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關鍵詞:企業內部控制制度;企業管理;會計控制;管理控制

中圖分類號:F270文獻標識碼:A文章編號:1009-2374(2009)10-0103-02

內部控制是形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序,并予以規范化和系統化,使之成為一個嚴密的、較為完整的體系。內部控制按其控制的目的不同,可以分為會計控制和管理控制。會計控制是與保護財產物資的安全性、會計信息的真實性和完整性以及財務活動的合法性有關的控制;管理控制是指與保證經營方針、決策的貫徹執行,促進經營活動的經濟性、效率性、效果性以及經營目標的實現有關的控制。會計控制與管理控制并不是相互排斥、互不相容的,有些控制措施既可以用于會計控制,也可以用于管理控制。

一、企業內部控制存在的問題

(一)內部控制建設不完整、不科學

一些企業受利益的驅動,重經營輕管理。自我防范、自我約束機制尚未建立起來,內部控制的組織網絡不健全,使內部控制缺乏完整性:許多企業建立內部控制時偏重于事后控制,通常是違法違紀的事情發生之后才采取補救措施。更嚴重的是,企業往往注重錢財等有形資產的控制,對人員素質和信息等無形資源控制不夠,使企業遭受嚴重的損失,內部控制的執行方面也存在不少問題,已建立的內部控制要保證其有效執行還需要有完善的監督、檢查、考核、獎懲制度相配合,目前作為企業內部監督的內部審計部門很多都是形同虛設,并沒有真正的監督檢查權力,最終導致內部控制執行不力。

(二)對內部控制沒有形成評價體系

我國目前還沒有形成內部控制的整體框架,在內控制度設計上明顯存在著各自為政、就事論事的傾向:財政部門著重抓了內部會計控制制度建設,證券監管部門對上市公司內部控制的報告作了一些規定,中國注冊會計師協會對事務所的內部控制作了要求,國家審計署實施的《中華人民共和國國家審計基本準則》對內部控制制度的測試當作“作業準則”予以規定。在這種形勢下由外部注冊會計師出具的內部控制評價報告往往是流于形式。內部審計重要作用之一是評估企業內部控制,由于我國的內部審計人員對廠長、經理負責,內部審計人員缺乏獨立性。企業內部控制不完善。再加上內部審計人員素質不高,使內部審計很難完成評價內控的任務,外部和內部評價也沒有很好的協調。

(三)公司治理結構不完善,無法形成有效的內部控制執行體系

在現代企業制度中,股東大會和董事會之間,董事會與經理層之間,經理層與一般員工之間都存在著關系。通俗地說,公司治理就是指股東、董事會、監事會、經理層之間形成的權責分配、激勵與約束、權力制衡關系,其中股東大會是公司的最終控制主體,董事會接受股東大會的委托,決定公司的政策方針,對經理層進行監督,董事會則對董事會的行為進行監督,他們各負其責,協調運轉。而內部控制是企業董事會及管理層為確保企業財產安全完整、提高會計信息質量、實現經營管理目標而建立和實施的一系列具有控制職能的措施和程序。但是,我國公司制企業普遍存在治理結構不完善的現象。主要表現為:一是董事會缺乏獨立性,難以對經理層形成有效控制;二是監事會功能有限,難以對董事會和經理層形成有效監督。

二、建立和完善企業內部控制制度的對策

(一)建立良好的信息溝通系統

良好的信息溝通系統是提高企業內部控制效果的有益保障。企業有關部門和人員的及時溝通,可以使輸出的會計信息的真實性相關性和透明度得到提高。同時,使企業內部的經營管理者及時掌握企業的營運狀況和資金變動情況,還可以使企業外部的債權人、政府部門、潛在的投資者等與企業有關的利益關系人獲得全面、正確、及時、有用的會計信息。提倡企業內部控制實現計算機化,既節省了時間,提高了工作效率,又減少了人為因素對內部控制效果的影響,因此高質量的企業信息溝通系統的建立也就更加具有必然性和可能性。

(二)構建實現自我控制的企業文化

企業文化的核心是價值觀,企業可以借助價值觀念這個軟環境將員工的思想觀念、思維方式、行為方式進行融合和統一,在共同的價值觀下,使員工個人的價值、目標、行為與企業的內控目標和經營目標達到最大的一致性,將企業目標轉化為個人目標,在工作中遵守企業的行為準則和道德規范,從而增強內部控制的執行力度,保證內部控制的有效性。管理的最高境界是使員工得到信任和尊重,實現自我管理,那么有效控制的最高目標就是使所有員工能夠有效地進行自我控制。所以,企業的內部控制應借助于企業文化,將有形控制轉化為組織中員工的自覺行動,在員工中形成自覺執行內部控制規程的氛圍。

(三)實物資產控制

實物資產控制主要包括限制接近控制和定期清查控制兩種,這是對實物資產安全采取的控制措施。主要有兩條:第一,限制接近,以嚴格控制對實物資產及與實物資產有關的文件的接觸,如現金、銀行存款、有價證券和存貨等,除出納人員和倉庫保管人員外,其他人員則限制接觸,以保證資產的安全。第二,定期進行實物資產清查,保證實物資產實有數量與賬面記載相符,如賬實不符,應查明原因,及時處理。除上述外,實物資產控制從廣義上說,還包括對實物資產的采購、保管、發貨及銷售全過程進行控制。

(四)加強企業內部牽制制度

內部牽制是指具體業務進行分工時,不能由一個部門或一個人完成一項業務的全過程,而必須由其他部門或人員參與,并且與之銜接的部門能自動地對前面已完成工作進行正確性檢查。它由適當授權、不相容工作的責任分工、憑證和記錄、接近控制、獨立檢查等環節組成。這種制約包括上下級之間的互相制約、相關部門之間的相互制約。在內部牽制中,必須采取工作輪換制,這樣才能更好地達到牽制的效果。工作輪換制是指根據不同崗位在管理系統中的重要程度,明確規定并嚴格控制每一員工在某一崗位的履職時間。對關鍵崗位應頻繁輪換,次要的崗位可少一些。從輪換中暴露出存在的問題,揭示出制度的缺陷、管理的缺陷。

(五)優化企業的治理機制

一要優化企業股權結構。以“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”為特點的現代企業制度的核心是建立、健全公司治理機構。而優化企業股權結構又是公司治理結構的基礎,是保證企業治理機構有效運轉的關鍵。筆者認為必須適當分散上市公司的持股比例,引進法人股,內部職工股流通股等多種不同類型的投資者,實現企業投資主體的多元化,這樣有利于企業治理。二要加強董事會制度建設,避免職務重疊、杜絕管理人員交叉任職,明確董事會職責,推行獨立董事制度,在企業董事會中設置一定比例的獨立董事有利于完善公司的治理結構,促進企業的規范動作,保護企業全體股東特別是中小股東的合法權益。三要加強公司監事會建設,正確認識監事會在上市公司中的地位和作用,逐步強化監事會組織機構,規范和強化監事會的監管職能。

一個單位根據經濟活動的需要而分設不同的部門和機構,其組織機構的設置和職責分工應體現相互控制的要求。具體要求是:各組織機構的職責權限必須得到授權,并保證在授權范圍內的職權不受外界干預;每類經濟業務在運行中必須經過不同的部門并保證在有關部門進行相互檢查;在對每項經濟業務的檢查中,檢查者不應從屬于被檢查者,以保證被檢查出的問題得以迅速解決。

參考文獻

[1]朱翠蘭.我國企業內部控制的現狀及成因分析[J].企業技術開發,2006,(8).

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一、內部組織單元業績考核指標的設計原則

企業內部組織單元業績考核是為了滿足企業內部管理和控制的需要，按時間進度對內部組織單元任務完成情況進行分析，發現問題，糾正偏差，改進工作，確保企業整體戰略任務的順利完成。內部組織單元考核關系到內部組織單元各成員的收入、獎懲及升遷，具有層次性和相對性特點。從某種意義上說，考核制度是一種游戲規則，企業必須根據自身特點和戰略目標來設計考核制度。內部組織單元考核指標的設計應遵循以下原則：

（一）重要性原則 重要性原則要求考核指標設計時，應根據考核重點確定各項指標的權重，不能將所有指標都作為考核，與考核目標及企業戰略任務相關性最強的指標在考核體系中應占較大權重，因為過于全面、權重過于平均的指標體系容易分散注意力，使內部組織單元業績考核的目標模糊不清，不利于圍繞戰略目標組織考核。

（二）全面性原則 全面性原則要求考核指標的設置應考慮影響企業戰略目標完成的各個方面，從不同角度應盡可能全面地對內部組織單元進行全面考核。如流通企業對內部銷售部門的考核，應以凈利潤為主要考核指標，以銷售收入、貨款回籠、利息占用、人均利潤、人均費用、銷售退回批率、客戶投訴次數等作為量化的次要考核指標，以客戶培養、員工學習與成長作為非量化的次要考核指標。

（三）成本—效益原則 成本—效益原則下，企業設置業績考核指標應充分考慮考核的成本—效益。有些考核指標固然很有用，但如果獲取該項指標數據所花費的成本大于其所能帶來的收益，一般應放棄使用該項指標，轉而用其他數據易于收集的、成本較低的替代指標。

（四）可控性原則 可控性原則指考核指標應處于管理者可以控制的范圍，強調可控性是為了分清內部組織單元的行為責任。設置內部組織單元考核指標時，應盡量剔除不可控因素。

（五）區別性原則 指各內部組織單元的職能、責任都有不同，對其考核也應有所側重。如各銷售部門的業務品種、銷售方式、銷售渠道不同，在企業發展戰略中所處的地位也就有所不同，企業對同是銷售部門的各內部組織單元考核指標可以一樣，但各項指標所占的權重應有所區別。對高層次內部組織單元，應選擇概括性考核指標，如凈資產收益率指標；對低層次內部組織單元，應選擇較為具體的考核指標，如銷售收入或費用指標等。

二、內部組織單元業績考核應注意的問題

內部組織單元業績考核是為完成企業整體戰略目標服務的，因為內部組織單元考核是企業內部管理的重要方面，通過對內部組織單元的考核，能夠幫助企業及時發現內部控制存在的不足。企業在內部組織單元業績考核中應注意以下問題：

（一）內部組織單元設置 企業所擁有的資源是有限的，內部組織單元設置應滿足企業整體戰略發展的需要，體現資源合理配置原則，節約人力、物力和財力。如果內部組織單元設置不科學，就會導致工作效率低下，不能滿足企業整體戰略發展需要，必須對內部組織單元設置進行調整。

（二）考核制度制定 內部組織單元業績考核制度關系到內部組織單元對企業下達任務的態度和實際完成任務的情況，關系到內部組織單元所有成員的收入。有效的內部組織單元考核標準和獎懲辦法能夠引導內部組織單元成員自覺約束自己的行為，盡可能爭取好的工作業績。因此，企業應根據自身特點制定合適的內部組織單元業績考核制度和獎懲辦法，并及早下發給企業員工，以激勵內部組織單元及其成員，促進企業整體戰略任務的完成。同時，考核制度應具有相對穩定性。企業在制定內部組織單元業績考核指標體系時，應充分考慮企業當前經濟環境和未來發展前景，使內部組織單元考核制度在相當一段時期內具有相對穩定性，以利于內部組織單元業績考核制度發揮應有的作用。

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一、平衡計分卡的概述

1.平衡計分卡的四維度概述

平衡計分卡的四個維度主要是指財務管理、客戶管理、內部流程、學習發展。其中財務管理是整個體系中最重要的部分，用來確定銀行的戰略發展是否達到了股東價值的最大化；客戶管理則反映了目前商業銀行在市場中的發展情況，以及自身服務能不能滿足市場需求；內部流程則側重于評價目前銀行的內部管理是否能夠跟上市場發展，各項業務流程是否需要創新或改進；學習發展則是平衡計分卡的基礎所在，從員工素質和能力方面入手，考察銀行是否具有一定的創新能力和可持續發展能力。

2.平衡計分卡與傳統績效考核的區別

商業銀行的傳統績效考核都是使用之前幾年的財務報表數據，來對銀行的各項發展指標進行綜合的評定。這種體系所需要的數據非常容易采集，整個過程也比較便捷，能夠讓股東清晰地看出銀行近幾年的業務發展情況。但是這種方法具有較強的滯后性，并且過于重視財務指標，考核評價具有一定的片面性，不利于銀行的長期發展。而平衡計分卡則引入了很多非財務指標，更加重視對當前的指標完成情況的考核以及對今后的長遠發展戰略的考量，是一個動態的體系。

二、平衡計分卡在商業銀行績效考核中應用的條件支撐

1.制度環境條件

平衡計分卡在績效考核中的應用主要就是將商業銀行本身的戰略發展目標分解成內部各個部門知至每個員工的目標，這就需要商業銀行的內部管理制度、人力管理制度、工作流程、崗位職責制度等各項制度與績效考核體系相匹配。特別是崗位責任制度和工作流程，能夠將內部各項業務的重心確定在某一個團隊或者個人身上，便于指標的確定和分解。從這里也可以看出，以平衡計分卡為主的績效考核指標是會隨著銀行本身業務的變化而變化的，在實際應用的時候應該進行及時調整。

2.財務會計核算體系

平衡計分卡中的很多指標都與財務會計核算有較強的聯系，比如投資收益率、利潤率等。這些指標的確定需要銀行具有較為合理的內部定價體系，才能對涉及這些工作的員工進行合理的績效考核。平衡計分卡不同于以往傳統的績效考核體系，必須要保證考核的客觀性、可量化性，因此必須要建立完善的財務會計核算制度，對內部成本進行精準的計算，才能保證初始指標的可靠性。

三、平衡計分卡在商業銀行績效考核中的具體應用

1.指標構建

運用了平衡計分卡的商業銀行績效考核，在指標構建方面也應該從其四個維度入手。在財務管理方面，應該注重考查收入增長能力（存款和利潤完成率）、成本管控能力（利潤費用比）、風險管控能力（不良貸款與流動性比率）、業務發展能力（業務和產品指標完成率）；在客戶管理方面，側重評價客戶市場開發能力（各類客戶的增減情況）、客戶服務能力（客戶投訴與滿意情況）；在內部流程方面，主要考核內部管理能力（運營監管質量和風險管控）、信息管理能力（信息質量控制）；在學習發展方面，主要檢測員工素質能力（考核合格率和崗位技能掌握情況）、人才隊伍保持能力（人才入職離職情況）。

在確定指標分類以后，商業銀行還應該結合自身實際情況來分配指標的權重，針對企業內外部環境和戰略發展來劃分指標的重要程度。事實上，權重的分配才是以平衡計分卡為基礎的績效考核的關鍵所在，分配方式應科學合理。對于部分商業銀行來說，可以使用層次分析法進行權重分配。層次分析法能夠綜合整個系統中各個指標對于商業銀行戰略目標影響程度，利用數理方法對各個指標分配相應的權重，明確關鍵性指標，并根據各個員工對于指標的完成情況，逐一進行計分實現評價考核。

2.綜合實施

基于平衡計分卡的績效考核體系在商業銀行中的實施主要分為三個部分。第一，指標的分解。即在體系完成以后，應該結合每個銀行的發展情況和內部各個崗位工作細則，將考核指標進行分解。在這之中，指標首先應該分解到承擔主要責任和相關責任的部門，再由部門根據內部各個崗位的工作差異性，將指標細化到最底層的崗位上，從而保證績效考核體系的實施效果。第二，體系的執行。績效考核體系的執行應該落在各部門的管理者身上，由他們定期對本部門的所有員工進行考核，對比員工工作情況與考核指標完成現狀，找出本部門員工在實際工作中可能遇到的問題，并對這些問題進行總結，在銀行的例會上與其他部門進行溝通。在這之中，考核過程應該公開透明，把各個員工的指標評定情況定期進行公布，便于員工自己總結不足和經驗。第三，體系的保障。單純地使用績效考核體系是不會有太多效果的，必須要與薪酬管理及職業發展體系配套使用。與個人薪酬有關，體現在完成指標有獎勵，拖后工作有懲罰，同時要確保激勵與懲罰的及時性。與職業發展通道有關，體現在考核評價優異的應作為晉升培養的重點對象，考核評價較差的應該取消其晉升資格直至降級或免職。

3.過程監控

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實行制度化管理對于營銷工作意義十分重大，正因為建立了一整套行之有效的制度，使得營銷部的內部管理和銷售業績能夠一步一個臺階，不斷取得新的成績。實踐證明，營銷部所制定的一套管理制度具有明顯的優越性和突出特征：

首先，營銷部管理制度體現了公開、公平、公正的原則。銷售工作具有其敏感性和特殊性，作為公司效益實現的最關鍵部門，作為帶動公司發展的龍頭，營銷部的每一件工作，每一項決議必然會引起公司上下更大的關注，因此公開、公平、公正的原則在營銷部管理工作中顯得尤為重要。本著這一原則，營銷部在油品定價，銷售政策的制定，以及油品銷售合同談判等關鍵環節分別制訂了《油品銷售定價委員會管理制度》，《營銷部銷售例會制度》和《油品購銷協議管理辦法》等規章制度。《油品銷售定價委員會管理制度》保證了公司的銷售工作能夠更好地適應瞬息萬變的油品市場，規范了山東石大科技集團有限公司油品銷售定價制度；《營銷部銷售例會制度》很好的發揮了全體銷售人員的主動性與積極性，通過每個工作日召開的營銷部內部銷售例會，參會人員暢所欲言，對油品市場行情各抒己見，充分調動了銷售人員的創造力，打造出了一直團結和諧、拼搏進取、能打硬仗的優秀銷售團隊；《油品購銷協議管理辦法》規范了油品銷售行為，嚴格執行了定價委員會的會議精神，實現了《油品購銷協議》簽訂的公開化、透明化。

其次，營銷部管理制度具有規范性。管理制度本身就是一種規范。管理制度的表現形式包括企業組織機構設計、職能部門劃分及職能分工、崗位工作說明，工作流程等管理制度類文件。為此，營銷部各科室、班組，各領導崗位和基層崗位，都制定了完整有效的崗位責任制，營銷部全體干部員工在職務行為中嚴格按照崗位責任制相關的規范與規則來統一行動、工作，各司其職、各盡其能，有力的保證了銷售各項工作的順利開展。規范的管理制度，使得營銷部各部門能夠形成一個有機的整體，為了實現公司效益這一共同目標不斷前行。

再次，營銷部管理制度體現了激勵與約束相結合的特征。企業發展必須建立良好的激勵與約束機制，這對于銷售工作能否永葆生命活力尤為重要。關于激勵機制問題，營銷部針對管理人員和業務考核人員分別制定了《營銷部內部管理人員考核制度》和《營銷部績效考核管理規定》。《營銷部內部管理人員考核制度》使得營銷部各部門的管理崗位考核工作標準統一、尺度一致、公開公平，充分調動了管理崗位人員的積極性、創造性，激勵了管理崗位人員勤奮工作、盡職盡責、提高管理和服務水平以及履行相應職責的能力，建設了一支優化、精干、高效的管理崗位人員隊伍。《營銷部績效考核管理規定》充分調動了營銷部內部業務考核人員的積極性和創造性，提高了工作績效，挖掘了工作潛能，同時實現了上下級更好的溝通，創建了一支具有發展潛力和創造力的優秀團隊，高效、圓滿地完成了集團公司的銷售任務。關于約束機制問題，營銷部從內外兩個方面分別制定了相應的制度。在內部約束方面，營銷部一方面嚴格執行考核制度中關于獎懲辦法的規定，另一方面制訂了《廉政建設管理規定》，強化了拒腐防變和抵御各種風險的能力，增強了法律法規意識和思想道德素質，提高了工作效率和經營效益，建設了一支忠于職守、廉潔敬業、拼搏進取、充滿生機和活力的營銷團隊。在外部約束方面，營銷部制定了《客戶投訴制度規定》，不斷加強外部監督，提高服務質量，規范售后服務工作，樹立良好的企業形象和品牌形象，不斷提高公司的產品質量，完善公司的服務體系，處理好與客戶之間的關系，為公司贏得了更加廣泛的市場信譽。

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1.電網建設企業內部員工整體素質差，缺乏責任感，從而導致生產環節與經營管理環節脫節現象的產生。前些年，本著行業的特點其項目利潤相對比較大，所以，為了調動廣大員工工作的積極性，企業為員工創造了很大的福利，并定時發放，但正是由于這樣，不但沒能達到調動員工的工作積極性的目的，反而還使得一些員工們產生了依賴心理，并且工作態度不認真。之后，企業各項目的利潤隨著行業規范化的加強和日益激烈的市場競爭以及政府改革的影響日益減少，因此，一些企業一方面為了能夠保證自身的利潤，另一方面為了提高和改變員工的能力和工作態度，對員工的工資和福利有所調整，這難免就使員工產生不滿和擔心，從而在一定程度上給企業帶來一些不穩定的因素。

2.電網建設企業內部員工的動手能力差，管理技能水平低。長期以來，由于市場競爭日益加劇，工程施工越來越專業化和復雜化，業主對質量越來越高，為了更好地滿足業主的要求和保證工程達標，就衍生了一種隊伍，即：勞務分包隊伍。勞務分包隊伍中的成員一般都能夠吃苦耐勞并且身體非常強壯，他們一般都是按其勞動量取得薪酬的，所以，在平時他們都相當勤奮，其勞動技能水平是比較高的，只需由相關企業員工帶領即可很好的完成各項工作，大大的提高了工作效率。然而也正是因為勞務分包隊伍的存在，企業員工就把更多的精力轉移到了管理方面，從而逐漸忽略了業務操作，并且過分依靠勞務分包隊伍，隨著時間的推移和企業員工自身年齡的增長，其動手能力也越來越弱，甚至無法管理勞務分包單位的人員。

3.企業整體冗員與生產一線崗位缺員。企業整體冗員和結構性缺員主要體現在是管理和服務人員超員和生產一線人員缺員。這些缺員大部是靠人事的方式來解決。為補充人員，直接造成了外聘用工數量的增多，更導致了企業全員勞動生產率降低。

二、針對企業內部管理問題的解決措施

一個企業的和諧，重在基層和基礎，其根本在于內部員工的整體素質的提高。對此，企業必須要從基層和基礎以及基本功抓起，采取培訓和考核以及激勵等手段，提高員工的素質。

1.建立嚴格的獎懲制度人的潛能是巨大的，但是人的潛能是不會自然發揮出來的。所以，為了激發員工內在的潛能，企業應當建立嚴格的獎懲制度去激勵員工，一方面，可達到調動員工的勞動積極性和創造性的目的,另一方面也能對員工產生一定的約束作用。

2.加強職工教育培訓在企業管理中，人力資源管理和員工的整體素質也非常重要。對此，各企業可就實施以差異化為重點的人力資源增效管理，除以上對員工進行差異化績效考核和嚴格的獎懲之外，還可以設置差異化崗位，從而構建員工責任體系，進一步夯實職責；要對理念建設予以重視，以企業精神統領員工行為；對員工進行差異化培訓等。在加強職工教育培訓方面，必須要與企業的實際相結合，堅持從正面教育入手。

（1）為了堅定干部員工的理想信念，則必須要抓好政策理論教育。組織全體職工通過教育培訓、黨課、網上課堂等靈活多樣的形式，認真學習科學發展觀等，教育職工從理論和實踐的角度認識社會形勢。重點引導職工提高對其工作理論和工作責任的認識，樹立強烈的責任意識和競爭意識以及效益意識，從而增強其工作的壓力感和緊迫感。

（2）為了增強廣大職工的法制觀念，企業必須要重視對員工的法制紀律教育。對此，企業可針對其公司在生產經營中時常遇到各類法律問題的實際，采取全面教育與重點教育相結合、法律原文與案例剖析相結合、正面學習榜樣與反面典型警示相結合等形式，組織廣大職工認真學習，把守法用法、依法治企有機地融為一體，努力提高全體職工的法律意識和依法辦事的自覺性。

3.加強企業內部管理必須制定科學有效的績效考核制度為了更好的加強企業管理，企業有必要建立一套完整的科學管理考核制度。所謂完整的科學管理考核制度就是指：具有科學依據的、能夠覆蓋企業各個部門和各個專業,達到企業全體人員都能受到制約和激勵,并且能起到激起企業全體員工的工作積極性和促進管理水平的不斷提高的考核制度。我國是最大的發展中國家，雖然近些年來，我國的經濟飛速發展，但現今仍處于社會主義初級階段,我國的生產力水平還不夠發達,國家的物資還不能滿足人們的基本需要。企業員工的工作動機不僅受到其所得相對報酬和絕對報酬雙方面的影響，所以為了保證對員工的公平性和維持企業內部的穩定，從而使企業獲得更大的利益，那么，其企業內部的管理工作則一定要具有科學性，形成一個規矩，供大家共同去遵守，保證每個人都有機會獲得利益。公平是我們這個社會賴以發展的一個基礎，是任何社會都存在的一種普遍的社會心理現象。由此可見，在企業中，為了提高廣大員工工作的積極性，建立公平科學的管理制度極為重要。企業在制定綜合績效考核體時，可針對其項目可相應制定本單位的考核辦法,并分解到工段、班組。為了使整個考核體系能夠科學且有效運作,企業在對考核指標進行確定的過程中,可將歷年的資料放在一起進行仔細的分析和比較,除此之外，企業還可舉辦員工討論會，聽取員工各種的建議，做到集思廣義,對所制定的每一個考核的指標進行認真地確定。對于通過現場標定的指標,雖然在執行過程中會有著很大的難度,但其通過努力是能夠實現的,一般來說，這種指標是很容易被考核單位所接受的,其職工的反應也好,所以，這種指標的執行效果也是相當可觀的。

4.企業內部溝通有效的企業溝通不但會提高員工積極性，使員工的自身價值得到體現，而且還可以使企業的業績得到提高，從而是業績更好的發展。在企業內部溝通問題中，和諧的勞動關系氛圍發揮著重要的積極作用。為了使員工能夠更好地投入工作，企業有必要與員工建立和諧的工作關系，企業要適當的創造和諧勞動關系氛圍，作為員工，也要適當的與企業進行互動，從而使企業的組織周邊績效得到提高。

5.解放思想、更新觀念、提高認識要加強企業內部管理,那么，隨著體制改革的不斷深入,管理的觀念也要更新在計劃經濟體制下的企業管理。現實證明，說教的管理方式并不能提高員工的工作積極性，其結果可能會導致任務產量指標上去了,但經濟效果卻不然。經濟效益是市場經濟體制下的企業管理的目標,追求利潤最大化是企業的目的,實現更好的經濟效益是企業的管理目的。市場經濟體制下的企業管理要利用經濟手段和科學的方法,通過建立科學的管理體系和有效的思想政治工作各有效的經濟手段對企業進行管理,使企業向著不斷提高效益的方向發展,員工的素質不斷提高,企業的競爭能力也相應不斷增強。

三．結束語

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[關鍵詞]高職院校；行政管理；績效考核

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.183

[中圖分類號]G717.2 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）14-0-02

1 高職院校行政管理人員績效考核狀況

目前，隨著政府行政發展，基于人事改革，湖南電子科技職業學院內的行政管理人員的績效管理，重視績效，以績定獎，以價值為先，將工作指標加以量化，建立以價值增加值為核心的績效管理模式。創新和完善院校內部的績效，從經驗型的績效管理向著科學型的績效轉變。目前，學院內部績效管理仍處于初級階段，仍在努力探索其有效性。但薪酬管理體系較為單一，激勵機制仍為較為單一，將制約著內部績效管理的效能。

此外，因招生規模在持續增大，運營成本在持續增加，辦學容積率在持續加大，教師人數持續增多，原有的集權模式已難以推動校內部的績效管理。實現二級管理機制，轉變行政管理人員的角色，將權力往下放，能夠調動員工的自主效能。與此同時，出于對人事制度的改革，湖南電子科技職業學院在努力創新傳統的績效管理模式，著力建立以計劃為主，以價值為先的考核標準化績效，以改變傳統的績效管理狀況。

2 高職院校行政管理人員績效考核的問題

2.1 系統培訓管理落后

院校內部下屬的行政單位、劃分部門的績效管理屬于“粗放型”“散養型”“隨意型”，考核水平處在較低層次。績效考核業務人員大多老的老、新的新，專業人員為數少，老員工沒有經過系統的管理知識學習和培訓，專業水平低。而新員工雖然經過了系統性的培訓，但其經驗程度不足。他們既要做好本職工作，又要服從領導的其他安排，精力有限，從事績效考核就只能是應付了事，使得各類績效考核資料殘缺、不完整、時效性差，至于分析產生原因和應對措施，有的也沒有能力進行此項工作。

2.2 激勵約束效能較低

就現階段發展而言，校內的領導層憑借自身對組織的貢獻、領導才能以及領導魅力，在績效管理中，較為獨斷專行，缺少民主意識，對于組織內部的決策自行決定，對校內考慮的不夠全面。不僅如此，缺乏完善的規章制度，將約束內部績效管理的行為，內部組織內的員工更是有章不循。例如，在2010年之前，學院內部的管理層在召開會議中，較少討論管理體制機制改革問題，而且在制度建設方面缺乏意識，仍然沿用陳舊的績效管理機制，為此逐漸失去對工作的有效管理，使其在管理方面較為遲緩，難以將有限的資金投入到學院發展中及運用到有效的機制內。在行政管理人員的績效管理中，因角色較為模糊，彼此之間沒有確立監督機制，員工之間難以制衡，激勵員工的工作將更為艱難。

對于績效考核而言，學校教務處承擔著績效管理的角色，但因內部管理實務較多，領導層對此了解甚少，作為監督者角色的監審處并沒有起到監督的效用，績效考核難以落到實處，背離目標管理的意義。結合學院的實況，目前，績效考核只是單一地通過從年終的一次德、能、勤、績的分數確定員工的績效情況，工作效率、工作時間、工作程度、任務完成指標等方面要求均沒有所體現，僅靠目前考核的指標的控制難以使學院內部管理的建設，也更難體現管理層的管理效能。不僅如此，教務處在對行政人員的考核期間，沒有就考核工作與員工進行有效溝通，更難以反饋績效結果，內部員工難以了解到績效情況。作為學校領導者，也沒有反饋相關情況，只是簡單地貫徹執行績效考核，缺乏與教務處之間的有效溝通，思想不一致，直接影響到學院行政人員績效管理效能。

2.3 績效改進動力薄弱

目前，隨著校內辦學的發展，內部各類體系結構不斷發生巨大變化，而績效考核制度自建立后就沒有進行過改進和完善，學校領導層片面地認為績效考核的關鍵在于獎懲，獎懲建立了績效考核制度就完善了。因此，應重視傳統觀念的轉變，將績效考核由結果導向型向過程導向型轉變，充分發揮行政管理人員的能動性，充分發揮績效考核結果應用的正向促進作用，為績效考核體系改進注入不竭動力。

3 加強高職院校行政管理人員績效考核的對策

3.1 強化系統培訓管理

目前，就校內部而言，管理者的績效管理觀念較為傳統。創新績效管理思路，創管理之新，建立系統化的培訓機制，對于促進人才管理是至為關鍵的。在內部績效管理建設體系中，構建系統化的培訓機制，可促使員工自主學習，并增加相互之間的了解，增強彼此間的信任。

在構建科學培訓制度方面，學校內部必須摒棄消極的培訓管理思想，重視培訓內容的實用性，增強培訓的有效性。例如，因信息網絡與信息管理處在校內信息方面起到關鍵的效用，它的信息代表的是管理團隊的思想。而校宣傳部擔任的是績效培訓角色，在進行行政管理人員績效培訓時，可將績效考評制度列為專題培訓，推行案例式、體驗式培訓，促進彼此之間的溝通交流，建立行政管理人員的學習檔案，以成員為單位，記錄相關的培訓反饋情況，將考評結果在規定的時間內予以公布，從而進一步加大對行政管理人員的培訓力度。不僅如此，在結合現行績效管理基礎上，可分級對行政管理干部進行月度、年度考評。

此外，因行政管理人員行為特征的差異，應強化團隊內部溝通，逐步增強員工的凝聚力。在后期團隊發展中，如何實現有效的互動溝通，將在一定程度上影響行政管理人員的持續發展。

篇7

一、檢查情況

1、對質監局效能建設檔案進行了檢查。

2、查看了質監局2009年工作計劃、時間進程、責任分解情況。

3、查看了2008年*州效能督查中存在問題的整改落實情況。

4、查看了2009年奎屯市效能辦對質監局督查中存在問題的責任追究情況。

5、查看了《質監局工作人員違反工作制度內部管理規定》落實情況。

6、查看了機關工作人員月考核落實情況和事業單位人員考核落實情況。

二、存在問題

政務大廳公示屏幕沒有打開。

三、兩點建議

1、參照國家相關法規條文進一步完善《內部管理規定》，使《內部管理規定》更加具有可操作性。

2、進一步完善考核制度，使績效考核通過量化得到具體體現。

四、問題原因

1、主觀上雖然按要求設立了ab崗工作制，但還是有b崗替換人員認為把自己的主要崗位工作干好就可以了的思想，還是相當普遍的。

2、客觀上原大廳工作人員由于有病，剛剛換上崗位的同志對自己崗位工作還不是很熟練，加之思想認識不到位，致使效能建設工作落實不夠到位。

五、幾點啟示

1、績效建設是解決機關工作人員工作紀律、工作作風最基礎的工作。

2、績效建設的本質就是加強干部隊伍建設。

3、績效建設是樹立政府形象、提升機關服務質量的有力抓手。

篇8

【關鍵詞】 企業 全面預算管理 有效途徑

全面預算管理是企業加強內部管理和實現內部控制的有效工具，是企業提高管理水平，實現發展戰略目標和優化資源配置的重要手段。全面預算管理是指企業在戰略目標的指引下，對未來的經營活動和相應財務結果進行預測和籌劃，通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高管理水平和經營效率，實現企業價值最大化的一種管理方法。其實質是以編制預算為起點，合理分配人力、物力和財力等資源，圍繞預算的實施、控制、評價和考核而展開的一種管理活動。全面預算管理是一種集系統化、戰略化和人本化理念于一體的現代企業管理模式，是企業全過程、全方位及全員參與的預算管理。企業對日常的經營活動進行全過程、全方位、全員控制，一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展，具有全面性、戰略性、機制性和系統性等特點。全面預算管理必須堅持以人為本，上下配合，全員參與，全程控制，通過對企業未來的行動進行事先安排和計劃，將企業的經營目標層層分解下達至企業內部各部門，細化到每一位員工，需要加強各部門之間的溝通與協作，激發企業員工的工作熱情，調動企業各個層面員工的積極性。全面預算管理必須以企業的戰略目標為起點，把企業的戰略目標和日常經濟活動聯接起來，有效地組織和協調企業的生產經營活動，把戰略目標貫穿于預算活動的全過程，使得企業預算活動服從和服務于企業戰略目標。全面預算管理滲透到編制、控制、執行、分析和考核的每個環節，上下環節緊密相連，共同構成一個完整體系。全面預算管理作為現代企業的一個管理工具，是企業管理的重要方法和手段，可運用各種控制方法使企業日常經營行為始終圍繞總體發展目標進行，使企業的戰略目標得以有效的執行。全面預算管理為正確評價各部門工作效績提供客觀依據，能夠幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價，促進企業加強成本控制，有效地配置資源，提高管理效率，降低經營風險，實現企業戰略目標。

一、實施戰略預算管理

沒有戰略指導的預算，難以取得預期效果，企業戰略也只有通過預算的細化，才能得以順利實施。戰略預算管理跳出了傳統預算管理的約束，使日常預算管理成為企業實現長期發展戰略的基石。戰略決定預算，預算支持和修正戰略，企業戰略與全面預算管理之間是一種互動關系。企業戰略決定全面預算管理目標，確定全面預算管理邊界，全面預算管理是落實企業發展戰略的有效手段。預算管理是一種戰略管理活動，傳統的預算管理通常停留在全面預算的制定、執行、考核和評價層面上，戰略預算管理是將企業戰略目標、長期計劃、實際執行和員工個人目標聯系起來的全過程、互動性的管理。樹立企業發展戰略目標與全面預算管理相結合的理念，全面預算管理目標應當與企業發展戰略目標相吻合，服務于企業特定的戰略目標，以企業戰略目標為先導，加強對企業未來發展的安排和計劃，把全面預算管理工作引入戰略運行的軌道。通過預算管理使企業的戰略思想得以貫徹，加強預算編制、執行、控制和考核等環節，合理配置企業資源，落實各部門預算工作職責，實現企業經營目標。在編制預算之前，必須對企業的現狀和未來發展進行診斷和分析，認真進行市場調研，密切關注整個市場和競爭對手的動向，強化自身特有的競爭優勢，制定出企業全面預算管理戰略，據此確定預算目標和戰略實施方案，然后根據整體戰略目標分步制定部門預算，實現戰略與預算的無縫對接，促進企業完成預算總目標。

二、重視預算編制工作

預算編制是企業實施全面預算管理的關鍵環節，其將企業的遠期戰略目標轉化為短期目標，然后再細化到各項指標。全面預算編制對象是全方位的，必須將企業的經營、投資、財務等各項經濟活動以及供、產、銷各個活動環節都納入全面預算編制。預算編制應當考慮到企業特點和市場供求關系等因素，使全面預算的編制與企業生產經營活動和市場經濟發展相結合，樹立“面向市場搞預算”的新理念，充分地進行市場調研與預測。企業全面預算需要建立“統一計劃、自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、綜合平衡、分解下達”的預算編制程序，加強各層預算部門之間的充分溝通和協調，形成企業各個職能部門的橫向結合以及企業各級生產部門的縱向結合。企業集團領導和部門負責人組成預算管理委員會，經過反復討論與研究，把企業的發展戰略和經營活動結合起來，提出企業一定時期的總預算目標，并下達預算草案，由各職能部門編制具體的預算方案上報預算管理委員會，由預算管理委員會匯總各部門供應、生產、銷售和財務等預算，審查修改各部門預算方案，將預算方案反饋給各個部門征求意見，并形成最終預算，經審批通過后，通過自上而下、自下而上和上下綜合的反復調整，最終形成一套實際可行的全面預算管理方案，并確定企業的總預算目標與各個部門預算目標，然后將批準后的預算下達給各部門執行。全面預算是由經營預算、投資預算、籌資預算、財務預算等一系列預算組成的相互銜接和勾稽的綜合預算體系，預算編制要做到全面、完整，有關預算指標的勾稽關系要明確，要相互銜接；預算編制又要具有一定的靈活性與彈性，充分估計到情況變化的不確定性和目標實現的可能性，當預算執行結果與預算目標發生差異時，要進行認真分析與論證，根據實際情況適當調整預算，保證整個預算的綜合平衡。

三、加強預算執行控制

預算執行是落實各項管理措施，并按照預算要求有計劃地完成工作任務的過程，預算控制是預算執行過程中的事中控制的行為。企業實施預算控制時，可以根據要控制項目的不同特點和不同情況設置預算項目的控制方法，既要體現靈活性，又要兼顧總體布局，以達到最優控制效果。預算執行過程通過將每一預算指標落實到實際經營活動中，對各項指標進行分級控制、垂直管理、橫向交叉、逐級負責，各司其職，嚴格執行預算指標，加強預算控制，按預算執行程序進行，建立嚴格的授權批準制度，明確企業各級主管審批的權限，嚴格預算執行效力。預算一經確定，企業各部門在生產經營活動中必須嚴格按預算辦事，圍繞預算目標開展經濟活動，通過預算控制對預算所反映的預算目標進行監督、修正和改進，確保預算總目標和預算分目標一致。嚴格執行預算過程中的申請、審批和控制等制度，預算內的支出按照授權審批程序執行，預算外的支出按照預算管理制度根據各種情況履行不同的審批程序，先批準，后執行，使預算指標始終處于可控范圍之內。針對預算目標與實際執行情況產生的差異，需要客觀、詳細地分析產生偏差的原因，并提出相應的解決措施和建議。由企業預算管理委員會對預算的執行情況進行監督，根據預算執行進度進行分析，及時發現預算管理工作中的不足，并將預算執行情況和分析結果傳遞給企業內部審計部門，依據內審部門出具的審計意見，進行適當調整，實現企業預算控制的目標。

四、完善預算考核制度

預算考核制度在預算管理循環中處于承上啟下的關鍵環節，它既是本次循環的終結，又是下次循環的開始，是全面預算管理重要的環節。預算考核是對全體員工的預算執行情況和執行效果進行考評和審查，并按考核結果進行獎懲的管理活動。完善預算考核制度的目的是檢驗全面預算管理的實施情況，考查預算執行進度及其質量，提高預算的約束力和控制力，充分發揮預算管理的激勵作用，有效地激發員工參與預算管理的積極性。完善預算考核制度，需要考慮當期業績和戰略目標，將定性評價和定量評價相結合，將年度考核與績效考評結合起來，將考核結果和激勵機制相結合，既考核預算的完成情況，又充分考慮過程控制情況。企業必須制定公開透明、客觀公正、科學合理的考核指標和獎懲制度，提高預算管理在整個企業管理中的嚴肅性，明確預算管理的責任，使預算管理真正落實到位，確保預算管理的效果，保證預算目標的順利實現。完善預算考核制度，必須重視對預算執行情況的考評，通過合理的考評程序，及時發現預算執行過程中的偏差，積極與相關部門反饋溝通，并就預算偏差產生的原因進行深入的分析研究，找出問題，分析原因，提出相應的解決方案。調動各責任主體工作的積極性，將各責任主體與企業利益緊緊地捆綁在一起，把預算的執行結果和部門的績效考核掛鉤，促進管理者與各級員工重視預算管理工作，增強預算工作的積極性與主動性，達到獎勤罰懶的目的，確保預算管理活動長期有效地開展，提高企業工作效率與效益，實現戰略管理目標，增強企業核心競爭力。

綜上所述，隨著市場競爭的日益激烈以及企業利益空間的不斷減縮，全面預算管理對企業發展的重要價值凸顯。全面預算管理是兼具計劃、控制、激勵等多種功能于一體的系統化、戰略化的現代企業管理模式，是一項科學的管理制度，是一種有效的管理工具，是企業實施戰略目標和管理控制的重要手段，企業的一切經濟活動都必須圍繞著實現企業預算目標而開展。全面預算管理是全員性、全程性和全方位的預算管理，預算管理活動涵蓋企業生產各領域的全部經濟活動，滲透到企業計劃編制、執行控制、考核分析、績效評價的每個環節，涉及到企業各個部門與員工，需要全員參與，共同完成。全面預算管理就是將企業的經營目標層層分解下達至企業內部各經濟單位，并建立一套以預算、協調、控制、考核為內容的指標管理控制系統，通過制定預算計劃、協調、控制和業績考核的內部管理控制方法，把各職能部門、責任單位的工作目標同企業總體目標結合起來，加強對其分工負責的經營活動進行全過程管理和控制，定期對各責任部門的預算執行情況進行考核，對預算執行結果進行考評與激勵。全面預算管理是企業加強經營管理、提高經濟效益、實現戰略目標、增強市場競爭力的有效途徑。

【參考文獻】

[1] 穆瑞蘋：淺析企業全面預算管理中存在的問題及改進措施[J].財經界（學術版），2012（11）.

[2] 屈航：淺談如何完善企業全面預算體系[J].商業會計，2012（2）.

[3] 徐國強：淺談新形勢下企業全面預算管理[J].財會通訊，2011（23）.

篇9

關鍵詞：國企；薪酬管理；存在的問題；對策；人力資源

作為激勵員工的主要考核制度，薪酬管理的有效性關乎國企人力資源利用率，對國企能否維持長久發展態勢有著直接影響。分析現階段國企薪酬管理工作開展情況，因諸多因素的限制與影響，薪酬管理無法滿足國企人員的具體需求，諸多問題的存在導致薪酬管理無法發揮出應有的員工激勵作用，甚至會造成人力資源的大量流失。鑒于此，要想進一步發揮出薪酬管理應有的作用與價值，必須深入探析國企薪酬管理尚存的問題，以科學的解決對策為指導來提升薪酬管理水平，實現薪酬管理作用與功能的發揮。

1國企薪酬管理問題分析

1.1薪酬設計問題

受歷史遺留因素的影響，我國社會建設與經濟發展仍處于計劃經濟的環境中，導致現階段大部分國企薪酬設計仍較為常規和滯后。在以往的薪酬管理中，其設計核心原則體現為公平性，當時國企員工的物質經濟需求被滿足。但是在我國經濟持續增長的背景下，民眾物質生活水平得到迅猛提高，這就導致傳統薪酬管理制度不再適用于現階段人力資源管理。再加上現階段高等教育全面落實，使得大部分國企為擴大市場規模選擇進行人力資源成本投入的增加。在此背景下，傳統人力資源管理中存在的崗位劃分不合理問題直接導致國企薪酬設計不科學、不合理問題的突顯。分析現階段薪酬管理設計，按勞分配的公平性原則始終是國企的追求目標，但是隨著我國科學技術的迅猛發展，現階段國企生產力轉變為技術性質，員工從以往的勞動生產力轉變為行政管理，這就使得以往按勞分配設計原則與當前員工工作實際不相符[1-2]。

1.2績效考核不完整問題

部分國企針對薪酬管理制度的落實，主要評估考核方式為員工業績考核，因績效考核體系、績效核查體系等方面尚未構建、落實與完善，現階段薪酬管理工作的開展產生諸多限制性問題。與此同時，大部分國企所制定的績效考核辦法與規定需要進行層層下達與落實，到國企基層部門需要層層遞進。在制定與下達過程中，部分國企績效考核制度的制定難免與其他行業、領域存在雷同現象。若多個領域中所施行的績效考核雷同，極易導致我國績效考核制度呈現出僵化的狀態，無法起到參考對照的作用。以制定的《糧食系統國有企業績效考核辦法》為例，雖然在辦法總綱中提出了相關約束機制，但是在第二章考核評審中所提出的考核方法卻是由購銷公司與科室共同進行[3]，并且該辦法的考核形式以文書為主，這就導致在實際績效考核期間，缺乏應有的監督核查、庫存清點工作，極易出現為了應付上級考察任務指令而進行回購造假的現象。

1.3薪酬激勵制度問題

雖然當前大部分國企開始重視對激勵制度的構建，但是其中部分國企激勵制度的構建與落實僅停留于表面形式，或者是激勵制度僅能滿足員工的基本需求，無法真正起到激勵作用，尚未對薪酬激勵問題進行深入挖掘。例如，部分國企在員工培訓、團隊合作開發、企業文化建設等方面過于形式化，未發揮應有的激勵作用，意味著在國企內部管理中，薪酬激勵制度未發揮出應有的調節作用。實際上，薪酬激勵制度的構建并非只能體現為員工福利、工資等方面的物質化激勵，應涉及隱形、深層次非貨幣文化的激勵[4]。

2國企薪酬管理問題解決對策

2.1注重薪酬合理設計

要想進一步提升薪酬設計的合理性，國企單位必須結合具體情況進行崗位的合理分配，對國企外部競爭、內部競爭保持同等重視，實現薪酬差異待遇機制的合理構建。在提升國企內部競爭公平性的同時，促使民眾物質需求得到滿足，幫助國企有效激發員工的工作積極性，達到員工對國企忠誠度提升的目的。另外，通過差別待遇的合理設置，實現國企團隊外部競爭力的提升，端正員工自身工作態度，調動員工工作熱情[5]。薪酬設計關乎國企人力資源作用與價值的發揮，而在現階段國企經營發展中，市場環境的變化對薪酬設計有著直接影響，所以，國企在設計薪酬管理體系以及制定薪酬管理制度期間，其制度體系框架的構建必須充分考慮當前市場環境的變化以及相關政策制度的提出與落實。與此同時，國企在設計薪酬管理體系時，可以結合實際，積極與同行業、同領域的民營企業進行薪酬管理制度、員工實際薪酬待遇比對，依據比對結果進行分析與研究，判斷薪酬管理的設計是否能夠有效滿足員工的具體薪資需求，然后依據員工薪酬需求金字塔來進一步提升薪酬管理制度的規范性、合理性[6]。通過對薪酬管理體系的有效設計以及對員工物質生活的滿足，促使員工在工作期間不再單純地產生物質需求，可以在滿足員工物質需求的基礎上，轉變成心理認同的追求。在此背景下，國企通過對員工主觀意識的激勵，可以進一步提升員工對國企的忠誠度，引導員工從心理上對國企的經營理念、工作任務產生高度認同，避免國企出現大規模人才流失現象[7]。

2.2注重對薪酬激勵形式的豐富

作為國企薪酬管理中的重要組成，薪酬激勵機制的合理構建與落實有助于員工積極性的調動。所以，國企必須提高對薪酬激勵的重視度，依據國企具體薪酬管理現狀，構建完善且科學的薪酬補償機制來滿足員工物質需求，提升員工的薪酬待遇，進而提升員工對國企的忠誠度。在構建薪酬激勵制度的同時，必須結合實際構建科學激勵標準，并且激勵制度必須做到公平細致，保證每位員工均受到激勵。同時，依據員工學歷、級別、職稱、資歷的不同設置不同的激勵項目，并且依據員工在工作期間具體的服務質量、服務態度來科學設定每位員工的薪酬額度。此外，針對人才流失現象的控制，國企應結合實際情況構建科學長期的激勵制度，在降低人才流失率的同時，通過提升薪資待遇來吸引更多高技能、高專業人才，借助利潤分享、權利激勵等方式來激勵員工，真正發揮出薪酬激勵制度的作用，引導員工在國企運行發展過程中貢獻自身最大力量[8]。

2.3注重績效考核完善強化

國企需明確，薪酬評價制度的構建與設計離不開績效考核制度的構建，只有構建完善的人才績效考核制度才能充分發揮績效考核應有的作用與價值，調動員工工作積極性，實現對企業薪酬管理的進一步強化。在具體績效考核制度構建中，應秉持著公平性、公正性原則，通過績效考核標準的實施，促使員工在具體工作期間真正做到按照自身所得來獲取應有的報酬，避免薪資管理的不合理導致人才大量流失的現象。當然，要想提升績效考核制度的公平性與公正性，需結合以下方面。（1）在績效考核制度、準則制定過程中必須充分考慮國企的發展實際。因國企員工存在個體差異，所以，針對不同崗位員工制定的績效考核制度必須符合不同崗位具體需求，盡可能在績效考核制度制定期間充分考慮人員個體差異，提升員工對績效考核的認同度。（2）國企相關領導必須正確認識到績效考核與薪酬管理同等重要，必須依據員工績效考核結果分析與考慮來合理設計薪酬管理制度。（3）在績效考核過程中國企務必做到考核的公正、公平以及公開，避免因績效考核設計不合理而受到不良影響。（4）在績效考核制度制定期間需對市場勞動能力具體情況進行深入分析，對同行民營企業的員工薪資水平進行調研分析，再加上對國企內部人員的建議、意見進行廣泛征集，為制定科學、完善的業績考核制度打下良好基礎[9]。

2.4注重薪酬管理成本控制強化

分析現階段國企薪酬管理工作開展情況，其中存在的問題與薪酬管理成本過大有著一定的聯系，通過對成本進行強化控制，可以在降低國企運營成本的同時，提升薪酬管理的有效性。在具體薪酬管理期間，國企需借助合理的對策，在保障同等成本的前提下，通過薪酬結構的合理調整來提升員工對薪酬的滿意度，最大化地發揮出薪酬管理的作用與價值。針對薪酬管理成本的控制，可以采取以下對策。（1）結合實際構建完善的參照系統，依據參照系統來促進國企內外對比效果的提升。在實際薪酬管理過程中，依據對員工素質能力差異的分析，明確不同崗位員工之間存在的具體能力差異，判斷員工具體價值水平，明確在同等產出的前提下，哪些員工可以做到工作期間支出最少。需要注意，在制定參照系統構建前必須掌握當前市場實際薪酬水平，具體包括企業用工工資、地方工資水平等；（2）進行成本結果的合理性分析，國企可以采取問卷調查的方式來調研現階段國企工資薪酬水平能否滿足人員自身實際需求，或者是調查員工的預期薪資水平。并對調查結果深入分析，與國企所指定的用工計劃進行科學比對，實現對成本結構分析體系的有效構建；（3）深入研究分析國企的生命周期，以此為依據進行企業人員數量、薪酬水平的合理調整。在國企具體發展中，不同類型國企在發展期間若處于不同生命周期階段，對國企員工所提出的要求有所不同。例如在發展階段，對技術人才的需求量相對較大，人才支出較大；在發展衰退階段，對人才的需求相對較小，國企需結合具體情況降低人才支出。

3結語

篇10

一、當前基層央行內部控制存在的問題

（一）內控制度建設的及時性有待進一步完善

隨著人民銀行業務的變化更新，許多業務在內容、辦理程序、處理方法及風險點方面都發生了重大變化，而與這些新業務相配套的內控制度建設則滯后于業務的發展速度。對于基層行來說，對新業務、新變化掌握不及時、認識不到位、重視程度不夠等因素，對存在的風險隱患不能及時識別，并未結合本單位或本部門實際完善內控制度或實施細則而是被動的執行或套用上級行制定的規章制度，針對性和可操作性不強，導致內控制度與實際情況缺乏配套性，增加了各類風險發生的概率。

（二）內部控制環境建設有待進一步改善

部分基層行領導對內控制度建設的重要性認識不到位，思路不明確，沒有把內控體系建設作為全局問題來考慮，將內控體系建設等同于整理完善內部管理制度，在員工教育方面忽視了對員工思想道德品質和知識技能的教育，致使員工對內部控制缺乏全面、正確的認識，且在制度建設中參與度較低，責任意識和風險防范意識不強，未能形成良好的制度執行人文環境；在考核制度方面，部分基層行未建立公平、科學的績效考核制度，重獎輕罰問題比較嚴重，導致一些內控問題屢查屢犯，難以從根本上遏制和消除。

（三）內部控制信息交流與反饋機制尚未建立

在內部控制制度體系、內部控制制約機制運行和內部控制監督檢查工作中會產生大量的內部控制信息，為人民銀行各級領導開展監督工作提供了保證。但由于目前缺乏有效的信息交流與反饋機制，這些信息資源不能在人民銀行各級領導和員工之間得到有效共享與及時交流，從而加大了內部控制監督成本，也使有些監督成果不能得到有效利用。

（四）內控制度監督和制約存在盲區

各基層行內控監督職責由內審部門負責，但內審監督主要是事后監督，具有滯后性。同時，由于各級行的內部審計力量不足，開展審計只能選擇部分機構或業務進行，且現場審計多采取抽樣檢查方式，只對抽樣業務進行評估、分析，難以全面、系統地檢查整個審計期的業務，且審計監督的周期較長、盲區較多，在一定程度上削弱了監督效力。

（五）尚未建立統一的內控監督評價辦法

目前，人行內部控制除領導、上級部門監督外，主要包括內審部門的內審監督、事后監督部門的核算監督、紀檢監察部門的案件防范和執法監察，以及上級業務主管部門開展的業務檢查。各監督主體監督頻率、范圍、重點與檢查方式各不相同，但存在一定的交叉與重復，由于分支行沒有制定統一的內控評價考核辦法，各個監督主體之間各行其是，難以形成監督合力，資源、信息共享程度有限，一定程度上降低了內部監督效能。

二、強化基層央行內部控制有效性的建議

（一）建設內控管理文化，提高整體風險防范意識

人民銀行內控管理文化應包括員工風險觀、風險內控意識和風險管理職業道德等，這些內容決定了人民銀行員工在內部控制管理上的價值取向、行為規范和道德水準，對內控制度的執行有著重要影響。一是通過加強央行金融文化建設等方式，樹立職工良好的職業道德風尚，提高員工對內部控制的認知程度和參與意識，真正培養員工“遵章守紀光榮，違章操作可恥”的良好職業道德。二是開展合規文化教育和警示教育，增強風險隱患意識。從正反兩方面提高員工對內部控制重要性的認識，堅持做到制度面前人人平等，特別是中層以上管理人員要以身作則，改變重人情輕制度等不良行為，營造一種“以堅持制度為榮，違反制度為恥”的良好氛圍。三是加強內控制度和風險管理知識的學習，明確員工貫徹執行內部控制的具體要求，并通過培訓、監督、考核等方式，使每個員工熟悉和掌握內控制度，形成上下抓內控、層層抓管理的局面。

（二）加快建立長效內部控制機制

基層行業務規章僅僅是內控制度的一個重要組成部分，內控制度還包含實施管理、操作和監督、制約等各個環節的所有流程規范，目前應重點從三個方面加強內部控制機制建設：一是根據上級行的內控指引，結合轄區實際，組織專門人員對內控制度、操作程序、控制步驟等進行修改完善，使其覆蓋到各個業務環節和業務部門，不留任何死角和空白點，整體推進內部控制上水平。二是完善績效考核辦法，建立獎懲約束機制，將內控風險管理指標及要求納入績效考核體系，加大考核力度，嚴格違規處罰措施，實行連帶責任追究制度。三是建立和完善業務監督信息交流機制。通過網絡、會議、內部刊物等途徑收集、發送監督信息，分析業務開展及審計工作中出現的新情況、新問題，互通情況，保證各級行領導能夠及時了解本行內部管理情況，確保每一項信息傳遞給相關員工以使其履行好自身的職責。

（三）加強內控制度的執行和監督，提高內控效能

切實轉變重制度建設、輕制度執行的思想觀念，以嚴謹、科學的方法強化內控責任落實；將基層人民銀行內控監督部門進行合并，整合監督資源，提高工作效率，建立紀檢監察、內部審計、事后監督“三位一體”的內控監督管理模式，統一調配、集中監督、集中審計；嚴格監督檢點，自覺維護制度的嚴肅性、權威性。

（四）建立內部控制評價標準，保證監督評價質量

上級行因結合分支機構工作實際制定基層行內部控制統一評價標準，明確內部控制監督評價的內容、方法和手段，建立切實可行的監督評價指標體系。基層行要堅持及時性原則，根據新業務、新制度及風險點的變化，認真查找風險隱患，及時完善內控措施，使內控評價的持續性和有效性落到實處；同時加強對內控制度評價工作的組織和領導，由內部審計、會計、紀檢監察、辦公室、人事等部門人員組成內控制度評價領導小組，具體負責對同級各職能部門內控制度的收集、審查和評價工作。