物是一家專注于前裝車聯網的平臺研發和服務運營的公司，致力于為整車廠提供全方位車聯網產品和解決方案。蘇打網絡則是一家專注于智能交通以及新能源汽車共享平臺的科技創新企業。蘇打網絡與包括意大利開源汽車OSVehicle在內的諸多新能源汽車企業合作，并基于自身的車聯網技術架構，打造共享智能汽車，提供下一代城市出行方案。

顯而易見，此次萬安科技大手筆投資飛馳鎂物和蘇打網絡，主要是想借助這兩家公司進入車聯網領域和拓展電動汽車相關零部件以及汽車電子產品的開發生產，推動萬安科技從汽車零部件生產領域向智能交通運營領域拓展。

所以，接下來伴隨新能源與智能化這兩大全新發展趨勢的升級，零部件產業內將會出現更頻繁的收購或者參股行為。

去造車 打通產業鏈條

相較以前傳統汽車造車資質“一票難求”，新能源造車政策的改變，為很多零部件企業進入整車領域提供了難得契機。而關于零部件企業造車，本網之前也曾過多篇報道，從萬向到多氟多再到江特電機等企業，基本都已經完成相關收購，獲取整車制造資質。不過，在這里我們還是要說一說，在這些企業之中，主要企業仍傾向將觸角伸至新能源客車制造領域。如萬向與上汽合資成立新能源客車公司，江特電機參股九龍汽車。

我想，這一方面是因為客車作為公共領域用車，是目前新能源推廣見效最快的細分市場，另一方面也是因為在客車制造領域的競爭相較乘用車市場，激烈程度有別。

不過，新能源乘用車市場仍有它的吸引力，這里最典型的就是萬向。2014年，Karma汽車公司被萬向集團收購。今年主席赴美訪問前后，萬向乘用車造車行動才慢慢浮出水面。

篇5

作為自主研發安防視頻的龍頭企業——中星微，采用智能視頻分析算法，實現圖像質量診斷、越界等行為分析、人臉抓拍、識別、人數統計等功能，業內首創高精度人臉抓拍技術。中星微首席戰略官湯鎮瑜提示，在物聯網時代，中國安防工程的戰略布局面臨更多的機遇和挑戰。新的時代需要新標準規范下的新技術支撐。

轉型制勝

中星微早期致力于數字多媒體芯片的開發、設計和產業化，一直以PC市場為主。根據IDC的數據，2013年中國互聯網用戶數將達到6.11億，同時移動互聯網用戶數達到4.61億，這標志著移動終端超過PC成為用戶訪問互聯網時使用最多的終端。自2007年起，手機、移動終端出貨量開始大規模地擠壓PC的生存空間。

中星微開始尋求變革，并將市場擴展到手機、平板電腦等新領域。在手機、平板電腦領域，同樣存在激烈競爭。除了高通、德州儀器、三星等國外廠商，中星微還面臨福州瑞芯微、上海展訊等國內芯片廠商。芯片領域已非常細分，手機、平板電腦的芯片也不相同，為了在藍海中贏得更大的市場份額，中星微正式啟動戰略轉型，進軍安防監控領域。這同時也符合了國家智能安全監控網和物聯網產業的發展需求。

2009年8月中星微旗下的中星微電子正式并購外商投資企業——阿爾卡特朗訊的ViSS監控業務。根據協議，中星電子將并購ViSS監控業務在華所有的資產、廠房、設備、庫存、合同、知識產權及服務和開發能力。阿爾卡特朗訊擁有強大的本地化專業技術和廣泛的全球資源，是具有數百億美元規模的電信技術領先廠商。公司提供端到端的電信解決方案和高質量的服務，產品覆蓋固定網絡、移動網絡、寬帶接入、智能光網絡、多媒體解決方案和網絡應用等領域，擁有數個重要的全球研發中心，可全面進入阿爾卡特朗訊全球技術庫，開發應用服務于中國和阿爾卡特朗訊全球客戶的獨創技術。公司擁有技術先進、制造能力達到世界一流水平的生產制造平臺，銷售服務網絡遍及全國和海外50多個國家。經過三年的整合，ViSS解決方案已經成為業界最穩定的運營商級的視頻監控平臺之一，適用于對城市道路、機場、商場，銀行、學校等監控要求比較高的領域的集中安全監控。中星微董事局主席鄧中翰表示，“并購ViSS監控業務對于我們全面進軍中國安防監控行業具有里程碑式的戰略意義。此次并購活動使得中國安防監控產業自此擁有了完整自主知識產權的技術體系?！?/p>

2012年3月2日中星微旗下中星電子股份有限公司與三星泰科達成戰略合作協議。雙方就產品、技術、商務等多方面展開深度合作與交流，包括進一步提高三星泰科數字網絡前端設備與中星電子VISS大規模視頻監控平臺及NVR大容量網絡視頻專業存儲管理平臺等產品的技術兼容和協同銷售。此舉有效整合了國內外兩大安防品牌的產品技術優勢，有助于雙方進一步拓展安防監控市場。對于中星微的一次次戰略轉型與并購，湯鎮瑜表示，“并購對企業的戰略布局與轉型十分重要，我們積極并購和布局安防領域，是為了提升自身轉型之后的附加值。”

轉型成功需要持續的創新力支撐，而并購后的整合其作用也不亞于并購本身。作為在美上市的中國高科技公司，中星微充分運用股權、期權來激勵研發團隊的自主性?！胺e極開發自有知識產權，是我們不斷探索創新之路的原動力。除此之外，創新還需要準確判斷，研發不是盲目的，必須過好控制這一關。大投入之后一定要善于分解目標，盯緊進度和關鍵成果，確保創新目標的完成，這個軟性控制是絕對不能忽視的?！睖傝ふf，“在創新上，企業必須準確判斷自己的方向，谷歌、三星在移動領域的崛起也是因為依靠自身的技術優勢后發制人，而這也是一個企業的核心競爭力?！?/p>

對于瞬息萬變的市場和競爭，除了善于尋找市場需求點，還要有整合、分析和剝離的能力，以應對突如其來的風險。開辟新戰場，中星微布局安防的產品從無到有，關鍵贏在并購后的戰略整合及持久的技術研發上。湯鎮瑜表示，“隨著市場占有率每年25%的提高，公司的技術優勢逐步彰顯，這離不開并購之后的整合。如同戰爭一樣，戰略上應對外界的市場變化和挑戰，一定要有自主性和協同性，既需要一馬當先的前鋒，也需要后方支持的輜重糧草，這樣各個環節密切配合，才能保證戰斗的協同作戰制勝。”

并購整合的關鍵還在于戰略的執行力。湯鎮瑜說，在企業內部，發散性思維有助于集合集體的智慧，但到了真正執行時，一旦確定了方向，必須具有鋼鐵般的執行力，對戰略目標不折不扣的實施，這樣的作戰部隊才能奪得最終的勝利。作為戰略層面的決策者們，則是以科學加藝術的領導魅力、完善的管理系統和文化價值觀的力量，帶領企業走出一個個市場低谷，把握每一次機遇。規模擴張帶來的輝煌并不重要，重要的是能以核心能力制勝，不斷尋求包括技術、管理、質量、服務、成本等競爭優勢，在關鍵點選擇通過自身發展或對外投資充實企業的內在能力。一方面企業必須大膽創造、自我突破，絕不安于現狀；另一方面，沒有基礎的盲目擴張、急功近利如同穿薄衫攀登雪峰，對于企業長遠、持續的發展也許會付出更為巨大的代價。

標準為王

安全防范監控系統在社會治安防控體系建設和物聯網產業中的重要地位近年來引起了公安部、工信部等國家機關的高度重視，其中“眼見為憑”的視頻監控功能更是舉足輕重；當監控畫面及聲音需要被傳輸時，視音頻編解碼標準扮演了決定性的關鍵角色。但是目前已有的視音頻編解碼標準，都是針對廣播電視和大眾娛樂方面的多媒體和流媒體應用，不能適應安全防范領域的要求；國內外都沒有專門針對安全防范監控應用的視音頻編解碼標準。在目前總體安防產業網絡化、高清化、智能化的潮流趨勢下，制定符合安全防范監控應用需要的視音頻編解碼標準更是燃眉之急。

在以科技制勝賦予無限想象的市場背后，從智慧城市的建設到智能生活的滲入，從二維碼普及到云計算的興起，作為世界信息產業第三次浪潮的代表，物聯網正悄然落地，逐漸影響著人們的工作和生活。2013年是中國物聯網的變革與轉型年，物聯網的實質就是將IT技術充分利用在各行各業，將信息化進行到底，其大規模應用有效促進工業化和信息化“兩化融合”，促進傳統產業的轉型升級。對于物聯網的今天，業界期待加速經濟轉型，市場規模有望突破萬億元。但是今天的物聯網和當年的互聯網不一樣的是，當年針對互聯網技術國外已經有很成熟的技術和標準了，而在物聯網、尤其涉及國家安全的領域，全球還沒有成熟的技術和標準。

篇6

【關鍵詞】對外直接投資 理論 動因 優勢

近年來，中國的出口拉動型經濟增長策略，形成了大量的外匯儲備，截至2012年9月末，中國的外匯儲備余額達到3.29萬億美元，其中大部分是以美元計的資產，而美國等發達國家定量寬松（Quantitative Ease）政策的執行增大了我國外匯儲備保值增值的壓力，將美元計資產置換為中國經濟發展急需的初級資源成為中國外匯投資的占優策略，這一目標需要由企業海外投資實現。國家開發銀行、進出口銀行、中國銀行等一批金融企業在支持中國企業開展對外直接投資過程中發揮了積極的推動作用，特別是國家開發銀行，近年來認真貫徹國家“走出去”戰略，并適應對外開放的新形勢，新要求，不斷創新金融對外投資與合作的方式，在發改委、商務部等部門的支持下，成功運作了中俄石油，中巴石油等一批重大項目，簽訂了數十項金融合作協議和融資協議，支持中資企業拓展海外市場，成為中國最大的對外投融資合作銀行。本文試圖從理論上探討中國企業對外直接投資的動因和優勢，為思考我國企業的對外直接投資行為提供一個新的角度。

一、國際生產折衷理論

約翰?鄧寧在總結傳統理論的基礎上，于 1977年發表了《貿易、經濟活動的區位與多國企業：折衷理論探索》，提出了著名的國際生產折衷理論，成為對外直接投資理論的集大成者。該理論將出口、對外技術轉讓和對外直接投資結合起來，被認為是當代最完備、解釋力最強的國際直接投資理論。

國際生產折衷論的核心是：從事對外直接投資的企業必須擁有三種優勢，即所有權優勢、內部化優勢和區位優勢。鄧寧將所有權優勢定義為一國企業擁有或能夠獲得而國外企業沒有或無法獲得的資產及其所有權。所有權優勢主要包括技術優勢、企業規模優勢、組織管理優勢和金融優勢等。這實際上是海默等人所稱壟斷優勢的另一種提法。內部化優勢是指企業對其所擁有的資產加以內部使用而帶來的優勢。擁有無形資產所有權優勢的企業，通過擴大自己的組織和經營活動，將這些優勢的使用內部化，從而可以比非股權式的轉讓帶給無形資產所有者更多的潛在利益?？鐕镜膬炔炕瘍瀯菥褪侵缚鐕就ㄟ^對外直接投資，運用內部交換機制替代外部市場交易，以克服市場失效的能力。區位優勢是一個相對的概念，它包括直接區位優勢和間接區位優勢。直接區位優勢指東道國的有利因素所形成的區位優勢，間接區位優勢指由于投資國某些不利因素所形成的區位優勢。區位優勢的大小不僅決定著一國企業是否進行對外直接投資和投資地區的選擇，還決定了對外直接投資的類型和部門結構。鄧寧認為，如果企業僅擁有一定的所有權優勢，則只能進行對外技術轉讓；如果企業擁有所有權優勢和內部化優勢，則選擇出口貿易是較好的方式；如果企業同時擁有所有權優勢、內部化優勢和區位優勢，則發展對外直接投資是參與國際經濟的最好形式。

該理論是根據西方對外直接投資行為提出來的，雖然存在諸多的局限性，但總的來說對于發達國家對外直接投資具有較大的闡釋力，同時，對于中國企業的對外直接投資也具有一定的借鑒作用，中國企業經過幾十年的發展，規模、技術、產品已日益成熟，已具有了相當的競爭優勢，如果向其他的發展中國家投資，是具備相當的所有權、內部化以及區位優勢的，近年來對非洲、東南亞、拉美等地區直接投資所取得的巨大成就即可證明。在某些高科技行業中中國企業也具有世界領先水平，中國企業的許多工業產品在發達國家也具有相當的競爭優勢，也完全可以到發達國家投資設廠，進行跨國經營，比如華為的產品和解決方案已經應用于全球150多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

二、投資發展周期理論

在20世紀80年代初期，鄧寧針對國際投資折中理論缺乏動態分析的嚴重缺陷，寫下了《投資發展周期論》，提出了從動態角度解釋一國的經濟發展水平與國際直接投資地位關系的投資發展周期理論。該理論的基本思想是，一國的經濟發展狀況和水平對本國企業的所有權優勢的實現以及本國區位優勢的狀況都將產生重大的影響，從而決定該國直接投資的地位和狀態。

以人均GDP為例，鄧寧將各國的經濟發展水平分為四個階段，并指出在不同階段直接投資的流入狀況：第一階段，人均GDP在400美元以下，處于這一階段的國家由于缺乏所有權優勢，因而沒有經濟實力向國外輸出直接投資，由于本國投資環境太差，國外也只有少量資金直接投資流入；第二階段，人均GDP在400―1500美元之間，處于這一階段的國家對外國資本的吸引力明顯增加，外資大量流入，但由于國內經濟發展水平不高，對外資本輸出仍然有限；第三階段，人均GDP在2000―4750美元之間，處于這一階段的國家對外投資大幅度上升，其發展速度有可能超過外國直接投資的流入，但凈對外投資仍為負值；第四階段，人均GDP在4750美元以上，處于這一階段的國家為發達國家，他們擁有強大的所有權優勢和經濟實力，凈對外投資呈正數增長?？傊瑢ν馔顿Y是經濟發展的必然結果，是隨著經濟發展而進行動態演進的。

對于發展中國家而言，投資發展周期理論認為，發展中國家之所以出現對外投資，緣于它們自身不斷增長的所有權優勢。發達國家和發展中國家跨國公司的差異取決于各自擁有的不同的所有權優勢和內部化優勢。影響各國在投資發展周期中所處階段的主要因素包括：國內資源稟賦的結構、對外開放的程度、國內市場的大小、國家的經濟制度、政府對吸引外資以及對外投資的政策等。這些因素的綜合作用決定了不同國家的不同企業所擁有的不同所有權優勢、內部化優勢和區位優勢，決定了不同國家吸引外資和引進外資的不同產業結構，并最終決定了各國在某一時點在投資發展周期上所處的不同階段。 我國目前已達到第四個階段，基本具備大力發展對外直接投資的內外部條件，這預示著我國企業對外直接投資的黃金時期即將到來。

三、小規模技術論與技術地方化理論

1983年美國經濟學家威爾斯出版了其專著《第三世界跨國公司》，用小規模技術理論對發展中國家跨國公司的行為特征進行了解釋。他指出發展中國家跨國公司的競爭優勢在于其特殊的技術優勢，這種技術優勢正來源于與發達國家不同的市場環境，威爾斯從四個方面分析了發展中國家跨國公司的競爭優勢：一是擁有小規模生產技術。這種小規模生產技術適合小批量生產，來源于實際生產工藝的某些局部改進，或者是引進國外的大規模生產技術后逐漸加以改造，使之適宜于小規模生產。二是勞動力密集的生產工藝，并傾向于使用當地要素投入。三是研究開發費用低，廣告費用低，實行“低價格”戰略。四是由于與本地市場聯系緊密，發展中國家的許多跨國公司適應性非常強。

拉奧于 1983年出版了《新跨國公司――第三世界企業的發展》，提出了關于發展中國家跨國公司的技術地方化理論。拉奧認為，發展中國家跨國公司的技術特征表現為適應小規模市場、標準技術和勞動密集型技術等，但這種技術卻包含著獨特的創新活動。他從以下幾方面分析了發展中國家跨國公司如何形成和發展自己的“特定優勢”：第一，技術知識的當地化是在不同的環境下進行的。不同的環境下要素的價格及供給條件都有極大差異，對技術的適應性改造是一種創新活動，而不只是單純的模仿。第二，發展中國家生產的產品適合于自身的經濟條件和市場需求。各地的消費者對產品的偏好并不一致，只要企業對技術加以改造，使產品更好地滿足市場需求，這種技術創新就可以形成競爭優勢。第三，創新活動中所產生的適應性技術在當地市場比原有技術具有更高的經濟效益。第四，在市場較大、經濟發展不平衡，消費者的品味差別大時，發展中國家的企業能開發出與發達國家技術先進企業不同的產品，仍然可以在市場中占有一席之地。第五，由于國家之間在民族、文化、語言、風俗習慣等方面的差別，發展中國家企業的上述幾種優勢可能得到加強。

小規模技術理論與技術地方化理論表明了發展中國家跨國公司具有的競爭優勢不是直接優勢，而是相對優勢。這個“相對”主要包括兩個方面：一方面相對于發達國家的跨國公司，發展中國家的跨國公司擁有更更加適合當地市場條件的生產技術，因而在同類型發展中國家市場具有競爭優勢；另一方面，相對于欠發達國家的當地企業，許多發展中國家的跨國公司又具有先進的生產技術，因而具有競爭優勢。

四、國家利益優先取得論

從國家利益的角度看，大多數發展中國家，特別是社會主義國家的企業，其對外直接投資有其本身的特殊性。這些國家的企業按優勢論的標準來衡量是難以符合跨國經營條件的。但在經濟全球化浪潮的沖擊下，企業為了趕上世界經濟發展的潮流，不得不進行對外直接投資，尋求和發展自身的優勢。在這種情況下，國家支持和鼓勵企業進行跨國經營活動就是在所難免的事情了。

對外直接投資不僅使投資者保持著資本的所有權，從而取得由收益率差異引起的資本收入，更重要的還在于使投資者保持著對資本運行和使用的控制權，從而獲得遠比貨幣收益更廣泛的綜合效益。這在投資者是國有企業從而國家和企業利益有著更緊密聯系的情況下，更是如此。對外直接投資給國家帶來的利益是綜合性的，可大致概括為以下幾個方面：第一，資源轉移效果。投資國通過對外進行直接投資，不但可直接從國外取得低成本的自然資源供給，間接地享受東道國當地資源供給和基礎服務，還能吸取和傳輸國外先進技術成果和管理知識，這也是目前發展中國家鼓勵和支持企業對外直接投資最基本的動因之一。第二，產業結構調整效果。對于大多數投資國，一般向東道國進行“一攬子”要素轉移的，也主要是國內較為成熟、產品供給相對富余甚至飽和的產業部門。通過直接投資的方式進行跨國界的轉移，則既保證了現有資產的應有價值，又起到了調整和優化國內產業結構的作用。第三，國際收支效果。除了麥克杜格爾模型所顯示的直接國際收支影響外，跨國直接投資對投資國國際收支還產生若干間接影響。這些影響可概括為：直接創收外匯利潤；帶動和擴大產品出口，間接增加國家外匯收入；帶動和擴大勞務出口，增加和擴大非貿易外匯收入；境外企業進行反向投資以及聯系介紹外商對投資國投資，增加國家的收入。第四，市場競爭效應?？鐕洜I企業的不斷增多，規模的不斷擴大，會對國內原有的競爭趨勢產生不可忽視的影響。如一些率先跨國發展的企業，將會因為在國外取得了新的市場空間，或者取得了穩定的資源供給或新的技術信息，而大大增強自己的競爭實力，使自己的競爭地位發生躍升，從而使國內競爭對手感受到新的壓力。這將迫使國內競爭者或者采取跨國發展的行為，或者改進經營，加強研究與開發，提高產品質量，在國內市場應付挑戰。顯然，無論哪種情況，都會對投資國競爭水平的提高、經濟活力的增強發生積極作用。國家利益優先取得論對分析中國企業對外直接投資的效應具有很大的指導意義。

參考文獻

[1] John H.Dunning International production and the multinational Enterprise[M]. London：George Allen and Undrin，1981.

[2] Peter J.Buckley and Mark Casson：The Future of the Multinational Enterprise[M]. New York：Holmes and Meiers，1976.

篇7

關鍵詞：國際工程 融資 項目

一個工程項目的各個階段的參與者不止一個國家,并且用國際通用的管理模式來管理的工程就是國際工程。國際工程承包是隨著資本主義經濟發展興起的,至今已有近百年的歷史了,是一項國際經濟交易活動。各國的咨詢公司、工程承包公司和投資單位不在本國參與建設和投資的工程的總和,就形成了全部的國際工程。

在項目的實施過程及投標過程中獲得足夠的資金支持定義為融資。歷來國際承包商最關切的問題之一就是資金問題。企業確定市場競爭力的關鍵也是企業根據對外投資,生產經營和調整資金結構和對外投資的需要,通過資金市場和籌資渠道來經濟有效的籌措資金的能力,其主要表現在融資能力和經營管理兩個方面。中國企業承包項目的類型有:現匯項目、中國政府支持的雙多邊合作框架下的合作項目、投融資類項目。近年來,隨著中國國力的增強,中國的政策性銀行或者商業銀行向與中國長期友好的一些國家就具體的合作項目提供了具有優惠性質的貸款和商業貸款,由中國承包企業具體實施,此類項目在中國承包企業的主營業務中也占了相當大的比例。但是與國際知名承包商相比,中國企業通過不同形式的融資獲取項目的能力和數量還相當有限,融資能力對承包競爭力的影響也沒有得到相關的重視。

一、我國國際工程企業融資存在的問題

隨著我國經濟的發展和國際交流能力的增強,我國國際工程企業的融資能力得到了很大的發展,然而同時也存在著許多的問題。

首先,世界經濟市場大環境的不景氣,以及發展中國家經濟困難,使得國際工程承包商的資金壓力越來越大,對我國承包企業融資產生了不利影響。同時世界債務危機也使得銀行等國際金融機構對貸款和投資更為謹滇,解決其資金的渠道也更加受到阻滯。承包工程公司數量的增加和國際承包市場的建設項目的減少也導致了競爭日益加劇。

其次,除了國際市場環境而導致的融資困難,中國的對外承包公司還有自身的特殊因素。第一,相關政策以及經濟運行機制的影響,我國的一些政策法規都不太完善,同時也卻缺乏相關的法律法規和協調機構。使得中國承包企業受現有體制限制,對投融資類項目原動力不足。同時中國現有的鼓勵承包企業參與投融資項目的信用保險體系也不夠完善。第二,銀行業對承包企業的影響。在我國,國有銀行正處于發展之中,商業銀行對其提供的政策性支持逐漸消退。在銀行的具體信貸業務中,銀行對國際承包業務支持不足,服務品種也比較少。同時,我過大多數國際承包工程企業多數存在資產質量不高,資本不足和資產負債比率等問題,也使得商業銀行望而卻步。第三,我國國際承包企業自身的局限性。我國大多數的國際工程承包企業大多數屬于國有企業,其傳統的運營機制還都處于改革和運行之中,所以存在很多的問題,比如:經營方式和經營組織落后,歷史包袱較重,資產負債不合理和企業資產結構不合理,具有海外投融資經驗的專業人才不足等。簡而言之,我國承包企業從傳統的現匯項目領域向融資類項目發展需要全方位的提升,尚有很長的路要走。

綜上所述,一個國家的綜合國力,該國與世界經濟的互補程度以及該國市場的認同認知程度以及該國市場所具有的優勢劣勢等因素,可以影響其國際承包事業的發展。要使得我國國際承包工程事業獲得發展,必須著力于我國法律法規和政策的調整,企業自身競爭力的增強,以及資金等方面的問題。

二、增強我國國際工程企業融資能力的策略

要想增強我國國際工程企業融資能力:

首先,政府應該完善相應的政策法規。統一和完善各個政府部門的政策法規,使得各部門政策一致。此外還要加強國外承包市場協調機構的作用,建立完善的國外投資政治風險擔保制度。建立專業性的金融機構從而對國外工程承包提供服務,加快國有企業重組,深化企業承包改革,以及國有企業股份制改造的進程,同時讓財政部門對國際工程承包企業提供政策上的支持。

其次,要加強我國國際工程企業的金融機構支持。積極采用銀企合作的模式開拓此類項目,揚長避短,擴大國際承包工程的商業信貸資源,盡快改善買方信貸政策,盡快制定一套外匯政策,適合工程承包業務的。對國外承包企業提供,增強銀行的功能,建立集中高效的信用體制。建議選擇傳統的有各類可調動資源的國家挖掘有潛力的項目源進行嘗試,采取靈活的模式尋找切實可行的項目資金解決方案。

第三,對我國國際工程企業自身能力的建設也進行加強。對國際工程企業存在的問題加強政策支持力度,同時加強與跨國企業的合作,靈活的利用外資,利用政府出口信貸與對外經援優惠貸款相結合,從而降低國際工程企業的融資成本,擴大國際工程企業進行國際采購的途徑,以企業自己所經營的主業為突破口,向主營業務產業鏈逐步延伸,逐漸積累經驗,拓展更廣泛的業務領域和空間。

總而言之,任何一家成功的國際工程承包公司,之所以能夠成功,不僅僅取決于其管理經驗,技術支持以及它在商務交易中贏得的信譽,還要看它使用資金的能力和籌集資金的本領。國際工程承包工程是具有廣闊發展前景且利國利民的事業,國家也給予了高度的重視,只要我們客觀的承認自己與國際先進承包商的差距,并采取相關策略付出更多努力,相信我國的國際工程承包業務也必然會邁上一個新臺階。

參考文獻:

[1]R尼爾.國際工程項目管理綜述.水利電力出版社,1995.

[2]AD.F普賴斯.國際工程財務.水利電力出版社,1995.

[3]宋均發等.企業融資渠道與與技巧.1994.

篇8

中國企業要獲取先進技術、提升國際競爭能力，除了依靠自主創新，開發具有自主知識產權的先進技術之外，在承接產業轉移中也要注意提升檔次，拓展吸收國外先進技術的途徑。包括參與跨國并購、建立國際戰略聯盟、建立跨國技術研發機構、建立技術型合資企業和利用國際采購招標等。

一、 參與跨國并購

跨國并購為實施并購企業提供了學習它們所不熟悉的技術的機會――即技術尋求。因為競爭環境中的快速變化不允許企業有足夠的時間去自主開發新的資源，而通過跨國并購能使實施并購企業快速進入新技術領域，因而跨國并購獲得實施并購企業的青睞。又因企業的創新路徑受現有經驗和企業活動的技術范圍所限制，企業在開發新的資源時會面臨強烈的內部制約，而并購能使企業很好地獲取植根于海外技術網絡中的研究能力以克服所需要的時間和開發內部發展所需要的能力和聯系的不確定過程、控制和掌握被并購企業原有的技術研究和開發機構、科研人才、設施和商品銷售渠道。所以，跨國并購已經成為跨國公司獲取國外現有技術與潛在技術的一種最為直接、重要的手段。

目前中國遵循“平等互利、講求實效、形式多樣、共同發展”的基本原則，已和220多個國家和地區建立了經貿合作關系。跨國并購已成為中國對外投資的重要方式。2006年，我國（非金融類）對外直接投資161.3億美元,其中以收購方式實現的直接投資達到47.4億美元，占對外直接投資總量的36.7%。2007年中國非金融類對外直接投資187.2億美元，其中以并購方式實現的直接投資達到61億美元,占中國同期投資總額的32.6%。

以萬向集團為例。萬向集團擴張的重要方式就是購并企業。在海外收購中, 萬向一般都不采用全資性收購,而是采用相對控股或絕對控股方式完成。萬向集團借助萬向美國公司通過跨國并購的方式完成了對外投資過程中的技術溢出和轉移，并在絕大多數的并購中取得了成功。萬向的海外收購主要圍繞汽車零部件這一戰略主業，圍繞萬向制造，營建國際市場網絡。萬向海外收購的最主要的目的是獲得市場、引進先進技術、擴大出口、建立市場營銷體系、增強對國際市場的控制能力。

1997年7月，萬向收購英國AS公司60％股份，由此成立萬向歐洲軸承公司，成為萬向拓展歐洲軸承市場的據點。

2000年4月，萬向與美國LSB公司聯手收購了世界上萬向節專利最多的企業―美國舍勒公司，萬向用42萬美元的低價收購了舍勒公司的品牌、專利技術、專用設備和市場網絡。收購之后，萬向將舍勒公司的所有產品全部搬到國內生產，在美國市場以舍勒的品牌銷售，實現了國內低成本生產，國外高價格銷售，擴大了國際市場份額。此次收購萬向不僅吸引了一批國際產業優秀技術人員并使萬向取代了舍勒成為全球萬向節專利最多的企業。

2003年，萬向收購了擁有大量的產品專利、先進的檢測技術中心、還有一支非常優秀的研發隊伍的美國洛克福特公司。美國洛克福特公司是翼形萬向節傳動軸的發明者和全球最大的一級供應商，在美國市場被認為其技術絕對領先。

2005年，萬向收購美國方向連桿企業―PS公司，成為美國福特公司方向連桿最早和核心配套供應商之一，也成為克萊斯勒和通用的一級供應商。

萬向集團通過收購有用的企業，變競爭對手為合作伙伴，將其研究能力和成果據為己有，為公司注入了新的技術和活力，提升了企業自主創新的能力。萬向圍繞“外國專利開發、專利引進、專利收買和合作開發專利”為主要方向，取得了較好效益。2005年國內外申報專利130項，獲得專利70項。截止2005年底止，萬向累計申請專利460項，其中發明專利42項；累計獲授權專利270項，其中發明專利 7項，是世界上擁有萬向節專利最多的企業。2006年軸承公司經近半年的努力，公司成功設計制作的汽車水泵軸連軸承一溝對一溝跳動的專用檢具，填補了國內軸承行業該領域測量儀器的空白，極大的提高了公司產品質量保證能力。

二、建立國際戰略聯盟

與國際上具有先進技術水平的跨國公司結成戰略聯盟，一是可以獲取企業所需要的技術資源；二是可以利用其資金、生產力量、銷售渠道等優勢；三是可以減少獨立進行R&D的風險。國際競爭極為激烈的半導體、信息技術、電子、生物工程等資本技術密集的行業是跨國公司建立國際戰略聯盟集中的領域，其戰略合作覆蓋從科研和開發到生產、銷售和服務的全過程。

以浙大網新集團有限公司為例。創建于2001年的浙大網新集團有限公司成立至今，已同多家國際知名企業建立戰略聯盟關系： 2005年與美國道富簽訂戰略合作協議，拓展軟件外包市場；2002年與IBM簽訂戰略聯盟協議，針對企業級的IT應用及業務流程變革提供一種前所未有的“徹底整合方案”；2001年與微軟建立醫療衛生行業戰略合作伙伴；2007年3月浙大網新與微軟(中國)簽署全球戰略合作伙伴諒解備忘錄，雙方致力于在人才技術培訓、基于NET平臺的解決方案、技術合作、產品引進以及軟件外包等方面開展全面合作。通過戰略聯盟，浙大網新獲得了1、技術反饋，從外部促進了企業整個團隊的軟件開發能力；2、戰略性資源（公司信譽資源、信息資源、關系資源等）。通過與國外大型跨國公司合作，公司提高了知名度，與合作公司共享信息；3、收益反饋。市場占有率提高。

三、 組建跨國技術研發機構

研究表明，對于想在技術尋求活動中獲得成功的企業來說，一定程度機構內R&D 對于評估、消化和吸收從外部獲得的技術信息是非常必要的。境外企業的R&D有助于利用內部市場向國內進行技術轉移和擴散。通過這種轉移，一是可以利用國內生產的低成本優勢，延長技術生命周期；二是可以使境外R&D的成本獲得補償；三是可以帶動母公司及其他子公司技術水平的提高。如：TCL集團在美國、法國、新加坡等地設有全球研發機構，擁有4000名高素質技術人員組成的國際化研發隊伍。

又如華為技術有限公司。華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯以及中國等地設立了12個研究所，采用國際化的全球同步研發體系，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發，使產品一上市，技術就與全球同步。印度所、南京所、中央軟件部和上海研究所通過CMM5級國際認證，華為的軟件過程管理與質量控制達到業界先進水平。與世界一流公司合作建立研發中心和實驗室同樣有助于企業從外部獲取和吸收新技術。華為與世界一流的公司（如Intel、Texas Instruments、Freescale Semiconductor、Qualcomm、Infineon、Agere Systems、Microsoft、IBM、Sun Microsystems和HP等）進行合作和建立聯合實驗室。華為與摩托羅拉在上海成立的UMTS聯合研發中心，就旨在為全球客戶提供功能更強大、全面的UMTS產品解決方案和高速分組接入方案 （HSPA）。通過在海外建立研發中心和與人合作建立實驗室，華為已經初步成長為一個全球化公司。華為的產品與解決方案已經應用于全球100多個國家和地區，服務全球超過10億用戶。國際市場已成為華為銷售的主要來源。截至2007年12月底，華為已累計申請專利超過26880件，連續數年成為中國申請專利最多的單位。

四、 發展技術型合資企業

在技術研究與開發合作領域，特別是在高新技術產業中，建立以技術合作與發展為主要任務的技術型國際合資企業是一種可行的戰略選擇。這種合作不僅可以分擔合資各方的研究和開發成本，分散可能的風險，而且跨國公司可以得到雙方優勢技術的互補性應用和發展，彌補自身技術弱點和不足。

2003年8月29日西門子信息與移動通訊集團和華為公司在北京簽署備忘錄，共同組建合資公司。該公司專注于我國擁有自主知識產權的3G標準TD-SCDMA技術及產品的開發、生產、銷售和服務。公司設立在北京，西門子信息與移動通訊集團和華為分別占51%和49%的股份。合資公司的成立給TD-SCDMA標準在中國的成功和產業化提供了關鍵的推動力量。

2007年11月，德力西集團于與施耐德電氣以各占一半股權方式組建合資公司。德力西與施耐德同在電氣領域，但是他們在不同的領域各有所長，德力西在一些分散市場上和分銷渠道上有很多優勢，而施耐德被認為是一個很專業的電器設備控制商，全球最領先的行業領跑者。德力西和施耐德合資可以加快國際化步伐，生產符合國際標準的、新材料研制的新產品。施耐德在技術上強于德力西，可以為合資公司引進一些產品和一些先進技術。

五、利用國際采購招標

通過國際采購招標引進國外的先進技術和設備也是獲得技術轉移的重要途徑之一。三峽超大型水輪發電機組的設計制造就是一個很好的例子。

1997年8月，三峽左岸電站14臺機組通過國際采購決標，加拿大GE水電公司、GE國際公司和德國伏伊特公司、西門子公司組成的VGS三峽聯營體中標水輪發電機組6臺套；法國GEC阿爾斯通公司中標8臺水輪機，瑞士ABB中標8臺發電機。中國政府在招標中規定，參與投標的外方經營體必須吸收一家中國公司合作共同投標；中標后必須有一臺水輪發電機組由中方公司獨立完成其設計制造。中國東方電機股份有限公司和哈爾濱電機有限責任公司由此分包了31%的份額。

三峽左岸電站機組通過國際采購招標為我國實現重大裝備國產化提供了一個良好的平臺，哈爾濱電機廠有限公司和東方電機股份公司通過參與三峽左岸機組分包制造、技術轉讓，設計制造水平得到了跨越式的提升，使我國重大機電設備進入自主設計、制造、安裝、運行的時代。

2005年，三峽右岸電站12臺水輪發電機組和輔助設備采用公開招標及國內詢價相結合的形式。三峽右岸電站19號至22號4臺機組采購采用的是國際招標方式。另外8臺機組采取國內詢價采購的方式確定生產制造廠商。經過進一步確認和評審，東方電機股份有限公司承擔15號至18號4臺水輪發電機組的生產制造任務，哈爾濱電機廠有限責任公司承擔23號至26號4臺水輪發電機組的生產制造任務。

2007年11月，三峽工程右岸電站首批3臺機組(22號機、26號機、18號機)通過國家驗收。26號機組由哈爾濱電機廠獨立制造。哈電在引進消化國外關鍵技術的基礎上，自主研制了擁有自主知識產權的首臺采用全空冷系統的70萬千瓦巨型水輪發電機組。首批2臺國產機組通過國家驗收表明東電、哈電已具備了特大型發電機組的生產能力，三峽工程機電設備國產化取得了重大成果，我國依托大型工程通過“引進、消化、吸收、再創新”推動國家重大裝備發展與應用的戰略取得了豐碩成果。

篇9

[關鍵詞] 企業;全面預算管理;問題;解決方案

[中圖分類號] F830 [文獻標識碼] B

全面預算管理是企業圍繞發展戰略，運用現代網絡與信息技術，融業務預算、資本預算、財務預算于一體的綜合管理體系，是在企業戰略目標指引下，對未來生產經營活動、投融資活動、財務活動的科學預測和量化表述。預算管理貫穿于企業經營管理活動的各個環節，能幫助企業優化資源配置，提高資產運行質量，加強風險管控，有效地促進企業發展戰略與經營目標的達成，是提升企業整體效益和管理水平的重要工具。但在推行全面預算管理時，有不少企業感覺全面預算管理的實施效果不是很理想，預算的管控力度剛性不強，流于形式，難以體現企業價值最大化的要求，主要表現在以下幾個方面：

一、企業實施全面預算管理存在的問題

（一）全面預算目標與戰略規劃相脫節

企業在編制年度預算目標時，并沒有認識到企業戰略的重要性，僅著眼于近期的內部規劃和行動，忽略了企業外部環境和內部條件的分析，制定的預算目標容易引起追求短期利潤目標和經濟效益的短期行為，往往與企業戰略規劃相脫節，導致短期的預算指標與公司長期的發展戰略規劃相互沖突，難以取得預期效果。

（二）未建立全面預算管理組織體系

許多企業的預算由總經理決定，未設置專門的預算管理機構，沒有選擇專業人才來組織和控制預算管理，而是認為預算是財務行為，應該由財務部門負責預算的制定和控制，銷售等基層業務部門并不參加預算的編制過程，這樣會削弱預算的科學性和權威性，造成企業預算的軟約束，使預算缺乏可操作性。而且沒有基層業務人員的參與，在預算執行過程中也會遇到很大的阻力。

（三）全面預算僅以財務預算為基礎進行編制

編制全面預算時企業在觀念上只停留在財務預算的編制上，沒有與業務預算、投資預算等專項預算進行銜接，沒有按照全面預算管理的要求對整個業務流程進行再造，導致全面預算與業務預算脫節，偏差較大。

（四）全面預算僅按常規簡單編制

企業在全面預算編制過程中，僅僅是按常規簡單編制而成，沒有根據企業自身條件和業務的特殊性進行編制，沒有對企業應考慮的重點事項進行關注，“眉毛胡子一把抓”。預算的編制沒有考慮環境變化、或有事項、業務流程的結構性變化對預算執行的控制和影響，不能保證預算的準確性和預算控制的有效性。

（五）全面預算沒有進行監督和考核

許多企業存在重編制、輕執行的情況，對全面預算的執行情況沒有進行及時監督，超預算或無預算的項目不履行審批手續照樣開展，執行隨意性大，嚴重影響管理水平的發揮，沒有對預算的執行情況進行分析和監督，執行的有效性不能與企業經濟效益掛鉤。

二、做好全面預算管理對策

企業要做好全面預算管理就必須做好以下幾個方面的工作：

（一）預算目標必須與戰略規劃為導向

全面預算管理目標必須堅持企業戰略引領作用，正確分析判斷國內外宏觀經濟形勢、市場形勢和政策走向，以及國家有關產業政策、財政稅收政策、國家標準或行業標準等。同時，企業應圍繞遠期戰略目標，對戰略目標進行分解，形成企業年度預算目標，合理配置內部資源，對企業資源進行有效地分配和使用，實行總量平衡和控制，確保企業戰略目標的推進。

（二）建立健全全面預算管理組織體系

企業應結合自身情況設置專門的預算管理組織體系。預算管理機構是全面預算管理得以實施的載體，也是實現全面預算管理的基礎和保證，因此各級領導都要融入到預算管理活動中。

企業應設立全面預算管理委員會，作為全面預算管理的領導機構，負責企業預算決策、管理，并對企業法定代表人負責。職責主要是制定企業全面預算管理的基本原則和目標;審計全面預算管理制度及相關規定，明確全面預算編制流程和方法;根據企業戰略規劃和年度經營目標審核預算方案、調整方案，并報董事會審議批準;協調解決全面預算編制、執行、控制和監督考評中發現的重大問題;對全面預算執行結果進行考評和獎懲。

全面預算管理委員會應下設辦公室，職責主要是負責全面預算管理有關制度的制定及完善，提交全面預算管理委員會審議;組織子企業預算報告匯審工作，評價子企業全面預算目標，匯總編制企業預算報告，提交全面預算管理委員會審議;負責預算批復、預算執行分析和動態監控;審核子企業上報的預算調整事項，組織擬訂企業預算調整方案;負責全面預算管理信息化建設工作，保障全面預算管理順利實施;負責處理全面預算管理委員會的日常事務。

子企業是全面預算的執行主體，職責是負責全面預算的編制和上報工作;負責將全面預算指標層層分解，落實到各部門、各環節和各崗位;按照授權審批程序嚴格執行各項預算，及時分析預算執行差異原因，解決預算執行中存在的問題;及時分析企業全面預算編制和執行情況，組織實施考核和獎懲工作。

（三）全面預算必須以業務預算為基礎進行編制

全面預算應包括業務預算、投資預算、融資預算、擔保預算、固定資產購置預算、捐贈預算、人工成本預算、信息化支出預算、財務預算等，涵蓋企業生產、經營和建設的各個環節。其中業務預算、投資預算和融資預等專項預算是基礎，現金預算貫穿于預算管理全過程，財務預算是業務、投資、融資和現金預算等專項預算的自然驅動結果。

業務預算涵蓋企業營銷、采購和生產等所有業務活動的資源配置，反映企業在預算期內可能形成現金收付的生產經營活動預算，包括新簽合同預算、營業收入預算、成本預算、期間費用預算、物資采購預算等，企業可根據自己的實際情況進行編制。

投資預算反映企業在預算期內進行資本性投資及業務結構性投資預算，包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算、BT和BOT等項目投資預算、債券投資預算等。

融資預算反映企業在預算期內需要新借入的長短期借款、經批準發行的債券以及對原有借款、原有債券還本付息的預算。

擔保預算反映企業在預算期內的流動資金貸款、銀行承兌匯票、固定資金貸款、保函及信貸證明等擔保預算。

捐贈預算反映企業在預算期內對外捐贈支出預算，主要對捐贈的規模和標準進行預算編制，量力而行。

人工成本預算反映企業在預算期內人力投入所發生的成本及相關費用的預算，主要根據企業年度用工安排、薪酬水平、職工福利標準等進行編制。

信息化支出預算反映企業在預算期內用于信息化建設的費用預算，應根據企業信息化項目坑、運營、維護等投入情況進行編制。

財務預算在預測和決策的基礎上，反映企業預算期內資金取得和投放、各項收入和支出、經營成本及分配等資金運動所作的具體安排。

（四）在編制全面預算時要考慮的重點事項

企業編制對外投資預算時應按照國家相關規定，加強對外投資、收購兼并、固定資產投資以及股票、委托理財、期貨（權）及衍生品等投資業務的風險評估和預算控制。加強非主業投資和無效投資的清理，嚴格控制非主業投資預算。對資產負債率過高、償債能力下降以及投資回報差的企業，還應嚴格控制投資規模。

編制成本費用預算時應規范制定成本費用開支標準，嚴格控制成本費用開支范圍和規模。對于成本費用增長高于收入增長、成本費用利潤率下降、經營效益下滑的企業，預算編制時還應突出降本增效原則，要壓縮成本費用的預算規模，加強投入產出水平的預算控制。

編制資金預算時應關注預計現金流入和流出情況，嚴格控制擔保、抵押和金融負債等規模。對于資產負債率高于行業平均水平、存在較大償債壓力的企業，應適當壓縮金融債務預算規模。對于擔保余額超過凈資產50%以上，發生擔保履約責任形成重大損失的企業，原則上不再安排新增擔保預算。不得安排與企業業務無關的其他擔保預算。

（五）全面預算的監督和考核要到位

企業應建立預算監督和考核制度，對企業生產經營活動實行過程控制，對預算執行情況進行預算分析和考核，重點是考核預算編制的科學性和預算執行的有效性，對不履行審批手續發生的預算外開支，要追究有關部門和當事人的責任，將預算執行結果與企業的經濟效益掛鉤，確保企業戰略目標和經營目標的實現。

此外，企業必須建立符合企業特點和實際情況的全面預算管理信息系統和應用平臺。信息系統應做到橫向到邊，縱向到底，覆蓋企業全部重要業務、連接各級子企業和項目部。橫向是以業務預算、資本預算為基礎，使各專業預算之間的預算數據具有嚴密的邏輯和勾稽關系，縱向則包括各級預算主體的所有預算數據，用于支撐全面預算管理工作需要和各層級應用需要，并實現信息系統實時在線分析監測，及時追蹤分析預算執行情況，只有這樣，才能充分發揮全面預算的管控職能，為企業重大經濟決策提供有效支撐。

[參 考 文 獻]

篇10

中圖分類號：F279.23

文獻標志碼：A

文章編號：1000—8772（2015）10-0023-03

一、行業背景分析

（一）世界物流快遞業狀況

自1950年以來，世界經濟的快速發展，國際之間的貿易交流逐漸加深，并且隨著世界經濟一體化時代的到來，我國與國外的經濟交易活動也日益增加，因此在這一背景下，國際物流行業和現代物流配送在世界經濟活動中逐漸占據著較大的比重，其隊伍也在隨著國際貿易發展服務需求的增加而不斷壯大，成為目前當今世界不可缺少的重要支撐，為發展經濟、滿足需求、促進運輸發展奠定了堅實的基礎。隨著時代的發展，全國各地從事國際物流行業已有30000多個，從業人員的隊伍也在不斷地壯大。在發達國家，例如美國、英國等西歐國家，其中物流行業已達到上千家，為促進本國經濟的發展、拓寬對外投資領域奠定了堅實的基礎。

然而，各國之間的物流行業水平并不一致，其中發展程度并不均衡。從總體上分析，發展中國家由于發展落后，經濟水平不高，導致物流行業發展起點低，效率不高，發展速度慢，相關制度不完善，并且其中國際物流行業發展規模小，從業人員缺少必要的技能培訓，服務對象少，只注重本國的經濟業務，不能夠有效的拓寬對外投資領域，致使自身的競爭能力差；然而，發達國家卻恰恰相反，由于經濟發展水平高，國際物流行業發展起點高，有完善的行業制度和健全的網絡試點，在總體上實際控制了國際物流市場。

（二）中國物流快遞業狀況

由于我國處于社會主義初級階段，經濟發展水平較低，導致我國的物流行業發展規模較小、起點低，發展時期較短，但是由于我國政府比較注重經濟的發展，進行政策優惠，在一定程度上也促進了物流行業的快速發展。自2003年初，我國的國際物流企業已發展到三千多個，從業人員的隊伍也在不斷地壯大。從我國國際物流企業的資產經營規模來具體分析，其中大型物流企業的數量較少，只占總體的30%左右，并且嚴重缺乏精通本行業的專業人員。

二、快遞產品類型及特點

物流快遞產品類型的分類一般依據產品的重量、內容，將其分為重貨、文件和包裹。將產品重量規定在30—250公斤之間稱為重貨；500克以下的產品被稱為文件，在進出境時，若文件沒有任何商業價值則無需上報；產品重量在500克—30公斤之間的貨物則被稱為包裹，它的商業價值高于文件，因此需要報關。然而依據物流快遞產品的貢獻率和物流公司規模的大小，從總體上看，包裹的利潤率明顯要低于文件。

與普通的運輸方式相比，快遞的不同體現在：

除了文件包裹的快件服務，物流行業并不僅僅只局限于進行文件、包裹和重貨的快遞服務，國際物流企業經營最大的特點就是多元化，即“集中服務、適宜多元，優先發展與產業有關的多元化”，物流企業通過合并和購進，抓住機遇發展多種經營業務，以此來不斷提高經營利潤。對世界前十強的物流企業進行研究分析，可以發現它們都有一個共同的優點就是注重經營的多元化，它們都借助兼并或者合營不同領域的企業來進軍新市場，為大眾提供多元化服務，從而鞏固自身在市場的競爭地位，占領市場新潮流，為提高企業利潤、增加客戶奠定了堅實的基礎。例如DHL物流企業所經營的范圍涉及到很多領域，目前在華已設立多個高水平的物流公司，專門負責大客戶的擔保、貨物倉儲和報關等業務。物流企業不僅為快遞服務提供了發展機遇，而且將本國經濟的發展奠定了基礎。

三、物流快遞行業發展要素

（一）加強網點建設，擴大品牌知名度

物流快遞行業發展要素主要體現在三個角度，即網點、品牌和服務。目前，我國的物流快遞行業僅僅只局限于點與戶之間的傳遞方式，就連中國郵政、天地快運這些領先快遞行業也是如此，特別是那些個體私營小快遞企業也在其中充當著不起眼的小角色，服務領域比較小，服務方式也較單一，在一定程度上需要拓寬新的領域，帶動中國的物流行業朝更全新的局面發展。雖然我國物流行業出現這樣的現象與企業規模有著緊密聯系，但是我們都應該明白問題的本質是由于國民認識不高。外商在華設立的物流企業不僅注重網點的位置，側重于一級、二級城市的設置，而且更關注品牌的宣傳和服務手段的革新。國際航空快件有限公司是我國國內最大的快遞公司，它擁有國內最全面的服務網點，目前，該有限公司在全國320個重要城市建立了60個分公司，健全的快遞服務制度和完善的快遞網點已成為快遞行業最大的贏家，讓快遞行業其他競爭對手望而卻步，成為難以超越的記錄。并且在此同時，國際航空快件有限公司還在香港、澳門等地區建立了周轉基地，為提高企業服務速度和加強品牌宣傳奠定了堅實的基礎。國際快遞行業領頭羊非常重視中國內地的網點建設，認為其是取勝的關鍵點。

（二）應用先進的技術提升業務操作能力

除了注重網點、品牌和服務這三個方面對快遞行業發展的作用，必須還要注重先進技術的引用和操作，將其先進技術成功應用于快遞行業中，也是取勝的一個關鍵要素，常言道：工欲善其事，必先利其器。例如團IL利用目前最先進的技術系統適用于快遞業務中，可以自動將貨物分類、裝卸和上機，一定程度上減少了快遞時間，提高了其工作效率，為加強本企業的服務質量奠定了堅實的基礎。DHL通過利用EDI技術與海關成功實行對接，使進出口貨物能在飛機起飛前或者航班落地完成清關，在一定程度上縮短了所需時間，使其更有效的完成工作。并且DHL是第一個利用網絡系統跟蹤服務客戶的國際快遞公司，可以成功在何時何地接受客戶的查詢資料，可以清楚的了解到途中貨物的速送情況，對其進行有效的控制。國際快遞行業領頭羊逐漸使用當前先進的速遞資料收集器，代替原來的記錄方式，采用掃描條碼的方式更加有效的完成記錄。

（三）針對物流快遞業特點提供供應鏈解決方案

隨著世界經濟的快速發展，每一個行業領域的發展環境逐漸變化，各行業的企業如果想在改變潮流中獨占鰲頭，就需要建立完善的企業制度，為企業的發展規劃一個明確的發展方向，積極面對發展中的困難，積極抓住發展中的機遇，合理利用有效資源，優化技術，為提高生產率和減少成本提供條件。

隨著全球化進程的加快，我國正慢慢成為一個加工廠，國外許多成長中階段的行業加工總部建立在中國，例如世界前五百強的微軟，在經濟發展中是最具有發展潛力的，在國際快遞領域中占據著較大的比重，只要抓住了這些國際客戶就等于抓住了發展機遇，也就同樣占據了一定的市場，為企業發展提供了一個良好的發展前景和方向，因此，具體針對我國物流行業的發展特點制定合理的供應鏈解決方案，計劃實行并加以運用。例如2003年，DHL在制定“定時特派”，依據客戶的不同要求將送件時間固定下來；同年4月份，根據快件派送中遇到的問題制定出 “快件價值保險”服務，同年5月份，DHL根據自身的發展經驗，通過訪華揭開進入中國發展的序幕，從另一方面推測出外國公司依據中國快遞企業的特點制定的 “一站式快遞服務解決方案”，不僅可以滿足外國快遞企業的需求，也可以進一步提高我國的服務質量，為更有效的贏得利潤奠定堅實的基礎。

（四）采用分公司式的運營管理模式

國際快遞領頭羊可以利用自身多年的工作經驗和健全的管理制度在華建立分公司，將已成熟的管理機制融入中國市場，創造有利的發展環境，為發展分公司奠定堅實的基礎。他們可以充分利用分公司的管理結構，結合自身發展經驗設置應有的部門，為讓總公司有效率的進行直接管理建立有利的條件。國際快遞領頭羊可以充分利用他們的管理方法，建立一套嚴格的標準，規定從業人員不定期的接受培訓和總部考核，為進一步提高服務質量和效率奠定堅實的基礎。在一定程度上保障了公司更加有機會融入市場和靠近客戶，從而更加有把握及時了解市場動態和趨勢，制定出更加合理的應對決策。

（五）重視人員素質的提升

不論任何階段的市場競爭或者任何行業的競爭，都主要在于人才的競爭上，或者是企業是否注重對人才素質的培養，加強培訓從業人員對快遞業務和管理方式的理解，在一定程度上可以提高從業人員的素質。國際速遞公司隨著工作經驗的累積，逐漸發現重視人員素質提升的重要性，快遞派送業務作為一種終端服務業務，是需要快遞人員與客戶進行直接交流，從這一點可以足夠證明企業是否能夠成功開拓新的客戶或者鞏固老客戶，快遞人員在其中起著非常重要的作用。因此，國際快遞企業一直非常重視從業人員素質的培養，他們不斷加大投入培訓資金，將從業人員素質培訓制定出一套符合本公司標準的方案，然而我國的快遞企業對這方面的要求并不高，投入的資金也相對較少，結果導致我國的快遞人員素質不高，使客戶對企業的信任感逐漸動搖，為企業的發展埋下隱患。

四、總結：

隨著當今世界網絡電子技術的快速發展，無論任何領域的人都會依賴物流快遞業，并且需求也會隨著時間的推移而逐漸擴大，物流快遞業是一種新興的現代服務業，在當今世界中發展行業中是最具有發展前景的行業。我國的物流企業必須要在今后發展過程中，注重研究我國物流環境市場，順應時代的發展要求，勇敢抓住發展機遇，增強市場競爭力，進一步挖掘我國物流企業的發展潛力，為我國物流行業的可持續發展創造有利的條件。我們可以暢想我國未來的物流快遞業可以成為發展最有效率的行業。

參考文獻：

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[5] 中國物流與采購聯合會.中國物流發展報告隊[M]，北京:中國物資出版社，2007

作者簡介：顧璟（1985-），女，江蘇徐州人，大學學歷，助理講師。研究方向：物流管理。