導語：如何才能寫好一篇項目投資全流程管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、 引言

對企業本質特征的認識是企業管理理論的基礎，企業的基本單元及其抽象是什么，不同的社會學、經濟學和管理學派均提出了不同的觀點，比如社會系統論觀點、規模經濟和交易理論觀點、人與組織互動觀點等，他們分別從不同角度對企業本質分析及其相關管理問題提出了各種解答。其中基于流程的視角是近些年來快速成長的一個觀點，這一領域的研究者們嘗試建立一個完整的理論體系，把企業的整體和組成、企業的物理基礎設施和抽象的信息、參與企業運作人和所有運作資源、以及企業間的關系統統歸結為流程，即全面流程管理思想。在這一思想體系下企業的一切皆是流程，從最高層的全行業完整的多組織價值鏈，到中層的各種運營管理，直到底層的操作活動，均被看成是不同層次、不斷交戶、具有移動特征的流程。企業的競爭力被看成具有差異化優越特征的流程及其管理能力。在更為激進的觀點中，原來意義上的產品和服務統統被看成是流程的副產品，而流程才是企業真正的產品，競爭能力的產生就是依靠流程并產生流程（for processes， by processes）。比如Microsoft之所以在桌面軟件領域取得無以倫比的競爭力，并非因為制造了windows操作系統和office系列套件，而是因為它擁有產生這一軟件的卓越流程；GE公司之所以取得電氣行業的一流地位，并非其制造了某個具體的產品，而是因為其擁有了具有不斷創新能力的價值增值流程，或者說是擁有以可持續價值增值流程為表現的企業能力載體；在服務型企業，流程視角更加容易理解，服務本身就是一種流程，外包服務本質上就是提供流程租借。部分流程基因觀點還認為流程好比生物的基因，基因與生物環境交互從而決定了生物的特征，而流程（企業基因）與企業環境交互則決定了企業的績效表現，核心價值鏈流程相當于企業的關鍵基因；非核心流程則被認為是產生企業非本質特征的輔助基因資源，比如基礎設施或一些行業共享資源的相關流程。流程視角的支持者們認為一個優秀的企業必須建立在優越的流程資源動態交互組合基礎上，價值鏈流程是所有其他流程的演化依據，或者說是種子（seed）流程，其他流程圍繞價值鏈流程并響應環境變動因素演化出新的流程，即流程變革或流程優化，企業的生存就是流程互動演化進程。基于全流程管理的觀點，盡管目前未必會被所有管理理論和實踐者所完全接受，但這一視角至少為進一步深入認識當今組織敏捷互動、邊界模糊、快速變革環境下的企業管理理論與實踐問題提供了一種有效的概念思考方法，正如物理學的大統一理論未必可以直接用于設計制造汽車，但卻從根本上影響了整個物理學理論的演進。基于全流程視角的管理理論認為企業的各種運作均被統一于“流程”概念，盡管這一全流程管理理念未必需要在企業實際運營的每個具體的日常活動中當作標準化的思維模式，但卻至少為高層管理提供了一種戰略思維演進依據。基于波特價值鏈模型思考的企業價值形成分析方法是現代基于全流程管理思想的一個標志性起點。在此基礎上，流程思想向外延伸到企業間協作關系，向內深入到具體的底層運作分析。國外部分研究機構，比如BPMI組織正在嘗試研究解決如何克服中間層企業元素的復雜性問題，試圖將高層的波特價值鏈流程模型與底層的Robin Milner移動流程演算體系相結合，參照關系數據管理系統原理，建立全面的流程管理系統，被認為具有嚴密數理邏輯基礎的流程觀點。盡管過去認為嚴密的數理邏輯并不一定導致有效的企業管理，但缺乏數理邏輯必然是現在很多管理理論的硬傷。事實上目前的數理邏輯之所以難以直接支持企業高層管理，是因為環境的復雜性和決策的緊迫性，支持能力的瓶頸在于計算能力和環境分析能力的不足，隨著IT技術的不斷發展，數理邏輯方法與高層管理的距離正被不斷拉近，嚴密的數理邏輯方法被認為是未來管理的潛在趨勢之一。

目前引入基于流程的新型思考模式并非企圖采用大統一方法完全取代以前所有的經營管理理論，一般認為流程思考模式為以往的經典管理理論提供一種新的詮釋視角和優化思維方法。比如，流程管理思想將原來的資產管理進一步深化理解為“流程資產”，企業的人、財、物、基礎設施和知識積累均可以被歸納到不同的流程中，企業的資產管理就是流程的管理，企業之間的兼并運作就是企業間各種流程的交互合并或演進過程，用學術化的詞語表達，即：“流程演進(process evolving)”，企業的各種要素被進一步被抽象為：移動流程（mobile process）。企業的流程資產通過各種流程移動獲得資產積累和快速變革能力。基于全流程的管理理論尚未完全形成體系，本文僅嘗試探索在全流程管理思維模式下如何進行企業流程資產管理，既考慮環境變革促動下的流程創新，又兼顧保護和發掘現有流程資產的潛力。這一思路的實現一方面起源于經濟環境需求的拉動因素，一方面是流程支持技術能力的推動作用，企業需要有能力以根本性的全局價值鏈增值流程為基礎導向，對作為企業能力載體的流程資產進行交互演進和動態創新。文章先回顧了業務流程資產管理的演進歷程，然后分析新型電子商務的經濟與技術環境下企業流程資產管理的新需求的和技術可能性，最后展望了相關領域的最新研究動態以及未來可能的趨勢，旨在為管理理論研究者和企業實踐者提供一種新的審視企業流程資產管理戰略實施的參考型框架。

二、業務流程管理思想及其支持技術的演進

業務流程管理本身并非新概念，從廣義的業務流程概念來說，自從有了社會組織形式就有了管理，也就有相應的業務流程以及對業務流程資產優化組合及其相應的管理，業務流程是對組織內外各種資源間運作邏輯的抽象和視圖刻畫，企業所有運作資源均分別分布于各種具有動態交互能力的流程上，流程是各種資源資產最自然的動態有機組合方式，流程更加強調了是資源組合的動態特征。正式成為管理理論的流程管理思想則起始于以追求作業效率為首要目標的泰勒和福特時代，這一時代采用手工化的流程資產管理及局部優化為主要實現手段。流程管理理論隨著信息時代的到來而日漸豐富，信息技術逐漸成為流程管理的重要支持手段使在信息時代初期[4]，信息技術先是作為流程資產自動化協作的使能器(enabler)，將原來部分依靠手工實施的流程管理轉化為自動化流程。隨著信息技術進一步發展和企業運營環境變遷，流程管理目標逐漸向追求流程資產的價值效果提升轉變，出現了以客戶為導向、以企業價值增值分析為主要手段的業務流程資產改善與重組技術，但這一階段的流程管理技術仍然停留于流程固化集成思想框架下，而非柔性集成，流程資產的動態優化能力不足。當市場需求出現高頻率波動甚至市場方向發生根本轉變時，流程固化集成技術的弊端逐漸顯露。進入21世紀，由于信息技術能力初步顯示成熟期特征，并逐漸成為可迅速供給、日趨廉價的普通商品，同時企業間跨組織流程交互活動更加頻繁復雜，企業意識到單憑信息技術對流程資產進行自動化改造和固化集成都難以應對市場波動和來自更廣范圍的競爭，企業間協作伙伴關系順暢化管理難度陡增，這些問題均直接影響到企業的可持續競爭優勢。因此目前的流程資產管理及技術方法均期待著新的突破，企業管理者和理論研究界正努力探索適合多方參與者、跨業務平臺、高動態協作環境，且可直接支持戰略的高效可敏捷擴展型流程資產管理技術，新型的流程管理技術還被要求對既往流程資產進行新環境下的價值挖掘。業務流程管理在目前的環境中出現了全新的特征。2003年Nicholas G. Carr在哈佛商業評論上撰文指出現在的時代是“IT doesn’t matter” [16]。那么究竟什么才是企業新型競爭力的來源？第三代流程管理技術的倡導者Howard Smith和Peter Fingar認為“IT doesn’t matter，Business Processes do” [9]，企業競爭優勢的根本載體是卓越的流程資產管理能力。回顧上個世紀九十年代的流程管理，當時以IT支持下的流程資產變革管理為主線，在取得以BPR理論為代表的理論突破之后，卻又迅速遭遇阻礙，高達70%的BPR失敗率促使研究者們對流程資產管理與優化變革理論本身進行反思[3]，預示著流程變革理論及其支持技術自身同樣需要重大的優化和變革（reengineering the reengineering）。流程管理的演進歷史到目前為止可以概括為三大階段：

1、泰勒和福特時代的流程資產管理技術：局部流程的手工化結構改善.

早在上個世紀初，以泰勒為代表的科學管理學派就開始了對企業流程優化管理的理論探索，當時的研究主要局限于底層作業流程資產運作效率的提高，提倡以科學明確的管理規程替代過去的經驗管理，將流程中原來分散隱性的經驗資產集成提煉。同時代的福特在泰勒單工序過程活動研究的基礎上，充分考慮單一化大批量生產的特點，對汽車制造流程進行并行化協調優化，首先創建了第一條大規模生產流程（流水線作業模式）。泰勒和福特時代的流程管理技術旨在解決企業內較低層次的車間操作控制流程問題，主要方法包括：減少產品類型，以較少數量的流程實施大規模生產；通過零件標準化提高互換性，降低流程管理的復雜度；通過流程的專業化分工，固化流程內專業知識，如車間職能專業化、機器工具專業化、工人作業專業化；采用簡單反復的作業與工序，組合成較大規模的企業內機械結構類型自動化流程。泰勒與福特時代的流程管理標志著現代高效率工業的開始，這一時代的探索為今天的流程管理技術積累了不少有效的基本思想與方法，如隱性經驗知識向顯性流程知識轉化、流程細分、并行協調、反饋控制等思想至今仍然有效，并被后續的研究者逐步理論化。由于技術背景的局限性，尤其是缺乏信息技術的支持，當時的流程管理能力非常有限，期待著突破性技術的出現，計算與通訊技術的發展是泰勒與福特時代流程管理向信息時代流程管理的主要推動因素，帶來了流程管理能力的一次階躍。

2、信息時代初期的流程資產管理技術：從流程自動化到流程再造

上世紀中葉計算機發明，標志著信息時代開始，計算、存貯、通訊和微控制等技術迅速發展，信息技術很快被引入流程管理領域，這個時期的流程管理強調利用信息技術對傳統流程的自動化改造，從底層的車間操作流程自動化逐漸延伸到中層的部門級運營流程集成、參謀部門輔助流程集成、再到高層決策與協調流程集成。信息時代初期60年代的業務流程管理并未改變當時廣泛流行的階層制組織結構，流程管理邊界主要局限于階層型組織的各級單元內，以單元自動化為特征，信息技術的主要作用是將單元流程內原來依靠手工完成的計算、信息傳輸、工序編排等作業任務逐步自動化，以高效的數據處理與分析能力獲得某個局部領域暫時相對的效率優勢。例如當時著名的Sabre系統用數據實時更新技術突破性地實施了對美國航空公司訂票流程的自動化改造。70年代流程管理開始出現跨部門信息共享特征，如IBM采用多部門共享的公共制造信息系統，輔助其計算機制造的組配流程，大大縮短了制造周期；而美國AHS（American Hospital Supplier）的ASAP（Analytic Systems Automated Purchasing）系統則利用了當時相對強大的遠程通訊能力在采購管理領域首先實施電子化和自動化改造，ASAP可支持分布式采購流程管理，取得了長達將近10年的競爭優勢。隨后由于信息技術在這些局部流程管理應用中所取得卓越績效的示范作用，信息技術被很快引入更廣范圍的流程管理，數據處理系統被提升為管理信息系統，并試圖對各種業務流程進行信息化改造。這一時代出現的主要的信息化流程管理技術，如MRP、MRPII等被應用于車間調度、庫存管理、預測項目管理、質量管理、服務中心批處理等局部流程領域。到了80年代，信息技術逐漸向全企業戰略級流程支持能力發展，出現了以信息技術支持下的JIT、TQC、FMS、CAD/CAM等計算機集成制造系統(CIMS)為主導的流程管理支持技術；跨組織流程的信息則出現了EDI支持技術，以電子化商業語言的標準化溝通方式協調企業間業務流程協作。80年代末90年代初，Hammer等提出了業務流程重組（BPR）思想[7]，這一理論的出現一方面標志著流程管理理論的飛躍和創新，另一方面也暗示著當時的流程資產管理領域進入了瓶頸階段，緊迫需要變革。起因是全球化經營環境巨變使得一些原來沿用多年的流程基本邏輯本身已經過時，信息技術單憑對原有流程資產的自動化和模仿型優化已經難以滿足環境變革因素造成的對新型柔性動態多參與方業務流程管理的實際需求。業務流程資產重組要求重新審視過去曾經代表著高績效、被沿用多年的流程邏輯，通過分拆原有流程組件的邏輯交織關系進行創造性重新組合，以價值增值為目標，刪除不利于整體價值增值的環節，增添新型流程聯結機制和新的流程組件業務邏輯，尋找解決流程失效的新方法[6]。BPR理論一般只被認為是一種思想，或者說是用于指導流程管理變革的一般性原則，而并無具體的實施體系。BPR理論出現的目的是希望能解決流程管理實踐需求與理論缺乏之間的沖突，旨在對企業現有流程資產運作的合理性進行根本性的再思考和徹底的再設計，以組織和信息技術為使能器，以求企業整體運營績效指標得到巨大和突破性的改善提高。然而在實際BPR項目實施中，高達70%的失敗率，促使更多地研究者對BPR這種反思理論本身進行反思。大多數BPR項目失敗的原因一般被歸結為在實施中難以處理與“人”有關的因素，同時該理論本身作為一種劇烈型變革的指導思想與原則卻同樣缺少嚴謹的理論支撐體系，尤其是它忽視了對既往流程投資的保護和再利用，這些既往投資被稱為legacy process， 這些流程包括了以人為中心活動因子的財務、基礎設施、運營知識等重要的企業競爭力基礎資源。與BPR理論同時出現的還有業務流程改善（BPI）、全面質量管理（TQM）、Six Sigma等，這些理論可以被看成是防止BPR高風險的補充形式或風險弱化形式，以緩和漸進的方式從局部領域開始，逐級對流程資產進行優化。90年代流程管理實施技術以ERP為代表，早期的ERP屬于局部流程固化的企業內部集成技術，在模塊選擇與參數設置方面已經具有微動態柔性特征，ERP的實施一般需要在BPR的輔助下推進。BPR理論的發展是信息時代初期結束的標志，雖然BPR理論被許多企業所抵觸，然而BPR理論的失效現象卻意味著新一代流程管理技術的誕生。

3、流程管理技術第三波的興起：以流程資產重用技術為基礎的流程創新

90年代ERP系統進入鼎盛時期，而互聯網技術也同時迅速在全球普及，企業以ERP系統作為內部流程資產集成的主要工具，全球大多數先進企業進行了適合信息時代加速期運營環境特性的流程調整或重構，互聯網強大的全球通訊能力使得復雜型跨組織流程成為可能。到了90年代末期互聯網成為全球通訊技術的基本標準，稱為“全IP化”(everything over IP， IP over everything)，基礎設施的一體化互聯促進了業務流程在全價值鏈范圍(end-to-end)柔性動態集成管理設想的實施。企業間的流程聯結系統在通訊底層盡管實現了無縫流暢互聯，但由于在過去30年，企業各自為了形成競爭優勢而建成的各種應用系統之間卻存在巨大差異，形成了中間層各種多樣的異類應用系統（heterogeneous systems），它們之間存在不同的技術與業務語義本體（ontology）差異，其互操作連接成為高層流程集成管理的主要障礙，甚至在單個企業內部由于系統實施的時代和技術選擇差異也同樣存在異類系統的集成難題。針對這一問題，先后出現了middleware， EAI， Workflow等系統或流程集成技術。在電子商務環境下企業或部門間的協作型流程集成則以基于服務的SOA（Service Oriented Architecture）結構為基礎，出現了Web Service、Biz talk等技術與語義標準。在具體的行業或業務類型領域還出現了企業間流程的接口標準或參考體系，如電子器件行業開始的Rossettnet PIP標準、供應鏈管理領域參考模型SCOR等。這些新興技術、標準和參考體系部分解決了特定的異類系統和流程間的集成問題，但仍未從根本上消解異類動態型流程的集成問題，缺乏普適性和動態柔性。在企業內部流程集成方面，ERP、EAI等技術，盡管聲稱具有柔性，它們只是相對于過去非組件化的信息系統是一種飛躍，這些系統的柔性僅僅體現在實施之前，即在實施之前可以根據具體的需求特征柔性地選擇實施模塊、靈活設置模塊和系統的技術與運營參數，但這種柔性在系統實施之后則基本消失，被Peter Fingar等稱為“濕混凝土型一次性柔性”，因此不具備靈活動態的流程資產重用能力。針對這一問題，有學者曾試圖以循環反復的BPR加以解決，但實際上每一周期的BPR的需要花費漫長的時間和巨大的投資，尤其是對既往流程資產投資的破壞作用巨大，企業難以承受如此傷筋動骨的不斷巨變型改造，因此BPR快速反復實施的現實可能性很小，企業只能在基本框架流程不做重大調整的前提下進行BPR之后的BPI，僅在局部對流程進行微調，或者對流程的部分參數進行重設置，這些調整盡管起到了局部績效改善的效果，卻難以從根本上在全價值鏈范圍取得敏捷適應動態變化的柔性能力，難以既保護過去的流程投資又能及時響應客戶需求的最新變化。針對這些涉及組織內外動態協作環境變化因素的流程管理新問題，國際上眾多流程管理研究者和機構分別進行了廣泛深入的探索，新一代流程管理體系被Peter Fingar等研究者稱為“流程管理的第三波” [8]，實現以流程資產重用為基礎的流程創新，相關研究正在全面推進。按照Gartner等組織預測，新一代較為成熟BPM技術將在5-10年內出現，Howard Smith認為現在BPM的發展將決定今后50年IT在企業管理中的應用趨勢。

三、 新型電子商務環境下的全流程資產重用與價值再現

在全球化經營和互聯網逐漸普及和能力提升的今天，企業運營所處的社會和技術環境發生巨大變革。市場需求因素是新一代流程管理技術產生的根本拉動因素，如全球化、大規模客戶化背景下，客戶需求多種多樣、波動因素復雜，企業難以預測市場變化、難以實施平緩管理、跨組織協作關系頻繁、參與者關系多變、需要在全價值鏈范圍進行流程資產的動態管理，依靠舊有技術難以有效協調。信息技術的發展是新一代流程管理技術產生的推動因素，如：更高的計算與存儲能力、更強的網絡溝通能力、以及新型信息資源管理技術、平臺技術、流程智能技術、流程元模型技術、系統集成與多方動態協調等技術的出現，使得市場因素帶來的新型流程管理難題得到可能的解決方案。正因為新型業務流程管理所處的社會經濟環境的變遷和信息技術支持體系能力的提升，未來的業務流程資產重用技術至少需要具備如下幾種能力特征：

1、直接支持企業戰略目標的流程資產管理能力

按照哈佛學者諾蘭（Richard L. Nolan）的信息技術被業務系統吸收演進模型[12]，由于信息技術支持能力的漸進性，業務流程管理技術的發展歷史遵循著由底向上逐步延伸集成的演進模式，即最先從車間層具體作業流程的自動化開始發展，先后經歷了部門內集成、跨部門流程集成、企業內全局流程集成、再到目前跨組織流程整合，因此以前大多數流程管理支持技術在起源上存在缺乏全局思考和難以直接支持戰略目標的局限性，缺乏戰略資源的思考理念。盡管企業在進入全局流程集成階段以后，流程資產管理已經開始日趨強調客戶導向和企業價值增值目標，但這一目標的實現仍缺乏有效的實施技術支持。在過去普遍流行的階層制類型組織結構體系環境下，流程管理與企業戰略的對應方式通常是：高層戰略目標按照階層型組織結構逐級向下分解到底層流程的運作目標，而后再由底向上沿著組織結構的框架逐級組配集成，組織結構中的中高層戰略管理層與底層運營層之間的層次距離造成具體流程與企業總體戰略對應上的間接性，這種非直接的對應形成方式使得具體流程的實際運營狀況與企業戰略存在脫節風險。因此新型的流程管理需要具有從企業戰略到業務流程的直接轉化能力，并可支持實時動態的流程資產變化與重用管理。

在流程運作與企業戰略之間形成直接快速對應能力改造的初期，企業流程管理實踐開始試圖突破原有的企業組織結構形式的限制，按照企業戰略目標、對企業內的價值鏈增值環節進行分析、直接設計出一些按照客戶價值導向為依據的跨部門流程。一開始企業內這些按照價值鏈設計的跨部門流程的運作依靠多部門間的協作參與完成，企業原有的組織結構可能會作適應性調整，但并不需要作根本性的變革；而后隨著企業跨部門間流程的數量增多和交錯關系復雜化，導致原有的階層型組織控制結構難以同時為多條復雜交錯并行的價值鏈流程提供有效的資源支持和能力協調機制，企業中高層管理重點逐漸轉向了基于價值鏈能力的戰略管理，原有的部門界限被逐步模糊化，組織結構需要按照價值鏈的自然形式重新劃分整合[22]，而非過去層次型組織結構中的按照職能的專業化劃分。這也轉變也正是大多數BPR項目的主要任務和難點。與跨部門間價值鏈交錯復雜化趨勢相伴隨的是企業組織結構的扁平化。企業組織可視性結構的扁平化是企業內價值流程優化整合的外在表現，扁平化分布結構是信息技術支持下企業價值鏈流程動態能力整合的結果也是其后續改造的基礎。組織扁平化最重要的貢獻是企業高層戰略目標與底層運營能力單元的距離被拉近，能力單元自身即為流程或企業總體流程的組件，企業更加有效地實施基于戰略價值的流程資產管理，戰略與流程的對應直接化。在21世紀，這種組織部門單元間的邊界模糊化趨勢擴展到企業級組織間的邊界模糊化，跨組織運作關系由原來零碎的簡單信息溝通和孤立的交易轉變為正式完整的跨組織流程，企業間多角色協作戰略的實現同樣需要企業間的跨組織流程具有迅速直接與之對應的能力。

企業競爭優勢有生化（vitalization）并非來自于戰略本身，而是如何執行戰略，即具有準確有效快速直接戰略對應能力的流程資產管理，以應對大規模客戶化情景（scenario）和復雜動態環境下，客戶價值變遷、流程導向轉變、參與者更換、運營資源變化、流程結構變更等多方面的“實時變革”（change on the fly）問題。相關支持技術剛剛起步，理論和實踐上均期待根本性的突破。在一些支持流程管理與戰略直接對應的管理技術與工具研究中，嘗試先在扁平化組織、網絡化組織內提供支持高層戰略對流程運營體系的直接操控管理能力，而非過去手工化漫長的逐級流程管理意圖傳遞與分解。中高層在流程管理系統的輔助下，可以根據企業戰略意圖設定，利用流程資產積累與創新，直接自動部署具體的業務流程排布；在其成熟之后還將可以依靠流程管理系統屏蔽組織結構間的差異，對各種類型企業進行戰略到流程的直接排布，并積累不同環境的流程知識。目前出現的部分探索性實現策略與技術包括：高層視圖技術、高層流程監控接口技術、流程外包決策支持技術、流程設計與實施并行工作技術、流程組件低耦合熱插拔技術、基于Pi-calculus的流程移動交互行為表達技術等，而其核心引擎為流程管理系統(BPMS，Business Process Management System)。同時為了避免底層具體的常規化非戰略性流程干擾高層戰略流程的決策，底層將通過透明化公共流程規范化將底層的復雜度屏蔽，避免底層非關鍵復雜度因素上浮到高層流程與戰略決策。好比賽車手主要關注于提高駕駛能力而并不需要詳細了解汽車復雜的發動機制造技術一樣，企業管理者將可以專注于戰略的中高層管理，而并不需要知道底層通用的非戰略流程的實施細節。這一機制的實施主要依靠底層流程的專業化外包或產業的公共流程服務體系，租借外部流程資產實現。BPMI組織于2000年起，開始以業務流程資產重用與協作為出發點對這種基于BPMS的流程管理技術進行了探索，2001年公布BPML（Business Process Modeling Language）草案，2003年公布了BPQL（Business Process Query Language）草案，正尋求更廣范圍的探索改進，目前尚未完全成型，這種技術設想的起源是受關系數據庫技術(RDBMS)對關系數據管理原理的啟發，BPMS用流程（過程）演算數學體系表達流程間復雜的交互行為和狀態變遷，并對高層透明。BPMS作為流程管理引擎，對流程資產進行全面管理，支持高層流程設計與底層流程布置的直接并行工作，通過提供高層視圖對戰略語義進行轉換，旨在實現流程戰略表達對流程直接實時操作的動態管理。該方法具有對流程資產進行動態敏捷實時地發現、設計、布置、優化、變革等多方面直接并行操作等能力。這一技術目前尚處于試驗階段，相關的流程語義等技術標準需要產業間多方漫長的協商方可建立，其核心引擎需要進一步優化，真正實現流程資產的敏捷重用創新，并與企業戰略進行直接對應還需多年的努力。

2、支持流程資產的全價值鏈全生命周期管理

全價值鏈流程資產管理：波特的價值鏈模型為企業價值與客戶導向的戰略級流程資產集成提供了參考性思考框架，企業認識到局部流程資產的優化未必帶來全局的價值優化，單純的流程運作效率不等于運營效果。在信息技術促使企業扁平化的趨勢之下，企業業務流程資產集成逐漸突破部門界限，企業內跨部門的全企業范圍流程資產整合成為克服過去企業內信息與流程孤島危機的主要手段，下一步將繼續邁向整個產業相關范圍的跨組織流程的互聯互操作整合，以追求協作化網絡績效為導向，把產品（或服務）的最初原材料供應商到最終客戶的整個價值鏈參與者有機整合起來，產業價值鏈范圍成為流程管理的新邊界。未來的企業運營需要更多地考慮產業全局價值鏈因素。在整個產業價值鏈上運作的流程管理，需要充分利用客戶、各級供應商、協作伙伴、分銷商的以各類流程為載體的核心能力資源（尤其是信息資源）。各方通過流程資產能力的有機整合，應對客戶動態需求變更，降低整個價值鏈的波動風險，并以此作為流程資產價值增值的主要手段之一。BPR理論的發起者Hammer等在近兩年發表的文章中均指出了在跨越整個產業價值鏈范圍實施流程管理的緊迫性、Champy在2003年則提出了X-engineering的概念，強調企業應圍繞客戶需求拉動為核心，從整個價值鏈、需求鏈上進行流程管理，以更低價格，更高質量、更好的服務滿足客戶動態的需求。隨著價值鏈的交錯延伸，企業實際運作在價值網之內，在網狀企業協作關系環境下，還要求流程管理系統具有網絡化流程管理能力[17]。盡管波特的價值鏈模型在企業價值形成機制的高層描述了企業全局流程資產分析的基本框架，但這僅僅有助于企業在高層形成非常抽象概括的增值流程思考的參考模型，如何將高層概念化的價值流程模型具體化為可操作的運營流程，并自動轉化，是未來流程管理技術需要解決的又一重要問題。

全生命周期流程資產管理：未來的流程資產管理在要求流程管理在具有綜合性、全局性的同時，還需要具有時效性、動態性，以獲得對環境變化因素的敏捷響應能力。因此流程管理不但需要實現空間坐標上的全價值鏈流程（end-to-end）整合[13]，而且要在時間坐標上實現流程生命周期內(lifecycle)的價值整合。在對全價值鏈流程的全生命周期管理中，流程的跨組織、跨地域、跨技術種類特性均已成為流程管理的常態特征[23]，處于生命周期各階段的各種流程系統之間需要進行頻繁的并行協調。以往的流程管理以由內向外的延伸集成為主要步驟，而在全價值鏈環境下，流程的參與者更多、更復雜，并且由于分布在各處的各個參與者流程資產可能具有各自獨立的產權屬性，過去在“一致所有權”環境下的流程資產集成與重組方法部分失效，流程管理呈現以由外向內協調管理為主的趨勢。一般認為未來的流程分布與集成模式是：在高層價值鏈管理上的集成化，在底層價值增值環節的分布化。面對這一趨勢需要在底層實現流程資產的組件化，形成具有柔性和移動特征的流程能力單元，能力單元之間表現低耦合特征，方便實時無延滯的動態重組（change on the fly）；在高層則完成各種流程能力單元之間的協調型有機整合，通過高層整合并實施實時化的動態調整，取得整個價值鏈生命周期的動態適應性，滿足多變的大規模客戶化需求。克服以往的ERP系統僅僅具有流程實施前柔性、而缺乏實施后柔性的缺點，實現全價值鏈全生命周期的柔性能力特征。流程資產的生命周期管理包括：在全局流程范圍內進行流程發現、流程設計、流程部署、流程執行、流程交互、運營、優化和分析。新的流程管理技術必須能支持生命周期各階段并行工作（design by deploy）。

3 流程資產重用和潛力挖掘

多年來在流程管理領域同時存在著兩種截然不同又具有互補特征的管理方法：以TQM、BPI為代表的漸進型流程改善和以BPR為代表的揚棄型流程管理。BPR強調直接以高層價值鏈導向為目標進行根本性的流程劇烈變革，徹底否定現有的業務邏輯，因此一般較少保護既往的流程投資。而BPI則以現有的流程資產為依據，在接受目前基本業務邏輯框架的基礎上進行流程資產的局部優化。BPI盡管保護了既往的流程資產卻忽略了流程基本邏輯過時情境下的變革需求，難以應對環境的巨變，或者說長期微小量變積累成的環境質變。研究者們努力嘗試對兩者的優勢進行融合，最初 的嘗試是BPR之后進行BPI，在環境發生巨大變化時再次進行BPR，并不斷循環。這一方法的確既保護了流程資產的既往投資又考慮了變革因素，但卻難以適應高速變革的動態經營環境。在高速變革環境中，這一方法的使用使得BPR周期縮短，結果就變成了以舊式流程技術支持下的頻繁BPR，企業難以承擔經常性的徹底變革壓力，因此使得此方法在快速動態環境中失效。針對這一問題，新型的流程管理技術試圖將高層流程變革與底層流程運作分開，稱作為透明化的流程變革，即：將企業的各種流程看成能力資源，底層具體的流程單元運作基本不變，當高層出現戰略流程重構時，只需對高層流程進行組件化重新排布，包括流程間的切換和流程間連接關系的路由，因此可以充分利用既往的流程資產，在底層的實際操作者甚至感覺不到企業整體流程已經發生的變化，從而克服了BPR中最難以解決的“人”的因素。這一方法運用的前提是：底層運作流程的效率經過多年優化，已經幾乎沒有進一步可改善的價值，并形成具有卓越運作效率特征的組件化分布流程資產，企業的價值增值已經在很大程度上只能依靠高層價值鏈關系的重設來獲得整體經營效果的提升。事實上以往的BPR理論出發點就是高層的價值鏈導向，然而卻缺乏底層可重用高效率分布型流程資產進行支持，原來的BPR實施被迫牽涉到底層流程資產的徹底打亂重建，既往的流程資產投資極度受損。新型的流程管理技術試圖將高層流程變革與底層分開，組件化的插拔特征，使得高層可以通過流程資產的重用，直接快速應對環境的變化因素，而底層則可以在新技術的推動下、在高可控的局部范圍進行績效改善。這一方法在很大程度上可以解決人為的流程變革難題。可支持流程重用的流程資產管理技術已成為市場的迫切需求。

四、新一代流程資產重用與價值再現的支持技

新型業務流程資產所處的信息技術環境：目前的企業信息環境經歷著整個體系結構的變化：底層的基礎設施層，正朝著以網格(grid)[11]和peer-to-peer技術為代表的分布計算和分布存儲發展；網絡向自組織結構發展；移動網絡將更多分布流程中的流程單元、組織、機器系統、人匯合進全球網絡；主動服務系統(proactive service system)可以提供實時的監控、協調、進程控制、意外處理等。尤其是grid的出現使得信息技術服務成為較為廉價的商品，信息技術基礎設施可以像電力能源一樣即用即付(pay-by-use)。在軟件應用層面，軟件的可視性加強；組件化結構使得即插即用型應用服務得以部分實現，用戶對流程中組件的運行具有更高的可視性；Web Service技術使得各類應用服務可被全球企業網絡間更廣范圍的用戶（流程）所調用，實現異類分布應用和組件網絡之間無邊界化且具有互操作能力的無縫聯接；盡管Web Service屬于SOA（Service Oriented Architecture），離理想化的完全POA（Process Oriented Architecture）[19]體系尚有距離，但它作為POA的先導，已經成為跨系統、跨部門、跨組織業務流程聯接的有效手段之一。其他一些原來的主流應用軟件也逐漸向網絡化發展，比如傳統的以企業業務集成為主的ERP系統內增添了網絡組件以支持部分跨組織、跨系統的應用集成或協調管理；隨著應用層的網絡化，應用層的安全和服務管理變得更為重要。在業務流程管理技術層面，則利用底層基礎設施和中間應用層的網絡化支持能力進行新的流程設計、運營和管理。業務流程管理支持技術的不斷演進使得企業高層可以更有效增強以卓越流程為載體的企業核心競爭能力。具有標準化的流程管理平臺和流程描述方法正在形成，新的流程管理網絡化平臺使得業務流程可以實現快速設計、布置、重用、互聯，具有跨越部門、企業、地域、異類系統本體（ontology）差異的互操作能力，更強的即插即用、隨時可變、可擴展等能力。[21]

原有流程資產協調技術的能力擴展：隨著信息技術支持能力的不斷增長，新型流程管理方法與技術正在孕育，而同時現存的各種在過去信息技術水平下出現的各類流程資產協調管理技術也正不斷進化，不斷加入新技術的特征。一方面是因為流程管理技術提供商希望在推出全新的流程管理技術之前依靠原有的技術產品繼續獲利，為下一代流程資產管理技術積累投資；另一方面由于新一代流程資產管理技術的尚未成熟，主流引擎技術以及標準化尚未確定，冒然投入具有較大市場風險。因此原有的一些流程管理技術系統提供商采取了過渡策略，出現Extended ERP、Extended Workflow、Extended EAI等。比如，以前的ERP以企業內部業務集成為主，而目前也出現網絡化趨勢，如SAP的xAPPs、PeopleSoft的AppConnect等，這些跨系統平臺使得來自不同供應商的各種優勢流程模塊可以實現基于Web Service標準的集成，在異類環境中獲得一定的可擴展性。基于松散耦合SOA的Web Service被認為是新一代流程管理的技術先導，利用組件化服務互操作技術標準，包括XML語法、SOAP消息交換、WSDL服務描述、UDDI服務注冊，把應用和組件轉化為服務描述，實現動態自動的服務發現與調用，服務具有可視性，支持更廣范圍的互操作，提供敏捷服務，并且開發成本較低、還可以充分利用既有系統的潛力、具有高的適應性、動態能力、創建和修改便捷，支持大范圍的異類系統兼容，使得相關的流程可以有更多類型的參與方、流程資產具有變革的柔性。Web Service是復雜業務流程集成的有效工具。但Web Service與第三代流程資產管理技術尚存在不少區別，主要是對流程的直接支持能力，和體系差別（SOA vs. POA）。原有各類流程管理支持技術的發展趨勢包括：流程與底層技術分離，透明化，提供參與者接口、平臺中立、標準化、meta-language、即插即用、組件化等。這些舊有技術的擴展形式將會暫時和全新的流程資產管理技術共同形成解決方案市場。

篇2

關鍵詞:項目管理;投資控制;流程管理;設計變更

中圖分類號:F284文獻標識碼:A

文章編號:1009-2374 (2010)30-0170-02

1問題的提出及現狀綜述

項目管理早在20世紀50年代就應用于西方發達國家,中國雙法研究會項目管理研究委員會也于2001年推出《中國項目管理知識體系》,但項目建設管理在我國各行業的應用仍然很不成熟,尤其在煤炭建設中更是大大落后于其他行業。

礦井建設工程項目管理,因行業特殊性和多專業綜合性及其復雜性,專業的項目管理公司進行項目管理出現在近幾年,而且進行項目管理的工程項目也較少,對于煤礦項目建設的從業者來說,項目管理概念也比較陌生。但近兩年來,隨著煤炭產業的迅猛發展,行業科技進步,傳統非煤行業的多角發展,煤礦建設項目管理水平也得到了一定發展,從業人員也迅速增長。

北京天地華泰采礦工程技術有限公司憑借自身的技術優勢和人才優勢,在煤礦項目建設管理方面走在了煤炭建設行業的前沿,摸索了一套較為成熟的經驗。該公司自2005年初介入了第一個項目――內蒙古伊東煤炭集團扶貧煤礦建設改造項目管理,至今已先后開展了陜西永隴能源建設投資公司的崔木煤礦等七個項目的建設管理,積累了一定的管理經驗。

2工程項目管理的工作要點探討

完整的項目管理應該包括以下工作要點:項目前期策劃、可行性研究、設計管理、價值管理、風險管理、流程管理、合同管理、施工管理、變更管理、招投標管理、資源管理、采購管理等。

2.1項目前期策劃

工程項目的前期策劃主要是根據項目功能要求和目標,進行總體的規劃與設計。經篩選形成總體規劃方案。總體規劃方案一方面是為可行性研究提供參考,同時也是項目后期設計實施的綱領。

比如陜西崔木煤礦項目,我們在前期便介入并協助業主進行預可研、規劃評估、征地劃界、立項報批等準備工作,為業主制定了可行的項目工作規劃。

2.2 工程項目的可行性研究

工程項目的可行性研究是在項目決策前對項目有關的工程、技術、經濟等各方面條件和情況進行詳盡、系統、全面的調查、研究、分析。對各種可能的建設方案和技術方案進行詳細的比較論證,并對項目建成后的經濟效益和社會效益進行預測和評價的一種科學分析過程和方法,是項目進行評估和決策的依據。

2.3 設計管理

設計管理設計管理內容主要包括設計任務書的編制、平面功能的審核審定、對設計進度和設計質量進行跟蹤管理。

設計任務書編制的主要內容:明確各設計方的界限與功能配合;定期檢查設計的進度能否滿足項目進程的要求;定期檢查設計的質量能否滿足項目功能的要求;注重項目設計階段的價值分析設計階段價值管理是設計管理的關鍵。

影響工程項目投資關鍵的階段是設計階段,所以只有很好地完成設計管理,這樣才能真正發揮項目的效益。

而目前的設計合同在某種程度上來講,不利于業主,我們也發現大多項目都普遍缺乏對設計方進度控制的約束,便于更好的解決這一缺點,應該在設計合同中明確表示出項目設計進度的關鍵點作為支付設計費的必要要求。

2.4流程管理

流程管理的精髓就是流程的三全管理(Primavera、Project、Planner)。所謂“三全”即:全員――工程項目管理要求的是參與工程各方的所有人員都要參與到工程項目的規范化管理中來;全面――要求與工程項目所涉及的面都投入到規范化的工程項目管理中。全過程――要求工程項目管理把整個項目的全階段為研究和管理的對象,即從工程項目的前期策劃開始到工程項目產生效益收回投資為止。

2.5招投標管理

我們在招標管理中的角色不大一樣,比如崔木項目由我方全權負責招標文件編制、組織開標、評標、合同談判等全過程。在招標過程中應重點把握以下環節:工作界面的周密劃分(標段劃分)、招標文件的編制、明確各專業及各相關方配合的條件、施工質量、進度、成本的約束條件、合同條款作為招標文件的一部分――節省合同談判的時間等。

2.6合同管理

項目的合同管理管理包括合同的訂立、履行、變更、索賠、解除、終止、解決爭議等過程。而其要點是:建立一個完善的合同管理構架。

合同管理的內容:明確合同管理的構架,明確各相關方的責、權、利付款進度、質量與關鍵控制點掛鉤、成本控制及嚴格的經濟變更管理;明確關鍵合同中的風險管理。

比如,工程合同必須具備工程項目的特性,要講工程的進度、質量、造價明確的反映到合同條款中。合同的進度規定是相當重要的,它是支付工程款的重要依據,而且衡量這一標準的是就是關鍵線路上的里程碑計劃是否完成,它是支付工程款的必要條件,另外還要把項目的質量情況、工程現場的文明安全管理現狀緊密的結合起來,才能真正的很好的控制工程的進度。而且合同中應明確各部門的工作職能,這樣不僅有工程項目進度的可控性大大提高,而且大大減少了工程項目合同中的變更和索賠問題,更加有利于工程項目的順利進行。

2.7變更管理

在工程項目的生命周期中,存在著各種因素不斷干擾著工程項目的進行,項目總是處于一個變化的環境中,對于項目管理者來講,關鍵的問題是能夠有效地預測可能發生的變化,以便采取預防措施,以實現項目的目標。

設計變更是指設計部門對原施工圖紙和設計文件中所表達的設計標準狀態的改變和修改。設計變更是工程變更的一部分內容,因而它也關系到進度、質量和投資控制。所以加強設計變更的管理,對規范各參與單位的行為,確保工程質量和工期,控制工程造價等有十分重要的意義。設計變更應盡量提前,變更發生得越早則損失越小,反之就越大。

對設計變更費用的控制額度:一般應控制在建安工程總造價的5%以內,由設計變更產生的新增投資額不得超過基本預備費的三分之一。

總之,工程項目的變更是可以避免的,雖然在項目的實施過程中,不可預見的因素很多,但是作為項目管理公司,在項目的前期很好的做好項目的策劃、設計管理、進度管理、以及合同管理,通過這一系列的措施方法,可以很好的避免在工程實施過程中的變更問題,我們的目標就是使我們服務過的每個項目都無變更,或者說變更趨向為零。

2.8采購管理

采購是項目建設中非常重要的環節的前提,也是非常敏感的建設行為,因為它往往涉及業主方、設計方、監理方、業主主管部門等各方的利益,作為項目管理單位很難做到盡善盡美。

要想采購的設備、材料既能滿足項目需要,做到技術先進、經濟合理、售后服務到位等,又能平衡各利益方的關系非常困難,只有從制度上進行約束才能解決這個問題。那就是通過引入競爭機制,比如超過一定限額的設備、材料要通過嚴格的、公正的招標、比價和商務談判等透明度很強的措施就能選擇出性價比高的設備和材料,同時也能避免引起各方矛盾。

3結論

綜上所述,可以看出在當前極力推行代建制和工程總承包工程的過程中,更要進一步加強對項目建設管理的深入研究,并制定出一套與現代項目建設相適應的政策和制度,更重要的是要盡快培養一批適應于建設項目管理高素質的復合型管理人才。

參考文獻

篇3

1、貸款受托支付是指貸款人根據借款人的提款申請和支付委托，將貸款資金支付給合同約定用途的借款人交易對象。比如企業貸款100萬用于購買生產機器，為了防止企業挪作，企業在選擇好機器后由銀行把費用打給賣機器的商家。

2、貸款受托支付一般適用于貸款資金單筆金額超過項目總投資5%或超過500萬元人民幣，因為這種支付方式有助于提高商業銀行強化科學的貸款全流程管理貸款發放的質量，可以真正實現貸款管理從粗放型走向精細化。

3、值得注意的是，如果在貸款支付的過程中銀行發現借款人的信用狀況出現下降，業務盈利的能力出現下滑時，貸款人應與借款人協商補充貸款發放和支付條件，或根據合同約定變更貸款支付方式、停止貸款資金的發放和支付。

（來源：文章屋網 ）

篇4

Abstract： Since the reform and opening up， the equipment management of geological exploration unit is faced with a lot of problems. This article tries to analyze from the aspects of process management and standardization and put forward countermeasures to fuse the two different management ideas to the equipment management system so as to improve the efficiency of equipment management.

關鍵詞： 地勘單位;設備管理;流程管理;標準化

Key words： geological exploration units;equipment management;process management;standardized

中圖分類號：TU195 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）04-0115-02

0 引言

地勘單位經過六十多年的發展，所面臨的環境諸如經營區域從原來的局限于某個省份、地區變成現在的跨多個省份、跨多個國家，設備在種類上、數量上和技術上都發生了巨大的變化，但地勘單位的設備管理起步較晚，發展較慢，面臨諸多問題，而且設備管理在經濟價值、技術維修和內部管理多方面都面臨著較大的挑戰，其管理模式必須改進才能符合并適應地勘行業的現代化，才能為地勘單位獲得穩定的核心競爭力提供有力的基礎保障。

1 地勘單位設備管理面臨的問題

1.1 流程少、流程模糊：首先，缺乏前期規劃管理，重視設備審批管理而忽略設備使用及后期管理;各級部門領導在離、調崗位的時候，只進行財務收支方面的經濟責任審計，忽視資產移交，即使移交也只是形式和賬面上的移交，對本部門的設備“家底”不清楚，年度盤點多流于形式;其次，只重視計劃審批和采購流程，在計劃審批流程中缺乏相應的支撐性論證記錄，由于采購計劃表僅僅反應了設備需求的強烈程度，而不足以全面反應設備需求及投資收益分析，在實質上并不體現出決策依據;再次，設備管理考核缺乏相應管理流程，設備管理考核沒有納入到部門領導考核指標之內，使得部門領導對設備管理不重視甚至忽視該項工作。

1.2 人力不足，使得設備管理人員少，多是兼職設備管理人員，對于設備管理人員來說，一則缺乏現場實踐經驗，二則沒有相關機械設備理論知識。且缺乏相關機械理論知識。在管理和實際生產之間存在盲區，表現在有經驗的維修技工缺乏，直接負責日常維修和保養的技工只對班組或者項目部負責，對于設備維修記錄幾近空白！

1.3 設備管理在財務部門和生產部門口徑不一致，各自為政，不能進行信息動態共享，財務部門只管賬面，只注重其資金信息而忽視相關技術信息，且對折舊到期設備直接進行減少處理;生產部只管實物，注重的是相關技術信息。兩者之間對設備管理分類也不一樣，既沒有統一的設備編碼進行銜接，也沒有相關規格型號互相印證，財務的賬面與生產部的臺帳之間沒有有效的銜接，賬面與實物核對比較困難。另外，當設備信息發生變動的時候，雙方沒法實現及時聯動，賬面與實物總是出現這樣那樣的不一致。由于財務部不參加實際盤點工作，并不對實物盤點的盤盈、盤虧結果進行總結和分析。另外，缺乏對設備的投資收益分析和總結。

1.4 缺乏點檢程序和考核機制缺乏相應的實施細則。設備管理方面缺乏相應的點檢流程和操作指南，設備的使用者也缺乏點檢的意識。在考核機制上，雖然有總的考核方法，但是都是定性的評價，而缺乏可操作性較強的實施細則。

2 解決設備管理的對策

通過PDCA過程方法對設備管理從流程上進行梳理。

首先要梳理設備管理的整個流程。設備管理的第一步是規范設備的規劃審批流程，確定設備的性能范圍、標準、投資收益分析等，并形成一定的記錄和文件;第二步就是設備的選型和采購，需要市場信息以及技術人員的技術支持，在選型和采購過程中，必然涉及到設備的評估流程、采購申請流程，需要諸如財務等相關部門的支持，這其中就需要有相應的諸如選型報告、采購合同、供方評價等文件支撐;以上都是屬于事前控制，隨之便是事中控制，通過檢查或者實驗等方式對采購的設備進行檢驗，驗收過程需要建立驗收的流程，并且有輸入輸出，輸入就是驗收的標準，輸出就是驗收的結果，記錄相關驗收數據和滿意程度;設備的安裝使用，需要有明確的作業指導書和作業標準，可以成為一個單獨的流程;然后就是比較重要的設備維護流程，也需要明確的作業指導書和點檢標準，設備維護不但技術性要求高，而且需要一定經驗的積累，這就需要通過標準化將隱性的經驗轉化成顯性的知識讀物或者卡片;其他的設備盤點、報廢、處置也均需要流程的控制和管理，有著其固定的輸入與輸出，整體而言其明確的輸入輸出關系如表1。

其次，設備管理的標準化。

設備管理在于管控，而根據PDCA過程管理思路，管控的意義在于控制，管控的手段在于控制記錄，設備管理的標準化即是設備全壽命周期的標準化管理，主要體現在技術標準、工作標準和管理標準等幾個方面，具體如下：

①設備選型采購的標準化，按照設備的分類，設定選型采購標準;②設備安裝調試的標準化，制定明確的安裝調試作業指導書，根據設備的特點，需要專業安裝調試的，要求廠家或供應商全程安裝和調試;不需要專業安裝調試的，按照作業指導書或者使用說明書進行安裝和調試，做好相關記錄;③設備運行維護和維修的標準化，一方面是技術操作的標準化，制定統一的操作使用說明書;一方面是設備點檢和維護的標準化，根據設備的使用和維護說明書結合設備運行的實際特點制定對應的點檢、維護保養作業指導書和運行記錄表格;④報廢處置的標準化，明確報廢處置的條件和標準;⑤設備規劃管理的標準化，在設備管理制度中明確設備規劃的戰略目標，設定設備規劃的標準，在什么條件下需要進行設備規劃，設備規劃需要哪些方面的材料論證;⑥通過制度建設，將設備管理的基礎管理、術語、各階段的流程、作業指導書、考核指標、標牌標識等標準化和規范化，每個階段都有相應的流程和制度規范，確定標準，制定制式記錄表格，使得每個階段都會產生相應的單據憑證和記錄，通過每一份記錄，在不增設崗位的情況下，我們看可以看到設備的每個階段的動態信息，一則使得日常工作有“法”可依，二則使得設備管理考核有“據”可查。如果條件允許，每一份記錄和單據憑證都通過電子化借助企業網站上傳到企業數據庫中心，這對企業設備的實時動態管理有很大的提升作用。

3 結束語

標準化體系和流程管理雖然有著各自的范疇和系統，但是二者并不沖突，針對企業整體而言，可以這兩種管理思想的精髓融合在一起，過程方法和標準化方法應用到企業單位每一項具體的工作中去，將每一項具體工作目標化、標準化和流程化，建立系統的綜合管理體系，統籌企業短期利益和長遠戰略，這才是企業現代化管理的基礎。只有在完成了對科學管理本質上的認識，走過科學管理的階段，才能更好的邁進現代企業管理的叢林。

參考文獻：

[1]梅紹祖.（美）鄧（Teng.J.T.C）著.流程再造：理論、方法和技術[M].北京：清華大學出版社，2004.

[2]李春田主編.標準化概論[M].五版.北京：中國人民大學出版社，2010.

[3]趙艷萍，姚冠新，陳俊編.設備管理與維修[M].二版.北京：化學工業出版社，2009.

篇5

【關鍵詞】10kV；配網工程；施工技術；工程管理

引言

當前，我國配網供電水平在一定程度上已經體現出較大的優越性，但是在配網改造、提高供電水平等方面仍然需要不斷的提升，才能夠保證電網安全、穩定的運行。“十二五”規劃綱要中，對我國配網供電可靠性的相關工作進行了詳細的規劃，也提出了具體的要求，只有不斷的提高配網管理水平，使其能夠更好的滿足新能源發電并網以及大規模跨區輸電的要求，以此促進我國電網建設的腳步。因此，加強配網工程的有效管理具有重要的意義。近年隨著電力配網工程項目的復雜性和過程管理的要求越來越高，不少公司對施工技術沒有進行有效管理，返工或者造價高的現象屢見不鮮，因此對于10kV電力配網工程施工技術管理方法的總結和探討就有了比較實際的價值，下面從四個方面來說明如何對10kV電力配網工程施工技術進行有效地管理。

一、制定工程的規劃方案和注意事項

確定規劃方案和注意事項是電力配網工程施工前非常必要的環節，很多電力施工項目得不到合理施工的一個重要的原因是施工前的準備工作不足，沒有詳細并且合理的方案，其主要原因是沒有意識到方案和注意事項的重要性，因此在中途時會出現返工或者出現設計變更的現象，這不僅會增加項目的造價，更會使項目工期延遲。一個好的方案必須要有可行性，因此在規劃方案確定時要仔細研究它的可行性，另外在可行的基礎上要考慮到整個工程項目的造價情況，盡可能地節省人力物力和財力才是好的方案。除此之外，對于電力配網工程施工技術的管理必須考慮到注意事項，尤其是安全問題，這是重中之中。電力施工和其它的施工不同，如果操作不好，它就會威脅到施工人員的生命安全，在條件允許的情況下最好是在施工時進行停電操作，實在不行應該讓施工人員與高壓線路或者帶電的設備保持一定的安全距離，在施工過程中，施工人員必須絕對和電絕緣，其工作服等也必須絕緣并且不容易產生靜電，同時配帶相關的工具，這樣就可以保證其生命不會受到威脅，規范這些注意事項就不會給施工人員造成人員傷害等其它情況，從而使管理過程更加合理并且人性化。確定好施工前的規劃方案和注意事項可以保證項目的施工不會遇到太多的困難，從而在前期減少了電力配網工程項目施工過程的繁瑣或者不合理情況的發生率，對于整個項目的管理工作來說是必不可少的步驟。

二、10kV電力配網工程施工技術中的流程管理

從目前的10kV電力配網工程項目來看，流程管理還是很欠缺，這即和管理者有關也有施工人員有關，管理者要加強自身素質的提高，加強對流程的監控。流程管理的重點是規范施工操作與工程進度，從第一點我們知道，必須在施工前確定詳細的施工計劃，但光有計劃還不夠，需要使計劃得到有力的執行才行，流程管理就是負責監督工程計劃的實施，從根本上講，流程的確定必須合理和符合實際，拿項目的實施來說，先是雙方簽訂合同，然后是審批施工方案，然后才是施工、驗收和結算。因此我們要積極按照工程法“五制”的要求嚴格規范工程流程管理，實現了安全、優質、高效完成配網工程建設任務的目標，并提出如下建議：

（一）加強工程建設項目設計審查，加大創新設計思路，優化工程設計方案，從源頭上把好關。

（二）科學管理，精心組織，提高執行力，加快配電網建設步伐。

（三）把“安全第一，預防為主”的方針放在第一位，加強對工程全過程的安全監督，提高事前事中控制力度。

（四）加強工程造價管理，有效控制工程的初步設計概算、施工圖預算、設計變更、工程結算等各個環節，有效控制工程造價，提高投資效益。

（五）在抓安全、質量、進度、造價的同時，完善和規范分包商管理機制，杜絕違規分包和違法轉包，做到公正廉潔，努力建設出優質工程。

（六）完善物資管理工作，保障電網建設的物資供應。完善重要設備材料監造管理，保證電網設備技術先進、質量優良。有效地控制設備的質量和交貨期，確保工程進度可控在控。

（七）加強工程檔案移交管理，嚴格按照規范要求及時將工程檔案資料移交至檔案管理部門，為線路的安全穩定運行提供有力的技術支撐。

三、10kV電力配網工程施工技術的監管

在管理過程中監管是工程質量的有力保障。一般來說，10kV電力配網工程的施工都是分階段的，并且每個階段施工完成之后就進行質量驗收，在質量驗收過程的監管于是就必不可少了。質量監管要按照嚴格的流程執行，在驗收過程中不能因為方便省事而省去必要的驗收環節，尤其是影響到安全方面的缺陷的監管必須嚴格按照標準執行，因為這不但關系到施工人員施工時的安全問題，又對線路的安全運行造成了較大的安全隱患。

10kV電力配網工程施工技術的監管還包括工程材料的監管，主要是防止施工過程中的材料不符合工程的要求，對不符合要求的工程材料如電線電纜等，一律不予簽收。另外，最好不要讓施工人員或者其它相關人員與施工材料形成經濟利益，防止其通過工程材料為自己謀取利益，尤其是要加強拆舊物資的監管，防止資產流失。除此之外，當發現工程質量不合格時，應該立即采取必要的補救措施，其要建立在使工程造價在可控制范圍之內的情況下，否則就會使造價增加，補救措施應該要盡可能簡單，但同時要保證工程質量得到修復。

四、電力施工完成后的評估和總結

10kV電力配網工程施工技術的有效管理建立在以往的經驗之上，而對電力施工完成后的評估和總結是取得經驗的有效途徑。評估是對管理過程的有效性進行打分，具體的指標有電力配網工程是否如期交付，其質量是否得到保證，施工過程是否出現安全問題等等，在綜合各方面的因素之后再確定其評分，評估的過程要保證其公正性，也就是讓不會和其有關系的人進行評估，同行評審就是其中一個比較好的方法之一，其好處是比較客觀，其觀點也更加專業，不會摻雜個人的主觀想法。其次是總結經驗，相比與評估來說，對于經驗的總結更為重要。施工過程不可能盡善盡美，因此要對整個電力配網工程施工技術進行及時總結，總結不僅是針對好的經驗，對于施工過程中做得不好的地方也應該進行反思，而且對于問題的反思應該更嚴格一些。對于好的流程或者設計等具有普通的指導作用時，可以將其進行規范，使其成為以后工作中的標準，這樣從另外一方面講在以后的管理工程中也可以進行借鑒，當然這其中的規范也不是一成不變的，在根據實際電力配網工程項目的要求不斷地豐富其內涵。對于施工過程中做的不好的地方來說，除了總結犯錯的原因，還得進行從管理的角度進行思考，這從根本上講是由于管理不善造成的，因此要找出它的根本原因并且提出相關的解決辦法，如果以后再遇到這種情況就可以避免走一些彎路。

五、結束語

經濟的快速發展，促進了社會生產和生活用電負荷的不斷增加，電網工程的規模也隨之不斷的擴大，這對于配網工程的管理工作也提出了更高的要求，配網工程管理必須要不斷發展與完善，才能夠適應新時期供電企業發展的需要。對于供電企業來說，必須要能夠不斷的調整配網工程的模式，促進各項管理體制的創新與發展，才能夠有效的適應市場經濟的發展，促進電網工程經濟效益和社會效益的全面提升。

參考文獻：

篇6

[關鍵詞] 流程再造 案例 啟示

一、引言

自20世紀90年代哈默率先提出業務流程再造理論以來(Hamel，1990),業務流程再造理論及其實踐日益受到重視。學者們從各個角度對業務流程再造理論展開了相關研究，從業務流程的建模方法，實施策略，到基于業務流程重組的組織變革，都引起了一些學者的關注。而更多的學者則試圖通過案例研究的方法探索流程再造實施的成功經驗（Shin and Jemella, 2002;Thong，2000）。然而在業務流程重組的實踐中，雖然不乏福特、柯達等成功案例，但70%的流程重組項目并未達到預期目的或以失敗告終(Malhotra，1998)。盡管其原因有可能與理論研究還不夠成熟，缺乏有效的實施方法論指導有關，但另一方面也有可能是與業務流程再造過程中，對影響流程再造的企業戰略、組織結構、企業文化和績效等方面的因素考慮較少有關。常見的流程再造案例中，對單個流程的效率考慮過多，而對相關配套的改革相對忽視。這樣，再造后的流程與原有流程同樣不能很好地反映企業戰略方向，組織結構中仍然存在職能重疊、相互扯皮的現象，員工對再造后的流程接受程度低，這些問題制約著流程再造的效果。

因此，需要從系統的角度探討流程再造的實施策略，結合企業戰略、組織結構、績效評價及信息技術、企業文化等因素與流程再造的互動關系，歸納提煉出成功流程再造項目的一些有益啟示。本文擬通過單案例研究的方法，在分析A煉化公司流程再造項目的戰略目標、實施過程、實施成效基礎上，總結出傳統企業流程再造的實施方法論和有益啟示，為實踐界提供經驗指導，并為后續理論研究提供素材。

二、案例研究方法

當所要研究的現象涉及范圍廣而復雜，需要全盤，深入地調研，并且很難脫離其發生情境進行研究的時候，案例研究能更好地發揮作用（2003；Yin，1994）。案例研究方法尤其適用于觀察和研究現象發生的縱觀性變革（Pettigrew，1990）。企業流程再造涉及組織變革，績效評價及信息技術、企業文化等因素，是一個復雜的動態過程，采用案例研究進行全面分析是一個比較好的手段。案例研究也較適用于對現象的理解 (Eisenhardt,1989)，本文的定位在于揭示和描述中國傳統企業的流程再造過程，目的是理解這種現象，并概括流程再造的一般經驗，因此采用案例研究的方法。

A煉化公司由中國石化和某省地方政府于2004年下半年共同投資成立，一期擬建設1000萬噸的大煉油工程。一期工程總投資超過100億元，公司總定員500人，管理、技術人員僅100多人，而現有同等規模的煉廠定員大都在4000以上，僅管理人員就有幾百甚至上千人。顯然，用傳統企業的思路來管理這樣一個新型企業會遇到不少困難。作為剛成立的新型企業，A煉化公司必須擯棄傳統石化企業的不合理流程，通過流程再造，避免重蹈傳統石化企業那種“大而全”、結構臃腫、決策繁瑣的覆轍才能實現高效、敏捷生產，降低成本，提升服務，應對日益嚴峻的挑戰。選擇該大型國有企業為基于中國背景的流程再造探索性研究提供了足夠豐富的信息和探索潛力，另外，本文研究者之一在該公司重要崗位任職，全程策劃并參與了流程再造項目的實施，為獲取足夠的信息提供了必要保障，因此，選擇這個案例是合適的。

三、A煉化公司的業務流程再造

1.流程再造的必要性分析

A煉化公司在創立初期缺乏與企業戰略相配套的有效業務流程和流程管理機制，部門職責定義不清，匯報關系，崗位定義不完整。部門之間職責存在重疊、分工銜接不清等問題，容易造成職責不清和灰色地帶現象，影響工作效率。沒有共享的信息技術平臺，組織結構缺乏橫向的信息溝通機制，阻礙了部門之間的信息流通，增加了企業的內部交易成本。因此，迫切要求通過流程再造解決這些問題。

2.A煉化公司流程再造的戰略目標

A煉化公司在分析國內外一些既有案例后，認識到流程再造是一個系統工程，最終通過對企業戰略、組織結構、企業文化和信息技術與業務流程的互動分析，構建了企業業務能力規劃的集成模型，如圖所示，以指導公司的業務流程再造活動。

公司的最終的目標是通過業務能力整體規劃與流程再造，形成以全面預算管理流程為核心，以工程項目管理、采購物流、科研規劃管理、生產運行管理、設備管理、營銷為主流程，以財務管理、人力資源管理、績效管理、信息管理和行政管理為支撐的管理流程結構；按照管理流程的需要設立管理部門，實現傳統職能型架構向現代企業流程型結構的轉化，劃分職責界限；消除不必要的內部協調，簡化與外部單位的聯系，建立扁平化流程型的組織結構。

3.實施步驟

在明確流程再造的戰略目標后，A煉化公司具體制訂了流程再造優化與實施項目的實施步驟，這個過程包括:（1)通過公司內部各個層面的討論，明確企業的運營戰略和流程再造的實施范圍，提出企業流程的規劃與設想，初步搭起企業的運行架構。（2)組建公司內部的項目管理團隊。（3）邀請管理咨詢公司參與流程的優化，參照國內外同行業的最佳實踐，改進和完善企業的流程，根據業務流程調整企業組織結構，建立企業的信息化方案。制定績效管理方案并在流程再造項目完成后模擬運行。（4）搭建業務流程的信息系統平臺，實施ERP項目以固化再造后的流程，提升流程處理效率并實現信息資源的共享。A煉化公司ERP項目的實施分為兩步走：第一階段建設期（2005年～2006年），主要考慮對一些建設期必需的流程實施信息化，如財務、采購、項目管理等流程，并在這一階段擇機啟動績效管理體系模擬運行，使員工逐步熟悉、適應信息化時代的管理理念；第二階段運營期（2007年之后），流程信息化的實施范圍有原油采購和產品銷售、設備運行維護等工廠模式運作所需要的流程。在這一階段，通過總結前一階段流程信息化實施的經驗教訓，可以對流程進行局部的優化與調整。（5）正式啟動績效管理體系，保證再造流程的有效實施。通過前面幾個階段的模擬運行，對績效管理體系的部分指標進行改進和完善，員工逐步接受企業績效考核的模式。（6）明確核心業務流程的負責人和關鍵用戶，構建企業流程管理體系，對流程進行持續改進和完善。

4.流程再造的實施

流程再造涉及方方面面，下面著重從以下三個方面說明A煉化公司流程再造實施的具體方案。

(1)采購管理

基于職責分離、相互制約、相互監督的原則，通過加強對采購流程的整體管理，實現對采購定單信息流、物流、資金流的全過程跟蹤。與其他傳統石化企業的采購流程相比，流程再造后的整個業務活動各個環節的結合更加緊密，采購執行更具科學性和合理性。主要體現在運用科學方法來制定采購計劃，從而更加準確的指導現實采購活動。同時采用并行工程技術，將供應商管理與采購計劃編制同步進行，使得采購計劃完成后可以得到及時響應，即時簽訂采購合同；使得前后流程之間實現無縫鏈接。從物資需用計劃的提報、審批到最終形成采購計劃，全部在ERP系統上進行，便于企業的各類信息資源的集中管理和實施監控。通過與中國石化電子商務網的數據接口，所有采購業務全部在中國石化電子商務網上進行，上級領導和紀檢監察部門可以實時采購業務進展情況，實現全過程透明、公開的“陽光”采購。與傳統石化企業的需求計劃審批流程相比，減少了4道審批手續，而且全過程網上操作，極大地提高了企業流程運行效率。

(2)基于流程的組織結構設計

為與流程再造相適應，公司基于核心業務流程，結合企業的內外部環境并參考國內外先進企業的運行管理模式，對組織架構進行了重新設計。包括:主營業務的扁平化管理，包括三層架構：管理決策層，執行管理層（11個部門），執行操作層（四個生產運行大班和化驗檢測中心）。通過將日常管理職能賦予執行管理層行使，將生產管理職能下放到運行橫班，與傳統的層級管理相比，企業定員、管理層次和部門數量明顯減少。輔助業務外包管理。除與公司生產運行直接相關的生產、采購、銷售等核心業務外，公司所有檢維修、倉儲、物流配送以及生活后勤等輔助業務全部采用社會化外包管理。外包單位為公司提供服務，并接受專業管理部門的管理、評價、考核和監督。如采購部門和銷售部門的倉儲與物流業務實行外包，這兩個部門就會對外包單位的配送準確率、庫存臺帳的完整性等進行考核，而公司相關部門也會對這兩個部門的倉儲、物流管理情況進行考核。

3.信息化建設

與傳統石化企業的層級管理相比，A煉化公司的企業定員、管理層次和部門數量明顯減少，這就要求各部門、各層次之間必須實現信息通暢、共享，而且信息化時代新型企業流程的實施是離不開企業信息化建設的支撐。在實施業務能力規劃項目之前，IT的應用非常簡單，除財務部門已經采用了中國石化總部統一使用的某財務軟件以及正在由某公司負責實施的辦公自動化系統以外，其他業務信息化管理系統基本上是一片空白。因此在實施業務流程再造項目過程中，公司與某公司合作制定了企業信息技術規劃的整體方案。業務流程再造項目完成之后，公司在建設期即啟動ERP項目以支持創新流程落到實處。

四、一般啟示及討論

1.實施效果分析

A煉化公司通過開展業務能力規劃與流程再造項目，主要取得了以下成果:第一，建立了適應信息化時代需要的現代企業管理模式，提高了企業流程的運行效率。特別是對財務結算業務體系的設計和規劃，減少了不必要的環節，提高了企業的運行效率。如采購付款流程經過再造之后，將審批環節由原來的5個減少為2個。第二，實現了資源共享，提高了企業的控制能力。流程再造后通過實施ERP項目，系統把各類信息與財務管理信息流在管理層面合流、分析，提高了企業控制能力并加強了稽核能力。比如，實施再造之前，有些采購合同超概算需要到付款時才能發現問題，重新走一遍內部審批程序，浪費大量的時間，而且也是事后控制，往往于事無補。再造以后通過信息系統的適當配置，如果超概算，系統會提示采購員；而且超概算采購訂單也不能通過審批，這時就會激活超概算流程，提高了企業的控制能力。第三，提高了企業的流程管理能力。第四，促進了企業文化建設。

2.流程再造的經驗啟示

A煉化的流程再造成果來源于系統有效地實施過程，概括而言，經驗啟示主要體現在以下幾方面。

(1)流程再造是一個系統工程。A煉化公司的案例說明，由企業戰略導向到業務流程、企業組織保障、人力資源保障到績效考核措施的整體化解決方案才是有效推動再造項目成功的關鍵。公司通過對企業戰略、組織結構、企業文化和信息技術與業務流程的互動分析,構建了企業業務能力規劃的集成模型,是公司的業務流程再造項目的指導思想。正是這種系統觀在一定程度上保障了再造項目的成功。比如,A煉化公司的流程再造與信息化過程有機結合。公司設計了以客戶為中心的核心業務流程后,利用了信息系統加以固化,利用IT技術對分散于各流程中的信息進行集成整合。

A煉化公司的流程再造項目說明，戰略目標的確定和目標分解是流程再造方向性的指導基礎，再造流程必須服務于企業戰略，而組織機構只是企業流程運行的顯現，流程再造的必然結果是組織調整。另外，人的觀念轉變是流程再造成功的基礎，高層領導的支持和互補性強的實施團隊是流程再造的重要保障，而信息技術是再造效果的“倍增器”。這種系統性的流程再造解決思路為企業實踐提供了寶貴經驗。事實上，這種思路也得到了理論界的支持，許多學者認識到流程再造并不僅是流程的重新設計和重構，需要與組織變革，IT技術，戰略等相互結合才能取得成功，業務流程重組理論研究也出現了與組織變革理論等相融合的趨勢（全良和姜振寰，2006）。

(2)以專業化管理為基礎進行流程再造，將復雜的流程按專業化管理要求進行簡化，減少部門之間的職能交叉。A煉化公司明確高層、中層和基層管理人員的權限，逐級向下授權。在重大決策權由高層管理人員統一行使的前提下，降低其他決策權的層級，將決策點置于流程內部。通過授權，將日常事務管理權限交由職能部門，將公司管理層從日常管理中解放出來，集中精力處理戰略性問題。

(3)在具體部署上應本著總體設計、先易后難、突出特色、有所側重的原則，穩步推進流程再造的實施工作。隨著許多流程再造項目的失利，許多學者都開始對業務流程重組進行反思，以至于后來哈默爾本人也承認，當初所堅持的徹底的、激進式的業務流程重組變是不現實的（全良和姜振寰，2006）。A煉化公司的成功案例正說明這一點，公司在業務流程再造項目實施過程中，既充分借鑒ERP規范化的流程模式，又要考慮國內企業的不同環境，做到既規范企業的流程體系，又保證其可操作性。對一些當前工作中急需的流程，如財務流程、采購流程等，在設計過程中要優先考慮，但在實施的時候穩步推進，確保業務工作的良性銜接。

(4)充分考慮流程再造中人的因素，調動員工積極性。A煉化公司在實施中充分尊重員工的需要，弱化絕對權威制度，建立以人為主體的流程化有機組織，通過討論，績效考核等形式正確引導員工。在每個業務流程內部強調最大限度地發揮員工的工作潛能與責任心，在流程與流程之間強調員工之間的團隊合作精神，最終形成以流程為中心的扁平化組織結構。

篇7

關鍵詞：電力工業，環境保護，現狀，展望

中圖分類號：F407 文獻標識碼： A

一、前言

電力的發展是國家發展必不可少的一部分，電力發展的同時也需要對環境進行保護。有了良好的生態環境才能實現可持續發展。

二、電力行業環保管理存在的問題及原因分析

1、電力環保管理面臨的內部問題分析電力行業內部的問題主要表現在電力環保管理的內部方面

在輸變電建設階段，出現電廠廢棄物的處理不當，排污到河流導致水資源變質，影響生物的繁殖，進而影響下游的環境，主要屬于常規型環保問題。就其原因主要在于：一是對輸變電建設項目的環保的重要性認識不充分，服務意識和與供應鏈上下游的合作意識不強；二是對輸變電工程的環保內容、范圍、要求的理解和認識存在片面性。

在電力運營階段，往往分不清常規問題和非常規問題，出現管理無法參照合適的標準，或者不執行相關的標準。這其中原因有三：一是公司還沒有成熟的電網環保管理模式，無論從電網環保管理的執行層面還是監督層面，都還需加強管理；二是支撐公司電網環保管理工作的各項工作機制有待改善；三是電網環保專業管理和技術人員緊缺，由于技術手段缺失，無法實施標準化的成本管理。

電力企業經營多種業務，有的輔助業務與主業并不一定相關，導致出現使用電力行業流程管理非電力行業業務，電力主輔業務還沒有完全分離。原因在于電網資產的管理流程和實際的業務流程往往不符。電力行業生產供應鏈條長，造成“牛鞭”效應，決策失效。

2、電力行業環保管理面臨的外部問題分析

（一）、來自政策制度的環保問題分析。

節能環保調度政策主要針對高耗能、高排放、高污染行業。截止到2011年3月7日，國家環保部通報的各部委環保標準名錄達1434種。但是省級單位和下屬的地方政府通過控股等形式對電廠進行投資，對于管轄的電廠往往以照顧落后地區、維護安定團結等為由，實施過程中卻睜一只眼閉一只眼，導致節能政策難以為繼。另外，由于我國電力市場建設起步相對較晚，還沒有建立完善的電力市場定價機制，導致電力不能市場定價，無法優化配置電力資源，無法保障電力投資回收計劃與投資收益，因此實行電力企業節能環保調度受到弱化。同時，我國的電力市場結構基于自然壟斷的網省級公司，自然難免出現地方保護主義行為。

（二）、環境保護技術監管手段滯后。

由于現有的環保管理在很大程度上處于政策研究階段，實施過程還需要有一系列的環境保護技術監管。但是目前大多執行以往的技術標準，創新的技術匱乏，即便有部分創新，也往往受技術擴散范圍的局限，還有對環保技術的保護措施過于謹慎，新的環保技術得不到及時應用，電力監管系統、電力輻射危險廢物管理系統、電力排污收費管理系統、環境影響評估系統以及環境污染擴散模型與總量控制系統等方面的數據無法及時更新。因此，環保技術監管手段落后呈現常態化。

三、電力工業可持續發展的思考

堅定不移地發展清潔電力，提高能源效率，減少污染物排放，保護生態環境是世界電力工業可持續發展的大趨勢，也是中國電力工業健康發展的內在要求。

1、主打可再生和清潔能源牌

中國的能源狀況一直為國內外所普遍關注。新能源主要界定在兩方面。一是關于風電、太陽能、生物質能等新能源：二是對傳統能源進行技術變革所形成的新能源，如對煤炭清潔的高效利用、車用新型燃料以及智能電網等。

2、調整電力工業結構

目前，中國核電裝機僅占電力總裝機的1.3%，發展潛力很大。無論是從人才隊伍，還是從技術水平和裝備制造能力看，都具備了加快發展核電的條件。中國水電資源豐富，可開發的資源量約5.4億千瓦。在科學論證、系統規劃、妥善處理好生態環境保護和移民安置的前提下，2020年水電裝機規模可望達到3億千瓦。

為應對國際金融危機，促進經濟平穩較快發展，能源局今年將加快電力工業結構調整。今后3年，分別計劃關停1300萬千瓦、1000萬千瓦和800萬千瓦，相應建設大型、高效、清潔燃煤機組5000萬千瓦。大力推進煤炭發展方式轉變，重點建設國家規劃的13個大型煤炭基地，提高大基地煤炭產量比重。

同時，統籌利用境內境外油氣資源，建成投產中亞天然氣管道和西氣東輸二線西段、中哈原油二期工程，推進中緬油氣管道和中俄原油管道建設。此外，加強能源法制建設。配合國務院法制辦進行《能源法（送審稿）》審查，爭取早日提交國務院常務會議審議。完善產業政策體系。加快研究出臺石油天然氣、電力、可再生能源、煤層氣等產業政策。

3、發展潔凈煤發電技術

為減少溫室氣體排放，應對氣候變化，加強先進清潔發電技術的示范推廣是必要的。中國擬開展一些示范項目的建設，比如采用IGCC、循環流化床和碳捕獲等技術的電站項目，實現火電的高效發展和清潔發展。同時，進一步優化電力布局，鼓勵發展熱電聯產、煤矸石綜合利用電廠、余熱余壓余氣發電、低濃度瓦斯發電等，提高能源利用效率。

四、電力行業環境保護對策建議

電力行業應對環保問題治理的一般性原則由于電力企業運營與國民經濟密切相關、主體相關性顯著、區域市場具有整體性、目標需求差異性明顯、電力產品供給具有連續性等特征，使得其所面臨的環境問題除了常規環境問題外，還要注意諸如電磁污染、電網噪聲等非常規問題的處理。

預防為主。將預防常規環境問題和非常規環境問題放在主要和優先位置，依據行業自身情況，研究新技術，引進新型預防管理手段，通過各種預防手段的綜合運用，防止環境問題的發生。例如火電廠在其電力生產過程中直接從水庫抽水并把含熱廢水排入水庫問題，由于水污染影響范圍大、影響時間長、影響程度強、致病危害大、污染容易治理難、治理成本高代價大，因此有必要對污染采取預防為主的原則，才能將污染和損害減至最低的程度。

防治結合。既對環境問題事先采取預防措施，也對其產生的問題積極予以治理。電力企業在污染事件發生后，要合理運用多種宣傳手段，以一個負責任的大企業形象出現在公眾面前，積極引導社會輿論朝著有利于企業的方向發展。同時，企業也要組織相應的治理指揮中心，配置一定的應急資源快速反應處理環境問題。

綜合治理。綜合運用法律、經濟、技術和必要的行政手段，從源頭上預防和治理環境污染的發生。一旦環境問題發生后，各相關主體應協同作業。在事件發生后，要主動聯系相關單位和當事人進行有效溝通，以最佳的平衡狀態處理好這些環境問題。

以電力企業生命周期為主線，實施全過程技術監管與其他的行業企業相比，電力企業首先具有自然壟斷性，資產規模龐大，結構和分類復雜，分布地域廣泛，利益主體相關性顯著。這造成電力企業資產全生命周期環境管理和電力產品使用的全生命周期環境管理會面臨利益相關者的矛盾與沖突。在承擔環保責任時需要有一個完整的管理體系作為支撐。

電力企業資產全生命周期環保監管。一是實施環保監管總體策略。資產全生命周期環保監管首要工作是要站在企業的高度，從企業資產角度出發制定出企業資產全生命周期環保監管的總體策略，并通過對目標、手段和管理模式三個方面對其進行具體策略分析。一要界定環保對象和目標。運用資產管理對環保對象及目標進行明確，界定利益主體范圍，減少因為環境問題引發的糾紛范圍擴大化。二要從職能管理向流程管理過渡。參考全方位的環評體系，建立通暢、統一的信息平臺。三要打破條塊分割式管理模式，從資產規劃、采購設備以及、建設工程到生產運營、報廢退役等各環節，建立緊密銜接的全過程、閉環監督管理模式二是實施環保監管細分策略。把電力資產全生命周期管理的業務過程分為規劃設計、采購設備、建設工程、生產運營及退役報廢等五個環節加強監管。電力企業資產全生命周期環境管理需要從這些環節中找到最佳的管理策略。在規劃設計管理階段，電力項目的落實要將環保指標納入其評價體系中去，項目方案的選擇采取多個利益主體的圓桌協議方式，保證項目群投資組織最優。電網設備的選擇要充分體現低碳環保等理念。建設工程管理要達到過程管理與價值管理的統一，要保證每一步都切實履行企業的環保理念，以實現更高的綜合價值。生產運營管理中，通過資產管理優化電力設備的維護與檢修，從源頭上斷絕因為設備故障等而引發的環境突發事件。建立環保管理的標準化流程，以成本精細化管理來管控其流程。退役報廢管理環節需對報廢設備等合理回收，實現廢棄物的效益最大化，減少環境問題的發生。

五、結束語

電力工業的發展是國家發展的必要條件，電力發展的同時也要對環境進行保護，只有兩種相統一，才能持續發展下去。

參考文獻

[1]馮嘉.關于我國電力改革發展趨勢的探討[J].學術論壇，2011，（l1）：41-42.

篇8

關鍵詞：基建工程；信息系統；開發；應用；研究

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.11.111

1 引言

項目管理信息系統（PMIS）是基于計算機的項目管理的信息系統，用計算機的手段，進行項目管理有關數據的收集、記錄、存儲、過濾和輸出展示，給項目管理班子提供管理決策依據，實現項目的目標控制。

2 系統建設的目標

建立適用于建設單位的基建工程項目管理信息系統其目的是為了滿足項目可研立項、報建、設計、采購、施工、驗收、結算、決算、項目后評估等項目實施全壽命周期內各環節的項目管理需要，以及日常內務管理、業務管理的需要，建立包括組織機構、基本程序、管理制度、規范、規則、標準、工作流程、表單、操作和展示平臺界面等基礎數據庫文件，并以此為基礎實現業務管理系統、辦公管理系統、綜合管理系統三大建設目標的系統開發集成。

3 系統總架構

為了實現系統建設目標，搭建了“一個閉環、兩個體系、三大主線、四大平臺”的總體架構：一個閉環，即從項目決策與可研立項階段、項目設計與前期準備階段、項目實施階段到項目竣工驗收與后評價階段，項目全壽命周期內的標準推進程序；兩個體系，即職能組織體系、分級授權組織體系；三大主線，即進度控制線、投資控制線、合同管理線；四大平臺，即基建部門門戶平臺、項目建設管理平臺、決策平臺、資源信息庫平臺。根據基建工程項目管理系統的設計目標，將基建工程進行標準化管理，將管理系統配置、機構、崗位、程序、表單等進行標準化、系統編號，利用計算機后臺的業務流程管理引擎，實現各項工作的程序化流轉。數據庫服務器部署（Oracle），服務/應用層基于J2EE架構應用，應用的服務器采用的是Weblogic，基建工程項目管理信息系統的權限系統部署在Weblogic中的Web Container。業務應用系統與外部系統的接入主要是通過系統接口、外部接口來實現的；客戶階層的使用者，瀏覽器Web前端采用AJAX技術，不僅能夠給使用者提供給良好體驗，還能在很大層度上減少網絡流量和服務器壓力。數據層主要包括平臺數據庫、業務數據庫、流程數據庫等。平臺數據庫主要是對權限信息的管理，因為可以使用外部權限驗證服務，所以平臺數據庫里面不會保存有關組織機構的信息。業務數據庫主要是對基建工程管理中各個項目信息的管理。流程數據庫主要是對基建工程管理中工作流信息的管理，因使用的是工作流引擎，所以業務系統不可以直接對流程數據庫進行訪問，而是通過工作流引擎來對流程數據庫進行訪問。

4 系統主要功能模塊

4.1 輔助辦公平臺模塊

輔助辦公平臺模塊主要包含我的任務、任務布置/跟蹤/督辦、業務處理、會議管理、郵件處理、公共信息管理、黨建工團 、工作預警、風險提示等欄目。該功能模塊主要包括項目全局概覽、計劃編制/調整、設計管理、招投標管理、合同管理、概算執行管理、款項支付管理、項目檔案庫管理、安全管理、項目現場管理、建筑模塊標準管理、評價考核管理、項目圖片管理等。它還具有一定的控制功能，可以對進度控制、投資控制、質量控制、廉潔風險防控等方面進行監控、預警、督辦、控制。

4.2 個人中心模塊

包含個人信息、權限角色、專業人才管理、培訓管理、評價考核、崗位選聘、資格評定、項目業績考評、我的檔案、我的團隊、留言論壇等欄目。該模塊可以對個人中心模塊信息進行查看、修改和保存，在滿足最基本的個人中心需求的同時，還具有一定的開放性，具有留言功能。在個人中心模塊可以對各方面的信息有更全面的了解。

4.3 信息庫模塊

包含組織機構信息、工作機制、職責、基本建設程序、國家/行業/地方政策法規文件、行業規范標準文件、公司/部門規章制度文件、業務流程清單、檔案資料文件、建筑模塊標準、材料設備標準、材料設備品牌庫、人才備選庫、供應商庫、招標文件范本、合同范本、工程造價計價規則、造價定額等文件內容。該模塊即服務于項目又支持辦公，可以促進項目管理水平的提高和效率提升，為相關決策提供可靠的依據和強大的信息資源支撐。

4.4 綜合信息管理模塊

該功能模塊也可稱為統計報告/報表輸出模塊，是以輔助辦公數據庫和項目工程管理數據庫為基準，采用數據庫服務器、瀏覽器和應用服務器三方面將信息進行分類、比較和管理。該模塊可根據需要設置各類欄目，例如督辦完成情況、項目統計報告、項目總體進展、項目進程報告、項目投資統計和預測、合同執行統計、質量統計分析和安全事故統計分析、人力資源統計分析報告等欄目。

4.5 文檔信息管理模塊

文檔信息管理是按政府檔案管理要求的文檔目錄作為文檔信息管理的基礎，針對企業基建工程項目管理的一些要求，對文檔信息管理進行了自主的設計和進一步的開發。該功能對設計進度、招標（采購）進度、施工進度具有較好的控制，還具有變更信息管理、文件審查管理、自動分類歸檔、自助篩選查詢等功能；系統的結構是開放的，數據接口的設計也很清晰，因為采用分集分類和權限控制，不僅實現了相關數據庫的高度共享，也確保了數據庫的安全性。

5 結束語

本文以建設企業的項目管理信息化為背景，對系統開發與應用中各個階段的資源共享加以重視，根據項目一體化原則，按照基本建設程序，主要從工程階段、控制對象、工程內容三個層面來組織數據結構、設計和開發項目軟件。建設單位與相關參建單位之間通過簽訂合同的形式，提高對項目管理的重視程度和責任意識，系統采用的監管方式和控制技術不斷的優化完善，充分發揮基建工程項目信息管理信息系統的積極作用。

參考文獻：

[1]魯升敏.電力基建工程項目管理信息系統的總體設計[J].華北電力大學電氣與電子工程學院，2013（03），55-58.

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關鍵詞：路橋工程；施工；項目管理；策略

路橋施工項目管理中涉及到的內容和環節相對較多，施工單位必須組織專業的隊伍對其進行全過程、動態的監督與管理。施工單位作為路橋施工項目管理的主體，其承擔了對全部施工項目進行工藝、技術、質量、進度、安全管理的職責，并且通過嚴格化、系統化的管理，全面提升企業的綜合實力與競爭力。在我國工程建設行業高速發展的背景下，路橋施工單位迎來了良好的發展機遇，但是也面臨了日趨嚴峻的競爭和挑戰，而施工項目管理策略的科學制定與實施不但有助于推動企業的改革與升級，而且對于提高企業的經濟收益和社會效益也具有積極的意義，必須引起施工單位全員的高度重視。

1路橋施工項目管理概述從現代工程管理學的角度進行分析，路橋施工項目管理主要是指對于某一路橋工程施工中涉及的全部問題進行有效的監督和管理，其根本目的是全面提升施工單位的進度、質量與安全管控水準。在我國現代化事業的建設中，路橋工程多為社會公益性的建設項目，其整體設計與施工方案的確定必須符合城鄉布局和規劃的基本要求，而且要加強項目的社會效益分析和可行性、預見性分析，各級政府、市政部門作為路橋工程的建設單位，其在施工項目管理必須充分發揮自身的監督職能，對于施工單位存在的違規操作或擅自更改施工方案等問題進行嚴格的約束，保障路橋工程項目可以按照預定計劃順利施工。而作為路橋施工項目管理主體的施工單位，在具體管理策略的制定與實施中必須關注進度、質量與安全之間的協調，并且在全面提升自身管理能力的基礎上，加強與工程項目建設單位、設計單位、監理單位的聯系，在發現施工項目管理中存在的弊端與方法后，應積極制定科學、有效的整改策略。

2國內路橋施工項目管理中存在的主要問題近年來，我國路橋工程項目在建設規模、整體投資、管理水平，以及工藝、技術水平等方面都有了穩步的提升，但是由于受到傳統管理理念、模式與方法的影響和限制，國內路橋施工項目管理中仍然存在一定的問題，如果不能及時對相關問題進行有效的處理和解決，極有可能阻礙我國路橋建設行業整體管理水平的提升。綜合分析國內路橋施工項目管理中存在的問題，主要表現在以下幾個方面：2.1施工流程管理中弊端性較多，實際執行效率不高

根據現代價值工程理念進行分析，在路橋施工流程管理中每一個具體環節都應具有其自身價值，否則必將會造成各類資源實際應用效率的下降。目前，在國內路橋施工項目管理中，施工流程中無價值浪費的現象較為嚴重，也客觀影響到項目管理計劃的實際執行效率。同時，由于國內路橋施工單位普遍沒有按照市場規律適時建設有效的利益分配機制、激勵機制和調配機制，既影響了企業內部的組織效率和能力，也不同程度弱化了施工項目經理部對于安全目標、質量目標與進度目標的實際控制效率。2.2施工現場管理混亂，全員安全意識不強

目前，在國內路橋工程的施工現場中普遍存在較為嚴重的臟、亂、差等現象，其根本原因是施工現場管理措施缺乏系統性與完善性，或者在具體執行中缺乏有效的監管。特別是在部分路橋工程施工現場仍然存在建筑材料隨意堆放、大型機械未按規定停放、各種電力線路于地表等，這不但影響了施工現場的環境，而且增加了施工現場管理中的安全隱患。同時，由于國內路橋施工單位的現場操作人員以安全意識較為薄弱的農民工為主，他們普遍沒有接受專業的技術培訓和安全教育，在施工中存在較多的違規操作問題，這對于施工項目的安全管理是極其不利的。2.3團隊精神與協作意識相對欠缺

路橋施工項目管理工作是一項系統的工作，需要工程項目建設單位、設計單位、施工單位、監理單位的共同參與，否則難以達到預期的管理效果。特別是作為組織工程項目具體建設的施工單位必須建立科學的團隊機制，并且加強項目經理部與各具體施工管理部門的協作，只有這樣才能有效提升施工項目管理的實際效率和質量。在國內的路橋施工項目管理中，各部門多堅持“各自為戰”的態度，導致在國內路橋施工單位中難以形成團隊意識和精神，對于企業綜合管理實力的提升必然會造成一定的影響。

3加強路橋施工項目管理的策略

針對國內路橋施工項目管理中普遍存在的問題，必須及時制定和實施有效的改革策略，否則對于施工項目管理目標的實現會產生一定的不利影響。結合筆者的路橋工程管理實踐，提出下列強化管理策略：

3.1逐步建立和完善工期控制網絡系統國內路橋施工項目管理中普遍存在的施工流程管理問題，與工期控制網絡系統尚未完全建立和完善有著直接的關系，因此，在今后的路橋工程施工中，施工單位一定要在企業內部樹立強力的工期控制意識。在進行施工流程管理時，施工單位應認清各具體施工項目的內在聯系與主次關系，并且嚴格按照施工合同中的相關規定，逐步建立和完善工期控制網絡系統。路橋工程的工期控制網絡系統中應對各施工項目和環節進行具體規劃，并且將其匯總為網絡分析圖表，工程項目經理部通過周密預測和科學計算，在項目管理中集中力量解決重點問題，并且實現各施工流程的緊密聯系，從而保障工程項目總工期按照預定計劃向前推進。

3.2加強施工現場的安全管理在路橋施工項目管理中，施工單位必須將安全管理放在首要位置，并且針對施工人員的專業水平、技術能力和文化層次開展安全教育，以促進全員安全意識的提升。在路橋工程施工現場，施工單位要制定嚴格的安全管理制度和應急預案，將安全管理責任落實到具體的部門和人員，在出現安全事故時可以做到及時應對和處理。同時，路橋施工項目經理部應定期組織人員對施工現場進行安全檢查，杜絕各類安全隱患的出現，進而才能達到保障安全生產的管理目標。

3.3加強施工質量的管理在路橋施工項目管理中，施工單位應根據自身實際情況，適時建設功能完善的工地試驗室，在試驗室中應配備各種專業的檢驗儀器和設備，并且招聘專業的試驗人員進行相關工作的實際操作，其主要目的是對施工現場的各種建筑材料質量、水泥混凝土配合比等進行測試，全面保障工程項目的施工質量。同時，路橋施工項目管理中還應建立科學、完善的工程質量內部監理制度，其工作內容主要包括以下幾個方面：1)對于施工圖紙進行全面的審核，尤其是要關注施工項目的質量要求、技術和工藝標準等；2)對于各類建筑材料的采購、質檢、入場等進行嚴格的監督；3)有效協調施工質量與安全、進度之間的矛盾，加強監理單位的監督與管理職能。

總之，科學、合理的施工項目管理策略是保證路橋工程項目整體建設工作順利開展和進行的重要條件，也是現代路橋施工單位管理水平和能力提升的重要的標志，因此，必須加強對于其系統的研究，進而有效促進我國路橋建設行業的穩定、健康發展，

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1系統使用的整體情況

在通信工程項目建設的使用中，主要包括有多方面的模塊設計，其中可以從六個方面進行細化，包括有需求管理模塊、資源調配管理模塊、設計管理模塊、立項管理模塊、工程管理模塊、審計管理模塊。對每一個模塊進行全面的細化，圍繞通信工程的實際需要，著手多方面的思考。對工程中的維護安裝管理、工程建設管理、需求審批管理、任務分派、資源配置等各方面形成系統化的操作，并通過計算機技術的處理能力，形成制度化的約束，將這種規范化的操作貫穿到每一項工程的具體運用之中。

2任務模塊的細化管理

在通信工程的信息化建設中，設計管理模塊主要是在設計所中對由所長受理的設計任務進行分派、工程設計、審核、并最后將設計文件上報到投資項目計劃室。因此在該模塊中需要設置的崗位有所長和設計員。立項管理模塊主要是對在投資項目計劃室中隊設計所上報而未審核的設計進行受理，然后，交至計劃室主任進行審核，并聯絡采購室對材料進行采購，且由工程立項對工程建設室及施工單位發放投資項目管理崗提交的項目任務書。切塊資金管理，施工隊伍管理。因此在該模塊中需要設置的崗位有項目管理崗和計劃室主任。工程管理模塊主要是在工程建設室中對工程項目任務進行受理，并下達和審核施工任務，工程停工、延期、變更、結算管理。因此在該模塊中需要設置的崗位有工程管理崗和建設室主任。審計管理模塊主要是在審計部門內部結算審計，并負責審計施工單位編制的結算文件，并由工程建設室和施工單位進行審核，最后通過審計負責人進行審批。因此在該模塊中需要設置的崗位有審計管理崗和審計負責人。

二、探討通信工程項目管理中信息系統的技術操作

1系統主要接口的運用分析

在通信工程的項目建設系統化管理中，對主要接口的設計遵循科學發展的原則，并針對結構運用的整體性能，從多方面深入探討，主要突出設計接口與信息化的實現路徑相吻合。系統的主要接口可以分為：與設計平臺的接口、與制圖軟件的接口、與金碟K3系統的接口、與辦公系統OA的接口、與客戶響應系統的接口、與資源管理系統的接口。具體如下：與設計平臺的接口主要是通過設計員接收上級（所長）下發的設計任務，之后通過提取設計需求、調用設計軟件等過程將設計數據上傳到項目信息管理系統供各崗位查詢。同樣，施工單位也可以同樣的方式將最終的編制結算結果以電子接口的方式回送給項目管理系統。與制圖軟件的接口主要是通過設計員繪制施工圖紙，從項目管理系統中調用繪圖軟件，將完工后的圖紙上傳到項目管理系統供各科室查詢。通過OA系統從而實現生產數據、辦公數據、決策分析數據三者之間的轉化，并最終實現資源的共享，減少審核過程中的重復勞動。與客戶響應系統的接口主要是直接提取客戶響應系統中的業務需求數據，并減少對數據的重復錄入，正確、及時地反饋通信工程項目的竣工/取消數據信息。

2合同化管理的綜合手段

在通信工程的項目系統化建設中，項目信息管理系統始終以通信工程的造價、合同、進度、質量、財務管理等作為構建系統的主線和重心。項目信息管理系統始終建立進度、費用、質量等多個方面的內容，針對目前工程量清單投價，施工單位往往采取“低價中標，索賠贏利”的方式承攬工程，作為業主方造價管理人員要做到事前把關，主動控制。嚴格審核工程變更，計算各項變更對總投資的影響，從使用功能，經濟美觀等角度確定是否需要進行工程變更，減少不必要的工程費用支出，避免投資失控；另外對施工單位及材料供應商不履行的約定義務及時提出及索賠，使成本得到有效控制。

3監督管理的細化手段

在具體信息化項目的建設中，要突出系統運行的整體功能，尤其是思考每一個監督管理的環節，通過計算機的信息化處理能力，將每一個管理環節通過固定的管理機制形成相應的管理模式，并根據實際需要的角度出發，對項目建設中的組織施工中各階段、環節、專業和工種的互相配合、進度協調進行指揮。調度工作是使施工進度計劃實施順利進行的重要手段。其主要任務是掌握計劃實施情況，協調各方面關系，采取措施，排除各種矛盾，加強各薄弱環節，實現動態平衡，保證完成作業計劃和實現進度目標。設立專職項目進度管理員進行工作界面的調度管理。

4項目管理信息化系統的綜合運用

在整體項目的信息化建設中，對于牽涉的每一個環節包括項目前期管理、項目實施管理、項目結項管理、項目歸檔管理、項目知識沉淀管理等，系統與知識管理平臺、信息門戶、OA都進行了業務數據和業務流程的無縫集成。①實施項目計劃管理。在信息系統上根據項目的專業類型套用相應標準WBS模板，自動生成項目工作范圍分解，并按照具體項目特點修正WBS結構，以此為依據，建立進度網絡計劃、資源計劃，建立指導和控制項目全生命周期的基準計劃。②流程管理。在工作流管理過程中信息系統實現了流程配置靈活化、流程驅動自動化、工單派發自動化、管理人員待辦工作自動提示。③基站建設。信息系統對整個基站建設過程以業務流程進行驅動，在流程運轉過程中，自動分配工作任務、待辦事宜，根據完成基站的數量，批次完成概預算設計、設計會審、驗收、結算。具體包括基站建設WBS編制、業務流程的驅動等。