導語：如何才能寫好一篇企業管理基本知識，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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不同的企業家對知識管理有著不同的理解。美國得而福集團創始人之一卡爾·費拉保羅認為,知識管理就是通過知識共享,運用集體的智慧,提高企業的應變和創新能力。企業知識管理和生產管理的出發點都是把知識視為最重要的資源,最大限度地掌握和利用知識,這是企業競爭力得以提高的關鍵。由于人是知識的重要的載體,從而人力資源管理是知識管理的重要組成部分。美國施樂公司總經理兼執行董事長PaulA·Allair說,知識管理是從強調人的重要性,強調人的工作實踐及文化開始的,然后才是技術問題。知識管理的目標包括六個方面:第一,知識的,以使一個組織內的所有成員都能應用知識;第二,確保知識在需要時是可得的;第三,推進新知識的有效開發;第四,支持從外部獲取知識;第五,確保知識、新知識在組織內的擴散;第六,確保組織內部的人知道所需的知識在何處。

對于企業來說,知識管理的實施在于建立激勵雇員參與知識共享的機制,設立知識總監,培養企業創新和集體創造力。知識管理,還為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。顯性知識易于整理和進行計算機存儲,而隱性知識則難掌握,它集中存儲在雇員的腦海里,是雇員取得經驗的體現。知識管理的首要目標不是技術,但公司如果離開了知識管理就不可能具有競爭力。實施有效的知識管理所要求的遠不止僅僅擁有合適的軟件系統和充分培訓。它要求公司的領導層把集體知識共享和創新視為贏得競爭優勢的支柱。如果公司職員為了保住工作而隱瞞信息,如果公司里所采取的安全措施常常是為了鼓勵保密而非信息公開共享,那么這將對公司構成巨大挑戰。相比之下,知識管理要求雇員共同分享他們所擁有的知識,并且要求管理層對那些做到這一點的人予以鼓勵。

我們認為企業知識管理的實質就是對企業中人的經驗、知識、能力等因素的管理實現知識共享并有效實現知識價值的轉化,以促進企業知識化和企業的不斷成熟和壯大。

二、企業知識管理基本原則

企業要想在經濟知識化的浪潮中取得競爭的優勢,必須進行知識管理的嘗試,在發展知識戰略、重塑企業知識文化、實現知識度量、設立知識主管等方面進行有益的探索。在進行知識管理的探索實踐中企業必須有一個以知識為中心的實體、目標和知識共享價值體系,圍繞這一價值體系,企業能夠進行自組織和對知識以及企業知識化進行管理和整合。

企業知識管理需要知識管理者即CKO(知識主管)。CKO的任務就是要創造、使用、保存和轉讓知識。CKO的地位居于首席執行官和信息主管之間。CKO的基本功能就是開發企業的知識創新能力和集體的創造力的應用與發揮。其主要職責有:了解和熟悉本企業的生存與發展環境以及本企業自身的發展特點與要求,尤其是企業內部的信息要求;建立和造就促進知識學習、知識積累和知識共享的環境并激勵員工的知識創新與技術創新及信息交流;監督和保證知識庫中知識的內容質量、深度、風格與本企業的發展一致,其中包括知識與信息的更新;保證知識庫設施的正常運行;組織知識管理活動。高級知識管理角色CKO必須能夠把結構化的外在知識與直覺相結合,從而感知組織文化和行為中的隱性知識,保證將組織的智力資產最終轉化為能為組織帶來利潤的知識產品。

企業知識管理需要建立遞增收益網絡。收益遞減規律是對經濟運行的傳統解釋,它說明用于提高資源效率的投資越多,獲得的邊際效益也就越低。但是在知識經濟中經濟運行的規律則是收益遞增規律,它說明知識投入越多所獲得的收益也就越多。因此在知識經濟活動中企業的重要任務就是管理知識的投入和知識投入的收益,建立知識收益的遞增網絡是知識管理的重要內容。

三、企業知識管理基本特征

企業知識管理包括兩部分內容即內核性知識管理和連帶性知識管理,前者只對知識本身進行管理,后者包括與知識有關的管理。在企業的知識管理中無論是對知識生產、知識流通、知識應用等環節和條件的管理,還是對與知識有關的資本管理、資源管理等都是以知識為核心的管理。

企業知識管理具有以下特征:重視對企業員工的精神激勵,賦予員工更大的權力和責任,充分發揮員工的自覺性、能動性和首創性;重視企業知識的流動、共享和創新,運用集體的智慧,提高企業的應變能力和創新能力,增強企業的競爭能力;重視企業知識和人才,促使企業成長為學習型組織;重視企業文化的建設;在實現企業自我價值的同時,注重向傳統產業的滲透,提高社會整體的知識化水平。總體說來知識管理的基本特征表現在以下幾個方面:

企業知識管理不等于信息管理。信息管理是知識管理的基礎,知識管理是信息管理的延伸與發展。知識管理要求把信息與信息、信息與活動、信息與人連結起來,實現知識(包括顯性的隱性的知識)共享,運用集體的智慧和創新能力,以贏得競爭優勢。不少公司常常錯誤地認為制定一個有效的信息管理戰略也就體現了知識管理方面的內容。事實上,信息管理只是知識管理的有機組成部分。知識管理強調對人力資本管理和利用知識改變企業的經營方式以提高競爭力,但是信息管理并不強調這一點。新晨

企業知識管理把知識共享作為核心目標。知識管理的核心目標之一是鼓勵相互協作,培育知識共享的環境。知識只有通過互相交流才能得到發展,也只有通過使用才能從知識中派生出新知識。知識的交流越廣效果越好,只有使知識被更多的人共享,才能使知識的擁有者獲得更大的收益。在知識交流管理中,如果員工為了保證自己在企業中的地位而隱瞞知識,或企業為保密而設置的各種安全措施給知識共享造成了障礙,那么將對企業的發展極為不利。知識不進行充分的交流,就無法使其為大多數人所共享,也就無法為企業的發展作出貢獻。知識交流管理的目的是要在企業內部實現知識共享,但要真正做到這一點十分困難,這對企業的知識管理而言是一次巨大的挑戰,其難度絲毫不亞于實現在競爭對手之間共享知識的難度。為做好這一點,企業在處理知識產權歸屬時,應該從有利于知識的生成和傳播的角度考慮,使員工均能共享科研開發的成果(除有合同規定以外),以鼓勵員工積極進行知識生產和交流。將分散在各個員工頭腦中的零星知識資源整合成強有力的知識力量,是知識管理的目的,通過對知識積累和應用管理使企業能夠更好地運用企業的人才資源,提高對市場的應變能力和創新能力。

研究知識經濟條件下的企業知識管理具有重要的理論和實際意義。對一個企業來說,迎接知識經濟必須首先促進本企業的知識化包括生產過程的知識化、勞動者的知識化、管理的知識化和生產產品的知識化。促進企業知識化的重要舉措就要進行知識和技術創新、大力引進知識和技術、激發員工學習和利用知識技術與經驗、加大科技投入、開展員工知識與技術培訓等。對這些如果沒有科學的管理,是不可能取得成效的。因此,企業迎接知識經濟的到來必須設立CKO,建立CKO與知識管理制度,積極開展和加強知識管理。

四、參考文獻

〔1〕郭強、丁曉琴,《企業知識管理》,《現代企業導報》,1999年第5期。

〔2〕郭強,《我的知識經濟觀》,中國經濟出版社,1999年第37頁。

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關鍵詞：施工企業；核算；成本

中圖分類號：TU-9文獻標識碼：B文章編號：1009-9166（2011）008(C)-0200-01

會計工作因其與經濟的密不可分性，決定了它也會隨著經濟開放的不斷深入而得以完善和發展。近年來，房地產業取得了飛速發展，已成為我國發展最快的行業之一。房地產開發成本很大程度上決定著住宅價格的高低，影響著我國居民的購房能力，制約著我國房地產市場的發展，同時也極大地影響了房地產開發企業的競爭能力和經濟效益。房地產開發企業要在當下激烈的市場競爭中求得生存和發展，除了尋求包括房地產信托和房地產基金在內的多元融資途徑拓寬資金來源外，還得從內部著手，通過提高企業管理水平，提升自身實力，來改變目前處處被動的局面。

一、施工項目成本控制過程中存在的問題

企業獲得成功，其成功的關鍵因素應該是多元化的，成本管理作為企業必備的管理自然也就是眾多關鍵因素的一部分。在成本管理因素中包括財務性的和非財務性的，除非財務性的指標外，財務性的成本核算指標也應該與戰略相結合，為企業可靠、及時地收集、核算和報告關鍵成功因素的信息。企業要獲得長期的成功，則需更多地站在戰略的高度去審視成本核算。在實際工作中，由于各個單位之間規模大小不同，業務繁簡各異，管理要求不一，因此其所需要設置的憑證和賬薄的格式與種類，以及對記賬程序和方法的設計也是各不相同的。隨著企業管理體制及組織形式的變革，會計活動范圍早已由傳統的經營方式，擴展到承包、租賃、股份、聯營、兼并、破產等領域；會計業務內容也不斷擴大到投資、無形資產、債務重組、非貨幣易、或有事項、關聯方交易等。經濟環境對會計發展的影響，不僅表現為良好的經濟環境能促進會計的發展，也表現為不良的經濟環境會限制或妨礙會計的發展。當前，施工項目成本控制過程中存在的問題主要有：

（一）施工項目成本目標測算不精確。目前, 許多施工企業在測算項目的目標成本時是由造價員以建筑工程預算定額為依據，參照定額消耗量及市場信息指導價計算其分部分項工程直接費，而工程量基本上參照投標書中的工程量清單數量，而未在測算目標成本時重新核算施工圖中的數量，未結合施工實際情況進行項目單價的組價。（二）施工項目經理責任制得不到充分發揮。項目經理是施工企業法定代表人在承包的建設工程項目上的委托人，項目經理責任制是以項目經理為責任主體的施工項目目標責任制度。由項目經理代表企業對項目的成本、質量、進度和安全等控制目標得以實現，但現行施工企業在項目管理過程中，沒有形成完善的責權利相結合的成本管理制度。（三）忽視合同管理和索賠意識不強。由于目前發包方在建設項目進行招標時，其招標文件的合同條款都制定得比較苛刻，并且發包方另行分割發包的情況也很多，給施工企業的經營和管理中帶來較多困難。施工企業在這樣的情況下，往往不十分重視合同的簽訂，認為合同條款在招標文件中都已有了約定，就簡單的按發包方招標文件的合同條款進行套用，而未在合同簽訂前進行逐條研究。

二、施工項目成本控制的建議對策

（一）組織措施。嚴格執行項目法，體現企業利潤中心的地位和施工項目成本的職能，落實責、權、利相結合的成本管理模式和體制，遵循民主集中制原則和標準化、規范化的原則，建立施工項目經理部。管理層以施工項目成本控制為主要工作內容，作業層以施工作業為主要工作內容，從而實現成本控制職權到項目、責任下項目、成本控制單位在項目、成本控制考核看項目，使施工項目成本控制落到實處。（二）技術措施。深入研究設計文件、圖紙、合同條款和現場條件，強化信息處理能力，把開源工作貫穿于項目施工的全過程。根據工程變更資料，及時辦理增減手續。施工項目經理部應就工程變更及時進行合理報價，辦理增減手續，并通過計量取得補償。選擇科學合理、先進實用的技術方案，運用計算機網絡管理技術，通過對工期的合理調整，均衡施工。在項目實施中，招標人通過合同分解項目目標，落實承包人，實現對項目的控制權力。合同總體策劃對整個項目有很大的影響，招標人在招標前首先必須決定，將一個完整的項目分為幾個包，可以采用分階段或分專業承包的方式，也可以采用總承包的方式。（三）經濟措施。強化經濟觀念，樹立從項目管理人員到普通員工的經濟參與意識，提高專業人員的素質，圍繞施工項目成本控制流程圖開展工作，轉變觀念，從“要我管”到“我要管”，形成講成本，講效益的良好氛圍。同時，實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓，提高員工的文化技術水平和操作熟練程度；壓縮非生產用工和輔助用工。

結語：工程項目在施工生產過程中的每一環節都要進行嚴格的成本控制，成本核算過程與施工生產過程同步進行，在時間上保持一致，這樣才能保證項目成本核算的準確性和一致性，進而進行有效的成本控制，達到成本控制的目的。

作者單位：慈溪安創聯合會計師事務所

作者簡介：趙穎東，男，大專，現就職于慈溪安創聯合會計師事務所。

參考文獻：

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關鍵詞：施工企業；工程造價；管理目標；成本控制

Abstract: the determination of reasonable cost and good control of construction cost is a construction enterprise project cost management is the main target, this paper from many angles on how to improve enterprise project cost management level and cost control target was analyzed, in order to construction enterprise is of certain reference and reference function.

Keywords: construction enterprise; Project cost; The management goal; Cost control

中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A文章編號：

項目是施工企業利潤的主要來源，隨著行業競爭的進一步趨向激烈，企業獲利的空間也越來越小，項目分包單位和施工企業都更加重視工程項目的工程造價及成本管理，把成本控制目標作為重要的考核指標。本文結合施工項目的實際，就工程造價及成本管理等一些談談作者的觀點和認識。

總結這些年造價工作經驗，要控制好工程造價須從工程的決策立項階段、設計階段、招投標階段、施工階段、竣工階段幾個大的方面對工程成本控制及造價管理進行全過程跟蹤、管控。

下面針對以上幾個方面對工程成本控制及造價管理略作淺析，供大家交流學習。

一、施工項目管理

施工項目的生產要素包括勞動力、材料、機械設備、技術和資金等,這些要素具有集合性、相關性、目的性和環境適應性,是一種相互結合的立體多維的關系。加強施工項目的管理,必須對施工項目的生產要素進行詳細的分析。具體表現在以下4個方面:

(1)對生產要素進行優化配置,即適時、適量、比例適當、位置適宜地配備或投入生產要素,以滿足施工的需要。

(2)對生產要素進行優化組合,即在施工過程中,對投入的生產要素進行適當的搭配,以協調地發揮作用。

(3)對生產要素進行動態管理。動態管理是按照項目的內在規律,有效地組織、協調、控制各個生產要素,使其在動態中求平衡。

(4)合理地利用資源,以達到提高項目管理水平、促進整體優化的目的。

二、施工組織的優化

施工組織設計是指導工程投標、簽訂承包合同、施工準備和施工全過程的技術經濟文件，工程造價的確定,是以施工組織設計為依據,并綜合考慮企業現有的人力資源、施工設備的配備情況、施工任務的飽滿情況等諸多因素。工程造價是由施工組織設計確定,工程造價的高低除了與預算知識有關外,很大程度上取決于施工方案的先進與否,不同的施工方案所反映的價格是不一樣的。只有根據合理的施工方案和施工技術,才能做出正確的工程單價,確定的工程造價才合理。

三、工程材料價格管理

工程材料價格管理是工程造價管理的重點，也是難點。“市場形成價格”這一理論要求我們正確對待價格信息。為了控制工程造價，應主動去了解市場，控制工程造價，走向市場，了解比較多家材料供應商的產品質量和價格，篩選出幾家質優、價廉的材料、設備供應商，并與這些供應商建立長期的聯系，及時了解材料、設備的價格變化情況，同時，適時掌握周邊商家的材料、設備價格情況。認真研究擬采購的材料、設備的技術問題，認真推敲合同的技術條款從而能較好的控制材料、設備的質量和價格，杜絕因設備采用、安裝問題對今后造成不良影響，合理控制工程造價。

四、施工階段工程造價及成本的管理

項目成本控制原則

(1)成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的在于通過成本管理的各種手段來降低施工項目的成本。在實行成本最低化原則時,應注意降低成本的可能性。

(2)項目成本的全過程控制。要求成本控制隨著項目施工的各個階段連續進行,將施工項目成本控制在預定的目標范圍之內。

(3)動態控制原則。成本控制應強調項目的中間控制即動態控制。施工準備階段的成本控制,是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案,為今后的成本控制提供可靠的依據;而竣工階段的成本控制,由于成本盈虧已基本定局,即使發生偏差也無法糾正。

(4)目標管理原則。目標管理的內容包括目標的設定和分解,目標的責任到位和執行,檢查目標的執行結果,評價目標和修正目標,形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(PDCA循環)。

(5)責、權、利相結合的原則。在項目施工過程中,項目經理部的各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時,應享有成本控制的權利,同時,項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評,并實行獎懲制度,以充分調動工作人員的積極性和創造性。正是由于造價、工期、質量存在對立統一的關系，我們不能孤立地強調某一方面，必須將造價、工期、質量三大目標作為一個系統統籌考慮，實現三大目標的統一，在滿足質量，工期的前提下，分別采取組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施控制工程造價，從而加強施工階段的工程造價管理。五、竣工階段的項目造價及成本管理工程竣工階段，應重視和加強工程竣工結算資料的收集和決算的編制。1.工程竣工階段，項目預算人員應先準備以下結算資料：

(1)施工承包合同、竣工圖、設計變更聯系單、現場簽證單、施工組織設計，以及施工過程中甲乙雙方共同形成的會議紀要等資料；(2)甲乙雙方簽字認可的隱蔽工程驗收記錄、當地造價部門頒布的各類調價文件。2.結合以下預算及時編制竣工決算：

(1)項目工程施工圖預算；

(2)設計變更預算；

(3)項目現場簽證預算；

(4)材料差價預算；

(5)政策性調整預算。3.工程項目竣工決算編制完畢后，項目預算人員應積極主動與業主或審計部門進行溝通，抓緊時間核對，努力爭取在有關條款規定的期限內辦理完畢結算手續。

竣工驗收階段要著重做好工程的掃尾工作。首先要對人工、機械、材料以及生活后勤設施作出清理，該清退的及時清退，該轉移的抓緊轉移，以降低費用，減少成本。其次，要對剩余工作量作全面的核對，以免造成遺漏。對項目施工過程中的變更情況，準備充分的資料，及時提出變更請求并落實專人負責。再次，要安排技術人員，在規定的時間內完成竣工驗收資料。

六、項目成本控制措施

組織措施項目經理應及時掌握和分析企業的盈虧狀況,并采取有效的措施;工程技術部是項目施工技術和進度的負責部門,應在保證質量、按期完成任務的前提下,采取先進的技術降低工程成本;經營部主管合同的實施和管理、負責工程進度款的申報和催款工作、處理施工賠償等問題;經濟部應注重加強合同預算的管理,增加工程的預算收入;財務部主管工程項目的財務工作,應隨時分析項目的收支情況,合理地調用資金。

1、技術措施

(1)制定先進、合理、經濟的施工方案,以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案包括施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織等4個方面。

(2)在施工過程中,應采用新工藝、新技術、新材料等工藝技術措施,以降低成本。

(3)嚴把質量關,杜絕返工現象;縮短驗收時間,節省開支。

2、經濟措施

(1)人工費的控制,主要是改善勞動組織,減少窩工浪費;實行合理的獎懲制度;加強技術教育和培訓工作;加強勞動紀律,壓縮非生產用工和輔助用工,嚴格控制非生產人員的比例。

(2)材料費的控制,主要是改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作,減少各個環節的損耗,節約采購費用;合理堆置現場材料,避免和減少二次搬運;嚴格材料進場驗收和限額領料制度;制定并貫徹節約材料的技術措施,合理使用材料。

(3)機械費的控制,主要是正確選配和合理利用機械設備,做好機械設備的保養和修理工作,提高機械的完好率、利用率和使用效率,加快施工進度,降低機械使用費。

(4)間接費及其他直接費的控制,主要是精減管理機構,合理確定管理幅度和管理層次,以節約施工管理費。

3、施工階段工程造價的控制

工程項目的實施階段是建筑物實體的形成階段,也是人力、物力、財力消耗的主要階段。這一階段的工程量大、涉及面廣、影響因素多、施工周期長、材料設備價格及市場供求波動大,因而必須對工程造價進行全方位、全過程的控制。

七、結語

建設工程造價的控制貫穿于項目決策、設計、施工至竣工決算等全過程。因此,為了有效地控制工程造價,需要建設各部門的綜合協調、共同努力,才能最大限度地控制工程造價,實現預期的投資目標。

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概述:

施工企業要提高市場競爭力，最重要的就是在施工中采取各種有效手段把人、財、物的消耗控制在合理范圍，合理組織和配置資源，從而控制企業和項目的成本，增強市場競爭力。

一、施工企業的成本控制

1. 成本控制的作用

通過施工企業成本控制，可以使得企業內部人員組織結構合理化，各項工作流程得到優化，各種費用開支按照預算目標實現有效控制，從而提升企業的整體運轉效率和管理水平，最終實現效益的突破，提高員工的收益。

2. 施工企業的成本控制原則。

(1)成本控制要貫穿企業經營管理的全過程

成本控制建立在一套科學、完整的成本控制制度的基礎之上，是一個完整的系統，貫穿于企業的整個經營管理過程，涉及到企業的人員配備、物資采購、機械設備的維護、財務資金安排、施工組織等方面。成本控制并不只是在生產階段的管理，而是體現在項目談判、投標、人員安排、資金準備、流程設置以及后續掃尾事項的各個階段，每一個階段的工作對成本控制的實現都起到重要作用。在企業經營管理的每一個環節，相關的職能部門都要樹立成本控制意識，明確本職工作和成本之間的內在聯系，保證每一個過程的成本控制目標的實現。

(2)成本控制要有科學、全面的內容。

從施工企業的角度看，成本是一個綜合概念，不只是直接的費用支出。成本控制涵蓋的內容包括支出成本、質量安全成本、工期成本、企業無形資產成本(品牌形象)等。有了明確的成本控制內容，在工作中就能夠站在更高的角度，從企業全局利益出發來設置成本控制的目標，安排成本控制的工作。

(3)成本控制必須全員參與。

全員參與是成本控制實現的關鍵，成本控制的計劃和方案最終是需要各個職能部門的員工來完成的，既然成本控制是貫穿經營管理的全過程，包含了所有的職能部門的工作，自然每一個員工也必然要參與到成本控制工作中來。全員參與的實現一方面需要加大宣傳力度，增強全員成本意識;另一方面需要企業制定合理有效的考核和獎懲制度，提高員工的積極性，保證成本控制目標的實現。

3、施工企業成本控制的幾個重點。

(1)制定科學的成本控制目標。成本控制目標是日常成本控制活動的行動指南和方向，是企業經過事前控制、事中控制、事后控制等過程最終要達到的目標。成本控制目標確立之后被層層分解落實至各個職能部門，是對各部門生產經營活動過程中成本控制的具體要求，是各部門進行事前控制的依據。目標制定要結合企業歷史數據，充分聽取有關部門的建議，努力使成本控制目標既具有挑戰性，又具有可行性，通過收集執行過程中的實際資料，與成本控制目標進行計量、對比，及時發現實際脫離預計目標的原因，及時采取措施糾正錯誤，確保成本控制目標的順利實現。期末要對各部門成本控制情況進行考核，并給予獎懲。

(2)降低非生產性的費用開支。所謂非生產性費用是指企業為組織和管理生產經營活動而發生的費用。非生產性費用的管理和控制程度直接反映出整個企業的管理水平，影響到企業經濟效益的提升。應能加強對非生產性費用支出的控制:①合理地精簡和配置機構。根據企業的施工生產和管理能力，精簡重疊職能的部門，合并職能相近部門，弱化附屬非管理部門，有效地控制公司辦公經費。②加強計劃管理。對于非生產性開支的控制是一個系統的過程，應編制合理、適度、可行的年度管理費用計劃，這是控制非生產性開支的有效手段。隨著企業規模的擴張，管理職能部門的作用日益重要，其費用也相應增加，所以在編制管理費用計劃時，必須分析企業各職能部門業務范圍和經濟現狀，基本做到費用開支趨于合理化。

(3)加強組織機構和內部制度建設。成本控制最終是通過部門和員工來實現。應根據企業的實際情況，設計符合成本控制要求的組織機構并配置相應的成本管理人員，并通過建立內部的流程和制度來規范成本控制工作，提高成本控制的效率和準確性。

二、施工企業的工程項目成本管理

施工企業的最終效益要通過工程項目來實現，工程項目的成本管理的結果是施工企業整體成本控制的關鍵。工程項目的成本管理類似于一個縮小的施工企業，也牽涉到生產經營的方方面面，要求站在企業長期效益的角度對項目實行全過程、全方位、全體項目從業人員參與的成本控制。對于施工中如何在滿足規范條件下減少消耗的具體措施，這里不作討論，以下對項目成本管理的幾個重點加以強調。

1、全面看待工程項目成本管理工作。

(1)提高項目成本的事先控制能力。項目成本管理往往被理解成為進場施工以后的過程成本管理，但是隨著工程量清單招標的普及和委托審計的施行，加上施工合同中業主方制定的限制條款越來越多，越來越細，在施工過程中可的變更和簽證難度越來越大。因此必須提高對投標報價的重視，同時加強供應過程和經營管理成本的控制。

(2)重視成本效益水平。受到“成本管理就是降低支出”的傳統成本管理觀念的影響，很多項目把成本支出的絕對值作為評價成本管理水平的唯一標準，片名強調成本管理就是降低消耗和節約開支，忽視與項目緊密相連的企業整體成本效益水平。這種狹隘的成本觀，可能會在項目實施過程中為短期效益而影響企業的品牌形象，為獲取長期效益設置障礙，甚至帶來企業的直接損失，與成本控制的初衷相違背。

(3)做到開源節流，重視工程索賠管理。盡管隨著建設單位管理水平和咨詢單位專業能力的提高，合同條款在競爭條件下日趨苛刻，但是因為建筑工程產品的差別性和單一性，以及設計與施工之間銜接不完善，仍然給項目管理提供了索賠的機會。

2、加強項目的合同管理

(1)加強和建設單位之間的合同管理。與建設單位簽訂的總承包合同及合同中約定的所有解釋文件、附件等是工程實施最重要的文件。合同管理一方面是保管和歸檔，另一方面需要對合同及其涉及的所有文件認真研讀，斟酌每個字眼，合理利用合同約定中對項目實施的有利解釋，為變更、簽證和索賠工作提供法律依據。

(2)加強施工過程中項目內部各類合同的管理。項目在實施過程中要簽訂各種各樣的合同，涉及內容廣，合同簽約方的身份也很復雜，稍有不慎，就會使自己陷于被動甚至增加額外的成本，因此。必須加強合同的管理。合同管理主要把握以下幾點:一是印章管理，落實專人保管，做好使用登記。二是合同歸口管理，要建立合同審核會簽制。重要的合同必須報經公司主管部門和領導審閱。所有合同均應建立臺賬，統一保管。三是盡可能使用經公司法務部門認可的統一格式合同，如設備租賃合同、材料供應合同、臨時用工合同，以確保合同條款的嚴密性和合法性，起到保護自己的作用。

3、加強對項目經理的管理。完善項目經理責任制。項目經理是企業法人在項目上的人， 是項目成本管理的第一責任人。完善項目經理責任制的核心是推行項目經濟與管理責任考核辦法， 取代企業與項目部簽訂的“工程項目承包合同”， 變企業與項目之間的經營承包關系為經濟責任的監督與執行關系， 維護企業的整體利益和“企業是利潤中心， 項目是成本中心”的地位， 消除項目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的現象， 防止項目成本失控和企業效益流失。

4、嚴格執行成本考核制度

企業應加強對項目執行全過程的成本監控。推行項目財會人員委派制，經常組織財務檢查.加大審計監督工作力度，防止項目成本失控和成本信息失真。同時，建立嚴格的企業成本考核制度。按照項目經理部一作業隊一施工班組一個人的目標成本考試制度定期進行考核。做到獎罰分明.才能有效地調動企業每一位員工在各自崗位上努力完成目標成本的積極性，才不會為了一己私利而以數倍的代價去損害集體的利益，才能保障成本管理得以順利地落實。

5、加強成本核算，為成本決策和計劃提供依據和指導

企業經營核算部門要充分發揮其應有職能，挖掘內在潛力。調動工作積極性。在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理，改革現行的成本核算管理體制，由公司對項目成本核算員實行統一委派。集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學習、交流、考核，激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡程序。

結束語

施工企業成本控制是一項綜合性很強的管理活動。只有做好施工過程的成本控制工作，并加強全體員工的成本控制意識，項目成本才會得到有效控制。施工項目成本管理作為施工項目管理中一個極其重要的子系統，是企業能否為社會提供質量高、工期短、造價低的工程產品的關鍵;而企業能否獲得較大的綜合效益，關鍵在于成本的管理，所以現代的企業必須進行成本的控制和項目成本的管理，只有這樣才能增加企業的競爭力，做大企業的可持續發展。

參考文獻

[1]曾超鈺 淺談施工企業的成本控制 中國經貿.2009(12).

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關鍵詞：人力資源管理 成本 控制

企業管理工作中人力資源成本管理占據著非常重要的位置，企業要想全面管理、利用以及開發人力資源，則應該認真記錄、計量、確認人力資源的價值以及成本，全面預測企業對人力資源的需求以及供給情況，有效的分析開發人力資源獲得的經濟效益，確保企業在管理方面做出相關決策能夠有效管理以及控制企業人力成本。

一、分析人力資源管理中成本存在的問題

1.人力資源成本控制缺乏規劃

通常情況下，企業人力資源管理工作中只是重視薪金制度、考勤制度、員工合同管理、招聘等方面，沒有足夠關注成本控制、文化建設、培訓、員工激勵等工作。企業沒有全面實施人力資源成本規劃，管理模式相對滯后，導致企業人力資源成本管理工作無法全面實施以及規劃，不能將人力資源成本管理的作用全面發揮。

2.沒有合理的聘用制度

部分企業在招聘員工時沒有根據技術能力、專業知識等情況選擇工作人員，依靠人際關系獲得職位的情況較為嚴重，導致企業部分員工無法將自己的才能全面發揮。另外，企業一些較為優秀的員工沒有較大的晉升機會，或者說晉升有著過長的時間，造成流失優秀員工的情況。

3.沒有合理的激勵制度與績效評估制度

部分企業在績效評估工作中沒有合理的過程以及標準，薪酬管理制度的制定也相對傳統，主要是以物質獎勵為主，導致企業實際的發展中優秀員工無法將自身的才能全面發揮，導致企業在一定程度上浪費人力資源以及增加成本，在一定程度上影響著企業的快速發展。

二、控制人力資源成本管理的相關措施

1.采取合理的激勵方式

目前，企業主要是通過獎金、工資等作為主要的激勵方式，企業在采用薪酬等方式進行激勵時，不僅要對職位的科學性進行評價，還應該對分配薪酬的合理性進行考慮。因此，構建有效獎罰機制、業績考評制度等屬于順利實施薪酬獎勵的基本條件。將員工的基本工資進行確定后，對特殊津貼、崗位工資、效益工資等方面的工資收入的發放應該根據員工績效、效益狀況、崗位設置的實際情況進行制定。員工在圓滿完成手頭的工作任務時，企業為了對員工的工作給予肯定以及額外獎勵，采取獎金的方式進行激勵是非常重要的。采取獎金的方式對員工進行激勵能夠促進員工工作的積極性得到有效調動，讓員工重視自己工作時的工作效率，使績效水平得到有效提高。另外，對于企業中有著良好表現、較強能力的員工，倘若企業采用收入增加的方式對員工進行獎勵，員工對企業則會有著較大的責任感，認真的為企業做事情。企業通過這樣的方式對員工獎勵，能夠將企業的人才穩定在良好的范圍內，對人才所需要的成本起到降低的目的。

2.全面調研人力資源規劃

通過分析企業的經營目標、發展戰略等方面的情況，對企業人力資源成本管理工作內部存在的劣勢、優勢以及外部存在的威脅以及機遇，確保針對性的人力資源措施、人力資源政策得到制定的條件下，全面分析企業人力資源的供給以及需求，對企業人力資源管理的層次結構、質量、供給數量、需求等進行全面預測，根據人力資源成本控制的需求制定針對性的離職與退休的成本規劃、成本控制計劃、績效評估計劃、培訓與教育成本控制計劃、引進和招聘成本控制計劃等方面的總體規范[2]。確保人力資源規劃得到推行的條件下，進一步使人力資源成本控制相關事務性工作往規范化方面發展，確保控制人力資源成本的流程能夠具有有效性。

3.對企業招聘過程進行優化

首先，企業人力資源部門對招聘需求進行確定，通常情況下，企業主要以兩種不同的類型劃分工作空缺，一種屬于不需要通過招人便能夠將人員空缺的情況彌補，主要是采用設計工作、生產組織改進等方式將人員空缺的問題進行解決，還能夠通過招聘等形式將空缺的職位進行彌補。通過分析空缺職位的不同方式，可以以兩種不同形式的招聘形式進行解決。一方面是，相對急需人員的職位應該采用臨時工聘用的方式，將企業的工作、員工以外包的形式，這樣不但能夠將問題全面解決，并且能夠降低成本所花的經費。一旦企業發展不需要該職位時，則能夠做撤銷處理。另一方面，能夠通過外部招聘、內部招聘等形式對核心職位的人員進行確定，一旦出現空缺的情況時，則應該讓企業內部員工得知該職位需要人才，將以人為本的基本原則全面體現。

三、結束語

隨著我國知識經濟的快速發展，企業人力資源管理成本控制要想獲得較高的效果，將人力資源管理的作用發揮在企業的經營活動中，則需要正視企業人力資源管理工作中的成本問題，并且通過合理的規劃人力資源、合理的選擇激勵方式、對招聘需求進行確定等措施控制人力資源成本管理，從根本上促進企業獲得較為快速的發展。

參考文獻：

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關鍵詞：石油企業 成本 長效管理機制 思考

0 引言

經過多年的強注強采，隨著原材料價格連年上漲，我國勝利油田等東部油田開發成本高企，開發形勢惡化，石油企業發展和生存環境變得更加復雜。因此，建立成本長效管理機制成為石油企業實現可持續發展不容置疑的選擇。根據筆者長期從事油田開發管理的經驗，認為目前石油企業存在不少短期行為，主要主要表現為：

短期行為是指企業生產缺少發展觀點，不重視提高勞動生產率，不重視技術更新，依靠掠奪式地利用資源，通過物化形態生產要素的過量消耗來使企業在短期內出現高效益，這種高效益是以犧牲企業的發展后勁為代價的。

1 石油企業存在較嚴重的短期行為

石油企業短期行為主要表現在作業、設備維修、工程維修、注水和動態監測資料的獲得及科技投入等方面。

主要表現在作業、設備維修、工程維修、注水和動態監測資料的獲得及科技投入等方面。

（1）過度縮減作業量。實施作業措施是油田穩產增產的重要手段之一。許多石油企業將控制成本片面化、絕對化，為了能完成當年合同規定的成本指標，就盡可能地少上作業措施，有些從長遠來看必須上的措施也被取消掉了。這樣做的結果是，當期的合同雖然完成了，但一些生產井錯過了上措施的最佳時機，導致后續運行成本大幅上升，生產經濟性下降，嚴重影響了企業的長期效益。

（2）生產設施維護片面化。為了保證生產設施的正常運行和使用壽命，降低長期使用成本，應按規定進行大修等設施維護工作。有些單位為了降低成本，完成當年的承包指標，取消了生產設施大修等措施。其結果往往是生產設施因過度使用而損壞或大大縮短了使用壽命，造成以后生產設施的維護費用急劇增加或設施提前報廢，損害了企業的長遠利益。

（3）注水量不足。注水是油田長期穩產的主要手段之一。但目前石油企業在推行目標成本管理的過程中，一些單位為了眼前利益，盡可能少注水甚至不注水來降低當期成本，以完成合同規定的成本目標。這樣做的結果是地層能量得不到及時補充，嚴重影響了采收率和長期穩產，還會增加日后的運行成本。

（4）放棄動態監測資料的獲取。在石油企業的生產過程中，動態監測資料非常重要。這些資料是優化開發方案，提高采收率，增加經濟效益的重要依據。但這些資料的獲取，需要一定的資金投入。從石油企業的長遠利益考慮，該項投入是必要的，也是經濟合算的。但一些單位為了完成當期的成本考核，而放棄或削弱這項關系到石油企業長期利益的重要工作。

（5）科技投入不足。科技投入對資金技術密集的石油企業來說尤其重要。但科技投入與效果顯現之間有一個時滯。這一時滯使管理者做出的選擇只能是：盡可能地減少科技投入，以完成眼前的責任成本。這就大大削弱了企業的科技競爭力和發展后勁，使企業的長期成本上升，長期效益下降。科技投入不足，目前主要表現在新技術新工藝的推廣、設備的技術改造，采出的污水回注地下之前的處理、計算機信息管理系統的建立等方面。

2 石油企業短期行為的危害

通過以上對石油企業短期行為主要表現的分析可以發現，企業短期行為勢必造成資源浪費以及經濟效益和社會效益低下，企業全局或國家大局利益蒙受損失的不良后果，其危害性極大。

（1）短期行為只講生產經營，不重管理。在生產上，只強調增產，走“數量――效益”型路子，在管理上放松了對成本費用、資金的控制，雖然減輕了當前的成本負擔，提高了企業當前的利潤，但是，造成了虛盈假象，事實上削弱了企業發展的基礎和后勁，影響企業擴大再生產。

（2）因為短期行為錯過了成本投入的最佳時機，從長期來看，加大了總的成本投入，不符合“成本――效益”原則。成本的投入在不同的投入期所發揮的效率是不同的，最佳的成本投入應在最佳投資期進行，滯后的成本投入起不到應有作用，降低了投資效益。

（3）短期行為通過粉飾數據進行造假，比如：應攤銷的費用不攤銷，應預提的成本不預提，將成本開支資本化。這種喪失誠信的經營理念，將會毒化企業的生存環境，加大企業潛在的生產經營風險，一旦到了無法掩蓋的地步，企業形象嚴重受損，投資者不可避免的會失去信心，企業很可能一蹶不振，甚至破產。

3 建立石油企業成本管理控制長效機制

分析、探尋短期行為形成的原因及其危害，目的在于尋找應對之策，建立石油企業成本管理控制長效機制。

石油企業成本管理控制長效機制的概念

石油企業成本管理控制長效機制是指著眼于發現成本、開發成本、生產成本三者之間持續動態的平衡，在石油企業持續經營中能夠長期發揮作用，并且具有內在自我完善功能的風險管理運行機制，用以解決“誰來管，管什么，怎么管”等三個問題。

通過建立成本控制長效機制，總成本在短期內雖然上升速度較大，但后期的上升速度平緩。平均成本在短期內有所增加，但從長期來看，其可以一直保持在較低水平。

石油企業建立成本管理控制長效機制的原則：

（1）實事求是，確立科學的企業目標，進行積極的成本管理。所謂科學的企業目標，是指以企業的長遠發展為前提而制定的用以指導企業規劃的行動綱領。科學的企業目標對石油企業成本控制起著積極的引導和監控作用。

（2）要將決策執行者的自身效用和政策目標結合起來，形成對稱分布。決策的執行者對成本控制的力度以及幅度有著不可估量的影響力，因此，應建立決策責任追溯制度等，加大對決策執行者的考核力度，使其自身的效用與成本控制的目標緊密結合。

（3）成本控制制度的設計要符合經濟學的規律。加強成本控制是為了降低成本，提高經濟效益。但是提高經濟效益，不單是依靠降低成本的絕對數，更重要的是實現相對的節約，取得最佳的經濟效益，以較少的消耗，取得更多的成果。

4 石油企業建立成本管理控制長效機制的內容

4.1引入科學的成本預算方案

石油企業成本預算通常采用的“水平法”下的預算成本指標與油氣產量、生產業務量、實物資產運行數量之間缺乏應有的合理聯系，易誘發短期行為，給企業的安全生產和長期發展埋下隱患。針對“水平法”的局限性，石油企業有必要引入“成本動因預算法”。“成本動因預算法”汲取了“零基預算”思想，通過建立成本動因數量分析模型、編制成本價格定額并建立成本動因基礎數據庫，賦予成本動因和成本動因因數這些比較抽象的管理概念一個比較明確的數量概念，使企業的成本控制從定性控制發展到了定量控制。

上述石油企業“成本動因預算法”的具體應用可以分為以下幾個步驟完成。

（1）分析油田的成本動因類型及因數，并建立成本計算模型

成本動因理論認為，成本應該等于成本動因數量與其成本動因因數的乘積。成本動因一般可以分為資源性成本動因和作業性成本動因兩大類，相應的成本動因因數可以理解為由單位資源動因或單位作業動因所引起的成本發生額。對于石油企業而言，資源成本動因是指油井等油氣資產數量、廠房設備等固定資產數量以及職工人數等；作業成本動因是指為油氣生產而發生的提液量、注水量以及油氣處理量等。而成本動因因數最終可以用成本價格定額來反映。

采油生產成本=實物資產成本價格定額×實物資產數量+業務量成本價格定額×生產業務量

式中：實物資產數量和生產業務量反映成本動因數量，而實物資產數量成本價格定額和業務量成本價格定額則反映成本動因因數。

（2）確定成本動因因數即編制成本價格定額

這一過程的實現應該本著滿足維持石油企業簡單再生產的基本需要，選取油田具有普遍性的成本動因作為分析對象，通過建立起石油企業成本動因的數量分析模型，并利用工程技術測定和統計分析等科學方法合理地確定各種因素對成本發生的影響程度，最終編制出石油企業的成本價格定額。

（3）建立成本動因基礎數據庫

在“成本動因預算法”中，除了成本動因因數以外，決定油氣生產成本水平的另外一個基本要素就是成本動因數量。對于石油企業而言，實物量指標是對成本動因數量的概括，它既包括各種實物資產的數量指標，也包括油氣生產的各種業務量指標。

（4）設計分系統的預算編制思路及格式以控制成本

在“成本動因預算法”中，各個生產作業系統都按照各自的成本動因列示成本項目并編制預算，反映出石油企業各級單位在成本投入安排上的層次性和預算編制的不同思路，從根本上改進了“水平法”無法反映成本發生與其動因之間關系的局限性。

4.2合理確定措施投入的經濟性

長期以來，石油企業基本上以產量為中心，其次以責任成本為中心。總體上講，這兩個目標的方向沒有錯，但二者的結合不緊密，有時還存在一定的矛盾，況且這個目標體系還很不完善，在執行過程中下屬單位或無所適從，或兩者相權取其輕。因此，解決問題的關鍵是找到兩者的結合點，明確定位在內部利潤上，以經濟效益為出發點，確定措施經濟產量。

由于措施產量需要投入成本才能獲得，因此措施產量是否是經濟產量，應當根據投入與產出的關系進行判斷。首先根據每口井的實際情況和當前的工藝技術水平，分析進一步采取工藝增效措施的可能性，對能夠采取增效措施的井提出相應的措施方案，然后根據下述確定經濟產量的方法判斷其經濟性，對于有效益的措施確定其措施經濟產量及其效益。

4.3 完善業績評價體系

傳統的業績評價方法主要強調財務業績評價，與企業正在進行的作業活動相脫鉤，因而不能有效地提供管理和決策所需要的信息。此外，傳統業績評價方法所強調的是分部門的業績考核，易產生局部利益行為。

為了克服傳統業績評價方法的不足，石油企業可以引入作業成本法下的成本動因信息作為業績評價手段和行為修正工具，使企業管理水平深入到成本動因環節，既有利于該理論在經營管理層發揮作用，也有利于在戰略管理層發揮作用。

具體說來，石油企業對每個生產作業中心的考核都應該從單井每項作業的生產成本和生產作業量兩個角度來進行考核。其中單井每項作業生產成本的考核指標就是按每個作業中心所包括的每項作業進行核算、記錄所得出的實際成本數據，例如每噸提液成本，日常維護成本，設備修理成本等。而生產作業量指標，則是記錄的每項作業在預算期內實際發生的數量，如：開井數、提液工作時間、油井日常維護次數、設備修理次數、油氣水處理量等。

4.4 進一步完善成本指標承包合同

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關鍵詞：施工企業 成本管理 問題 控制措施

所謂的成本管理就是指施工企業對工程項目的實際成本進行計劃、預測、核算、控制和分析，通過采取有效的控制措施，在滿足工期和施工質量的要求下，控制施工過程中各環節成本，從而達到成本控制的預期目標。

近幾年，我國的市場經濟發展迅速，施工企業之間的競爭也日趨激烈，為了爭取到更多的項目，施工企業不斷壓低工程投標價格，這樣一來，施工企業的利潤空間就越來越小，導致經濟效益也大幅下滑。對此，施工企業應該加強項目的成本管理，采取合理有效的措施來對成本進行控制，從而增強企業自身的競爭力，提高企業利潤。

一、施工企業成本管理的意義和特點

（一）施工企業成本管理的特點分析

施工企業與其他企業不同，他們生產的產品是工程項目，雖然工程項目種類繁多，但是施工企業進行成本管理的對象是單一的，在實行成本管理時應按照通用的管理方法對具體問題進行具體分析。由于工程項目具有一次性的特點，從基礎施工到路基建設，再到路面鋪設，每一個過程都不會重復，因此，對于項目的成本管理也具有一次性的特點，這一特點決定了工程項目的成本管理不能重復進行，所以，施工企業在進行項目成本管理時必須要對事前、事中進行有效控制，做到超前管理，才能使工程項目實施順利并達到預期效果。而要取得較好的管理成效，施工企業的成本管理系統必須要有很強的綜合性，在成本管理的計劃、預測、核算、分析、控制及考核這六個過程中需要各部門的團結協作。

（二）成本管理對于施工企業的意義

1、加強成本管理是施工企業的必然選擇

在當前激烈的市場競爭形勢下，施工企業的利潤空間逐漸縮小，施工企業為了應對變幻莫測的內外部環境，讓企業始終保持競爭優勢，就必須要加強成本管理，這也是施工企業發展和生存的必然選擇。加強成本管理不僅可以使施工企業降低成本并達到利潤最大化，而且可以提高企業的競爭優勢，促進企業的長期發展。

2、內外部環境的變化要求企業必須加強成本管理

內外部的各種變化嚴重影響著施工企業的成本管理。以往的成本管理，更多的是對內部經營活動比較關注，但是在新形勢下，施工企業在進行成本管理時，不僅要重視企業的內部信息，更要對供應商以及競爭對手進行深入了解；在對歷史信息進行搜集的同時，還要對未來的信息進行預測判斷。施工企業要重視并且塑造成本管理文化，使員工的成本意識不斷提高，從而實現戰略成本管理的目標。

二、施工企業在成本管理過程中存在的問題

（一）企業成本管理的意識淡薄

成本控制應該是全體員工都來參與的一項系統工程，但是，有些施工企業的職責分工不明確，認為成本控制應該由企業領導或財務部門來負責，把項目部的人員作為生產者，導致在成本控制過程中將技術與經濟分離，使得員工對于成本管理意識淡薄，在參與成本管理時缺乏積極性。

（二）成本管理體制不夠健全

許多施工企業沒有完善的成本管理體制，無法將權、責、利三方面有機的結合起來。在進行成本管理時，會從單位內部的管理人員中指派一人來負責，在進行成本管理時會將每一個項目作為一個管理單位，再將具體工作和責任落實到人。但是在這樣的管理中，一些負責人為了保證項目的質量和進度，并不會選擇最為經濟實惠的施工方案，使得成本控制無法達到預期效果。另外，由于許多施工企業的考核機制非常落后，又沒有完善的激勵機制，導致在進行考核時，經常會出現只罰不獎或獎懲均不能實施到位的情況，同時權責不明確的現象也非常普遍，使得員工仍然存在吃大鍋飯的落后思想，參與管理的積極性也會受挫，不肯踏實開展工作。因此，施工企業要不斷完善激勵機制，調動起員工的積極性，從而使成本管理取得實效。

（三）成本意識缺乏，對于市場的應變能力較差

面對目前激烈的市場競爭，許多施工企業缺乏先進的成本管理理念，在招攬業務時，往往會急功近利，在進行投標時沒有對市場進行調查，缺乏對成本管理的了解，不會進行成本測算，有些甚至會采取低價中標或只要中標不考慮成本，致使企業在中標后承受巨大的經濟壓力，有些企業為了完成項目會利用貸款的資金來為施工墊資，使得企業的成本加大，對于企業的發展和生存也會造成非常消極的影響。這些企業在進行投標時，只是粗略的估算項目所需的成本，一旦項目中標，再對項目重新進行測算或是直接確定一個價格降低比率，并以此作為項目的目標成本。這樣一來，企業的成本管理基本是無效的，他們都忽略了追求利潤最大化是企業發展的基本特征，才會直接導致忽視事前控制而注重事后控制、過于看重企業的短期發展而沒有關注到長遠目標、重“數量”輕“質量”、對于企業外部的因素不夠重視等問題的出現，最終還會使企業損失慘重。

（四）只注重項目的成本管理，忽略企業經營的成本管理

傳統成本管理理念對于施工企業的影響很深，使得他們認為成本管理只是對項目施工過程中的成本進行管理，忽視了在項目投標、采購以及企業經營管理等環節產生的成本，使得成本管理的效果不佳。

三、施工企業進行成本管理的控制措施

施工企業要進行有效的成本管理，就要重視成本的預測，對于預算管理要進行嚴格把關，同時要對目標成本進行合理的測定，在管理過程中要不斷完善企業內部的管理機制，采取有效的控制措施，注重對項目的管理，推行成本管理的目標責任制，并加強經營全過程的管理。

（一）強化全體員工的成本管理意識

施工企業要進行有效的成本管理，就必須對全體員工進行成本管理的宣傳教育，讓員工對成本管理的重要性有準確的認識，同時要明確每個崗位的職責，使員工將成本管理與自身的工作結合在一起，最終實現成本管理的預期目標。

（二）建立健全成本管理體系及考核機制

施工企業要以項目部作為重點，對目標成本進行合理的測定，建立起完整的成本管理體系，對目標成本進行細化，將責任分解到各個職能部門，落實到人，最終形成全員參與、多方協調的全過程管理格局。同時，施工企業要完善成本管理的激勵機制，在對員工進行考核的過程中，要將考核內容細化，做到數據準確、獎懲分明。

（三）加強對施工前期成本的管理

在施工前期的招投標階段，要重視對成本的預測，要充分估計項目可能遇到的風險以及企業對風險的承擔能力，這就需要施工企業對招標文件、技術資料以及設計圖紙等進行深入研究，綜合考慮各方面因素，編制出切合實際的施工組織設計。在項目中標后，施工企業要對工程耗時、勞力投入、機械、材料等進行及時測算，確定合理的工序單價。在此基礎上，編制出詳細的成本計劃，確定成本核算的指標，以此為依據進行成本控制。

（四）對施工過程中的成本進行嚴格管理

在施工過程中，企業成本控制的主要內容是對人工費、材料費、機械費等進行控制。在人工費的控制方面，應推行聘用制用工，根據項目施工的具體安排，對所需的工種實行聘用制，做到合理配置和靈活調度，最大限度降低人工消耗水平，從而達到有效控制成本的目的；對于材料費的控制，應先對材料的用量進行控制，并對采購價格進行嚴格把關，減少采購的中間環節，擇優選購，同時選擇最為經濟的方式運輸材料，降低運輸成本；另外，施工企業應合理的選用機械，將機械的效能充分發揮，并對社會閑置的機械資源進行充分利用，以實現對機械費用的控制。

（五）對工程的質量和安全要加強管理

施工質量的好壞和安全與否會直接對施工企業的社會信譽和經濟效益造成影響。因此，施工企業要對施工質量進行嚴格把關，嚴控返工率，在施工的全過程要質檢人員要做到定崗、定點、定責，將質量管理貫穿項目始終。避免人、財、物出現不必要的損失。

四、結束語

綜上所述，進行有效的成本管理是施工企業在經營管理過程中的關鍵環節，它是一項復雜且長期的系統工程。企業的全體員工都要提高對成本管理的認識，做到全員配合、積極參與，同時建立健全成本管理機制，對項目施工的全過程都要進行嚴格管理，最終使企業在降低成本的同時，提高經濟效益和企業競爭力。

參考文獻：

[1]任建寧.淺談現代企業制度下施工企業成本管理[N].石家莊鐵路職業技術學院學報.2009.（02）

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一、背景介紹

交易成本是指達成一筆交易所要花費的成本，也指買賣過程中所花費的全部時間和貨幣成本。制度學派的鼻祖、諾貝爾經濟學獎獲得者，羅納德?科斯有關企業性質的理論認為：企業是作為市場機制的一種替代物而出現的。企業的存在及發展的目的是為將經濟的外部性內部化，降低市場交易成本，提高效率。

同時，企業內部依然存在交易成本，主要有兩個方面，顯性成本和隱性成本。顯性成本，如支付的生產費用、工資費用、市場營銷費用等，反映的是實際應用成本。而隱性成本，是由于企業或員工的行為而有意或者無意造成的具有一定隱蔽性的將來成本和轉移成本，如會議成本、溝通成本、決策成本以及文化成本等。

相對于顯性成本來說，隱形成本隱蔽性大，難以避免、不易量化，本文著重分析企業內部管理機制對隱性成本的影響，并提出優化措施建議。

二、現狀及問題分析

隨著企業規模擴大，專業職能部門過度細化，內部官僚主義梯度漸進等原因導致企業信息傳導機制復雜，管理機制效率降低，使得企業發展受阻，“令出多門”等問題，進而導致企業隱性成本步增加。

目前部分國有企業中出現的管理障礙導致內部交易成本增加，具體如下：

1.工作流程存在障礙

隨著企業管理的逐步合規化、標準化、嚴格化，造成專業職能部門繁多，權責不清，而使得各職能部門將完成的工作流程過度分割，各自為政，常因部門利益而降低企業整體效率，不能形成有效協作。同時在相互交接界面上，推諉扯皮而使流程存在障礙，造成管理人員不得不層層申報、過度審批等等問題，不免出現政出多部、令出多門，進而使得部門與部門、人員與人員之間溝通存在一定障礙，影響辦事效率。

2.溝通傳遞存在障礙

隨著企業規模擴大，信息傳導機制變得復雜，專業職能部門存在本位主義，“明哲保身、但求無過”的思想，進而造成企業高層與中、基層員工難以達成共識，高層難以準確得到中、基層的意見反饋，而中、基層也難以準確領會高層管理思路。過度的會議討論，增加溝通成本，而決策往往難以得到準確的落實。

3.激勵考核存在障礙

表現在重考核、輕激勵，激勵的對標考核不準，績效評價標準不夠細化，對激勵對象的激勵方式使用不準。員工往往傾向于“兩害相權取其輕”，進而造成中、基層不敢做事，不能做事，不愿做事，使得思想難以傳達，決策難以落實，戰略難以落地。

4.文化思維存在障礙

由于計劃經濟體制時代落后的思維扭曲企業文化，使得企業存在“等、靠、要、包”的思想，而企業創立初期的艱苦奮斗、用于開拓的精神卻逐步遺失。企業文化缺乏現代的，積極的內生推進和執行系統，員工思想缺乏心理契約，行為缺少自律機制等情況。

三、建議及結論

針對以上問題，結合有關理論學說，基本的建議由如下：

1.明晰部門權責，提高管理效率

根據科斯定理：因為交易成本的存在，不同的權利界定和分配，會帶來不同效益的資源配置，產權制度的設置是優化資源配置的基礎。所以權責明確十分必要，尤其是明晰工作交接界面的權責，能提高企業內部管理中包括會議溝通、信息傳遞、決策執行效率。

2.明晰業務流程，培育核心競爭力

業務流程以客戶為中心，一是面向客戶，包括內部客戶，二是跨越職能部門、所屬單位的現有邊界。明晰業務流程的真正目的是所能形成的核心競爭力，包括企業組織自己所擁有獨特的，更勝一籌的技術、管理、市場響應等能力。利用先進的信息技術整合現有業務流程，培育核心競爭力。

3.明晰項目權責，加強項目管理動態監督和跟蹤

在細化項目管理的基礎上，明確項目負責部門權責，強化目標分解和落實，采取信息化、電子化管理手段，對重點工作、重點事項的推進、完成、反饋的信息傳導鏈進行動態跟蹤。通過及時的信息傳遞，加強對項目負責部門的執行管理。項目經過分解后的信息傳遞應該按照時間軸的方式，以推進時間為主要節點，相關部門根據權責及時反饋完成進度，主責部門承擔該部分項目的推進、完成和反饋信息傳遞，協同部門參與相關工作的監督。

4.明晰員工權責，強化績效管理

團隊中存在工作能力突出、責任意識強、主動自發性高的員工，同時存在對于工作能力較弱、存在“搭便車”行為、消極情緒較重的員工。對第一類員工，當其有工作業績時，積極給予正向的物質獎勵和精神激勵；對第二類員工，要加強績效管理。在員工績效管理上以效率為主，兼顧公平的原則，明確員工權責，以績效管理為突破，以正向激勵為主。

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在工程建設市場競爭日趨激烈的大環境下，公路施工企業的工程項目是否能夠盈利，是否能夠收回投資回報，或項目經濟效益差，導致企業連年虧損，都和企業經營管理的過程、管理制度、管理人員的觀念和素質密不可分。許多企業重市場輕管理，重生產輕經營，重產值輕過程都為企業和項目的虧損埋下了伏筆；在深入分析每個虧損項目的具體原因后，不難發現：材料的管理和成本控制能夠直接影響工程的收益，因為每個工程的材料費用會占據工程建設總費用的60%到70%比例，材料費用的結余將影響整個工程造價費用的節約，但是很多項目管理人員都不曾意識到材料管理的重要性，不重視材料管理工作，從而導致工程項目的虧損。文章將通過筆者在工作中的實際經驗，結合公路工程建設的全過程，對材料的用量、采購費用、保管存放等方面進行分析，提出較為規范的材料管理方法。

1 公路施工企業對材料的管理途徑和控制辦法

在公路工程建設項目中，建設用材料主要會經過采購、檢驗、運輸、出入庫、保管幾個環節，這其中的每個環節都值得從“量”和“價”兩個方面進行材料的控制和管理，只有保證在整個流程中進行有效控制，才能從根本上降低材料成本費用。

1.1 材料采購

公路工程用材料的采購一般包含：制定材料采購計劃、市場考察質量和價格、確定采購方式、實施招標或直接采購幾個環節。

首先，在采購的全過程中，要做到透明和公開，公布采購的數量和單價，便于周圍人員的監督。無論是總包或分包單位都應該認真貫徹“陽光工程”政策中的材料采購公開制度，并且按照設計標準和國家規范執行。在材料的采購計劃中，首先要明確采購成本，根據工程的實際施工情況，分階段列出材料計劃，加強預算管理和控制。因為以往采購工作的分散管理嚴重導致企業成本的提升和管理水平的降低。所以，材料計劃必須由施工隊技術人員編制，隊長復核，開出書面申請表，書面申請表后須附計劃工作量清單；材料采購計劃申請表須由項目經理部項目總工簽字核準上報。

材料采購的供應商考核、質量和價格比選中，要在公平、公開、擇優和信用的原則下，在滿足質量要求的前提下貨比三家，實現低成本采購，明確責任，堵塞漏洞，防止企業經濟利益及聲譽受損。采購部門需根據每月批準下達的物資采購計劃，根據質優價廉和同樣商品比價格，同樣價格比質量，同樣質量比信譽的“貨比三家”原則，進行市場詢價和聯系貨源，對材料供貨商施行“入圍”制度，對每一個要求入圍的供貨商進行嚴格的實地考察，其中包含包括生產能力、產品質量、價格、信譽、售后服務等，并詳細填報，評審小組成員可以隨時根據電話或到實地調查監控，并保證到貨與樣品相符。

公路工程中的瀝青、水泥、鋼材等主要材料一般通過招標采購方式進行。為保證公平、公開、公正的市場競爭原則，防止不良現象的滋生，在保證材料質量標準下，降低材料費用，對主要材料進行公開招標采購勢在必行。其一，招標采購可以減少項目材料采購人員的勞動強度和采購人員對市場了解不足的缺陷，同時減少了人為的材料采購價格的出入，提高了工作效率，降低了采購成本；其二，招標采購工作可以促進項目材料管理工作，增強材料采購的透明度，防止材料采購過程中的一些不良現象，防止暗箱操作；其三，材料招標采購工作符合精細管理和低成本戰略的要求，降低材料采購中一些人為的采購風險，形成一種良好的競爭氛圍。

1.2 材料的運輸、驗收入庫

材料運輸過程常常出現因為管理漏洞，而出現的運費費用的增加和材料的損耗，所以，施工企業應該根據施工現場的實際情況，制定出嚴格、有效的運輸合同，做到獎優罰劣。

只有確保材料的質量，才能降低因質量不合格而造成的費用增加，所以，公路工程中的材料在進場時，必須附出廠合格證及供應單位的材料質量檢驗單。廠商所出具的出廠合格證書和質量證明書不能減免施工單位、監理對進場后的原材料進行試驗檢測的責任。施工、監理單位按合同規定及時做好材料進場的取樣、抽樣試驗，并在各自的工地試驗室獨立完成試驗檢測工作，需要時進行外委試驗。對于一些特殊原材料（如支座等）進入項目時，施工單位、監理應親自到廠家驗貨、提貨，以保證產品質量滿足工程要求。施工單位要做好材料進場、使用登記臺帳。不符合要求的建筑材料一律不準進入施工現場。

1.3 材料的存儲和保管

人是材料的儲存、保管的決定因素。

（1）分門別類堆放。并有品名、廠家、生產日期、型號、規格等明顯標識、標牌。

（2）認真登記材料“收、發、領、退、存”臺賬，及時報送各種材料報表，掌握、匯報材料“收、發、領、退、存”庫存動態，以便加強材料宏觀監控和有效利用。

（3）加強安全防范，注意防火、防潮、防變質、銹蝕、防監守自盜。

在材料管理過程中，材料部門和財務部門要確保“賬賬相符”和“賬實相符”，認真核算出庫，合理安排材料消耗資金，只有企業制訂有效的內控措施和制度，才能夠加強材料的內部監控。在加強材料儲存、保管的同時，認真、及時掌握材料庫存動態，在保證正常施工的情況下，盡可能做到“量出為人”，實行“零”庫存管理，避免資金積壓，減少浪費和損失。

1.4 材料的用量控制

辦好領料手續。因工程施工需要領用施工材料時，領料人員憑技術部門或分項、單件工程負責人簽發的根據施工圖算出材料消耗數量到倉庫保管部門辦理正規有效的領料手續，因特殊原因暫不能辦理領料手續而急需領料時，可暫以臨時手續領料，然后馬上補辦正規手續。

控制領料數量。實際耗用材料的數量，必須以計算期內實際用量為準，不得以領代用，對超額領料應由相關負責人審核簽認并注明超用原因，已領未用的材料，及時辦理退庫手續。

及時回收、處理邊、角、廢、殘料。對于施工用料過程中留下的邊、角、廢、殘料應及時組織收回，可以再用的辦理再領用手續，對沒有多大用處的，及時請示經批準后處理以保持施工場地整潔有序。處理沒有多大用處的邊、角、廢、殘料取得的變賣收入應辦理正規手續并沖減相應材料成本，杜絕“小金庫”開支。

另外，對周轉材料、低值易耗品及勞保用品等的領用除辦理正規領用手續外，倉管員應設立專門臺賬并及時攤銷或回收，對丟失或損壞的應追究賠償責任。

及時組織材料核算。倉管員應及時向財務部門提交材料消耗單據，以便財務部門及時、準確地進行材料消耗核算，確保實際開支與賬面成本同步，并與計劃成本對比，及時分析材料成本差異，尋找差距，為領導提供決策參考依據。

篇10

【關鍵詞】工程造價；造價管理；成本控制

1. 項目投資決策階段的造價管理與成本控制

在工程項目的投資和決策階段，項目規模的大小、建設水平的高低、建設地區和地點的選擇、施工工藝的采用和相關設備的選用等都會對工程的造價造成影響。合理地確定工程規模的大小對工程造價的控制有直接影響，建設標準水平的高低就是要明確施工中的各項指標，它的合理設計也直接影響到工程費用的高低。且工程建設地區要盡量選擇靠近原料、燃料提供地和產品消費地的地方，這樣可以減少施工中的運輸費用同時還可減少流通時間。工程建設地點的選擇應盡量考慮土地的節約、地質的選擇和交通運輸條件等因素。施工中工藝、設備的選用要遵循先進適用、經濟合理原則。最后，還要對不同的施工方案進行技術和成本的比較，科學決策、正確判斷。

2. 工程設計階段的造價管理與成本控制

工程設計階段的造價管理和成本控制是整個工程成本控制的關鍵環節，為此我們應主要從以下三個方面著手：

2.1進行工程前期招標的設計，選擇優良的設計單位和設計方法，且在投標的設計階段要全方位考慮，盡量將工程主體及配套工程結合在一起進行投標的考量，投標設計完成后還要組織專家綜合對方案進行評比。

2.2進行工程的限額設計。項目的限額設計人員要熟悉掌握工程預算定額及費用，熟悉材料預算費用，然后進行科學的概算，最后要進行初步設計概算來控制施工圖設計及費用的多少。因此，施工中的各個部門要合理分解和使用投資限額，科學地把施工圖設計和預算結為一體，將技術和經濟有機結合。同時在施工中還要嚴格控制設計變更，保證施工限額和費用的穩定性。

2.3設計階段要明確應采用合同措施，這樣做是為了避免施工中設計方案的隨意變更。應當在合同中明確當工程變更或修改的費用額度時的限制條款，通過合同措施加強管理。

3. 招標、投標階段的造價管理與成本控制

（1）要積極采用訂單模式進行招投標工作，這種模式是指招標單位提供統一招標文件，投標單位根據招標文件中設計的工程施工的相關要求，按照企業定額或參照建設行政主管部門的現行消耗量定額及造價管理機構的關于施工項目的各項市場價格信息進行投標報價工作。這種科學的招投標管理可從整體上加強對工程的成本控制。

（2）同時還應注意，在工程量清單編制完成之后要發給各投標單位。這樣做是為了投標單位對工程量清單進行科學的預估和復核。

（3）最后，投標的報價完成之后，投標單位應在約定的時間內及時提交投標文件。這樣做是為了評標委員會及時地根據招標文件確定的評標標準和方法對投標方案進行評定。采用這種投標模式是為了使投標單位之間的競爭更加公平和合理。

4. 工程施工階段的造價管理與成本控制

施工階段的造價管理和成本應主要從以下幾個方面進行著手：

4.1應當重視施工合同。

（1）在施工企業的造價管理和控制階段，施工合同是重要的依據。其嚴謹的程度直接影響到工程施工階段的科學管理。一方面施工合同要保證嚴謹，另外重要的是在施工過程中也應當加強管理，因為這是保證施工合同造價管理和成本控制的合理性的重要措施和方法。加強施工合同的管理對工程造價的控制起著重要作用，建設單位的相關管理人員一方面要依據合同條款隨時解決工程造價方面的糾紛，另一方面要嚴格履行施工合同。

（2）當施工部門未按要求嚴格履行合同的規定時，相關的建設單位可依據合同向施工企業提出反索賠措施，做到先發制人，此步驟可以相應地減少建設單位的損失，從另一個角度上控制工程造價。

4.2工程量的科學統計。

工程量的統計作為造價管理的一項最基本工作，要求統計人員熟悉施工現場的情況和概預算方面的相關知識，同時還應當掌握一些施工常識，這樣就不會錯算、漏算工程項目現象的發生。同時還應與預算人員密切配合，發現可以進行索賠的因素要如實做好統計報量方面的工作。

4.3加強施工中索賠工作的管理。

工程造價管理和成本控制的人員應當熟悉招標書中的規定和合同文本中的規定，了解和熟悉洞察一些重要的索賠機會，通過抓住索賠機會來對正當權益進行維護。在施工中常見的索賠項目通常有：工期延誤的索賠，工程變更的索賠，不可抗力因素導致的索賠等。承包商應當注意索賠程序和相關資料的整理工作，這樣做是為了使日后的索賠工作能有理有據。

4.4嚴格控制施工中的變更。

施工中，工程變更是不可避免的，工程施工的地形或地質變化、障礙物的處理、材料的第二次轉堆、無法用定額規定進行計算的大型設備進退場費用、工程其他零星的修改簽證、工期延誤、不可抗力造成的經濟損失等等都會造成施工中的變更。在施工的過程中，要嚴把施工變更關，嚴禁通過設計變更擴大建設規模，提高設計標準，增加建設內容等現象的發生。對于那些必須進行的設計變更，必須經設計單位代表、建設單位現場代表、監理工程師共同簽字才可進行，同時，變更應當是提前實現的，因為這樣做可以提前使工程施工方的損失和施工量相對減少。

4.5施工材料價格控制。

工程施工中的材料費用是工程項目費用的一個重要組成部分，因此應當嚴格控制工程中的材料費用。這就要求施工中相關單位嚴格按照合同中的材料用量進行費用的控制，對工程造價進行科學的管理和控制。建設單位造價人員和現場管理人員應當密切注意市場行情，掌握材料用費的相關市場信息，可以做到竣工后結算階段的有理有據。

4.6建立科學的造價管理和成本控制系統。

工程造價的管理在工程施工中處于十分重要的地位，同時它的工作還要求與之有關的各部門密切配合，工程變更內容的修改、確定和修改施工方案以及相關生產計劃的統籌等資料都應遞交造價管理部門。造價管理部門的相關人員應當科學的進行定期地核算，科學管理，在需要時應結合相關合同中的有關規定提出有效的索賠方案，這樣做可以減少施工企業的損失。

5. 工程竣工階段的造價管理與成本控制

工程竣工階段的造價管理應主要從以下兩個方面著手：

5.1加強簽證管理，積極組織索賠。

這就要求施工企業和相關造價管理部門在施工過程就重視施工簽證，這樣做是為了在工程結算時有理有據地對總索賠提出要求。施工企業要善于收集各種有利于自己的施工證據，如設計變更、趕工、不可抗力等簽證工作。及時、有效和合理地提出索賠方案，以力求在結算時總體索賠成功，這樣做可以為工程方減少施工損失、爭取最大利益。

5.2科學管理，減少或杜絕工程款的拖欠。

當前我國的市場是買方市場，許多施工企業的施工項目少，這就被一些建設單位利用，這些建設單位通常把建設資金不足的問題轉移到施工企業，在施工合同的簽訂時出現資金到位情況困難，這樣就要求施工企業在簽訂并嚴格執行合同的時候，約定投入，遵守效率。這樣做是為了避免出現施工企業大量墊資影響企業的經濟效益現象的產生。

6. 結語

施工企業工程造價的管理和控制不僅是為了防止投資突破工程的預算，更重要的一方面是要為了從整體上有效促進工程的實施和施工的管理，唯有這樣，與工程施工相關的人力、物力、財力才能得到充分的利用，同時取得最佳的經濟和社會效益。

參考文獻

[1]尹貽林.工程造價計價與控制[M].北京：中國計劃出版社，2005年版.