導語：如何才能寫好一篇采購管理規則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、國有集團公司采購管理的現狀

采購管理作為供應鏈管理的重要環節，不僅在根本上影響著企業的經營成本，更是企業核心競爭力的重要組成部分，但也一直是國有企業管理的難點和重點，被稱為企業管理領域的“黑箱”。經過十多年的改革發展，國有企業的采購管理正從粗放式逐步向集約化轉變，成效十分顯著，許多國企的采購管理工作都取得了明顯的進步，探索出了具有自身特色、行之有效的管理方法。從采購管理體制上來看，絕大部分國企通過建立健全制度，優化改進流程，實施權力分置，開展激勵約束等措施，實現了采購管理中“隱蔽的權力公開化”和“責任明確，獎懲嚴明”。

近兩年來，國資委要求國有集團公司加大集中采購力度，通過充分利用信息化手段、向供應鏈管理轉變、加強懲防體系建設及不斷創新采購管理等方法和手段，準確把握采購管理發展方向，盡快建立集中、高效、透明的采購管理體系。針對國資委的要求，國有集團公司都開展了采購管理提升工作。把提高集中采購率作為主要工作任務。對生產類、建設類企業集團來說，提高集中采購率的主要手段就是通過信息化手段集中管控，即建立集采電子商務式的B2B網站（簡稱電子采購平臺），通過此平臺來實施全企業的采購業務。

二、如何建立集團公司級電子采購平臺

筆者根據的經驗，平臺的建設需做好如下幾方面的規劃。

（一）確定建設模式

首先需確定集中采購工作的基本定位，定位決定了建設模式。大型集團電子采購平臺目前有三種建設模式：

1.集中監管，集中操作模式。這種模式屬于“采購管理集中，采購行為也集中”，即所有下屬企業的采購監管、采購組織、采購實施行為均集中在集團總部的集采部門。此模式適用于強勢集團，即集團公司對下屬企業管控力較強。

2.集中監管，分步操作模式。此模式下采購管理集中在總部的集采部門。但是集采部門僅負責采購組織，采購的實施由各下屬企業的采購業務部門負責。此模式介于第一、三種模式之間。

3.集中監管，獨立操作模式。此模式下采購管理集中在總部的集采部門。采購行為的組織和實施由各下屬企業的采購部門獨立操作。這種模式實際上屬于“采購管理的集中，而非采購行為的集中”，即集團公司采購管理部門不開展具體的采購業務，而是通過建立統一的電子采購平臺，按照統一采購標準、制度、流程和供應商管理規則，由所屬單位具體執行采購操作的集中采購。此模式適用于松散型集團，即集團公司對下屬企業管控力較弱。

（二）確定平臺運營模式

需確定平臺建設完畢后的運行模式，目前主要的運營模式有三種。

1.內部職能及純服務式。此模式下平臺僅行使內部職能，并為全企業服務。平臺的使用不收取費用，定位在服務。

2.內部盈利加服務式。此模式下平臺在行使內部職能并為全企業服務的同時，也對下屬企業收取招標費、網站服務費等相關費用。

3.內部職能加外部盈利式。此模式下平臺不僅對內部收取費、服務費，對外部的供應商也收取中標服務費、網站服務費等，這種模式更接近商業化網站。

我們只有先落實平臺的建設模式及運營模式，才能確定平臺的建設目標及建設路線。

（三）確定平臺的建設目標

對集團公司來說，建立電子化采購平臺的目標通常有以下四點：

1.實現采購集約化。指集團公司采購管理由分散的職能管理向集中的統籌管理轉變，達到降低采購價格的目的；

2.實現采購標準化。指集團公司采購管理由差異化的管理模式向規范化管理模式轉變、由企業內控采購管理向集團陽光采購管理轉變，并保證平臺的業務模式必須合法合規，達到陽光、透明、防腐目的；

3.實現采購電子化。 通過平臺上采購計劃、采購立項、采購尋源、采購過程的全程電子化，達到提高效率、降低交易成本的目的；

4.實現采購科學化。通過平臺價格庫及其他分析工具，達到指導價格、輔助決策的目的；

在平臺建設的準備階段，應進一步細化采購平臺的建設目標、方式和階段性任務，總體規劃，分步實施。

（四）平臺建設的基本原則

1.整體規劃、分步實施原則。做好頂層設計，規劃好實施路徑，抓住關鍵流程和環節，分階段有計劃穩步推進。

2.先易后難、先大后全原則。前期工作應注重基礎建設，不宜貪大求全，先從易處著手。

3.自上而下、以點帶面原則。集團公司通過要求所屬單位利用電子采購平成采購交易的行為，自上而下地推動集中采購的規范、陽光運作。推動過程是先試點再全面推廣。

4.集中控制、分級管理原則。集團公司將統一采購管理制度，統一采購操作流程，統一集中采購目錄，統一供應商網絡，統一分類編碼。管理體系可按多級法人的特點實行分級管理。

5.規范運作、陽光透明原則。通過建立統一采購制度和標準化體系，規范采購行為，保證所有采購過程陽光透明，所有過程有記錄、可追溯。2013年2月4日，中華人民共和國國家發展和改革委員會第20號令公布了《電子招標投標辦法》，平臺的業務流程需符合此法令。

（五）平臺建設的實施方法論

平臺實施需要采用科學的實施方法論進行。實施的過程主要包括調研、規劃、試點、推廣四部分重要工作。

1.調研。內部調研要充分了解下屬企業情況、并傳遞新的管理觀念；外部調研要針對先進企業的經驗進行借鑒研究。

2.規劃。在平臺建設前期，應充分做好頂層設計和需求分析工作，全面調研、梳理各下屬企業的業務特點和管理需求，以及主要采購方和供應商等相關方的管理模式與流程要求，做到綜合考慮、統籌規劃、做深做細。

3.試點。對于特大型企業單位，實施電子采購平臺的風險非常高，先試點再推廣是最佳的規避風險措施，而試點成敗的關鍵實際上就在試點單位的選擇上， 一定要選擇易于實施的單位進行試點。

4.推廣。試點工作的開展起來的同時，就需要啟動推廣的工作， 推廣要注重順序，先二級單位，后三級單位，逐級進行推廣，有實際困難的下屬企業要采取協助、政策傾斜、延后實施等策略，保證整體的實施進度。

以上就是本人在實施電子采購平臺方面的一些經驗和建議，歡迎批評指正。

相關概念

電子采購平臺：是一個集“全方位的資訊服務+多效的采購交易平臺+管家式服務”為一體的企業采購協同工作平臺。通過這個平臺，采購企業可以采購信息，進行價格談判，跟蹤訂單發貨，評估供方績效，分析采購策略，獲取合作伙伴，了解市場行情信息等等。電子采購平臺成功運行比較早的是電子化政府采購平臺及行業化采購平臺，例如中央政府采購網、廣東省醫藥采購平臺等，均是其成功的案例。

（作者單位：華北電力設計院）

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藥品試劑是開展醫學實驗教學與科學研究的必需物質，管理好藥品試劑是保障教學與科研順利開展的重要手段。我院教學任務由學歷教育為主轉向學歷和任職教育并重后，更加重視學員操作技能的培養，因此，實驗項目增多，所需藥品試劑品種增加、消耗量增大，對教學保障部門提出了更高的要求。

1藥品試劑的采購管理

1.1制訂科學的采購計劃藥品試劑采購計劃是指根據年度實驗教學、科研計劃，制訂本單位的需求量，是教學保障部門組織貨源、采購物資的依據。由于藥品試劑具有使用效期，因此，計劃需根據課程安排，分階段制訂。各使用單位制訂需求計劃，批準后報教學保障部門，以便及早核查庫存，按照使用日期編制藥品試劑采購計劃。計劃內容應包括品種、規格、產地、數量、供貨商等。無計劃采購或超計劃采購不僅浪費資金，造成物資積壓，而且還會增加管理難度，甚至影響教學與科研的順利開展。

1.2掌握市場信息當前，藥品、試劑價格比較混亂，產地、生產廠商、批次等都是影響價格的因素。因此，采購人員要經常閱讀國家物價部門的價格信息。對不同渠道的物資，在質量、價格、服務上要進行對比，把供貨質量好、信譽高、服務周到、價格合理的企業作為合作伙伴。一些不常用、市場供應少或獨家經營的物資，對其供貨商要做到心中有數，有采購需求后能有的放矢。

1.3堅持合理的采購原則在采購方式上要采取少購、勤購、就近采購的原則，對于批量大的藥品試劑，要公開招標，增加采購的透明度，減少中間環節，降低采購成本，提高資金的使用效益。

2藥品試劑庫的管理

2.1微機化管理藥品試劑品種多，即使品種相同，其規格、包裝材料、生產批次也各不相同，而且藥品試劑的保障點多面廣，消耗大、流動快，傳統的手工賬卡管理費時費力。實際工作中，我們把藥品試劑分為四大類，即常規試劑、指示劑、危險品、毒麻藥品，實現了計算機管理，使藥品試劑的登記、查找、利庫變得簡便、快捷，大大提高了工作效率。

2.2零庫存管理利用現在商品經濟發達、物資流動快的特點，藥品試劑儲備可依托社會，實行本單位的“零庫存”保管?！傲銕齑妗本褪且揽啃枨髮蛑朴啿少徲媱?，即需要什么品種、需要多少量，均根據實際消耗采購?！傲銕齑妗北９茈m然工作量加大了，但是可以降低庫存成本，避免物資積壓或過期失效。

2.3出入庫管理倉庫管理員對購入藥品試劑的品種、數量、質量進行嚴格驗收，對不符合規定或已接近有效期的藥品拒絕驗收入庫。驗收后，要在隨貨通行單上簽字蓋章，及時辦理入庫手續。各使用單位領用藥品試劑要納入教學經費核算，由單位領導批準后方可領用。藥品試劑的出庫按照“先進先出”與藥品試劑批號次序發放，并對出庫的每一種藥品試劑進行質量跟蹤檢查，確保實驗教學、科研數據精確。對于劇毒藥品如氰化鉀、升汞的發放，嚴格按照《劇毒藥品管理辦法》執行。

3藥品試劑管理制度化

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關鍵詞：企業；存貨；存貨管理；ABC法

Abstract: Inventories are companies operating in the production process for the sale or production of various types of materials consumption and reserves. Inventories of construction enterprises include a variety of materials, consumables, working materials. Construction enterprises with the production of the construction site mobility, multi-point line length with outdoor and open-air operations, etc., which greatly increases the difficulty of construction enterprise inventory management. Therefore, improving the level of construction enterprise inventory management, reduce project costs, increase business efficiency, maximize the economic value of the enterprise.Keywords: business; inventory; inventory management; ABC France

中圖分類號：F279.23文獻標識碼A 文章編號

引言 ：在市場競爭越來越激烈的情況下，企業靠提高產品售價獲取利潤已變的越來越不現實。在產品售價不變甚至降低的情況下，降低成本顯得尤其重要。存貨在降低成本中占了舉足輕重的位置。施工企業存貨管理方式比較粗放和落后，使用過程中造成的浪費很大，各種物料消耗量在工程中所占比重較大。凡此種種情況，都要求我們必須重視和正視存貨管理中存在的問題，并采取相應的管理策略和措施，從而提高建筑企業的存貨管理水平，降低工程成本，增加企業效益，實現企業經濟價值最大化。

一、施工企業存貨管理的作用

1、保證生產穩定進行

企業要進行生產經營活動，必然要儲備一定數量的存貨。企業增加原材料存貨有利于排除原材料供應不穩定而對企業生產秩序的干擾，保證企業正常生產經營。

2、降低進貨成本

在購買數量較大時，供應商通常給予一定的折扣，有利于降低材料的采購價格。只要購貨成本的降低大于因存貨增加而導致的儲存等各項費用的增加額，就應提前購入存貨。

3、適應市場變化

施工企業外購存貨有利于在生產經營上升時及時滿足需求。但存貨的增加，一方面需要企業追加投資，因而需要承擔這部分投資的資金成本；另一方面當市場環境發生時也會使存貨貶值的風險增加。所以存貨管理應做到：在滿足企業生產施工對存貨儲備需求的同時，盡可能減少存貨的儲備數量，以降低存貨占用資金成本和風險，加快存貨資金周轉速度，提高企業資金的使用效果。

二、存貨管理存在的問題

1、無科學的存貨采購計劃

企業采購計劃是存貨采購環節中的薄弱環節。有些企業在采購中出現采購頻繁，申購環節上不是根據實際需要來申報采購計劃，而是覺得原材料不夠就去買一批回來放著，至于這一批采購多少是憑感覺辦的。把存貨管理放在原材料的采購和銷售上，忽視了存貨的成本和資金占用，沒有采用存貨的限額責任管理。在購買材料時也沒有科學的存貨采購計劃，一般由使用者提出，報經批準，采購員采購。因此沒有恰當的采購計劃。導致存貨采購環節比較凌亂，沒有程序可言。沒有采購計劃和目標，有時候通常會造成存貨太多，造成堆積。有時候又太少，臨時又要去采購，給存貨管理帶來很多不便。有些企業每次買材料都是用貨車運一輛車的原料過來，沒有什么特別計劃，所以用的量都不是很合適，不是多就是少了。

2、存貨時高時低，無法保證合理庫存儲備

某些建筑企業缺乏科學合理的預算管理，材料購進存在盲目性，時而因庫存量大，導致流動資金占用額高，給企業流動資金周轉帶來很大的困難；時而為控制流動資金占用額，在日常存貨管理中不合理地降低庫存占用量，減少進貨量，從而影響了正常生產經營所需要的合理存貨儲備量，影響了企業的施工進度。

3、企業內部控制制度不健全

大多數企業既無規范的存貨管理規則，也沒有相應的存貨盤點制度，崗位職責分工不明，只注重存貨的購買環節控制，而忽視存貨的倉儲與保管、領用與報廢環節控制，造成大量的浪費。

4、毀損報廢和超儲積壓存貨儲備未及時處理

毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備在每年一次的清產核資中都要作為重點問題進行上報，但每年都是只上報，并沒有得到上級主管部門的批示，沒有處理結果，致使毀損待報廢、超儲積壓存貨儲備量像滾雪球一樣越滾越大，沒有從根本上解決問題

5、材料款結算不規范

工程施工中耗用的大量地方材料（如石料，機磚，砂子），多由附近農村的個體經營者供應，這些個體經營者數量眾多，普遍經營規模小，供貨不穩定，供貨數量時多時少，時有時無，一個中型施工企業要與數百家這樣的散戶存在業務往來。這些經營者多是掛靠一個材料生產企業，發票來源不固定，沒有自己的銀行賬號，出具的發票和銀行賬號單位名稱不一致，或者轉款時臨時租借賬戶。這些不規范的經濟行為會引起涉稅風險和資金支付風險。

三、提高企業存貨管理水平的應對策略

（一）科學的存貨采購管理計劃

針對企業內部存在存貨采購無計劃造成存貨或多或少不規律這一問題企業應該在存貨采購方面，主要通過對以下關鍵控制點的控制來實現存貨采購方面的管理控制：

1、采購計劃、方案的編制和審定。

在進行采購計劃、方案的編制、審定時，首先單位根據施工需要，結合預算提出材料需用申請，再按權責指引審定后報施工及材料部門審核，然后由材料部門根據平衡庫存后編制物質采購計劃，經計劃財務部門審核后報領導審定。然后由材料部門根據審定后的物質需求計劃編制采購方案，報相關領導審定。

2、供應商的選擇與價格確定。在該關鍵控制點上，公司嚴格按照內控制度的管理要求通過招投標、詢比價等方式確定供應商和價格。在詢比價時堅持做到貨比三家、比質比價，并和相關部門一起組織價格談判，作好相應記錄報相關領導按權責指引審定。

3、合同的簽定與管理。在完成以上基礎工作后即進入合同簽定程序，公司按企管法律處審定的標準合同范本與供應商簽定物質采購合同，并對已生效的合同進行統一連續編號后與相關的文件資料一并整理歸檔。

4、采購物質驗收入庫。當采購物質到貨后，由物質裝備部門與倉庫管理人員對到貨物質進行檢驗清點，并辦理入庫手續，編制連續編號的入庫單，由保管、采購人員簽字，并登記入庫明細賬。

5、采購付款和核對。在完成以上相關程序和手續后，財務部門根據合同、發票、驗收入庫單等資料進行賬務處理。由物質裝備部門填制貨幣資金支付審批表，按貨幣資金支付審批程序上報審批后進行款項的支付。月末時財務部門與物質裝備部門一起對應付款項進行核對，保證賬務處理及時準確，核對相符。通過存貨管理控制措施的具體實施，保證了物質采購的科學性，真正達到了質優價廉，降低了采購成本，避免了重復、雜亂、無序采購現象的發生。從而有效地防范了存貨采購環節的財務風險。

（二）降低存貨庫存量,加速資金周轉

針對企業存貨控制力量薄弱，造成資金呆滯這一問題。企業可以使用新方法，處理企業的庫存量。做到降低存貨庫存量，加速資金周轉的目的。如何降低存貨庫存，做好存貨控制有以下幾種方法：

1、采用ABC分類控制法，降低存貨庫存量，加速資金周轉

對存貨的日常管理，根據存貨數量和占用企業資金的多少，將其分為ABC三種類型，對三種類型的存貨實行有別管理。A類存貨品種占全部存貨的10%~15%，資金占存貨總額的80%左右（如水泥、鋼筋、油料等），實行重點管理，嚴格規范采購和領用程序，按明細項目分別核算，詳細準確地記錄采購、耗用和結存情況，并按期進行實物盤點，如果賬實不符，要查明原因，報有關部門處理；B類存貨為一般存貨，品種占全部存貨的20%~30%，資金占全部存貨總額的15%左右（如日常修理用配件和輔助材料等），進行適當控制，由倉庫保管員登記數量臺賬，定期和財務賬目進行核對；C類存貨品種占全部存貨的60%~65%，資金占存貨總額的5％左右，進行一般管理，如辦公用品、勞保用品等隨時都可以采購。通過ABC分類后，抓住重點存貨，控制一般存貨，制定出較為合理的存貨采購計劃，從而有效地控制存貨庫存，減少儲備資金占用，加速資金周轉。

2、零存貨與即時性管理。

零存貨是一種高層次的管理，它使庫存趨近于零的方向將存貨降低到最低限度，甚至沒有存貨。也就是，當有了客戶訂單時才進行生產和經營，只有在生產需要時才購置材料和零部件這要求企業的管理水平較高，電算化的普及率達到一定程度，而且外部的商品供應處于一種穩定的狀態下采用。

3、加強存貨采購管理，合理運作采購資金，控制采購成本。

首先，預算員要有較高的業務素質，對生產工藝流程及設備運行情況要有充分的了解，掌握設備維修、備件消耗情況及生產耗用材料情況，進而做出科學合理的存貨采購計劃。其次，要規范采購行為，增加采購的透明度，本著節約的原則，采購員要對供貨單位的信譽、市場價格和供求狀況進行動態監控，收集相關信息，同類產品貨比多家，以求價格最低、質量最優；同時對大宗原材料、大型備品備件實行招標采購，杜絕暗箱操作，杜絕采購黑洞。這樣，既確保了生產的正常進行，又有效地控制了采購成本，加速了資金周轉、提高了資金的使用效率。

4、充分利用ERP（企業資源計劃的簡稱）等先進的管理模式，實現存貨資金信息化管理。最大限度地堵塞漏洞，降低庫存，使存貨管理更上一個新臺階。

利用ERP管理軟件，控制存儲物料的數量，既保證穩定的物流支持正常的生產，又最小限度的占用資金。充分利用現代化的信息資源，提高企業存貨管理水平。

5、規范資金支付行為

對于個體經濟性質的材料供應者，除要求其保證優質足量供應外，在資金結算時要做到“三相符”，即發票上加蓋的印章、收款銀行賬戶和發票領購人三者名稱一致，如果發票上加蓋的印章（發票的實際使用者）與查詢到的領購者不相符，便可以判斷系借用發票，通常是偷逃國家稅收的“大頭票”。有不相符的情況，應該拒絕支付貨款，最大程度上避免涉稅風險和資金支付風險。

總之，建筑施工企業存貨管理工作是與企業經濟效益緊密相聯的系統工程。做好存貨管理工作，提高存貨管理業務水平，對追求企業效益最大化、加快企業健康快速發展具有重要的現實意義。同時，為了企業和個人的利益，做好存貨管理工作，是企業管理人員特別是材料管理人員義不容辭的責任 。

參考文獻

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關鍵詞：創新企業物流供應鏈體制改革珠海水務

1.成立物流中心的構想與思路

城市供水企業改革已多年，如何改革，是一個重要課題，許多水司都在這個方面取得了策略各異的成功經驗，珠海水司如何從內部尋找新的利潤增長點，增強外部競爭力，保障安全供水，促進珠海經濟騰飛，通過調研，集思廣益，結合實際，以內部涉水材料的供應為切入點，將被稱為“21世紀第三利潤源泉”的物流模式引入供水內部的供應鏈管理，2002年8月擬定成立物流中心，同年9月物流中心開始運作,進行探索，加大供應鏈中物料采購、配送環節的改革力度，以推動整體改革進程。在當時的水行業內設物流中心屬第一家，在珠海國企中也是領先的構想。

2.具體做法

2.1力求公正公平公開選拔物流中心主任、副主任，雙向選擇其他人員。

2.1.1公司具備本科以上學歷或中級以上職稱、現任管理崗位的人員自愿報名，通過工作經驗、工作年限等的資格審查后，委托珠海市高級人力資源開發公司組織考聘，程序為：筆試，公開演講物流中心建設與設想等主題，遴選出前8名，由集團經理室成員組成評委團面試、群眾評議、組織考查、聘任產生物流中心正副主任。

2.1.2雙向選擇其他員工，從輔業三產單位中自愿報名，由人資部和物流中心主任考查面試選用。定崗編制22人。

2.2制定物流中心目標、構建全新的物流中心。

2.2.1目標

2.2.1.1實現供應鏈下的零庫存管理、零距離服務、零營運資本為管理目標，降低成本，加速資金周轉，減少總部資金壓力，提高綜合盈利能力及效率。

2.2.1.2完成供應鏈下的JIT采購、JIT配送、JIT反應(JAST IN TIME)，集中采購、統一倉儲、統一配送，良性循環。

2.2.1.3通過開放型兩流兩庫一網支持系統（單據流、信息流；客戶資源庫、物料價格資源庫；總部局域網），構筑信息化平臺，瞬時化需求單據錄入，計算機全過程管理，實現企業內部資源共享。

2.2.1.4不斷完善對內服務，提高效率和效益，進而拓展對外服務領域，真正成為我司第三利潤源泉。

2.2.2職能定位

為公司供水生產所需設備材料等物料的采購、倉儲、配送和回收利用、報廢處理等，提供全方位優質服務。主任（副主任）室下內設機構有：財會室、計劃信息室、采購組、行政室、倉儲組、配送組6個室組。

2.2.3物流理念的強化

引入全新的物流理念，并根植于企業執行領域，提升、強化物流意識。一方面派員參加清華大學物流專題講座，分三批次培訓企業物流師，并安排物流管理人員到青島海爾總部現場調研、培訓學習，讓物流中心管理層充分了解物流知識和物流基本原理、物流管理經驗。另一方面，通過物流中心本身服務的優化，成本降低，以效果和事實獲得認同和支持，從而理順各種關系，為物流中心的運作創造和諧順暢的工作環境。

2.3建立健全物流工作程序及管理流程制度，建設物流服務體系。

2.3.1根據國家相關法律法規，結合實際，制定系列制度，《物資采購管理辦法》、《物流中心管理規則》、《物流中心崗位職責》、《物流中心業務學習制度》、《物流中心行政準則》、《物流中心工作人員守則》等，并抓好規范化、制度化的落實，同時不斷更新和完善制度。

2.3.2統一物流工作程序和流程并不斷優化。創建以物流供應鏈為基礎的物料《采購審批流程》、《采購流程》、《合同簽訂流程》、《合同款支付流程》、《物料配送流程》、《廢舊物料報廢程序流程》等，確保按現代物流理念啟動運作。2005年為支持流程效率，開始運行物流信息化系統，雖然遇到不少困難，該系統仍發揮作用。

2.3.3配合制度流程的執行及配套物流工作程序的操作，規范供水材料物料名稱、統一印制《物流中心采購申領單》、《物流中心付款申請單》、《物流中心出庫單》、《物流中心入庫驗收單》等，同時采用條碼給定每一物料唯一編碼，規范操作、方便使用、完善服務。

2.3.4建立物流監督員制度，內部座談會制度，收集物料使用單位意見。組織供應商討論會，收集來自生產銷售商的動態。落實廉政措施,多角度實施有效監督。

2.3.5建立專家評審委員會，從專業技術角度保障、控制技術及質量。

2.3.6成立采購合同審批小組，由審計、財務、法務、紀檢部門成員構成，防范經營風險。

2.3.7建立用戶意見收集反饋制度，快捷溝通，及時解決問題，承諾效率。按服務對象要求實現統一配送，24小時值班，申領單在12:00之前收到，16:00配送完畢，之后的收單，在第二天上午12:00前完成配送。緊急搶修，在接到需求信息4小時內送達市內任何地點（不含與大陸隔離的海島）。

2.4以重點供水工程為突破口，打好設備材料供應攻堅戰，快速鍛煉物流隊伍。

珠海市府將斗門鎮村改水、抄表到戶作為民心工程，我司從履行社會責任的高度狠抓落實，為配合工程進度，物流中心22名員工不畏辛苦、不計加班時間，送貨準時，并協助現場卸貨，僅用45天時間，完成公開招標、采購、配送任務。體現了物流中心的團隊精神，更展現了務實肯干、吃苦耐勞的精神風貌，首戰告捷。

2.5完成市場重點調查，收集大量信息，為物流供應鏈形成，保障供水建設服務。

2.5.1開拓視野，安排相關管理、技術人員、專家到珠江三角洲及全國主要管材、閥門、設備廠家進行實地考察，實事求是，客觀分析和掌握供應商的第一手資料和市場動態，對建立供應商資源庫、設立技術專家委員會提供參考依據。同時對同行、水司及大型國企運作模式進行調研，借鑒經驗，取長補短。

2.5.2開展價值工程，建立費用觀念，保證物料質量不低于國家或行業標準，并代表新材料、新技術的發展方向。

2.5.3定期在內部網公布物流供應鏈的物料采購價格動態；定期報告主要涉水原材料市場調研后的走勢跟蹤專題。

3.物流中心運作的效果

3.1良好起步

物流中心2003年9月開始啟動運作，截止到10月，累計完成采購額326.10萬元，其中招標采購245.69萬元，詢價采購80.41萬元。僅招標采購就節約資金30萬元。接受三產改制企業移交庫存物資額378萬元。配送里程11790公里，配送涉水材料物資179噸。

3.2成長中的物流中心

2011年9月物流中心運作已8年，珠海供水總公司也已于2009年7月掛牌重組為珠海水務集團有限公司，物流供應鏈覆蓋延伸到改組后的供水、排水及污水處理、固廢等各業務板塊。采購金額總量71727.63萬元（見下表）。

歷年物流供應鏈采購物料統計圖表

3.2.1物流中心人員2011年9月止內設機構精簡為4個，主任室下設：綜合部、采購組、倉儲配送組。員工30人，勞務輸入9人，可支配人數39人。

3.2.2硬件設備穩步投入及更新。增建物流西部倉，與原中心區物流倉統一調配、共享庫存，分區配送。配送車輛10臺，倉儲庫架及配套倉儲籠、叉車設備、倉內雙軌葫蘆吊車完備。

3.2.3物流信息系統納入集團信息化管理系統實施技術維護和升級管理。

3.2.4參與集團主要大型工程供應鏈的采購與配送任務，為推進珠海城鄉水務一體化、珠海供排水一體化，跨越式發展為集供水、排水、固廢處理的水務環境一體化大型綜合性水務環境企業集團積極作為。

3.3.收獲

3.3.1從戰略高度醞釀配套改革的基礎環節，為企業發展提供戰略支撐。

3.3.1.1珠海供水物流中心成立和運作，是時任供水總公司總經理室在戰略層面上，求真務實，進行資源整合挖掘企業潛力，以提高供水企業核心競爭力，銳意改革，開拓創新的力作。由于決策及時，高層力挺，基本框架構思設計的合理性，運作8年能發揮積極作用。

3.3.1.2從戰略高度醞釀配套改革的基礎環節，為跨越式發展奠定內部供應鏈管理創新模式，成為企業發展的戰略支撐。 2009年珠海大部制改革，同年7月按照珠海市政府對國有企業的業務整合部署，珠海水務集團有限公司掛牌成立，成為水務環境一體化的大型綜合性水務環境企業集團，實現供水、排水及污水凈化、固廢垃圾處理業務等市政業務的企業化管理，特許經營。物流中心為重組后的珠海水務集團內設機構的框架定位提供了十分有益的思路，無疑供水物流中心在整合后的排水、固廢業務領域快速順接了其內部供應鏈的延伸與覆蓋。

更值得欣慰的是現代供應鏈理念的形成，為集團戰略規劃的產業鏈定位奠定了實踐基礎。

3.3.1.3從經濟角度考量，物流中心8年物流供應鏈環節的采購金額達7億多元，僅節約采購成本約8500萬元，運輸配送成本的節約也優勢明顯。

3.3.1.4集中采購、集中管理、集中配送，對供水企業內部和客戶形成了從供應商到消費的完整供應鏈系統，包括：需求計劃、訂單處理、物料采購、存貨計劃、分銷配送、倉庫管理、內部客戶服務、信息管理和共享等，在供水企業內部合理循環流動，集散能力強。

4.結束語

篇5

（一）部門預算效率低下。首先是部門預算透明度低，法治性難以體現。我國實施部門預算改革的目的是為了建立具有計劃性、歸一性、公開性與法治性的政府預算制度。然而實踐表明，法治性問題是部門預算改革中存在的最為嚴重的問題。表現在目前政府預算實際決定權仍不在人代會手中，部門預算缺乏應有的公開性，部門預算還是披著一層神秘的面紗。其次是尚未建立科學的支出標準和預算定額體系?？茖W的支出標準和預算定額是部門預算制度的核心，但目前仍未建立起來，致使公共服務成本脫離實際，部門預算效率低。具體表現在：公用經費與專項費用劃分標準不明晰，預算執行隨意性大；基本支出預算中的公用經費定額較粗，細化預算管理目的難以實現；制定定額的依據不充分，估算定額現象較為普遍，由于定額脫離實際，部門預算難以編準編實。定額管理的不規范，導致財政分配缺乏準確的基礎數據支持，也使部門公共服務水平受到影響。再次，預算博弈負效應使部門預算效率大打折扣。部門預算是在總體資源有限的前提下對不同部門可支配資源的安排、配置和調整。本部門利益最大化的追求動機是部門預算博弈的原始起源，由預算博弈而產生的邊際效用大于為此付出的邊際成本的誘人前景是其存在的現實因素。因此正常情況下，預算博弈的一方——部門爭取盡可能多的預算是一種理性選擇，其上報部門預算時往往高報預算，而博弈的另一方——預算的審批者出于法律所賦予的職責，采取對上報的部門預算進行審核和削減的策略同樣也是理性選擇的結果，但其對部門上報預算的削減受制于所掌握的信息。受信息不完全和信息不對稱的限制，削減幅度的合理性成為審批部門最棘手的問題：削減少了，沒有履行好職責，浪費了財政資源；削減多了，會給部門工作造成困難，并可能引發部門的逆向選擇行為（如部門為增加預算外收入，擅自提高服務收費標準或亂設收費項目）。

（二）財政與部門間的關系難以理順。部門預算改革的本質特征就是改變了原來按財政資金性質和部門交叉管理的方式，以部門為依托構建新的預算管理體系。從近幾年的部門預算改革實踐看，財政部門與政府其他部門的關系還沒有很好地理順。（1）部門預算是以部門為主的“被動”預算。我國目前的部門預算主要是依靠部門來編制的，財政部門只是在部門上報預算的基礎上，根據財力狀況酌情砍壓，最終匯總編制財政總預算。相當多的人將其視為部門預算的巨大優點，認為將具體的預算編制工作下放給部門，有利于財政部門騰出時間進行宏觀管理。究其實質，則是財政部門無法全面掌握部門的預算資源、預算需求，客觀上造成了以部門意見為轉移的局面。（2）財政內部各處（科）室存在著“自我擴張”意識。部門預算改革一個重要的配套措施就是理順財政內部的管理體制，對各業務處（科）室職能重新界定，一個預算單位只對應一個財政業務處（科）室，實現預算分配管理主體一元化。在這種情況下，分管業務處（科）室站在各自不同的角度，為分管部門爭資金、爭項目，而不是站在財政全局的角度，對部門上報預算進行嚴格的審查。經各業務處室審核后初步匯總編制的財政預算要大大高于當年可用財力，預算處只好根據當年財力狀況逐個兒與業務處室談判，有的地方甚至只好使用“基數法”，根據各業務處室上年分配資金額度適當增長后切塊到處室，以確保財政預算總額不突破。財政內部的這種“自我擴張”機制，客觀上降低了預算的編制效率。（3）預算分配權不統一，事業單位退出機制不暢。目前在財政部門之外，還有部分部門具有預算分配權。多重預算管理分配權不僅與市場經濟與公共財政的要求不相適應，還影響到部門預算編制效率，提高了部門預算編制、執行、決算過程中的交易成本。對事業單位而言，則存在著改革滯后、退出機制不暢的問題，最典型的就是目前各地普遍存在的“差額改全額”的現象。在以前收費、罰款沒有得到有效控制的時期，各地增設了很多依賴收費生存的事業單位，這些單位可以說是“因費而生”。隨著國家對收費項目的清理、取消，很多賴此生存的事業單位失去了經費來源，這些“因費而生”的單位本應“清費而滅”，卻借取消收費之機改成了財政全額撥款單位。

（三）缺乏部門預算編制監督和績效考核機制。（1）人大對部門預算的監督流于形式。目前人大審議部門預算的時間很短，在如此倉促的時間內，很難認真、逐項地審議部門預算，只能對預算進行總體性、一般性審查，最終流于形式。長期以來我國人大對政府財政的監督一直較弱，部門預算改革也沒有從根本上扭轉這一局面。在人大對部門預算的審批權缺位情況下，僅僅由財政部門自發改革，這場改革也是不徹底的，更不能提高到“革命”的高度。（2缺乏對部門預算編制質量和項目績效的考核機制。盡管部門預算改革在全國各級部門廣泛推開，但對部門預算的編制質量、部門決算同年初部門預算的差異程度，卻鮮有人進行詳細考究。從這個角度看，部門預算改革還不夠深入和徹底，形式上的改革恐怕要多于內容上的改革。同時，部門預算特別是項目支出預算尚沒有建立起有效的績效考評、追蹤問效機制，在具體編制過程中，由于項目缺乏可比性，可行性論證也不夠充分，難以分輕重緩急排列次序。對于財政預算安排項目的實施過程及其完成結果進行績效考核盡管也是大勢所趨，但各級財政部門對此普遍缺乏經驗，而事實上也存在較大難度。

筆者認為，完善部門預算改革可采取如下措施：

第一，規范預算編制程序。一是適當提前預算編制時間。在傳統的預算編制體制下，一般從11月份才開始編制下年度預算，預算編制時間非常短，編制效果也就難以保證。但預算編制時間也并非越早越好?？紤]到經濟的發展、國家政策的變化，預算周期過長、預算編制時間過早，勢必要影響到預算的準確性。二是簡化編報程序。目前從中央到地方普遍實行“二上二下”的編制流程，各地可以結合當地實際，適當簡化編報程序，如可以變通實行“兩上一下”或“一上一下”的編報流程。

第二，理順財政部門與其他部門的關系。一是財政部門在全面掌握部門資源和需求的基礎上，不斷增加預算編制的主動性。二是預算編制要堅持公開、公平、公正的原則。部門預算對財政資金在部門間進行分配，必須要提高項目安排的透明度，確保資金在部門間的公平分配，以取得部門單位對財政的信任、支持和配合。三是切實處理好財政與部門間的集權和分權關系。實行部門預算后，財政對部門資金使用的壟斷性監督管理大大加強，但是客觀上也容易造成財政對資金分配的管理過寬過細，不利于發揮部門的積極性。在這種情況下，如果將部分專項資金的分配權向部門適度轉移，包干使用、超支不補，就有可能變一家理財為多家理財，意想不到地提高財政資金效益。四是理順財政與其他有預算分配權的部門的關系。對于計劃、科技等有預算分配權的部門，簡單地將分配權收回并非是好辦法，因為這些部門在各自的領域比財政部門更有發言權；且項目的選擇權過分集中于財政部門也不甚妥當，應該分而治之、相互制衡。因此，可以將計劃、科技等部門轉變為預算審核委員會成員單位，配合財政部門共同做好預算管理和資金分配工作。

篇6

中國零售業的持續高速增長，也造就了商群體的整體經營水平的提升。近幾年，“商公司化建設”、“商運營能力提升”等相關詞匯頻繁出現。

1、廠家推動商整體經營水平提升

廠家在發展的過程中，自發或者自覺地對商的發展起到了很大的推動作用。一方面，廠家的快速發展必然對商提出了很高的要求，商必須有針對性地快速調整，以適應廠家的要求，這樣廠家就自發地推動了商的運營水平的提升。我們經常聽到業務人員這樣的一句話“你再不增加車輛和人員，不配電腦，就跟不上公司的發展，早晚一天就淘汰了”。也的確如此，很多商由于理念難以改變、無法配備資源而影響區域市場的發展，進而被廠家淘汰。同時，廠家為了充分調動渠道成員的積極性，也會通過相關政策和管理支持，自覺地對重點商進行改造和優化，給商輸出管理工具和方法。如協助商分析自己的生意、制定年度的經營計劃，協助商組建組織，制定薪酬考核政策等，這些都為商的發展提供了很大的幫助。特別是以終端門店經營為營銷模式的行業，如服裝、建材類企業，都大力推動商公司化運營水平建設，從而實現商對區域市場運作能力的提升，進而深度掌控市場。特別是有些廠家與商合作經營，成立合資公司，派駐高層管理人員，隨之帶來的是管理水平的提升。

2、商自身經營調整優化，逐步實現公司化運營

個別商隨著生意規模的擴大、品牌的增多，都促使了商重視內部建設，在不同發展階段制定不同的管理政策，在摸索中尋找方法，自身調整，以適應生意的發展。如建立了不同的部門，制定了相關的日常工作管理制度和流程等，都在一定程度了實現了公司化運營。最典型的是有些商家族化管理的現象明顯減少，原來創業的家族化成員減少，隨之而來的是引進職業經理人。

3、相關智業機構的理論研究促進了商對公司化運營能力提升的重視

這幾年，中國大量從事專業營銷咨詢的機構對渠道的研究逐步深入，都從不同的角度分析了目前商的生存環境、面臨的挑戰，對未來商的發展方向提出了很多的建設性理論和思想，為廣大廠商給出了很有價值的借鑒。商群體學習意愿和積極性都有顯著提高，走出去參加各種培訓和考察學習機會，學習借鑒其他廠商的先進經驗。

二、商公司化建設的誤區

盡管商公司化運營水平逐步得到重視，并積極地實踐，但目前在執行過程中，還存在很多認識誤區和實踐誤區，勢必會影響商運營水平的有效提升。

典型誤區一：撤檔口進寫字樓=公司化運營

很多商都是在早年通過夫妻或者兄弟二人等在批發市場設立檔口起家的，隨著生意的擴大，就從注冊成立商貿公司、租借民房、進駐辦公樓開始，逐步實現了工作條件的改善。有些商就認為自己實現了公司化，這只是一個單純的辦公環境的變化，也的確對商的發展起到很大的提升，但不是公司化運營的全部。

典型誤區二：沒有家族人員=公司化運營

從典型的“夫妻檔”、“兄弟連”、“父子兵”等起家的商群體，近幾年也逐步引進了職業隊伍，如聘請了專業的會計人員替代老板娘，聘請專業的庫管員替代了做義務工的父母親等等。商已經意識到家族化人員對公司發展可能形成的障礙，開始逐步去家族化成員的運動，以為這樣就可以實現公司化運營。但這只是從團隊建設上實現了專業化，但不表明實現了專業化的管理。企業可怕的不是成員家族化，而是家族化管理。

典型誤區三：部門和崗位完善=公司化運營

隨著人員增多、工作細化，很多商開始實現部門劃分，設計不同的不同和崗位。如按照品牌產品不同，設立不同的運營部門。同時，按照物流、配送、財務、銷售、市場策劃等工作，設計不同的部門，實現專業化分工，更有設立董事長、總經理等，而不是以前自己兼司機、業務、財務、策劃等，制定每個人員的工作職責，從而實現了組織化運營。很多商認為授權明晰，自己就成立總經理，可以不管任何事情了。的確有點想當然，有了人員和部門，就可以實現公司化運營了嗎？顯然不是，工作的開展更需要一套管理制度和體系的保障。

典型誤區四：制度上墻=公司化運營

見到很多商的辦公室貼了很多管理制度，得意洋洋地表示自己進入了公司化運營階段。但一看制度都過于簡單、不實用，顯然是亂竽充數。不根據自己的實際、沒有策略導向性的制度很難執行，就是執行了也很難取得滿意的結果，顯然離公司化運營還差很大距離。

三、商公司化運營建設之3+1系統

種種誤區不一一闡述，這樣的商公司化運營提升策略將會影響其發展。那什么是公司化運營？如何實現？

我們首先要分析一下商的經營本質。所謂公司化，是按照一定組織形式形成的經濟實體，勢必要求商實現完善的組織架構和組織化的管理規則。所謂運營，是指公司發展過程中需要的計劃、組織、實施和控制等各項管理工作的總稱。通過多年的研究和實踐總結表明，商要實現公司化運營，需要包含策略規劃-系統執行-組織保障三位一體的全面提升，是一個系統化的工程。同時需要建立PDCA日常工作機制，強化過程管理。

系統之一：策略規劃系統建設

建立起從信息分析、區域分析、競爭分析、消費者分析等為起點的年度策略規劃體系，包含目標設定、產品組合、終端建設、費用投入預算、組織設計及團隊建設等，最終形成商發展計劃，指導商的市場運作。具體如下：

市場分析：協助商建立市場分析系統的工具和標準操作流程，主要對銷售信息、區域終端信息、競爭情況、消費者等四個方面進行分析，給出具體分析的工具和方法。

策略規劃：

a) 協助商建立目標設計的原則、目標分解體系設計（按產品系列、按門店、按渠道、按銷售人員、按時間等）；

b) 銷量實現路徑設計：這是整個策略規劃的核心部分，主要從終端開發與建設、促銷推廣等方面進行設計，分解出每種路徑的突破方式和策略，具體包含終端建設費用投入、促銷推廣方式、銷售政策等。

系統之二：執行系統建設

根據商業務鏈的關鍵環節，主要包括客戶開發管理、終端管理、采購管理、倉儲管理、促銷推廣管理、費用管理、人員管理、配送管理、銷售信息管理、客戶信息管理等。需要對這些工作進行梳理，整理編寫成操作手冊，指導各崗位人員開展日常工作。具體如下：

終端開發管理：建立終端調研、進入策略設計、談判進入、政策設計、銷售策略設計等一體化的開發工作的工具包和方法，指導銷售人員開展工作。

終端管理：建立起終端拜訪的具體方法，具體包含“七定八步驟”工作法的系統導入，實現終端的精細化管理。

促銷推廣管理：建立起競爭分析、促銷推廣方式設計、組織設計、效果評估等一體化的促銷推廣管理制度，實現促銷工作的科學性、精準性，提升效果，提高費用的使用效率。

市場費用管理：建立起費用申請、審批、核銷等一體化的工作流程，實現費用使用科學決策，避免盲目性。

促銷人員管理：建立起促銷人員配置標準、人員招聘、培訓、日常工作管理等具體的工作標準和流程，組建一支業務能力強、穩定的促銷員隊伍。

信息管理：指導商建立一套進貨、銷售、庫存三方面的信息收集與分析系統，對信息進行精細化分析，以便于快速實現營銷科學決策，適應市場的競爭。

系統之三：運營保障系統建設

營銷組織及團隊建設規劃：根據新的策略，就必然涉及到商組織體系的優化調整，特別是銷售和市場層面，必須調整以適應新的營銷策略。主要包含人員招聘、薪酬及考核設計、培訓計劃等。

建立基于戰略指導下的績效考核體系，實現戰略糾偏。包含每個部門和崗位的考核指標，包括指標定義、指標值、考核標準、考核人、考核周期、考核信息收集方式、績效面談、績效結果應用等。

PDCA工作機制：計劃系統建設

建立從目標分解到階段性工作計劃制定為一體的日常運營計劃體系，真正將年度發展策略規劃進行承接，貫徹落實。按照時間維度，包含周度、月度、季度，建立計劃與總結機制，建立起PDCA循環工作機制，形成各個系統（市場/銷售/后勤）格式化的工具模板，具體如下：

周度/月度/季度計劃:分解總工作目標，形式階段性的工作計劃，并撰寫每個工作計劃具體的執行方法、策略、費用投入、預期效果等。

周度/月度/季度執行：按照制定計劃組織執行，具體工具方法詳見執行系統建設部分內容。