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關鍵詞：股權眾籌 商業模式 對比

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）01-118-02

一、引言

近兩年，發源于美國的股權眾籌在中國發展勢頭強勁。截止2015年8月底，我國開展股權眾籌業務的平臺由2011年的2家增至116家，項目成交數量為1321個，眾籌成功項目的交易總額突破53億元大關，達到53.72億元。雖然股權眾籌平臺呈現爆發式增長，但《中國股權眾籌行業發展報告-2015年8月》統計數據顯示，項目成功數量為0的平臺就有33家，50.86%的平臺只有1～10個成功項目，項目成功數量過百的僅有3家，眾籌成功率堪憂。

與此同時，發源于美國的股權眾籌成功率非常高。數據顯示，截至2014年6月，美國共發生近5600起眾籌案例，擬募集資金高達1.04億美元，實際募集資金達2.15億美元。相比美國，我國股權眾籌仍處于發展初期，融資功能發揮程度有限。股權眾籌平臺作為連接融資方和投資方的中介機構，扮演著重要的角色，股權眾籌的每一個環節都離不開股權眾籌平臺的支持，好的商業模式對項目的成功融資會起到催化作用，反之也會起到阻礙作用。

二、股權眾籌界定

不同學者對眾籌的界定不盡相同，但是對比后不難發現，眾籌的構成要素有：（1）投資方：大眾；（2）投資對象：創意項目（含企業項目、文化項目、慈善項目）；（3）平臺：互聯網；（4）目的：回報（含現金回報、實物回報、股權回報和不求回報）。根據回報的形式，眾籌分為預購式（實物回報）、捐贈式（不求回報）、債權式（現金回報）和股權式（股權回報）。股權眾籌的本質是通過互聯網進行公開小額股權融資，公司向投資者出讓一定比例的股份，投資者通過投資入股公司，獲得未來收益，它的突出特點是小額和大量，是一種融資門檻低的新型融資方式，大大地拓寬了中小企業的融資渠道。

三、中美股權眾籌平臺介紹及對比

（一）中國股權眾籌平臺-天使匯

《中國股權眾籌行業發展報告-2015年8月》顯示，截至2015年8月份，全國股權眾籌成交額突破5000萬元的平臺共有23家，排名前三的分別是天使匯、人人投和愛就投。本文將對天使匯進行著重介紹，剖析股權眾籌平臺翹楚的商業模式特點。

1.平臺介紹。天使匯于2011年11月11日正式上線，是國內成立最早的股權眾籌平臺。截止2015年7月底，天使匯已幫助400多個創業項目完成融資，融資總額近40億元人民幣，成為中國早期投資領域排名第一的投融資互聯網平臺。

2.商業模式。天使匯的商業模式可以用表1清晰表示：

（二）美國股權眾籌平臺-Angellist

美國的眾籌平臺Angellist和Wefunder一直是后起之秀的模仿對象，國內的天使匯又叫“中國的Angellist”，本文著重介紹股權眾籌平臺鼻祖Angellist，分析其商業模式，以便對比。

1.平臺介紹。Angellist是世界上第一個股權眾籌平臺，于2010年誕生于硅谷，至今已經為1000多家創業公司成功融資，總金額超過3億美元。2013年，Angellist推出“聯合投資”（Syndicates）模式，即所謂的“領頭+跟投”。

2.商業模式。Angellist的商業模式可以用表2清晰表示：

四、天使匯和Angellist商業模式對比分析

通過對比不難發現，天使匯和Angellist的商業模式如出一轍，細細對比，雖然模式大同小異，但是內容卻大相徑庭，主要體現在兩個方面：

（一）領投人資質不同

Angellist上的領投人是專業人才，大部分是風險投資基金的合伙人、職業天使投資人或者成功企業的創始人。

而國內股權眾籌平臺缺乏儲備領投人意識，項目路演時才開始征集，有些平臺甚至草率地將投資金額最大的人推選為領投人，有錢并不等于有專業知識和戰略眼光。

領投人的作用在“領投+跟投”模式中十分關鍵，領投人的專業素養，直接關系到項目的成敗，而國內的領投人缺乏專業素養，在后續項目管理中無法發揮應有作用。

（二）投資人資質不同

美國設定投資人資格后，就要求股權眾籌平臺驗證合格投資人的資質。通過個人提交相關憑證的方式檢驗投資者資質，如官方出具的收入證明、納稅證明、個人信用報告等。Angellist會根據原始憑據，出具合格投資者驗證報告，報告信息留存其網站上，具有通用性。經過驗證的合格投資者，參與眾籌的資金門檻僅為1000美元。

而國內股權眾籌平臺幾乎沒有做合格投資者檢驗，一是怕增加平臺運營成本，二是投資者不愿將原始憑證提交給平臺。沒做合格投資者驗證，就簡單效仿Angellist把投資金額門檻降至幾千元，這極易讓投資人難以承受高風險。

五、我國股權眾籌平臺商業模式發展建議

從股權眾籌平臺角度，為平臺提出幾點建議：

（一）勇于借鑒，培養核心領投人才

“領投+跟投”模式最先創造于美國，該模式確實優勢突出，極大程度上規避了投融資雙方能力不對稱的風險。但是我國的實際與美國的不同，培養一批核心領投人才十分關鍵。

（二）不斷創新，提供差異化服務

其次，我國股權眾籌平臺應不斷創新，為投融資雙方提供多樣化差異服務，以求生存和發展。國內眾籌平臺呈爆發式增長，要想脫穎而出，創新是必走之路，眾籌平臺本質是中介機構，自然以服務投融資雙方為使命，差異化多樣服務是體現競爭優勢的關鍵所在。

（三）建立嚴謹規范的流程監管體系

一旦設置規則，眾籌平臺就應嚴格執行，股權眾籌的每一個環節都至關重要，直接關系到投融資雙方的信任建立，關系到投融資的成敗。嚴格的監管體系能夠及時發現問題，解決問題，從而提高股權眾籌的成功率。

參考文獻：

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1 JIT采購模式下供應商選擇與評估的概況

1.1 傳統供應商的選擇與評估

1.1.1 供應商的選擇與評估的概念

供應商是指可以為企業提供原材料、設備、工具及其他資源的企業，供應商可以是生產企業，也可以是流通企業。供應商對企業的生產和發展起著重要的作用，供應商選擇是指搜尋供應源，即對市場上供應商提供的產品進行選擇。

供應商選擇與評估應本著客觀、全面具體的原則，建立一個綜合性的供應商評價指標體系對供應商進行科學評價；綜合考慮供應商經營業績、人力資源、質量控制、成本管理等影響到供應鏈合作關系的各項因素。

1.1.2 傳統供應商的選擇與評估的特點

傳統供應鏈中成員之間的關系處于對立競爭的局面，傳統的供應商的選擇和評估特點主要從以下幾個方面來體現：①企業在選擇供應商時，供應商的備選數量很多，只是合作一次的供應商也可能出現在可以選擇的供應商的范圍當中；公司與供應商之間的關系只是短期合作，是簡單的買賣關系；②在采購的價格方面只是追求盡可能低的價格，大部分情況下以價格為主要導向；③選擇供應商產品時主要是供應商已有的成熟產品，重點關注供應商現有產品的質量控制能力，不關注供應商的協同開發能力；④企業與供應商的溝通僅僅局限于采購與供應商銷售之間，信息交流也只是在于訂貨與收貨信息等方面的溝通，對供應商的信息溝通能力要求很低。

1.1.3 傳統供應商的選擇與評估的缺陷

傳統供應商的選擇和評估的手段過于簡單化，和供應商的信息溝通不強，協調性比較差，對供應商的選擇標準不夠全面，無法突出企業選擇的重點，可能漏失供應商的一些潛在風險，在正常情況下，傳統供應商的選擇和管理方式有它一定的可取性，企業在通常的情況下可以維持生產經營，但隨著發展，企業所存在的環境發生了重大的變化，企業需要通過實施供應鏈管理來改進業務流程，促進經濟效益的提升，提高企業競爭優勢，在這種情形下企業對供應商在交貨準時性、產品質量、信息溝通、庫存水平和產品設計等諸多方面都有了更高的要求，這時，傳統采購下選擇和評估的供應商可能會暴露出種種潛在問題，從而對企業的成長，追求經濟利益，實現自身價值形成阻力，因此企業應重新制定供應商的選擇和評估的策略，以適應企業的發展需要。

1.2 JIT采購模式下供應商的選擇與評估

1.2.1 JIT采購的概念

JIT采購又稱為準時化采購，它是由準時化生產管理思想演變而來的。它的基本思想是把合適數量質量的物品在合適的時間供應到合適的地點。

JIT采購是一種直接面對需求的采購模式。

①恰當的時間：企業什么時候需要，供應商就什么時候送貨，準時和及時；②恰當的地點：企業需要送到哪里，供應商就送到哪里；③恰當的數量：企業需要多少數量，供應商就送多少數量；④恰當的質量：企業要求產品什么質量，供應商就需要提供符合要求的產品；⑤恰當的物品：企業需要什么物品，供應商就提供符合的物品。

1.2.2 JIT采購模式下的供應商選擇的標準

比較JIT采購與傳統采購之間的區別，在JIT采購模式下的供應商選擇可以參考以下標準，見表1。

①質量保證能力。JIT采購模式下庫存要求無限趨向于零，供應商選擇單源或少量且長期戰略合作伙伴關系，這對供應商的質量保證能力要求很高，需要供應商能從設計時，即參與產品的開發過程的能力，非常清楚的了解產品的特性及質量要求，確保生產的物料能夠滿足產品要求，提供高質量的物料給制造商。

②準時交付能力。JIT采購模式的重要特點就是準時，這需要供應商能及時響應制造商的生產需求，保證準時交付的能力，這取決于供應商的產能大小能否滿足制造商需求；供應商的位置及運輸能力也是重要的因素。

③價格因素。雖然JIT采購模式下選擇供應商不像傳統模式下以產品價格作為主要選擇標準，但是在日趨激烈的競爭商業環境下，價格始終是影響采購成本的主要因素，價格因素也是供應商選擇的重要指標。

④信息處理能力。JIT采購模式下為保證供需雙方信息的準確性和及時性，必須實現制造商和供應商信息的高度共享，作為長期戰略合作伙伴，制造商和供應商應在產品需求、產品質量、生產計劃、庫存等信息方面進行及時的溝通與交流，制造商和供應商需要保證高效的信息處理能力及問題的應變能力。

⑤供應商的信用度。供應商的信用度是對以往合作情況的評價，包括交貨情況、違約情況、服務情況、問題處理情況，也是對供應商后續供應的評估，只有信用高的供應商，才具備長期合作和共同發展的能力。

1.2.3 JIT采購模式下的供應商評估的方法

供應商評估的方法主要分為：進入評估、維持評估和淘汰評估三個階段。

第一，進入評估。基于JIT采購的特點：①JIT模式庫存要求無限趨向于零，供應商選擇單源或少量且長期戰略合作伙伴關系，在質量保證能力要求很高，需要充分評估供應商的設計能力能否在產品開發時一起參與開發過程，從源頭保證物料的質量；②需要從供應商的地理位置、運輸能力、產能方面充分評估供應商的準時交付能力；③綜合評估供應商的價格因素能否滿足公司的戰略目標；④充分評估供應商的信息處理能力，是否有能力在產品需求、產品質量、生產計劃、庫存等信息方面和公司高度共享，保證信息的準確性和及時性。

第二，維持評估。JIT采購模式下，供應商選擇單源或少量且長期戰略合作伙伴關系，供應商的任何問題都可能影響公司的生產交貨，需要時時了解供應商的運行狀況，信息共享數據的正確性，對于問題的預知能力，及問題發生以后的緊急處理能力，質量體系的保證能力，財務能力的衡量等等，都是需要持續評估的要點

第三，淘汰評估。①首先需要通過信用評估來衡量：衡量因素包括產品品質的連續下降趨勢交貨時間的不準時、數量的不準確、價格因素、問題處理的緩慢服務態度的積極性等等；②還要通過潛力評估來衡量：衡量因素包括機器、技術支持方面的更新落后、管理的不完善、產品發展的滯后等等，公司持續發展能力是否能跟上公司的發展。

2 JIT采購模式下鐵路企業供應商的選擇與評估現狀

2.1 合作供應商的評價分類情況

目前，鐵路企業通常按專業及重要、非重要專用物資和通用物資對供應商進行劃分。分類方法主要從安全和價值角度將物資設備分為重要專用物資設備、專用物資設備及通用物資設備；或從專業將鐵路物資設備分為機車、車輛、工務、電務、供電、通用類。

依照常用的專業分類方式對供應商進行分類，使用相同的數據或指標對不同層次、不同類別的供應商進行打分評價。

2.2 合作供應商績效評價體系情況

合作供應商評價主要是通過路局組織技術業務主管部門、用料單位和法律、監察部門，組成供應商評價小組，通過定期和不定期打分或有關不良記錄評價合作供應商。定期的主要指標為技術能力、質量水平、交貨能力、價格水平、服務與響應、合作狀況等幾大方面。定性指標較多，量化指標較少，或指標區分度很小，結果過于寬泛。

3 JIT采購模式下鐵路企業供應商選擇與評估的對

策分析

3.1 讓供應商參與產品的研發與生產過程

制造商與供貨商共同設計產品時，可體現資源整合、成本降低增加生產彈性等優勢供應商的參與是制造商與供應商建立垂直合作的關系，若公司與供貨商關系密切，還能穩定供需

可以利于供應商在他們領域內的優勢提供專業的技術知識，雙方資源互補，同時供應商可以了解后續所提品的主要作用、用途及相關標準，便于更好的管理和控制生產過程，降低不良率，減少浪費，讓供應商參與生產過程，可以讓供應商了解生產需求，改進工藝及包裝方式，提出合理友善的建議，提高雙方生產效率。

3.2 與供應商建立長期穩定的合作關系

JIT采購模式的特點之一是供應商的少量單源，與供應商長期合作及共同發展，公司可以對物料合理分類，根據各類物料的特性在合格供應商中選取一家作為戰略合作關系。

對于選定合作關系的供應商，需要在研發生產過程中互相緊密合作，加強信息共享，相互進行技術支持，進行質量控制信息的交流和溝通，保持信息的一致性和準確性，促進供應商的交貨準時性及正確性，從源頭保證產品質量。

3.3 加強采購人員的專業知識

①定期的培訓，讓采購人員覺得學習也是工作的一部分，加強自身的責任心，對于自己工作的每一個環節都要盡心盡責的去做，不管做哪個環節，都要把企業的利益放在首位。

②鼓勵采購員利用業余時間去充實自己，主動了解最新的市場動態，研究采購產品的制造工藝，不斷地創新思維，不斷地提升工作效率與工作質量。

③定期采取采購人員專業知識考核，給予專業知識強的采購人員一定的獎勵，特別優秀的予以升職機會。

3.4 供應商合理分類

企業應區分供應商的風險性及價值性，參考關鍵因數，供應定位模型把供應商重新合理分類如圖1所示。

①戰略關鍵：高價值高風險與供應商建立戰略合作關系，追求長期共同發展。

②戰略安全：低價值高風險以保障供應為最高要求，盡可能的多開發替代關系，消減此類供應商。

③戰術利潤：高價值低風險可增加供應商的競爭性降低價格，以獲取最大的利潤。

④戰術獲取：低價值低風險可簡單采購方式，降低管理成本。

3.5 防止重要類物料供應商的壟斷

企業要避免重要類物料供應商的壟斷，雖然JIT采購模式的特點是供應商少量和單源供應，但單源供應不等于壟斷供應，單源供應是在公司有替換能力的情況下尋求和供應商的長期合作關系，尋求共同發展；而在壟斷的情況下，完全是供方市場，企業對供應商的制約能力弱，無法控制成本和準時性。

對重要類供應商尋找備用供應商，讓供應商有競爭的壓力。而技術開發部門在產品開發立項時，首先風險評估關鍵配件供應商，為了防止一些供應商因為訂貨增加而進行價格談判，需制定備用方案。許多關鍵、重要類物料多為壟斷性經營，供應商主導買方市場。因此，需充分了解其原廠的組織架構，與供應商相關部門要保持融洽的合作關系，以尋求在交貨、價格、技術上獲得更好的支持，并且制定中長期物料需求計劃，以減少因交貨周期較長而帶來的交貨問題。要始終以長期、穩定的合作關系為出發點，即使對方工藝、技術等出現異常，也應加以扶持，千萬不要冒然選擇放棄。

3.6 小批量多規格物料的集中采購

小批量多規格的物料由于金額小、規格多，供應商往往不愿意接單或者價格、交期準時性方面無法滿足要求，小批量、多規格的物料集中采購就登上舞臺，有些物料對采購方來說是小量，但對分銷商來說未必，可考慮集中包給分銷商。例如一個分銷商可以專營各類規格的五金件，在各地有分支機構，在標準零部件方面就有一定的規模優勢，可能具備集中供貨的優勢，有規模效益，可以降低成本及供貨準時性。

3.7 實行合理的供應商獎懲制度

建立合理的供應商獎勵制度有利于提高供應商的積極性，并提供更好的服務。

可以采取以下措施：①積極參與對企業的開發和生產過程并做出重大貢獻的可以給予一定經濟獎勵；②品質交期十分穩定的供應商可以在供應商評比時給予質量獎并提高第二年的采購份額；③平時對企業做出有效建議的可以發一些感謝信

建立合理的懲罰制度可以約束供應商主動犯錯及減少人為犯錯，提高物料質量，如供應商在已經發現物料存在隱患，但不易被檢測發現，如果有嚴厲的懲罰制度可以避免供應商冒險送貨；在合理的懲罰制度下，供應商會自我排查生產風險，避免不必要的錯誤被嚴厲懲罰甚至取消供貨資格，可以更加有效的保證物料質量。

3.8 建立合理系統的供應商評估體系

供應商評估體系的建立有利于選擇合適的供應商，以推動JIT物料采購模式順利推行供應商評價指標體系的設計應遵循以下原則：

①目的性原則。供應商評價指標體系建立的目的在于衡量供應商的競爭力狀況，選出適合企業供應鏈管理的供應商，以此增強企業供應鏈的競爭實力。

②科學性原則。供應商評價指標應準確地反映實際情況，評價指標能公正、客觀、全面地評價供應商。

③全面性原則。評價指標體系必須全面反映供應商企業目前的綜合水平，并包括企業發展前景等各個指標。另外，指標體系不僅包括反映供應商實力的“硬”指標，還要包括反映供應商其他競爭優勢的“軟”指標。

④實效性原則。即效益性原則，考慮以最少的投人創造最大經濟效益，在評價指標體系中應處于重要的位置，盡量簡化，重點突出，從而增強指標體系的可行性和可操作性。

⑤靈活可操作性原則。評價指標應具有足夠的靈活性，以使企業能根據實際情況靈活運用各項指標。

⑥定量與定性相結合的原則。在綜合評價供應商的競爭力時，應綜合考慮影響供應商競爭能力的定量指標和定性指標，對定性指標要明確其含義，并按照某種標準賦值，使其能夠恰如其分地反映指標的性質、定性和定量指標都必須具有清晰的概念和確切的計算方法。

⑦通用性與發展性相結合的原則。所建立的評價指標體系必須具有廣泛的適應性，即設立的指標能反映不同類別、不同行業的企業供應鏈的共性和特性；此外，建立的評價指標體系必須具有發展性，即可根據具體供應鏈的特征及企業內部和外部環境的變化做出適當的調整，從而靈活應用。

通過對供應商的綜合評價考核，按照市場優勝劣汰的原則，留住優秀供應商，淘汰較差的供應商。

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關鍵詞： 商業模式； 戰略； 匹配；生態位

商業模式和企業戰略的概念和策略都反映了企業如何規劃并制定一系列的規則使組織獲得成長和發展，在內容和要領上存在很多相近之處。近年來，隨著亞馬遜，雅虎等企業的發展，商業模式備受關注，很多學者往往將商業模式與戰略混為一談， 而不少企業更是無法分清。因此， 辨析兩者之間的關系，使企業和研究者們能有的放矢地為企業制定成功的商業模式和戰略成了管理領域亟需解決的問題。

一、商業模式與企業戰略的關系

事實上，對商業模式與企業戰略關系認識也是一個漸進的過程。在研究初始階段，學者們認為二者是相互包涵的關系。隨著研究的深入，學者發現他們是企業的兩個不同方面并且在邏輯和內容上是互補的。

（一）商業模式是戰略的具體反應：由于戰略的概念出現較早，而且更傾向于宏觀的長期規劃， 而商業模式更傾向于具體價值創造規則的制定與實現。因此，一些學者認為商業模式是戰略的一種具體表現。Seddon等指出企業商業模式是Porter的企業競爭戰略的一種縮影，它概述了企業以其各種利益相關者的價值主張為目標并為客戶創造和提供價值的活動系統的基本細節。Santos等（2009）認為商業模式回答的是戰略概念中如何創造價值的問題，只是戰略的一部分；由于這種觀點在對評價企業在戰略指導下如何運用商業模式盈利非常有啟發， 吸引了眾多研究者的關注。

（二）戰略是商業模式的組成部分：有些學者則提出了完全相反的觀點，哈默爾（2000）、Afuah（2003）提出戰略是商業模式的重要組成部分，商業模式包括了戰略和運營有效性的利潤導向等各個方面。Morris等進一步深化，認為戰略是關于績效的， 而商業模式與方式有關， 商業模式包括戰略和運營有效性的利潤導向等各個方面，與企業戰略息息相關。

（三）企業戰略和商業模式互補：事實上，戰略和商業模式是完全不同的兩個概念， 并非一個詞的兩種含義。戰略與商業模式是企業的兩個側面，相互之間是無法替代、互補共生的。從內容來看，商業模式側重是企業創造價值的內在邏輯，關注內部結構和價值實現，主要內容是如何具體的經營企業從而實現顧客和企業價值的最大化，包括結構體系和價值體系。而企業戰略關注外部環境和競爭優勢，是對企業的長遠謀劃，主要內容是為企業的發展制定方向，包含目標體系和行動體系。

在作用方面，兩者都具有全局性，都面向整個企業；都具有系統性。戰略分析本身就是商業模式創新的邏輯起點與重要組成部分，企業對現有產業的界定、是否進入新產業或創造一個新產業，首先須依靠戰略分析來把握所處的競爭環境，而這個過程就是商業模式的創新過程。JM?ETLA（2002）等認為戰略思考始于良好的商業模式，商業模式系統是完成組織特定目標的核心經濟關系，新的商業模式能夠改變產業的經濟性，且難被復制，能夠創造出強大競爭優勢。國內外許多學者的研究也證實了這一點。Magretta，Chesbroug具體分析了商業模式與戰略在如何創造價值、為誰創造價值，如何處理與競爭對手之間的關系三個方面存在不同而又互補的內容。馬君、Mitchell 等（2003）研究指出最成功的公司就是那些能夠將持續、有效的戰略和強有力的商業模式創新結合在一起作為發展基礎的公司。

二、商業模式與戰略的匹配觀

在綜合了上述思考的基礎上，近年來學者們開始將商業模式與戰略之間是互補而非替代關系的觀點向前推進， 提出了商業模式與戰略之間匹配觀。分析以上這些觀點， 盡管存在不同之處， 但它們都強調商業模式與戰略是相互影響又相互補充的。如果能將商業模式建立在企業戰略的基礎上， 將外部競爭與內部經營互補的進行匹配， 就會為企業獲得績效、創造價值， 使企業獲得持續競爭優勢。所以， 從匹配的視角探討商業模式與戰略的關系顯得尤為重要。Zott 和Amit在考察了企業的產品市場戰略與商業模式的匹配關系后指出商業模式與市場戰略之間不是相互替代的關系而是互補的匹配關系。李東等也指出商業模式是一個容器，企業須通過戰略的制定和實施才能將潛在的容器效應轉化為真正的企業績效。在具體匹配方面，Yip 指出常規戰略能夠改變企業市場定位， 提高企業的市場份額；但環境的突變能引起的激進戰略變革，使商業模式根本性的改變，有效地匹配沖突的戰略， 形成動態核心競爭能力，產生持續優勢。通過以上學者的研究可以發現商業模式與戰略的匹配是企業發展的必然要求。商業模式為戰略的實施創造了具體的企業情景；戰略又為商業模式的設計提供了長期愿景和價值主張。兩者的有機匹配是實現企業持續競爭優勢的重要途徑。

三、企業戰略與商業模式如何匹配

商業模式和戰略的有效匹配有助于學術界清晰界定商業模式和戰略的關系， 指導企業界制定成功的商業模式和戰略， 增強企業核心競爭力及持續競爭優勢。二者的有效匹配包括以下兩個方面。

（一）商業模式支撐并影響戰略：在企業確立戰略定位之后，應采取相應的競爭模式及商業流程。正確的戰略定位本身不能保證企業盈利，還需要合理的商業模式支持。張文松認為一個戰略最終能否成功，很大程度上取決于企業能力與所采取的商業模式是否相適應，商業模式此時解決的是企業戰略制定后的策略，商業模式是連接客戶價值和企業價值的橋梁，將各方交易活動相互連接，對企業的戰略起到支撐作用。商業模式為戰略的實施創造了具體的企業情景，因此商業模式對戰略選擇和戰略變革有強烈的指導作用。其次，商業模式強調平衡協調，這是企業經營的本質，同樣適用于企業戰略并有助于克服戰略盲點。

商業模式影響戰略貫徹的實施效率與成本。商業模式的價值創造規則體系可形成對顧客行為及競爭與合作者行為的可預見性， 實施環境的可預見性將影響到戰略的均衡性與穩定性。同時，商業模式影響戰略調整的成本及控制效率。當商業模式對市場穩定性的支撐狀況， 將影響到企業如何利用經驗曲線以產生規模效益。企業更容易做出有關擴大產量、設施投資等方面的安排，這些均有利于企業對市場的預測及把握。

（二）企業戰略對商業模式的引導作用：商業模式主要理論基礎就是價值鏈、資源、戰略網絡、合作戰略、交易成本等企業戰略及創新理論。而這些理論一直蘊涵于企業戰略理論之中。從錢德勒的結構跟隨戰略到波特的定位理論，Prahalad 等的企業核心能力等理對企業價值鏈的分析，交易成本有深入研究；Gulati（2000）等的信息、資源、市場和技術的關鍵渠道的戰略網絡，Elliot（2002）提出企業戰略可以解釋商業模式如何外部市場上實現企業間的差異化，以使企業與竟爭對手相區別并取得優異績效。這樣，商業模式創新就可以擺脫以往對直覺和經驗的依賴，而可以充分借鑒企業競爭優勢等企業戰略的理論成果。因此可以說，戰略為商業模式設計提供了長期愿景及價值主張。企業戰略對于模式設計和創新具有很強的實踐性意義，企業戰略的通權達變的思想有助于模式設計并完善其不足。

四、生態位評價能夠將商業模式，企業戰略有效結合

現代技術革命發展刺激經濟增量空間形成及存量空間的管理變革，主要表現為傳統產業結構的重塑以及新興產業的開發問題。變革和創新是永恒不變的主題，這決定了商業模式與戰略的匹配也是一個有生命力的不斷的動態創新與變革的過程。理論上，商業模式與戰略有效匹配的途徑有： 通過設計商業模式的包容性， 提高主動性和增強靈活性和通過超越戰略的路徑依賴， 培育戰略柔性和打破戰略慣性來促進戰略變革與創新。

現實中，在匹配的過程中， 最佳的戰略與商業模式選擇會隨各種匹配因素變化而變化。由此，在未來的商業模式與戰略關系的研究中應考慮它們之間的動態關系， 亟需更系統精確的分析框架和更具普適性的評價措施體系。特別是在實證研究中應將時間變量加入到商業模式與戰略關系的函數中。正是基于以上原因，本文提出基于生態位的商業模式與戰略匹配模型，試圖將通過生態位將商業模式，企業戰略匹配起來并進行量化分析和評價，以期指導企業的策略選擇和發展方向。模型主要內容如下：當企業的內外外部因素（ 資源、技術、需求、文化環境） 發生變化（正、負兩種影響）會驅動企業開始尋求商業模式和戰略的創新。首先，企業應對自身現狀及能力進行客觀地、科學、全面分析， 尋求企業的戰略和商業模式的匹配。基于生態位視角，將生態位與戰略結合，把握生態位競爭戰略；將生態位與商業模式結合，尋求基于生態位的商業模式創新。利用生態位評價對企業進行可有效的，動態的客觀評價，若企業獲得良好的生態位則可確定企業已創新成功，企業獲得持續的生態位競爭優勢，經濟租金增加。當內外部環境再次發生關鍵性變化時， 企業又開始進入新一輪的創新。通過這樣周而復始的循環就形成了企業的不斷演進。

商業模式評估的關鍵在于評估商業模式的有效性與匹配性。Morris 等（2003）認為匹配包括內部匹配和外部匹配。內部匹配指商業模式構成因素內部和之間的相互匹配；外部主要指商業模式構成因素與外部環境之間的匹配。匹配就需要對對商業模式和企業戰略的評估，以往的研究要么是定性的、思辨性的或總結性的（Tucker， 2001；Shelton 等， 2005），對企業來說更多是思路啟發， 但缺乏具體的指導意義； 要么需要復雜科學、計算機網絡技術及復雜模型為工具，帶有強烈的技術色彩， 操作困難或難以為缺乏相關知識的管理者理解和接收（Gordijn，2001；徐迪， 2005）。生態位評價可有效的克服這些問題，首先，生態位評價給出了如何評價商業模式的落腳點和分析點，其次，從生態位評價可將企業戰略具體化為生態位戰略，更容易理解和操作。生態位評價將企業的評價方式從盲目注重創新方法或技術的先進性轉移到實用性上來。翁鋼民（2009）等學者對具體的生態位評價在這方面的研究取得了系統的成果，主要表現在評價指標設計， 在嚴格邏輯的基礎上， 建立一套科學的簡潔、高效商業模式評價指標體系，把創新要素歸納位較少的限度，并對評價指標進行量化，使不同商業模式，戰略之間的評價和比較成為可能。同時，注重與企業實踐相結合，創新的方法從實踐中來并指導實踐。

五、研究展望

在動態的環境中，企業需要持續變革才能獲得它獨特的持久生命力與競爭優勢，正如權變理論所指出的，最佳的選擇會隨各種匹配因素變化而變化。成功的企業必然有一個成功的企業戰略， 而且也必然有成熟的商業模式予以支撐， 企業追求商業模式與戰略匹配的不斷變革與創新的過程是一個持續發展并不斷接近最優的過程。商業模式的弱包容性、惰性、固化效應，戰略的路徑依賴性、客觀剛性，組織阻力等都需要客觀準確的評價方式來克服，本文引出生態位評價是對定量研究的探索，后續研究可繼續深入挖掘。

參考文獻：

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[3] Morris M . T he Entrepreneurs Business Model ： Toward a Unified Perspective [J] . Journal of Business Research ，2003， （6） ： 726- 735.

[4] Magretta J . Why Business Models Matter [J] . Harvard Business Review， 2002，80（5） ： 86- 92.

篇4

Abstract: This paper has analyzed the path and the evolution of the mechanism of the Business Model Innovation based on the Value Chain. The first,it has described the concept of Business Model Innovation and the reason to study about it;and then explore the role that the Value Chain has played in the Business Model Innovation;then the third part acquired an evolution of the mechanism of the Business Model Innovation;finally,the significance and the limitation of the research on the topic has been discussed.

關鍵詞: 商業模式創新;價值鏈;演進機理

Key words: business model Innovation;value chain;evolution of the mechanism

中圖分類號:F270?7 文獻標識碼:A 文章編號:1006-4311(2009)10-0071-03

0引言

自20世紀90年代以來,商業模式得到廣大企業界和學術界的廣泛關注,對其的定義也眾說紛紜。Petrovic等學者(2001)認為商業模式描述了隱含在實際業務流程背后的商業系統創造價值的邏輯。羅珉(2006)則將商業模式定義為一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下,用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合[1]。Rappa(2004)認為,商業模式就其最基本的意義而言,是指做生意的方法,是一個公司賴以生存的模式――一種能夠為企業帶來收益的模式[2]。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置,并指導其如何賺錢。Dubosson等(2002)認為,商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡,以及產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。

在有關這些論述中,創造價值是商業模式的一個核心詞匯。而價值蘊含在價值鏈中,因此要研究商業模式創新,通過價值鏈來研究具有現實意義。已有學者,如Rappa明確指出,商業模式規定了公司在價值鏈中的位置;曾楚宏、高闖等也對商業模式價值鏈進行過研究。因此基于價值鏈研究商業模式創新具有理論基礎。

1價值鏈在商業模式創新中的作用

價值鏈最先是由哈佛管理學院的Michael E. Porter教授提出的。他認為企業各種生產經營活動都是圍繞企業創造價值的最大化為目標展開的。每項價值活動根據其在企業生產經營活動中的不同位置被劃分到一個個生產環節中,企業所有的生產環節共同構成企業的價值鏈,因此價值鏈包括企業內部生產經營活動的整個過程(又稱作業價值鏈);Porter教授進一步指出,在企業眾多的價值活動中,并非每個環節都在創造價值。按照波特的“價值鏈分析法”,企業的價值活動可以分為基本活動(Primary Activities)和輔助活動(Support Activities)兩類。其中基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場營銷和銷售、服務五部分,輔助活動包括企業基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購四部分[3]。

從廣義來講,上述九種活動基本包含了可以為企業創造價值的所有活動和因素。在這九種活動中,按其創造價值的大小可分為:核心活動,亞核心活動和基礎活動。能為企業提供最大價值的活動成為核心活動;能為企業提供較大價值的活動成為亞核心活動,以機械電子行業為例,如果研發、生產是企業的核心活動,營銷、售后服務就可能是企業的亞核心活動,它們都是價值鏈上的戰略環節,但企業經營的重心并不在此,這類活動一般在企業價值鏈上只處于相對重要的地位,介于戰略環節和一般環節之間;除此以外的其他活動,均屬于為以上兩種活動提供的輔活動,如材料或產品運輸、采購、庫存管理等,因此稱為基礎活動。

波特同時指出,供應商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈和買方價值鏈構成了整個價值體系,即一個完整的產業價值鏈,見圖1。

波特的作業價值鏈是圖1產業價值鏈中的一環,即企業基本價值鏈,根據企業性質不同企業也可囊括上下游的價值鏈,但我們按照一般分類將產業價值鏈分類如圖1所示。

商業模式創新涉及的所有活動均包含在產業價值鏈中。企業如果要進行商業模式創新,可以通過延長自身基礎價值鏈(如前向一體化和后向一體化)形成企業商業模式;又可以通過對自身基礎價值鏈分拆、職能外包來縮短價值鏈,進而形成企業商業模式;也可以通過對自身基礎價值鏈延展和分拆同時進行而形成企業商業模式;還可以通過對企業價值鏈上的一項或多項基礎價值活動進行創新來形成企業商業模式。此外,企業可以通過前三種方式中的一種與價值活動進行創新相結合來實現企業商業模式的創新。企業通過價值鏈創新改變某些原有的價值活動,并將創新后的價值活動組合成高效的價值模塊,最后再把這些價值模塊鏈接成有效的價值系統。概括來講,這些對價值鏈優化與整合的活動可分為企業業務分解與業務創新活動(也即企業解綁),構建新型戰略集團(也即企業集群)。這都是針對價值鏈上企業活動來展現的商業模式創新,而具體到企業活動的實施又可劃分為三種商業模式創新類型:顧客價值創新,成本結構創新,利潤保護模式創新[4]。這三個方面均可通過價值鏈優化得以體現。

2商業模式創新演進機理

2.1 商業模式創新內外部因素分析

商業模式創新的過程是一個企業綜合考慮內外部環境,資源與能力,機遇與挑戰的過程[3]。企業商業模式可能在一段時間內保持相對穩定,但在經濟租金的驅動下,在外部經濟、政治、文化和技術環境的影響下,企業商業模式創新會不斷地演進。①由產業結構、產業吸引力和產業的進入、退出壁壘等因素構成的企業外部競爭環境(經濟環境)發生對企業不利的變化,企業將會面臨更大的競爭壓力。許多企業都希望通過商業模式的創新將其市場競爭的相對劣勢轉化為相對優勢,以重新取得有利的競爭地位。②技術環境的變化對企業商業模式創新也有著重大影響。科技的進步,特別是信息技術革命,為企業商業模式創新提供了強大的技術支持。③企業外部的政治環境、文化環境的變化也會對企業商業模式的創新產生一定影響。例如,一國政策的改變,一個地區或民族的文化、風俗習慣、觀念等的沖突,都會制約企業固有的商業模式,特別是那些進行跨國經營的企業。因此,企業必須根據政治、文化環境的改變進行適當的企業商業模式創新。

企業當外部環境(經濟、技術、政治、文化環境)發生新的對企業有影響(正、負兩種影響)的變化時,在顧客價值的強力驅動下,企業開始尋求商業模式創新。企業首先對自身現狀和能力進行科學、全面、客觀地分析,在權衡內外因素的基礎上對競爭策略(短期戰略)進行調整,而這種策略調整又恰好體現在價值鏈創新上,如企業的并購或剝離、目標市場的再細分和產品的核心多元化等。企業再對其價值活動進行優化整合[5],努力尋求一種最優的組合方式,這就促成了有效的企業商業模式創新的實現(這是一個不斷進行評價和調整的復雜過程)。

2.2 商業模式創新演進機理

通過分析價值鏈及其對商業模式的作用,我們大致可了解其對商業模式創新的作用機制,其演進機理也就比較容易得出。

首先要對企業經營活動充分了解,找出可以進行商業模式創新的關鍵控制點。比如,企業的營銷渠道存在哪些弊端,根據經驗可如何解決;顧客對產品的意見如何,如何提高顧客滿意度;產品的成本如何減少等等問題,找到這些問題,企業就可有針對性的進行商業模式創新。

然后綜合考慮企業現有資源及能力進行戰略決策,確定企業在價值鏈上的合理定位。

戰略決策做出之后,企業要通過拆分價值鏈或價值活動創新達到業務分解與業務創新,也即打破企業邊界,完成企業解綁;或者是通過延展價值鏈形成新型戰略集團,也即形成企業集群來進行商業模式創新。前者既有存量型創新又有增量型創新,表現為基于結構特征的商業模式創新的路徑為顧客價值創新和利潤保護模式創新;后者一般為存量型創新,表現在基于結構特征的商業模式創新的路徑中,即為成本結構創新企業進行價值鏈整合與優化之后就要進行利益方關系整合,針對企業價值鏈優化過程中內外部利益相關者之間的利益沖突與交叉進行整合優化,這部分對于商業模式創新成敗具有關鍵作用。

接下來企業就要實施具體的商業模式創新,實施過程中需要不斷反饋與總結。信息暢通在這一過程中變得尤為重要,只有在創新過程中不斷問為什么,出現了問題不斷及時反饋與解決,創新過程才能順利。

最后環節是對商業模式創新是否成功的評估與檢驗。在這一過程中,是企業得到經驗與教訓最多的過程,整個商業模式是否成功要依靠具體的指標來檢測是否達到商業模式創新預期達到的目標,如市場占有率、利潤率、顧客滿意度等。

具體演進機理圖如圖2所示。

3結束語

本文在價值鏈基礎上對企業商業模式創新的作用與演進機理分析,從理論上探討了商業模式通過價值鏈整合與優化進行創新的過程,進一步提出進行商業模式創新中的企業經營活動關鍵控制點的發掘,從微觀角度探討企業創新能力提高的方法,以及由此帶來的企業商業模式創新路徑,對我國企業在探討商業模式創新,重視顧客價值主張,改進盈利模式,發展利潤保護模式方面提供理論指導。

我國企業目前處在全球價值鏈低端位置,即微笑曲線底端[6],這種是由我國企業創新力不足、競爭優勢較弱所致。因此,我國企業目前發展方向就是提高決策能力,把握經營環境,通過組織學習強化團隊動態能力,進行商業模式創新,提高在全球價值鏈中地位。對于商業模式創新的評估與檢驗仍是未來研究方向,且商業模式創新過程中出現問題的反饋與信息快速處理能力的影響因素也是我們需要進行探索與實證的。

參考文獻:

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[3]高闖、關鑫:《企業商業模式創新的實現方式與演進機理──一種基于價值鏈創新的理論解釋》[J];《中國工業經濟》2006(11):83-90。

[4]李東:《基于結構特征的商業模式創新:路徑類型、產業效應與策略體系》[J];《中國軟科學》2006(11):141-145。

篇5

另一方面，在考察企業過程中我們發現，任何一個企業的發展顯然不是靠單純的某一方面，而是各方面協調發展的產物。但如果我們面面俱到，反映出來的必然缺乏焦點，是個大雜燴，這就需要我們根據不同企業的表現進行不同的側重。

此外，作為年度最佳商業模式，我們也需要在上屆評價體系的基礎上，根據商業趨勢的發展對評價指標進行變更，對不同指標的比重進行權衡，以反映趨勢對于企業的影響。

考慮到這幾方面，我們與長江商學院傾力合作，并在廣泛征求40位專家和30家知名咨詢公司意見之后制定了入圍企業標準、評分指標。

入圍企業標準

1．銷售規模在1億元人民幣以上(以2005年末財務數據為準)，處于完全競爭性領域，市場化運作的企業。尚在創業期，或者剛剛度過創業期的企業，其商業模式尚未定型，不在此次評選考慮范圍之內。

2．其商業模式在2005～2006年度成熟轉型并發揮效用，具有特別貢獻；或是在之前已經形成，但在2005―2006年度有新的突破。

3．規模不是很大，媒體曝光率不是很高，但商業模式有其獨到價值的企業。將他們挖掘出來并進行深度解析，會對更多的企業有借鑒價值。

評分指標

A．創新性(20)考察模式中的獨特創新元素，并根據原始性創新、綜合集成創新、移植轉化創新、跟隨模仿性創新的順序來進行評估。在考察其創新性的時候也充分考察創新對中國本土營商環境以及企業所處行業的適應性。

B．贏利性(15) 考察模式對企業提高資源利用效率、改善贏利能力及最終令客戶受益的效果以及與行業平均水平的比較。

C．客戶價值(15) 考察模式對客戶需求的發掘能力、對客戶價值的把握能力，以及客戶生命周期的長短。

D．風險控制(15) 考察模式控制政策風險、行業風險、組織風險、財務風險的能力。

E．后續發展(15) 考察模式的未來走向及對企業遠期經營能力的持續影響。

F．整體協調(15) 考察企業經營管理、資源匹配對成功執行模式的支持。

G．行業領先(5) 考察模式的獨特性(技術特性與組織特性)所決定的企業領先程度。

模式得分＝A+B+C+D+E+F+G

指標說明

1．創新性

在經營企業過程當中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件。一個成功的商業模式不一定是在技術上的突破，而是在某一個環節的改進，或是對原有模式的重組、創新，甚至是對整個游戲規則的顛覆。商業模式的創新形式貫穿于企業經營的整個過程，貫穿于企業資源開發、研發模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環節，也就是說在企業經營的每一個環節上的創新都可能變成一種成功的商業模式。

2．贏利性

在這里，我們強調的是企業要在充分的市場競爭中，憑借其獨到的商業模式，成功進入陽光下的利潤區，并在利潤區停留較長時間，創造出了長期持續的、高于行業平均水平的利潤。

3．客戶價值挖掘

除了贏利能力，我們更要關注其背后的對客戶價值的把握。對于企業，暫時的贏利或虧損都是正常的。一家具有好的商業模式的公司并不是不會虧損，而是虧損之后它有能力站起來。比如，IBH、索尼等都經歷了嚴重的虧損，但這些公司憑著“渾厚的內功”，很快站起來了。相反，一些所謂靠贏利模式紅極一時的公司，卻會因為后勁不足而自毀前程。

4．風險控制

好的商業模式還能經得起風險的考驗。所以，我們考察商業模式是全面的，抗風險能力是一項重要的指標。設計得再精巧、修筑得再偉岸的大廈都有一個必要前提，那就是其穩定性，否則大廈將傾，其他的都無從談起。

5．后續發展力

我們雖然進行的是年度最佳商業模式的評選，但我們非常關注其發展潛力。因為，好的商業模式不是靠抓住偶然的機會，“一不小心”成功。把一朝成功的偶然當成必然，將錯誤進行到底，是經不起時間考驗的。即使是“一招鮮、吃遍天”，也要能找到得到這樣機會的核心邏輯，從而完善商業模式。

6。整體協調

一個商業模式的成功，需要在企業內部與企業的經營管理系統進行有機的整合，并與企業自身狀況融為一體，形成內外匹配、行之有效的模式。商業模式的創新并不是玩味商業模式。好的創新商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，必須使企業的商業模式在總體上保持為一個有機的整體；第二，商業模式的子模式之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。

篇6

在中國風起云涌的商業大潮中，商業模式創新成為一個時髦的詞語，變為被眾人追捧的商業實踐。我們想通過各種商業模式的設計，或者標榜的創新，找到新的盈利模式，賺更多的錢，更快地賺錢。可是如今持續下滑的中國經濟現狀告訴我們，今天所謂的商業模式創新這條路正面臨著重大的挑戰。

辨別商業模式的本質

2015年，我曾率一個企業家代表團到美國硅谷訪問，參觀考察了近17家企業。其中有一家企業Kateeva，它的OLED生產設備以及相關工藝，占據全球OLED設備市場80%的份額，是這個行業的絕對領導者。三星、LG、夏普、京東方等公司都在用它的設備生產新一代的OLED顯示屏。

這家企業的CEO Alen，對中國的市場、技術和企業發展模式都有著清晰的認知，甚至他的股東中也有包含TCL這樣的投資者。我問他：“這些設備和技術銷售給中國企業，你不擔心我們中國的企業模仿或者復制嗎？”

他笑著回答我：“大多數的中國企業如今都在忙著商業模式創新，很少有人做技術的投入和研發，沒有多年的積累，這些技術想復制是很難的。”話音未落，我們到訪的企業家們頓時都愣住了，大家隨即陷入了沉默。我知道，這句話戳中了幾乎所有人的痛處。

移動互聯的大潮下，各種商業模式創新的理念滿天飛，但到今天真正得以落地并且產生效益的為數甚少。就連最新的生態理念所試圖塑造出的新的商業模式，也因為一系列重大的失敗讓我們不得不產生諸多質疑。

曾經商業模式創新的神話，讓今天多數處于經營和創業困境中的企業家們，不得不思考什么才是商業模式創新的本質？如果要進行真正的商業模式創新升級，什么才是正確的方式呢？

我認為，要進行真正意義上商業模式的升級，并不需要那些花里胡哨的噱頭和新的概念，我們需要的是回到經營的本質，回到企業持續成功的核心，從三個問題重新關注商業模式的關鍵，便能實現真正的升級和改造。

前進的方向

第一個問題，我們是否在解決客戶的真實問題？

有人可能會說這話還用問嗎？如果不去解決客戶的問題，我們為什么做商業模式的創新呢？事實上，這恰恰是很多企業在發展到一定階段后可能會陷入的誤區。

企業創業的最初成功，都是源于解決了客戶的真實問題，從而獲得了客戶的認可，創造了價值。但是隨著時間的推進，企業的管理開始越來越復雜，創始人和創始團隊可能會逐漸忘記最初的目標，而將自身的盈利變成核心的目的，然后逐漸變成圍繞盈利去進行所謂的商業模式設計。

還有一些企業會參照別人成功的模式進行改造。他們看到別人成功了，不去深究這背后的客戶價值的邏輯，以及解決客戶真實問題這樣一個根本性的出發點，而是僅僅仿照或者改造他人的模式，試圖通過模式的復制來取得成功。

這兩者都會使得企業偏離為客戶創造價值和解決真實問題這一出發點，而陷入到商業模式創新的誤區。

在過去兩年中，中國的互聯網金融經歷了從大紅大紫到今天眾人質疑的一個尷尬境地。其核心原因可能正在于此：它們沒有圍繞解決客戶的真實問題進行創新，而是過多圍繞如何盈利，甚至不惜為此采用欺騙的手段。但是，那些真正聚焦于為客戶創造價值的互聯網金融企業，卻在演繹著真正的商業模式創新的成功。

九年前成立于深圳的飛貸金融，就是這樣一家企業。飛貸金融的創始人唐俠和他的創始團隊都來自于金融系統，他們非常了解當時占據中國94.5%的小微企業面臨貸款難的巨大困境。因此，創業的他們希望在銀行等信貸機構和小微企業之間構建一個橋梁，扮演一個進行風險審核和風險抵押的助貸角色，他們將這個角色稱為“信貸工廠”。

在發展的過程中，他們逐漸完善了自己的風險評估模型，開始積累了豐富的數據、模型以及算法，并將這些數據、模型和算法都搬到網上，引入了各種最新的數據算法和整合工具，以及云計算服務工具，最終將貸款過程實現了基于互聯網工具的全流程化服務，也提出了“隨時隨地，隨借隨還”的客戶價值主張。

但是在這個階段，飛貸金融也碰到了規模化發展的瓶頸。因為小貸公司在中國人民銀行的監管下有融資杠桿率的要求，雖然它獲得了全國所有小貸公司中間最高的杠桿率，但是依舊無法用有限的保證金去支持更大規模的企業業務。

這時飛貸金融經過認真地思考探索，決定放棄過去的類金融公司角色，轉身成為金融科技公司。也就是將風控、模型、數據和方法提供給眾多的全國性擔保公司，幫助它們去進行客戶信用的評審和風險控制。在這個過程中間他們始終關注解決客戶的真實問題，關注客戶體驗，以這個作為核心逐漸摸索自身的商業模式，從而走出了精彩的三步，找到了屬于自己的新的商業模式。

從飛貸的金融案例中我們可以看到，一個成功的商業模式必須根植于解決客戶真實的問題。在這個過程中，商業模式的設計也不是一成不變的，而是需要隨著實踐的推進不斷完善和打磨，最終會形成更加優化的商業模式。因此，那種一開始就站在經驗和理論角度進行商業模式設計的方法和理念，在實踐中無法站住腳。更重要的是在這個過程中，從解決客戶問題出發，不斷地驗證思想，從而能夠迭代演化出更好的商業模式。

對于“我們是否在解決客戶的真實問題”這個關鍵性的問題，每一個企業都需要認真地問自己：

我們到底是在解決真實的客戶問題，還是試圖解決自己模式創新的問題？

我們的客戶是誰？最有價值的客戶又是誰？

在逐步摸索中，客戶價值主張如何變化？

當我們有了從解決客戶真實問題，而非解決自己商業模式創新這個角度所演進的商業模式之后，我們還需要對自己的商業模式進行嚴格的評估。

ふ也鉅旎

第二個問題，我們需要考慮如何創造差異化？

在今天，任何一個好的商業模式應該具備兩個基本要件，那就是技術和平臺。所謂平臺分為兩種：一種是交易平臺，一種是技術平臺。交易平臺可以聚集用戶群和供應方，并且使他們之間產生活躍的交易。這種活躍的交易會產生一種自我增強的趨勢，從而強化平臺的價值，以及交易雙方對平臺的依附和黏性。

一旦這種依附和黏性生成之后，消費者和供應商都很難轉移，因為這意味著巨大的轉換成本；技術平臺提供一個開發環境，讓技術開發工作變的更加容易，從而讓業務人員聚焦在業務的設計，而不用為技術所煩惱。以阿里巴巴為代表的電商平臺就是典型的商業平臺，而技術平臺現在在內也開始被很多人逐漸重視。

2015年在深圳創業板上市的中科創達，就是在智能技術方面的一個卓越技術平臺。中科創達創立于2008年，最初為手機制造商編寫操作系統軟件。在這個過程中團隊掌握了一個獨特的能力，就是低成本快速交付。當團隊逐漸形成了越來越強的開發能力和全球領先的技術之后，中科創達開始思考下一步，那就是如何將工程和項目能力轉化成真正的產品和技術能力。

強大的組件功能，這些組件可以用于智能硬件、無人機、VR/AR設備，從而使得中科創達具備了從項目到產品化的基本雛形。

在此基礎上，它能夠將這些一系列的組件技術構建成技術平臺，從而為正在風起云涌的物聯網和智能硬件領域提供強大的開發環境。使自己躋身于全球領先的智能硬件平臺供應商行列。2016年1月初，中科創達剛剛完成的對芬蘭軟件公司Rightwale的收購，就是希望能夠強化其在智能汽車這一領域的強大技術能力。可以說中科創達具備了在技術壁壘和平臺方面的雙重優勢，這也是為什么它一經上市之后就獲得了投資人追捧的原因。它具備了所有幾乎熱點題材，物聯網、智能硬件、人工智能、智能汽車等，而未來它有望成為一家技術加平臺的公司，將使得這種能力和持續發展的潛力得以更大程度地釋放。

對于任何一個商業平臺或者技術平臺來說，真正關鍵的不是所謂平臺要素的布局，而是在于平臺上，或者這個平臺里的各個生態系統的參與者之間高度的信息交換，或者叫做價值交換，進而形成活躍的用戶群。平臺的價值是和用戶的活躍度正相關的，也是和價值交換的頻率正相關的。那些僅有名義上的參與者，而無法形成內部用戶的高度信息交換的平臺或者生態系統，就是偽平臺或者偽生態。

實現盈利

第三個問題，我們需要思考的關鍵是，如何構筑堅實的盈利基礎？

對于很多初創公司來說，短期的盈利似乎并不重要，投資人希望能夠看到爆款的產品，巨大的客戶流量和未來的盈利前景。在多輪融資的模式下，在某些試點上來說，快速的市場擴張當然是必要的，但是這個盈利的故事如果靠不斷地稀釋股份，不斷地講故事，讓更多的投資者來接盤，在這個資本越來越謹慎的寒冬是完全講不下去了。構建堅實的盈利基礎，甚至在一開始就產生持續的盈利，是今天每一個商業模式創新所面臨的關鍵問題。

樂視在2015年年底所面臨的資金鏈斷裂的風險，和今天依舊沒有走出的資本信用危機告訴我們，一個快速盲目擴張的故事，可以去講，可以用它去吸引投資人，但是用它來替代我們真實的盈利，是萬萬沒有可能的。對于每一個商業模式的設計或者創新，我們甚至要回答一個非常有挑戰性的問題，那就是我們的第一個盈利點到底在哪里？我們的下一個盈利又從哪里出現？如果對這個問題不能夠清晰地回答和思考，那這個商業模式的創新就面臨非常大的不確定性。

針對不同的業務特質，我們進行盈利模式設計的出發點是不一樣的。在當今的互聯網時代，對于那些消費者快速多頻次交易的所謂高頻業務，我們需要思考的是我們資源周轉的速度到底有多快，高頻業務需要進行高效的資源周轉，每一次周轉的獲利可以不多，但是效率要高。從而讓每一次獲利和周轉次數這樣一個乘積，去產生更大的周轉收入。

對以上三方面內容的重新思考，將有助于我們去重新設計以及升級我們的商業模式創新，這三個方面內容可以轉化為三個關鍵的問題：

你真的在解決真實的客戶問題嗎？

用技術和平臺構建差異化你走到了哪一步？

篇7

誤區一 商業模式只適用于dotcom公司，“真正的”公司依靠戰略。

誤區二 大多數高級管理者對他們公司的商業模式了如指掌。

誤區三 選擇“正確”的商業模式，可以保證公司在若干年內有好的業績。

誤區四 卓有成效的公司借助深刻的文化轉變，來改變商業模式。

誤區五 敏捷的公司用組織架構來推動商業模式的改變。

“商業模式”這個概念，在互聯網火熱，風險投資商拼命追捧dotcom公司的時候，被著力渲染，備受重視。如今時過境遷，喧囂趨于平靜。但互聯網熱潮的一大貢獻，就是教會人們要注意商業模式。當今的商業環境，快速變化仍然是主要的特征。企業的領導者必須知道怎樣作為，才不至于被變化所拋棄。哪怕是傳統企業，如果不注意商業模式，也難免遇到與dotcom同樣的困境。本文指出五個有關商業模式方面的誤區，如不糾正，會阻礙公司的發展。

誤區一 商業模式只適用于dotcom公司，“真正的”公司依靠戰略。這種想法是錯誤的。商業模式和戰略是兩個不同的、互相補充的工具，想要長期創造價值的公司兩者都需要。商業模式是公司在目前經營環境下賴以贏利的邏輯；而戰略則包含公司在行業中的長遠目標和定位，并提供一個在變化的商業環境中持續贏利的框架。

商業模式包括公司向所有與其有利害關系的各方提出的價值建議，為了兌現建議中的承諾和利用所獲得的回報所進行的經營活動。這些可以說是每一個組織的最基本元素。商業模式在互聯網熱潮中吸引了絕大的注意力，是因為風險投資商所發揮的作用。風險投資商之所以關注商業模式，是因為他們的投資決策是建立在怎樣有利可圖又盡快退出的考慮之上。他們需要清楚地知道所投資的公司未來業績如何，投資對象賴以贏利的邏輯無疑是非常基本的因素。不能因為互聯網熱潮的消退，以及有些風險投資者由于使用不可靠的評估方法導致投資失誤，而拋棄對商業模式的思考。公司不管是否要與風險投資打交道，清楚了解自己如何賺錢仍然不失為一個好習慣。

當然，對公司自身商業模式的透徹了解并不能取代公司的戰略。戰略凸顯公司獨特的和不能被模仿的能力，公司利用這些能力取得持續的成功。如果說商業模式指導日常運作，戰略則告訴公司如何改變模式以利用市場變化和新的機會。

誤區二 大多數高級管理者對他們公司的商業模式了如指掌。埃森哲的研究人員通過對40家公司所做的訪談發現，非dotcom公司中，77％的高級管理人員難以清晰地表述他們公司的商業模式，但dotcom公司中，只有33％的高層主管說不清楚他們的商業模式。然而，84％的傳統公司贏利，但所有的dotcom公司都虧損。這就是說，贏利公司的高層管理人員無法告訴我們他們如何賺錢，而虧損公司的管理者卻可以做到這一點。這是怎么回事呢？

實際上，當這些公司管理者談論商業模式的時候，他們是在指兩件完全不同的事情。dotcom公司的管理者指的是商業模式的想法——如果他們關于市場、客戶和競爭者的假設是對的話，公司如何賺錢的理論，而傳統公司的領導談論的則是經營模式。這是對一個復雜的企業的所有組成部分如何日復一日地協同工作而產生價值的完滿和詳盡的了解，在很多情況下，這些經營模式是隱含的，而不是明確的，這使其難于被表述。

誤區三 選擇“正確”的商業模式，可以保證公司在若干年內有好的業績。有些商業模式確實有獨特的優點，所以確立好的商業模式對業績有積極的影響，但沒有一個萬能的模式能保證優異的財務回報。

一般說來，成功的商業模式有三個特點：一、提供獨特的價值。有時候這個價值是一種全新的想法。例如加拿大的Bombardiers公司，富有創新性地把商用噴氣式飛機的所有權分拆，使不同的所有者擁有部分的所有權。在更多的情況下，獨特的價值是把產品和服務的各種特點相結合，以便向客戶提供更多的價值——用較低的價格得到同樣的利益，或用同樣的價格得到更多的利益。例如美國的Home Depot公司，把低價位和大型商場商品齊全的優點，與高價位專賣店才有的對顧客的專業化的咨詢服務結合起來。

二、難以模仿。通過發展關鍵的與眾不同的特點，如對客戶關注，杰出的實施能力等，這些模式豎起進入的障礙，保護自己的利潤流。例如麥當勞運用自己獨有的計算方法，在某地區地價上漲之前，就已經確定了開餐館的理想位置。

三、腳踏實地。商業模式必須建立在對人的行為方式正確的預設上，成本結構必須符合收入流。這看起來毋庸置疑，但有太多的公司，不管是新公司還是老公司，錯估自己的產品和服務對客戶的吸引力，實現收入以前就累積了大量的支出，并且低估始終如一向客戶提供價值的難度。

但是，哪怕是最優秀的模式也會隨著時間的推移而失去光澤。公司必須隨著客戶需求、市場狀況和競爭威脅的變化而改變自己的商業模式。

篇8

有誰會想到，在2008年年初，PPG――這個曾經被媒體和各種評獎活動追捧的服裝直銷企業，卻遭遇了它成立以來最為嚴重的危機。

與傳統的服裝企業不同，PPG商業模式的獨特性在于，沒有自己的生產企業，也沒有自己的實體銷售渠道，這些特點既給PPG帶來了“輕公司”的美譽，同時也由此引發一系列問題。

從上游的供應鏈來看，對于眾多OEM企業的控制成為“輕公司”的難點，而這些難點在“質量問題”上集中反映出來。由于缺乏傳統的渠道支持，PPG獨特的商業模式也帶來了質量控制難題。

有關PPG商業模式的缺陷，越來越成為業內人士思考的焦點。

對商業模式的崇拜在企業界一度十分流行――低成本航空公司EasyJet把航空旅行帶給了普通大眾；戴爾將互聯網作為分銷渠道已經取得了巨大的成功；吉列依靠其一次性剃須刀與客戶建立了持續性的關系，也創造了大量的財富；蘋果依靠其出色的設計和電子產品復活了；沃爾瑪依靠巨大的銷量成為供應鏈的主導，借以降低成本等等……

但是，在成功模式的背后，又是什么因素在支撐呢？

可復制的是什么

盡管關于新商業模式的問題存在著各種各樣的說法，但是大多數人對于什么是商業模式并沒有一個清晰的概念。

我們了解到，“免費”幾乎是萬維網的一種必然的商業模式，從中我們還了解到商業模式是一種定價方法。然后我們又聽說，有兩種基本的商業模式，即基于價格競爭的公司和基于質量競爭的公司，因此我們得出的結論是，商業模式就是一種價值主張。

使我們更加糊涂的是，有人聲稱新的業務部門、從母公司剝離出新公司以及產品開發的外包等，都是商業模式。那么商業模式真的是一種組織結構形式嗎？

實際上，上面幾種商業模式的說法為我們提供的都是一些片面的理解，因為商業模式包含了所有這些概念，其內涵甚至更廣。

那么究竟什么是商業模式呢？它是一個企業創造價值的核心邏輯。對于營利性企業來說，它告訴該企業如何盈利。

依靠經營一些簡單的食品,就構筑了一個龐大的食品王國,麥當勞這種松散的以小企業為主的組織何以能如同一個人的機體一樣,蓬勃發展,以至風靡世界?這不能不使人想到麥當勞那標準劃一的經營。

麥當勞那所謂的“標準化工作手冊”代表什么?如手冊中對員工如何拿杯子、開關機器，直至加工后的食品只能存放多長時間等都有詳盡的規定,從某種意義上說這代表著麥當勞整體的信用。而對手冊中近乎“機械、繁瑣”的規范的具體執行,則是各分店“拷貝”麥當勞整體信用的過程――這也許就是麥當勞成功的訣竅。

把種種慷慨的“服務承諾”轉為嚴格劃一的規范,其好處是顯然的――用戶和服務提供商都不用跟著感覺走了,衡量服務質量好壞的指標有了具體的量度。也許麥當勞在某一個時間、地點并沒有路邊的飯館服務周到、飯菜可口,但顧客卻永遠知道在任何一家麥當勞會得到什么樣的服務、吃到什么口味的食品,因為那標準化手冊保證了這點。

只有“共贏”才能持續

所謂商業模式，不是企業的一廂情愿，而是要和各利益關系人實現共贏。

零售業可以說是傳統服務業中的代表性行業，企業戰略專家、北京大學經濟社會學博士姜汝祥對國美與沃爾瑪成功模式的異同有一個非常有價值的研究。

在他看來，國美的成功代表了中國經濟從短缺向過剩轉化過程中定價權的轉移。這種市場主動權轉移的結果，使供過于求的制造商不得不“委屈”地接受渠道商的擠壓。國美正是控制了渠道，從而控制了終端消費群。國美的成功壯大，出現在中國轉型經濟時期，是機會型的。中國經濟的轉型注定會出現大渠道商。

和中國不同，美國在上世紀70年代時面臨了石油危機，并不存在“機會型”發展。沃爾瑪恰恰是在上世紀70年代、80年代美國經濟背景下，從一家小的折扣店發展為全美最大的零售商。美國前10位的廉價零售商，80%都在這期間破產、倒閉或被兼并。山姆?沃爾頓的成功秘訣很簡單：他主要在美國南部和西南部的農村地區開設超級市場，把發展的重點放在城市的，賭博式地等待城市向外的擴展。沃爾瑪走的道路，不是爭地盤的道路，不是因為先占個好地盤，占個好位置，而是一種實力競爭的道路。

他分析說，相比之下，由于歷史的背景，國美的發展基本上是外延擴張型，建立在“機會”基礎上，擴張方式主要是圈地，盡量多地占領地盤，將機會控制在自己的手里。當國美逐漸發展成為全國最大的家電零售連鎖企業，它對供應商的談判能力也大大增加，只要產品過剩，市場的主動權就仍然控制在國美手里。但是，國美這種“機會規模擴張型”的成功能走多遠？

而沃爾瑪在采購上變革，在供應鏈上對廠家實施標準化影響，使得全世界整個制造業的創新能力提高了大約30%左右。它創造性地做出了物流體系的變革，成本低是經營變革的結果。比如“寶潔-沃爾瑪協同商務模式”，使寶潔可以通過電腦網絡監視自己產品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，據此調整自己的生產和補貨計劃。兩家可以從共同的商業計劃開始，到市場推廣、銷售預測、訂單預測，再到最后對市場活動的評估總結，都構成可持續配合與提高的循環。廠家正是通過保持與沃爾瑪的密切合作伙伴關系，最大限度地降低成本、提高了市場反應效率。

服務需要外部環境支撐

香港物流業的發展，可以給我們許多啟示。

香港物流業的發達，得益于對客戶的優質服務和新技術的武裝。以客為專，做到客戶喜歡什么就做什么，包括收費、宣傳推廣、聯絡客人等。技術方面，將衛星定位系統、聲控技術等運用于流程管理中，大大提高了物流效率和可控性。而中國內地的物流業，普遍存在小、散、差等不足，功能單一，普遍從事運輸、倉儲等傳統項目，而香港的倉庫已轉向加工、分撥等功能了。

發達的專業服務是香港現代服務業的一大亮點，包括會計師、律師、建筑師、規劃師、評估師等10大專業團體的專業人員超過6萬人，僅會計師就有2.6萬人。專業服務的優勢在香港轉化成了服務業效率優勢，一筆匯款5分鐘就能出去，進出口貨物報關1分鐘辦完。而內地物流人才的缺乏，已經成為制約物流業發展的瓶頸。因此，加強物流基礎性工作，包括落實物流標準化并與國際標準接軌，發展物流學歷教育，不啻為明智選擇。

現代服務業“香港模式”的獨特之處，在于分工細化而明確，很少有跨學科、跨專業的事務所。比如，建筑設計方面，至少包括土地工程所和建筑所。而內地專業事務所則不然，一個建筑設計院里，既有工程師、設計師、建筑師，還有機械工程師等。大而全，多而不專是國內現代服務業的“軟肋”。

商業模式是需要管理的

專家分析說，對于服務企業而言，有了商業模式之后，更重要的是從資源依賴型管理走向精細化的思想制度，從對人才、資本、技術的依賴，轉變為對人力資本、觀念、機制創新能力的依賴，從依賴性或崇拜性管理走向問題解決方案的管理。

專家認為，在服務管理中，有5個缺口需要彌補。

缺口一： 期望的服務――管理者對顧客期望的認知缺口(不知顧客期望什么)

由于服務業的管理者未能真正了解消費者期望業者所提供的服務所致。亦即消費者之需求認知未被了解，故業者所提供的服務屬性自然無法滿足消費者，進而影響消費者對服務質量的認知。

缺口二：管理者對顧客期望的認知――服務質量規格缺口(沒有選擇正確的服務設計與標準)

即使服務業者正確地知覺到消費者對服務的期望，也會因為公司內部資源或市場條件的限制，不一定能提供符合消費者所需要的服務屬性。

缺口三：服務質量規格――服務的傳送缺口(沒有依照標準傳遞服務)

縱然公司已詳定明確的作業程序與質量規格，在服務傳送給消費者的過程中，會因為服務人員與消費者同時參與，使整個傳送過程受到太多不確定因素的影響，難以符合服務質量的規格，而無法標準化地控制。

缺口四：服務的傳送――與顧客的外部溝通缺口(績效沒有符合承諾)

服務業者對外的廣告或其它溝通工具的運用，會影響消費者對服務的期望。因此公司在對外溝通活動上，不可言過其實，以免造成消費者期望過高，進而影響消費者對該公司服務質量的評估。

篇9

關鍵詞：商業模式；創新；規律；機理

市場經濟的特點便是競爭。著名管理學大師彼得?德魯克說："當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭"。 新經濟的出現和互聯網公司的大起大落大大地促進了人們對企業經營規律認識的深化，進而使企業商業模式越來越受到重視。美國管理學家加里?哈默爾 (Hamel,2003) 認為，為了創造新市場和財富，管理者首先需要考慮整個商業概念的創新。商業概念或商業模式是一個框架，用于明確如何創立公司、銷售產品和獲取利潤。先行者們不是小幅度調整已有的商業模式，而是以非常規的方式創造出全新的模式[1]。哈佛大學管理學家瓊 ?馬格麗塔 (Magretta,2002) 認為，一個好的商業模式對任何一個成功的組織來說，仍然是不可或缺的，不管它是一家新企業還是一家老公司[2]。

一、商業模式的含義界定

商業模式這個詞最早是出現在20世紀70 年代的計算機科學雜志上，是被用來描寫資料與流程之間關聯與結構的。 (Konczal, 1975 [3]；Dottore,1977 [4]) 在電子商務興起后，大量的新公司采用不同以往的方式經營他們的業務，為了和傳統經營進行區別而廣泛的使用商業模式一詞，瓊馬格麗塔(Magretta,2002) 認為， 商業模式這個術語最初來自電子表格軟件的廣泛應用，它使得計劃人員可以根據不同的假設方便地修改參數，從而得到不同的計劃方案 [5]羅素?托馬斯(2001)對商業模式的界定，他認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務，是涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。瑞士洛桑大學(Universitde Lausanne)學者馬格利?杜波森(2002)等人認為，商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。

美國學者拉里?博西迪等人(2002)認為：商業模式表現了企業獲取財富的各個組成部分，比如利潤率和現金流；與外部因素之間的相互關系，比如市場形態、競爭局面和行業趨勢；以及企業的戰略和組織能力。哈佛大學助理教授亨利?切斯布魯和理查德?羅森布魯姆(2002)認為，應當發展一套商業模式的認知結構。他們提出，商業模式是反映企業商業活動的價值創造(Value Creation)、價值提供(Value Offering)和價值分配(Value Distribution)等活動的一種架構。因此，商業模式應該具有6個功能：即1.清晰地說明價值主張，即說明基于技術的產品為用戶創造的價值。2.確定市場分割，即確定技術針對的用戶群。3.定義公司內部的價值鏈結構，來生產和經銷產品。4.在一定的價值主張和價值鏈結構下，評估生產產品的成本結構和利潤潛力。5.描述價值網中連接供應商和顧客的公司位置，包括潛在進入者和競爭者。6.制定競爭策略，創新性的公司將通過此策略獲得和保持競爭優勢。

二、商業模式的特征

普遍認為，成功的商業模式具有如下共同特點。

1、有效性

商業模式的有效性，一方面是指能夠較好地識別并滿足客戶需求，做到客戶滿意，不斷挖掘并提升客戶的價值。另一方面，商業模式的有效性還指通過模式的運行能夠提高自身和合作伙伴的價值，創造良好的經濟效益。同時，也包含具有超越競爭者的，體現在競爭全過程的競爭優勢，即商業模式應能夠有效地平衡企業、客戶、合作伙伴和競爭者之間的關系，既要關注客戶，又要企業盈利，還要比競爭對手更好地滿足市場需求。

2、內生性

好的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構，而不僅僅是一個單一的組成因素；第二，商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。這是具有真正核心競爭力所在。

3、創新性

任何商業模式都有其適合的環境和生存土壤，都會有一個形成、成長、成熟和衰退的過程。這就要求商業模式本身必須具有相對于競爭者而言較為獨特的價值取向、以及不易被其他競爭對手在短時間內復制和超越的創新特性。

4、可持續性

企業的商業模式不僅要能夠難于被其他競爭對手在短時間內復制和超越，還應能夠保持一定的持續性。商業模式的相對穩定性對維持競爭優勢十分重要，頻繁調整和更新不僅增加企業成本，還易造成顧客和組織的混亂。這就要求商業模式的設計具備一定的前瞻性，同時還是一個動態的過程。

三、商業模式的功能

在業界流傳著很多依靠獨特的商業模式而大獲成功的故事，那么商業模式的功能到底是什么呢？Paul Timmers(1998)認為商業模式要指明各參與者及其角色、潛在利益和收入來源。 阿福亞赫和圖西（2000）認為，商業模式必須明確向顧客提供什么樣的價值，向哪些客戶提供價值，如何為提供的價值定價，如何提供價值以及如何在提供的價值中保持優勢。JoanMagretta(2002)認為商業模式應該解決以下問題：誰是客戶?客戶的價值是什么?如何在這種商務中賺錢?將這種價值以合適的成本交付給客戶的根本經濟邏輯是什么?? Chesbrough和Rosenbloom（2002）則認為商務模式是連接技術開發和經濟價值創造的媒介。他們認為商業模式的功能包括:明確價值主張；確定市場分割；定義價值鏈結構；估計成本結構和利潤潛力；描述其在價值網絡中的位置；闡明競爭戰略。商業模式調和價值創造過程的構造。上述研究成果表明，商業模式的功能基本上可以從經濟、運營和戰略三個層面去理解，其中，經濟層面是指"如何賺錢"的利潤產生邏輯，即企業商業模式以贏利為根本目標；運營層面則關注于企業內部流程及構造，包括產品或服務的交付方式、生產運作流程、知識管理等；戰略層面主要是指企業的市場定位、組織邊界及競爭優勢的獲取與保持

四、商業模式創新的機理

對于一個特定的經營主體（企業）而言，這個經營主體（企業）根據業務需要與其利益相關者之間結成的關系結構與交易機制的總合就是這個經營主體（企業）特有的商業模式。

最簡單的商業模式是一個企業圍繞客戶的需求組織生產，并且提品或服務這樣的基本形式。其他無論多么復雜的模式都是由這個簡單模式在需求多樣化條件下衍生出來的。①相對說來，人類社會所需的消費需求在品種上并不是很多，但在生產和提供最終產品及服務的過程中產生的多層次、多種類中間產品與服務的需求卻多得幾乎無法計數。不僅如此，需求多樣性還可以體現在產品與服務之外的其他方面，這些問題往往是促使商業模式復雜化的更直接原因。

篇10

【關鍵詞】MOOCs網站 商業模式 畫布模型

MOOCs網站――Massive Open Online Courses（大規模開放在線課程）是大數據時代在線教育高等教育領域出現的一種數字化的新型課程形式。MOOCs網站以大模（課程學習者數量多）、開放式（課程資源及信息的開放）以及在線化（基于網絡授課，無時間和地點限制）等特征在全球范圍內吸引了數以百萬計的學習者和關注者。MOOCs網站旨在為更多的人提供免費學習的機會，但其運營和維護成本是不能忽略的，MOOCs網站的可持續發展離不開盈利途徑和商業模式的不斷創新。對于MOOCs網站供需雙方而言，商業模式描述了其所能提供的價值以及創造、實現這些價值并產生利潤的途徑。對MOOCs網站商業模式的研究有助于促進MOOCs網站商業化運營的優化與完善，使其根據不斷變化的環境和需求及時做出調整和創新，以實現MOOCs網站的可持續性長期發展。本文以商業模式畫布為工具對MOOCs網站商業模式構成要素進行探討，詮釋MOOCs網站商業模式的深層內容和共性特征，以期對MOOCs網站商業模式的進一步挖掘提供參考與借鑒。

一、商業模式畫布

商業模式畫布是由Osterwalder和Pigneur提出的一種用來描述商業模式、可視化商業模式、評估商業模式以及改變商業模式的通用工具。客戶細分、價值主張1、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要伙伴以及成本結構等9個要素是該商業畫布的組成要素[1]。其中：客戶細分是企業想要服務的人群或組織；價值主張即企業的核心賣點，描述了企業面向特定目標客戶創造價值的產品或服務載體；渠道通路描述企業如何溝通、接觸、影響細分的目標客戶，并向其提品和服務；客戶關系描繪企業與特定細分客戶群體建立的關系2類型；收入來源指企業從細分客戶群體獲得經濟收益的途徑；核心資源描述了讓商業模式有效運轉所必需的最重要因素；關鍵業務指為了確保其商業模式可行，企業必須做的最重要的事情；重要伙伴指讓商業模式有效運作所需的供應商與合作伙伴的網絡；成本結構描繪運營一個商業模式所引發的所有成本。通過在“畫布”上對這九個要素逐層深入描述，特定企業的商業模式圖就能夠清晰呈現出來。

二、MOOCs網站商業模式畫布的構成要素

前文所述的商業模式畫布模型能清晰描述出企業捕捉和創造價值的基本原理，下面將從商業模式畫布的角度對MOOCs網站的商業模式構成要素進行分析。

（一）MOOCs網站的客戶細分

MOOCs網站的目標客戶到底是誰MOOCs網站是一種具有破壞性創新的產

品（或服務）[2]，它的出現由于迎合了學習者希望付出很小成本獲取優質知識的目的，從而牢牢的抓住學習者的心。但如果MOOCs網站的目標客戶僅定義為此類學習者，那么MOOCs網站平臺的運營和維護成本就計劃只是依靠政府補貼和投資機構投資，收支之間的巨額差異終將使MOOCs網站面臨存活困境。若想跳出這一困境，則MOOCs網站需要盡快發現能為其帶來潛在收益的更多元化的目標客戶。基于此，本文認為MOOCs網站的目標客戶可以分為以下幾類：“學習者”，希望通過較低成本獲得高質量知識，以及獲得拓展的人；“企業或雇主”，希望招募特定員工或獲得特定培訓的組織或個人；“高校或培訓機構”，希望通過外部課程的引入或定制實現特定目標的組織。

（二）MOOCs網站的價值主張

在價值主張方面，MOOCs網站首先強調要為學習者提供免費的學習機會，無論是否營利。這是MOOCs網站商業模式的核心，也是其有別于其他在線教育模式的最顯著特征，MOOCs網站其他業務均圍繞這一價值主張展開。MOOCs網站的規模效應使得這一價值主張得以實現，王力（2016）認為，當MOOCs網站成本達到盈虧平衡點時，其注冊用戶的人均成本均低于2.5美元，還有大部分人均成本低于1美元[3]。全世界范圍內的學習者不僅可以隨時隨地享受到邊際成本幾乎為零的各類優質課程，還能通過MOOCs網站提供的一些擴展業務獲得更大的提升和更多的機會。

（三）MOOCs網站的渠道通路

就目前來看，在MOOCs網站商業模式中，渠道通路主要包括兩種類型――直接渠道和間接渠道。直接渠道是通過MOOCs網站平臺將其生產的內容價值直接向用戶傳遞，如平臺的課程、課程學習過程中的線上線下輔導等模塊，讓用戶充分體驗互聯網在線學習，體會人人參與學習，隨時隨地參與學習，以及免費學習的價值主張。間接渠道則是通過對學習者學習特征大數據的有效分析，進一步挖掘價值鏈上的潛在盈利業務模塊，讓更多用戶收益，也為網站帶來更多收益。如針對學習者的學習特征專門定制學習計劃，以及根據企業招聘要求篩選員工等業務模塊，向用戶傳遞更多的體現MOOCs價值的拓展業務。

（四）MOOCs網站的客戶關系

在客戶關系方面，由于MOOCs網站的用戶包括學習者、企業或雇主以及高校或培訓機構，因此MOOCs網站商業模式中的客戶關系包括如下幾種類型：MOOCs網站與互聯網在線學習者的關系相當于學校與學生的關系，學習者需要在規定時間內完成任務，學習者有選擇退出與否的權力，學習者的學習行為特征信息被及時記錄；與企業、雇主的關系相當于一般意義上的商業合作關系，企業或雇主提出培訓或招聘需求，MOOCs網站對接需求；通過為高校或培訓機構提供特定課程或培訓，保持不同期限的合作關系，實現特定課程的中長期收益。

（五）MOOCs網站的收入來源

按照“誰受益，誰支付”的原則，部分非免費課程的學習者為課程的內容、學習資料以及合格證書付費；針對大多數MOOCs網站提供的是免費課程的情況，則可以從一些互補以及個性化的診斷服務中收取費用；針對有招聘和培訓需要的企業和雇主用戶為其提供特定服務并收取費用；在MOOCs網絡平臺的規模效應影響下，還可通過在平臺植入網絡廣告獲得收入；以及通過與高校合作，為其提供特定內容的課程并收取費用。

（六）MOOCs網站的核心資源

在MOOCs商業模式中，核心資源描述了用戶企業讓其商業模式有效運作所必須的最重要的資產要素，這些要素可以企業創造和提供價值，與客戶群體保持關系并獲得利潤。對MOOCs網站而言，其核心資源要素主要包括教學平臺、高校提供的課程資源、文本內容、拓展閱讀、練習測試、Wiki、協作論壇、可選的教學插件學習小組等。若各要素各自為政，互無聯系，MOOCs平臺的整合優勢則很難得到體現，因此這些課程資源、教師資源、課程學習平臺以及學習者的社會練習需要通過MOOCs網站將其結合并重組，不斷產生適應特定用戶需要的業務模塊。

（七）MOOCs網站的關鍵業務

每種商業模式都有一定數量的關鍵業務，這是任何一種形態的企業成功運營所必須達成的重要事項[4]，與核心資源一樣，這些關鍵業務是獲取價值的基礎。MOOCs網站的關鍵業務包括：建立和維護網站；收集教育資源；安排學習活動，課堂練習和課后作業，記錄學習者在課程中的學習進度和練習結果，組織同伴互評，定期與合作機構座談，組織線下活動，發放課程認證，wiki協作，審核并保證課程質量等。這些業務都與教育相關，也涉及部分宣傳與營銷領域的業務和活動。

（八）MOOCs網站的重要伙伴

重要伙伴描繪了MOOCs網站商業模式有效運作所必須的其他相關主體。就目前來看，MOOCs網站商業模式的重要伙伴主要包括知名大學及教授，一些IT科技公司以及基金會等公益機構和組織。也就是說，其主要合作伙伴包括兩類，一類是提供教學和課程資源的組織，另一類是提供資金和技術支持的組織。

（九）MOOCs網站的成本結構

MOOCs網站創造價值和產生收入的過程中必將形成成本支出。這些成本主要包括各類人員費用、營銷成本、宣傳成本、會議花銷、夏令營等線下活動花銷、網站建立與維護成本、獎勵資金等。這些成本項目決定了MOOCs網站的運營成效，決定了MOOCs網站的可持續性發展。

三、基于商業模式畫布的MOOCs網站商業模式特征淺析

MOOCs網站憑借其自身的特色和優勢，有不可限量的發展潛力。但基于商業模式畫布對其商業模式進行分析，也發現了一些亟待思考和解決的問題。

（一）從長遠來看，MOOCs網站必須盡快找到更多的營利方式

MOOCs雖然是面向全球范圍的免費且開放的課程，但其本身的成本是始終存在不容忽視的。從長遠來看，營利性是MOOCs網站長久可持續發展的重要目標，因此應更加明確該類教育網站的營利性，并對其潛在盈利方式進行深度挖掘。當然，無論是哪種類型的拓展業務，各類高質量的課程的持續提供是吸引更多的學習者參與的基礎和保證，學習者的持續參與是能為推動MOOCs不斷向前發展提供動力，因此高質量的課程和相關服務始終是MOOCs的核心業務。伴隨這些高質量課程而到來的將是社會的更充分認可和接受，以及學習者學習欲望和對相關領域產品或服務持續增長的需求，這又將反過來促進MOOCs拓展業務的發展，提升其收入水平。

（二）MOOCs的產權和定價難題應盡快得到解決

由于絕大部分MOOCs的課程內容是在網絡中無償共享，因此課程內容遲早

會遇到產權問題。這類問題與電影業和唱片業相似，如何找到保護課程產品的方法是未來將會遇到的難題。與此同時，目前在MOOCs網絡的成本結構分析中，存在未被考慮的機會成本。MOOCs的課程之所以受歡迎，是因為課程背后有優秀的授課教師及課程制作團隊，為了持續提供高水平高質量的課程，這類教師及團隊會要求獲得應有的，區別于一般教師報酬的課程收益，這種收益會極大程度的影響MOOCs的成本構成進而影響其定價。

（三）針對能力提升和崗位匹配進行MOOCs網站核心業務的擴展

目前MOOCs的主要用戶中，有數量龐大的一部分用戶分布于在校生和在職人員中。這兩類人對職業教育相應模塊的需求為MOOCs網站的核心業務拓展提供了充足的空間。對在校生而言，有針對性的職業生涯規劃課程和崗位培訓有利于在校生對就業前景、行業現狀和未來發展有一定把握；而對在職人員而言，與崗位相匹配的技能提升培訓也是可以提供有償服務的模塊。

參考文獻

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