導語：如何才能寫好一篇采購管理的要素，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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Abstract： Enterprise group is emerging economic organization products under economic system reform， its internal structure is complex. With the deepening reform of economic system， China's enterprise group has a rapid development in recent years. The development of enterprise group is very useful for enterprises to adjust the organizational structure and improve product structure. In order to play the maximum effect of group， the internal management mechanism of group must be improved. Financial management as a core part in internal management， whether management mechanism is sound relates to the overall effectiveness even the safety of group. However， China's enterprise group has many problems； group's business usually has wide scope and large span， therefore， compared with group management， group's financial management is much more complex and difficult. This paper analyzes the element structure of financial management from the problems in the financial management of China's group， and provides reference for group's financial management.

關鍵詞： 財務管理；要素；結構；集團

Key words： financial management；element；structure；group

中圖分類號：F253.7 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）36-0176-03

0 引言

單個企業的擴張逐漸形成企業集團，集團是經歷了無數次人力、資本、技術和管理的累積后產生的，其內部結構的復雜程度可想而知。由于企業集團能夠控制企業風險成本、增加企業效益，因此優化企業集團管理至關重要。集團財務管理作為集團管理的命脈，能夠如實反映企業的經營狀況和效益成果，將每筆財務收支進行預算、分析、核算合理籌備、運用資金，是取得企業效益、資產安全的重要保證。但集團財務管理并非易事，就目前而言，我國企業集團內部管理存在眾多問題，所以，優化企業集團財務管理是重中之重。

1 集團財務管理的問題

1.1 管理觀念落后 隨著我國經濟社會的快速發展以及同國際市場的接軌，我國財務管理面臨著全新的外部環境和嚴峻的挑戰，但是長久以來，受我國集團形成機制的影響，集團財務人員的管理理念較為落后。比如在財務管理的目標上，沒有產生控制成本以及合理有效配置資源的想法；在實際管理中，也會出現不考慮投資風險、不分析現金狀況、不計算資本等情況。

1.2 財務主體責權不清 我國企業集團在最初由政府通過行政手段建立起來，很多企業集團是由大型國有企業或者行政事業單位漸漸發展形成的。有些企業集團在發展期間，把某些缺乏產權關系的企業“掛”在自己的集團名下，致使集團同下方隸屬的企業之間的產權關系模糊不清。

1.3 財務信息失真 企業經營者在作出任何決策之前，都要對財務信息進行分析，集團母公司并不僅僅是資本的主要源頭，投資與決策都要圍繞它來進行，如果母公司對財務管理的控制有所缺失，那么就會導致財務信息無法及時獲知的情況發生，致使財務信息喪失可靠性。因為若各子公司獨自進行財務信息的處理工作，那么財務信息很有可能會被惡意操作。

1.4 會計監控職能無法完全發揮 即使很多企業集團都制定出眾多會計監控制度，但是受信息公開度低或公布不及時等因素的影響，財務管理人員實質上并沒有了解整個集團的經營狀況和財務情形，那么就只能在事后對財務資金活動進行監控，無法在事前進行防控。存在這種只有空殼的會計監控現象，必定會使企業集團的運作效率低下，并且一旦出現問題，便一發不可收拾。

1.5 資金管理體制不善 就目前而言，企業集團集中管理資金的需求與集團內部多層法人以及跟資金的使用之間存在極大沖突，這一沖突已經成為集團財務管理中最嚴重的問題。首先，子公司的創立由多人投資的情況普遍存在，且設立的賬戶繁多，資金管理混亂；其次，集團法人的投資決策常常沒有經過仔細調研和綜合分析，投資缺乏明確的目標，使投資失誤率不斷平攀升，損失慘重；最后，資金沉積較為嚴重，占用機制不夠科學。

1.6 缺乏監管力度 首先，會計人員無法行使相應的核算及監督職能，唯有遵照企業管理者的決策行事；其次，小部分財務會計人員綜合素質較低，不僅不依照制度行事，甚至還會通過財務制度的漏洞來迎合領導的非法要求；再者，集團賦予財權過多，這樣一來就會致使財產流失；接著，新的財會制度為了同國際接軌，并沒有考慮到我國自身的經濟體制，在制度的實行過程中會出現一些爭執；最后，處于集團鏈條下方的企業法人所擁有的權利過大，相關的法律法規難以貫徹落實。

1.7 缺乏統一性 當下，很多集團在財務管理上的分權較為嚴重，致使核心企業的駕馭能力不足，很難對集團的整體發展所需要的投資或融資活動進行統一籌措安排，最終致使下屬企業各自籌劃，只考慮到個體利益，損害集團的整體利益。在很多方面都能看出該問題的存在，例如，在投資上，會使集團難以把握投資力度，投資收效甚微，使經營風險不斷擴大；在籌集資金方面，集團無法融匯內部資金，對外舉債甚重，資本結構不合理，利息成本支出加大，財務風險也會加大。這種缺乏統一性的財務管理機制不僅會使集團缺乏一定的凝聚力，還會削減集團的整體運作能力。

2 基于財務管理要素結構的集團財務管理

根據我國集團財務管理的問題，筆者從財務管理中的四個要素也就是管理目標、管理主體、管理對象和管理方式出發，對集團財務管理的具體策略進行研究。

2.1 集團財務管理的目標

2.1.1 整體規劃戰略 相較于單個企業的戰略規劃，集團的戰略規劃則困難很多，要求具有更為系統精準的財務保障能力。不但要求將合理配置單個企業的資源考慮在內，還要求了解集團內部企業之間的財務資本的籌劃情況；既要及時掌握集團總部的財務狀況，還要對下屬公司的財務情況進行監控；不僅要順應集團企業管理階層的層級更變、受控制的線條加長所帶來的不良影響，還要不斷研發管理體制以達到促進財務制度在集團內部結暢通的目的，為集團總部及各分、子公司提供基礎保障。

2.1.2 科學整合財務資源 資金沉淀、負債高、財務支出高是集團財務管理中較為多見的問題，集團財務管理應當籌措集團總部與各成員企業的財務資產，使企業內部共享資源、生生不息。另外，集團財務管理應當尋找多重融資路徑：可以加強與銀行企業之間的合作關系，爭取到穩定可靠的信貸鏈條；還可以通過集團內部集資的力量來減少融資成本支出；可以選擇能夠規避財務風險的金融通道，盤活集團的沉淀資金。

2.1.3 合理配置財務權責 隨著集團的不斷壯大，集團的成員公司越來越多，集團母公司與分公司之間的財務管理權力之間的競爭也越來越激烈。若集團總部加強對財務的管理權力，則可能挫傷成員公司管理財務的積極性，若成員公司想要獲取更多的財務權力，則可能會拋卻集團總部的利益。經過實踐可知，集團財務管理應當將集團的戰略目標、信息化水準、各分公司的業務特色以及管理狀況相結合，合理配置財務權責，給予集團總部與成員公司之間靈活調度財務管理權的空間。

2.2 集團財務管理的主體

2.2.1 財務部 財務部在集團財務管理的主體中是最主要也最為常見的組織。財務部是執行集團財務戰略的主體，是規劃集團財務制度體系的主體，是組織財務預算、分析、籌措、運作的主體。

2.2.2 結算中心 由于有的集團各成員公司無節制地操作收支資金，從而占據了財務管理的資本，最終影響了資金的運營，所以有些集團為了改變這種狀況，專門設立管理收支款項的部門，為財務部“分憂”。如今，結算中心的職能和形式已經逐步完善，同樣擔任集中管理集團資金的職權。

2.2.3 財務公司 財務公司屬于非銀行金融機構，集收納各成員公司的資金、貨幣市場的發債等金融功能于一體，是集團企業財務管理的重要組成部分，不過財務公司的定位、職責的明確還需要集團進行進一步分析探索。有些集團提倡強化財務公司的專業性能，令其獨立發展；有些集團則認為財務公司要加大對集團發展的支撐。

2.3 集團財務管理的對象 規劃、配置、運營和考核集團的財務資本都是集團財務管理的分內工作，而財務資本本質上就是資金，所以，集團財務管理的對象應當是集團總部和各成員公司的資金運籌。

2.3.1 集團總部 集團總部擁有運營自身資金的權利，依據財務集權的強弱程度，也要負責運營成員公司的資金。首先，掌握成員單位資金運營的狀況，比如，成員公司開設銀行賬戶的情況、賬戶的余額以及資金的收支明細等情況；其次，實時介入監控成員公司的資金運營，比如，可以在成員企業收款的同時，總部要及時納集資金，集中管理資金；最后，成員公司的資金運營，例如，成員公司在付款的同時，總部要向銀行提交統一口令，資金再從總部的銀行賬戶上劃掉。

2.3.2 分公司 分公司并沒有獨立法人的資格，依賴于集團發展，所以，分公司的資金運動幾乎完全受總部掌控。分公司既要貫徹落實總部的財務制度，是總部的資金輸送分支，也要將公司的運營成本控制在預算額度內，有時需要爭取額外的資金支撐。

2.3.3 子公司 子公司通常由集團控股，但是具有獨立法人的資格，對集團的依賴性較小，股東之間的競爭決定著總部對子公司的掌控權利大小。即使子公司的成立資金全權由集團負責，但是受法律條款的制約，在某些方面，總部不能像對待分公司一樣分權管理子公司。若子公司為上市公司，總部對子公司的監管需要滿足相關市場監管制度要求。總之，子公司有參與集團資金運營的權利。

2.3.4 關聯公司 集團通過參股、簽訂合約、派駐人員等手段來介入關聯公司的運營。關聯公司的資金運營其實不歸屬于集團財務管理對象的區域，但是隨著核心企業對供應鏈條的愈加重視，通過管理關聯公司的資金運用來提高供應鏈上企業的競爭力。

2.4 集團財務管理的方式

2.4.1 財務決策 集團要從全局考慮，因此，各成員公司的最佳財務決策其實并不會成為最終決策，集團財務決策一定要以集團總部的決策作為主體，在此基礎上再綜合考慮成員公司的決策。首先，要強化成員公司以優先考慮總部利益為決策中心的理念；其次，可以將成員公司的財務經理派駐到總部，以確保成員公司能夠聽從總部決策；再者，要完善補償機制，客觀評價成員公司所做的貢獻和犧牲，為其提供一定的補償，使決策的執行有所保障。

2.4.2 財務運行 集團的財務運行不同于單個企業的財務運行，不能完全掌控財務的運行權，要依賴于成員公司進行財務的管控。怎樣合理配置總部與成員公司間的財務運行權責呢？首先，實施全面統一的預算管理，利用預算的制定來劃分總部與成員公司的權責；其次，要嚴格控制預算、加大財務監控力度，成員公司需要預算以外的資金必須向總部請示；最后，要增強對預算的考核，對成員公司在預算內的財務運行狀況進行綜合考核評價。

2.4.3 財務控制 監控收支在單個企業的財務控制中屬于主要的工作，但是集團的財務控制工作則包括賬戶管理、投資融資管理、風險控制管理、收支管理、財務體系管理等。實現財務控制的方法有：首先，要限制成員公司的財務人員數量，避免財務控制出現太多分支的混亂狀況；其次，要限制成員公司的融資權利，成員公司不能獨自進行融資，一定要采用向總部統一借還的融資方式；再者，要限制成員公司的資金，強化成員公司并沒有自主支配現金的權利的理念；最后，掌控成員公司的會計核算，利用先進的信息技術統一處理成員公司的會計核算。

2.4.4 財務考核 若集團對財務進行考核只注重對盈利多少的考核，那么考核就失去了實質意義，這樣只會在短期內達到增加效益的作用，長此以往會使盈利的內在質量有所下降。首先，集團應當從業務特點、成員公司的財務經營狀況等多個角度對集團的盈利系統進行分析，保證收益的穩定合理性；其次，要對集團的歷史數據和宏觀的產業政策進行研究，分析盈利的連續鏈條；最后，要建立科學完善的集團盈利質量體系，使考核能夠達到激勵成員公司的目的，令集團內部的資源能夠得到有效配置。

3 總結

集團是市場經濟下的產物，其發展對于提高企業經濟效益、控制企業風險等方面均有裨益，集團的發展離不開合理有效的管理，而在集團管理中，財務管理居于中心地位，因此，要使得集團的作用有效發揮，就必須加強集團財務管理，筆者立足于解決財務管理中的問題，提出一種以集團財務管理要素為基準的集團財務管理方法，使集團能夠全面可持續發展，為國家創造更大的社會價值。

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1.1公路工程材料的特點

公路工程材料特點主要能分為兩方面：一是有品種繁多、需求量大、采購較為集中以及受環境限制等；二是針對不同材料提出的要求，應滿足設計、規范要求，同時還應符合相關的法律、法規的要求。公路施工企業還應對材料相關采購人員進行培訓加強提高采購人員額成本控制意識，并增強其一切從市場經濟出發的觀念，而后確保質量管理水平得到提高。另外，公路工程中的主要材料是指直接構成工程主體結構的永久性材料，包括：水泥、瀝青、鋼筋、鋼絞線、格柵、錨具等。

1.2公路工程材料管理的意義

材料管理的概念就是指對各類施工材料在生產的總過程中實施計劃、供應、保管及合理使用；材料的主要內容有編制材料計劃、采購定貨、合理供應、組織運輸、庫存保管、領發、回收等；建筑材料的特點有品種繁多、需求量大等。建筑材料的基礎作用是保障建筑施工的順利開展，重要作用是保證建筑工程的質量。材料更是構成工程實體的主要生產要素，所以建筑施工企業必須加強對材料的管理，并針對材料管理中存在的問題采取有效的對策，從而確保工程質量得到提高，企業的經濟效益得到提升。

1.3加強公路工程主要材料采購管理的重要意義

加強公路工程材料采購管理的重要意義主要體現為以下幾方面：第一，加強工程主要材料采購管理能夠有效降低材料在工程中所占用的成本比例，從而提高工程效益。第二，加強工程主要材料采購管理能夠保障材料質量，從而為公路工程施工作業的順利進行以及公路工程質量提供重要的基礎保障。

二、公路工程主要材料采購策略

公路工程是一項施工材料需求量巨大的工程，在公路工程中施工材料成本往往占了整個工程成本的60%左右，同時公路工程材料質量優劣直接影響著公路工程質量和工程效益。而材料采購環節，作為公路工程成本控制的重要環節，重要性顯而易見。材料采購成本主要包括：材料購買價格、材料運輸費用、材料存儲和保管等費用。由于受多種因素影響，公路工程材料采購環節一直是公路工程管理中的薄弱環節。公路工程主要材料采購成本控制要點主要表現為以下幾方面：第一，材料購買價格控制。第二，材料運輸費用控制。所以，在采購材料的同時應對運輸條件、運輸路線等因素進行充分考慮，從而合理組織運輸。由于材料采購量大，所以在采購材料時應與供應商家協商，將運輸費用包含在材料采購費用內。另外，在采購材料時，應遵循就近采購的原則，這樣能夠有效降低運輸成本。

三、公路工程主要材料采購管理中存在的問題

3.1缺乏完善的采購管理制度

采購管理制度，能夠有效約束材料采購管理工作，若是采購管理制度不完善，那么必將對材料采購管理工作造成嚴重阻礙。材料采購工程主要有材料采購部門或人員負責完成，與工程其他部門缺乏緊密聯系，若是采購管理制度不完善，就無法有效約束材料采購部門或人員，加上與工程其他部門聯系不緊密，確實其他部門的信息支持，這樣一來材料采購環節中就極易發生問題，例如材料采購人員以公謀私。

3.2材料采購管理信息化水平較低

隨著科學技術的進步，實現信息化管理是材料采購管理的必然趨勢。但是，當前我國許多工程中的材料采購管理工作仍然采用傳統的手工操作管理方式，這種落后的管理方式已經不再適應現代化材料采購管理工作的需要，甚至大大降低了工作效率。相較于信息化材料采購管理，傳統的管理方式成本費用過高，不具備較好實時性和動態性，非常不利于材料采購管理工作的進行和發展。

3.3沒有科學制定材料采購計劃

材料采購計劃與公路工程施工設計方案有著緊密的聯系，是根據施工設計方案計算出材料采購成本，確定材料采購數量，而后結合工程實際情況以及計算的材料采購成本和確定材料采購數量制定出材料采購計劃。如果制定的材料采購計劃不科學，且采購部門或人員依舊按照該計劃執行采購工作，那么必定對材料采購管理工作以及工程成本控制工作造成嚴重的影響。

四、加強公路工程中主要材料采購管理的控制措施

4.1建立完善的采購管理制度

公路企業應建立完善的采購管理制度，對采購管理工作程序進行具體規范，要求采購管理部門或人員嚴格按照規章制度進行工作，禁止在采購管理工作中出現隨意性、消極性或是以公謀私、公飽私囊情況。以完善的采購管理制度為基礎，建立責任制度，讓材料采購管理人員充分明確自身的職責、工作方法、步驟及對材料的質量要求和保證質量應采取的措施，從而對材料采購管理人員的行為進行引導和制約，促使材料采購管理人員真正做到職責明確、分工合理、規范有序、流程清晰。

4.2建立材料采購信息管理系統

公路企業應建立材料采購信息管理系統，以此實現材料采購信息管理信息化。材料采購信息管理系統主要由以下幾個子模塊系統構成：計劃采購系統、價格分析系統、合同管理系統、質量跟蹤系統、庫存管理系統等。傳統的手工操作管理方式即落后又無法滿足企業發展需求，所以建立材料采購信息管理系統勢在必行。實現材料信息化管理能夠具有高實用性、易操作性、可共享性、可升級性等特點。高實用性不僅能適應材料管理工作的實際業務流程，還能很好的滿足企業發展需求。建立材料采購信息管理系統，能夠有效降低材料采購成本，提高材料采購工作效率，從而為材料采購管理工作的順利進行與完成奠定堅實的基礎。

4.3加強提高材料采購管理人員的綜合素質材料

采購管理人員素質高低在很大程度上決定著材料采購管理工作的優劣，因此，公路企業應積極展開各種教育培訓活動，要求材料采購管理人員積極參與，通過培訓著力提高材料采購管理人員綜合素質。還應結合工程實際制定相應的獎罰機制，通過定期或是不定期的工作檢查和工作效果考評，激勵材料采購管理人員的競爭意識，促使材料采購管理人員的潛力得到最大限度的發揮。

五、結語

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項目采購管理是為了保證項目建設過程中設備材料供應的目的，從外部獲取項目建設所需的各類設備、材料和消耗品并協調相關方保證所采購物資的質量可靠性、到貨及時性等要求的過程管理體系，具有計劃性、協調性和可控性等典型特征。并且，根據石油化工工業本身固有的特點，在其采購物資材料的程序和方式上有著與其他工程所不一樣的獨特特點，例如，其采購過程中需要花大量時間和金錢，同時采購會受到供貨周期、運輸方式等很多因素的影響，采購管理也與地理條件相關聯，雖然其供貨周期較長但卻有很大的風險。

2影響石化工程成本控制的主要要素

2.1計劃要素

在石油化工建設項目中，切實可行的計劃是項目成功的關鍵要素。在石化項目發展的初期策劃階段就要綜合考慮經濟、地理和社會等各方面的因素制定可行的項目總體計劃。項目總體進度計劃與整個項目的成本造價的控制及項目后期質量的好壞有著密切的關聯。在這個階段中，必須計劃好應該選擇什么樣的設備材料、需要多少人手、怎么樣對人手進行分配等等，這些前期工作都規劃好了才能保證后期工作的進行。并且設計者還需要思考該工程建設是否經濟實用、安全可靠。質量必須擺在第一位，只有在滿足項目質量安全的基礎上才能考慮降低工程的成本，合理優化配置資金。項目前期的進度策劃不僅影響采購工作的進行，還會影響后期資金的投入及工程的質量，是十分關鍵的環節。

2.2采購要素

除了前期進度策劃，采購也是石化工程中的另一個不可忽略的重要步驟。購置到物優價廉的材料和設備一直是采購部門所追求的目標。但是這個環節必須保證材料的質量，在鎖定好質量的基礎上對設備材料供應市場進行深入調查，了解不同供貨商的情況，尋找口碑好、質量上乘并且價格合理的廠家進行長期合作，這樣能更好一步的控制工程造價。另外，相關部門還需要強化現場到貨物資的的管理，盡可能的在倉儲過程中加強質量控制，防止人為的管理疏漏等原因造成設備材料的損毀，造成額外的材料成本增加。

3強化控制石油化工項目采購管理成本的方式

3.1按照實際項目，選擇采購方式

正常情況下，項目整體管理模式是制定項目采購模式的主要根據。項目管理人員應該牢牢結合工程的實際情況，全面考慮工程的實際承包領域、工程工期的長短、還有技術繁雜情況等多個實際因素，并按照這些來選擇對項目建設有利的采購模式，還要盡可能壓低工程造價，為實現優化資金配置作鋪墊。

3.2擬定正確、合理、符合實際的成本預算

控制石油化工工程成本的一個重要方式是做好采購管理過程中的成本預算工作。在制訂成本預算過程中，石油化工企業需要提前預估采購成本和對資金作出合理的配置，才可能降低工程的造價，最后實現經濟效益最大化的成長目標。

3.3正確地選擇供應商，并對其進行有效管理

建設好項目的重點在于正確選擇供應商，石油化工企業如果想要購置到價格便宜，而且又有質量保證的建筑材料和相關設備，那么在決定采購前就要充分做好前期工作，要能夠實時了解工程建設所需材料和設備在市場上的價格，弄清楚各個供應商的具體情況，再通過公開招標競標的途徑，以保證材料、設備的質量為前提，選出講信譽、價格合適的供應商并與之建立長久的合作共贏的關系。即使如此，在選取材料時還是要嚴格把關，確保材料質量，防止出現因為工作人員的失誤而引起的材料質量不過關的問題，要保證每一份材料都是完整的和優質的，為后期的工程建設做好鋪墊。

3.4對采購包進行科學的劃分

正常情況下，項目采購管理要緊跟項目的實際情況變化的步伐，有關部門在擬定采購計劃方案的時候，要以實際情況為根據，對項目的規劃要求進行充分全面的考慮，對需要采購的材料和設備進行詳細的分類、整合，最后擬定出嚴密的合同。在這個過程當中，需要注意的是：把屬性相同的產品和服務劃分到同一類，通過批發或是其他的優惠方式去購買，就可以進一步降低工程造價。還可以把同一地區中的物品劃到一類，這樣能夠降低運輸成本、優化資金配置。

3.5對采購管理上的風險進行預估

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關鍵詞：電力物資采購；合同風險；管理

中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）02-00-01

材料的采購是事關產品生產，項目的費用、質量、進度等控制的關鍵要素。采購過程中的任何一個環節出現偏差，都會影響到物資采購預期目標的實現，這就使物資采購活動面臨著風險。合同風險與采購風險緊密結合，貫穿整個合同管理的全過程，因而有必要在采購過程中給予充分的關注。盡管目前電力企業在進行物資采購過程中，對于合同的構建與法律適應等問題十分關注，但卻在執行環節未能很好的履行。出現這一問題的根本原因實際上是在于談判、合作等過程中未能與供應商形成較好的合作關系，從而不僅影響了采購工作的合理性，也帶來了合同未履行等方面的風險。

一、電力物資采購合同風險識別

（一）采購合同風險的內因型分類。盡管合同涉及到制訂、談判與履行等多個方面，但其所有的風險類別均是與采購活動密切相關，因而本文認為合同風險主要包括如下幾類。一是服務風險。服務對于物資采購的風險影響主要可以從兩個方面來看，首先是采購產品時供應商所提供的服務所造成的風險；再者則是采購無形服務所可能發生的風險。二是品質風險。對于電力企業來說，采購之后是否成功的兩個關鍵，一個是準時收到， 另一個就是收到的貨物在數量和品質上都達到要求，由此即可知道品質對于電力企業的重要性。品質不佳的物料除了可能嚴重影響生產，導致費用提升外，勞動時間與設備時間也可能在品質問題的情況下造成延長。三是彈性風險。對于電力企業來說，為了確保生產運營的持續，都會對需求作一范團預測，但一旦出現落差，電力企業就會向供應商增加或減少訂單，甚至是出現緊急插單等行為，而這時產生的風險，就是供應商的彈性問題。除此之外，其他會出現彈性問題的情況，還包含有采購方拿到產品后所要求的修正行為、以及價格的調整等都屬于彈性風險。四是交期風險。交期的準確性可以促進供應商在產品品質、交期準確的提升，并且可以減少缺貨、運送的損害以及對總成本的影響。但是，交期的不準確就會在上述的這些方面對電力企業造成傷害。五是存貨風險。當預測失真、偶發性排程問題、支援調度或存貨系統出現問題，均可能對電力企業造成損害并使供應鏈受阻。雖然可以大量存貨來避免此風險，但是沒有一個電力企業愿意在存貨付出過多的代價和負擔其可能的風險，故多傾向零庫存發展，但這同樣需要負擔當供應商出現問題時的料件短缺和生產中斷問題。

（二）采購合同風險識別指標體系。電力企業應當把上述的所確定的初級指標體系中的指標先進行簡單的定性分類，使每一類指標都反映電力企業采購合同構建及履行期間風險的關系，再以此為基礎對每一類指標進行主成分分析，以選出的主成分作為新的分析變量，以電力企業在各個主成分上的得分作為新的分析數據進行因子分析（Risk Category Matrix）。通過因子分析，找出影響電力企業物資采購合同風險的幾個主要因素（因子），并以此作為構建最終評價指標體系的依據。接下來，計算出各電力企業在每一個因子上的得分，作為判斷電力企業在采購合同風險某個方面強弱的標準，再以每一個因子的貢獻率作為權數，得到加權因子得分，便可作為評估整個企業采購風險強弱的標準（Impact Category）。

二、電力物資采購合同風險應對措施

（一）重視采購合同的彈性化設計，保持結構化轉機。供應鏈合作中存在需求和供應方面的不確定性，這是客觀存在的事實。采購管理中有關電力企業與供應商構建合同時，都必須事前確認在設計中互相提供彈性，進而消除外界環境不確定性的影響，并且有效地傳遞供給和需求的信息。采購合同管理彈性設計已經被證實可以降低由外界環境不確定性引起的風險的一種重要手段。另外，當今供應鏈管理強調JIT方法，減少庫存以降低成本，這種運作模式一旦遇到突發事件或需求有較大波動時就會顯得缺乏彈性。所以加強應變的能力，已經變成注重效率的同時還應該保持采購管理的適度彈性。采購合同管理中的如何與不同成員建立緊密的合作伙伴關系，經過電力企業過往經驗證實已經成為確保采購管理成功運作與防范風險的重要的先決條件。所以建立長期的策略合作伙伴關系，首先要求加強采購合同管理的制度性的信賴關系（Institutional Trust）；其次，在合同構建時，應該加強成員間信息的交流與共用；然后，經由建立正式的合作體制，實現在采購管理成員間利益分享和風險分擔。最后，為了更好的履行合同，應敦促不同成員以誠實、靈活的方式相互協調彼此的合作態度和行為。

（二）加強采購合同管理創新，優化物流協同合作。采購管理的成功是讓電力企業運轉不會產生斷料為前提的，不可否認采購合同管理是電力企業內部采購管理的開始，又是其與供應商之間的采購管理的橋梁，良好的合同管理有助于電力企業能降低成本，供應商能提高運作效率，增強競爭力有其綜效的效果。不論采購環境是多么復雜與多變，電力企業必須有機智可以事前強化采購管理系統功能的弱點，并且事前清楚是供應風險形成的起因，防范采購風險的就必須從強化供應商的選擇與改善采購制度控制的不同構面出發。一般而言，大型電力企業集團所涉及材料采購市場廣泛，在合同管理時，重點應該注重在保證取得優質廉價材料的供應及時（Rapidity）與服務可靠，另一個構面要讓供應商注重系統的穩固（Robustness）與交貨時間的改善。最終讓使電力企業擁有一支最佳組合的采購管理團隊，為客戶與電力企業本身提供的可靠供應保障。強化采購合同風險控制就從加強供應程序的建設、嚴格供應品質管理進而實施有效監督與管理。

三、小結

總體而言，如果電力企業物資采購管理已經采用多重供應商或多重貨源的彈性供應機制（Redundancy），并且與每一供應商均構建了科學有效的合同，其實是可以有效防止單一供應商結構下需求與供應受阻，即可降低整體采購管理在災難干擾運行下的供貨風險。因此，電力企業對關鍵材料的供應須選擇應來自不同地域或兩個以上供應商提供，并對每個供應商的合同履行情況進行跟蹤評估，以確保物資供應安全穩定。成功的物流配送也是采購合同旅行中的重要環節，專業強勢的第三方物流是一個關鍵成功的因素，除了電力企業可專注于核心業務外，采購合同管理經營流程的專業化與組織化，不僅可以降低運營成本，并且可以分散并增強抵御物流配送風險的能力。

參考文獻：

篇5

關鍵詞：采購 管理 模式

1、采購管理

采購管理是企業管理的重要環節，特別是對于制造企業而言，零部件的采購對于企業品牌的打造、產品質量的好壞、企業信譽度的影響具有深遠的影響，做好制造企業的零部件采購工作，是企業能否立足與發展的基礎性工作。

2、零部件采購管理的現狀及問題

“重銷售，輕采購”是傳統企業通有的弊病。因此，傳統的零部件采購最普遍的模式就是兼顧質量的同時“貨比三家”，產品的市場需求具有不穩定性，當訂單較多時，在零部件采購上會出現“饑不擇食”的現象，此時質量要求則放到次要位置，零部件的入庫檢驗也多不規范，缺乏完善的采購制度機制。具體來講可以分為以下問題：

（1）缺乏健全的制度機制

大部分企業將大量精力用于如何拓寬市場，增加銷售，在制度建立上，銷售政策及各項激勵制度相對健全，而采購管理 方面諸如采購績效評價、供應商選擇、考核、評價與管理等 制度相對缺失，有的中小制造企業根本沒有。

（2）缺乏對供應商的評估和質量控制

大部分企業對其往往只重視自身的成本控制，在采購過程中，也是注重零部件的價格，對于供應商的資質評估及其產品的質量控制缺乏相應的措施和機制，沒有對其進行供應商管理體系和保證能力評估及樣品試制評價，導致零部件質量不合格現象的發生。

（3）缺乏對采購行為的約束

在采購過程中，往往存在一些灰色行為，如高價采購，許多行為動機不正當的采購者采用高價采購的方法，以達到自己私人的利益目的。這種現象無論在小企業或是大企業都廣泛存在。再如降質采購，面對利益的誘惑，某些行為不正的采購人員往往會選擇降質采購，從而影響零部件質量。

（4）采購信息化程度低

傳統的物料采購過程經常去決定和發放訂單、確定接收、驗收入庫、庫存付款等一系列過程，同時聯系了研究和開發部、規劃、采購部、財務部、質量部門、倉儲和其他部門以及外部供應商，各種各樣的審批手續繁瑣，倘若信息化程度差，工作效率將會很低，同時采購業務的可追溯性弱，出現問題責任不清。

3、制造企業采購零部件管理模式構建應把握的重點

（1）實施標準化采購

標準化采購是物資定型化、規范化、規模化和市場化采購的集合，是對統一信息平臺、統一供應商管理、統一專家庫、 統一業務流程、統一庫存和標準管理的深刻理解與升華，也是降低采購成本、保證質量和規避風險的有效途徑。 實施標準化采購以下幾個方面：一要做好制度完善、流程優化。即對已有的管理制度進行全面修訂、完善和優化，制定出能覆蓋采購的計劃、采購過程、質量控制、庫存與結算等標準化管理制度， 建立標準化操作和信息管理平臺。二要嚴格把關、規范定型。零部件定型化、規?；菢藴驶少彽年P鍵要素，也是標準化采購的基礎。在零部件采購過程中，需要組織各方面專家進行廣泛調查、研究和技術交流，對零部件技術性能、工藝技術要求、適應性、安全可靠性等進行全面考核與評估，將質優價廉、質量可靠、性能穩定、適應大范圍推廣的產品納入到標準化設計與采購的范疇。

（2）實施集中采購

集中采購就是一種有效的采購管理和實踐模式，是由專 門的職能部門（集中采購部門）集合和統一其他部門（二級核算單位）的各種采購需求，形成一個大的采購訂單，向多個供應商進行綜合績效考察、詢價比較、擇優采購，從而獲得對采購物品品質和供應商服務質量的控制，進而為其他 部門（二級核算單位）提供采購服務的一種采購組織實施形 式。制造企業集中采購部門和各二級核算單位兩個部分，他們之間由物料需求和采購計劃銜接起來，即各二級核算單位由項目、訂單需求或市場預測產生采購。二者的工作內容各不相同，相輔相成，相互制約，相互促進，既可以避免采購行為灰色化，又能清晰地進行采購定位。

（3）構建采購管理信息系統

完善的集中采購信息系統是集中采購管理模式運行的 保證，一般來說，一個完整的集中采購管理信息系統由兩個層次構成：是由信息管理、采購交易、采購管理、供應 商選擇構成的功能層：內圍是由網絡技術、因特網（Internet）技術、電子數據交換構成的支撐層。在功能層方面，信息管理是指企業采購物資的信息管理，包括通用大批量物資的采購信息管理和特殊小批量物資的采購信息管理，主要是對物資的外觀、技術參數、性能規格等信息的管理。在支撐層方面，網絡技術是基礎，因特網（Internet）技術是依托，企業實施采購需要采購人員處理采購申購單、定貨單、 收料單、發料單等大量數據，借助網絡技術的集中采購模式 可以通過OA（辦公自動化）及MI S（管理信息系統）等系統，實現了制造企業采購計劃、采購管理以及采購控制的電子化，將采購申請、采購審批、采購實施等一系列采購流程標準化，簡化了制造企業采購的環節，實現了制造企業采購信息化，提高企業采購效率。

（4）建立零部件采購反饋機制

反饋機制是現代企業管理的核心思想，對于采購零部件的質量管理，其質量控制需要滿足以下條件：1、確定質量標準，即反饋系統中的目標。選擇合適的測試手段，通過一定的措施或者工具，檢驗零部件質量是否合格。2、使用合適的判別方式，通過自動化或人工手段迅速確定生產質量水平，將結果反饋到相關決策部門進行質量糾正。

參考文獻：

[1]張鋼鋒.工程項目采購成本控制策略分析[J].現代商業,2009年第14期

篇6

軍隊采購改革運行以來，隨著采購改革實踐的發展，軍隊物資采購審計的法規制度陸續出臺，逐步加強了軍隊采購事中監督、事后監督、內部監督和外部監督，初步形成了審計監督體系，為進一步完善軍隊采購審計機制奠定了基礎。但目前軍隊物資采購審計仍存在一些問題，影響軍隊物資采購事業又好又快的發展。

（一）審計人員能力不足，績效考評體系缺失。

軍隊物資采購是一項政策性、法律性、專業技術性要求很高的工作，無論是要評價物資采購過程的真實性、合法性和經濟性，還是要審核采購項目的效率性、效果性，都要求審計人員不但要非常熟悉采購程序、方式方法，還要掌握計算機、網絡、法律、商貿等相關的知識。目前，部隊采購人員雖然接受過總部和大型單位組織的學習或培訓，但一些負責采購經濟監督的審計、財務、紀檢部門的人員基本沒有參加，對物資采購管理層面的理論和技術掌握還不多。采購審計人員如果沒有廣博的知識和過硬的素質，審計工作就難以真正落到實處。此外，對采購人員的獎懲、晉升、培訓缺乏一個系統的績效考評體系；對軍隊物資采購經濟監督的主體，包括各級審計部門、財務部門、采購管理部門和紀檢部門等，也尚未建立一套完善的采購績效考評體系，很難運用恰當的考評方法，對他們履行監督職能的情況進行定性和定量考評。

（二）采購法規不健全，缺少審計依據。

軍隊采購法律法規能夠規范軍隊采購活動的各個環節，為采購審計提供相應的監督和評價標準。目前，軍隊采購法律法規不夠健全，在將采購權交給采購機構的同時，對其責任和義務的規定卻顯得粗略，權、責的分離和不對稱使少數人能在法律約束之外謀求個人利益，侵害國家和軍隊利益；對采購中的損失沒有明確規定決策者和執行者的責任，責任主體不清而無法進行懲罰。從制度上看，物資采購工作的各項規章制度都對審計提出了要求，但審計內容不明確，措施不具體，針對性和操作性不強。特別是由誰牽頭審計、審計什么、怎樣審計以及審計時機等都缺乏具體規定。

（三）監督主體分散，缺乏監督合力。

按照《軍隊物資采購管理規定》和《軍隊招標管理規定》的要求，軍隊物資采購監督的主體主要有各級事業部門、財務部門、審計部門、紀檢部門以及采購管理部門，他們都有權監督軍隊物資采購活動。然而，所有這些監督主體缺乏相對的獨立性，各監督主體之間的運行規則也尚未完全統一?，F行的規定雖然賦予監督主體實施監督管理的權力，但沒有詳細規定進行監督的實施細則，使軍隊物資采購審計容易處于一種無序狀態。從實踐中看，各職能部門在履行職責時，往往各自為政，缺乏溝通，信息不暢，配合不力。相關部門實施監督各執一端、各行其是，還沒有形成一個有機協調運行的監督系統，這大大降低了物資采購審計的效力，造成了資源浪費，同時也影響了軍隊物資采購工作順利健康開展。

（四）審計手段落后，信息化程度不高。

軍隊物資采購內容的復雜性加大了審計難度。軍隊物資采購對象既包括后勤裝備、自動化設備、軍訓器材等設備器材，又包括被裝、藥品、油料、辦公用品等物資。采購內容不同，必然使得審計要求、審計特點、審計目標等方面存在一定差別。對于審計部門而言，要正確把握這些差別，合理運用方式方法，組織實施審計，難度較大。隨著商品信息網絡化趨勢的發展，軍隊采購部門通過網絡了解商品信息，而且借助網絡進行采購。但審計部門還運用傳統的手工方法對其進行審查，便顯得無從下手。目前，傳統的手工作業存在效率低、信息難共享、過程難公開等弊病。因此，審計部門的信息化建設任務日益緊迫。

二、加強軍隊物資采購審計的對策

（一）提高審計人員素質，建立績效考評體系。

擴大采購業務人員的培訓范圍，特別要加大對采購審計部門人員的培訓力度，加強對采購專業知識的學習。通過參加函授、短期培訓等各種形式開展采購理論、電子商務、計算機及網絡的學習，開拓監督人員的視野，提高自身的業務素質和專業技能，適應物資采購審計工作的需要。從地方院校選拔懂得法律、經濟、管理和公關等知識的綜合型人才，充實部隊物資采購和監督隊伍。建立一套完善的激勵約束機制，以提高軍隊采購主體的整體績效，進而提高軍隊采購的軍事經濟效益。美軍國防采辦職業規劃的成功對建立我軍采購人員的考核制度具有借鑒意義。它將采辦職位分為16類，對每一采辦職位都有不同學歷文憑要求，并規定采辦人員在上任前必須到國防采辦大學接受相關專業培訓，在通過各種考核后方可取得上崗證書，并定期進行考核，不合格者不得再從事采辦工作。

（二）健全監督法規，依法實施審計。

以《政府采購法》、《招標投標法》、《國防法》、《合同法》為依據，以《軍隊物資采購管理規定》、《軍隊物資招標管理規定》為基礎，盡快出臺如《軍事采購條例》、《軍隊采購道德規范》等，并形成一系列配套的法規，將軍隊物資采購的原則、目標、程序、管理、監督制約以及市場準入、社會中介組織、采購從業人員資格、采購投訴仲裁和信息與電子貿易等各方面的規定形成法規體系。補充完善現行規章制度，明確質疑、申訴程序和救濟機制，通過司法手段保證采購實體、供應商權利的實現，為軍隊物資采購審計奠定法律法規基礎，使監督者與被監督者都有法可依，有章可循，執行有力。物資采購審計部門要針對駐地特點和部隊實際，依據現有法律規章，制定實用、規范、可操作性強的管理規定，使審計工作經常化。

（三）形成監督合力，發揮整體效應。

針對監督力量分散的情況，應運用系統觀思想整合審計、財務、紀檢、行政部門在軍隊物資采購中的審計職能，使之成為一個有機整體，以發揮軍隊采購審計的整體效應。這個監督體系是以審計監督為主體、財務和行政監督為基礎、紀檢監督為關鍵、社會監督為補充的“五位一體”監督模式。要使物資采購審計發揮整體效應，各監督主體就必須緊緊抓住系統目標，以整合監督系統為基準，提高監管合力為導向，對不同監管要素進行明確分工，不斷優化采購流程，利用多種監督手段，促使系統要素達到最優化組合。這些監督主體在履行監督管理職責時，除了對采購機構和采購過程實施監督外，彼此之間還存在相互監督關系，如財務部門對采購業務管理的監督，審計對財務和采購業務管理的監督以及紀檢部門對上述三個部門的監督。通過軍隊內部各監督主體與被監督者的關系，形成分布合理、有效監督的軍隊內部監督制度。

（四）利用信息技術，提高審計效率。

篇7

[關鍵詞]質量指數 質量控制

中圖分類號：F273.2 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）13-0400-01

質量是企業獲取競爭優勢的要素之一，采購管理的質量控制將決定企業能否成功地提供優質的產品和服務。所謂采購質量管理，是指對采購質量的計劃、組織、協調和控制，通過對供應商質量評估和認證，從而建立采購管理質量保證體系，保證企業的物資供應活動。[1～2]

采購質量主要取決于供應商的質保能力和管理水平，這里討論的采購質量控制方法研究主要研究如何有效的減少采購的不良品進入企業。為此，本文提出了質量指數（PQI）指標，以反映供應商的產品質量控制能力，并且根據產品質量數據動態的評價供應商的質量控制能力，為企業選擇和評價供應商提供有力的依據。

1.統計指標

質量指數（PQI）的計算公式為：

質量指數（PQI）的計算周期一般為一個月和一年兩種。

2.采購質量控制流程

在采購產品時，最重要的是定義需求，決定需要什么及為什么需要，并且按照一定的描述方法來定義這種需求。然后由工程技術、生產、采購部門和質量部門要共同對供應商的質量控制水平進行供應能力評定。審核的主要方面包括[3]：

1） 供應商的設備、實施、人員情況；

2） 供應商的質量控制和質量保證體系；

3） 供應商和其供貨者之間遵循質量標準方面的情況；

采購方在對供應商資格認證后也要保證自身的質量保證和質量控制，同時幫助供應商設計、實施和監控質量改進項目[4]。運用統計質量控制方法來確保生產工序能夠連續達到質量要求的能力，可用本文提出的質量指數來表示。

2.1 質量檢驗

產品檢驗是物品入庫的最后一道關口，在此之前盡管企業做了各種工作來確保采購物品的質量，但還是有很多不可控因素會影響采購物品的質量。為了使采購方確信供應商提供的產品滿足規定的要求，有必要進行質量檢驗。質量檢驗包括樣本抽檢和采購物料的質量檢驗。采購方安裝合約規定的抽樣程序、檢驗性質和檢驗方法進行。同時為了提高效率、降低成本，這里推薦優先使用動態檢驗規則。

采購商應充分利用進貨檢驗信息，隨時了解供應商的供貨質量的變化情況，掌握供應商的質量控制動態，同時可以對同一種外購零件的不同供應商的供貨質量進行經濟分析[5]。采用質量指數（PQI）工具來進行量化。

3. 結論

本文主要介紹了采購質量控制的方法，并介紹了定量衡量供應商供貨質量的手法，為選擇合適的供應商，提高產品質量和經濟效益提供了有力的依據。采購質量檢測要與供應商的質量控制結合起來，使檢驗的方式多樣化，有側重，提高檢驗的經濟性。

參考文獻

[1] 魏國辰.對加強采購質量的探討[J].中國流通經濟，2003（11）.

[2] 王銀書.企業外購件質量評價分析[J].機械工業標準化與質量，2001， 9：12-14.

篇8

【關鍵詞】供應鏈條件；成本控制；采購管理

在貨物流通領域中。供應鏈的管理的核心內容就是成本，尤其是采購成本。一般看來，對于企業來說，采購資金占最終產品銷售成本的60%，而在我國的工業企業，各種物資的采購成本占企業銷售成本的70%。因此如何有效控制供應鏈管理環境下的采購成本，無論是理論還是實踐，都有其深遠的影響。

1 供應鏈及供應鏈管理的含義

供應鏈的含義有多種，目前比較流行的供應鏈是執行采購原材料、將它們轉化為中間產品和成品，并將產品銷售給客戶的功能網鏈。同時，供應鏈也是一個過程，即對整個企業的各項功能進行協調、組織、運轉的過程。通過這個含義我們可以看出，供應鏈是一個紐帶，主要連接供應商和銷售商，進而和客戶產生密切關系，因為客戶是供應鏈的終端環節。早期對供應鏈的理解只是局限在商品銷售的范疇內，隨著對供應鏈認識的不斷加深，供應鏈的范圍也變得更為寬泛，延伸到以核心企業為軸心，直至和它相關的的供應商管理和客戶管理。而最新的觀點認為供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、資金流供應鏈管理環境下的采購成本控制。這是我國首次把供應鏈與成本控制管理聯系到一起。

供應鏈管理是一種全新的管理理念。它是指對供應鏈中的物流、資金流、信息流、增值流，以及業務伙伴關系等進行統籌計劃、組織、協調和控制的管理過程。供應鏈管理的具體理念是“橫向一體化”，即企業生產的配件轉給別的企業去生產，自己只是負責聯絡或者利用其他的資源生產、銷售。原來的企業和后來的企業是一種協作關系。于是跟這些企業成為一種平等的合作關系。供應鏈管理由多個方面共同組成，其中包括采購管理、成本管理、生產管理、運營管理、銷售管理等內容。企業通過對這些管理職能的協調運轉來實現企業的目標，即降低總成本，減少能源消耗、提高企業的提高效益、還可以縮短生產周期，最終達到提高企業的核心競爭力的目標。

2 供應鏈管理環境下的采購成本

采購與采購成本：采購是物流活動中的重要環節，采購是一個復雜的過程，可以分為狹義和廣義兩種。狹義的采購是指企業購買貨物和服務的行為，具體而言就是企業按照所需的物品的清單去購買；廣義的采購是一個企業獲得貨物和服務的過程，既強貨物的動態流轉，也強調物流和資金流結合轉換的過程，同時企業之間互通有無的過程，是交流信息和經驗的過程。

成本是生產某種商品的最低費用和支出。采購成本是指在采購過程中發生的各種費用，它主要包括購買成本、運輸成本、安裝費用、驗收費用、維護費用等，貨物的購買價格只是采購總成本的一部分，企業以獲取最大利潤為目標，而降低采購成本是其中一個重要的途徑，要獲得最大利潤還得其他方面著手，控制能控制的所有成本要素，比如原材料、勞動力、運輸等。

在現代經濟條件下，供應鏈管理已經在不少企業中普及，而在一定的條件下，采購具有重要的地位。采購位于整個供應鏈的起始端，同時又是整個供應鏈的最關鍵環節。同時采購也連接企業外部與企業內部的重要橋梁，又是企業發展前進的推動力?，F代企業越來越重視成本問題，而有效控制采購成本對企業發展極為重要重大。由于采購占用企業大量資金，如果發生采購上的差錯或者不及時，將會造成生產運營的減緩甚至停滯，最終影響企業的生存和發展。在供應鏈競爭日益激烈的今天，采購作業已經上升到戰略層面而更加受到企業的重視。

3 供應鏈管理條件下采購的特點

供應鏈管理的條件下的采購的特點有以下幾個：

（1）主動性

原來的采購活動的目的是為了補充庫存，沒有主動性，從而造成生產的落后，并影響銷售，使企業減少利潤。在供應鏈管理的條件下，新型的采購表現為訂單采購，這樣能充分發揮企業的自主性和能動性。采購部門通過了解生產部門的制造訂單來完成采購訂單。這種形式的采購是根據內部客戶需求直接產生的，能夠及時滿足生產需要，降低了庫存成本，提高效率。采購根據客戶的需求來產生訂單，這樣做能在短時間內取得很好的效果。

（2）融合性

在一般的采購中，企業與供應商的關系就是普通的買賣關系。除了在業務上的一種工作往來，他們之間缺乏必要的溝通，不能滿足現代供應鏈管理的需要。解決的途徑是企業通過與供應商建立友好的伙伴關系，這樣做的好處是首先可以解決供應商的選擇問題，不用花費更多的時間來精心挑選，因此可以省去很多麻煩；其次能夠實現零庫存，降低庫存成本，節約庫存資金的占用，最大限度地實現節能、節效。

（3）整體性

物流管理和成本管理一樣都強調整體性和功能。傳統的采購管理只是片面地追求企業內部管理，實施外部資源管理只是達到零庫存生產的要求。一味強調以自我為中心，以我為主，忽視了與其他人，如供應商的合作。供應鏈管理思想強調的是整體的利益，而不是局部的利益，一切從大局出發，不能只看眼前的利益，個人的利益，還要重視集體的利益。

4 供應鏈管理條件下采購成本控制

供應鏈管理條件下采購成本控制是一個系統工程，完善的信息管理系統和嚴格的采購制度是企業有效管理的前提條件，它們的作用是提供最新最全的信息，幫助企業做好成本管理，還可以和客戶建立愉快的合作關系。同時還能夠規范企業的采購活動，防止采購人員的暗箱操作。采購人員應該明確自己的職責，防止過度采購和采購不足現象的出現。還可以進行評估和測算，這樣企業能夠找到一些采購成本控制方法。

5 準時制采購介紹

準時制采購是一種新型的、先進的采購模式，它的主要內容是在一定的時間、一定的地點，以一定的數量和質量提供合適的物品。能最大限度地滿足用戶的需求，而且可以最大限度地減少不必要的庫存和浪費。準時制采購，是供應鏈理論的產物，它對供應鏈管理的落實有現實意義。

準時制采購的實踐模式主要是訂單培養。訂單培養體現了企業和用戶的雙向互動，企業和用戶一定單位中心產生聯系，訂單的制定一定要符合實際情況。準時制采購的實踐模式優點在于它能減少貨物流通的次數，降低貨物運轉的費用，進而控制采購成本。實施準時制采購能使企業的庫存降低百分之五十左右，同時最大限度地提高了供貨的準時率，加快了生產周轉速度，提高了貨物的工作效率。

供應鏈下的成本管理始終是物流管理中面臨的一個熱點問題和難題，在科學技術和成本相關理論發展的今天，還有很多工作等待我們完成，現在物流技術的成熟也為成本控制提供了可操作的平臺，而且隨著時間的推移會更完善的。

參考文獻：

[1]馬士華.基于供應鏈的企業物流管理-戰略與方法[M].北京：科學出版社，2005

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關鍵詞：設備采購；管理；企業發展

中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：

1前言

設備一是進行生產的物質基礎以及技術設備，同時又是一個衡量企業規模和現代化水平的重要標志，或者是社會生產力的重要因素和創造國家財富的重要手段，對于一個企業來說設備是重要的生產要素和主要的資產之一。設備的采購以及管理，可以使得企業可以正常的運行同時在發展過程中也充當著非常重要的角色。

在學術上對于采購管理的定義就是通過各種可行的采購方式，有效獲取所必需的為外部資源和服務，并對相應的供應和服務合同進行有效的管理。同時作為采購管理的一部分，設備采購管理也就具有很明確的目的，可以保證企業的順利運行，為獲取更多的經濟效益和社會效益提供了重要的保障。

2設備采購管理的一般程序

2.1確定需求

即就是采購的直接原因，因為有了需求才會才會去采購，設備采購的原因就源于企業發展的需要，所以采購管理的第一步就是：確定需求。即建筑安裝到底需要什么樣的設備來滿足企業發展的需要。

2.2確定滿足需求

當確定可需求，針對滿足需求功能的實現，管理人員則需要確定滿足需求所解決的方案。即目前國內外怎么的設備可以滿足需求？需不需要特制或者自制？并初步測定滿足需求的成本。在這個過程中主要是對設備進行對比以及調研之后確定設備的選擇。

2.3確定采購計劃

企業管理者必須根據企業自身的實際情況，必須對日常運行所需要的設備進行篩選，同時做出相應的采購計劃，以致可以更好的運用企業的流動資金。

2.4確定采購方式

采購部門根據實際的需要以及市場的情況，采取怎么樣的方式進行采購：如指定某個公司直接采購、幾家公司詢價進行“貨比三家”、邀請幾家公司進行“有限競爭性招標”、或者在公共傳媒上公開招標公告進行“公告競爭性招標”。而非采購一般要進行必要的措施譬如商務談判，來保證采購方的利益。

2.5簽訂商務采購合同

在簽訂商務采購合同時，一般可以分為兩步驟進行。首先是商務部分買賣雙方承擔法律義務的商務契約。需要雙方法人或單位的公章必須具有法律效力，內容包括商務談判中涉及的付款金額、運輸方式、付款方式、日期、交貨方式、違約責任的界定、驗收方法與培訓等內容，均以書面的形式表達同時加蓋公章。

2.6執行合同規定的內容

在這個階段主要是預驗收、運輸接貨、開箱驗收、就位、調試與培訓，驗收，付款等方式。

2.6.1預驗收

設備制造完成后，在出廠之前，應按照技術協議的要求，在設備生產地進行初步調試和運行，當發現問題時對其進行整改和完善，并做好預驗收記錄及雙方確認報告。其中部分設備還存在監制：對于大型、復雜、重要的設備及生產線，在總裝之前需要對其生產過程作一定的全程監控，或者設備標準的界定，必須到廠家或者是權威機構的第三方對設備生產制造進行了解以及監制。

2.6.2貨物的運輸

根據合同的約定，需要承擔運輸，還會涉及到運輸保險等相關事宜。關于貨物的接收：運輸部門或公司把貨物從產地運到我方指定的地點，包括庫房、廠房。采購者檢查貨物外包裝的完好性并記錄。如果存在問題及時和廠家溝通，必要時還要要求廠家來人提前開箱，按照合同進行處理。其中涉及大型設備的裝吊、設備的移動搬運以及和生產工藝線的溝通。

2.6.3開箱驗收

當收到貨物時不能根據貨物包裝的好壞就來判斷里面的設備的完好無損，因此必須對貨物進行開箱驗貨，同時做好記錄，開箱一般必須由我方需要時或許有技術人員、廠房以及國家商檢是為了如果出現問題，可以有一個見證的第三方等三方面。同時記錄必須包括筆錄，備忘錄以及照片資料。

2.6.4就位

設備就位即我們通常所說的把設備安放或者固定在其今后調式以及生產的位置。設備就位往往依照開箱順序進行，這樣做的原因是開箱后設備盡快可以就位，并對設備的保護以及下一個階段的調試都是比較重要的。

2.6.5調試以及培訓

等待設備就位后，廠商應保證設備的正常使用，同時往往需要廠家技術人員對機器進行調試，以及對我方人員對機器設備使用的培訓。

2.6.6驗收

設備調試完成，技術狀態完全滿足技術協議要求的情況下，對整臺設備可以最終驗收,并簽訂書面的確認報告。

2.6.7質量保證

設備制造方對設備使用情況狀態的做出一種承諾，就會表現在合同中。使用方則對設備的運行情況做好使用情況的記錄，及時反饋到設備制造方，確保使用方的權益。

2.7對資料進行歸檔

所有有關該臺設備的資料，包括簽訂的合同、相關的技術協議、補充協議、備忘錄、調試相關記錄、技術資料、使用說明書等等，都應該作為以后設備檔案進行保存。

2.8 納入固定資產

設備的合同價格并不意味著該臺設備的本身的固定資產，關于設備的附加費用也需要進行折算。

綜上所述，設備采購程序相比較復雜，在這個過程中出現的問題也不盡相同，作為設備的采購者來說，我們在積累經驗的同時，也更應該把握好設備采購的特點和重點，這樣我的采購更好地為企業發展提供服務。

3設備采購管理中的特點

探討了設備采購管理的流程之后，了解設備采購的特點對于我們做好設備采購工作，幫助企業發展具有深遠的意義。

3.1時效性

在采購過程中時間節點的控制比較重要，實際上在操作中也是采購常見的難點，但是由于設備生產的周期、運輸期同報關周期等一系列的原因的限制，因此往往采購者很難控制設備的采購周期，而且耽誤設備使用的及時性。這樣使用方和制造商承擔著雙面的壓力，這樣就會使采購者陷于相對很被動的局面。

3.2規劃性

設備采購的計劃中應該含有包含，采購時間限制，設備的采購清單，以及應該包含充分的資金的預算。

3.3風險性

從簽訂合同之到設備使用的質保期，采購過程中一直存在風險，這是人力無法控制的。

3.4共贏性

就我們所言，設備采購是一種市場行為，不管是“買方市場”，或是“賣方市場”，都應該做到雙贏，作為采購者，不應該一味追求低廉的價格，往往導致會忽視設備的質量，從而使得安全隱患的發生。

3.5完好性

設備的完好性將會直接影響到設備的使用效果，進而會直接影響到設備采購的成功與否。

4設備采購中應該注意的問題

設備采購關系到企業工作進展程度的快慢，應該對其加以極大的關注。同時，在設備采購管理中應該注意的問題應該有，第一及時進行調研，當合同簽訂往后應充分考慮設備的生產周期，準備設備采購的相關材料比如審批、報關等程序，應避免時間延誤。第二根據設備自身的特點可以包括有體積、重量、形狀、重心等內容，注意設備運輸、裝卸、安裝時的安全細節，同時可以積累相關的經驗技術。第三重視設備商業保險，特別是關于一些貴重的、大型關鍵設備。關于一些技術方面的問題，在合同簽署時技術細節的解釋權應該給予必須的關注。

5設備采購信息化建設

設備采購管理可以和信息化技術結合建立信息管理系統。信息管理工作的進行的程度如何，將會直接影響到企業工作效率的提高。

建立信息管理可以及時掌握設備采購進展的需要。設備采購工作任務繁重，事項頗多，因此建立信息管理可以更加幫助工作的順利展開，對于不同的合同、設備、管理范疇、采購階段都可能會產生大量的信息，必須建立信息系統，對信息進行收集整理、加工處理，使項目管理人員可以實時獲得很完整、準確的信息，把握工作進展，為進行科學的決策提供了必要的依據。同時可以提高工作的效率，設備采購部門內部不僅要進行必要的信息交流，同時還要與設備安裝單位、制造供應商及設計單位進行交流。通過信息整理加工，可以提供適用于不同角色、用戶的檢索條件，就使各方便捷地獲得所需信息，提高了工作的效率，也使得人力消耗降低。

6結語

根據前文的論述，設備采購的程度是一個非常復雜的過程，這樣的過程中出現的問題也不會一樣，我們作為一個采購的管理者，在積累經驗的同時，更應該把握設備采購的重點和特點，同時使用最新的管理方法，更好的為企業服務。

參考文獻

篇10

【關鍵詞】企業采購；物流成本；降低；策略

1.前言

加強物流成本管理，不僅可以降低采購物流成本，而且可以保證企業物資供應，對企業整個采購活動進行計劃、組織、指揮以及協調與控制，最終提高物流活動的經濟效益。通過企業采購物流成本，可以達到提高采購物流活動效率的目的，進而提高企業綜合競爭力。物流成本管理的目的是，通過有效把握物流成本，并利用物流要素之間的效益背反關系而組織物流活動，進而有效的加強對物流活動費用支出的有效控制，降低物流物化勞動以及活勞動的消耗，從而降低物流成本，最終實現提高企業和社會經濟效益的目的。

2.目前我國企業采購物流成本的現狀

目前，我國的物流系統發展還不完善，仍存在著許多問題，尤其是各環節的銜接較差，造成運轉效率過低等問題。我國的采購物流水平，與發達國家相比，在物流成本方面、運轉效率、周轉速度方面以及產業化方面存在較大差距。根據資料顯示，我國商品的總成本中，物流費用已占到百分之四十，造成物流成本不斷上升，并且存在物流組織不合理的現象，致使相當數量的商品不能及時送達用戶手中，不能夠滿足市場需求的變化。此外，在物流業管理的過程中，因各個管理部門之間的體制及機制性的原因，限制了物流業的發展，進而直接影響了我國整個企業經濟效益。

3.影響企業采購物流成本的因素

影響企業采購物流成本的因素有許多，其主要表現在以下幾個方面：

（1）低效的物流轉接

目前，物流轉接效率偏低的問題已經成為造成物流成本過高的首要因素。由于物流轉接效率偏低，造成物流市場運輸周期長、迂回運輸偏多、企業績效低，導致了物流成本的提高，這是物流企業在經營過程中很突出的問題。企業的產品要想送達市場，需要通過各種途徑運輸，而因物流轉接效率偏低的問題，使產品在每一次中轉都會增加成本，從而增加了產品的成本，同時也影響了整體的社會價值。

（2）不合理的公路收費

如今不合理的公路收費已成為造成運輸物流成本高的重要因素。公路，作為公共設施，已經成了最賺錢的盈利工具，而代表國家公眾管理公路的管理機構自然就成為了利益的最大受益者。一些部門因手握重權就可以制定法規，確立市場規則以及收費價格等，將國家的利益部門化與公司化，向過路車收取不合理的公路費。盡管我國逐步開始對公路三亂現象進行治理，但公路三亂現象仍然非常嚴重。正是由于過多的公路收費，提高了產品的物流成本，從而制約了我國物流行業的發展。

（3）亂收費、亂罰款、進城難、限制多等因素

近年來，亂收費、亂罰款、進城難、限制多等因素已成為物流業的突出問題，而這些收費成本最終都算進了產品的物流成本之中，導致了產品的物流成本的提高。

（4）重復征稅

重復征稅是導致物流成本過高的另一個重要原因。我國稅收制度存在所得稅、流轉稅、所得稅、財產稅以及行為稅四大類稅系，而各稅系之中涉及物流業的稅種有十幾項。因而，物流行業的稅費是所有競爭行業中最高的，而稅收是物流過程中的特殊的成本，重復征稅最終導致了物流成本過高。

4.企業降低采購物流成本的常用方法

（1）ABC層次系統方法

ABC層次系統方法把采購成本分為A、B、C類，A類采購成本占所有總采購成本的價值比較大，屬于高值采購成本，通常在采購總值的70%左右，管理好A類采購成本對于降低總采購成本發揮著重要作用。A類采購成本數量比較少，約占總成本數量的15%-20%之間。B類采購成本屬于中值采購成本，一般約占采購總值的20%左右，其數量是處于居中地位，通常是在30%到40%之間。C類采購成本均屬于低值采購成本，通常在采購總值中占10%左右，其數量比較多，一般占總采購成本數量的60%-70%之間。

（2）在采購計劃制定階段有效控制成本

作為企業，一定要在采購認證計劃和采購訂單計劃制定時，就采取有效的措施進行采購物流成本控制。在以準確分析需求的前提下，從整體出發，有效對比認證容量和認證量，及時提交分析結果，合理提出相關對策，全面考慮市場變動，判斷認證的可行性，明確認證物料數量及其時間，來保證企業生產經營活動的順利開展。

（3）采購階段的成本控制

企業應該從材料成本、采購管理成本、存儲成本、缺貨成本等多方面進行成本控制，并且不斷加強采購監控力度，在企業采購物流的各個環節都能做到及時監督，檢查采購訂單計劃，監控供貨商、價格、性能、質量等內容。

5.企業采購物流成本降低的有效策略

企業的采購物流成本直接影響著企業總成本的高低，對企業的生產經營活動發揮著的舉足輕重的作用，因此，有效降低企業的采購物流成本是十分必要的。作為企業自身，一定要采取有效的策略和方法，有效降低企業的采購物流成本，企業采購物流成本降低的策略主要有以下幾種：

5.1在采購認證計劃的制定中控制成本

在采購認證計劃的制定過程當中，企業應當高度重視成本的控制，需要注意的是：其一，在準確的需求分析前提下，對認證容量與認證量加以對比。在剩余認證需求方面，應當將分析及時的向采購認證人員提交，盡快尋找容量于采購環境以外的社會供應群體中，以最大限度的保證生產的順利開展；其二，綜合平衡，也就是由整體出發，對生產、市場、物料生命周期以及認證容量等諸多要素進行全面考慮，對認證需求的可行性進行分析，借助于認證計劃的調整，盡可能滿足認證的迫切需求；其三，應當對認證計劃制定中所涉及到的基本要素予以明確，并且還要明確認證時間和認證物料數量，以便于充分的保證其時效性和及時性。

5.2在采購訂單計劃的制定中控制成本

在采購訂單計劃的制定過程中，需要加強成本的控制，應當注意的問題主要包括：（1）控制采購成本的重要前提是制定合理且準確的訂單計劃，需要熟悉的了解生產部門的生產計劃、市場部門的銷=銷售計劃及需求計劃，全面的掌握在一個供應時間內企業的實際需求，對供應原材料市場的變化趨勢進行準確的預測，以便于切實達到在對企業原材料需求予以滿足的基礎上，盡可能將采購資金占用減少；（2）全面的分析資源市場，綜合考慮訂單容量、生產以及市場等相關影響要素，對材料訂單需求的可行性進行分析，如果需要還可以適當的調整訂單計劃，提交訂單需求給認證計劃的制定者，同時確認是否能夠根據固定的數量和時間交貨；（3）掌握訂單計劃制定中的下單時間和下單數量。

5.3加強控制缺貨成本及采購管理成本控制

所謂缺貨成本具體指的是因供貨中斷亦或是存貨耗盡等原因而無法滿足正常生產經營需要所導致的經濟損失。通常缺貨成本的降低是以平均存貨儲存量的增加所形成存儲成本為代價，所以，必須謹慎的考慮缺貨成本對發生采購決策行為可能帶來的影響，應當與其他有關采購決策成本有機的結合起來，以便于權衡得失，將允許的最大庫存缺貨水平得出；而采購管理成本則指的是組織采購中所發生的各項費用，采購管理成本主要是由辦公費用、人力成本、信息傳遞費用和差旅費用構成，在控制采購管理成本中要貫穿“以人為本”的理念，真正的將采購人員選好。除此之外，為了能夠對企業的物流采購成本有效的加以控制，那么就必須最大限度的加強采購監控，主要包括檢查監督訂貨計劃以及監督控制采購計劃，比如對質量和性能的監控、對價格的監控以及對供貨商的監控等。

6.結束語

綜上所述，企業采購是一項復雜的系統工程，處于一切企業活動的最前端，是企業所有活動得以開展的前提條件。如果企業的采購環節不能順利進行，將直接影響其他生產活動的開展。除此之外，企業的采購成本在企業總成本中占有很大比例，有效降低企業的采購物流成本，對于總成本的減少也發揮著十分重要的意義。因此，國家一定要大力發展和出臺相關政策，不斷完善相關制度。作為企業自身，也應該有效采取各種減少企業采購物流成本的策略，從采購認證計劃、采購訂單計劃、材料成本、采購管理成本、存儲成本、缺貨成本等多方面控制成本，加強采購監控，從實質上，降低企業的采購物流成本，提升企業自身的綜合實力。

參考文獻：

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[2]鄧新紅.淺談企業降低采購成本之策略[J].現代企業文化，2009（18）.