導語：如何才能寫好一篇采購供應商管理流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關鍵詞]采購；供應鏈；控制

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）36-0153-01

0 引言

供應鏈管理可分為三部分：采購供應鏈管理、企業內部供應鏈管理和分銷供應鏈管理，本文只談采購供應鏈管理。目前，供應鏈管理處于國內外經濟轉型的新時期，它為供應商、企業、消費者之間建立更加緊密聯系提供了保障，使整條供應鏈從頭至尾的物流聯系更加密切，從而降低物流總成本。彼此間的利益關系從普通合作，轉變為利益共同體。在此前提下，要想增加自身的競爭力，就要從源頭抓起，加強物資采購管理，來適應供應鏈管理模式。

1 采購供應鏈管理的定義

“采購供應鏈管理是以采購產品為基礎，通過規范的定點、定價和定貨流程，建立企業產品需求方和供應商之間的業務關系，并逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體，并通過招投標方式實現企業的采購，從而達到降低采購產品價格、提高采購產品質量和提高供應商服務質量的目的。”“企業采購供應鏈是企業供應鏈系統的重要組成部分，是企業提高質量、節約成本的關鍵。建立企業采購供應鏈系統，首先需要將涉及企業采購的各個環節納入到整個系統中，保證采購過程中各個環節之間的信息暢通，提高工作效率。同時通過信息共享，合理地利用和分配資源，為企業帶來最大的效益。”

2 采購供應鏈管理的目標

“企業采購供應鏈系統通過標準和規范的業務流程，建立協配件的供應商、事業部之間的業務關系，并逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體，在保證公司協作產品集中采購任務順利完成的同時，達到規范采購過程、優化供應商群體、共享采購信息、監督采購過程、降低采購成本、提高采購信息化水平、任務分工與業績考核和與供應商共贏的目標。”

3 采購供應鏈管理的具體任務

“企業采購供應鏈管理的具體任務為：建立采購產品信息庫；建立供應商信息庫；明確新產品定點流程；明確產品定價流程：如何通過招投標方式實現產品競價；明確產品訂貨流程：如何向供應商下訂單，并對產品的實際價格進行監督；建立企業供應鏈信息管理系統。”

4 采購供應鏈管理存在的主要問題

4.1 庫存成本非常高

由于市場競爭激烈，企業所需要在較短時間內針對不同市場領域生產大量不同的新產品，邊研制、邊投產帶來的物資富余庫存成本非常高。一新技術需要設計選用原料；二是由于企業內部信息不通暢，有些原料選用類似品種太多，擴大了庫存成本。

4.2 采購人員素質參差不齊，人員流動性較大

許多企業聘用的采購人員層次素質參差不齊，流動性大，企業監管力度又尚未跟進，導致一些企業的采購成本增加。采購人員應該具備較強的工作能力、分析能力、預測能力、表達能力、一定的知識與經驗等能力。采購人員還應該具備廉潔、敬業精神、虛心與耐心、遵守紀律等良好素質。采購關系到材料市場行情的調查、采購成本控制、產品質量查證、供應商實力的評估、采購人員控制著供應鏈的命運，采購也直接影響生產。

4.3 采購成本難以控制

采購費用包括材料的運輸費，裝卸費，保險費，包裝費，倉儲費，以及運輸途中的合理損耗和入庫前的整理挑選費等。在實際業務發生時還有一些其它的費用，也屬于材料的采購費用，例如：采購人員的旅差費，市內采購材料的運雜費，專設采購機構的經費等等。由于上述因素的不確定性，使采購成本無法得到控制。

4.4 供應商綜合實力較弱

質量、成本、交貨、服務、技術、資產、員工與流程是評價一個供應商的綜合指標，然而許多供應商的綜合實力較弱，缺少應急機制和應對策略，無法滿足突發狀況，無法達到企業多方面需求。

4.5 各部門缺乏溝通協調、采購程序混亂

采購部門與技術部門、制造部門、生管部門、質量監督部門、倉儲部門、財務會計部門、公關部門等各部門因保持密切合作，各部門彼此之間也應該保持密切的溝通交流，這樣才能了解產品質量、產品庫存、供應商信譽等一些列問題，但往往許多企業的各個部門缺乏溝通與合作，導致消息閉塞遲鈍，影響企業發展。

4.6 采購渠道與信息不暢通

一方面是供應商的銷路難，另一面卻是企業想要找到合適的供應商也難。市場上的實際供應市場與企業采購部門所掌握的信息不暢。市場的信息不對稱和流通環節的不通暢成為企業市場發展的一個瓶頸。

5 加強采購供應鏈中的管理控制的具體方法

5.1 降低企業庫存壓力，實行科學庫存管理

庫存過量會占用不必要的資源，產生大量不的庫存費用。庫存的弊端主要體現在占用大量資金、發生庫存成本和掩蓋企業生產經營中存在的問題。因此要實行科學庫存管理，把庫存控制在合理的范圍內。企業可以通過庫存信息管理系統配合‘ABC庫存分類管理法’進行庫存管理，實現庫存管理的科學化、合理化。

5.2 選拔優秀的采購人員和采購主管，實現團隊管理科學化

優秀的采購主管能夠做出正確決策，并且領導團隊完成供應商的尋找、資料收集及開發、對新供應商品質體系狀況的評估及認證、與供應商的比價、議價談判、對舊供應商的價格、產能、品質、交期的審核、及時跟蹤掌握原材料市場價格行情變化及品質情況、采購計劃編排、物料之訂購及交期控制、部門員工的管理培訓、與供應商以及其他部門的溝通協調等工作。因此要選聘能力突出、品質優秀并且能夠吃苦耐勞的采購人員，對采購人員進行崗位職責培訓，實行定期績效考核，最后改進薪酬福利制度防止優秀人才的流失。

5.3 設立專門的采購監管部門，加強采購成本管理控制

長期以來，采購部門的工作缺少約束監督和制衡機制。因此，采購監管是對采購項目的全過程管理，包括編制采購預算，選擇采購方式，執行采購程序，撥付采購資金等。加強對采購的監管，購買物料時，采購員必須索要正規發票及采購單，同時完成發票的報銷，完成對采購部的購銷核算工作，以達到監督質量和控制成本的目的。

5.4 選擇合適的供應商，加強對供應渠道的管理

可選擇的供應商數量的多寡，直接影響原材料產品的質量、價格因素等。因此，如果供應渠道單一、供應商數量少，將會使某些供應商一家獨大，產品價格和質量問題難以解決。建立一個穩定而富有競爭性的供應商群體，優化供應商間的關系，使其公平競爭，企業可以從中擇優選擇。改進完善整個供應鏈系統，建立健全的、覆蓋廣的采購網絡，進行預測和風險評估，優化對供應商的管理，增強可以增強企業的市場競爭力，實現與供應商共贏。

5.5 改進采購計劃管理，建立和實施制度化的采購管理程序

制定合理的采購供應鏈管理制度，使采購人員嚴格遵守。即：請購單的填寫、提報、提報部門、審批程序、采購周期、價格交涉、簽訂合同、付款方式、報驗及入庫等程序務必遵守公司采購管理流程，可制定《公司采購管理流程說明書》，讓采購部門人員能夠分清條理，明細責任，盡職盡責、保質保量的完成采購任務。

5.6 實行信息智能化管理采購程序

現代經濟的發展離不開互聯網技術，企業要想在日趨激烈的競爭中拔得頭籌必須壯大自身的綜合實力，建立企業數據庫就顯得尤為重要了。通過信息管理系統，可以通過信息系統管理終端，智能操作和監控整個采購程序的供應動態，使采購供應鏈中的整個流程，即：信息收集、價格交涉、評估決策、請購訂購、催貨驗收、整理付款等程序都得到有效控制。因此，加強信息科技在企業供應鏈中的運用可以更好的管理企業采購程序，庫存管理、成本控制、評價供應商實力等，建立企業供應鏈信息管理系統可以使企業采購動態更容易掌握和控制。

結語

總的來說，加強采購供應鏈管理是企業發展的重大課題，企業只有加強對采購供應鏈管理的控制才能在快速變化的市場中最大限度地保障企業的效益，降低企業面臨的未知風險，縮短資金流通的周期，為企業帶來更穩定的收入，早日實現企業的采購供應鏈管理邁上一個新臺階，為企業在市場競爭中增添一份重量級的籌碼。

參考文獻：

[1]張浩，采購管理與庫存控制[M]；北京：北京大學出版社，2010.

篇2

【關鍵詞】采購供應鏈；藥品采購；成本控制

【中圖分類號】R197 【文獻標識碼】A 【文章編號】2095-6851（2014）04-0480-01

在企業的利潤方面，將采購的管理有效加強，使采購的成本能夠有效降低是有效的方法。目前，許多企業在對采購供應進行管理時，運用了成本的控制，使采購的管理有效加強，使采購的成本有效降低，提升了企業的利潤。但是，一些醫療機構在進行藥品的采購時沒有運用成本的控制，沒有對采購加強管理，使其利潤受到較為嚴重的影響。

1 采購供應鏈的管理

在采購供應鏈的管理方面，許多學者提出不同的定義，但是這些定義在基本的思想方面強調的是集成思想，將供應鏈中每一個環節進行有機的結合，使整體的效率能夠達到最優。在企業的資源方面，將范圍進行擴展，對供應商、廠房、庫房以及物資的流動進行全面的管理，最終的目標是以優質的產品在準確時間將準確數量送至準確地點，使整體的成本能夠實現最小化。

與其他的產業鏈條管理相比較而言，采購供應鏈的管理具備獨有特點。首先就是整體性，在對采購供應鏈進行管理時，將以往的觀念進行轉變，各個環節不再是獨立的，重視的也不僅僅是部門的利益，對供應鏈中所有的企業進行有效管理，這些企業是緊密聯系的，在戰略的目標方面存在一致性，是利益的共同體；其次就是增值性，在對采購供應鏈進行管理時最為突出的就是增值的管理，在供應鏈中將產品進行加工，對產品進行批發以及零售等，使產品將自身的價值增加，在供應鏈中的企業都會獲得相應收益。因此，采購供應鏈可以說是增值鏈，對采購供應鏈進行管理就要使供應鏈創造更多的價值；再次就是復雜性，供應鏈是相對開放的，對企業的外部資源進行充分的利用，也就涉及到對多個企業進行協調以及組織，因為存在較多不確定的因素，使供應量呈現出復雜性；最后就是一致性，對采購的供應鏈進行管理，強調處于供應鏈的每個企業建立戰略合作關系，使這些企業成為利益的共同體，保持行動的一致性，對風險能夠共同承擔。

2 運用于藥品的采購

2.1 將采購的制度進行完善

對采購的制度進行完善，對藥品的采購進行嚴格管理，將藥品的采購進行規范，提高采購的效率，避免出現互相的推諉，同時還能夠預防對采購人員不良的行為。在藥品的采購方面，沒有相應的制度，對于將權限明確，存在較強的隨意性，各個部門不能進行互相的制約。一些采購的人員不能適應市場的需要，沒有將觀念進行轉變，一直在使用一些計劃體制的作法以及模式，因此，對采購的制度進行完善是非常重要的。

在實際的操作中，可以成立藥品采購的部門，將藥品引進的程序進行優化，將采購的制度進行完善，對采購的流程以及采購的環節進行管理。首先，對藥品數量以及品種進行控制；其次，對采購的價格進行控制；最后，對采購的單位進行控制。這樣，能夠使藥品的采購有章可循。

2.2 堅持公正、公平以及公開的招標

在藥品招標的方面，國家的相關部門已經了相應的文件，保障了藥品的采購實行招標制度。目前，在藥品的采購方面，由過去分散的招標逐漸發展成為集中的招標，在逐漸的擴大規模，同時也逐漸的形成規范，保障了藥品的質量，使藥品的價格相應降低，對不合理的增長起到了一定的遏制。但是，在實際的工作中，出現一些較為嚴重的問題，需要我們采取相應的措施進行解決，例如在集中的采購方面主導權的歸屬，很難保障藥品的質量，一些中標的藥品價格相對較高以及在購銷的環節中存在不正當的風氣等等。因此，在藥品的采購過程中堅持公正、公平以及公開的招標，首先需要將采購的計劃、招標的資料、評標的標準與辦法以及定標的結果進行公開，將監管進行有效強化，使藥品的采購能夠得到有效規范；其次需要將存在的違紀違規行為進行遏制，避免出現不正當的風氣；再次需要對不正當的競爭以及商業的賄賂進行嚴厲打擊；最后要對采購的成本進行控制。

2.3 對供應商進行科學合理的選擇，進行動態的管理

在對供應商進行選擇時，要從經營的理念、財務的情況、藥品的價格、供貨商的規模以及地理的位置等方面進行科學合理的選擇，同時對供貨商進行全面的評估，保障供貨商能夠滿足這樣的幾個條件：第一，供應商要通過相關的認證；第二，供應商要具備緊缺藥品以及急救藥品供應的能力；第三，供應商在配送方面要具備一定能力；第四，要保障供應商具備優良的服務態度以及服務質量，同時具備優良的信譽。除此之外，在選擇供應商的方面，避免單一的貨源，要進行多樣的選擇，在供應方面將供應的份額進行分配，要獲取相應的折扣，使采購成本能夠有效降低。在對供應商進行選擇時，不僅僅要全面的評估供應商，還要考慮是否擁有合作的記錄；不能只是重視供應商的報價，而忽視供應商信譽以及質量，這樣會使自身陷入困境，同時會與供應商之間產生不信任以及猜疑。因此，要對供應商進行科學合理的考察以及選擇，避免在物流的成本方面花費較多。

在對供應商進行確定之后，要實行動態的管理。對供應商的業績進行有效評價，將競爭的機制完善，真正的實現優勝劣汰。對于已經開始供貨的供應商，要依據供應的速度、服務的質量以及產品的質量進行綜合的評定，將評定的情況進行匯報，對于不合格的供應商要取消其資格，對于合格的供應商，要督促其提高藥品的質量以及服務的質量等等。這樣，能夠使供貨商積極的進行競爭，將質量進行提升，將服務進行優化，將成本進行降低。

3 總 結

綜上所述，在進行藥品的采購時，要充分的運用成本的管理，將采購的制度進行完善，堅持公正、公平以及公開的招標，同時對供應商進行科學合理的選擇，進行動態的管理，使藥品的采購能夠有效的降低成本，減輕居民在醫藥費用方面的負擔。

參考文獻

篇3

關鍵詞：多項目；建筑材料；集中采購

一、引言

隨著國家經濟由快速發展步入平穩發展的新常態，“十三五規劃”提出大力投資發展城市基礎設施、城市綜合體等工程項目的建設，工程規模越來越大，大多數以項目集合、多項目的形式進行，工程建筑材料需求量明顯增加，特別是大宗建筑材料的需求量巨大，建筑企業如何做好建筑材料的合理供應成為亟待解決的熱點問題。

二、多項目大宗建筑材料采購供應的特點

在多項目工程同時開工建設的背景下，工程建設規模大，工期長，建設工程對建筑材料的供應要求高，這就要求建筑企業采用結合大宗建筑材料的物資需求特點制定高效的采購供應模式。（1）需求量大、質量要求高。由于多項目工程同時開工的特點，項目需要的大宗建筑材料量很大，而大宗建筑材料（鋼筋、商品混凝土等）的供貨質量直接影響到工程項目的施工質量，從而最終影響到建筑工程能否按照業主質量要求交付。（2）資源供應組織難度較大。多項目建設過程中，施工資源的需求有沖突，特別是商品混凝土的配送過程中由于其具有無庫存、時效性的特點，而要滿足多個項目之間的協調供應對于建筑企業的組織管理水平有較高的要求。（3）占工程成本比重大。由于建筑材料等采購費用占工程成本的60%～70%，如何做好大宗建筑材料的采購管理工作對于控制多項目工程建設成本起重要的作用。

三、多項目工程建材采購模式的變革

1.傳統建設工程建材分散采購模式

傳統的工程項目采購管理中，建筑材料供應商與建筑企業之間合作常以項目為紐帶，尚未形成長期合作的戰略合作關系，大多是工程項目采用自行分散采購模式采購建筑材料，導致同一個建筑企業管理下的各個項目對于同種建筑材料的采購價差異性較大，建筑企業為降低工程成本，在采購活動中常常對供應商進行壓價、索取回扣等現象，由此引起建材供應商為了保證自身的利潤，在供應的材料中會發生以次充好等現象，從而嚴重影響到建筑工程的施工質量。在多項目工程中，對建筑材料的合理供應要求更高，因此建筑材料的采購環節顯得尤為重要。

2.多項目工程采用集中采購招標模式

為了適應多項目工程的建材供應需要，建筑企業推行建筑材料集中采購模式，以規范建材供應管理環節，從而可以有效的降低施工成本，使得建筑企業能夠與建材供應商建立戰略合作關系，從而引導建筑行業向規模化、集約化發展。集中采購模式具有以下優點：（1）通過將多項目工程的建筑材料需求進行匯總，形成規模化采購訂單，從而增強大型建筑企業在采購活動中的議價能力，有利于降低采購成本。（2）通過集中采購模式，供應商能夠取得長期穩定的建材訂單，有利于發揮供應商生產供應能力，已形成建筑企業與供應商之間長期合作的“雙贏”關系，有利與提升建筑企業的核心競爭能力。

四、多項目建材集中采購模式的設計

1.基本思路

在多項目工程的背景下，以滿足多項目建筑工程的建材需求和供應為前提，搭建多施工工地—建筑企業—建材供應商的建材集中采購供應模式，以建立建筑企業與建材供應商長期戰略合作的關系，通過建筑企業對多項目建材需求信息以及建材供應商供應能力的整合，形成多項目工程物資需求、物資供應的一體化功能，實現多項目工程建設物資的采購需求，以提高建筑企業的核心競爭能力。

2.采購模式設計

集中采購供應模式是建筑企業采購部門集合各個項目的采購需求，然后通過招標、詢價等方式來集中采購并優選建材供應商，然后建材供應商結合各個施工工程項目反饋的進度需要及時對各個施工工地進行資源供應的過程，此過程是一個不同部門、不同單位之間的信息流、資金流之間整合管理的復雜系統工程，因此需要對建材集中采購供應流程進行相關的規范化設計管理。（1）建立集中采購中心負責制的采購部門。建筑企業通過設立統一的物資采購管理中心對建筑材料統一調度，根據各個工程項目的施工進度及物資需求制定采購供應計劃，對多項目需求的建筑材料采購環節進行統一管理，同時根據建筑材料的類別對建筑材料供應商數據庫中的不同類別的潛在供應商進行動態考核評估管理。（2）建立建材分類分級管理模式。根據不同建筑材料的特點及多項目工程資源需求的特性，對通用建筑材料中的大宗建筑材料，采取招標采購，統一競價的模式，有利于形成公平的競爭局面，通過與潛在的建筑材料供應商進行談判議價，與供應商達成長期合作供應協議；對于專用的建筑材料，通過邀請有競爭力的供應商進行招標，甄選出價格合理、信譽較好的供應商進行供應。（3）建立集中采購信息化平臺。建立供應商、建筑企業、施工現場之間的信息共享平臺，通過將各個施工現場的訂貨需求反饋到物資采購中心，建筑企業根據采購需求與建材供應商簽訂訂貨合同，建材供應商根據各個施工工地提供的進度要求及物資需求信息對施工工地及時進行供應，使得建材需求信息與供貨信息保持同步，提高了施工工地-建筑企業-供應商三方的信息溝通能力。

作者:趙利軍 陳海龍 鄒汪平 單位:華東交通大學

參考文獻:

[1]劉宇偉.對鐵路項目建設工程物資集中采購供應模式的探索[J].貴州工業大學學報：自然科學版，2008，37（6）：206-210.

篇4

據統計，集團所屬上百家企業年采購總額達300 多億元，是集團實現降本增效的一個重點。多年來，由于在管控模式和操作流程上形成了各自不同的架構，在管理水平上也各有差異，因而集團所屬企業的采購管理“各唱各的調”，有些企業明顯存在問題和不足。其中，在采購模式上主要存在五個方面問題：一是分散的采購模式無法形成采購規模優勢，造成采購成本增加；二是分散的物資不足以吸引核心供應商參與競爭；三是與關鍵供應商之間的溝通與合作尚停留在初級層面，未注重戰略合作關系的培育；四是采購部門設置重復，機構繁瑣，人員成本支出較大；五是缺少系統的供應商評估體系、激勵機制和淘汰機制。這些問題的存在，既導致了集團采購價值最大化難以體現，也直接影響到集團對外采購形象。

2010 年，集團著手對所屬企業普遍使用的物資實施集中管理，積極促進由企業分散采購向集團集中采購管控模式的轉變，并取得一定的進展和成效。

本文就集團創新采購模式、降低采購成本、提高采購綜合效率等方面、進行了探討。

1 “集中采購”是企業轉型的必然要求

隨著全球經濟“一體化”進程的不斷加快，企業原有采購模式的種種弊端逐一顯現，已無法適應集團快速發展的需要。集團采購管控體系的改革勢在必行。在市場競爭日趨激烈的新形勢下，集團只有促使企業向“集中采購管控模式”發展，做到“集中渠道采購、規模效應采購”，才能爭取到談判主動權，挖掘供應鏈內在潛力，凸顯采購效益最大化，提高市場競爭力。這既是市場經濟的客觀規律所使然，也是企業“創新驅動，轉型發展”的內在要求。

1.1 構建科學的集中采購管控模式

集中采購是指由集團總部主導實施，與評估確定的供應商簽訂年度框架采購協議，集團總部統一購買、結算或所屬企業分別購買、結算的采購方式，分“統談統購”和“統談分簽”兩種管控模式。

2010 年，集團為提升采購管理績效，在外部咨詢公司的協助下，在集團總部層面新增采購管理職能，在集團內推廣先進的采購管理方式，同時充分發揮集團協同效應，以實現采購成本節省和供應商庫優化，形成較為統一和規范的采購管理制度和采購流程。集團總部遵循“統一對外，集中決策”的原則，集中采購需求，整合所屬企業優秀供應商資源和技術力量，大力推進“策略采購”、“框架協議采購”，努力實現集團層面采購總成本最低的目標。

根據集團發展戰略、經營策略以及物資本身特性，集團的集中采購管控工作深入研究物資分類，對不同物資采用不同的采購策略和操作流程，并形成相應的供應商管理策略。在此基礎上，積極穩妥地推進采購方式創新，有效地形成全局性或區域性采購框架協議，所屬企業遵照框架協議，按照既定規則，直接派發訂單，避免重復談判，縮短采購周期，提高采購效率。

1.2 健全規范的采購管理制度和操作流程

采購管理制度是采購工作得以有效實施的基礎和準則。為了提高集團采購管理水平，降低采購成本和風險，集團先后制定了《采購管理規定》和《集中采購管理辦法》等8 個采購管理制度和采購管理流程，作為規范所屬企業采購工作的約束性文件，同時制定了《采購執行管理辦法》和《采購質量管理辦法》等4 個采購制度框架，并由所屬企業根據自身特點制定具體的實施細則。通過制定關鍵、通用的采購管理制度，整個集團初步形成一套比較完備的采購管理、運行和監督體系，使集中采購工作有章可循，減少工作的隨意性，堵塞管理漏洞。采購管理制度建設與集中采購管理工作互相促進，并根據管理需要不斷改進和完善，為集中采購提供制度保障。

在操作流程上，集團實行“集中管理、分級執行”的采購管理策略。對于所屬企業通用的生產性和非生產性物資，由集團總部通過目錄形式，進行集團集中采購；對于僅少數所屬企業采購的重要原料，由集團總部通過目錄形式，授權一家企業主導協商或企業間組成聯合體共同協商，各企業分別執行采購；對個別所屬企業采購的重要原料和重大裝備，由集團總部通過目錄形式，并牽頭成立品類采購策略決策委員會，建立以年度或季度采購策略研討為主的工作機制，對所屬企業制定的品類采購策略進行審核、分享集團內相似采購操作經驗，并最終決策品類采購策略，由各企業分別執行采購；對整個集團的戰略性供應商，由集團總部實施統一管理。

2 以“供應鏈管理一體化發展”為主導

強化供應鏈管理的一體化發展，必須以“價值創造者”為定位，以“集中管理、分級執行”的管控模式為導向，以采購運作能力的顯著提高為核心，以員工能力與信息技術發展為支撐，發揮集團整體優勢，打造國內領先的現代化采購管理體系。

集團在其總部完成采購部門組織定位的轉型后，建立總部集中采購平臺，全面負責集中采購工作，逐步實現集團生產所需的大宗、通用、重要物資的集中采購，最終實現采購部門為“價值創造者”的戰略定位。隨著集團總部物資采購供應管理體系的逐漸形成，集團的集中采購管控模式將得到進一步完善，并通過健全的制度流程和完善的績效考核體系，保證采購管控模式的有效落實。

2.1 實施戰略性采購，協同供應鏈運作

戰略性采購，是指對企業成本有重大影響以及供應風險比較大的戰略性物資進行集中采購。這種采購一般通過協議方式確定供應商，并在雙方之間構建互利共贏的戰略合作關系。

對戰略性采購，集團可以供應鏈管理為抓手，促進采購營銷體系規范化，與戰略供應商（大客戶）建立統一的工作平臺和互品“年度框架、季度定價、月度協商”的工作機制；把一批知名的石化設備制造商和化工產品生產商培育成集團的戰略供應商群體，全面提升集團與戰略供應商的合作層次；通過建立與戰略供應商之間生產計劃、需求計劃等信息共享機制，完善定期合作談判機制。現在，集團已經與中石化、寶鋼、神華集團等國內著名央企建立了戰略合作關系；“十二五”期間，集團將繼續加大這方面的工作力度。

從供應鏈管理角度看，企業為降低物料成本，控制優質資源，獲取更多利潤，必須延伸供應鏈，依靠自身優勢，大力開發和管理好上游供應商，充分發揮供應商的作用。落實和推行規范的供應商動態管理，形成科學的供應商分類機制，有助于提高集團的供應商管理水平，實現對戰略供應商的協同合作，為采購工作績效的提升確立基礎。集團協同供應鏈管理，一是有利于控制供應鏈上游資源，提高對資源的集中管理能力，使有限的資源得到優化配置、有序調撥和合理使用；二是有利于引進新技術、新工藝、新材料，推進循環經濟發展，提高資源的綜合利用效率；三是有利于優化采購渠道，獲得供應商在技術開發、貨款結算、售后服務等方面的支持與合作，縮短供貨周期、提高生產率、減少庫存、增強市場應變能力；四是有利于與供應商形成穩定的供需關系，確保物資持續、穩定供應，提高市場競爭能力。

2.2 完善采購平臺，打造信息系統

采購信息化管理（電子采購）是提高集中采購管理水平的基礎，是提供完整電子采購解決方案的系統平臺。電子采購平臺包括尋源和采購兩大功能，其中尋源包含尋源管理、合同管理、支出分析、供應商管理等功能；采購包含采購執行、主數據管理、電子審批、采購目錄管理等功能。采購信息化管理不是簡單意義上的網上電子競標平臺，從嚴格意義上來說，電子競價平臺只是一個提供供應商網上競價的采購管理平臺，它僅實現了電子尋源的一部分功能。采購信息化管理不僅要滿足采購訂單和審批，還要滿足采購尋購需求、招投標管理、網上電子尋價、供應商管理、合同模板規范等功能，通過IT 系統達到一系列戰略目標：即統一規范標準采購流程；削減物料、服務的采購成本；完善統一合同模板等。管理流程和標準制定工作與集團ERP 供應鏈管理信息系統優化工作有機融合，相互促進，確保集中采購管理工作高效運行。

通過采用現代化信息手段不僅可以幫助所屬企業提高日常經營管理效率、發揮集團管理的優勢、簡化采購流程、節約采購成本、縮短采購周期、提高采購效率，而且可以為管理者提供決策支持，使采購流程中的使用部門、供應商、采購部門、財務以及審計等部門，通過網絡平臺對采購項目的審批、文件的審核、信息的、供應商報價、監管部門的監督等實行全程電子化操作。通過采購流程的嚴格規范以及信息系統的完善，實現集團采購資源共享、成本控制、采購供應鏈管理的優化，提升采購執行的合規性和運作效率。

2.3 掌控資金流量，增強控制能力

資金流是采購供應鏈管理的重要內容。資金流順暢，是采購商務流、物資流、信息流有機整合和高效運作的關鍵。掌控資金流，實行集團統一財務結算，可增強集團的控制力，使采購資金得到最大限度利用，降低財務費用，并可形成經濟庫存，減少采購、倉儲過程中的費用支出，減少庫存積壓，縮減所屬企業供應部門相關人員，實現集團對物流的有效控制。目前，在采購資金方面，集團已實行“統一管理，統一（或分別）結算”；還將在物資儲備方面，實行“分類管理”，根據物資特點及供應渠道分類儲備。

2.4 加快人才培養，推進專業采購

優秀的采購人才是集中采購管理工作取得卓越成效的關鍵。加大對采購管理人員專業能力的培訓力度，不斷提高采購管理人員的業務水平，能有效保證集中采購各項管理工作落實到位。集團所屬企業涉及業務及生產產品覆蓋面廣，采購物資品類多，專業化采購管理難度大，對采購人員要求較高。實施及推進集團集中采購，必須有專業化團隊的有力支撐。

集團應把系統內的專業采購人員進行優化組合和高效使用，充分發揮專業人才的優勢，提高采購管理效率，實現采購的專業管理和科學決策，提高集中采購的專業化管理水平。

2.5 規范采購行為，加強有效監督

集中采購管控模式從制度上解決了計劃權、采購權、使用權三權分離問題，使采購、計劃、質量、財務和使用部門各司其職、相互監督，同時監審部集中加強對采購工作的定期或專項監審，從而形成多層次、多角度、多環節的集中采購監督體系。只有提高采購人員的職業素質，增強其反腐防變的自我保護意識，規范采購行為，加強采購管理工作的事前、事中和事后監督，才能有效防止采購領域腐敗的滋生。

集團采購部將建立起集中采購的“供應商和價格變化通告機制”，組織協調相關部門參與到采購相關環節，促使采購活動公開、公平、公正開展，提高采購過程的透明度。集團采購部對所屬企業提報的年度和季度需求計劃的及時性和準確性，需求規格的完整性，發出緊急尋購的次數進行記錄和考核，積極促進采購規格標準化和采購量向集中采購供應商集中；加強對資金計劃、支付憑證及支付過程規范性的管理，確保資金安全和合理使用；集團采購部在集中采購活動中，接受所屬企業對采購渠道、協議條款等方面的監督，使集中采購工作得以良性循環發展。

3 工作重心放在提高效率降低成本

集團以電腦等8 個品類集中采購為試點，在外部咨詢公司的協助下，通過對所屬7 家試點企業217 家供應商的綜合評估，最后入選集中采購供應商為37 家，涉及集中采購金額2 453 萬元，預計節約金額566 萬元，節約率19%。

集中采購規避了傳統的單個企業孤立采購的劣勢，大大降低了企業采購的直接成本，增強了采購方勢力，提升了企業的核心競爭能力；集中采購的間接成本的降低，則體現在企業采購人員的精簡等管理成本的降低，體現在生產、銷售、售后服務等各個環節中的效率提高。另外，集中采購縮小了一些不規范企業的生存空間，而給予一些優秀供應商企業更大的成長空間。

4 切實解決改革中出現的具體問題

集中采購是對現有分散采購模式的一次改革，在采購體系的構建、企業的認同等方面，必然會遇到新的困難和阻力。要切實解決問題，需抓好四個“關節點”。

4.1 高層管理者全力支持

集中采購工作本身就是集團中央集權的一個舉措，在推行過程中勢必會受到所屬企業出于某種利益考慮而進行的各種方式的“抵制”，這就要求集團采購部門要具備較高層級的管理職能，因此集團領導要給予集中采購部門充分的支持和信任，確保集中采購工作順利推進。

4.2 設計考核制度保證“采購時效”

“采購延誤”問題是集中采購推行過程中企業反應較為強烈的一個問題，但這并不是集中采購本身固有的問題，而是由多方面原因造成的，有的是集中采購影響力不夠，企業采購部門對集中采購的運作程序了解不夠，集團與所屬部門的采購接口不夠完善；有的是供應商接單和供貨等問題；有的是企業計劃性不強或一些項目前期準備時間過長、方案反復修改等原因造成，對此要具體分析，“對癥下藥”，并采取嚴厲的考核制度，努力杜絕時機延誤問題。

4.3 兼顧局部利益與整體利益

集中采購意味著對企業資金的管理從價值形態延伸到實物形態，這在一定程度上限制了企業資金使用的自由，必然觸動一些企業和部門的切身利益。

在推行集中采購過程中，個別企業往往強調自身的獨立性、特殊性和專業性，或以集中采購周期長、效率低、買不到自己需要的產品等借口規避集中采購。個別企業對局部利益的過分強調和放大，必然會導致集團整體利益受損和失衡。集團在推進集中采購過程中，需要企業樹立全局意識，強化一體化理念，著眼集團利益最大化，努力實現企業局部利益與集團整體利益的有機結合。

4.4 大力宣傳采購管理制度的改革

目前集中采購過程中較為突出的問題，是基層企業主管領導和業務人員對集中采購的認識理解問題。個別企業領導沒有深入學習和理解采購管理制度的實質內容，在一些問題上“人云亦云”，對集中采購工作進行不切實際的指責，一定程度上給集中采購的實施帶來了難度。要通過集團相關媒體報道、通過相關會議或舉辦學習班、培訓班，提高主管領導和業務人員的認識和執行制度的能力。

5 結語

篇5

關鍵詞：航天型號；物資管理系統；采購

中圖分類號：F2 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2012）14002502

俗話說:兵馬未動，糧草先行。物資采購的質量直接影響企業生產的正常進行。企業借助現代信息技術實現物資管理信息化，實現對物資采購流程的支撐和采購信息共享，對于企業的長遠發展具有重要意義。

1 航天型號物資管理系統

航天型號物資管理系統，具有信息服務、業務支撐和分析決策三大功能，三大功能互為基礎、動態循環，為型號物資采購供應業務和管理提供服務和支撐，提高型號物資采購供應工作的效率和效益，提升型號物資管理水平。

信息服務是指提供規章制度、供應商及產品信息、價格信息、目錄信息和質量問題通報等相關基礎信息服務。便于相關人員及時了解供應商基本信息、物資基礎信息、物資價格、物資在型號中的使用歷史情況，掌握物資管理規章制度、物資選用控制的有關要求及型號物資發生的質量問題。

業務支撐是指支撐所有型號物資采購供應業務全過程（包括供應商管理、新型物資管理、物資選用、計劃、采購、篩選、檢測、倉儲、配送、上機使用等各環節），實時記錄和管理業務過程中產生的各種業務數據。

分析決策是指對物資的全生命周期的信息進行分析與綜合，通過統計、分析、挖掘業務工作中產生的各類信息，使各級領導機關、兩總系統和相關管理人員掌握型號物資系統業務工作、供應商為航天型號的供貨、型號物資配套等綜合情況，為型號科研生產、進一步加強物資管理提供決策支持信息。

根據集團公司的物資總體實施方案和院的物資總體實施方案的要求，型號物資信息化的總體框架如圖1所示。

圖1 型號物資信息化總體框架1.1 信息查詢模塊

信息查詢就如百度一樣，可以查詢與型號物資有關的供應商、規章制度、物資檢索、文檔信息，作為軍工企業物資管理標準的載體，公共基礎信息庫負責公共基礎信息的制定、、動態更新，承擔統一物資信息標準和匯聚公共信息的作用。

供方單位負責提供供應商信息、產品信息、相關技術資料，后期甚至一些電路的模型以及仿真需要的數據文件都可以成為公共基礎庫的一部分。需方單位從使用的角度也會積累較多信息，例如裝配記錄、當前庫存情況等，也放入公共信息庫供更多人員共享使用。

產品信息、價格信息、目錄信息、質量問題和新型物資等相關基礎信息服務；通過信息服務功能為設計選用、物資管理、采購供應等業務過程提供各種信息，使各項業務工作更加科學、規范、高效。

1.2 選用目錄模塊

物資選用目錄模塊，實現型號物資全過程的統一編碼管理。統一管理和院物資數據，更好地支撐院物資管理工作體系建設，為設計師物資選用提供綜合信息服務。

通過信息化手段將紙制目錄電子化，設計師可以在系統中進行選用目錄數據的查詢。查詢檢索方式快捷多樣，支持對供應商和物資信息的模糊查詢和組合查詢。選用目錄數據更新快，通過電子化管理，更新的數據可以立即在系統中展現出來。建立選用目錄數據與編碼數據的關聯，令設計師能更全面的掌握選用目錄數據的情況。統一的標準也解決設計之間、設計與物資之間、各單位之間對同一物資描述不一的問題。為準確掌控全院物資信息和數據統計分析搭建基礎平臺。

1.3 型號物資配套數據庫

型號物資配套數據庫包含定型、研制或試驗產品不同版本的結構樹，以生產任務作為物資需求的來源，通過BOM（Bill of material）錄入及提前期的維護來生成物料需求計劃，物料需求計劃指導生產制造排產及生產過程中的物資領用和發放，根據物料需求計劃生成 采購計劃，經過平衡庫存后形成最終的采購合同。采購合同經過審批后，執行采購入庫接收工作，物資接收入庫后可以進行在庫管理工作如盤點、報廢、轉庫等過程處理，在庫房發料的時候，需要結合車間的領料單，并集合型號產品BOM進行限額發料操作。

1.4 物資業務管理系統

物資業務管理系統支撐所有型號物資采購供應業務全過程（物資選用、計劃、采購、篩選、檢驗、倉儲、裝機使用等各個環節）；通過業務功能支撐所有型號物資采購供應，實時記錄和管理業務過程中產生的各種業務數據，提高物資采購的效率、效益和可追溯性。

物資采購供應作為企業生產經營的重要環節，在企業生產運行中占有舉足輕重的地位。物資供應是企業生產經營的保障，沒有通暢的物資供應服務，就會制約企業經營戰略目標的實現。面對扁平化管理的新形勢，物資供應系統要將確保供應放在首位，突出物資供應的服務職能，努力將供應向生產延伸，加強采購計劃管理，采購計劃作為采購管理進行運作的第一步，是啟動整個采購管理的開關，采購計劃制定得是否合理、完善、直接關系到整個采購運作的成敗。

2 航天型號物資管理系統的應用

篇6

為了打造全球買家與海內外配套企業間的高效溝通洽談平臺，推動手機產業創新發展和產業鏈優化調整，國際手機產業展覽會組委會對歷屆參展商作了廣泛的商貿配對意向的調研，特別是手機整機廠商、設計公司、ODM、OEM等買家和電子元器件、機械類零部件、軟件類、代工類、原材料等優秀供應商。通過調研，組委會發現，隨著跨國公司的設計研發中心和全球采購中心向中國轉移，一個基于中國的全球供應體系正在呈現出新的局面，這為中國廠商進入跨國公司全球采購供應鏈提供了非常好的機遇。而國際手機產業展覽會提供的商貿配對服務則為廣大供應商與采購集團提供了“零距離、低成本、高效率”的采購貿易洽談平臺，使中國供應商進入全球交易的門檻大為降低。

對于本土的供應商而言，進入跨國公司的全球采購鏈中是非常有益的。一方面，從微觀上看，各大跨國公司對供應商的采購投資已確保供應商提升水平，使之更適應其高標準的需要，促進這些供應商在全球范圍內提升競爭力并實現業務的增長；另一方面，從宏觀上看，全球采購作為一種新的貿易渠道和貿易方式，中國供應商進入跨國公司的全球供應鏈中，將使我國產品擴大出口規模，促進出口結構升級，由“在中國制造”（Made in China）向“由中國制造”（Made by China）轉型。

技術創新的需求

調研報告結果顯示，具有創新產品、創新技術、創新工藝的供應商更受到采購集團的青睞。據悉，越來越多的跨國公司將研究和開發的規模和質量作為長期供應關系的必備條件。近年來，中國手機設計市場蓬勃發展，手機設計公司紛紛加強研發力量，這為中國手機芯片供應商提供了良好發展契機。與此同時，過去跨國公司在中國地區獲取資源供應多數是基于支持其硬件的業務，以硬件采購為主流，而現在，在中國乃至擴展到全世界，對于軟件和服務技能的采購需求正在日益增長。根據調查顯示，跨國公司針對手機增值服務的應用軟件的采購比例正在逐步提升。

而本屆天津手機展聚集了大量設計公司和芯片廠商以及移動增值服務提供商，無疑將為雙方的配對提供了零距離溝通、面對面洽談的機會。

價格仍然是關注的焦點

跨國公司對成本非常敏感，為了維持采購成本的優勢，衡量的標準由“成本最低”在向“高性價比”轉變。大型采購商提出的“總成本”的采購模式反映了這一變化――不僅是根據報價，包括物流和廢品率即運貨成本、供應績效成本和庫存占有成本等要素在內的總供應成本管理成為選擇供應商的要素。面對“總成本”采購方式，供應商的思維必須實現從低“離廠價格”到低“貨到買家價格”的轉變。

中國作為全球手機產業“制造中心”的地位已毋庸置疑。據調查顯示，2006年中國手機產量超過3.4億部，是當之無愧的手機制造大國。而天津作為中國手機的核心制造基地，手機上下游產業鏈完整，產業配套能力和產業聚集度非常高。依托于強大的產業優勢，天津手機展可以為全球買家提供極具競爭力的配套式價格解決方案供應商。

總交易成本要降低

為了能更快速地識別和評估供應商，全球采購商與供應商之間的互動逐漸深入，越來越多的OEM/ODM/EMS公司開始采用基于IT系統的采購流程，如在線詢價和在線拍賣變得越來越普遍，從而加速采購流程并獲得巨大節約。除此之外，為了降低采購成本，組織大型采購活動或采購集團團購等手段也被普遍采用。天津手機展之所以受到海內外買家的重視，除了天津手機產業基礎雄厚，聚集了手機產業鏈上的電子元器件、機械類零部件、軟件類、代工類、原材料等優秀供應商，還因為與之配套開設的國際手機采購網（eglobalpurchase.

篇7

【關鍵詞】內部控制 酒店采購

一、HY酒店采購業務流程現狀

HY酒店是一家國有四星級酒店，隸屬于XY集團（以下簡稱“投資集團”）下屬的BX酒店集團（以下簡稱“酒店集團”）。HY酒店設有餐飲部、客房部、財務部等八個部門。

HY酒店的采購業務分別由三個采購主體進行：

一是投資集團內的專業采購公司WX公司，負責投資集團內所有公司的辦公用品、辦公家具等通用性物資及所有設備的采購;

二是酒店集團采購部，負責酒店生產原材料采購，包括餐飲用的肉類、海鮮、蔬菜、水果、等以及客房用的一次性用品、布草等;

三是HY酒店財務部下設的采購組，負責上述兩項以外的物資采購，如維修用的配件材料等。采購組設置采購主管、驗貨員、倉庫管理員崗位。

HY酒店采購業務主要環節具體如下：

（一）采購計劃

酒店于每年11月制定下一年度通用性物資及所有設備的采購計劃，報酒店董事會審批。

（二）申請采購

1.生鮮類食材由餐飲部的廚師填寫紙質《每日市場采購單》，在每天晚上8點30分前提交驗貨員，由驗貨員傳真給供應商訂貨。

2.除生鮮類食材以外的物品，由使用部門填寫紙質《采購申請單》，經使用部門經理、財務部經理、酒店總經理順序審批后交采購主管執行采購。

（三）供貨商選擇、定價與訂立合同

1.酒店的食材及客房用品由酒店集團統一以招標的方式選定供應商，并與供應商簽訂框架協議，確定供應價格，各下屬酒店根據實際需求向供應商訂貨、結算。

2.酒店通用性物資及所有設備的采購由WX公司直接作為供應商，酒店與WX公司簽訂采購合同。

3.除上述兩項以外的其他物資，如維修用的配件材料，由采購主管在市場上直接采購，未簽訂合同。

（四）驗收

1.酒店每天購進的食材由餐飲部廚師與驗貨員共同驗收，驗貨員將驗收后的貨物清單錄入酒店管理信息系統。

2.除食材以外的其他物資、設備，由倉庫管理員驗收，倉庫管理員將驗收后的貨物清單錄入酒店管理信息系統。

（五）付款

采購人員定期與供應商對賬，根據發票、進貨單據填寫《支票申請單》，經成本會計、財務部經理、總經理順序審批后交出納辦理付款手續。

二、HY酒店采購業務流程內部控制存在的問題

雖然，HY酒店在采購業務流程中建立了一系列內部控制制度，來規范采購行為，但以《企業內部控制應用指引第7號――采購業務》（以下簡稱“《應用指引》”）及相關規范的要求來看，還是存在一些問題，主要有：

第一，采購計劃不完整。酒店每年的采購計劃僅包括通用性的物資和設備購置，而食材、維修所用的配件材料都沒有制定采購計劃。根據《應用指引》：“采購計劃安排不合理，市場變化趨勢預測不準確，造成庫存短缺或積壓，可能導致企業生產停滯或資源浪費”。采購計劃不完整將導致庫存安排的不合理，進而影響酒店的產品與服務。

第二，采購申請制度不完善。按照《應用指引》：“企業應當建立采購申請制度，依據購買物資或接受勞務的類型，確定歸口管理部門，授予相應的請購權，明確相關部門或人員的職責權限及相應的請購和審批程序。”酒店使用的肉類、蔬菜等食材具有采購次數頻繁，使用量難以預計的特點，但是HY酒店僅憑餐飲部廚師填寫的《每日市場采購單》就進行訂貨，沒有進行職責權限劃分，缺乏必要的審批程序，不利于風險管控。

第三，酒店維修所用的配件材料采購流程缺失。配件材料采購是HY酒店自行組織采購的主要內容，但該項采購業務在計劃、選擇供應商、定價、訂立合同等各個環節均存在缺失，存在一定的管理漏洞。

第四，驗收與倉庫保管職責未分離。在驗收的環節中，倉庫管理員即負責驗收貨物又負責倉庫保管，驗收與倉庫保管職責未相互獨立。

第五，供應過程管理及采購業務后評估制度的缺失。根據《應用指引》“企業應當加強物資采購供應過程的管理，依據采購合同中確定的主要條款跟蹤合同履行情況，對有可能影響生產或工程進度的異常情況，應出具書面報告并及時提出解決方案”，同時《應用指引》強調企業應當建立采購業務后評估制度。但是這兩個環節在HY酒店的采購業務流程中都沒有建立。

三、HY酒店采購業務流程內部控制改進措施

（一）編制完整的采購計劃

酒店應把食材、維修配件材料等納入每年采購計劃，這樣才能使采購部門完整掌握需求信息，統籌安排，避免與生產經營不協調。由于酒店業務具有不可預知性，有多少客人入店、客人喜好什么類型的餐食，設施設備發生故障的時間、頻率，都是不可預計的，因此，食材、維修配件材料的采購計劃還要從年度計劃分解為季度計劃和月度計劃，根據實際業務發生情況、庫存量，進行動態調整，制定與實際情況相符的采購計劃。

（二）完善請購制度

食材的申請采購環節要進行職責權限的劃分，建立相應的申請審批程序，食材的歸口管理部門是餐飲部，餐飲部負責人應承擔起確認采購需求的責任，因此，應由餐飲部廚師填寫采購申請單據，經餐飲部負責人審批后再提交給驗貨員進行訂貨。

（三）建立配件材料采購完整的業務流程

1.建立供應商選擇機制。酒店首先應建立科學的供應商評估和準入制度，對供應商資質信譽情況的真實性和合法性進行審查，按照生產廠家商經銷商批發商專業供應商的篩選順序，確定合格的供應商清單;其次，建立供應商管理信息系統和淘汰制度，對所供應的物資或勞務的質量、價格及服務等進行實時管理和考核評價，根據考核結果對供應商進行合理調整。

2.合理確定采購價格。酒店應將常年所需的、品種相對確定、數量消耗有規律的配件材料信息進行匯總，采取每年一次性集中招標采購的方式，確定品種、價格，實際需要時，按實際數量采購。

3.訂立采購合同。按照規定權限簽署配件材料的采購合同，明確雙方權利、義務和違約責任，保證產品的質量。

（四）驗收和保管職責分離

驗貨員及倉庫管理員的工作職責應重新界定，驗貨員不僅要負責食材的驗收，而且要負責酒店其他物資的驗收，但不接觸入賬記錄;另一方面，倉庫管理員應僅僅負責倉庫保管的職責，錄入貨物入庫信息。通過重新界定驗貨員、倉庫管理員的崗位職責，對驗收、保管職責進行分離。

（五）建立供應過程管理及采購業務后評估制度

采購主管應根據采購合同建立合同臺賬，跟蹤采購合同中主要條款的履行情況，對異常情況采取必要措施，保證需求物資的及時供應。建立采購業務的后評估制度，定期對采購計劃、采購渠道、采購價格、采購質量、等采購供應活動進行專項評估和綜合分析，以便及時發現采購業務薄弱環節，不斷優化采購流程。

參考文獻

[1]中華人民共和國財政部等制定.企業內部控制規范.北京.中國財政經濟出版社，2010年.

篇8

關鍵詞：化工企業　物資采購　物資管理

進入21世紀，隨著我國經濟的快速發展，做為基礎行業之一的化工企業發展速度加快，對促進我國經濟建設起到了一定的推動作用。而在過于激烈的市場如果提高化工企業的利潤水平，需要其眼睛向內，深挖內部管理潛力，而物資供應管理成為其走內涵式發展道路的必然選擇。本文從化工企業物資供應管理中存在的問題入手，對如何提高化工企業物資采購供應管理工作提出了對策思考，以期共同商榷。

1.化工企業物資采購供應管理工作中存在的問題

1.1采購計劃編制不詳不細

化工企業目前一般都進行了采購計劃的編制，但還存在一些不足，一是采購計劃編制還不夠詳細，沒有進行具體項目的細分，對采購工作的指導性不強。二是采購計劃主要是為了進行采購資金的預算，導致采購計劃編制中規格不詳細，采購材料的具體標準不清晰，進而導致采購材料質量難以保證生產的需要。

1.2供應商不能提高高品質產品

化工企業由于材料的專業性強，對供貨質量要求高，不僅要檢驗實物質量，更注重對原材料生產過程質量的考評，而許多供應商質量管理體系不健全，質量意識淡漠，產品存在問題，產品的品質得不到保證。我國絕大多數化工企業的供應商都通過了ISO9000系列質量體系標準的第三方認證，但總的說來，質量控制仍是最薄弱的環節。

1.3企業采購內部控制不嚴

首先，部分化工企業沒有制定嚴格的內部采購制度或采購制度執行不嚴密，導致企業內部控制失效。其次，企業采購內部控制的管理不嚴，存在不規范的采購行為發生，在采購崗位設置上，企業可能因為人力資源成本限制問題，將相關內部控制不相容的崗位進行合并設置，導致內部控制制度難以有效執行。同時，目前化工企業采購多處于買方市場，供應商為了自身的利益，通過回扣或紅包等形式來讓利給個人，導致化工企業采購的價格損失嚴重。再次，采購資金挪用現象比較普遍，采購人員長期占用單位的采購資金，名義是進行采購而實際是為自己所用，導致資金浪費嚴重甚至損失。

1.4庫房管理不規范

存貨庫房管理是存貨內部控制管理的核心，但化工企業庫房管理不規范現象比較普遍。一是制度不嚴格，有的化工企業庫房管理缺乏必要的制度，有的雖然能制定相關制度，但執行力不強，導致制度形同虛設。二是庫房管理人員素質不高，責任心不強，日常收發登記管理不及時，存貨盤點責任心不強，甚至還存在為了個人利益而偷盜存貨的問題出現。三是有的存貨沒有合理規劃儲備數量，存貨庫存過大，容易造成積壓，長期滯壓，容易發生貶值、毀損、失竊，從而直接形成損失。也影響企業資金的正常周轉，造成資金的浪費。如果存貨庫存過小，容易造成企業缺少生產產品的原材料，也容易失去市場的銷售機會，造成缺貨損失或者是信譽損失。

2.提高化工企業物資采購供應管理的對策思考

2.1加強計劃編制前溝通核對工作

首先，要樹立全面采購的思想，在進行采購計劃編制以前，要和各個部門進行充分的信息溝通，充分了解各個部門的采購需求以及需要的具體采購規格。在信息化條件下，可以通過企業內部信息網絡進行信息收集，提高采購溝通的效果和效率。其次，要對采購計劃進行認真核對，和倉庫部門進行核對，避免在有庫存的情況下進行采購，造成了不必要的浪費。各個部門進行溝通，防止重復采購現象發生等等。

2.2合理選擇供應商

對大宗物資實行開招標，盡力避免“暗箱操作”。對零星物資采購盡量選擇信譽好的供應商實行定點采購，比價采購，盡量減少中間環節。對采購的物資要進行有效的檢驗，要有計劃地組織供應、檢驗、使用部門共同抽查，以進一步完善存貨管理。同時要對預付賬款的掛戶進行關注。對長期不動的客戶著重調查了解；對大宗材料供應戶應先進貨后支付貨款，預付款應有嚴格的審批手續，以免資金被挪用。

2.3加強物資采購的質量驗收

化工企業在產品認可項目上應簡化尺寸、材料認可內容，側重于功能性試驗認可。質保上強化生產過程審核檢收。質保認可的工作重點是供應商試驗條件的驗收，供應商項目開展過程的檢查督促，供應商生產條件、質量控制條件的驗收以及生產線的驗收，即新件質量管理和二日生產評價，幫助供應商準備生產條件。而對其產品僅注重尺寸、材料一致性、準確性的檢驗驗收。通過認證供應商實驗室水平的方式，逐步取消功能的復檢工作，而到供應商處共同進行檢驗，節省時間，縮短周期，提高了采購效率。

篇9

關鍵詞：原材料管理戰略；電子VMI與JIT結合管理技術；趨零庫存；看板管理

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2007）09-0074-02

1 案例介紹

DELL作為目前全球在個人電腦和服務器市場領先的電腦公司，其競爭優勢之一在于其在全行業中最低的成本結構，而此成本結構部分得益于DELL的原材料管理戰略。

DELL建立了完整的信息系統貫穿于整個原材料管理始終，最終目標是除了正在供應商和DELL公司之間運送的原配件外，把所有的原料存貨剔除供應鏈，使原配件不經過庫存直接分配到生產各個環節，有效地以信息代替庫存。同時其互聯網上訂貨和采購供應系統也使公司做到了需求和供給同步，通過平衡供需將額外過時的存貨最小化，為DELL帶來了巨大的成本優勢。而對于原材料供應商，DELL通過與其共享關鍵數據，使他們能把握原配件需求趨勢的最新信息，并自主預測和提供恰好滿足DELL需求數量和質量的原配件。

2 案例分析

在DELL直銷模式的背后是其出色的供應鏈管理，而其成功的供應鏈管理又起源于其獨特的原材料管理戰略：

2.1 原材料采購戰略

2.1.1 電子VMI與JIT相結合的管理技術

DELL公司前期原材料采購戰略選擇的是ERP管理技術，本是希望以此來整合外部資源，但實踐證明ERP無法幫助公司來實現這個目標，于是公司轉向了VMI與JIT相結合的原材料采購管理技術。

VMI與JIT相結合的原材料采購技術的具體流程是：首先通過建立供應鏈的信息平臺，利用信息系統來接受客戶訂單；然后通過供應鏈的管理平臺將各個訂單的消息傳遞給各個原配件供應商；同時，DELL進行及時的需求預測，每天三次將最新的預測結果通過網絡提供給核心供應商，通知他們所需配件的相關信息，而供應商即可根據預測的結果及時組織相應的生產并迅速組織運貨到裝配廠，從而保證DELL的生產。在此過程中，DELL為了保證原材料的供應速度，其整個流程都是通過互聯網或其他電子設備來進行的，因此說其采取的管理技術是電子VMI與JIT相結合的技術。

DELL在原材料采購上采用此種技術，不僅可以靈敏的響應市場需求變化，有利于實現零配件的趨零庫存；同時能使DELL將庫存負擔，原配件的進貨與配送負擔轉移給供應商，從而減少了庫存風險以及原配件的存儲成本；同時采用電子化的采購管理技術，有利于擴大采購市場的范圍，縮短了供需距離，簡化了采購手續，縮短了采購時間，減少了采購成本，進而提高了工作效率。

然而在實際操作的過程中，該管理技術仍存在一些風險和不足：首先這樣的管理技術對企業的信息系統以及供應商的業務運作要求特別高；其次由于這樣的原材料采購技術是小批量，多頻次的采購，因此難以享受數量折扣，且采購次數過多，勢必加大采購成本；再就是由于采取趨零庫存，公司沒有可供緩沖的原材料的存貨，那么一旦遭遇管理、網絡或其他的差錯，就可能導致生產的中斷和損失。

針對以上這些弊端，DELL在采購批量、供應商的選擇以及防范由于沒有緩沖庫存造成的中斷問題上作出了相應的調整，選擇了合理的應對戰略，通過以下三個戰略的配合，更好的控制了因采用電子VMI和JIT相結合的管理技術所帶來的風險，彌補了其弊端，保證了生產的及時準確執行。

2.1.2 總量定購批量折扣戰略

由于DELL實行原材料的趨零庫存，因此就無法通過實行大規模采購原材料來享受批量折扣，取而代之的是小規模多頻次的采購。DELL為了應對此種小規模多頻次采購帶來的采購成本上升問題，制定出了總量定購到達策略，即向供應商承諾一個年度原材料采購總額，以此總額來獲得一個總批量折扣。此樣的話不僅可以避免采購成本的上升，同時還有利于與供應商保持“長期合作”的關系。

2.1.3 原配件供應商選擇戰略－雙贏戰略

對于供應商，DELL不僅要求他們具有很強的研發、制造、財務及品質、成本控制能力，能響應DELL快速的節奏；同時還要求他們具有寬廣的眼界，廣泛的客戶，從而能跟市場保持很密切地聯系。不僅如此，DELL還對供應商設立了專門的評估小組測評每個供應商在成本、技術、服務等方面的表現，并每天將評比的分數公布在網上，使供應商能及時改進不足，得到進步和發展。

2.1.4 信息替代庫存戰略 以及平衡供需戰略

DELL的小批量原材料采購，實現了原材料的趨零庫存，但同時也易造成由于沒有緩沖庫存導致的生產中斷以及供需失衡的風險。為了解決這個問題，DELL選取了信息替代庫存的戰略，即通過設置專門的組織，利用高效的信息系統來收集全球電腦零部件供應方面的可能突發事件，并對其可能發生的時間、程度以及導致的具體情況進行準確的預測，以預測來防范風險。同時DELL還配合了平衡供需戰略，當原材料采購供應系統不能滿足網上訂貨時，其會暫時以低價提供過時的或額外的其他相似材料來操縱需求，以此調整供給和需求之間的平衡。

2.2 原材料庫存管理戰略

DELL原材料采取趨零庫存戰略,在其生產工廠里頂多保存供8小時生產使用的零部件存貨，所有訂單的整個生產流程也絕對不超過3天。趨零庫存戰略有利于節約原材料的存儲空間及成本，但是此種庫存戰略對于DELL本身以及其供應商的人員都提出了很高的要求；且由于此種戰略原材料停留時間很短，就要求供應商能對生產需求做出快速的響應，同時要保障高供應產品質量的可靠度 ；再就是此種戰略，要求DELL必須保證最低的生產機器故障率和設備更換時間，對每道工序都要進行質量檢查，只有這樣才能保證生產的流暢。

2.3 原材料分配管理戰略

由于DELL采用接單后生產(build-to-order)及準時化(just-in-time)的生產方式,其裝配車間不設置任何倉儲空間,因此原配件是直接送到裝配線上的，并通過 “看板管理”技術在供應鏈的各環節上進行分配。即根據客戶需求的產品分析每種原材料在各個工序的分配，然后由原材料各個工序到生產線工作臺附近的隨需庫存點領取，并向供應商下達各原材料的供應指令。這種看板分配原材料的方式，可以保證DELL只采購和分配各產品所需數量的原材料、不多給，同時上游環節會嚴格控制質量，不將不良的原材料提供給各工序，嚴格控制數量和質量，防止了原材料的浪費，有利于實現均衡生產，保持原材料的周轉速度，實現趨零庫存。

3 結語

通過對上述DELL原材料管理戰略案例的分析可知，DELL通過采用電子VMI與JIT相結合的原料采購戰略，配合上供應商選擇的雙贏戰略、總量定購批量折扣戰略以及存貨剔除合平衡供需戰略，不僅實現了趨零庫存，節約了采購成本，保證了原料采購的質量和效率，同時也彌補了在實際運行中，因采用電子VMI和JIT相結合的管理技術的不足，保證了生產的及時準確執行。且看板管理在原材料分配中的運用，嚴格控制了原料分配的數量和質量，也有利于節約成本。由此可看出DELL高效的原材料管理戰略，以及貫穿其中的先進的信息技術，造就了DELL在整個行業中的低成本結構，賦予了DELL無可比擬的競爭優勢。

參考文獻

［1］王貴斌,靳榮利.戴爾供應商管理模式研究［J］.物流技術,2006,(6).

篇10

關鍵詞：煤炭企業；物資供應；完善措施

物資供應管理是煤礦企業管理的重要環節，是企業降低材料成本、實現少投入多產出、提高經濟效益的重要手段之一，也是企業加強內部管理、減少損失浪費的有效途徑。所以在企業經營過程中如何完善物資供應管理，確保煤炭安全有序的產出，成為當前煤炭企業所面臨的重要問題。

一、物資供應管理的重要性

物資供應管理，是指為保障企業物資供應而對企業采購、倉儲活動進行的管理，是對企業采購、倉儲活動的計劃、組織、協調、控制等活動。其職能是供應、管理，服務、經營。目標是以最低的成本最優的服務為企業提供物資和服務。完善企業物資供應管理不僅可以充分的調動物資供應部門工作的積極性，合理地組織采購、存儲、使用物資，而且也可以調動供應商的積極性，從而為企業提供更好的產品，這樣最終能夠提高產品的質量，降低產品的成本，加快資金周轉速率，增強企業盈利等都具有十分重要的意義。

二、煤炭企業物資供應存在的問題

1、物資供應管理模式有待改進

為適應規模化經濟和現代采購物流發展的需要，企業越來越需要拋棄以前落后的供應管理模式――即不少企業存在無明確采購計劃而獨立采購和未經批準的私自采購現象。以前的供應管理模式使得企業在采購過程中因為缺乏一定的采購規模而失去與供應商討價還價的能力，不利于其提高自身得競爭力。

2、采購流程控制不嚴格

一是由于物資供應部門與使用部門脫節，使用部門只負責上報使用計劃，采購部門只負責招標采購，雙方溝通不及時，致使中標物資到礦投入使用時，與實際需要的物資不一致或與主機型號不匹配，影響正常使用；二是對入圍供應廠商家沒有納入完全的跟蹤管理、監控，出現物資質量低下、服務質量惡劣、合同履約不強等問題；三是超出合同約定的金額付款或者提前將貨款付清，在出現質量問題時，由于沒有質保金做約束，對方不及時處理問題，給企業造成損失。

3、庫存結構不合理。煤炭企業“高消耗、高投人”的現象，仍然沒有得到根本的改變，現有庫存結構調整幅度不大，長線物資仍有較大庫存，積壓、待報廢物資所占比重較高，老的積壓未處理，新的積壓又出現，使企業大量的資金沉淀，影響了資金周轉。

三、完善煤炭企業物資供應管理的措施

1、改進企業的物資供應管理模式

企業應該加強采購供應部門的作用。首先，采購供應部門要編制準確細致的物資供應計劃。凡事預則立，不預則廢，尤其是在市場信息變化如此快速的情況下，物資計劃也往往呈現出多變性，這時準確地編制并及時調整物資計劃，可以提高采購資金的運營率，降低企業的采購風險。其次，企業要對采購供應進行集中采購。因為只有集中才能形成規模，才能在市場采購中處于有利地位，才能爭取到生產企業優惠政策，才能得到價廉物美的商品。通過企業內外部采購資源集成管理，能夠實現供應鏈上總成本的降低，提高運營效率。

2、規范有序的采購物資

搞好物資采購工作，是加強煤礦物資管理的重要環節。規范有序地搞好物資采購，是供應部門加強管理的重中之重。綜合物資采購實際過程中出現的各類問題，應進行實時有效地跟蹤管理。

（1）供應部門首先應對礦井所需物資設備進行分類排序、整合，在此基礎上，實行批量物資分類集中招標采購辦法。實施過程中，要嚴格按招標采購的規范程序進行，實行陽光操作。

（2）建立供應商信息庫，了解和掌握產品質量、價格、服務等信息。

（3）及時更新市場價格信息系統，開展經常性詢價活動，及時掌握同類產品的市場價格，經常分析價格走向。

在此前提下，按照貨比三家、比質比價、擇優選擇的原則，實施招標采購。與此同時，認真依法履行采購合同，科學有序組織貨源，緊密配合礦井生產。對零星材料的采購，關鍵、特殊配件的采購，及時與有關廠商取得聯系，確保關鍵配件采購到位，確保生產的順利進行。

此外，在市場價格波動頻繁的情況下，對零星采購、批量少不宜集中招標的物資，要對市場做出分析，合理安排庫存，建立長期的供應商合作伙伴，以防止供應商哄抬價格，從而最大限度地降低采購成本，提高經濟效益。

3、加強物資庫存管理

煤炭企業可以通過統一物料編碼標準化管理，將物資管理的各個環節有機地統一起來，實現物資“購、存、供、耗”的一體化管理，利用管理信息系統實時監控企業的物資使用情況。/保管費用，使企業資金周轉不靈；庫存量過少，一旦物資供應脫節，會影響生產的連續性，給企業帶來重大的經濟損失。合理的物資庫存不僅要求總量合理，而且要求結構合理。同時，還要根據時間、條件的變化，不斷完善、修訂物資消耗定額，調整庫存結構，降低庫存儲備，加快資金周轉，是物資庫存管理的核心。做好物資庫存工作，可以使企業庫存物資經常保持在合理水平，節約庫存占用資金，增強企業資金的流動性，增加企業經濟效益。

4、建立材料設備使用情況信息系統

在煤炭生產中，投入的設備材料相當部分具有回收復用價值。為提高材料設備的使用價值，物資供應部門就應對所有材料設備，尤其是大型設備進行跟蹤管理，建立使用情況檔案信息系統。通過系統的建立，可確立四個有利于：（1）有利于掌握設備的總臺數及運轉情況，防止盲目地采購設備；（2）有利于材料設備，尤其是支護材料的回收復用，減少丟失和浪費；（3）有利于掌握易損材料的消耗規律，準確的把握補充材料的采購規模；（4）有利于回收物資的修復和報廢物資的處置。

為加強管理，材料設備使用情況信息系統可分子母系統分別建立，聯網并用，信息共享。子系統建立在各生產區隊，由班組發料員、設備操作維修人員、回收復用工作人員提供統計數字、規格、型號，由系統管理人員錄入相關信息。母系統建立在礦供應主管部門，并分項分類收集子系統信息，建立材料使用消耗總目錄。計劃部門結合材料跟蹤使用情況和庫存情況，根據礦井生產進展計劃安排，編制材料采購月度、季度或年度計劃，供采購部門組織貨源，從而實現合理采購、低投入，高效益。

5、加強對物資供應的監察，強化制約機制

⑴加強事前控制。首先對供應商的信用等級進行篩選，選擇信用等級高的供應商與之合作。其次，建立采購計劃審批制度，確保在采購之前就對采購的過程跟蹤審查。

⑵加強事中控制。即按照事前的計劃，對采購過程進行全程監控，確保采購過程中采購人員與供應商能正確地交易。

⑶加強事后監控。在采購結束之后，認真分析其中存在的問題，為下一次的采購積累經驗。對物資供應加強監控，需要從執行層進行制約，有組織，有計劃地進行。