采購管理重點范文

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導語:如何才能寫好一篇采購管理重點,這就需要搜集整理更多的資料和文獻,歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文,供你借鑒。

采購管理重點

篇1

關鍵詞:采購供應;管理;控制方法

中圖分類號:F253.2 文獻標識碼:A 文章編號:1001-828X(2014)09-000-01

一、采購供應的目標及主要業務環節

主要有以下幾個方面:確保所需物資及時供應,保障設備穩定運行;發展有競爭力的供應商,提高采購物資質量;增強供需雙方之間的協作,提高技術水平;降低庫存占用,減少財務成本;提高采購物資的性價比,提高公司競爭力。

為達到上述目標,企業需結合自身的實際情況,建立健全采購組織結構,按照“強化管理,理順職能;明確職責,規范業務”的原則建立現代企業物流采購管理平臺。一般應具有計劃、招標、商務談判、成本控制、進度控制、質量檢驗、供應商管理、績效管理職能,這些業務環節既要盡可能保持業務簡化、流程順暢又要有互相監督、制約,對采購管理提供有效的體系保障。

二、充分發揮計劃管理的“龍頭”作用

計劃管理是采購供應中的重要環節,計劃管理能夠“整合”合理的采購方案,能夠科學安排和合理均衡采購業務工作量,能夠進一步“細化”財務預算管理,能夠掌握全面的數據并通過綜合分析為領導決策提供依據。通過計劃管理對采購需求進行精確的分析、預測、確認,掌握與采購需求相關的詳細信息。依據庫存量、在途量、消耗周期、交貨周期設置采購點,合理確定采購數量,盡可能減少缺貨和庫存占用過大。通過精細化的計劃管理,保證需求計劃及時準確,提高預見性,盡可能集中批量采購,減少緊急采購,為控制采購費用創造有利條件。建立各種采購物資的采購模型,對物資的庫存信息、制造周期、消耗周期、采購渠道、價格等信息進行分析,依據不同特點選擇定量訂貨法或定期訂貨法進行有規律采購,控制合理庫存。

三、加強物資檢驗專業管理,保證材料質量

直接從生產廠家進行采購,減少中間環節,同時要求選擇信譽好、業績優秀、規模大的生產商。采購部門應對重要物資的生產過程進行監控,包括生產環境、原材料、外購或外委件的生產廠家、生產工藝流程、生產人員水平、質量檢驗手段方式等進行檢查。強化企業自身的檢驗、化驗管理。企業應配備必要的檢驗工具和專業檢驗人員,要求檢驗人員在貨物驗收入庫時進行嚴格檢查,并且定期抽樣委托到專業部門檢測、化驗。建立采購物資質量檔案,對物資的使用進行追蹤管理,制定嚴格的質量扣罰措施,對發生質量不合格的供應商進行嚴肅處理。

四、加強對供應的管理與合作,實現雙贏

供應商與企業是相依相存的關系,達到雙贏是我們的工作目標。通過創建良好的競爭與合作平臺,建立完善的供應商準入、評價、淘汰機制,是實現這一目標的有效方法。采購應通過供需雙方的交流合作,實現需求方與供應商共同發展。

五、降低采購成本的方法及措施

篇2

關鍵詞:精細化管理 電力企業 物資采購

中圖分類號:C29 文獻標識碼:A 文章編號:1674-098X(2016)10(c)-0102-02

1 電力企業物資管理精細化的意義

企I物資管理是電力企業管理現代化的一項重要工作。電力企業物資管理,是通過計劃、預算、招標、訂購、運輸、儲備、發放、結算等方式,對企業在基建、生產和技術、環保改造過程中所需要的各類物資進行科學有效的控制、組織與管理。細節決定成敗。電力企業物資管理的精細化,不僅有利于電力企業科學合理的采購、存儲和使用物資,也有益于保證企業基建、發電和技改質量,幫助企業加快資金回流與周轉速度,降低基建、技改和生產成本,更有利于提高企業的盈利水平。

電力企業物資管理的精細化,有利于企業降低基建、技改和生產成本。電力企業物資管理是電力基建項目、生產和技改的前提條件,是一項重要而又復雜的物資準備工作。尤其是在電力基建項目和技改項目的開工之前,更顯得尤為重要。在市場經濟條件下,電力基建、生產和技改過程中所需物資的價格是千變萬化的,價格差異也會直接影響基建、施工、生產和技改的質量。而電力物資在建設項目的總成本中的消耗大約占65%,在電力企業技術、環保改造項目和日常的檢修維護中的物資消耗,更是占到技改和檢修成本的70%以上。

2 電力企業物資管理精細化的內容

電力企業物資管理實現精細化,要遵循制度健全、結構精簡、權責明確、統一高效的原則。要將不必要的各部門分散采購業務和采購權進行重組整合,統一交由一個物資采購部門或單位進行集中采購。同時,各物資需求部門或單位要提供技術、數據支持,在確保準確高質的基礎上,充分發揮集約化統一采購省時省力節約的優勢,做到降本增效。

中國水利電力物資集團有限公司正是這樣一家有進出口資格、工程招標機構甲級資質、國際招標甲級資質、設備監理甲級資質、中央投資項目招標機構甲級資格、政府采購機構甲級資格以及煤炭經營等20項國家級經營資質的,并通過國內貿易部首批認證的全國物資流通(綜合經營)大型一類企業。中國水利電力物資集團有限公司有一流的物資管理經驗和精英團隊,組建以來一直服務于中國大唐集團公司系統和國內外眾多的特大型電力生產和建設單位,保質保量地完成了符合委托方要求的物資招標、采購、保管和監理任務,也得到國內外廠商的廣泛認可,我們也在物資管理的現代化和精細化上進行了積極有益的探索。

3 電力企業物資管理精細化的方法

電力企業物資管理精細化的方法和手段很多,首先應當遵循國家和各地方政府的法律法規,要以法律為準繩建立起完善可行、符合標準的企業物資管理的規章制度、管理機制和體系。如:建立物資采購的質量監督與評價管理體系,對采購從業人員進行監督評價;建立物資管理供應商數據庫,對供應商的信譽、質量、服務水平進行綜合評價;建立完善的運輸、入庫驗收管理機制,建立保管和發放管理機制等,以期對物資管理全過程實施精細化管理,這里不再一一贅述。下面,就電力企業在物資采購和庫存管理方法中,建立供應商數據庫的精細化管理以及運用ABC分類法對庫存進行精細化管理的方法,分別進行簡要闡述。

建立供應商數據庫的精細化管理。實現對企業物資采購管理精細化的主要目的,就是要降低物資管理的采購費用。在企業物資采購的供應商群體選定后,還要根據物資采購情況,建立起精細化的物資供應商數據管理庫。供應商數據管理庫,是對市場供應商群體進行科學的、精細化分類,一般將供應商分為3類,即:一類為核心供應商、二類為優秀供應商、三類為一般供應商。當然還可以根據物資供應的實際情況,有針對性地進一步進行精細化分類。要結合物資供應情況分層次的處理好與供應商的關系,特別是要鞏固與一、二類供應商(核心、優秀供應商)的長期合作關系,實現互惠互利;同時可根據需要選擇維持與三類供應商(一般供應商)的關系,并參照供貨情況及時調整三類供應商數量。建立精細化的物資供應商管理數據庫,就是要創建一條擁有優秀的供應商群體、通暢的物資采購運轉流程和高效的信息傳遞與共享通道的供應渠道,實現企業內部的物資需求部門、物資采購部門與物資供應商的高效合作。通過建立起精細化的物資供應商管理數據庫,可以整合各類物質、信息和市場關系資源,提高供應鏈的整體競爭力和運轉效率,保證企業物資供應、降低采購成本、滿足物資需求和規避從業人員廉潔風險,進而實現共生共贏的目標。

運用ABC分類法對庫存進行精細化管理。實現物資庫存管理精細化的主要目的,也是要降低物資管理的庫存費用。我們運用ABC分類法,對庫存進行分類,就是物資庫存精細化管理的基本方法之一。ABC分類法,是把在物資的總體價值中占相當大比重的物品,且在數量上只占很小的比例,也就是說把物資組類中的少數項目占總值的大部分的物資作為管理的重點進行有效管控的方法。這一方法對電力物資庫存管理是特別適合的。電力物資中的電力設備等大宗物資對電力系統最重要,且具有數量少和價值高的特點,而一般的電力物資,就是數量和品種繁多而價值量相對較少的物資。ABC分類法,就是將庫存的物資分為A、B、C3個等級。A類物資是少數項目的價值占整個庫存量總值特別高的物資,通常為15%~20%的物資占75%~80%的總值;B類物資是指數量較多而總值不高的物資,通常有30%~40%的物資約占15%的總值;C類物資是指數量很多而價值占總量很少的物資,通常為40%~50%的物資僅占5%~10%的總值。將庫存物資分為A、B、C3類,也不是絕對固定的,也可以根據情況分為多個類別,只是為了對不同類型的物資更有效的控制。多年來,電力企業在物資倉儲保管和發放上,運用A、B、C分類法的精細化管理,收到了很好的效果。

4 結語

電力企業物資管理,是企業可持續發展及質量控制與管理的主要內容,是電力企業工程建設、生產維護和技術改造工作的重要組成部分,也是中國水利電力物資集團有限公司的主要“利潤源”之一。在實踐中我們體會到,作為一家大型水電物資綜合經營企業,不但要實現物資管理的現代化,還要做到物資管理的精細化,才能保證企業效益的最大化。

參考文獻

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篇3

關鍵字:工程項目項目采購采購管理 成本控制

中圖分類號:C36文獻標識碼:A

采購作為企業生產經營的起始環節,是企業生產和銷售的基礎,也是企業經營中最大的成本領域。據統計分析,每降低1%的采購成本就相當于增加了10%的銷售額。因此,重視采購成本預算,加強對采購成本的合理控制,對提高企業的經濟效益,提高企業的競爭能力具有可以說是事半功倍的非凡效果。

但是,實際的物資采購工作卻并非我們通常想的交易那樣簡單易行。要想真正發揮采購在供應鏈中的最大績效,有效的實施對采購成本的管理,要求企業必須對整個采購流程進行科學規范的管理,將成本控制細化在采購活動的每一個環節中。那么,首先讓我們來了解建筑企業成本控制的原則:

一、建筑企業成本控制的原則

建筑工程施工成本控制需要有一定的依據,遵循相應的原則,講究完善的成本控制步驟,這樣才能夠實現施工成本控制管理的目標。建筑工程施工成本控制依據主要有承包合同、成本計劃、施工進度報告以及工程變更,在進行施工成本控制的過程中一定要以此為基礎,進行有原則的成本控制,下面簡單論述施工成本控制需要遵循的幾項原則:

(一)責權明確原則

責權明確原則是成本控制得以實現的重要保障,在成本控制的過程中,相關負責人應該責權明確,在規定的權限范圍內行使權力,形成成本控制網絡,將管理任務真正落到實處,同時注意定期對物資采購人員進行考核與監督,將成本控制的任務做到位,保證成本控制管理總是在科學嚴謹的進行。

(二)節約原則

節約是土建工程施工成本控制的關鍵環節,節約人力、物力和財力同樣也是提高施工經濟效益的核心,因此在進行成本控制的過程中,必須竭盡全力實現對于工程投入的節約,為此需要從以下三方面著手。首先需要嚴格執行成本開支的范圍,對資金的支出進行嚴密監管,其次要提高成本控制管理團隊的管理水平,實現高技術,高精度管理,最后要實施預防策略,防止一切有可能發生浪費行為的現象發生,將浪費現象消除在萌芽狀態,但是對于節約原則而言,許多人都認為節約就是壓縮工程的開支,省著花錢。但麥肯錫曾這樣說過:“成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。其實,言外之意也就是說是說明節約不是節省每一分錢,而是如何將每一分錢花得恰到好處,將企業的每一種資源用到最需要它的地方。最終為成本的控制打下良好的基礎。

(三)全面控制原則

全面控制原則包括全過程控制和全員控制兩個方面。在全過程控制的過程中,必須要把握好項目在投標階段中生成的成本預測、項目實施過程中的成本計劃以及成本目標、項目竣工階段的成本核算等,使整個施工過程始終處于有效的控制范圍內進行;在全員控制方面,對于施工成本的控制,需要相關人員的隨時關注,并且把對成本控制的目標落實到相關責任的每個人身上,實現對成本管理的全員控制局面。

二、降低項目采購管理中成本的幾點認識

靈活的運用幾種方法進行采購,降低采購成本,這里簡單歸結為以下幾個方面

2.1采購過程程序化、制度化

建立嚴格的采購制度,既能規范企業的采購活動,還能在一定程度上合理預防采購人員的一些不良行為。依據企業的性質、規模建立完善的采購框架以及采購流程控制系統。采購流程分權運作、相互制約,嚴禁一人完成采購的整個過程。首先,根據實際工作需要由申請人填寫請購單,經項目施工方有批準權限的授權人進行審批,做到切合實際需要的有效的監控。然后進行市場詢價,了解當地市場行情,同時做到做到貨比三家,選擇商品質高價低的進行比較。同時在選擇時一定要選擇信譽度高的供應商、選擇進貨渠道、進貨方式,看哪種方式更有利于降低進貨成本。了解市場行情后對生產廠商進行報價、議價,對議訂的價格由相關責任人進行審批。對于大宗物資采購一定要簽訂采購協議,對雙方的權利、義務及商品的數量、質量等均需要加以明確。在收貨時收貨方必須對實際收到的商品進行數量核對、質量鑒定,并由采購員和倉庫保管驗收簽字,辦理入庫手續,賬單齊全后再付款。在以上采購過程中,相關責任人要以書面簽字形式一層一層進行把關,以便財務、內審、質檢等部門的監督和控制。生產過程中由于采購商品的質量因素出現問題,要追究相關采購人員的責任,該罰則罰,并向供貨單位索賠。

2.2采用集中采購來減低成本

對于企業經常使用的、需求量較大的物品和產品,可以酌情考考慮進行一次性的大批量采購,如果企業庫存有限,不能儲存足夠的貨物,這種情況下物資采購部門可以與供貨廠家簽訂供貨協議,先將產品放到對方的庫房里,根據需要進行提貨,這樣既保證了貨源充足,不會導致供貨問題二引發的相關責任,同時也防止過大的存貨量給企業的庫房造成一定的積壓問題與庫存成本。

2.3靈活運用替代品,降低采購成本

有些產品價格比較昂貴,但是它有一定的替代性,可以用較便宜的價格買到質量相仿的替代品,這個時候采購人員就可以進行實際調查,如果替代品在甲方允許的前提下,在質量效果能夠達到也原產品同樣的效果的前提下,可以多采購替代品,這樣可以有效的降低采購成本。

2.4根據付款方式靈活采購

因為各企業的財務要求不同,所以可以根據不同的付款方式進行不同的采購。如對方是款到發貨,就要將價格壓到最低,防止款到而貨不到的情況。如果對方是貨到付款,可以給對方一點優惠,保持長久的采購聯系。在付款的過程中要靈活掌握付款的時機,這也是降低

2.5做好產品的跟蹤,為以后的采購合作奠定基礎

物資采購人員要與合作的企業多保持聯系,了解產品的動態和價格的動態,根據這些及時了解市場行情,進行各種物資采購的準備,比如庫房的準備,要提前將庫存進行盤點,弄清庫存數量和面積,對不用的產品進行清理;比如要做好財務的預算,根據進貨的數量和金額進行計劃。同時要與庫管、車間等部門保持密切的聯系,了解他們的需求,并及時聆聽他們反饋的意見,了解自己的采購工作是否到位,是否需要改進,改進的地方在哪里。這樣才能對各個部門的資源進行合理的調配,以最低的價格,最好的質量,來滿足每次物資采購的任務,達到“節流”的目的,對物資采購進行有效的管理。

2.6 培養供應商,建立長期戰略伙伴關系

對于長期合作的優質供應商,幫助其提高產品質量和性能,這種投入能帶來雙方的共同提高和共贏。進而建立長期戰略伙伴關系,為企業發展提供供應保障。

三、結束語

總之,物資采購是企業與外部進行交易活動的紐帶,采購工作的好壞不僅是企業降低成本的重要來源,而且直接關系到生產的穩定性和產品的質量。同時,采購工作的實施還能夠對供應商進行有效的管理,實現對外部資源的充分利用。因此,企業在面對各種物資的采購時,為了降低成本、增加利潤、提高核心競爭力,必須及時調整和制定正確、行之有效的采購策略。

參考文獻:

[1]張翼鵬. 談降低采購成本的幾種方法. 輕金屬. 2009(7)3-5

[2]邢學明;降低采購成本是入世后新的經濟增長點[J];中國石化;2003年02期

篇4

近幾年來,社會經濟的快速發展讓人們愈發注意到會計電算化發展的重要性。在會計電算化中,做好采購管理模塊工作,在提高資源利用率的同時,還能有效緩解工作人員的工作壓力,從而提高其工作效率。因此,本文主要分析會計電算化中采購管理模塊中的操作方法,希望能夠給相關工作人員提供一定的參考和幫助。

關鍵詞:

會計電算化;采購管理模塊;操作方法

由于國民經濟與科學技術的不斷發展,會計電算化工作已經引起人們足夠的重視。將計算機技術引進到會計采購管理工作中,能夠有效保證會計采購管理工作順利進行,提高會計運算效率。隨著會計電算化知識的普及,我國已經培養出了一大批既掌握互聯網知識,又熟練掌握會計知識的新型人才,提高了企業的經濟效益。由上述內容,我們將探討分析會計電算化這門課程中采購管理模塊的操作方法,促進會計電算化的可持續發展。

1會計電算化中采購管理模塊在企業中重要作用

在企業運行經營的過程中,會計電算化中的采購管理具有不可小覷的作用。會計電算化指的是在傳統的會計算法中,人為加入互聯網管理模塊,提高了會計人員的工作效率,保證企業中的采購管理工作順利進行。會計電算化主要分為9個模塊,其中,會計電算化中采購管理模塊的難度較大,會經常發生數據信息傳輸不同的情況,會計數據很容易丟失。因此,對于企業中的會計電算人員來說,熟知并掌握好會計電算化中的采購管理知識,能夠有效提高企業的經濟效益與管理效率,從而保證企業的發展道路更加通暢。

2會計電算化采購管理模塊發展中存在的主要問題

在會計電算化采購管理模塊發展中存在諸多明顯問題,其中,最為主要的問題是企業中的財務管理軟件與會計電算化管理系統的連接性、協調性較差。由于企業中的會計工作人員對會計電算化知識缺乏足夠的重視,在實際工作的操作過程中,往往忽視了財務管理軟件與會計電算化管理系統之間的配合,影響了會計電算化采購管理模塊的發展。正是因此,在實際工作中,企業中會計管理人員應該改正對其工作的態度,應該竭力促成財務管理軟件與會計電算化管理系統有效連接,提高會計電算化管理系統的使用率,保證會計電算化工作順利進行并產生作用。除此之外,由于我國互聯網開發技術比較落后,使得會計電算化中采購管理模塊中的數據安全性較差。從互聯網軟件技術的發展情況來看,我國的互聯網軟件開發技術仍然處于模仿階段,并沒有形成一個系統化的管理,使得互聯網系統輸出數據不夠準確,影響會計電算化中采購管理模塊的安全運行。要想萬無一失地保證企業中的會計電算化系統的安全運行,那便需要企業中的會計人員不斷學習國內外會計電算化中的采購管理知識,及時更新自己的知識體系,并將這些知識應用到企業會計電算系統中,發揮互聯網的作用,提高互聯網技術的使用率,從而保證企業中會計電算化工作能夠順利進行。

3會計電算化中采購管理模塊中操作方法

3.1采購發票與采購物品同時到達的操作方法

在企業會計電算化的采購管理模塊中,我們知道,當采購發票與采購物品同時到達時,工作在會計電算化部門中的管理人必須在當時當刻,將采購發票與采購物品保存好。同時,將采購發票與采購物品詳細記錄下來,作為日后的采購數據。如果采購完畢的物品已經錄入到會計采購數據庫中,工作人員應該將采購單與采購物品單進行二次錄入,保證采購發票與采購錄入信息的統一性,保證采購信息的準確性。除此之外,企業中的會計人員應該檢查好采購發票與采購貨物上的貨單,采購發票保存好之后,工作人員可以將采購發票與采購貨物單進行比對,如果發現兩個貨物單上有不符的內容,可以將情況上報給有關部門,然后采取有效措施解決。但是,對于采購貨物單,工作人員不需要對其審核。由于采購貨物單會跟隨采購訂單一同入庫,如果采購訂單與實際訂單不符,采購貨物訂單與實際訂單也是不符的。企業中的會計人員在進行貨物運費處理時,采購人員可以利用互聯網技術,直接進入到采購貨物管理系統,點擊“采購發票”,然后按照相關步驟操作好系統,將采購貨物運費發票上的相關內容錄入到會計系統中。對于采購結算系統,首先,會計人員可以直接進入到貨物采購管理系統,點擊“貨物采購結算”選項,在“采購條件記錄”系統中正確地輸入各項貨物的結算數據結果,然后按照相關步驟要求,準確計算出采購貨物的付款金額。同時,企業會計人員為了保證貨物單據的準確性,應該生成貨物憑證,并將貨物單放到采購工作中,提高貨物發票的使用率,從而保證企業會計電算化工作順利進行。

3.2采購貨物已經到達,采購發票沒有到達的操作方法

在企業運行中,當發生采購貨物已經到達,采購發票仍然沒有到達這種情況時,企業中的會計人員應該根據貨物的實際情況,提前估算出采購貨物的價格,待采購發票到達后,再輸入到會計系統中。在實際工作中,采購貨物到達,采購發票一般在一個月后到達。因此,要想保證采購數據的準確性,企業會計人員應該提前估算好貨物價格,然后直接錄入到會計系統中當中,當采購發票到達后,需要會計人員經采購發票上的采購數據再次錄入到系統中。與此同時,當采購發票到達后,企業中的會計人員應該按照發票上的實際價格,將相關數據錄入到采購系統中,從而保證會計采購管理工作能夠順利進行,保證采購數據的準確性。對于采購結算,在采購發票沒有到達之前,企業中的會計人員應該將采購發票上的相關數據直接錄入到采購系統中。由于貨物已經到達,當采購發票達到之后,工作人員可以將采購數據與采購貨物進行核對,保證采購發票的準確性。采購發票人員應該圍繞采購貨物來計算采購貨物的數量,如果采購貨物與采購發票不符,企業中的會計人員應該及時采取有效措施解決,可以將采購貨物與采購發票的實際情況,真實上報給有關部門,然后采取有效措施解決。在保證采購貨物質量的前提下,保證采購發票的安全性,減輕會計電算化人員的工作壓力,提高其工作效率,保證企業中的會計電算化工作能夠順利進行,不斷提高企業的經濟效益。

3.3采購發票已經到達,采購貨物沒有到達的操作方法

在企業經營中,發生企業已經收到采購發票,但是沒有收到采購貨物,這樣的情況可說是常有的事。當發生這種情況時,會計工作人員可以提前預算貨物價格,并將這些預算數據輸入到計算機系統中,保證該系統的正常運行。當采購發票到達之后,會計工作人員可以將這些準確的貨物數據輸入到會計系統中,提高會計電算系統的使用率。對于“應付賬單”款項,會計人員應該根據登記好采購發票所提供的數據,保證采購數據的準確性。與此同時,企業中的會計人員收到發票時,應該根據采購發票所提供的數據,并將該數據輸入到系統中。收到采購發票之后,工作人員應該及時統計好采購貨物,將采購貨物與采購發票進行核對,在核對的過程中,一旦發現采購貨物數量與采購發票上的數據不符,可以與其他部門進行有效溝通,保證采購發票與采購數據的準確性,保證采購貨物質量。當采購貨物到達企業后,企業中的會計人員應該及時檢查采購貨物質量。如果發現采購貨物的質量不合格,及時聯系企業中的采購人員,調查其中原因,然后聯系貨物生產商,從根本上保證采購貨物的生產質量。當會計人員拿到采購發票后,可以將這些數據直接輸入到系統中,將原來預估數據撤銷,在保證采購貨物質量的基礎上,提高采購數據的準確性。因此,在實際工作中,企業中的工作人員應該合理控制采購貨物質量,保證采購發票數據的安全性,從而保證會計電算化中采購管理工作能夠順利進行。

4結束語

綜上所述,做好會計電算化中采購管理模塊工作,不但能夠有效保證企業會計系統安全運行,還能夠不斷提高企業的經濟效益,保證企業經濟財務資源得到更好的利用。但百密一疏,在實際工作情況中,仍然存在很多細小的問題,這就需要相關工作人員在現有知識的基礎上,與時俱進,不斷學習和創新,提高自身的職業綜合素質,更重要的是,保證國民經濟穩定快速發展。

參考文獻:

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篇5

摘 要 企業發展,人才先行。德國企業在當今競爭激烈的世界市場中保持先鋒地位,其人力資源管理模式功不可沒。作者于2016年在國家留學基金資助下赴德國德累斯頓工業大學(Technical University of Dresden)訪學,在此期間深入了解了德國企業人力資源開發常用手段和企業內部人才職業生涯發展路徑。本文深入探討德國企業相關成功經驗在中國酒店業人力資源管理的移植,對如何孵化、招募和保留酒店人才,推動酒店長久可持續性發展具有重要指導意義。

關鍵詞 德國企業人力資源開發手段 德國企業內部人才職業生涯發展路徑 中國酒店業人力資源管理

一、人力資源開發手段

(一)研討并達成協定 Agreement

德企組織企業相關人員進行關于未來發展規劃的研討(企業全體人員參與的研討每年需至少開展一次),研討結果需以文件形式記錄。該手段需投入較大的精力和時間設計討論議題,協調參與人員時間以及組織討論(通常持續兩小時)。有鑒于此,中國酒店可于每年年底或開年之際,一方面由決策層(高層管理人員如總經理、副總經理和總經理助理等)召集酒店質檢部、人力資源行政部、財務部、市場銷售部、工程部、房務部、餐飲部等各個業務部門的管理層(中層管理人員)、執行層(基層管理崗位員工)和操作層(一線服務人員)代表齊聚一堂,共同就酒店新一年度重要發展方向、目標、戰略和實施計劃展開探討,并于會后就探討共識形成綱領性文件。另一方面各業務部門在酒店代表會議結束后召開部門全員會議,就酒店年度發展綱要結合本部門具體實際開展籌議,細化本部門工作目標和執行要求,制定相應年度工作計劃,并于計劃執行過程中定期常態性召開會議了解實施進度、實施困難和其他相關意見,確保各項工作有序扎實高效推進。

(二)工作豐富化和授權 Job Enrichment and Job Enlargement

德企在資深員工尋求工作的一些變化時會考慮給予員工一些新的工作任務或者工作職責(權力),以調動其工作積極性和工作成效。汲取德企經驗,中國酒店一方面可合理增加資深員工崗位工作任務,另一方面可給予優秀員工其相應上一層級職位的某些崗位權限。如酒店總機話務員的工作任務通常為負責酒店電話的接線工作,保證準確、迅速地轉接所有來電至相關業務部門,而其崗位工作任務鮮少直接涉及酒店業務處理內容,長期大量重復基本的電話轉接工作會令話務員對工作產生倦怠。因此針對對酒店業務運轉非常熟悉的話務員可讓其在基本的轉接線工作任務中增加酒店客源市場拓展以及酒店客房、會議、餐飲、宴會銷售等內容,并對其工作成效給予相關工作評價、職位晉升和薪資提升等激勵措施。又如針對工作表現優異的餐飲部服務員在考慮將其職位晉升為上一層級的餐飲部主管前就可增加其部分工作權限,如授予編制服務員排班表,監督服務員出勤情況、儀容儀表和工作規范,以及向廚師長提出有關餐飲制作、銷售建議等的工作職權。

(三)崗位輪換 Job Rotaiton

德企運用輪流轉換員工在企業內部崗位的方式降低員工對工作的厭倦,使之全方位認知企業各部門運作情況,培養企業多面人才。中國酒店在培養酒店人才,特別是中高層管理人才(決策層和業務部門管理層)時可考慮借鑒吸收此方式。如酒店在計劃提拔相關人員為人力資源總監前,可安排其進入各業務部門(質檢部、財務部、市場銷售部、工程部、房務部和餐飲部等)輪崗工作,使其更清晰了解酒店組織架構,機構設置、崗位設置、工作任務、工作規范及技能要求,以及員工的培訓需求、薪資和晉升訴求,使其在晉升后能夠更準確地制定人員編制、晉升考核制度、培訓制度、工資福利制度、獎懲制度,更容易把握處理人事投訴、勞動爭議等問題。

(四)導師及同伴指導 Coaching and Mentoring

德企業經常會采用導師及同伴指導等手段處理企業經營過程中出現的問題。一方面,企業邀請經驗豐富、高資質、可信賴的外部專家入駐企業協助處理管理問題,另一方面也會從企業內部發掘高水平員工,委派其與其他員工一起工作,并在此過程中幫助、指導其他員工解決工作中的問題。

中國酒店在餐廳管理改革過程中可積極采用導師指導方式。現階段中國酒店餐飲存在的共同問題在于餐廳特色和餐廳品牌不突出。眾多傳統的中國酒店經營者過多注重酒店客房的經營和銷售,而對酒店餐飲未能給予足夠重視,認為酒店只需為客人提供足夠種類的用餐選擇和用餐分量即可,并且無需做過多相關宣傳,所以導致酒店餐飲不夠精細化、特色化、沒有廣告效應,造成酒店客人更多選擇外出酒店就餐,而酒店外客人因缺乏對酒店餐飲的認知亦不會將酒店餐廳作為用餐選擇。為解決此問題,酒店可考慮邀請明星廚師入駐酒店餐廳,一方面請明星廚師考察餐廳運作,并在此基礎上融合酒店和酒店所在地特色,研發招牌菜品,改造餐廳外觀和服務模式,另一方面請酒店公關銷售部門就明星廚師入駐酒店餐廳及時做廣泛媒介宣傳,打造具知名度和個性化的酒店餐廳。

同伴指導則可作為提升員工英語水平的手段。目前酒店員工總體英語水平偏低,不能自信自如地與外賓交流,影響外賓對于員工服務態度和服務水平的評價,繼而影響酒店聲譽和形象。鑒于此,酒店可從內部發掘英語水平較高的員工,委派其與水平薄弱的員工于同崗位工作,親身示范使用英語進行對客服務,分享英語學習經驗,監督同伴英語學習。此種同伴分享激勵式的學習方式可較大提高員工學習英語的熱情和學習效果。

二、企業內部人才職業生涯發展路徑

德企業內部人才職業生涯發展的具體路徑,可劃分為企業項目內晉升(Project Career Pathway ),技術專家(Expertizing)和管理培訓生(Management Trainee)發展通道。管理培訓生制目前已在中國酒店業廣泛應用,以下著重探討中國酒店如何借鑒采用企業項目內晉升和技術專家發展路徑。

(一)企業項目內晉升(Project Career Pathway )

企業項目內晉升是指人才參與企業制造特定產品的臨時項目,通過項目助理、項目統籌、管理助理、項目經理的路徑進行職業晉升,臨時項目實現預期目標結束后,項目人員有可能進入企業正式崗位,此種路徑深受應屆高校畢業生歡迎。中國酒店業目前針對應屆高校畢業生通常采用管理培訓生的培養方式,此種方式通常針對某個具體管理崗位,為培養全面型管理人才,酒店可吸收畢業生參與運營項目。如酒店與各大社會團體、企業合作舉辦各類活動項目,可招收高校畢業生進入項目工作,進行創造性策劃,協調部門內部及與其它部門合作。待其工作能力達到職業經理人標準、建立業界良好的關系網絡后委任其為項目經理,主持整體策劃,監督計劃實施,發現潛在和現實的危機向酒店決策層及時提出預防和消除意見。通過項目操作管理的實踐,畢業生能夠迅速熟悉酒店各部門運作,擁有龐大的行業資源網絡,具備統籌掌控能力,能夠勝任酒店正式業務管理崗位工作。

(二)技術專家(Expertizing)

德國企業重視技術對企業競爭力的作用,對具有企業所需的知識、技能的人才專門設置專家崗。中國酒店行業正面臨激烈的競爭,為使酒店在競爭中占據一席之地,急需熟悉酒店各方面經營管理的高素質人才指導企業提升經營水平和服務質量,實現利潤最大化。然而目前中國酒店總體薪資水平較低,難以吸引高水平人才進駐。鑒于企業難以在短時間內全面提高薪資水平,可考慮運用德國模式特設指導酒店運營的專家崗位,并給予此崗位受聘人員豐厚薪資,以此可極大地解決酒店高素質高技能型人才短缺問題。

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關鍵詞:材料采購;管理;改革創新

Abstract: The procurement management is the important part of the construction project management. Material procurement management is project procurement management important component, is also consumed fund up to a point, it is also currently the construction project cost management in general control link; materials procurement management advantages and disadvantages related to the success or failure of project cost management, it has become the construction industry to construction project management key areas of concern; how to do a good job in material procurement management, we need to face and solve problems. This paper analyzes the procurement in the phenomenon and put forward the corresponding solution.

Key words: material procurement; management; reform and innovation

中圖分類號:F281 文獻標識碼:A文章編號:2095-2104(2012)

一、傳統材料采購管理的方式與不足

1.1采購管理是整個施工企業項目管理的重要組成部分。材料的采購管理是項目采購管理的重中之重。目前,采購管理已成為施工企業對施工項目管理重點關注的領域。在傳統上,企業的材料采購方式基本是由各建設項目施工單位經理部自行采購供應,即實行分散采購的方式。實踐證明此種采購方式存在著許多弊端,例如:(1)會出現采購機構重復設置。(2)采購成本高。(3)易導致腐敗現象發生。(4)材料質量不高,影響工程質量。

1.2傳統模式上鋼筋的采購方式為:由鋼廠直發到工地和鋼廠到各地材料市場再到工地兩種方式,大部分采用后一種供應方式。這種傳統采購供應方式存在諸多問題和弊端,造成了物資供應流通中的浪費,大大增加了企業成本。

二、材料采購管理的改革創新措施

2.1、實行材料的集中采購管理模式

所謂集中采購,就是指組建材料采購管理中心,將分散在各基層的采購職能一律納入采購系統,統一采購,統一管理,按照“擇優、擇廉、擇近”的原則采購。通過對項目的集中采購管理實踐證明,這種采購方式具有分散采購方式不可比的優勢。

(1)、機構精簡,人力資源充分利用

建立材料采購管理中心實行集中采購,將原各基層單位的采購職能進行合并,多個各級采購部門合而為一,同時,組建一支專業水平高,整體素質好的采購隊伍,將材料采購、供應與管理集于一體。

(2)、提高經濟效益,發揮整體優勢

A、建立材料采購管理中心可以集中全公司主要材料需求量和資金,依托公司的信譽和實力,通過大批量向建材生產廠家購買材料,獲得低于出廠價的優惠,進而向公司內各單位提供低于市場價的材料。

B、建立材料采購中心在公司內部形成材料供應市場,從而可以站在全局角度,從整體利益出發,按輕重緩急合理的、有所側重地組織供應,既能保證重點,又能兼顧一般,使有限的資金得到充分的利用,保證施工生產順利進行。

C、建筑公司一般都有數千萬元的周轉材料,占用流動資金的數量很大。因此,必須盡可能減少不必要的投入,加速資金的周轉實用,活化資金。集中采購是集材料采購、供應管理于一體,可使公司的周轉材料得到統籌安排,平衡調度,充分利用,既能滿足施工生產的需求,又有減少資金的占用。

(3)、有利于公司的廉政建設,避免腐敗行為發生

建立材料采購管理中心實行集中采購,公司要建立健全各種規章制度和切實可行措施,強化監督制約機制,使材料采購工作系統化、規范化、標準化。制度規范的約束與監督使腐敗行為難有可乘之機,促進了公司的廉政建設。

(4)、有利于確保材料質量和工程質量

在公司內部材料使用單位與材料采購管理中心的分離,使材料質量得到了“雙控”,一是采購人員對自身采購材料質量進行控制,二是使用單位的控制,使用單位對材料采購管理中心采購的材料有權過問與詢價。材料質量的高保證為創造高質量工程打下基礎。

2.2、健全組織機構,實行專業化管理

材料采購管理中心應設置管理機構或安排專人負責材料采購工作,分級分類負責,并實行定編、定崗、定人、定職責,人員各司其職、各負其責任,使材料采購管理中心真正成為技術精良、良性互動、整體優化的企業職能部門。

同時,在采購質量上,我們可以實行PDCA(全面質量管理)的管理方式提高采購的質量。這就要求采購質量管理的每一個活動中都要事先對質量管理目標和實現目標采取的措施有所策劃,策劃制定后,定期對所開展的活動進行監測檢查,通過檢查找出問題和原因并進行處理,最終將經驗和教訓制定成標準和制度。

2.3、與項目配合,合理編制材料采購需用計劃

材料的需用計劃一般由項目的技術人員編制,其主要依據是圖示量和施工方案的選擇等具體要求,編制好的材料需用計劃是材料采購管理中心確定經濟采購量和編制材料采購計劃的主要依據,材料采購管理中心再依據采購計劃確定訂貨點。

A.確定經濟采購量。經濟采購量的總額隨材料數量、價格等屬性的變化而增減,主要由訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本四部分構成。確定經濟采購量的目的,就是使與材料有關的上述四項成本總和達到最低;根據施工項目的一般情況,由于訂貨成本和儲存成本相對較小,重點要考慮購買成本和缺貨成本之和的最小化,最終得出一定期間的經濟采購量。

B.編制采購計劃。根據材料的需用計劃和采購經濟采購量的分析結果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃,說明如何對采購過程進行管理。根據項目需要,采購管理計劃可以是正式、詳細的,也可以是非正式、概括的,關鍵強調其正確性、及時性和可執行性。

2.4、規范供應商管理

在建筑企業傳統采購管理模式下,由于每次采購量比較少,采購人員一般對供應商的選擇和合作都比較隨意。采購的重點放在如何與供應商進行商業交易的活動上,而不是供應商的開發和利用上,相互之間只有利益關系沒有信任和合作,大部分是臨時或短暫的合作關系,長期穩定合作者比較少,因此供應商眾多,而真正有勢力、質量穩定的供應商卻沒有給予突出體現。由于供應商管理不規范,各分子公司與供應商之間的關系非常松散,對于所采購物資的價格變化趨勢、質量穩定情況、供應商的履約能力等信息了解不足。這樣經常會導致產生一下情況:一方面使得價格不易控制,材料質量不穩定;另一方面交貨時間也不夠準時,售后服務難以保證,供應商也不會根據公司的要求做出過多的改進來提高服務質量。

所以,針對這一情況,材料采購管理中心應實行統一管理,做好“合格供應商名冊”,以及“供應商考察評價表”,這樣我們就能更好的管理供應商,對一些不合格的供應商及時排除在外,從而保留并引入有實力、服務完善的大供應商,這樣也能保證采購管理工作更好的進行,保證了工程質量。

2.5、 創新招標工作

招標采購作為市場經濟條件下競爭采購的一種科學方式,具有采購過程公開透明、程度規范的特點。但是由于材料需求具有品種規范多、技術質量要求復雜,可變性強、采購批量零散、要求采購周期短,部分品種的可比性差、影響采購的因素多等特點,所有品種實施規范的招標采購難以做到。因此,在企業備件、材料采購中還必須從實際出發,結合不同備件、材料的特點,輔以其它采購方式,公開比質比價與公開談判是當前市場環境下的較好選擇。

在建筑工程市場運行中,傳統上,工程評標辦法主要是“綜合評分法”。但其存在許多明顯的弊端。在如今的采購招投標中,已經漸漸使用“最低投標價法”。所謂“最低投標價法”是指在滿足招標文件實質性要求和內涵相同的條件下,以報價最低確定中標方的評標方法。這種投標方式比較符合現在市場競爭的原則,有很多的優勢,目前我們材料采購也采用這種招標方式,通過各家的報價,選擇最低的幾家進行確標。這種方式,在我們不了解市場的情況下,可以讓我們更加明確市場,從而更好的控制成本。

2.6、 搞好業績考核

建立采購考核機制是規范材料管理、降低成本的重要保障。采購渠道的多樣化和價格的浮動性,要求企業有必要建立采購考核機制,這樣既有利于降低采購成本,又有利于采購工作的健康開展。建立采購考核機制,先要成立以單位主管領導、物資、財務、審計等部門人員組成的采購考核小組,獲取信息的渠道有招標公告、行業刊物、建筑網站等媒體,采購考核小組可以充分利用以上媒體,快速地瀏覽和查詢材料信息,迅速地需求信息,隨時掌握價格變動情況,并對確定的材料品種價格進行分析篩選,定期編制工程項目施工消耗的材料價格表。考核水平可以參照上一責任期末全企業指標綜合完成情況上浮一定比例確定,以體現成本的持續降低。

2.7、建立信息化采購管理

信息化采購使企業不再采用人工辦法采購材料,在這一全新的商業模式下,隨著買主和賣主通過電子網絡而聯結,商業交易開始變得具有無縫性,其自身的優勢是十分顯著的。

(1)縮短了采購周期,節約了大量采購成本。企業通過信息化采購交易平臺進行競價采購,可以根據企業的要求自由設定交易時間和交易方式,大大地縮短了采購周期。同時企業通過電子采購交易平臺進行競價采購,可以使競爭更完全、更充分,從而使企業獲得更為合理并且低廉的價格,從而大大節省了企業的采購開支。

(2)增加有效供應商。使用采購信息化系統,能夠幫助提供企業采購狀況的準確數據,對材料價格的變化隨時監控,通過信息化采購交易平臺的專業數據庫的幫助,可以跳出地域、行業的限制,找到更多、更合適的供應商。可以根據供應商的資信,整和供應商資源。

(3)信息共享方便管理

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企業采購管理涉及到市場、研發及內部運營的各個方面,通過牽動產品線整合、推動項目運營優化、開展供應商梳理等工作提升企業供應鏈建設。采購管理的核心是完成企業降本增效,采購管理的成績70%體現在采購降本上,需要在供應鏈范圍內尋求系統的解決方案。采購降本分為3個層次:第一個層次是通過與供應商談判來降低價格,提升采購管理績效。企業采購管理在此層次下管理粗放,與其他部門的跨職能協作較少,與供應商尚未建立系統穩定的合作關系,采購降本空間約占總降本潛力的10%,供應鏈基本上還未建立。第二個層次是通過聯動供應商提升內部運營、精益生產來降低運營與生產成本,從而實現采購降本。在此層次下,企業一般已經實現供應商分類管理,與重要供應商形成了供應鏈合作模式,共享內部運營信息,優化采供雙方的庫存、生產節拍及采購流程。采購降本空間約占總降本潛力的20%,供應鏈建設尚未涉及產品線設計優化。第三個層次是從供應鏈范圍開展產品線價值工程/價值分析優化實現采購降本,這是采購降本的最大潛力所在。因為產品成本的70%~80%取決于設計,通過優化設計來降本,對于企業產品降本尤其重要,降本潛力達70%,是實現采購降本、供應鏈建設的重點。

2企業產品發展的3個階段

企業采購管理的3個層次與企業產品線開發設計所處階段息息相關,特別是采購管理上升到第三個層次,采購和開發設計實現整合,可以獲得總體價值的增值。采購通過跨職能團隊方法推進設計降本,面臨的瓶頸問題就是企業產品設計是否滿足采購供應鏈建設的需求。如果企業產品開發設計無序,沒有標準化,以及立足于供應鏈的全生命周期設計定位,采購單方面強力推進降本就形同空中樓閣,實施起來困難重重,針對通過縱向集成形成的大型企業來說基本上無法實現。因此,需要針對產品設計所在階段就勢而為。一般企業產品開發設計所處的3個階段包括產品工程定制階段、產品標準化階段和產品立足于供應鏈的集成產品開發階段。

2.1產品工程定制階段

國內部分企業在發展的初期一般處于此階段。企業已開發了某類產品,但標準化程度不夠,往往根據客戶多樣化的需求由具體設計人員自行增減設計,交付的均是工程化定制產品,最終導致一類產品衍生出多個工程定制產品。這些產品之間選型個性化突出,相互關聯度不足,沒有立足于設計共享、供應鏈集中等層面進行設計,設計管理粗放,主要定位于設計任務完成,沒有產品型譜系列。從采購管理角度看,采購物料分散,選型多樣,對應供應商數量多而分散,核心供應商不明顯,此階段采購與設計沒有協同關系。

2.2產品標準化階段

產品工程定制產生了大量衍生設計,加大了設計工作量,此時從設計自身需求出發,開始將原工程定制的多樣性設計進行優化梳理,企業進入產品標準化設計階段。設計管理逐漸細化,設計規范逐步推進,產品向標準化方向收斂整合,形成產品的型譜系列,產品的設計選型也開始按照核心、重點、一般等進行分類。從采購管理角度看,產品選型物料集中,對應供應商數量減少,供應商分類開始體現。在產品標準化階段,設計的選型優化還主要立足于設計技術自身,更多關注技術可行性和互用性,雖然兼顧考慮成本及供應商等因素,但沒有上升到體系化層面,此階段采購與設計開始出現自發性協同。

2.3集成產品開發階段

即IPD開發方式,產品開發設計實現矩陣式管理,研發體系涉及營銷、研發、采購、生產、財務等多個角色,產品開發設計綜合技術先進性和互用性、采購成本、供應鏈穩定性、選型物料生命周期、可制造性等多方面,產品設計過程實現多層面協同。產品設計完成時供應鏈也基本建成,采購降本管理在設計時即已介入,并在產品整個生命周期里聯動供應商實現同步設計優化降本,此階段采購與設計深度協同。企業產品設計發展的3個階段并不是均要經歷,有的企業一開始可能就是第二或第三階段,有的企業發展歷經了3個階段,而也有企業尚在第一階段徘徊。

3針對企業產品發展階段有效開展采購管理

當企業確定了加強采購管理、建設供應鏈的目標后,不能主觀地制定統一的采購管理及供應鏈建設規則,按照同一計劃同一步驟推進,特別是縱向集成較多的大型企業,由于多數下屬分公司是通過收購并入企業的,更容易存在發展水平不一的情況,如果不深入分析產品發展現狀,而是自上而下硬性開展集中采購管理、供應鏈建設等措施,往往事倍功半,甚至拔苗助長。應該對各分公司及產品線發展階段進行分析,結合產品線的設計發展階段,分步驟有針對性地開展采購降本管理。

3.1針對企業產品發展階段建立采購管理的階段目標

大型企業開展采購及供應鏈管理時,首先應該對各分公司及產品線進行分析,了解其分別處于哪個階段。由于產品設計的變化不是一蹴而就的,需要結合產品設計人力水平、管理能力建立采購管理階段性目標,由下而上、由上而下形成產品線標準化互用、多產品之間標準化互用的幾個階段,具備條件時逐次推進采購管理深化,最終企業各分公司達到采購管理及供應鏈建設的統一要求。

3.2產品工程定制階段的采購管理措施

在此階段,在完成采購交付、保證項目順利實施的同時,不要急于就具體物料自主聯系具體設計人員推進優化選型。由于設計人員尚處于各自為政狀態,不同的采購人員聯系各自對應的設計人員,采購人員畢竟不是專業設計人員,采購優化的出發點與產品設計的定位不一定能保持一致,而設計人員之間又不能保持統一的優化思路,優化選型的結果可能是供應商愈發發散,表面上采購實現了降本,但從總成本角度看卻是負面的。此時,強行推進集中采購、硬性歸并選型和供應商也會帶來隱患。在此階段,采購管理可以從以下方面開展工作:一是就該產品線的物料選型、成本及對應供應商資質、行業定位、交付能力、供應商主要供應客戶等情況進行梳理,并交付產品線設計負責人員,推動設計人員了解選型物料的成本、供應體系與該產品線的對應程度;二是采購部門通過主動聯系供應商將該產品線物料選型的生命周期情況進行梳理,并交付給設計部門,推動設計部門建立產品線生命周期管理的定位;三是將企業內與該產品相關的產品線選型物料信息進行梳理并提交設計部門,推動設計部門為企業內產品物料及供應商梳理整合做好鋪墊;四是企業管理層要求該分公司或產品線啟動標準化設計或IPD集成開發設計,同時,需要結合該產品線的人力配置及管理基礎提出階段性目標要求;五是在該產品設計標準化進程中,采購部門主動配合設計部門完成物料的核心、重點、瓶頸、一般的分類及對應供應商分級工作,建立設計部門與重要供應商的溝通平臺,并有序推動重要供應商在設計優化等方面主動介入服務;六是隨著設計優化的進展,采購部門有步驟地開展集中采購、供應鏈建設工作,逐步提升該產品線進入到第二、三階段。

3.3產品標準化階段的采購管理措施

從采購角度看,此階段和集成產品開發階段的物料特征相似,如設計選型比較統一,物料和供應商相對集中。采購部門比較容易開展集中采購規模降本、建立供應鏈體系等工作,但一旦采購部門快速開展該項工作,就使此產品的設計相對固化下來,掩蓋了該階段設計標準化并沒有全面梳理成本及供應鏈合理性的不足,因此,采購管理就此階段可以從以下方面開展工作:①推進該類或相似類型產品物料的集中采購工作,推動規模降本。同時,保證采購供應、滿足項目需要。②采購部門同樣將該類產品線物料成本、供應商情況進行梳理并交付設計部門,推動供應鏈層面的選型優化。③采購部門同樣主動聯系供應商將該產品線物料選型的生命周期情況進行梳理交付設計部門,建立全生命周期管理模式。④企業管理層要求該分公司或產品線啟動IPD集成產品開發,同時,需要結合該產品線的人力配置,提出階段性目標要求。⑤隨著該類產品線IPD研發進展,采購融入矩陣化管理組織,采購管理工作逐步進入規范化模式。

3.4集成產品開發階段的采購管理措施

集成產品開發是比較完善的產品設計發展階段,其立足于市場需求、供應鏈、項目運營等層面,采購與供應商已經實現早期介入。但針對縱向集成的大型企業來說,可能存在分公司自身IPD研發體系完善而該分公司的采購與集團公司集中采購組織隔離的情況,這仍然不利于企業的整體采購管理和供應鏈建設。因此,采購管理就此階段可以從以下方面開展工作:①將該分公司或產品線的采購納入企業整體采購管理,但維持其在該產品線的采購角色定位。②將該產品線提升到企業層面開展集中框架采購和供應鏈管理。③企業管理層將該分公司的運行模式在其他分公司進行合理化復制,但要結合其現有人員組織配置及管理基礎。④推動該分公司或產品線立足于企業各類相關產品線層面進一步優化選型,為企業產品線貢獻更多的CBB(公用構建模塊),優化供應鏈結構。

3.5根據各產品線的發展階段目標逐次提升企業總體采購管理水平

隨著各產品線設計與采購整合的階段性推進,逐步將相關產品線進行優化,從而開展企業級的采購降本管理和供應鏈建設,有序推進集中框架采購,發展集成供應鏈,最終實現全企業IPD加ISC運營模式,以提升企業的核心競爭力。

4結論

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【關鍵詞】集團企業 集散采購 運行機理

集散采購作為一種嶄新的集團企業采購模式,其核心是“該集中的集中,該分散的分散,做到集散有度”。具體要做到三個關鍵的“集散有度”:采購審批權限的集散有度、采購管理的集散有度和采購業務的集散有度;這個“度”受哪些因素的制約?應該如何確定?我們將其背后的決定機理稱為集散采購機制。集散采購機制主要包含采購審批權限的確定機制和采購業務、管理活動集散級別確定機制兩個方面。

一、采購審批權限的確定機制

采購審批權限集散度由采購風險和采購靈活性要求兩個因素確定。企業的采購風險主要由采購金額的大小決定,金額越大風險越大。采購的靈活性要求高低,主要取決于采購需求的獨特性和時效性,采購需求越獨特,時效性要求越高,對采購靈活性的要求就越高,反之則低。

采購風險、采購靈活性要求各有高低兩種狀態,兩兩組合,我們就可以對采購審批權限的設置做出科學的界定。具體如圖1所示。風險高、采購靈活性要求低的采購項目的審批權應該集中在公司的高層(集團公司一級),按照正常流程進行審批;風險高、采購靈活性要求也高的采購項目的審批權一般應集中于公司的中層(分公司一級),如果要集中于高層需要走專門的采購審批程序;采購風險適中,采購靈活性要求低的采購項目的審批權應該集中于公司的中層;采購風險低、采購靈活性要求高的采購項目,以及采購風險低、采購靈活性要求低的項目,應授權公司的基層(分公司的下屬單位)進行審批。

二、采購管理集散度與采購業務集散度的確定機制

采購管理包括除采購審批外的諸如采購申請、采購制度制定、供應商管理、采購人員管理等諸多管理活動。采購業務是指采購標的物的具體采購工作。某項采購管理工作是集中在集團公司層面,還是集中在分公司層面;某項采購業務是集團公司集中采購,還是內部多方聯合采購,還是在分公司集中采購。他們的決定機理類似,其“集散度”取決于采購管理活動或者采購標的物的共享效益和共享排他性的高低。

不同的采購管理活動和不同的采購業務均存在共享效益的高低差異。所謂共享效益,是指一項管理活動或者采購業務被多個單位共享所帶來的成本節約、收益提高、效率提升。其大小主要取決于該項管理活動或者采購業務的規模經濟性。例如采購人員的一般采購技能培訓,就是一項共享效益較高的管理活動,集團公司統一組織比各分公司分別組織平均成本要低得多;而驗收入庫工作,因為地域的分散性,就是一項共享效益較低的采購管理活動,集中在一個部門來做,就遠不如分散執行效益好。再如鋼材因為通性較強,集團公司集中采購或者幾個分公司聯合采購,會取得較大的規模效益,共享效益較高;而一般辦公用品,則因市場競爭激烈,價格透明,集中采購規模效益不明顯,共享效益較差。

不同的采購管理活動和不同的采購業務在共享排他性方面也是不同的。所謂共享排他性,就是采購管理活動的普適性和采購標的物的通用性。有的管理活動(如供應商管理),無論從形式還是內容是很多單位甚至所有單位所共同適用的,這類管理活動的共享排他性就低;有些管理活動為一家單位所特有,就是高共享排他性的。有些采購標的物在很多單位或者所有單位通用,其共享排他性就低,反之就高。

共享效益分為高低兩種狀態,共享排他性分為中高低三種狀態,其中“高”為在集團公司范圍內共享,“中”為在幾個分公司范圍內共享,“低”為在一個分公司甚至在一個分公司的幾個下屬單位共享。二三組合,可以將采購管理活動和采購業務區分為四大類,六小類,具體見圖2。四大類的采購管理集散度和采購業務集散度分別不同。

第I大類,共享排他性低,共享效益高。屬于這一大類的采購管理活動和采購業務應在集團公司層面集中。

第II大類,共享排他性中等,共享效益高。屬于這一大類的采購管理活動,應在幾個分公司之間通過建立協調委員會的方式進行溝通協調;屬于這一大類的采購業務活動,應由共享的幾個分公司進行聯合采購,一般采用像海油發展目前采用的內部第三方采購模式,當然也可以根據具體情況,采用其他聯合方式。

第III大類,共享排他性較高,共享效益高。屬于這一大類的采購管理活動和采購業務,盡管共享效益好,但因為共享排他性較高,不適合集中在較高層次,一般集中在分公司層次。

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關鍵詞:物資采購;管理;控制

內部控制是現代企業管理的一項重點工作任務,是企業為了提高經營管理效率、保證信息質量真實可靠、保護資產安全完整、促進法律法規有效遵循、規避生產經營風險,由企業管理層及其員工共同實施的一個管理過程。而物資采購環節又是企業實施內部控制管理工作的重點,因為采購直接關系到生產的質量,關系到企業的成本和利潤,是企業實現低成本,高效益的重要環節。那么,如何才能通過加強內部控制管理工作的有效實施,來提高采購工作的管理水平呢?

筆者認為,要通過加強內部控制管理工作的有效實施,來提高采購工作的管理水平要遵循四個方面的具體要求,即:正確認識是前提、制度保障是基礎、程序合理是重點、執行有效是關鍵。只有做到這些,并結合各自企業實際,予以適當的完善和補充,才能真正達到通過加強內部控制管理來提高企業采購管理水平的目的。

一、正確認識,是加強內部控制管理,提高采購管理水平的前提。

從企業管理層到具體的采購業務部門每一名工作人員對采購內部控制管理工作的重要性有個正確的認識,是保證內部控制管理工作順利開展和取得成效的前提。管理層要著眼于企業的科學發展,善于從宏觀層面審視采購內部控制管理工作,并納入重要的企業議事日程。采購業務部門的工作人員要以高度的責任感,認真履行崗位職責,服從服務于采購工作的內部控制管理要求。也就是說,企業的一切管理工作,應遵循內部控制管理要求;企業的一切決策,應統馭在完善的內部控制體系之下;企業的一切活動,都不能游離于內部控制管理之外。這既是完善現代企業管理的要求,更是全面提升企業經營管理水平的需要。

二、制度保障,是加強內部控制管理,提高采購管理水平的基礎。

建立完善的物資采購內部控制管理制度,既是滿足提高采購管理水平的需要,也是完善現代企業制度的需要,同時更是全面提升企業經營管理水平的需要;建立完善的內部控制制度體系,通過內部控制管理制度來規范和管理采購程序和標準,并開展定期的評價和維護,必將為采購管理水平的提高、確保資金的安全完整、有效抵御和控制經營風險、實現經營管理目標等幾個方面提供有力的保障。強化內部控制管理制度的建立是進一步強化公司內部經營管理、全面提升管理水平的客觀要求;建立完善的內部控制制度,能夠使企業的經營活動全過程均處于受控狀態,確保采購業務工作有章可循,有法可依,促進采購工作的規范運轉。

三、程序合理,是加強內部控制管理,提高采購管理水平的重點。

內部控制管理工作其實質是強化企業的過程管理和流程管理,因此制定嚴密合理的采購業務管控程序就是提高采購管理水平的重點。包括采購計劃方案的編制審定、供應商的選擇與價格確定、合同簽訂與管理、物資驗收入庫、采購付款與往來核對、采購業務的分析與考核等管控節點。

(一)采購計劃、方案的編制與審定環節。這一環節可以使企業最大限度地控制采購預算,其一般管理控制程序為采購部門根據企業生產經營需要,提出物資采購的申請,倉儲或有關部門平衡庫存后由物資管理部門編制采購計劃,經財務管理部門審核后報采購主管領導審定。采購部門根據采購計劃編制采購方案,采購方案應明確采購的原則、采購的渠道、供應商的選擇方式和范圍等內容。這一環節的管理控制重點是檢查采購方案是否經采購部門負責人審核,是否明確采購物資的具體數量、質量要求、交貨期、采購方式等,相關審定是否符合權限。

(二)供應商的選擇與價格確定環節。這一環節是采購管理控制工作的重點,可以使企業的采購預算資金得到有效的使用,使企業經營成本降低,并直接關系到企業的經營效益。其一般管理控制程序為采購部門應根據審定的采購方案,通過招標、競爭性談判采購或詢價采購等方式確定供應商與采購價格。這一環節的管理控制重點為采購是否經過詢比價、有無詢比價記錄,通過招標方式采購的是否符合招標管理規定,對大宗、批量、重要及特殊物資的采購是否采取招標方式,應集中采購的是否有違規自行采購的現象,相關審定是否符合權限。

(三)合同簽訂與管理環節。這一環節可以規避采購風險,保證企業的合法利益。主要通過合同范本管理,提高合同管理工作的規范化,降低合同簽訂風險;通過資質信用管理,建立供應商誠信檔案體系,降低了履約風險;通過合同風險點管理,強化合同履行的風險意識,減少合同履行風險;通過合同會簽管理,提高合同審批效率,規范業務流程;通過合同履行管理,加強經營過程的控制能力,提升公司精細管理水平;通過合同統計分析管理,提高公司經營決策自我分析能力。這一環節內部控制管理的重點是檢查相關部門是否對合同進行審核,簽訂的合同是否送交財會、法律等相關監管部門。

(四)物資驗收入庫環節。采購物資到貨后,物資管理部門應組織采購、質檢、倉儲等部門對到貨物資進行檢驗清點,質檢部門出具檢驗報告,倉儲部門依據檢驗合格的報告辦理入庫手續,編制入庫單,登記庫存明細帳。這一環節的管理控制重點是檢查物資入庫驗收資料是否齊全,驗收入庫是否符合不相容要求,庫存明細賬登記是否及時。

(五)采購付款與往來核對環節。財會部門應依據采購合同、入庫單、發票等及時作賬務處理。采購款的支付應由采購部門根據采購合同及到貨情況提出申請,填制付款申請單,附齊相關單據,經采購等部門負責人審核簽字后送財會部門審核,財會部門根據資金安排、使用計劃、預付情況及合同約定辦理款項支付手續,采購款支付應經相關領導審批后辦理。這一環節的內部控制管理重點是檢查財務入賬手續是否齊全,暫估入賬是否及時合理;檢查采購款支付的依據是否齊全,與合同約定是否相符,相關審批是否符合權限。

(六)分析與考核環節。在“分析”環節上,企業采購部門應會同有關部門定期對計劃準確率、保證供應率、質量合格率、廠家直供率以及采購管理等情況進行分析,并向企業有關會議報告;在“考核”環節上,企業應建立與采購相關的考核辦法,定期對采購管理情況進行考核。

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關鍵詞:企業發展 材料采購 采購管理成本控制

Abstract: in order to adapt to the market economy and the requirement of enterprise development, enhance the competitiveness of enterprises, the construction enterprises should improve the level of project management, project management will directly affect the credibility of enterprises and benefit. Project management is the key to the process control of cost, cost control is in the guarantee period and the quality meet the requirements, the construction of the consumption of all kinds of resources and cost, guidance, supervision, regulation and restrictions, timely correction of possible bias, the expenses of the actual amount of control in the planned cost range, to ensure the realization of the cost target, create better economic benefits.

Key words: enterprise development material procurement management cost control

中圖分類號:F275.3 文獻標識碼:A文章編號:

現今的交通工程項目的特點主要是:短、平、快,材料所占比重較大。一般材料費用能占到工程總造價的70~80%,因此,工程運作的好與壞全在材料的控制上,而材料的采購管理更是重中之重,下面就根據我的經驗對材料的采購管理進行總結如下。

采購管理是整個施工項目管理的重要組成部分。材料的采購管理是項目采購管理的重要組成部分,也是耗用資金最多的一個環節,它同時也是項目成本管理中較易失控的環節,也是參與人員損公利己腐敗產生的環節;材料采購管理的優與劣關系到了整個項目成本管理的成敗,它已成為施工業對施工項目管理重點關注的領域;怎樣做好材料采購管理,成為我們需要正視并亟需解決的問題。做好采購管理,應該從兩個層面著手,分別是從技術層面提高業務的執行能力和從系統建設方面創建采購的環境,并不斷從這兩個方面持續改進,最終一定會收到良好的效益。

在材料采購方面,應該采用單位統一組織,包括 機料、財務、項目在內的人員分別做好采購計劃、采購詢價、供應商確認和采購合同簽定等各項工作,從而避免了腐敗產生的環節,為工程創造最大的利潤。一、采購計劃編制材料需用計劃。工程中標后,分別由工程部和項目技術人員根據圖紙和施工方案計算工程量,編制材料需用計劃,然后放到一起,找出差量、分析原因,最后列出材料需用計劃表,交與機料部門。機料部門再依據采購計劃確定訂貨點,繼而簽定采購合同以及進行后期的存貨管理。在編制采購計劃時一定要注意以下問題:確定經濟采購量。經濟采購量就是項目一定期間材料存貨相關總成本達到最低的一批采購數量;與存貨相關的成本,是指為形成和維持材料采購管理而引起的各項費用支出,其總額隨材料數量、價格等屬性的變化而增減,主要由訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本四部分構成。確定經濟采購量的目的,就是使與材料有關的上述四項成本總和達到最低;根據施工項目的一般情況,由于訂貨成本和儲存成本相對較小,重點要考慮購買成本和缺貨成本之和的最小化,最終得出一定期間的經濟采購量。編制采購計劃。根據材料的需用計劃和采購經濟采購量的分析結果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃,說明如何對采購過程進行管理;具體包括合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應商、編制采購文檔、制定評價標準等,采購計劃一般由項目物資部門制定;根據項目需要,采購管理計劃可以是正式、詳細的,也可以是非正式、概括的,關鍵強調其正確性、及時性和可執行性。二、采購詢價采購詢價就是從可能的賣方那里獲得誰有資格、誰能最低成本完成材料采購計劃中的供應任務,確定供應商的范圍,該過程的專業術語也叫供方資格確認,獲取信息的渠道有招標公告、行業刊物、專業建筑網站等媒體。做好采購詢價管理,現在需要充分利用計算機管理系統,借助網絡優勢,快速地瀏覽和獲取需要的信息,從而保障采購詢價管理、得到詢價結果的高效率。三、供應商確認和采購合同簽定選擇供應商的主要參照條件就是在采購詢價環節的評價結果,當然也要參照其他標準,如供應能力、歷史信譽等。比如具體確定水泥的供應商是一家還是多家,一般都要考慮不少于兩家供應商,以防止供應不及時導致停工風險的發生,從而造成損失。采購合同就是在確定了供應商后,項目與供應商之間簽定的確保雙方履行約定的一份法律文件;在簽定之前,需要對合同類型進行選擇,因為不同的合同類型決定了風險在買方和賣方之間分配;項目的目標是把最大的實施風險放在供應商,同時維護對項目經濟、效益的最大化;供應商的目標是把風險降到最低,同時使利潤最大化。

四、遏制采購腐敗,在系統建設上全面完善工程中的材料采購過程中也經常存在回扣現象,建材供應商不擇手段的賄賂采購人員,帶有回扣的建筑物資往往以次充好,造成工程質量低劣。有的施工建材選用不適當,專用 “關系材”、“人情材”、“后門材”。為尋求對這類問題的解決方案,我們需要在以下多個方面來著手去采取措施:崗位建設、人員選擇、員工培訓、利用計算機管理系統加強監督等等。1、崗位建設針對采購環節,需要設置不同的崗位,是為了解決采購權力不要過分集中,需要互相制約和監督,同時又不要影響各崗位人員工作積極性。一般來說,項目需要設置采購總負責人、詢價員、合同員、采購員和庫管員等五個崗位;我們在具體操作時,項目總工擔任采購總負責人,技術人員負責計劃和初步詢價,公司機料部門負責采購,材料到場后交與施工隊并簽好收料單,丟失由施工隊負責,從而減少項目部門風險。

2、人員選擇采購管理各崗位人員的選擇標準,需要具備以下綜合素質:具備一定的專業能力和溝通能力、具有法律意識、清廉等。專業能力不僅包括對所負責的材料屬性有一定的認識,還要對材料管理的流程有一個清晰的思路;清廉的素質,對經常與花錢打交道的采購人員來說尤其重要,雖然在內部管理各個環節上采取了種種措施,但對一線的采購人員來說,還是不可避免地遇到供應商主動提供的種種誘惑,怎樣防止誘惑背后的陷阱設置,就需要采購人員本身要具備清廉的素養和法律意識等等。3、員工培訓對采購各崗位人員的培訓包括:業務培訓、法律常識培訓、單位制度培訓等等。業務培訓重在提高業務能力,比如采購的流程管理、采購經濟采購量的確定方法、如何在新形勢下做好采購詢價等等;而法律常識培訓和單位制度培訓則重在在環境上約束非正常行為,清楚和明確采購腐敗的風險成本。4、利用計算機管理系統,加強監督作為成本管理中心的項目部與作為利潤控制中心的上級部門,空間距離往往相差較遠,若沿襲過去每月呈交報表來匯報和反饋項目運營狀況,單位又不可能隨時到現場跟蹤項目運營,對于目前需要及時獲取信息即時做出決策的環境來說,不充分借助計算機管理系統是很難達到上述要求的;而采用計算機管理系統,進行過程的監督控制,而非僅對結果關注,對上級部門而言也可以隨時關注和監督整個項目的運行狀況。