導語：如何才能寫好一篇項目管理的知識體系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1 背景

 

制造業直接為社會提供生活、生產的物質資料，為社會商品生產提供物質平臺，是創造社會財富、滿足人民生活需求的基礎與來源，其發展關系到國計民生。制造業的發展很大程度上體現了一個國家的國際競爭力，其技術水平和管理水平是評價一個國家科技與工業實力、反映一國綜合國力的重要指標。近年來，我國制造業技術水平飛速提升，但管理水平與國際先進國家和企業尚有很大差距，同等裝備水平條件下，我國制造業的產品質量、交貨周期、服務水平、勞動生產率、非人工成本等方面均落后于發達國家、先進國外同類企業，限制了我國制造業在全球化經濟背景下的影響力和競爭水平。

 

隨著社會生產生活水平的提高，工業產品的客戶需求逐漸由通用標準型為主向高端定制型過渡，面向訂單設計(ETO)的生產模式在制造企業的占比逐年增加，其產品實現過程項目管理特征愈發明顯，傳統的批產模式和項目管理方法的簡單套用都不能很好的滿足ETO的管理需求，需要進行針對性的探索與實踐，找到適合ETO的管理模式。

 

2 分析

 

制造業價值鏈主要包括需求分析與確認、產品/方案設計開發、工程驗證、生產制造、交付、售后服務等階段。傳統制造業對項目管理的應用主要集中在工程類項目、研發類項目和管理改善類項目。生產制造階段是制造企業價值創造和利潤產生的主要載體，與研發、售后之間邊界明顯，一般由不同部門負責，需要進行充分的工程化驗證后將成熟的工藝技術、生產流程傳遞至生產單位進行制造，生產單位多采取批量生產或多品種小批量的混合排產，通過運用工業工程理論與技術以達到質量穩定、交付及時、成本優化等目的。按照對市場需求的響應方式，生產制造一般可以分為備貨式生產(MTS)、面向訂單裝配(ATS)、面向訂單生產(MTO)。隨著社會生產力的提高、技術的進步，尤其是市場需求逐漸從通用標準型的供不應求向供大于求的高端定制過渡，面向訂單設計(ETO)的生產模式在制造企業的運營管理中的占比逐年增加，并逐漸受到關注與重視。

 

ETO是按照某一個或一類客戶的需求來設計并組織生產的一種生產管理類型，其產品實現過程將研發、生產與售后之間的邊界模糊，往往是具有特定目標和范圍的非常規一次性任務，產品具有相對唯一性，制造過程重復次數少，項目管理的特點明顯，可以利用項目管理動態化、目標開放和管控柔性的特點進行從訂單接受到產品輸出地全線管理;在多數制造企業中，ETO與MTS、ATO、MTO共用生產資源，需要與運營管理相結合，同時運用工業工程的技術與技巧，針對性的探索與實踐，找到更為契合、高效的管理模式與方法。

 

3 建議與措施

 

項目企業管理是基于臨時性資源的管理模式，經過幾十年的應用與不斷完善，已形成一套較為完整、成熟的管理知識體系，具有相對完善的理念、概念、管理體系、操作流程、方法、工具等，基本實現了專業化和規范化。項目管理模式在針對臨時性獨特任務的管理中，具有目標開放、管理動態化、柔性規劃與管控的特點，是基于戰略布局、保障戰略落地的有效的管理模式。

 

現代項目管理在理念上注重柔性與開放，在體系上注重模塊化與專業化，流程上注重動態化與標準化，在方法上注重實用化與可視化，廣泛應用于社會生產與消費活動的各個領域[1]。美國項目管理學會(PMI)推出的項目管理五大過程和十個模塊” [2]推動了項目管理在實踐中的應用，見表1。

 

ETO 模式可以視為研發+制造+售后全線打通的項目，因為與生產管理交叉，較一般項目管理在利潤實現、需求分析、項目策劃、成本控制等方面都有著較大的區別;由于在多數制造企業，ETO管理模式與傳統批產的生產模式MTS、ATO、MTO存在軟硬件資源上的共用，甚至混線運行，對項目計劃的制定與項目執行的監控也有著不同于一般項目管理的更高要求，需要從項目管理各知識領域分析，梳理其對項目管理知識體系運用的方法、技巧和注意事項。

 

3.1 范圍管理

 

項目范圍管理包括確保項目做且只做所需的全部工作，以成功完成項目的各個過程。管理項目范圍主要在于定義和控制哪些工作應該包括在項目內，哪些不應該包括在項目內。管理項目范圍所需的各個過程及支持工具與技術，會因項目而異[3]。ETO項目策劃的重要內容是訂單合同條件與企業設計生產能力的匹配;項目實施的內容則是由變更產生的新工作(產品配置更改、材料清單變動、工藝流程修改、設備添置、人員調整等)和原有生產系統可利用的資源兩部分組合而成。需要系統梳理重復性過程的生產基礎和需求變化導致的變更，以此作為評價項目可行性、確定項目范圍的依據。

 

3.2 成本控制

 

控制成本是監督項目狀態，以更新項目成本、管理成本基準變更的過程，主要作用是發現實際與計劃的差異，以便采取糾正措施，降低風險。ETO的產品實現是企業營業收入與利潤的直接獲得途徑，區別于研發項目的投資屬性。因此，ETO的管理對成本控制比一般研發項目有著更為苛刻的要求，不僅需要考慮預算的合理利用，還應將成本控制與壓縮作為衡量項目完成質量的重要指標。在成本控制中，可以借鑒適用于批產管理的精益思想，針對制造過程的浪費進行梳理，找出可與批產共享的模塊進行成組化管理，充分利用已有資源降低制造成本和管理成本。

 

3.3 風險管理

 

項目風險管理的目標在于提高項目中積極事件的概率和影響，降低項目中消極事件的概率和影響。

 

要想取得成功，組織應致力于在整個項目期間積極、持續地開展風險管理。但ETO較一般研發項目的風險小，因為ETO的客戶和訂單是確定的，只要符合訂單要求就可以產生利潤，因此在充分評價合同約束后對風險的控制水平可以適當降低，減少風險控制成本。

 

3.4 溝通管理

 

項目溝通管理包括為確保項目信息及時且恰當地規劃、收集、生成、、存儲、檢索、管理、控制、監督和最終處置所需的各個過程。有效的溝通在項目干系人之間架起一座橋梁，把具有不同文化和組織背景、不同技能水平、不同觀點和利益的各類干系人聯系起來，影響項目的執行或結果。ETO之所以能夠比傳統MTS模式更易于滿足市場需求，很大程度上取決于顧客參與設計的程度。在其產品實現過程中，顧客對產品的設計進行裁切、選擇甚至對某些指標提出個性化要求，這都對范圍、實踐、成本的約束性提出了更為苛刻的要求，需要持續、高效與客戶溝通才能及時監控以保證對客戶需求的更合理響應;同時，溝通還利于降低項目的執行難度，某些客戶在合同中設置的條件高于其心理預期，溝通存在使其放寬約束的可能性(如對產品的交付時間可能早于客戶的齊套時間，可以借助溝通技巧了解其真實節點)，以便在項目執行中獲得更大的靈活性。

 

3.5 生產計劃與生產線排程

 

生產計劃管理的核心目標是通過對資源的合理配置和對生產進度的詳細安排，以快速響應、滿足客戶需求。生產線排程是生產現場最復雜、最核心的管理活動，也是企業實現效益和效率最基礎的工作之一。多數制造企業MTS模式與ETO模式并存，在生產組織和現場管理中兩類生產線實行混線管理，批產的重復性和ETO制造部分的臨時性給生產線的排程帶來了新的挑戰。可利用成組技術和資源預留兩種方式進行有效管理。

 

成組技術是建立在以相似性院里基礎上合理組織生產技術準備和產品生產過程。制造企業的生產管理人員首先要利用成組化技術對現有的產品生產工藝過程、資源配置進行模塊劃分，劃分的依據可以包括工藝模塊、設備、人力資源等多方面的因素，其原則是模塊內部的節拍一致、具有流動性，以及模塊之間的管理方便和銜接順暢。當有新的訂單插入時，按相同規則對其進行模塊劃分，分析與固有模塊的相似程度進行匹配，并比較差異進行資源的調整，直接排入下一排產周期，并在排程時適度加入一定比例的預留工期。對于成組化實施難度較大的產品訂單，則需要統計和預測其對生產線能力的占用比例和客戶的重要程度，同時計算批產訂單的重要程度和交付水平，通過綜合比較后在批產計劃中預留出相應比例的時間以實施制造加工。

 

3.6 采購管理

 

項目采購管理包括從項目團隊外部采購或獲得所需產品、服務或成果的各個過程。項目采購管理過程圍繞包括合同在內的協議來進行。理論上來說，ETO應該是接到客戶訂單后才進行采購、外協等活動，但在實際運行中會使交付周期拉長，不利于客戶體驗的提升。為了更好地提高項目執行效率，應盡量壓縮采購周期。可以通過對需求的合理預測提前購置相應材料，還可以充分利用與批產混線的特點，通過提高零部件的標準化和通用水平，借用批產的原材料進行先期投產，從企業整體角度調配資源，達到生產準備速度與生產資料成本、庫存占用的最佳比例，提高效率、降低成本。

 

4 效果與結論

 

某制造企業依據訂單形式、交付要求等對現有產品進行了分級分類管理，系統梳理了ETO類產品與MTS、ATO、MTO類產品從訂單到交付的管理流程，明確了針對資源占用的優先級和計劃變更標準，有效改善了ETO類產品對生產線的影響，產品質量、成本、交付周期均獲得了有效提升，如ETO類產品的交付周期在研發難度無較大變化情況下，由平均91天且不穩定(2012年度最長訂單交付時間為143天)縮短為50天(2014年度最長訂單交付期為 63天)，縮短達45%;客戶抱怨降低80%(2012年共收到客戶抱怨26次，2014年收到客戶抱怨5次);其他類產品的交付進度也提升20%以上(2012年批產類產品交付周期平均29天，2014年批產類產品交付周期平均23天)，極大增加了企業的市場競爭能力。

 

制造企業的運營管理模式需要不斷適應市場與客戶需求的變化，追求價值導向的管理提升，才能在日新月異的競爭中立于不敗之地。ETO模式是制造業發展的新趨勢，需要有效結合傳統的生產管理方式和標準的項目管理模式，尋找最佳結合點：

 

①利用項目管理對項目范圍的動態、精確管理，運用項目溝通管理的技巧及時調整執行方式，可以充分提升客戶體驗。②通過成組技術的應用，系統、細致梳理生產工藝流程、制造管理流程，充分合理利用現有資源和傳統生產管理工具、方法，提高項目采購管理效率、保證生產計劃執行，從而提高交付能力、降低成本，整體提升企業績效水平。③風險管理閥值的適當調低也有助于降低成本、提高效率。通過針對性發揮先進經營管理模式的特點與優點，在基礎管理與管理文化之上進行充分的研究與實踐，才是制造企業躋身世界強手之林的基礎與途徑。

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關鍵詞：項目管理；成本管理；成本最低化；動態；尋價體系；反索賠

Abstract: the engineering project construction process is a cycle is long, implementation process is complicated, investment to big process, from the feasibility study to design phase to the implementation stage, all and cost management related, to control costs, must from many of the principles of a good grasp of the cost control is a fundamental, in actual work attention to specific measures on feet, ensure cost control achievements have been made. This paper mainly through the analysis of project management of cost management of a few big principle, and focuses on how to strengthen the management of project cost the concrete measures of the in-depth analysis and inquiry.

Keywords: project management; Cost management; The lowest cost; Dynamic; Find price system; Counter claim for

中圖分類號：F275.3文獻標識碼：A 文章編號：

一、項目管理中成本管理原則分析

一是目標管理原則。其內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環，即 PDCA 循環。

二是全面成本管理原則。全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，其中全員控制有系統的實施性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和經濟核算等，防止出現成本控制落實不到位的情況。項目運營成本管理的全過程要求成本控制要隨著項目進展的各階段連續進行，既不疏漏又不能時緊時松，使項目成本始終置于有效控制之下。

三是成本最低化原則。項目實施過程中成本控制的根本目的是通過成本管理的手段，不斷降低項目運營成本，達到可能實現的最低目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變為現實，另一方面要從實際出發，制定通過主觀努力達到最低成本水平。

四是動態管理原則。項目的實施是一次性的，成本管理應強調項目的中間控制即動態控制，因項目準備階段的成本管理僅是根據項目內容確定成本目標、為今后的成本控制做好準備，而竣工階段的成本控制，則由于成本盈虧已基本定局，即使發生偏差也無法進行糾正。

二、項目成本管理措施分析

一是加強招標管理和合同管理。隨著我國加入 WTO，工程項目的管理逐步與國際接軌，實行嚴格的合同管理，是項目成本管理的重要環節。在國際慣例中，業主常常聘請有經驗的咨詢公司編制嚴密的招標文件、合同文本，對承包商的制約條款幾乎無所不包，防止施工單位進場后以工期緊、場地狹小、品牌型號不明確等為借口，進行各種各樣的索賠。如施工單位常常會在工程的后期以工期緊為理由，要求增加工程費用，如果合同中預告了合同報價需充分考慮工期因素，不論采取何種趕工措施均不再調整，就能有效杜絕費用增長。在合同簽定后，要做好合同文件的管理工作，合同及補充合同協議、工地會議紀要、工程聯系單等作為合同內容的一種延伸和解釋，必須完好保存，建立技術檔案，對合同執行情況進行動態分析，根據分析結果采取積極主動措施，達到成本管理的目的。采用工程量清單的形式，對業主而言，首先，工程單價易與市場價進行競爭比較，擠掉單價中的水份，堵住漏洞。其次，采用以往的施工圖預算形式，業主對因設計變更、工程量變更引起的工程造價變化不敏感，往往等竣工結算時才知道這些對項目投資的影響很大，但此時為時已晚，往往不利于項目成本的管理，而采用工程量清單計價的方式則一目了然，要進行變更時，能馬上知道它對工程造價的影響，這樣業主就能根據投資情況來決定是否變更或進行方案比較，以決定最恰當的處理方法。項目招投標制度是建設單位控制工程造價的有效手段，通過招投標可以提高建設工程的經濟效益，保證建設工程的質量，有利于業主根據成本最低化原則選擇價低質優的施工單位，另外，積極引進新的有實力的投標單位是降低成本的一個有效措施。在項目招投標實施過程中，有些管理者往往傾向于選擇有過合作關系的投標單位，但這些單位的投標價通常會偏高，在價格談判過程中不輕易讓步，這樣一來，喪失了招標的作用，使業主在項目施工成本管理中處于被動地位。招投標過程中還要注意評標這一環節，在評標過程中，除了審查投標單位報價外，還應對將投標價與項目的成本控制目標作比較，采用綜合評價法選擇合適的中標單位。

二是建立尋價體系, 達到成本管理目的。首先，企業應系統關注有關機構公布的價格信息，與社會咨詢機構保持聯系，建立企業自身的價格信息網絡，保持信息渠道的暢通，及時掌握不同地區材料、半成品的價格信息，保證工作人員可隨時隨地調用及監督，做到資源共享。需強調一點，政府公布的價格是市場的平均價格，詳細的價格管理遠不能簡單停留在層面上，要長期與商家建立經濟往來關系和社會公開渠道，尋找物美價廉的產品；其次，控制材料的采購單價，企業還應把握大勢，在系統價格的基礎上，定期繪制主要材料時間―――價格曲線圖，分析材料的周期變化規律，結合技術曲線的分析及市場經濟的運行狀況，研究判斷不同地區、不同材料的短期及中期走向，在參照價格信息的基礎上，增加理性的分析，把握材料的走向趨勢，這也是在成本管理中實現動態管理。

三是細化施工管理, 控制預算外費用支出。施工階段成本管理中，預算外支出主要體現在變更和索賠兩個方面。在項目施工過程中，要嚴把變更關，在施工過程中變更的原因很多，如工程設計粗糙，使工程實際與發包時提供的圖紙不符；當前市場供應的材料規格標準不符合設計要求等，這些問題的產生給工程造價留下了活口因素。所以在施工過程中，必須嚴把變更關，嚴禁通過設計變更擴大建設規模，提高設計標準，增加建設內容等，最好實施“ 分級控制、限額簽證”的制度，對必須發生的設計變更，尤其是涉及到費用增減的設計變更，必須經過設計、業主、監理工程師的共同簽字，而且應盡早完成變更，減少損失。在整個施工階段，引起索賠的因素較多，如合同失誤或疏漏、設計圖紙質量差或變更多、施工過程材料價格波動、指定分包商違約、或由于業主方面原因引起暫停施工而產生的經濟支出和延誤工期等引起的索賠，每一索賠事件所發生的費用構成也不盡相同，在項目成本管理過程中，一方面要及時、合理地處理索賠。索賠處理不及時，對雙方都會產生不利的影響，如承包人的索賠長期得不到合理解決，索賠積累的結果將導致資金困難，影響工程進度。處理索賠要堅持原則，既要考慮到國家的有關規定，也應考慮到工程的實際情況。如：承包人提出索賠要求，機械停工按照機械臺班單價計算損失顯然不合理，因為機械停工不發生運行費用。另一方面要加強主動控制，減少或避免索賠發生。業主在施工過程中首先要加強工程目標管理，做好項目的投資控制、進度控制和質量控制，避免工程合同款的調整。在項目前期應對方案進行合理規劃、充分論證和考慮周全，在工程施工中，應做好現場記錄等資料收集整理，會同施工方合理安排施工順序，盡量減少索賠的發生。此外，應加強造價工程師在管理中的能動作用。成功的索賠與充分的證據分不開，因此造價工程師應積極在自身工作中防范或盡量減少索賠的發生，積累一切可能涉及索賠的資料，如招標文件、合同文件、各種簽證、工程會議紀要等，對索賠要求進行分析，劃分索賠事件的起因和責任歸屬。

四是按約定執行合同做好反索賠工作。在項目實施過程中，甲方對乙方違反合同約定，造成實際成本的增加或延誤工期等，可根據合同向乙方提出索賠。甲方對乙方的索賠把握主動權，可采取扣款及保修等方式處理索賠，當然，其最終目的是保證乙方按合同要求按時、按質、按量地交付工程，同時避免更大的成本支出。

三、結語

建設單位對項目成本管理是在保證滿足設計效果、工程質量、工期等要求的前提下，在投資決策階段、設計階段和項目施工階段中把工程項目成本控制在預期目標限額內，力求在各個建設項目中合理使用人力、物力、財力，取得較好的投資效益和社會效益。本文就實施階段的成本管理原則和具體措施作一闡述，可供同行參考。

參考文獻：

[1]何伯森主編.國際工程合同與合同管理.北京:中國建筑工業出版社

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【關鍵詞】路橋施工；資料管理；事故

引言

我國自改革開放以來，隨著國家對交通基礎設施建設越來越重視，不斷加大對高速公路建設的投資力度，使得高等級公路和地方公路有了長足的發展。同時隨著公路建設的推進公路橋梁建設也以令世人驚嘆的規模和速度迅猛發展，但是我國公路橋梁工程的質量安全管理并沒有跟上發展的節奏，安全事故屢有發生，工程質量問題引起了全社會的廣泛關注，如何提高公路、橋梁等基礎設施的建設水平成為當前行業關注的焦點和人民群眾關心的熱點問題。

1 影響我國路橋施工項目質量的因素

1.1 工程質量管理方面的因素

施工項目的領導或管理階層如果對施工質量不重視，就會直接影響工程的質量。因為這會導致項目管理粗糙、沒有相應的工程質量預案、缺乏高水平的管理人才、項目部人員的素質不高、相關的技術支持比較少、項目管理缺乏科學化的決策以及在過程中由于沒有相關的規章制度使得施工的隨意性較大。與此同時，有的工程監理人員也沒有安全意識，缺乏專業的知識，這就必然導致工程質量的降低。

1.2 在設計方面的因素

設計是一個工程的重點，這很大程度上決定了工程的造價、質量以及工期等。如果在設計前期對地質勘查不足，這就使設計只能停留在對原有資料的分析，不能根據現有的環境進行設計，有可能在施工開始后導致實際情況與設計不符，設計發生變更就會增加預算，延長工期。

1.3 施工方面的因素

有的施工單位的領導只重視經濟利益以及施工的工期，不重視工程的質量，這就倒是施工過程中偷工減料，或者是發現問題后，不能采取實質性的措施進行解決。公路橋梁建設質量方面存在的主要問題有：路基路面壓實不足、原材料控制不嚴、個別梁板開裂以及鋼筋混凝土保護層厚度不足等。這些問題可以反映出施工方對質量管理意識的松懈。

2 加強我國公路橋梁施工項目質量管理的措施

由于路橋建設施工是一項系統工程，要保證路橋施工質量必須確保工程設備、工藝或技術等每個工作環節的質量，其中一項出現質量問題都將會對整個項目的質量起到影響作用。所以，要想控制工程質量，必須發揮工程建設各個環節質量保證體系的作用，實現工程項目全面質量管理。

2.1 施工質量目標控制

施工過程分為三個階段，即施工準備階段、工程施工階段、竣工驗收階段。施工過程質量控制主要是這三個階段的質量控制。它是一個系統，要以系統工程對待。工程施工階段是過程控制的核心，施工階段的質量控制范圍，包括影響工程質量5個方面的要素，即人、材料、機械、方法和環境，它們形成一個系統。

2.2 施工質量過程控制方法

2.2.1 編制施工計劃

檢查設計方案的合理性是編制施工計劃工作的第一步，需要檢查設計方案是否合理，設計單位是否按照要求進行設計，結構是否安全，工藝是否先進，經費預算預計技術上是否可行，設計是否能與當地人文環境和周邊地理環境相協調等。其次就是要根據檢查修改完善的設計方案，進行施工現場的布置，明確施工隊以及現場的管理部門，尤其是重點工程的現場布置。最后，要精確施工時間，工作階段、分部工程以及分項工程的日期都要明確，從而保證工程在合同工期內竣工。

2.2.2 加強重要環節施工工藝管理

想要保證工程的施工質量，就必須加強施工工藝管理。公路橋梁建設工程最重要的施工環節就是過渡段施工和控制橋梁裂縫，所以，在施工過程中，現場的管理人員要加強對這兩個方面的管理，堅持面向施工生產，進行科學的決策，充分發揮科技人員的作用，從而使得科學技術運用到實際的工程建設中去，完成生產力的轉化。

2.2.3 公路橋梁過渡段施工工藝管理

首先，處理好橋背軟弱地基，加強軟土地基處理管理是控制橋頭跳車的重要措施，除此之外，還要合理設置橋涵構造物，這設置橋涵構造物的時候，必須充分考慮到臺背填方路基填方高度、地質情況、填料來源、路堤長度以及路堤沉降等問題，盡量避免大河面小跨徑橋涵，選擇最恰當的橋涵跨徑、位置以及橋臺后部防護工程。

2.2.4 控制橋梁裂縫施工工藝管理

想要控制橋梁裂縫，就必須嚴格控制混凝土施工的配合比。根據混凝土的質量檢驗和強度等級以及混凝土的和易性要求來確定其配合比，選擇級配良好的石子，嚴格控制水和水泥的用量，從而降低砂率和孔隙率，減少收縮率，達到混凝土的抗裂要求，除此之外，還要選擇幼稚的混凝土修補材料，修補混凝土面板。

2.2.5 加強工程施工質量監督

在公路施工建設的過程中，橋梁的施工建設必須在整個建設施工項目監理工程師的領導下來進行施工，由現場的質量控制工程師以及監理工程師來做具體的實行工作。還要仔細檢查和審查工程材料、設備質量以及施工設計方案和組織的施工方案，從而杜絕質量事故的產生。

2.3 路橋工程質量控制保證體系

2.3.1 引進現代質量管理原則

首先，現代化的質量管理原則，首先就是需要領導對工程質量有著足夠的重視，樹立“質量第一”的觀念，在施工現場也要做到層層抓質量，加強對施工人員質量觀念的樹立，在達到質量要求的前提下，加快工程的進度，保證工期。其次，要對工程進行隨機的試驗、抽檢、用科學的統計方法進行資料的整理，并且對數據進行驗證，在此基礎上還要加大抽檢的頻率，檢查的結果要及時通報，建立獎懲制度。引進現代質量管理原則，還需要實習質量會診制度，對工程進行全過程、全方位的全面質量管理。在發現問題的時候，及時進行會診，并分析其原因，從而制定出適宜的解決策略，只質量事故消滅在萌芽狀態。最后，人才是管理的重要內容，要培養人才，尊重人才，提高全員的質量意識，不斷學習工程質量的專業知識，這樣才可以持之以恒地改進質量。

2.3.2 科學、準確地評定工程質量等級

無論是工程竣工驗收，還是單項工程或關鍵工序檢驗，都應當科學、準確地給予評價。質量工作必須規范化、科學化、程序化，不能有半點水分，這就是我們的深刻體會。只有這樣堅持不懈，才能把質量的最后關口。我們實際施工中還注重使用現代化儀器和先進檢測手段，如在鉆孔灌注樁檢測中，不惜發錢采用無破損檢測，以確保隱蔽工程的質量萬無一失。

3 結語

路橋施工項目質量管理是建設工程項目規劃、可行性研究、選址、勘察設計以及施工過程中的重要組成部分，同時也是保證建設工程質量，提高經濟效益，保證建設項目順利實施的重要因素。為了確保建設項目的順利進行，我們要做好項目施工質量管理、安全管理、進度管理及成本管理等各方面的管理工作，項目管理的準確性和科學性，對建設項目具有極大的影響。

參考文獻：

[1]覃乾.公路施工質量控制及路橋過渡施工措施[J].中小企業管理與科技（上旬刊），2012（04）.

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關鍵字：項目成本管理，成本控制，工程費用

中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：

項目成本管理是項目管理中的重要工作內容，是企業增加經濟效益的關鍵所在。施工項目成本管理是依據項目的總體計劃目標與具體要求，在施工過程中，對項目成本進行計劃、組織、協調、控制、分析、反饋等的管理，以完善成本管理系統，降低工程成本，提高企業經濟效益。

一、鐵路工程投資包干體制施工項目成本管理中存在的問題及其原因

（一）項目成本管理中缺乏準確的預算與控制。

目前我國大部分成本管理往往集中于項目完成之后，也就是簡單的根據會計成本審核，然而建筑一般具有一次性的特點，會計成本計算與審計屬于時候控制，只是對項目成本結果的管理。會計成本管理只對下一個工程有借鑒的作用，工程具有不可預測性，意義并不是很大，所以項目成本管理的重點應該放在事前和事中，提前做出精確的預算。

（二）項目成本管理人員的經濟節約意識淡薄

項目成本的管理涉及建筑企業的各個單位，每個單位各司其職，特別是責任制的實行，各單位負責人為了完成任務，往往不顧成本的增加，嚴重缺乏成本管理意識。例如技術部門為了質量和安全往往會盡力設計最完美的建筑，采購部門也往往會采購優質高價的原材料，工程部門為了工程進度不惜浪費人工與材料，這些問題無疑會增加項目成本。

（三）缺乏健全的責任與權利相結合的制度

在項目實施的過程中缺乏一套完整的責任與權利相結合制度，任何管理活動的開展都需要激勵措施，企業各個部門以及各部門的負責人都要有相應的權利、責任以及利益分配制度，在加強監督與約束的同時給予適當的激勵。由于成本的控制很少與部門的績效掛鉤，很多管理部門與管理人員往往滿足于工程進度、質量、安全等，沒有明確自己的成本責任，對原材料、勞動力、設備等關系較少，造成極大的浪費。

（四）忽視了工程的質量成本與工期成本

建筑質量、建筑工期與項目成本是一個矛盾體，三者之間相互依賴又相互影響。建筑質量的提高勢必會增加成本，但是為了節約成本而偷工減料，不僅埋下了嚴重的安全與質量隱患，還有可能使工程再造，產生更大的項目成本。項目經理

為了加快工程進度，盲目增加建筑設施，延長工人勞動時間，擠壓很多原材料，根本沒有考慮過工期與成本之間的關系。

三、鐵路工程投資包干體制施工項目工程管理的原則

（一）成本最低原則

施工項目成本控制是在實現的可能性與合理性的前提下，通過各種主觀手段，根據市場現實情況，充分挖掘降低成本的各種可能性。當然也不能為了降低成本投機取巧，影響工程質量與安全。

（二）全面項目成本管理原則

全面項目成本管理是從整個企業上下、項目所有員工、整個項目流程三個方面進行全方位的管理。三個方面一個也不能缺少，使整個項目成本管理都能在有效的控制范圍之內。

（三）堅持目標成本管理原則

目標管理是以目標為向導，以結果為標準，以人為中心，而完成組織或者個人的任務，是績效達到最優。每個下屬部門應該根據總公司的成本目標，分解出自己的具體成本目標，自上而下的形成良好的目標成本程序，從而有效控制項目成本。

(四)建立動態成本管理體系

工程建設不是一成不變的，有可能遇見各種風險，原材料的上漲、資金的短缺、勞動成本增加等都有可能增加成本。應當根據現實情況對項目成本進行管理，建立風險成本管理體系，動態化防范意外成本的增加。

（五）權利、責任、利益相互結合的原則

企業應建立明確的獎罰措施，使項目成本與績效考核直接相連。在保證質量的同時，通過成本的降低，增加企業員工的收入，提高工作的積極性，增強節約意識，從而提高企業經濟效益。

四、加強鐵路工程投資包干體制施工項目成本管理的措施

（一）加強對勞動力、材料、設備的管理

1、在整個項目工程中，勞動力占全部項目費用的10%，比重相對比較大。分析勞動力市場價值，研究每一個工序的合理性，廢除不必要的工作流程，采取有效措施提高工人工作的積極性，從而提高工作效率。

2、材料費用占項目總費用70%左右，占極大的比重。因此對材料費用的管理是否合理決定了項目整個成本管理的狀況，材料管理要嚴把質量關，從原材料采購、供應商管理、材料價格分析、出庫入庫、剩余材料收回、盤點考核等關鍵環節抓好。嚴格按照成本目標進行材料支出，預防或糾正成本控制偏差，改進施工技術，使用新材料、新技術、新工藝，積極探索使用可替代材料。對于材料價格，要摸清市場狀況，貨比三家，或者采用招標的形式，盡最大可能降低價格。合理運輸，就近選擇原材料產地，降低運輸成本。

3、對于設備的使用，要合理分配機械設備，提高設備的使用率，及時對設備進行維修、保養，對于使用率比較低的設備可以采取租賃的形似，從各方面降低固定資產的投入。

（二）建立健全的責任、權利、利益相結合的項目成本管理體制

企業成本管理制度要規范化、標準化、全面化、統一化、透明化，制度的實施要公平透明，工程項目應該在項目經理的領導下，以項目經理部為成本管理的中心，全面負責成本控制。明確界定每個人、每個部門的工作范圍與職責，徹底廢除“大鍋飯”制度，積極創新成本管理制度與體系，對于在成本管理中取得效果的要給與獎勵，造成損失的要及時糾正并做出相應的懲罰。

（三）培養節約成本的意識

企業要加大培訓與宣傳的力度，樹立人人節約的意識。無論是從項目經理到普通的一線工作人員，都要定期進行相關培訓，灌輸節約意識，提高員工的成本管理理論知識，靠主觀意識來節約成本。

（四）加強安全與質量管理，防止意外事故的發生

在工程建設過程中，安全和質量管理與成本管理有著緊密的聯系。培養員工安全意識，加大安全設備設施的投入，保證員工的人生安全，對降低成本有著重要的意義。安全事故一旦發生，損失是不可估量的。質量是工程建設永恒的主題，是建筑業的生命線。監督機構要嚴把質量關，加強監督力度，定期或隨機對工程進行檢查，預防控制不合格建筑，堅決避免因為工程重建而造成的人、財、物等的極大損失。

（五）其他項目成本管理措施

抓好工程項目成本的預測、控制、執行，工作人員要編制精準的成本預算，在工程開展過程中，要實現有效控制及時糾正成本偏差。建設單位應與設計、施工、監理單位分別簽訂有關合同和協議，落實經濟承包責任制，以確保投資包干責任指標的完成。加強各部門的溝通，建立穩定的項目團隊，積累成本管理的經驗，為下一個工程的成功開展打下基礎。加強合同管理，在簽合同的時候要有專業的人員進行審核，杜絕漏洞的產生，有效控制工程成本。制定鐵路工程造價標準，對設計總概算的審定做到科學、合理，打足投資。結語：總之，項目成本管理是一個復雜的過程，是一個需要人人參與的過程，企業要根據具體的現實情況，實行動態化的成本管理，總結積累以前成本管理的經驗，提出創新的管理方法，建立成本控制體系，才能有效的控制成本，提高企業管理水平，為我國鐵路建造企業創造更大的價值。

參考文獻：

[1]葉盛陽;;淺談建設工程項目施工成本管理[J];才智;2011年16期

[2]張愛春;;國有施工企業成本管理淺議[J];科技與企業;2010年07期

篇5

《中國項目管理知識體系》(CPMBOK)是專門為社會各界提供的一個關于項目管理活動的知識模型，為項目管理者、學習者、研究者和服務人員提供的一個參考標準。將為我國1000多萬各行各業的項目管理工作者、100多萬項目管理技術的學習者提供一個新的技術工具。

《中國項目管理知識體系》(CPMBOK)是在《中國項目管理技術和應用體系大綱》(CPMO)的基礎上修改而成的。該體系充分吸收了《中國項目管理技術和應用體系大綱》(CPMO)的核心技術和整體思路，增加了學習內容和解釋，減少了技術指標和操作內容，降低了學習難度和專業深度，加強了宏觀結構的表示，簡化了整體結構，深化了重點內容的知識性。

《中國項目管理知識體系》(CPMBOK)是我國在全世界項目管理領域的一項重大創新，與其他項目管理領域內的知識體系相比，擁有十五個第一：

1　第一次界定項目是以“時間和發展”為核心的活動；

2　第一次系統采用“立體項目管理”的理念；

3　第一次系統提出“三維項目管理”和“四維項目管理”模型；

4　第一次繪制出“項目空間”和“項目立體結構”；

5　第一次提出“項目空間設計”的創意；

6　第一次提出和界定“項目管理是管理的四大表現形式之一”的理念；

7　第一次提出和總結“項目具有性質準則”；

8　第一次明確和制定“項目管理技術標準”；

9　第一次提出和闡述“項目量值管理”；

10　第一次明確區分“項目管理高度層級”；

11　第一次提出“項詞、項語”的概念；

12　第一次系統劃分和界定“項目工具”；

13　第一次系統區分和界定“項目管理能力”；

14　第一次明確主張“項目所有權”的概念；

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關鍵詞：項目管理；軟件；應用

在項目管理界有句名言：“The major cause of project failure is not the specifics of what went wrong but rather the lack of procedures，methodology and standards for managing the project.”即“引起項目失敗的原因并不是（項目）哪些地方出了問題，而是在管理項目的過程中缺乏程序（procedures）、方法（methodology）和標準（standards）”。

1 現代項目管理

現代項目管理是管理學科近年來發展起來的一個新的領域，隨著信息技術的發展與外包的盛行，企業間的業務的互聯度越來越明顯，傳統的縱向一體化運營模式越來越被橫向、超文本化運營模式所代替。以項目為中心，而不是以組織結構為中心的經營活動越來越多。

現代項目管理知識體系是根據美國項目管理學會（PMI）于1984年制定的項目管理知識體系PMBOK（A Guide to the Project Management Body of Knowledge）而不斷完善的項目管理專業的知識結構體系，該指南已被世界項目管理界公認為一個全球性標準。該指南對管理的定義是：

項目管理就是運用各種知識、技能、手段和方法來滿足或超出項目利害關系人（Stakeholder）對某個項目的要求和期望。

在這個知識體系中，項目管理被劃分為9個知識領域，我們可以用示意圖來表示項目管理知識體系（如圖1所示）。

9大知識領域的核心功能輔助功能范圍管理時間管理成本管理質量管理多項目綜合管理范圍管理時間管理成本管理質量管理項目干系人的需要與愿望項目成功

圖1 項目管理知識體系

從20世紀90年代末以來，隨著計算機和網絡、信息技術的高速發展，傳統的縱向經濟運營模式開始轉為縱向與橫向相結合的發展模式，經濟發展全球化、一體化的趨勢越來越明顯。在這樣的背景下，對項目管理也提出了更高的要求，項目管理開始朝著集成化和可視化，項目組合管理（Project Porto folio Management）和項目群管理（Programme Management）的方向發展。

由于每個項目的特殊性會導致每個項目都會有很多種處理方法，但是，不論采取什么樣的方法進行項目管理，總的來說項目管理一般都按照以下步驟進行：

步驟1：建立項目小組（Project Team）確定項目管理的組成成員以及組織結構。

步驟2：確定項目范圍（Project Scope）規定必須完成的工作；識別工程數量、質量和必須執行的任務。

步驟3：制定項目概算（Project Budgeting）確定業主批準的預算。

步驟4：制定項目進度和資源/費用計劃（Project Scheduling and Resource Planning）按邏輯順序安排活動并做出進度計劃；將費用和資源與進度計劃中的活動聯系起來；對所制定的項目進度和資源/費用計劃進行平衡和優化。

步驟5：進行項目跟蹤（Project Tracking）測量工作、時間和消耗的資源/費用；將“實際的”與“計劃的”工作、時間和費用進行比較；采取控制措施并實施變更管理。

步驟6：項目竣工（Project Close-Out）進行最終測試和檢查、文件歸檔、確認支付；項目移交。

2 項目管理軟件的應用

項目的管理是一個動態和不斷變化的過程，在管理過程中，大量外部信息和數據會不斷出現和更新，為方便管理者更好的理解、分析和迅速決策，需要使用一些簡化的圖表來把這些信息和數據進行分析和整理。另外，由于絕大多數的項目管理周期長，涉及專業領域較多，在實施前就應做大量的調研和考察工作，并做好規劃、計劃、預算等。

項目管理軟件作為一個輔助管理的工具，一方面幫助項目管理者提高工作效率、增加項目收益、控制項目成本，另一方面則應輔助其進行項目管理的決策，提高項目決策和管理水平。通過建立一套科學、規范、高效的項目管理信息系統（PMIS），將會對項目的成功管理起到事半功倍的效果。

從目前項目管理軟件的應用情況來看，主要存在以下兩種形式：

（1）以項目業主為主導的形式

采用這種形式的項目管理一般由業主來主導，項目業主方人員配置相對較全，各專業管理崗位均配置專人，業主直接主導項目的投資、質量、安全、進度等方面的管理，而項目參與方往往在業主各職能部門的管理下開展工作，項目管理形成一個有機的整體，實現了統一規劃、統一步調、統一標準的協調程序。在項目輔助管理軟件的幫助下，由業主主導對項目實施過程中的變化和調整進行分析研究，從項目整體出發提出應對策略，從而實現管理目的。但這對業主人員的管理能力和水平要求較高，因此，這種管理形式僅在特大型或國家重點項目管理中采用。

（2）項目各參與方自主管理形式

這是目前項目管理中普遍采用的一種形式，適應于當前項目管理中業主人員配置較少，以業主代表或監理工程師來實施項目管理的形式。這種形式的好處在于，各參與方從身管理出發，更加的機動靈活，對自己負責的項目能快速做出響應。由于各參與方在各自專業領域的優勢，使得項目管理軟件的應用更加有積極意義，因為數據和信息的可靠程度大大提高，因而通過軟件分析和結果也就更有指導意義。因此，這種管理形式應用較為普遍。

3 結束語

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立足全球化發展背景，不同國家和地區的聯系更加緊密，促使產業在分工和合作方面更加增強，國際工程承包市場面臨更加激勵的競爭。目前，國際工程成本行業主要的特征是多元化，存在較多的投資主體，投資方式和方不斷增加，更具多樣化的特點。國際項目的發展規模性顯著，同時，與科技相結合。面對管理技術以及業主的要求，國際項目管理發展飛速，需要進行深入分析和探討。

2全面分析國際工程項目管理發展的新趨勢

2.1項目管理融入全球化發展環境

在新的發展時期，經濟時代的特征突出，尤其是知識與經濟全球化方面更加明顯。鑒于競爭的背景以及信息技術的支持，項目管理更具全球化的特征，尤其是跨國公司規模和數量的不斷擴大，項目的主要運作方式是國際招標和咨詢，促進國際之間的交流呈現頻繁的態勢，合作項目的數量也不斷增加，規模不斷擴大。

在這種情況下，國際工程項目管理已經發展到知識經濟的層次，在知識性、技能性以及專業性方面更加突出，形成專業性的項目管理行為。與此同時，在項目管理模式、理念以及方法方面也得到了廣泛的交流，管理過程具有國際化的特征，全球化更具發展潛力，為此，國際項目在競爭方面十分突出，主體實力不斷增強，合作領域和行業增加，競爭前所未有。

2.2項目管理模式復雜化增強

當前，全球的建筑市場投資主體結構發生變化，同時，承包模式也不斷更新，尤其是直接投資和投資結構的升級，促使項目的科技含量增加，同時，在實力上，具備了承接大型國際項目的能力，國際項目在發展中的大型化與復雜化十分突出。

在傳統的國際工程承包中，風險較大，利潤不高，因此，為了更好地應對不良問題，大型承包商更加趨于角色的轉變，由承包商轉變為開發商，融入投資領域，同時，投資的領域集中在利潤較高的領域，如融資、咨詢、運營等新興方式，尤其是帶資承包等新型承包方式得到迅速發展，備受大型工程項目所青睞，同時，國際工程的范疇也不斷擴展，涉及石油、電力等諸多行業中的大型項目，能夠更好地滿足全方位的要求，體現了投資和貿易綜合載體的特征。

2.3項目管理向著專業化和科學性方向發展

目前，國際工程項目管理的知識體系相對具備，促進了學科的迅速法。在學歷教育中逐漸發展到博士范疇，而非學歷也從基層發展到高層項目經理，呈現層次化的特征。國際工程項目管理組織采取的是實施認證制度，具有通用性，其中重要分為三個組成部分，即項目管理知識體系（PMBOK）、國際項目管理資質標準（ICB）和受控環境下的項目管理知識體系（PRINCE2）。這三個項目管理知識體系含有很多共同點，但是，區別也很明顯，具有差異化的表達方式，使用不同的行業術語。在PMBOK中，主要側重的是所有的項目管理知識范疇。ICB內容十分豐富，其關注項目經理的實際能力，立足項目生命周期。PRINCE2側重的是對項目進行的指導和規范。三種體現的兼容性較強，能夠達到較高的標準，實現相互之間的互補，發揮在實踐中的指導性作用。

2.4項目管理更加趨于集成化與精益化

項目管理的集成化主要是實現對不同資源的整合，促進項目管理效益最大化的實現。借助局域網和互聯網等現代信息手段，將工程全過程進行集成，實現完整的全過程管理。在集成化的支持下，主體獲取了核心競爭能力，尤其是加之一體化經濟的加強，項目管理具備了較高的專業性，將其管理知識體系與實踐相結合，會有效發揮對國際工程項目發展的新方向。集成化的應用，有利于全壽命周期集成化管理，同時，加強組織管理體系的一體化建設，融入多種施工要素，形成全面一體化的趨勢。精益化管理主要側重在管理文化建設和管理模式選擇方面，發揮規則的約束作用，實現對系統的細化，發揮標準化和數據化手段的優勢，提升整個組織管理的運營效率，達到高效性與協同性的目標。

2.5國際工程項目管理采用全過程信息化與可視化

目前，信息技術發展飛速，計算機網絡技術逐步實現與項目管理的結合。強調結合的科學性。基于網絡集成信息系統，建立項目管理子系統，通過接口，實現信息的傳遞，構件建以業主為主導、工程項目參建、各個主體參與的統一信息平臺，實現對項目不同時期和階段的集成化管理，貫徹扁平化的信息管理模式，使得業主與主體之間形成相互協同的關系，積極加強交流。切實提升管理水平。在信息技術及網絡技術的應用下，借助計算機輔助設計技術，能夠強化可視化項目管理模型的構建，也就是說，借助三維模型、時間以及成本等因素，能夠實現對方案進行全壽命成本比較分析，重視對施工方案進度的合理控制，實現合理的資源再分配。

2.6國際工程項目專業技術體系得到深化與發展

在高新技術的發展下，國際工程項目領域的科技含量不斷提升，工程項目凸顯高附加值，隨著信息技術在國際工程管理中的應用，含量高與專業能力成為決定國際工程項目承包者實力的重要標志和指標。

對于一些著名的承包商，其所具備的技術優勢主要源于其專業性與經驗，整合能力突出，以此為契機，進行諸多業務的開拓與整合。

2.7國際工程承包商之間的聯合與并購加劇

在國際工程項目中，承包模式不斷變化，項目承包商身兼數職，既是承包者，又是投資者與資本運營者，尤其是面對大型項目，獨立承包難度較大，因此，為了實現利潤最大化，一站式運營業務模式得到推崇。很多大型承包商通過重組、并購等方式形成戰略聯盟，涉及不同的并購領域和方式，迅速進入多個國家和領域，發展模式呈現地域與業務的多元化，規模擴大，競爭力更強。

2.8核心業務凸顯多元化的特征

目前，國際工程承包業務發生變化，更多的需要提高項目全壽命周期的服務，因此，一些實力雄厚的國際大型承包商通過一站式的服務，實現自身業務的拓展，推進核心業務的多元化，構建一體化發展模式，在承擔大風險的同時，獲取了更多例如增加的趨勢，對市場份額的占領意義重大。

2.9融資能力成為影響國際工程項目承攬的重要因素

當前，國際投資的數額增加，業主結構發生變化，項目投資更具復雜性，需要促使其進行角色的轉變，是投資者與資源運營者統一體，因此，工程承攬重要因素是融資能力。目前，應用比較廣泛的是特許融資項目。借助特許項目經營和多元化戰略，促使承包商獲取較為穩定的融資能力。

3結束語

綜上，立足全球化發展模式，工程項目管理需要立足全球化趨勢，實現多元化發展。隨著高層項目發展的復雜性，項目管理過程較多，發展集成化成為發展方向，精益化要求更高。

同時，加之現代管理信息系統的建設，借助計算機，實現對項目的可視化管理，強化對項目的全過程、綜合性管控。因此，要善于抓住機會，立足國際化發展的要求，重視掌握先進管理理論，積極借鑒先進模式，在根本上適應現代化國際工程項目發展的新趨勢。

參考文獻

[1]李鴻歆，卓耀輝.淺談國際工程項目管理與進度控制[J].江西煤炭科技，2010，04：120-121.

[2]石利軍，張開學，孫秀全，等.淺談國際工程項目管理及當前問題[J].化工管理，2015，03：34.

篇8

[關鍵詞] PMMM企業管理房地產企業

項目管理作為一種現代化的管理方式，其重要性已被我國房地產企業認識,并逐漸被應用到工作上來。房地產項目管理的水平的高低對項目的成敗起到至關重要的作用，因此，房地產項目管理能力也是評價、比較房地產企業實力的一個重要方面。項目管理成熟度模型就是用于項目管理能力評價的一項重要技術。本文在汲取現有模型的基礎上，結合中國房地產項目管理的實際情況和特點，融入中國本土文化和國情，建立房地產項目管理成熟度評價模型，彌補了現有項目成熟度模型的不足，以期提升房地產項目管理能力，最終達到提高房地產企業競爭力的目的。

一、項目管理成熟度模型的概念

項目管理成熟度模型(PMMM，Project Management Mamri～Mode1)表達的是一個組織(通常是一個企業)具有的按照預定的目標和條件成功地、可靠地實施項目的能力。成熟度模型是一整套科學的體系和方法，也是表征一個企業項目管理能力從低級向高級發展、項目實施的成功率不斷提高的過程。項目成功與否不僅和投入資源相關，更和項目的運營與管理方式及其形成產品的項目組織運作過程密切相關．而PMMM恰是表征和改善企業項目運作過程計劃管理水平的重要指標和方法。在擁有許多項目的房地產企業中，通過應用成熟度模型，可以建立一系列規范，來實現不斷改進，邁向成熟和不斷發展。

二、幾種主要項目管理成熟度模型的各種表述

項目管理成熟度模型有以下三個基本組成部分，提升能力的順序、組織項目管理能力及相應的結果和評估能力的方法。

不同的成熟度模型有不同的表述，下表簡要列出了幾種比較流行的模型。

幾種主要項目管理成熟度模型表

三、房地產企業應用項目管理成熟度模型的思路

房地產項目成熟度模型，以現代項目管理及房地產項目管理理論為指導，在消化吸收現有現有的項目管理成熟度模型的基礎上，結合我國國情和房地產項目管理的特點，來建立適用我國房地產項目管理實操性強的成熟度模型。據此思路從以下著手:從三個維度對房地產項目管理成熟度進行評價，并定義房地產項目管理成熟度等級，確定評定各個成熟度級別的評價指標和評判標準。

1.房地產項目管理成熟度評價維度

本文從三個維度對房地產項目管理成熟度進行評價。第一維度是成熟度等級，第二維度是房地產項目管理的管理要素，第三維度是房地產項目管理的生命周期。

(1)房地產項目管理成熟度等級

房地產項目管理成熟度水平定義為5個等級，1級為最低水平的項目管理成熟度，5級為最高等級。五個等級分別是:初步階段;成長階段;提高階段;成熟階段;持續改進階段。

(2)房地產項目管理的十大要素

在國際項目管理知識體系中，美國項目管理體系和歐洲項目管理體系是兩種主要的知識體系，本指標體系汲取了兩大體系的優點，結合我國房地產項目管理實踐的需要，對房地產項目管理要素分類進行了調整，重新設計了十大類要素，包括:項目前期策劃類;勘察與設計類;進度管理類;質量管理類;成本管理類;招標與合同管理類;風險管理類;組織及信息管理類;營銷管理類;后期管理類。

此調整的原因有三:與房地產項目管理的分類取得一致，實現項目管理的規范化要求;與國際項目管理知識體系相統一;能夠更加科學合理反應對房地產項目管理成熟度評價的本質要求。

(3)房地產項目的四個生命周期階段。房地產項目建設的生命周期階段維度，主要反應了項目的動態變化。通過對上述十類要素在不同生命周期主要性的變化進行分析，在項目生命周期的每個不同階段，滿足對房地產項目管理成熟度的評價的要求。

2.房地產項目管理成熟度評價要素和指標設計

本評價結構共設為三個層次:目標層、準則層、指標層。

(1)目標層:評價的目標是房地產項目管理成熟度。

(2)準則層:對房地產項目管理成熟度要素類型進行識別與分析。確定了房地產項目管理10種主要要素作為評價二級指標。

該類型劃分的主要依據是房地產項目管理特點，適當結合美國項目管理9大模塊以及歐洲項目管理對指標作出分類。

(3)指標層：指標層是對10個準則層評價要素分別進行描述，指標主要依據房地產項目管理要素的具體內容，同時可借鑒已有的項目管理成熟度模型的評價測試指標。例如前期策劃管理準則層有三個指標：項目構思、市場調查和可行性研究；進度管理準則層有四個指標：總體進度偏差SPI、三方開工時間銜接度、網絡圖與甘特圖應用和項目定額工期率。

3.房地產項目管理成熟度指標的評分

房地產項目管理成熟度指標可分為描述性指標、分析性指標和描述分析性指標。

(1)描述性指標的功能主要是對項目的關鍵性內容進行描述，以量化或邏輯判斷方式衡量。

(2)分析性指標的功能主要是對項目的關鍵內容進行分析判斷，分析性指標即可以量化也可以定性。

（3）描述分析性指標介于前兩類指標之間，既有描述的作用，也有分析的作用。

按照指標的不同類別，分別采用不同的賦值方法:定性指標按五點法評分；定量指標分為五個等級。等級劃分參照項目管理體系慣例。部分量化指標采用國家相關的法規標準。這五個等級分別隸屬于成熟度劃分的五個等級。例如項目構思是定性指標按五點評分分較差、一般、較好、好和新穎獨特五個等級；總體進度偏差屬定量指標可劃分SPI≥1.5、1.4～1.5、1.3～1.4、1.2～1.3和1～1.2五個等級。

四、結束語

篇9

【關鍵詞】多維度 項目管理 CAPEX項目

doi：10.3969/j.issn.1006-1010.2015.10.000 中圖分類號：TN915 文獻標識碼：A 文章編號：1006-1010（2015）10-0000-00

[Abstract]According to the characteristics of operators’ CAPEX project， knowledge system and optimum practice of multi-dimensional project management were analyzed and researched in depth. In addition， the application of multi-dimensional project management mode in CAPEX project was discussed to provide a useful reference to operators’ project management practice and fine production.

[Key words]multi-dimensional project management CAPEX project

1 引言

近年來，面臨4G時代移動互聯網的發展契機以及三網融合帶來的挑戰和機遇，各電信運營商均大幅度增加CAPEX（Capital Expenditure，資本性支出），將移動網絡和寬帶網絡作為投資的重點以應對激烈的市場競爭，業務的發展要求電信運營商通過合理的CAPEX投資來實現對網絡的戰略部署、技術升級和合理優化，從而實現可持續發展。隨著投資規模的逐年增加，相應的工程項目數量日漸龐大，管理的復雜度也大大超過以往。

項目作為企業及國民經濟發展的基本單元，是企業乃至國家競爭力的重要支撐力量。美國學者羅伯特?格雷厄姆指出：“因為項目是適應環境變化的普遍方式，故而一個組織的成功與否將取決于其管理項目的水平。”項目管理作為一種有效的集成資源、高效地實現預期目標的管理理念得到了廣泛應用。隨著電信業競爭的日益激烈，運營商亟需全面多維度地利用現代項目管理知識和最佳實踐，穩步改善企業的項目管理水平，提高企業的整體應變能力。

2 運營商CAPEX項目特點

為了應對激烈的市場競爭，運營商以滾動建設的方式每年都有大量的CAPEX項目，這些項目投資規模巨大，項目數量持續快速增長，主要包括網絡建設類項目和機房基建類項目，具體如下：

（1）網絡建設類項目包括用于提高或改善通信能力的通信項目，如新建或擴容基站、通信網絡、數據中心、業務平臺、IT支撐系統、呼叫中心等。

（2）機房基建類項目主要包括新建/改建/擴建通信大樓、通信機房、通信配套設施以及開挖通信線路管道等。

作為工程項目中的一種類型，運營商CAPEX項目是指為構成某種特定使用功能的固定資產，在預定的時間、費用和質量標準下，按特定的程序完成的一次性任務。電信行業作為關系我國國計民生的基礎戰略性行業，運營商CAPEX項目涉及跨部門、跨區域、跨專業，并表現出不同于傳統普通項目的顯著特征，具體如下：

（1）項目投資規模大，質量要求高。電信業投資規模大，管理要求嚴，進入和退出門檻高。

（2）項目分布式覆蓋，覆蓋地域廣，建設地點遍布全國，工程實施復雜，需要大量的多方協調。

（3）項目干系人眾多，組織結構復雜。

（4）項目技術要求高，具有高技術導向性，IT技術、通信網絡技術更新換代快。

（5）專業分工細，涉及無線、交換、傳輸、數據、網優、電源、土建、暖通、規劃等專業，多專業管理要求高，項目建成后運行維護復雜。

（6）對于建設程序性要求更高。運營商CAPEX項目的建設過程主要包括項目立項、可行性研究、招投標、設備采購、一階段設計、工程實施、系統初驗/終驗等。一旦出現過程倒置或疏漏，就會影響項目目標的順利實現。

正是因為運營商CAPEX項目和項目管理工作有這些特點的存在，運營商需要在注重項目成果的同時，關注項目管理的運作過程，不斷地規范項目管理行為，提高企業各個層次的項目管理能力。

3 多維度項目管理的知識體系和最佳實踐

3.1 項目生命周期維度

項目生命周期是指項目從啟動到收尾所經歷的各個階段，它可以為管理項目提供基本框架。采用項目階段結構，把項目劃分成合乎邏輯的子集，有助于項目的管理、規劃和控制。階段劃分的數量和必要性及每個階段所需的控制程度，取決于項目的特性、規模和復雜程度，一般將項目劃分為“需求分析、方案設計、項目執行、項目收尾”4個階段。為了便于項目的可行性方案分析或對實施項目的多方案評價與優選，現代項目管理還將項目前期可行性研究、項目產品交付后的運行維護階段及產品的廢棄處理階段視作項目生命周期的一部分。

3.2 項目管理過程維度

項目管理過程是為創建預定的產品、服務或成果而執行的一系列相互關聯的行動和活動，借助各種工具和技術來實現十大知識領域的技能及能力，以保證項目在整個生命周期中順利前行。PMBOK（Project Management Body Of Knowledge，項目管理知識體系）將項目管理過程歸納為啟動、規劃、執行、監控、收尾五大項目管理過程組。

3.3 十大知識領域維度

PMBOK總結了項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術，把項目管理知識劃分為十大知識領域，每個知識領域包括數量不等的項目管理過程。這十大知識領域包括：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理和項目干系人管理。

3.4 資源集成維度

資源集成是企業為實現既定的目標而對企業的人力、物質、技術、財務、組織、信息資源進行識別、選擇、優化和重組的過程。

項目管理是最有效的整合資源高效地實現目標的理念和技術。資源集成一般分為項目內、組織內、組織間3個層次。資源集成可以在項目團隊這一臨時組織內部實現，充分發揮和調動項目內已有人員的積極性以及挖掘他們能夠提供的資源；也可以在更高一級的組織層面內部進行組織內資源集成，以服務于組織內多項目目標的實現，在組織層級的資源集成是為關注多項目的資源獲取與共享營造管理環境，并構成事業環境因素的組成部分；也有很多項目規模龐大實施時間很長，這就需要組織間的資源集成，即集成設計、監理、承包商及供應商共同完成項目。

3.5 組織級項目管理維度

項目、項目集及項目組合管理是組織項目管理的3個層次，這3個層次的管理目標是不同的，具體如下：

（1）單個項目管理：主要依賴于五大過程組和十大知識領域，在范圍、進度、預算、質量、資源和風險等相互競爭的制約因素之間尋求平衡，把“一件事做好”，以完成特定的產品、服務或成果。

（2）項目集管理：為了“實現組織的戰略目標和利益，對一組項目（項目集）進行的統一協調管理”。項目集中的項目需要共享組織的資源，并進行項目之間的資源調配。與單個項目管理相比，項目集管理的目標不僅僅是提品，而是為組織發展一種能力。項目集管理不直接參與對每個項目的日常管理，所做的工作側重在整體上進行規劃、控制和協調，指導各個項目的具體管理工作。

（3）項目組合管理：在可利用的資源和企業戰略計劃的指導下，進行多個項目或項目集投資的選擇和支持。項目組合管理是通過項目評價選擇、多項目組合優化，確保項目符合企業的戰略目標，從而實現企業收益的最大化。項目組合管理不是簡單地對多個項目進行管理，而是超越了項目、項目集乃至非項目的邊界，作為企業項目和戰略之間的橋梁，使項目實施和企業商業戰略結合起來，項目組合管理的目標是實現組織的健康可持續發展。

4 構建運營商CAPEX項目多維度管理體系

電信行業作為技術密集型和資金密集型行業，在行業發展初期，市場處于供不應求的狀態，各家運營商為了快速搶占市場，在投資時更加注重速度和規模，而忽略了項目管理方法的應用。隨著近年來行業的不斷成熟和用戶普及率的不斷提高，市場競爭日趨激烈，4G、云計算、流量經營等新技術的發展給運營商的業務發展帶來了巨大的不確定性。

為了應對激烈的市場競爭，運營商每年投入大量CAPEX進行網絡的新建、擴建、升級等工程項目活動。這些活動除具有項目的臨時性、獨特性、漸進明細性等一般項目特征外，還具有地域分布廣、技術導向性、項目干系人眾多、專業分工細等不同于普通項目的特征，這要求項目管理方法更加適合運營商CAPEX項目的特點，對項目管理方法提出了更高的要求。基于這一情況，CAPEX項目管理日益被電信運營商重視，并正在崛起成為運營商的一種核心競爭能力。通過借鑒現代項目管理知識體系和最佳實踐，構建多維度項目管理模式，持續改進企業的項目管理成熟度，提升企業的項目管理能力，運營商可以實現對CAPEX投資進行合理控制和管理，從而提升運營效率。

（1）項目生命周期維度。通過對運營商CAPEX項目歷史實踐情況進行分析，并結合運營商CAPEX項目的特點，將其生命周期劃分為6個階段及相應子階段，具體如圖1所示：

（2）項目管理過程和知識領域維度。運用項目管理的四維結構，做好WBS（Work Breakdown Structure，工作分解結構）、OBS（Organizational Breakdown Structure，組織分解結構）、ABS（Account Breakdown Structure，帳目分解結構），以計劃為核心、以進度為主線，統籌優化各個項目管理過程，跟蹤、審查和調整項目進展與績效，將各種知識、工具和技術應用于運營商CAPEX項目活動，以實現項目管理十大知識領域的技能和能力，從而實現對CAPEX投資進行合理控制和管理。

（3）資源集成維度。企業競爭優勢的根源是競爭能力，但競爭能力的形成依賴于資源的集成。項目管理是最有效的整合資源高效地實現目標的理念和技術。運營商CAPEX項目涉及地域廣、干系人眾多，技術關系復雜，運營商需要有效地集成相關利益主體，通過實現項目內、組織內、組織間各層次的資源集成，有機整合并優化配置項目資源，達成項目目標，從而提高企業競爭能力，增強企業競爭優勢。

（4）組織級項目管理維度。運營商應成立項目管理專職職能機構，構建信息化的組織級項目管理平臺，從企業運營價值最大化出發考慮如何籌建企業級的項目管理模型，沉淀知識資本，服務于未來項目；從企業的角度提供一系列的流程工具和最佳實踐的支持，對組織中項目管理活動提供支持和幫助，包括單個項目管理、項目集管理和項目組合管理如何開展、相關的流程規范、后續的監控和績效考核等；引入OPM3（Organizational Project Management Maturity Model，組織項目管理成熟度模型），為運營商的項目管理能力提供評價及改進建議，完善運營商組織級項目管理流程和制度建設。

5 結束語

美國學者戴維?克蘭德指出：“在應付全球化的市場變動中，戰略管理和項目管理將起到關鍵性的作用。”在移動互聯網時代，電信行業市場競爭日趨激烈，新技術的層出不窮給運營商的業務發展帶來巨大的不確定性。現代項目管理力爭最大限度地利用組織的內外資源，優化工作流程，可以極大地提高組織的運營效率和競爭能力。本文研究了多維度項目管理的知識體系和最佳實踐，并對其在運營商CAPEX項目中的應用進行了有益的探索，希望能對運營商及其他行業企業的項目管理實踐和精益化生產提供參考。

參考文獻：

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[10] 黃鎖成. 項目管理能力評估方法研究[J]. 項目管理技術， 2012（6）： 61-66.

作者簡介（注：第2作者不放照片）

常海防：PMP，高級工程師，北京大學經濟學碩士、北京郵電大學計算機碩士，現任職于中國移動網絡規劃與設計研發中心，主要研究方向為運營商IT系統、云計算、大數據、IP網絡、項目管理、戰略管理、宏觀經濟政策、人民幣國際化。

篇10

國際項目管理協會（IPMA）在國際項目管理能力基準（ICB）中，將項目管理能力描述為項目管理的知識、素質、技能以及取得項目成功的相關經驗的集合。管理企業項目管理能力的研究是近年來項目管理理論研究的熱點問題，在項目管理能力評價指標體系構建與評價方法的研究方面，已取得了不少成果。在企業項目管理能力評價指標體系研究方面國內外學者取得了不少有影響力的研究成果。美國項目管理協會（PMI）提出了組織項目管理成熟度模型（OPM3），從組織的戰略與戰術定義了通過項目實施組織戰略的過程能力，構建了組織項目管理能力體系與改進的思路。楊啟防、白思俊運用OPM3模型的核心思想構建了相對適合我國組織項目管理發展現狀的基于OPM3的組織項目管理能力體系。歐立雄、紀文寶等針對大型水電開發企業提出了集成能力、專業化管理能力、企業環境支撐能力三個方面的能力指標體系。朱桂新、鮑學英提出來基于項目全過程的項目管理能力評價指標體系。徐先國構建了包括項目管理工具的使用、項目管理培訓、統一方法的形成、知識管理及應用、單位內部的項目環境因素、以往的項目完成情況6個方面構建了國防項目管理能力評價指標體系。潘紅在PMBOK和C-PMBOK的知識體系九大知識體系的基礎上結合OPM3的評價標準、方法和績效評價理論，構建了建筑施工企業項目管理能力的3級評價指標體系。筆者也曾從組織機構建設、技術力量及歷史業績、對項目管理控制協調的力度3個方面構建了項目管理能力評價指標體系。但針對大型煤炭企業如何構建項目管理評價指標體系還缺少研究。大型煤炭企業的項目管理處于整個煤炭建設項目管理的核心地位，內容包括了煤炭建設項目前期決策、勘察設計、招標投標、項目實施的控制、項目試生產、項目整體驗收等階段，項目往往關系到國家能源戰略布局和能源安全，具有政治性、一次性、復雜性和多樣性的特點，因此構建一套適合于大型煤炭企業項目管理能力評價指標體系尤為重要。

2構建大型煤炭企業項目管理能力評價指標體系

2.1構建的原則

為了使建立的評價指標體系能夠滿足目標的需要，在建立評價指標時要遵守客觀性原則、科學性原則、可操作性原則。

（1）客觀性原則。在設計企業項目管理能力評價指標體系時應能全面、真實地反映大型煤炭企業項目管理能力的本質和評價的目標。

（2）可操作性原則。構造企業項目管理能力評價指標體系時，要考慮在現實條件下所建立的評價指標體系能否付諸實施，保證評價工作的順利進行，并且有足夠的精度。

（3）科學性原則。科學性原則要求對企業項目管理能力進行科學的界定，運用科學的分類方法，對不同影響因素進行歸類，分析不同影響因素對企業項目管理能力的影響，抓住主要矛盾的主要方面，科學合理地界定企業項目管理能力的系統范圍。

2.2構建指標體系

該文基于文獻統計法和專家訪談法確定大型煤炭企業項目管理能力評價指標體系。將項目管理能力指標體系構建成一個多級遞階結構模型，依據該模型建立與項目管理能力具有內在邏輯關系的層次指標體系。由于項目管理能力涉及的指標數量較多，要做到既全面又無冗余，需要對初選指標進行篩選整合，原則是刪除那些對測度目標序位不產生影響的指標，即保序性準則

（1）項目管理組織建設能力。項目管理組織是項目管理活動的載體，項目管理的組織模式、組織結構的選擇，企業項目管理體系的建設，組織人員的配備直接影響著項目管理活動的成敗，故在評價時必不可少。

（2）項目過程管理能力。一個完整的項目管理活動包括3個階段：項目管理決策和部署過程，項目的實施、過程控制和管理，項目的收尾管理即移交過程及未來生產運營。大型煤炭企業應具備科學的項目決策能力，在我國近幾年西部礦區開發建設中，表現出的問題比較嚴重，在項目方案決策、井巷開拓方式選擇中失誤時有發生，造成了重大損失。

（3）項目管理培訓能力。衡量企業項目管理培訓的內容包括培訓的內容、規模及培訓的效果上。培訓是充實項目管理知識的重要途徑，大型煤炭企業應制定切實可行的培訓方案，并通過取得項目管理專業人才認證的比例衡量培訓能力的高低。

（4）項目管理技術的應用能力。項目管理技術是在項目管理活動中所需要的知識、方法、工具和技能。

3結論