導語：如何才能寫好一篇現在最好的商業模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

貝塔斯曼在門店選址、會員制管理方面都曾給中國消費者帶來了新感覺。同時，它也開創了單類商品網購、郵購的模式。那么，它“水土不服”的原因到底是什么？對中國服裝企業以及商業模式的創新，又有何可借鑒之處？

啟示1

門店選址 最貴的并非最好

背景資料：沿街的門面、地鐵的店鋪，貝塔斯曼的店面基本上都在最貴的地段出現，可見，貝塔斯曼當年大力擴張門店的代價不菲，而圖書本身是微利商品，過高的成本，讓貝塔斯曼沒有取得有天時地利的門店優勢。

行業關注點：對服裝品牌來說，最貴的地段是否就是最好的店面位置？

其實，最貴的地段不一定就是最好的，因為不同品牌選擇的人群和渠道不同。對于那些定位比較高端的品牌，或者類似ZARA的品牌，它們在選擇店面方面第一重要的就是地點。

貴的地點是很好，但可能會對企業的成本結構造成很大的傷害。品牌很講究門店的每一平方米所能創造的價值，也叫作“平效”。貴的地點再好，也要看是否和平效成正比。服裝品牌靠的是全國的網絡，有些服裝品牌選擇的開店地方即使賠，但會有“隔山打虎”的功效，有標桿、旗艦的作用，可以輻射其他門店。比如美特斯?邦威在南京西路的將近1萬平方米的大樓，雖然不怎么賺錢，但是它能強化品牌，提高品牌在行業的地位。

另外，好的地點與人群有關，人最多的地方不代表就是最好的地方，所以貴與不貴取決于品牌想要什么。如果它是在尋找自己與眾不同的銷售方式，可能選擇就不一樣了。就像上海的新天地，它的形成原來不是以服裝為體系的，而是從酒吧改造開始的，因為人群的聚集，開始有I.T.品牌進駐，有一些時尚的品牌在那里出現。所以對于門店地點的選擇，取決于你要的是什么樣的人群。

啟示2

不要讓“會員制”留于形式 有名無實

背景資料：貝塔斯曼發展一個會員需要18元，但這18元不是全部的費用，而只是一個開始，對貝塔斯曼來說，接下來的維護確實是件苦差事。因為貝塔斯曼的客戶多為個人，且目標群體以年輕一族為主，而這部分群體的不穩定性很明顯。按照貝塔斯曼的規則，顧客買一本書可免入會費成為其會員，會員每季度至少必須買一本書，如果未買，他們就發送一本當季的“推薦書”。很多會員由于長期找不到需要的圖書不得已買了不必要的“推薦書”，并未享受到“會員”的好處。

行業關注點：中國百貨商場或者服裝品牌推行“會員制”也是針對個人的，那么“會員制”是否適合服裝行業？

其實，會員制對于服裝行業不是一個新話題，真正把它做好的并不多。但有一點可以肯定：會員制對于服裝業來說非常有價值，雖然現在會員制、VIP卡并沒有讓顧客有VIP的感覺，但服裝業的會員制是非常值得重視的，特別是中高端品牌。

服裝銷售有兩個非常重要的因素，一個是流量，就是入店率，一個是成交率。入店率就是進店的人越多機會就越大，但是有一些店可能來了很多人但不買東西，這就要看成交率。入店率里還有一個重要元素，叫作回頭客。要想讓一個客人再次光顧，一個辦法是快速時尚，比如ZARA、H&M。品牌和消費者之間的交流就是這樣的，要通過不斷的提醒使消費者不會忘記你。會員制就是不斷的提醒，并且提醒的方式還要區別于別的品牌，這是會員制管理中一個非常重要的環節。

啟示3

網絡營銷不會顛覆服裝行業

背景資料：隨著網絡時代消費者生活方式和消費行為的改變，越來越多的人開始喜歡快速、便捷、品類眾多的網絡消費。應該說，貝塔斯曼是中國網絡書店的先驅。早在1998年，貝塔斯曼就為了提高在中國的知名度和日后營銷獲利，推出“書友會在線”。之后，其固有的“網上書店直郵和會員書店互動連鎖”的銷售模式開始在中國應用。但從后來的營銷策略看，貝塔斯曼將重心移到了書友會的“直銷業務”上，放棄了網絡書店這一有巨大潛力的領域。

行業關注點：網絡時代的到來使得服裝這種傳統商品也可在網上進行銷售，比如凡客誠品，它的優勢是否可以長期保持，并最終替代傳統銷售模式？

其實網絡營銷模式，包括電視直銷模式的誕生，在中國都有一定基礎。這種模式存在就必定有存在的理由，因為快捷和便利對這個時代來說相當重要。比如麥考林模式就是郵購目錄加上網絡訂單、呼叫中心的模式結合在一起。網絡和郵購的互動必須保持一致，這仍然取決于這種模式適合什么樣的品牌。有一點可以肯定，這種營銷模式不會成為對服裝行業具有顛覆性的一種商業模式，不會出現在網絡虛擬時代人們實現服裝類商品的全部網絡購買，它只是傳統模式的一種補充。其實真維斯很早就開始做它的網絡銷售了，而且做得還不錯，只是不像凡客誠品那樣全部是線上購買。有很多中國企業建立了網站，但都是虛設的。像凡客誠品這種模式，其出售的產品都是需要標準化的，比如襯衫、休閑褲，對于簡單產品它是可以實現的網絡營銷，但如果變成時尚化和個性化的服裝產品就難了，因為服裝需要心理上的體驗和觸摸的感覺。

啟示4

不能缺乏對中國消費習慣的研究

背景資料：貝塔斯曼沒有對中國書業進行詳細研究，就直接把國外的模式搬進中國，結果造成了“水土不服”。

行業關注點：近年來，新商業模式進入中國、引入到服裝行業的越來越多，這些新商業會遇到怎樣的“水土不服”，又該如何克服？

國際上任何一種商業模式，都必須要接受中國的商業特色，因為中國人在消費等各方面的習慣有著自己的特點。如果國際商業模式與中國人的消費特點和心理以及市場特征不匹配的話，它根本無法落地，肯定會水土不服。

那么如何克服呢？對于中國消費習慣的研究，是國際商業模式所缺乏的。他們的數據都來自麥肯錫等一些大的國際咨詢公司，比如“中國奢侈品消費人群達1.6億”，但卻并不了解這1.6億人群都散落在哪里。

篇2

在微信這個大潮中，猜測其商業模式和生態系統到底如何確立，似乎成了一個顯學。帶來的一個副作用就是，獨立科技媒體和一些科技網站，發明了各種概念，來完善自己的靠譜或不靠譜的猜測邏輯。老一點的，O2O、C2B、LBS就不說了，新一點的還有諸如“打造類App Store平臺”之類。

作為媒體，賦予概念無可厚非。但這對真正身處其中的企業，尤其是創業企業并不是好事。如果定力不夠，很容易受到影響，如果還要時不時要根據這些看起來虛無但有點讓人心激動的概念進行業務調整，那是一件很麻煩很自虐的事情。

遠的不說，就說現在最熱門的O2O（即Online To Offline，將線下商務的機會與互聯網結合在了一起，讓互聯網成為線下交易的前臺）模式，概念火了好幾年，也有一些公司投身其中，美國的有Groupon，國內有愛幫、趕集等。連李開復也稱，“O2O未來會改變中國，線上、線下一旦連起來，這是巨大的爆發式力量。”但是，這些公司算得上真正成功的，一個都沒有。Groupon雖然上市了，但投資人并不看好，而國內的企業都還處在證明自己的階段。至于“未來會改變中國”，目前還沒有看到任何影子和苗頭。

是這些模式和概念不好嗎？顯然不是。根本原因還是，這些還只是概念，還只是愿景和可能的未來，而不是真實的現在。

那真實的現在應該是什么？我認為最重要的還是產品本身。如果你是一個企業的創始人或者CEO，建議千萬別去把這些概念放在心里，聽聽就完了。反過頭來要把心思放在現有用戶和新增用戶上。而不要去考慮太多市場趨勢、行業前景，用心通過產品來照顧好每一個用戶，給他們最好的體驗，反而最終會給你帶來豐厚的回報。

舉個例子，谷歌最初誕生時，搜索并不是一個流行的概念，而只是一些網站的一個附屬功能，也沒有任何人能預測搜索領域的潛力，當時時髦的理論是雅虎帶來的關于門戶的各種說法。但是現在，雅虎風光過后，不起眼的谷歌成為了巨無霸。而且谷歌也從來不在互聯網領域找所謂的趨勢，而是通過無人駕駛汽車、谷歌眼睛等一系列看起來毫不相關的產品，來增強自己的用戶體驗。

再如iPhone，當時喬布斯如果請市場調查公司分析市場環境，結論肯定會悲觀——諾基亞依然是無可撼動的全球霸主，摩托羅拉在美國排名第一，三星、索尼愛立信和LG地位也很牢固。但據《喬布斯傳》的說法，開發iPhone的動力來自他覺得所有手機都太難用了，他堅信自己能給用戶帶來不同的體驗。結果蘋果不僅僅改變了行業格局，讓自己成為新的霸主，而且還開啟了移動互聯網的大潮。

所以我覺得科技領域真正的推動力，肯定不是那些被熱炒的概念，而是一個個有雄心有想法的企業家，從用戶出發，拋棄所謂的市場需求、忘掉所謂的行業趨勢和未來前景，把頭放低，認真研究如何從一個個細節完善用戶體驗。

篇3

這里的“平臺”指的不僅僅是單一的應用平臺，也包括對于營銷決策者來講，某個維度上可以整合使用的資源集合。2015年移動營銷的主戰場，主要是圍繞著這5個主要的平臺展開的：

1、新浪微博

作為常年來的新浪微博堅定的看好者(參看過去三年的文章，即便在新浪微博被看衰壓力最大的14年底15年初)，我繼續堅持看好。2015年新浪微博也終于日活超越1億用戶，用持續三年的活躍度和營收增長，終于換來了主流商業媒體和部分一線客戶的一些重新認可。

我持續看好微博的原因非常簡單：1)在創造內容的門檻、內容的流動性和內容的豐富程度上，目前沒有任何社交媒體平臺可以接近新浪微博；2)新浪微博平臺事實上是數據開放度、標簽數據豐富度和深度使用能力中國最好的平臺，在這方面遠遠領先微信，充分代表了先進生產力的發展方向。

當其他大大小小的平臺還在因為對開放的無知和恐懼，而在數據開放和商業化探索上躑躅前行的時候，新浪微博商業化的層次和深度已經遙遙領先，這使得新浪微博事實上在扮演孵化新的垂直的社交平臺的角色：秒拍、小咖秀、粉絲通、WAX等一系列創新使得新浪微博的戰略價值和競爭力會繼續持續下去相當一段時間。

另一個新浪微博的價值表現，是新浪微博的信息流與數據定向能力的廣告轉化能力，從客戶類型和平均轉化效果上來看，都可以毋庸置疑的排在幾個平臺之首。我這幾年遇到“新浪微博黑”的人都會這么解釋：你可以不相信活躍度數據，你可以以你身邊的人的使用習慣為判斷依據，但是你要理解，廣告主的增長和持續投放的數據是客觀的。沒人不尊重自己的預算，你可以懷疑平臺，但是不要懷疑同行的智商。

2、微信平臺

2015年微信平臺整體上在培養內容生態和企業號上下了不少功夫，一方面是直接促成了內容創業的一個風潮，另一方面也顯現了對B2B市場的想象力和企圖心。但是我覺得，微信在支撐營銷的體系構建上顯得投入不足。

朋友圈廣告從年初的數百萬起投，到此時的5萬自助起投，的確提升了客戶數量。但是在廣告頻率、廣告展現形式的控制上，很難滿足廣告主持續性的營銷需求。從數據定向能力和數據開放能力的角度來看，情況就更加讓人失望了。所有的數據挖掘加工對企業來說是一個黑箱，只能看到結果，沒有任何能夠給企業主使用他們對消費者行為理解的洞察、甚至是自有數據結合的空間。

廣點通在微信生態里的廣告形式基本一年沒有任何變化。整體作為廣告平臺來說，創新的價值挖掘略顯不足，當然這可能符合微信團隊自身對于營銷價值的態度，但是從微信平臺在現代商業環境中的重要性來看，這方面的滯后的確令人遺憾。并且對標Facebook的發展來看，我個人不覺得廣告和營銷價值是微信可以長期忽略的商業模式。

當然整體上微信服務號生態中還是產生了大量的創新空間，從營銷的角度來看，微信現在是中國到達率和打開率最高的數字渠道，和傳統CRM的結合在2015年呈現了壓倒性的趨勢。時趣的客戶中有相當一部分把CRM的自動化營銷和管理與微信進行了深度的整合，整合之后帶來的價值也是驚人的，深度整合會帶來大量的IT工作，需要專業化的軟件平臺作為基礎。時趣2015年在微信渠道上投入資源最大的客戶，實際支出過千萬元人民幣，但是實現了有效的對百萬規模消費者的自動化、個性化和數據化的管理，推動了企業商業模式在移動互聯網上的實現和轉型。

3、Hero APP廣告資源

除了微博和微信之外，今日頭條、陌陌等垂直平臺，也在2015年進一步完善自己的廣告投放體系，然而廣告主目前更看重的這些Hero APP的所謂Hero資源，包括各種開機畫面、主要廣告banner。這些資源基本按天售賣，品牌廣告主因為其資源的確定性和覆蓋量，投入了大量預算。

4、移動DSP

移動DSP是2015年資本追逐的熱點，程序化購買的確正在形成一個新興的廣告投放平臺。目前的挑戰是移動DSP接入的流量質量并不令人滿意，數據定向能力實現難度也頗大。但是從長期發展的角度來看，依然看好。

5、從Banner到原生的移動廣告聯盟

其實在2015年移動廣告聯盟還在持續的進化，過去以“Banner+長尾流量”的打法，已經逐步被市場認知為移動廣告的初級形態，更高級的形態是“信息流原生廣告+頭部/腰部媒體”的新興移動廣告聯盟。當優質資源不愿意進入RTB交易所時，各種網絡聯盟和延展變形的私有交易會在2016年更加受到廣告主的青睞。

今天當我們在說“移動營銷”的時候，以上是我認為必須要考慮的5個特別的“移動平臺”。當然，像視頻、搜索、電商，也都是移動端上流量巨大的平臺，但是，因為這幾個平臺的營銷邏輯其實和PC上的邏輯一脈相承，因此某種程度上可以不把它們算成“移動平臺”。另外，一批以社交賬戶的流量分發為商業模式的公司，也其實是不可忽視的營銷資源渠道，但是因為資源雷同、交易難以實現標準化和程序化，暫時我覺得還很難說哪家已經能夠成為平臺的代表或者必須選擇的渠道。最后，應用商店作為APP營銷的重要渠道，毋庸置疑。但是因為服務客戶類型單一，因此也不列為平臺性的移動營銷資源。移動流量模式之變

除了購買硬廣之外，移動營銷的魅力在于獲取低成本流量的模式一直在不停的進行創新，這部分的探索往往會帶來現象級的成功和成為行業內關注的焦點。

移動上的流量在哪？或者說，花錢少、產出大的流量在哪？這個問題不僅僅是營銷者感興趣的，也是各種創新型的媒體、創業公司所日夜思考的。在我看來，2015移動環境中的創新流量來源，有以下三種：

1、情緒／熱點流量

所謂情緒或熱點流量，指的是當社交網絡上，一件事情或者其所代表的情緒，在傳播量達到一個臨界值時，會進一步放大成為一個流量黑洞，形成刷屏效應，席卷所有人的注意力，最終自動形成巨大的閱讀量、轉發量和討論量。

舉兩個例子：一個是新浪微博的熱點話題排行榜。這個榜已經半商業化了，它的核心價值就在于，一個參與基礎不差的話題，一旦上榜，會持續產生更大的自傳播效應。因此，對于一些熱點性極強的商品，比如說電影、電視、游戲等，抓住這個效應獲取更大規模的流量，事半功倍。

另一個例子就是，每過一段時間，各種社會性熱點就會形成巨大的流量，比方說開普勒星的發現、AlphaGo的勝利、某一個節日的到來，然后各大品牌就開始出相關“追熱點”的內容，然后就有各種營銷人或互聯網人士出來鄙視這種抓熱點的行為，因為的確有些熱點抓的比較生硬，大家集中看的多了，也有審美疲勞。

然而，我專門用我們服務客戶的數據，去做了一些定量的數據分析。結果顯示，第一線的營銷人員并不完全是因為愚蠢老板的，才去做抓熱點這么無聊的事情，而是因為他們的確在工作中發現，熱點所產生的流量效應，使得大部分抓熱點的內容，能夠獲得相應的情緒/熱點流量效應，閱讀數和互動數的確好于平時普通的內容。

元宵節潘婷“湯圓”海報

然而，如何不斷的成功產出能夠“劫持”熱點或情緒流量的內容，其實是一個很不容易的事情。即便市場上創意最強的內容團隊，實際“薅熱點的羊毛”的成功率，也低于50%，宛如在黑夜中射箭，運氣是更重要的成分。

2、優質內容與IP流量

營銷管理的一個很大的挑戰，是成功的確定性，否則天天讓CMO提心吊膽，燒香拜佛總不是事。因此，2015年營銷實踐的智慧，使得IP結合的營銷，成為了更加有錢的營銷主更加青睞的一種獲取移動流量的方式。

什么是IP結合的營銷？簡單說，就是利用一些已經有證據證明、自帶流量的內容，來進行整合性的營銷。這樣的營銷方式，只要選擇內容的方向性不出大的問題，營銷主就有較大的確定性享受到IP內容本身所帶來的流量，行業內昵稱“自來水”。

這就是為什么微信上的自媒體創業突然出現了一個火爆現象背后的原因：IP創造的成本門檻因為社交媒體信息流動效率的提升大大下降，變現周期又因為移動流量需求的旺盛大大變短。以時趣2015年的部分業務數據來看，優質的微信訂閱號植入廣告，價格持續走高，因為內容本身供不應求，一條內容植入上10萬、20萬價格的訂閱號越來越多。當然，這些公眾號中的生命周期也未必會持續很長，我們一年在公眾號廣告的投放規模超過3000萬，如果看上下半年的公眾號投放列表，會發現名單的變化相當之大。

IP本身的營銷，由于IP價值的提升，也變成了一個2015年有趣的現象。IP的成功已經不僅僅是原來的大明星-大投入-大宣傳就一定能夠保證的了。時趣作為《太子妃升職記》背后的營銷大腦，深深的體會到新環境下的IP要成功，風險和復雜度的確也比之前的IP營銷更大，需要有細致的分析規劃和實時的策略優化，再加上一定的運氣，才能夠取得成功，然后才能享受到高風險帶來的高收益。

3、最重要的媒體是人！

終于要寫到這篇文章的核心觀點了，2015年，移動營銷的核心本質，更加清晰的顯露在了商業世界的面前：創意、內容當然是流量附著的重要載體，然而，真正規模巨大、確定性高、潛力最大的媒體，是與品牌相關的每個人身上的流量。

運營人的流量，現在市場上有三個方法，分別是：

1)微商

毋庸置疑，最先利用了移動互聯網流量創新，實現了巨大商業價值變現的人，是微商。當然，其中很多微商游走在許多灰色的商業地帶：二級分銷和傳銷、劣質產品和夸大宣傳、商鋪貨與洗腦……隨著消費者理解能力的不斷提升，第一批粗暴的收智商稅的打法已經慢慢失效了。但是在2015年年底，中糧、蒙牛等大品牌的一些銷售公司開始入場，又給這個模式帶來了一些新的變化。

微商模式的創新性在于，的確找到了一種變現個人流量的方式和方法。第一批微商的成功，很大原因是低成本高效率的朋友圈流量獲取變現。然而它的局限性也在此：把人當貨架，和正常人在社交中的人格需求，有巨大的沖突。急功近利的微商難以處理好兩者的關系。

2)社群

社群在2015年成了一個熱門詞匯，從品牌、到自媒體、到網紅，人人都在談社群，人人都看到了社群一旦形成的價值。

簡單說，社群的價值是在于，給一個商業模式安上一個自帶流量的發動機，這個發動機的價值就在于能夠解決：1)商業模式的流量需求，2)還可以不斷的增加流量規模，匹配商業模式的升級。

難點當然是在于社群如何能夠建設起來，特別是社群的建設還需要和商業模式本身完美匹配，變成商業模式的一部分，形成一個整體的正向循環。目前成功的社群，基本上有兩種，一種是依靠強內容，把高質量內容當成一種服務，來吸引和維持社群的規模，同時帶動內容相關的周邊產品的銷售；另一種是依靠個人化的價值觀，通過價值觀的影響力，聚集同好人群，形成銷售驅動。最牛的當然是兩者兼備的社群，所以說“網紅會寫作，誰也擋不住”。

3)Social CRM

微商和社群，也許代表著一部分新的商業模式創新，但是對于巨大的傳統商業存量來說，這兩種營銷模式的不確定性和局限性還是太大，但是核心思路是對的：如何找到一種新的組織方式，能夠讓更多的人愿意將自己的自媒體流量貢獻出來，幫助企業實現自身的營銷目標。

某種程度上來說，這個思路是分享經濟在營銷領域的一個重大機遇：當移動互聯網使得我們每一個人都是流量的擁有者，這個社會需要一個有效的平臺，能夠把每個人的流量和企業的需求完美的匹配起來，這種匹配不僅僅只是流量規模和價格的匹配，還包括精準性、流量質量、品牌價值和社交價值的匹配，以及能形成符合各方利益的復雜的價值交換機制。

應該說，在SCRM的領域，時趣幾乎是概念的提出者和定義者(關于SCRM的基礎介紹，可在歷史消息中查看此文《SCRM到底是個什么鬼》)，在經過幾年的業務實踐和產品成熟之后，我在這里簡單講講時趣的SCRM-波紋管理方法論。

首先，時趣的波紋SCRM的核心理念，是企業和人群的關系不再按照消費者的消費習慣來劃分，而應該按照企業和人群之間的社交關系動力和人群的社交影響力來劃分。

時趣波紋關系圖

其次，不同社交關系動力維度上的人，運營的方法是非常不同的。員工或者企業利益相關方，需要內容運營方向更偏重于企業的品牌建設，能夠把企業的價值與他們的社交貨幣價值緊密結合。企業的KOL影響力大，有更強的利益分享的需求。普通消費者的運營，粘性的保持和權益不斷的更新是運營的重點。

最后，SCRM的運營高度依賴軟件，才能實現大規模的自動化，和基于數據分析的不斷優化，以及應對各種強大的作弊行為。

時趣自己作為一家B2B的企業，使用了員工版SCRM并開始運營后，取得了顯著的ROI。在移動端上獲取的高質量點擊單價僅為搜索引擎單價的20%，銷售線索成本下降為之前的10%，微信文章閱讀數和粉絲增長都有顯著的提升。

在過去，CRM僅僅是部分行業在營銷上的一種防御性的營銷方法，而在移動社交時代，SCRM將會成為80%的企業必須具備的一個攻擊性為主，兼具防御性的營銷方式。某種程度上，沒有SCRM體系的移動營銷，其實還只是停留在非常表面的狀態。營銷管理者之變

這是營銷管理者最好的時代，也是營銷管理者最壞的時代。

這是最好的時代，因為在這個時代，營銷管理者從來沒有像今天這樣被CEO所重視，CEO們也越來越沒法用一種“其實我比你還懂”的口吻和心態與CMO進行對話。

這是最壞的時代，因為變化實在太快，營銷管理這個崗位前所未有的變成了一個需要不斷學習、不斷嘗試和探索的崗位。去年非常成功的方法，今年未必可行，別人成功的秘密，你未必可以照搬。

在我看來，營銷管理工作所需要營銷組織的能力的變化，有一個清晰的脈絡：廣告采購——創意內容——技術驅動的運營。

在最早，廣告采購的能力是最關鍵的能力，買到性價比高的媒介資源，營銷的勝算就有了80%，只要能成為標王，營銷成績基本上已經不會有太大的意外。

而后創意時代來臨，big idea成為了CMO掛在嘴邊的一句話：這個idea不夠big。我們要bigger and bigger。

再然后CMO們突然發現，其實一個idea很big，又如何呢？在社交媒體上，沒有一個熱點能火過一個月，能有幾天的熱度就已經是不錯的成績了。關鍵是要有一整套內容創造的能力和體系，才能去喂飽社交媒體上的注意力的黑洞。

到2015年，另一個重要的趨勢在慢慢變得明顯：內容其實也不是最重要的，更多CMO意識到其實最缺的能力還是整套的營銷運營能力。

篇4

1989年，清華計算機系畢業的李竹，嘗試著和他的幾個同學一起做起了軟件開發的生意。第一套軟件賣了一萬多元。“當時是用戶第二天要來取了，可是前一天晚上我們還在改，因為那個時候盜版非常厲害，我們還要做軟件加密，一直做到了凌晨三、四點鐘。”

放手

辛苦得來的豐厚回報讓李竹他們異常興奮，并一發不可收。幾位年輕人湊了10萬元，成立了一家小公司，專門開發當時并不多見的適用于圖文數據庫的軟件系統，并花3.省略）的前身。半年后，悠視網正式成立，李竹出任CEO，劉懷宇則當上了CTO。

蝶變

其實在最初，這家公司只是李竹的投資之一，“當時覺得技術不錯，而且將來有發展，開始我也并不是CEO，只是董事。”后來，李竹覺得這件事足夠大，他有興趣來做，于是從2005年初開始，他用半年多的時間主導了悠視網的轉型，從原始的視頻聊天系統，調整到了網絡電視這個行業。“因為這是一種非常創新的形式，通過互聯網傳輸視頻的內容，能夠實現低成本的大規模傳輸，我覺得這是非常好的應用。同時我也主導了與像中國網通這樣的運營商、CCTV這樣的主流媒體建立合作。大家都沒有想到，這樣的業務上線以后會這么受歡迎。”

2005年10月，悠視網上線，12月，李竹拿到了1000萬美元的融資。至于說為什么悠視網能有這樣清晰明快的節奏，李竹回答，悠視網從第一次融資到現在，跟投資人講的“故事”一直都沒有變。“我們要做成新媒體平臺，通過最新的視頻廣告形式，以及用戶的互動來產生收入，支持新媒體業態的發展。但與其他網絡電視不同的是，我們的收入模式比較豐富。第一是視頻廣告，這個比較普遍，大家也都在做；第二是用戶互動，我們收購了幾家SP，搭建了一個完整的收費通道；第三是我們對網吧進行了覆蓋，因為網吧是年輕群體對視頻關注的地方，我們通過衛星寬帶覆蓋網吧，同時也產生了相關的收入。”

在這樣的“故事”中，2006年的兩次收購無疑是悠視網成長道路上的兩個路標。當年5月，悠視網收購了一家名為呼啦在線（HOOLA）的移動終端技術公司，此舉使得普通用戶可以通過移動終端來直接獲取悠視網的視頻內容；幾個月之后，李竹又將星線空間招致麾下，借此完成了對中國100多座城市里的5000余家網吧的網絡電視解決方案的覆蓋。悠視網從一個點拉長到一條線，又從一條線延展成一個面。

眾多的風險投資機構再次聞風而來。2007年3月，以德豐杰成長基金、高原資本以及思偉投資為悠視網注入2350萬美元，這是2007年中國網絡視頻行業最大規模的一筆融資，同時也使悠視網的總融資數額達到了3350萬美元，成為目前國內“最有錢”的視頻網站。

儒帥

從當年那個家庭作坊式的軟件公司，到一家正雄心勃勃的為上市做準備的創業型公司的CEO，李竹的角色被放大了很多倍，但他自己卻覺得，其實內涵并沒什么變化。“兩年多下來，這個行業越做越有意思，而且其前景越廣闊，就跟爬山一樣，爬到一定的階段再回頭看，這個事確實是沒有看錯。”

李竹從不覺得自己是工作狂。每天從早上9點工作到晚上12點，實際上可能更多，其中包括跟一些公司內部的員工溝通，還有跟行業里的朋友交流。

李竹長著一副很儒雅的面孔，性格沉穩卻不失力度，和他交談，你最直觀的體會就是他的坦誠和開放。“悠視網在過去和媒體溝通一些事情時，不論是融資還是商業發展，都沒有有所保留。因為我們覺得在網絡視頻這個行業要發展起來，絕對不會只有一家企業。只有這個行業能夠起來，悠視網才可以得到最好的發展氛圍，所以我們也樂意跟行業的同仁分享經驗，當然可能也會有一些教訓。”

篇5

關鍵詞：發展模式；數字文化產業；文化和科技融合；內容產業

文化與科技融合特別是數字文化產業的發展是文化產業發展模式的一個新的方向。可以把它理解為文化融合科技，或者數字文化產業作為科技的一個很重要的方面。所以也許兩年后不需要實景演出，運用虛擬的技術完全模仿出從實景演出當中看到的所有景觀，達到和在現場看實景演出那么好的效果。如果某一天中國的圖書全部裝入在iPad里面，或者是教材裝入到iPad里面，會出現什么樣的情況呢？整個出版業可能會發生翻天覆地的變化。目前韓國和新加坡已經正在試點，據說上海也在開始試點。3D技術的出現使多部經典影片改編成3D版，成為經典電影復活的“仙丹”，有效地延伸了影片產業鏈條。在未來，經典影片改為3D版重新投入市場將成為一個重要的趨勢。2011年9月3D版《獅子王》以3015萬美元成為當時北美票房冠軍。3D版《泰坦尼克號》也在今年4月在全球首映，展開新一輪的票房攻勢。再如，未來視頻的方式就是iTV這種方式，現在的視頻還沒有真正到互動，以后可能大家能通過iTV直接編輯一個故事就在電視上進行互動。如果iTV成為可能，對美國三大廣電網的沖擊將是最大的。在未來的發展中，文化跨界將成為重要的發展趨勢，影響制造業升級和文化產業領域中的方方面面，并催生出新的商業模式。

一、數字化與平臺產業模式

從產業鏈的角度來看，可以把文化產業劃分為內容產業、傳媒與平臺產業、延伸產品和一般文化制造業的產業等三個大的模塊或者部分。文化內容產業是體現文化產品精神價值和審美價值的文化產業的核心部分，它才是文化產業的重點內容。在一些國家，人們有時也把文化產業稱為“內容產業”，追求達到“內容為王”的目標，以此來表達重視文化內容（產業）及其地位的意味。

在三個主要部分的產業結構中，傳媒和平臺產業的企業獲利最多，而且多數是實力較強的企業。由于新媒體的發展，從收入結構和商業模式上看，傳媒和平臺產業的范圍還包括了電信運營商與網絡技術公司的多數業務。其中的網絡技術含門戶、搜索技術、視頻、社交、微博、硬件等都是媒介化的內容、內容下載平臺、交流和消費的終端平臺等。以音樂產業為例，中國移動的無線音樂平臺年收入接近300億元，而音樂創作與制作的企業（或者個人）的版權收入僅為20億元左右，二者相去甚遠。當然，傳媒與數字化平臺產業的企業發展也需要內容為王，不能因為平臺的模式而忽視內容產業的發展要求。

二、文化與科技的融合與驅動力

利用技術可以大大提升文化元素與藝術的表現力，也可以提升和放大對文化藝術感受的豐富性、體驗性與深刻性、敏銳性。與此同時，技術跟藝術之間也是可以相互轉換的。一個電子產品可以變成一個藝術的收藏品，在這里它的價值主要來源于藝術，如世界上有很多收藏蘋果電子產品的人。通過對物質進行藝術上的處理，或者讓物質本身變成藝術，是現在世界上產業高端化過程當中一個很重要的部分。

數字文化產業目前發展最顯著的特點是電信運營商成為媒體企業。作為媒體，它的承載能力如何呢？中國寬帶速度比較慢，但是仍然在努力地去支撐和發展視頻產業，因為視頻產業是一個發展趨勢。近期有報道說中國的網絡速度排在世界100位左右，韓國排在第一位，香港排在第二位，說明國有電信又貴、速度又慢，會反對壟斷。但這并沒有淹沒如下的趨勢：人民網現在已經上市了，根據國家發展文化產業的目標，未來兩年還有30-40家官網上市。與這些趨勢相伴隨的是，電信運營商的固定電話業務的比重處于持續下降姿態，往往依靠寬帶來增加收益。去年的游戲收入將近500億元左右，預計它能夠帶動1000億元的寬帶的應用，這是電信業務的收入。現在傳統的電信業務在萎縮，新的業務——寬帶服務和內容產品帶來的增長，特別是這幾年視頻網站的發展，給電信業帶來了很大的收入，智能手機也給他們帶來了很大的收人。總之，電信正在變成一個平臺，支撐內容。作為媒體有兩個收入來源，一個是內容的下載服務，一個是廣告收入，消費者在這個平臺上活動，是可以廣告的。電信有第三個收入，就是它是一個寬帶的服務，屬于流量的服務使用，所以它有三個收入方式。目前，電信在廣告領域還是做得比較弱，但是在內容的下載和寬帶服務這方面做得比較好。

電信運營商成為媒體企業，就改變了整個格局，因為媒體平臺是無限大的，不像之前任何傳統的媒體，傳統媒體都是有局限的，局限在某些特定的范圍。如看電視，必須要到一個能看電視的地方。而在電信娛樂無邊界時代，沒有時間和空間的限制，可以隨時隨地娛樂。接下來的云計算，可以把全世界所有的網絡空間連在一起，實行即時的橋接服務。很多流量使用比較大的公司都開始做云計算技術，根據自己的流量來調節服務。媒體企業如何管理內容就變成一個非常重要的事情，因為它已經變成了一個集合內容的平臺。電信運營商需要對這些內容進行有效的管理，因為，可能所有人都會變成內容提供商，所有的用戶本身既是內容的使用者，又是內容的提供商，這樣就形成了一種無邊界的互動方式，所以就很難管理好內容。如果善于運用這種媒體的平臺來進行內容管理的，比如中國移動，比較好地去實現內容的下載服務，它在這方面的業務水平和利潤收益就比聯通集團做得好幾倍，其一年的音樂收入可能有250—300億元之間。因此，如果能夠對內容進行有效地管理，尋找到具有競爭力的商業模式，這樣的企業便會發展得很好。

三、數字文化產業模式

文化與科技融合的主要方向體現在數字文化產業的新模式上，它主要特指的是通過科技與文化的相互融合而產生的新的產業發展與經濟發展模式。數字文化產業模式，主要包含如下幾種——

其一，娛樂體驗模式。存在幾種力量驅動數字文化產業，驅動的核心力量就是娛樂內容體驗。眾所周知，娛樂最主要的本質特性是最好能夠實現互動，如果能夠體現同時互動，其體驗性便更強。娛樂體驗模式最核心的形態，一種是以技術為主的，比如動畫電影；另一種是以技術和體驗互動為主的，比如游戲。所以，這些方式的體驗，可以通過動畫電影和游戲來達到。動漫產業發展做不上去，其中一個很重要的原因是國外的動漫、尤其是動漫電影早已進入到3D時代，而中國還處在2D、二維階段。中國的動漫基地或者動漫園區是很怪異的事情，因為動漫是屬于漫畫，是屬于出版業，動畫是屬于影視業。國外電視臺的人基本上是不做漫畫的，做動畫電影的人也不做漫畫的，那是兩碼事，以前可能有關聯，現在關聯度已經很弱了。如果建立一個動漫基地，事實上漫畫和動畫都不能發展起來，因為整個產業鏈條和產業環境根本就不是和這個基地相關聯的。未來的動漫也好、電視也好、電影也好，基本上都數字化了。為此，核心的形態就是影視行業和游戲。以后的游戲的形式會發生巨大的變化，以前是網絡在線游戲，在日本主要是單機電視游戲，中國的游戲主要是網絡在線的多人游戲。但是最近最風靡的就是在iPad和手機上的游戲，叫小游戲或者單機游戲，以后可能會有很多游戲針對平板電腦，這是一個很大的變化趨勢。還有很多體驗式的，比如數字虛擬演出。在這里面就出現了娛樂無邊界和數字綜合化的娛樂兩種趨勢，一是不受時間和空間的限制。娛樂綜合化的趨勢明顯，比如有一個iPad在手，什么樣的娛樂基本上都可以擁有。所以為什么電子閱讀器除非很想閱讀的人才專門買電子閱讀器，否則就是流行iPad，這就是一個趨勢。而且，其中的綜合化的娛樂會給所有做娛樂的人們帶來競爭，除非你的娛樂特別好，否則人們會跳到另外一種環境去消費。在這里面我提出了一個概念，叫應用美學，一種新的美學形態，應該去關注這種數字技術環境下的一種應用。信息技術現在實際上已經把它變成一種技巧了，在應用美學里面，信息技術可能就是一種不同的技巧，可能就不是傳統意義上的高科技。信息技術跟應用美學結合，怎么樣來促進娛樂體驗，這就是未來最重要的方向，即娛樂體驗這種模式會大行其道。

其二，延伸產業鏈模式。數字內容可以對傳統產業鏈進行延伸。比如音樂，究竟是因為數字音樂的下載沖擊了唱片呢，還是因為唱片本來就是在下行？或許兩方面都存在，但數字音樂肯定對于傳統音樂來講是一個巨大的補充，因為人們可以更深地去體驗音樂。傳統的唱片業，大概是在2000年的時候達到高峰，高峰的時候它的總產值是440億美元，現在可能下降到不到一半，大概40%左右，接下來會更慘淡。但數字音樂現在就比較靈活，比如像中國移動的數字音樂基地，它就對傳統的產業進行了延伸。現在從圖書到電影、到動畫、到游戲，它都可以去延伸。換句話說，對所有傳統產業都可以加上數字化的色彩，而且這個數字化非常快地促進了品牌積累。像Google、臉譜網等都是在很短的幾年之內，品牌都排在世界頂級了。現在有很多藝術授權的延伸產品也是數字化的，比如游戲《憤怒的小鳥》，可能要上市了，其實很多人替它生產了很多種產品，《憤怒的小鳥》在全世界正在玩的人是2.3—2.5億人次每分鐘，所以它一下子就成名了，包括以前的《植物大戰僵尸》。凡是形成品牌、有黏性的都是可以藝術授權和延伸的產品。包括現在的體育娛樂等的數字轉播也是一種延伸。總之，可以延長產業鏈，對傳統的產業鏈也好，或者是在某些產業領域，它的鏈條延長。

其三，平臺模式。平臺模式分為這樣幾種平臺：一種是完全以廣告為收入的平臺，比如“360”，基本上是以廣告收入為主。一種是廣告與內容平臺，像騰訊基本上是廣告加內容平臺，而百度是以廣告為主的平臺。還有一種是像中國移動音樂基地屬于內容下載平臺，像盛大文學可能要打造成一個內容下載的平臺。盛大學其實如果在國外是可以賺非常大的錢的，因為國內的盜版太多。還有在線文化產品交易平臺，如現在的文交所。還有電子娛樂終端平臺、在線互動娛樂平臺。總之，平臺模式通過技術發展很快。

其四，消費模式。通過數字技術帶動了消費的模式，如圍繞互聯網和移動互聯網，可以下載很多內容，這里的消費是非常大的，包括現在的電子產品就變成了時尚電子產品。電子產品時尚化，時尚消費，從原來的時尚業轉向電子業，作者把它稱之為電子時尚業，或者叫時尚電子產品業。硬件和軟件一體化，硬件和軟件一定要做到很完美，不斷淘汰舊的東西。其實這幾年發展速度非常快的一個行當就是平板電腦和智能手機，實際上就是很快地把過去的東西拋棄了，這就拉動了消費。大家很好奇的是，安卓系統安裝在那么多手機上，仍然競爭不過蘋果手機，因為蘋果公司雖然系統比較封閉，但是它能保障兩件事情，第一，是提供內容的人有足夠的回報，只要提供好的內容；第二，它的內容是可以管理的，很難被盜版，它能保證價值實現。而其他的手機系統是無法實現這兩件事情的，因為這兩件事情與系統的關系不是很密切，手機系統更多地強調一種技術開放性，讓使用者能夠便利，但是技術的開放性并不意味著內容的豐富、內容的好品質。所以說，好的內容是非常重要的。此外，還有數字內容的體驗消費、數字內容產業和廣告的增長，以及電子商務的發展，也都是可以帶動消費的。

其五，技術支撐模式。因為數字技術對內容有很好的拓展，如音樂的數字技術或者是音樂的平臺技術，也包括游戲的新的平臺。通過自身技術的硬支持，蘋果公司現在才使得其最好的形態是軟件商店。實際上，技術的提升，也在拓展一種云計算的技術。亞馬遜這幾年發展得不錯，網上書店經營得很好，電子閱讀器的銷售量也取得了不錯的成績，前一段時間，還開辟了一項新的業務，繞過傳統的出版社直接跟作家簽約。隨著現代網絡技術的發展，筆者在好幾年前就提倡一個概念叫“全民創作”，其實國外的人都是自己試出來而成為一個暢銷作家，根本不受任何限制，想寫什么就寫，寫到最后說不定真的很厲害。Google實際上形成了一種真正的技術支撐，現在的臉譜網最重要的形式是屬于內容互動的形式，變成一個內容平臺，幾乎在互聯網上很多種應用的內容它都有了。谷歌不一樣，它一直是以技術見長的，包括搜索技術，這是一種技術支撐。做平臺的時候，對技術其實有相當大的需求的，包括網站本身，比如蘋果、亞馬遜、谷歌，他們對技術有很大的需求。就像IBM開始轉型為做解決方案之后，它實際上需要并購非常多的咨詢公司和軟件公司，包括技術咨詢公司。像臉譜網也是，它要整合其他第三方的服務。在整個的過程中，技術的支撐是必要的。

其六，文化與技術融合的營銷模式。現在有一種娛樂廣告，其實它本身是娛樂的，但是里面可以是有廣告內容的。其實植入式廣告的種類或者方式是非常多的，過去是由故事通過直接對應植入廣告，而現在不這樣做了，而是針對一個對象，比如給騰訊做一個形象宣傳，可能不會去講騰訊公司本身，而是通過講一個娛樂的故事，受眾仍然能夠對騰訊公司留下印象，甚至更為深刻，只不過這個故事本身就很娛樂，而這已經不是傳統意義上的那種植入廣告了，而是娛樂廣告。娛樂廣告有什么特點呢？娛樂廣告由于本身的娛樂性受眾都會去轉載，所以只要娛樂廣告創作出來，它本身就有自然傳播的力量，不需要再去傳播。網絡成長速度真的很快，2011年手機的廣告增長了85.6%，網絡廣告已經首次超過了平面媒體廣告。微博現在也有很多應用的營銷，還有應用動漫，這是我提出的一個新概念，就是無處不在的應用動漫。比如醫院里要做一個宣傳，用動漫的方式來做所有的傳播。

數字化的展示營銷，就是營銷模式的改變。這幾年的發展情況表明，針對16—36歲的受眾人群，或許只要掌握網絡營銷技術就行，別的都不需要，因為它的人群非常集中地在使用這樣一個平臺，一個共通的、無邊界的平臺，但是它又有一些共同的話題、共同的興趣和互動點，所以營銷的方式可能也會發生很大的變化。以前的營銷都是一種炒作式營銷，恐怕現在的營銷要更深地去掌握文化跟技術融合的方式。如果在網上要做營銷，最好就是能夠在其他傳播領域先給受眾留下印象。比如，從事明星經紀工作時，不要嘗試先在網絡上成名，因為這樣引起的負面東西很多，可能需要在別的領域先成名然后再在網絡上傳播；如果迅速在網絡上“成名”，便很容易蓋上很深的網絡烙印，就像以前把一個產品定位在中低端，后來要把它改到高端，難度就很大。

四、文化產業升級轉型

與新技術相關聯的文化產業之所以能夠對傳統產業帶來沖擊，主要是因為新技術的文化產業具有這么幾個特性：一是豐富性的表現，如立體化等藝術表現力。還有多樣性的表現，包括有遠程體驗的形式和共同體驗如游戲等類型和模式。還有一種體驗性表現，各種各樣的東西都可以體現，而不是用眼睛來看，而是變成一種身心的體驗。還有創新性的表現。豐富性表現、多樣性表現、體現性表現、創新性表現，這就使它超越了傳統的文化產業的發展路徑。

它的沖擊對象是幾乎所有傳統的文化產業和電子產品、廣告創意設計等，紙質媒體首當其沖。紙制媒體數字化閱讀和內容下載的轉型，必須同時滿足五個條件：第一個條件是要有海量的內容。從這個角度來說，所有的報紙都不能轉型為電子閱讀，像《深圳特區報》、《廣州日報》平時看起來都做得不錯，但是你放在網上的話，就發現每個領域就那么一點點。第二個條件是海量內容還必須是專業化的海量內容，比如搞體育的，體育有巨大的海量內容，專業性的海量的內容，這是跟第一個條件合在一塊的。加上這個條件以后，單張的報紙跟單個的出版社基本上不可能實現轉型到電子閱讀。第三個條件是海量的內容和專業化的內容還必須是前沿性、新潮化的。漢王現在有海量的內容，但是第二個、第三個條件都沒有。第四個條件，還要有專門針對特定的專業和主流消費者。第五個條件需要具有企業自身某個核心競爭力要素及商業模式的持續提升和改進。中國的門戶網站扭虧為盈是在2002年和2003年的時候，有一個SP，我們通過這個網站去下載音樂，然后網站跟移動分成音樂收入。換句話說，平臺模式不是具體的商業模式，平臺模式是指大的方向的商業模式，不是指具體的商業模式。具體的商業模式像騰訊是平臺、百度是平臺、新浪是平臺，但是像新浪這樣的商業模式其實是很多商業模式構成的，它里面有游戲、有體育、有財經、有廣告，它是組合式的。就是平臺的收入可以是組合式的，像廣告那樣依靠廣告其實是很少的。我認為騰訊將來是一個偉大的公司，騰訊比較會做應用，但是在技術的領先性上不夠前，它有很多創新，可以把技術做得特別好，但是我覺得如果它再把搜索技術做上去，搜索技術是我們最常用的工具，以后包括圖片，所有的東西都可能離不開搜索技術。搞網絡的人轉型很容易，搞網絡的人轉型過來做出版很容易，搞出版的人轉型去做網絡很難。所以對我們傳統的紙質媒體來講可能還可以存留五年，五年之后基本上就慘淡了，整個紙質媒體都會被沖擊得七零八落。

在新技術平臺下的新的文化現象：微博、輿情。輿情的傳播速度非常快，各種各樣的輿論很快會到達，而且會互相影響，我把它叫做一種強化的過程，甚至謠言的傳播也很快。文化傳播形態也發生變化，娛樂化趨勢非常明顯，而傳統的傳播不太受重視，所以新聞的分量正在下降。新聞在最高峰的時候大概占整個媒體產業的18%左右，所以媒體還是以娛樂為主。現在我估計下降到10-12%左右，總之，新聞所占的比重在減少。

五、蘋果公司的啟迪

蘋果公司是個經典的案例，有人把它叫做iGod。現在大家最期待的就是iTV出來。據說iTV是簡單的全互動體驗，如果產品出來，電視包括有線電視和無線電視會受到巨大的沖擊。現在的視頻還沒有真正的互動，真正的互動是iTV，以后可能大家能通過iTV直接編輯一個故事就可以在電視上進行互動。

喬布斯的一生有一個很大的特點，從原來制造電子產品變成塑造世界電子產業，還改造了媒體，讓所有的硬件都變成了媒體，而且還把電子產品變成最時尚的產品，改變了時尚業。所有這些沖擊力，與喬布斯經營皮克斯公司的經歷有很大的關系，皮克斯到現在為止大概生產了14部動畫片，沒有一部是失敗的，基本上沒有電影公司能做到這一點。蘋果公司的手機采取的是跟電信運營商合作的方式，把手機送給電信運營商，電信運營商把手機送給消費者，條件是預付兩年的話費。那蘋果公司獲得了什么呢？它跟電信運營商分享收入，分享在手機上產生的所有的收入，既包括預付的話費的收入，也包括今后要在手機上娛樂的流量使用的收費。當蘋果公司把手機扔給電信運營商時，自身已經變為電信運營商了。當蘋果手機進入市場時，便迅速地跟諾基亞區別開來了，而諾基亞還是賣硬件，蘋果公司已經變成電信運營商了。如果消費者使用蘋果手機，便永遠跟電信公司分成，成為蘋果公司的終端消費者，既改變了消費方式，也改變了蘋果的商業模式。蘋果手機是智能手機，還可以下載很多東西來玩，玩的時候就產生了流量，便可以繼續分享流量使用費。還有第三種收入，為了讓顧客有更多玩的東西，蘋果公司開設了一家軟件商店，全世界的軟件開發商給它開發軟件，現在大概有超過60萬款軟件，當用戶每下載一個軟件，它都收取30%的服務費。換言之，全世界所有的軟件開發商，即提供下載內容的開發商，加起來才是總收入的70%，而它一家就占總收入的30%。所以下載越多，蘋果公司的服務收入越多，下載越多，流量使用的收入分成越多，兩頭大。一臺手機變成有很多個盈利點，完全改變了原有的商業模式。

拿蘋果跟索尼公司比較，索尼公司生產的隨身聽曾經創造了世界的輝煌奇跡，跟iPod差不多，改變了音樂的消費方式。只不過蘋果公司是圍繞著互聯網，而且是盡量讓產品非常時尚，蘋果公司的產品讓消費者愛不釋手。所以什么是好的產品？是能夠喚起感覺、喚起情緒波動的。所以，索尼公司跟蘋果公司最大的區別就是對藝術的追求受制于工程師的思維。索尼公司的人把自己定位成世界上最偉大的工程師，能夠做出最好的電子產品，但是蘋果公司是要做世界上最好的藝術產品，把工程師變成藝術家，用藝術家和工程師這兩類人的不同思維融合在一起，叫二合一。喬布斯不管是在理念還是在方法亦或在商業模式上有很多新的突破，都值得我們去學習，所以去看看《喬布斯傳》肯定會有很多收獲。我對于喬布斯印象的開始還是在日本留學的時候，那種流線型的電腦，能夠改變顏色，后來是他的動畫電影；如果看過皮克斯所有的電影，會發現他把世界上所有沒生命的東西都變得特別有靈性，連機器人談戀愛那種感覺都會讓人感動。所以這就是一種用藝術的精神去做產品，確實是很有特色的，值得大家去反復研究。影片《功夫熊貓》做得很好，看起來老外不懂中國文化，但是《功夫熊貓2》里面處理的太極球和太極推手，都處理得很有創意。

如果喬布斯當年沒有把皮克斯公司賣給迪斯尼，只要再發展一段時間就可以買下迪斯尼，因為他只賣了74億美元。兩年以后，皮克斯公司本身就值300億美元，而迪斯尼也就市值300—400億美元。可以假設，如果沒有在蘋果公司獲得成功，喬布斯靠皮克斯電影公司與迪斯尼合并，成為迪斯尼公司的CEO，絕對是沒問題的。當然很多人都說他的性格很怪異，一會兒很理性，一會兒很感性。大多數人得出一個結論是：喬布斯是不可學的。中國很多人都在討論說為什么中國出不了喬布斯，我覺得美國出了一個喬布斯以后也出不了第二個喬布斯，他就是一種很怪異的存在。

但是，他是把世界上很多資源都全部融合在一塊兒才做出如此優秀的產品的，所以當奧巴馬問他為什么把工作崗位放在亞洲、中國時，在他看來，美國人沒有人愿意做。他舉了一個例子，說只有中國人才能夠滿足他的要求，比如，蘋果手機在組裝結束24小時之前而改變了創意，所有東西要重新裝，需要半夜12點把所有工廠里的員工喚醒而開始重新做，24小時之后開始以一萬臺的速度裝配。為什么要重新裝配呢？因為不夠滿意，發現了一個更好的類型。這樣的舉措，在美國是不可能出現的，員工會到法院去索賠。所以他實際上是把管理的理念延伸到世界。從中可以得出如下的結論：現在很多公司定位于世界公司，而不是某一國的公司，原因在于，不管是生產還是創造、消費都是沒有國界的，很多時候是無法準確地說它是哪一國的，像IBM在世界上獲得的收入已經遠遠要超過在美國的收入。

六、轉變發展模式的視角與對策

從文化與科技融合的數字文化產業角度來看待文化產業的發展模式，無疑需要注重轉型與創新。例如“雙重化”的轉型。雙重化轉型就是“內容為王”和“平臺為王”并重或者同步發展。因為平臺的發展需要海量的內容。此前中國從未達到過內容為王，而在近年一下子進入到平臺為王之后，就出現內容生產弱化的趨勢。因此，現在需要重新回歸到向內容化的轉型，至少實現內容為王和平臺為王的統一。

當然，數字技術化的轉型也是很重要的方向和方法。目前，有四種基本力量在驅動文化產業的數字化發展，即青少年消費者成為數字產品的核心消費群，人們的生活方式越來越依賴數字化，信息數字技術與文化內容的融合度增強，電信企業逐步成為媒體公司。由此，我們發現，文化產業的平臺化和數字化趨勢是一體的，今后文化內容的傳播和影響，必須通過與數字化有關的移動互聯網的平臺和像蘋果公司的娛樂終端等的數字硬件產品平臺來實現。

此外，娛樂化與數字化融合的轉型也很重要。現在娛樂化存在兩個大的趨勢：一是娛樂無邊界，人們的娛樂不受時間和空間的限制，隨時隨地進行娛樂，促進了更多的消費；二是內容娛樂綜合化，大家在一個pad上面可以實現綜合化的娛樂。而且，如果今后把所有教材放在pad上的話，那么紙質圖書出版業將遭受到很嚴重的沖擊。娛樂化和數字化的特點對很多傳統產業帶來很大的挑戰，只有進行轉變才會跟上形勢的要求。

篇6

“在最困難的時候，我們確實想到過放棄。但自從我們來到微軟創投加速器，轉機出現了，我們堅持了下來。”在今年1月初舉辦的微軟創投加速器三期初創企業展示日上，來自37degree的創始人兼CEO趙乾坤曾意味深長地感嘆，“我們在微軟迎來了第一個客戶，希望就這么重燃了。”

從2011年開始創業，現在，37degree團隊已經擁有14人。37degree通過大數據分析和比對，來幫助企業發掘內、外部數據資源，并加以關聯和測算。通俗地說，一個顧客的信息可通過傳統的填表方式由商家進行收集，但這些信息的再挖掘則是個尚待開發的資源。37degree所做的就是將這些傳統信息與顧客在諸如社交媒體上的個人信息進行分析和比對，給看似毫無關聯的數據尋找蛛絲馬跡的聯系。

這一業務對37degree的要求不僅是技術和資源，更重要的是時間和耐心。“對于初創企業來說，最怕的就是熬時間。如果再沒有強有力的后盾支持，堅持下來的難度可想而知。”趙乾坤說。“是微軟堅定了我們走下去的決心。”

微軟創投加速器于2012年7月在中國啟動，為初創企業提供了免費可靠的云計算資源、優越的辦公條件和無縫的市場客戶資源對接。不僅如此，微軟創投加速器還向創業者提供了基于商業模式上的創新和技術運用，并對團隊建設和銷售市場等方面能力進行培養和指導，更為企業面向資本提供對接幫助。

截至目前，微軟創投加速器已為入選企業提供了60位頂級創業導師、150小時的創業培訓、并向企業輸送了100多位備選技術實習生，700多份有經驗人員簡歷。加速器成員平均每家得到價值人民幣100～150萬元的資源。

“微軟帶給我們最好的資源就是MVA的平臺和微軟的客戶資源。在微軟的幫助下，我們已經成功對接了萬達、國貿這樣級別的大客戶。對于初創者而言，在把握技術趨勢方面的提升和學習，以及在客戶人脈資源方面的拓展，特別是在與客戶、投資人的溝通和交流方面，都得到了實質性的幫助和提升。”談及在微軟的六個月，Likeshow始人兼CEO馮偉這樣點評道。放置于櫥窗內的Likeshow的手勢互動系統，可24小時全天候服務顧客的購買需求，從而使銷售時間沒有限制，還可讓商店的商品曝光度增加。

“我們在云技術的應用上得到了微軟專家的幫助，尤其是CTO沈強的親力指導，為我們解決了很多困難，讓我們少走了很多彎路。”Trinity鼎翠CEO鄭健強說，“在資源方面，微軟的Windows Azure云服務使我們能夠快速構建云服務，從而節約了服務器的維護成本。”

微軟亞太研發集團首席技術官孫博凱表示：“在不遠的未來，移動、企業社交、云計算和大數據將給傳統模商業模式帶來巨大變革機會，改善人們的生活方式。通過微軟的云服務，我們將全面推動和加速創業企業所帶來的改變。“

據悉，在短短的一年半時間內，已有47家初創企業獲得了微軟創投加速器的深度創業扶持，行業涵蓋金融、互聯網、旅游、零售、石油、農業、教育等諸多領域。在這47家通過層層選拔成功晉級的優秀創業團隊中，90%的學員已得到投資機構的認可，獲得不同程度的融資，同時實現業務快速發展。

“未來，我們將不斷擴大招募范圍，從而為中國以及亞洲的創業生態系統注入新力量。”微軟創投加速器中國駐企執行官高欣欣表示。據悉，微軟創投加速器第四期創業團隊名單已正式宣布，入選的19家初創企業已于1月中旬入駐微軟亞太研發集團總部大樓。

篇7

第一，海外并購趨勢更加活躍。中國企業國際化的并購在過去若干年都是上升趨勢，這表現在從過去以國企為主導發展到國企民企齊頭并進的狀態。原來國企主要做大型并購，民企多做小規模并購。而今年民營企業，如雙匯等，在金融機構的支持下也可以做一些大規模的并購。

第二，并購的行業多元化。原來主要是以資源類為主，現在除了資源類，還出現了消費品、科技、制造業等行業的并購。

第三，并購的結構多元化。這個趨勢過去幾年一直比較明顯，這表明中國企業在全球的地位和信心增強。

同時，中國企業跨國并購的動力也開始多樣化：一是獲得資源，如一些國企的并購。第二是獲得市場，如萬達的并購從某種意義上是想獲得美國電影屏幕的市場。第三，獲得技術和品牌。中國企業海外并購的目標越來越復雜，原來主要只是獲得資源或技術，現在也會考慮管理的合力效應。如中國醫療設備企業邁瑞收購美國一家公司就是看重了它的銷售團隊。邁瑞的產品很好，但是它若要在美國建立自己的銷售團隊需要很長時間，過程也會很復雜，而且不一定能達到最好的效果，所以它就通過收購那家公司，獲得其銷售網絡，從而為自己的產品打開美國市場。

中國公司國際化收購開始越來越豐富，領域逐漸擴大，結構變得更加豐富多彩，收購主體也逐步多樣化。未來還會有更多機會，比如最近東南亞貨幣的波動和危機，有可能給我們帶來新的機會。

機會永遠青睞做好準備的人，企業跨國并購也需做好充足準備。

首先，要有明確的戰略思考。對公司的發展戰略一定要有明確的想法，而不是盲目收購。要做好準備，對行業要有深入研究，決策的時候會更有信心。

其次，要有人才儲備。機會永遠是有的，但是人才不是現造就能造出來的。收購以后，不同的企業會有不同的管理方式，有些會向并購的企業派遣管理人員，有些則不需要，這與企業類型相關。如復星可能只在董事會派人，不參與管理層；而聯想則把管理層全盤接收。有很多PE，他們有一批有影響力、有經驗的管理者，這些人叫Executive–in-Residence，即“駐企高管”。一旦PE完成了有關的收購項目，就會派這些人進入幫助提升管理。很多VC也都有Entrepreneur-in-Residence，即“駐企創業家”。VC看到一些技術不錯的創業企業，需要有人去提升管理、開拓市場、提升品牌，他們便派這些人進去做董事或高管。大的PE和VC都是這樣，一直有儲備人才。同樣，企業也需要有儲備人才。這些人可以在收購前幫助企業看項目，研究行業；在投資收購的時候，幫助企業做決策和整合；在出問題時幫助解決問題。

最后，在財務上要有所準備。不能看到機會再去融資。以前中國的企業都會遇到這類困難：在全球名聲不大，沒上市，沒有市值，去國外競爭人家可能連標書都不賣給你，因為對方不覺得你是個有競爭力的選手。這時候企業可以借助融資機構的力量。在近期國際上具有里程碑意義的并購中，摩根大通都有重要的參與，比如摩根大通在諾基亞向微軟出售其設備和服務業務的交易中是諾基亞的獨家財務顧問。

中國企業在標的物的選擇上總的趨勢是越來越進取，與戰略的結合越來越明確。與過去比較盲目的收購相比，現在民營企業能做到幾十億美元的收購，是經過了比較慎重的思考，也做了比較精密的融資安排的。

判斷并購是否成功也不能以一時一事論英雄。比如，某家醫藥公司收購一家同行，可能主要是想買其正在申報的藥品的知識產權，收購之后就停止申報。這樣做并不產生效益，但為什么收購呢？因為對方的藥品申報停止后，買方的現有藥品可以繼續在市場上銷售若干年。從這個角度來說，買方的收購沒有產生直接效益，但它現有的藥每年能獲得更多收益，這對制藥企業來說總體是很劃算的投資，這就是戰略思考。以前國外對中國的并購也一樣。如，曾有國外的洗化企業來中國收購了中國的洗衣粉品牌，買后慢慢就把它關閉了，這樣做本身是沒有回報的。但因為停掉了這個中國品牌，這家外國企業在中國的市場份額就提高了。對收購者來說，這是很大的回報。

所以，針對不同的目的，管理層有不同的做法。不能只關注收購對象直接帶來的投資回報率。并購結果也會受客觀環境變化而發生轉變。如前期的收購很成功，執行得完美無瑕，但后期由于市場環境變化，后續拓展資金跟不上，很難說這個并購是否成功。像中鋼曾并購了國外的礦產，2008年經濟危機之后中鋼的資金跟不上了，到現在那個礦還停在那。你說這是成功的收購還是不成功的收購呢？其實當年的執行基本沒問題，但5年之后市場環境發生變化了，不能據此就說這次收購是失敗的。

那么依據什么來判斷企業的收購是否成功？要看收購對企業的價值。比如美國思科做過很多并購，從今天的評估看大家會覺得花錢很多，但思科想得很明白，它可能通過收購來增加客戶黏度，提升其全部產品的市場占有率。這是不能用單一收購的市盈率來判斷的。不同的收購有不同的目標，不能單純地看回報率。如果是策略投資，要看總體的戰略定位，看企業的市場地位是否提升，現有產品銷售是否擴大，公司股東價值是否增加。

避免錯誤的并購也是一種成功。比如康佳集團曾與法國湯姆遜公司談判，但在最后時刻康佳撤出，因此躲過一劫。再比如，中信證券當年有計劃投資貝爾斯登，也在最后時刻決定取消，從而躲過一劫。躲過一劫的企業決策過程是怎樣的也很值得深思。 2012年中國有影響力的跨國并購案

中國的互聯網行業是個特殊群體，它們在商業模式上有很強的本土創新力。互聯網行業的商業模式是與中國國情相結合的，海外收購的模式不一定能行得通。而且中國互聯網發展很快，增長很快，投資者會覺得企業僅把中國市場做好就已經是世界最大，何苦再去收購國外企業。所以中國互聯網企業在海外并購不多。如騰訊的微信，它面對的是消費者，它的業務拓展性很強，技術也是自己的，分銷是通過系統自身的增長，通過網絡效用來進行的。所以看起來不需要收購其它企業來發展自己的業務。如騰訊想拓展外國市場，可以只進行投資，做些廣告推介，而不一定非通過在外國收購公司來推廣騰訊。網游公司也一樣，所以并沒有到海外進行大型收購的網游公司。

篇8

2017年4月13日，京東又有一大波福利來襲――京東員工可以帶娃上班啦！這是互聯網巨頭公司第一家，阿里巴巴、百度、騰訊三巨頭的員工也只有羨慕的份！京東在造福員工上又邁出了一大步，羨煞旁人！

其實，中國“帶娃公司”還有滬江網、攜程等，“滬江寶寶房”、“攜程職工親子中心”、“初然之愛托幼中心”的設立，讓公司員工可以帶著寶寶一起上下班，徹底解決了上班族子女接送問題。深究背后更有深意，在這里反映出的不僅是公司對于人才的需求，更是家庭對于孩子教育的重視。在孩子嬰幼兒時期有許多家長為了孩子寧愿放棄工作，也要陪伴孩子成長的每一步。

“起跑線”上的競爭

早期教育是全民終身教育的開端，并不單純指知識的教育，包含對孩子知識、思維、心理、身體各方面的綜合早期訓練。百度百科對于早教的定義為“廣義是指從人出生到小學以前階段的教育，狹義是指這個階段的早期學習”。早期教育核心在于提供一個教育營養豐富的環境，對孩子的大腦發育和人格成長進行“激活”，從而為其日后的發展打下一個堅實的基礎。根據敏感期和大腦發育理論，人類對各種信息和各項能力發展的敏感期都集中出現在生命的最初幾年，這個時期是人一生中獨特和重要的發展階段，也是孩子發展的“機會之窗”，就是寶寶獲得智慧的最佳時機。聯合國兒童基金會執行主任卡羅爾?貝拉米曾說：“0～3歲是孩子成長的關鍵時期，任何負責任的政府都應該把早期兒童教育放在最優先考慮的位置，并在法律、政策、項目和資源配置等方面給予重視。”

最早把早教提升到國家層次高度的，是英國國家早期教育綱要（Early Years Foundation Stage簡稱EYFS），是英國政府于2008年以“給父母最好的選擇，給幼兒最好的開始”為宗旨提出的早期教育方案，是評估英國所有幼兒園的國家級課程標準。EYFS，是世界最權威的嬰幼兒教育標準之一。由英國教育部歷時12年編纂完成，超過7000名專家、學者和教師參與制定，耗資1.5億元。通過對數以千計的低齡兒童進行長期追蹤研究，確認了早期教育能夠更有效地促進嬰幼兒童的成長，并總結出最科學的早期教育方式。

雖然中國早教行業起步較晚，但是中國自古以來就有重視孩子教育的傳統。從“孟母三遷”“畫荻教子”等成語中便可窺見一斑。在先秦時期的典籍《周易》中就早已提到“物生必蒙，古受之以蒙，蒙者，蒙也，物之智也，物智不可不養”的早期教育思想。漢代著名賈誼的早期教育思想，以及宋明時期的朱熹、王守仁等從不同角度闡述了幼兒教育等。

俗話說“教育從娃娃抓起”，早教尤為重要。根據迪杰特2011年度上半年的數據統計，中國大陸地區有早期教育機構12450家，其中外資投資占比17.8%。目前中國早教市場最活躍的是上海、北京、廣州、深圳四個城市。多家機構聯合的《2016在線教育趨勢報告》預測，早教行業未來發展將呈現五大趨勢――線下內容商往線上延伸更有優勢，得益于線下品牌優勢積累；“互聯網+教育”催促傳統線下內容商轉型，拓展線上；民辦幼兒園近年增速低于公辦幼兒園，需要不斷整合；品質提升、擴大輻射面是幼兒園市場和早教機構發展大趨勢；線上家園互動APP頗受投資者青睞。

早教是一種“投資”

儲蓄是一種理財方法，人們定期往銀行里存儲一定金額但并不十分影響生活的錢，長此以往，這將是一筆可觀的數額。在西方，有一種“早期銀行論”，指對幼兒實施早期教育就好像是往他們的神經銀行里儲蓄，積蓄越多，將來受益越大。

中國是一個人口大國，從不缺聰明的“投資人”，越來越多的家長希望通過早期教育讓孩子樹立正確的價值觀，初步形成比較健全的人格。

國家統計局公布統計數字顯示，2015年全國出生人口為1655萬，比2014年小幅減少32萬。根據數據分析，2015年出生總量中，一孩生育減少85萬左右，二孩生育增加45萬左右。在“單獨二孩”政策已經實施，并且有一部分單獨兩孩在2015年已經出生的情況下，出生人數不但沒有繼續上升反而略有下降，這是人口結構的新變化。主要家庭成員結構為爺爺奶奶、外公外婆、一對父母加一個孩子的4-2-1結構或者是“二孩”之后的4-2-2結構，孩子毫無疑問地就成為了家庭的核心，對孩子的教育和培養，無疑也成為了每一個家庭的重中之重。而“單獨二孩”政策的開放，讓經歷過一孩教育的父母更為重視第二個孩子的教育起步，甚至可以說“劣則改之，優而更優”是所有家長們的心愿。他們在早期教育過程中不局限于對基礎知識的傳授，更希望通過一些延展活動，激發孩子的想象力、創造力，使其在未來成長、競爭的道路上不至于“輸在起跑線上”。

探索3.0時代

早教“教什么”、“怎么教”、“誰來教”等是一種持續探索。如果從1998年北京第一家早教機構紅黃藍成立算起，早教行業也不到20年時間。在這些年里，先后誕生的各個品牌在不斷尋求市場，到2014年為止，逐漸形成這樣的市場格局：綜合類以積木寶貝國際早教為代表；外語類以瑞思少兒英語等為代表；藝術類以創藝寶貝為代表；產品類則以東方愛嬰的抱抱熊為代表。

據了解，早教從1.0時代到3.0時代有著不同的側重和發展。在1.0時代，早教還處于萌芽狀態。早教機構規模小，市場呈零星、散亂的分布狀態。缺乏完整理論支撐，沿襲中式傳統教學模式，教師為主角，主要關注孩子的身體保育加簡單知識灌輸。到了2.0r代，西式早教理論浸入，孩子成為主角。隨著西方腦科學的興起和發展，市場上普遍強調“智能開發”，不僅缺乏本土化有效整合研究，而且進一步陷入“單一維度強調智能”的泥淖。而發展至3.0時代，國家政策開始干預介入，早教規范化、科學化趨勢明顯。科學早教將家長、孩子同時納入教育范圍。強調尊重孩子發展的整體性，追求孩子早期的全面發展，尤其是將“心理能力”的培養提升到了與體能、智能培養齊平的高度，關注孩子“體能、智能、心理能力”的三維平衡發展，具有里程碑式的意義。華夏蒙諾（北京）科技有限公司（簡稱“華夏蒙諾”）董事長張景祥對《中國連鎖》記者說：“教育未必是上學、讀書、學才藝，這些都只是具體的方式，玩游戲也是教育、聊天也是教育、孩子看到我們如何說話做事也是教育，教育無處不在，生活是教育最好的載體，關鍵看我們如何從生活中挖掘素材并加以引導。”

據介紹，早教行業主要的商業模式包括直營模式、模式、加盟模式三種。

單一的B2C模式的企業有大千教育、維童教育、青青藤和維特科思，四家企業把研發的重點放在特色課程體系等的搭建上，通過直接開辦培訓機構來把控品牌質量，目前并沒有采取加盟或連鎖的方式向其他教育投資機構輸出品牌以實現擴張。這種業務擴張模式發展相對緩慢，對企業的自有資金要求也比較高。

華夏蒙諾主要業務是3-15歲創客教育，覆蓋空間創設、硬件設備、軟件平臺、課程培訓和評價系統的STEAM教育整體解決方案。據了解，華夏蒙諾在幼兒園板塊的業務模式主要是，其主要贏利點來源于科學教育產品線，同時，華夏蒙諾在早教板塊擁有四大競爭優勢。第一，國際化視野。華夏蒙諾全球化采購最優教育資源，并將優質中國化內容輸出國外，加速“一帶一路”布局。第二，市場精準定位。瞄準國內二到五線城市，全國擁有200家渠道商。第三，完整的系統體系。通過SGS認證的教玩具、1分上手的1000節游戲課程，以及“線上直播+線下培訓”等體系。第四，打破技術壁壘。華夏蒙諾擁有三個高新技術企業，40余項知識產權，讓早教更專業。

國際上排名比較靠前的金寶貝、美吉姆等，多是加盟模式。金寶貝是中國最早一批涉足早教行業的機構，以全套美國教學理念及教程為其特色，對嬰幼兒進行音樂、藝術等方面的情操培養，特別是其中的育樂課和音樂課較有特色。美吉姆是美式早教的代表機構，主要開發孩子的運動天賦。美吉姆最大的特點是其硬件設施的先進、新穎，利用其在兒童早期教育、運動機能學、體育、舞蹈以及體操領域的專業經驗，研發出了一套完整的符合孩子天性的課程體系和教學設備，主旨在通過每周一次的結構性課程，幫助孩子構建強健的體魄。

張景祥分析，不同的商業模式各有優劣，總結來看，直營模式的優點是對產品、服務、售后、用戶的把控力強，缺點是受地域、人力等因素制約較強，推廣速度比較慢；模式的優缺點和直營相反，公司總部容易對產品、服務等把控力不足，但是地域開展較為方便；加盟模式優點是現金流出色，加盟者享有品牌使用權，有著專業的服務體系和服務理念，還有專業的指導，可以更快速地走向高端產業，同時也是需要在此進程中有著流程的效率和運作的優勢，這些方面是其他商業運作模式所不具備的。缺點是對體系化和品牌知名度的要求較高。

互聯網“基因”

早教在一哄而上的高速發展背后，短板也開始慢慢浮現。一方面是廣大家長對孩子教育的重視和早期教育意識的覺醒，一方面則是缺乏成體系、有標準的科學早教內容，中國早期教育市場正處于一個迫切需要科學化、規范化的陣痛時期。早期教育的特殊性要求必須有強大、持續的科研力量做后盾，而“互聯網+”浪潮下早教發展似乎又多了一種可能。

中國嬰童教育市場屬于朝陽產業，2014年中國早教市場規模達1198億元，同比增長21.01%。若保持該增速，2017年早教市場規模將有望突破2000億元，市場潛力巨大。有業內人士認為，隨著中國早教覆蓋面增加，將來3～5年內早教O2O的市場規模將達到千億元。

篇9

企業只有尋求到一種不受固有產業鏈變化影響的商業模式才能夠立于不敗之地，吉列靠賣刀片而不是剃須刀賺錢，惠普打印機的利潤來自于墨盒而非打印機本身，汽車4S店不是靠賣汽車掙錢而是售后的延伸服務，而凱晟生物科技有限公司（ProGenTech，以下簡稱凱晟生物）就是通過其研發的檢測平臺帶來了源源不斷的耗材需求。“如果要為凱晟生物定位，它們是屬于設備加耗材的行業。”德同資本合伙人田立新表示，“他們銷售檢測平臺只是一次易，但是帶來的卻是后續長時間的耗材需求。”正是由于凱晟生物這種與眾不同的盈利模式使得德同資本與Bay City Capital（以下簡稱BCC）在2008年4月3日正式為其注資2100萬美元，完成了凱晟生物的第三輪融資。

從NASA到生命科學

也許凱晟生物的創始人、現任總裁兼首席運營管余家昌（Steve Yu）從來沒有想到一則報道會對他產生如此大的改變。曾在美國國家航空航天局（NASA）工作過的余家昌在2001年通過電視上的報道得知美國郵局遭受到了炭疽熱病毒的攻擊，而美國有些公司所研發的產品能夠在半小時之內將生化武器中具有危害性的物質檢測出來。“當時我就對自己說，這就是我想要做的產品。”余家昌告訴本刊記者，“生命科學是為了人類的健康和安全服務的，這比高科技更加有意義。”于是余家昌一頭扎入了完全陌生的生命科學領域，并于2005年3月與其合伙人Jesus Ching共同創建了凱晟生物。同年5月余家昌單槍匹馬回到中國，開始他在中國創業的道路。

盡管凱晟生物是一個生物技術公司，但是其所研發的產品涵蓋了化學試劑研制、電子控制、軟件應用、人機界面、嵌入式軟硬件開發、結構設計等與工程自動化相關的技術，想要找到能夠同時具備這么多門類知識的研發人員相當困難，于是余家昌決定將每種工作按照不同知識領域劃分開，尋找每個領域中的專業技術人員，在技術團隊組建完善之后，余家昌帶領其團隊用了將近一年的時間就將初期的產品研發出來。回想當初的創業過程，余家昌感慨萬千，“盡管我們的研發團隊在每一個領域中都是精英，但是核酸提取對于他們來說是一個完全陌生的概念，直到他們真正看到我們初期的產品才明白了這個產品的概念，了解了這個產品的實際應用原理。”

眾所周知，美國在生命科學領域的發展比中國要發達幾十年，試驗經費上百倍的差距、研究人員數目的缺乏，以及實驗儀器和試劑的落后造成了生命科學技術在中國的發展步履維艱，然而余家昌卻依舊選擇了中國，是為了利用全球不同地域的不同優勢而調整戰略結構。“我們在中國上海與美國加州都建立了公司，這樣我們就可以一方面應用國外優秀的技術進行扶持，另一方面也可利用國內低成本生產的優勢。”余家昌表示，“目前中國市場規模大約為6000萬美元，僅僅占到全球整個行業市場的10%，因此占領了90%左右市場份額的國外市場是我們的銷售主戰場。”凱晟生物在加州的公司主要負責其在銷售、專利申請以及客戶開發的規模，而上海的總部匯集了所有的核心研發團隊進行研發和國內市場銷售工作，2006年底在蘇州建成的工廠則是為凱晟生物的耗材及儀器進行組裝。

選擇中國市場除了降低研發、生產成本之外，資本也是相當重要的一個原因。據了解，凱晟生物在接受此次投資之前，曾經獲得兩輪天使投資，然而天使投資的資金比較有限，而高新技術產業又需要大量資金，因此，將有限的資金帶到中國就能夠創造更多的價值。“在美國的一元錢到中國可以當作八元錢用，所以我們的資金在中國可以做更多的事。”余家昌表示。“另外，中國有很多優秀的工程師，他們工作的努力程度是你所無法想象的。”在國外，很多機構為了開發一個產品要開三個月的會議；在凱晟生物，一個新方案在出臺之后只需要經過幾個小時的討論就可以開始啟動，開發的速度是海外機構所不能比擬的。

最Top的技術

生命科學領域的“瓶頸”問題就在于技術，只有擁有了先進的技術核心才能夠擁有至高的“門檻”，讓競爭對手無法望其項背。“我們首先看重的就是凱晟生物在技術上的優勢。”田立新表示，“這項技術在中國沒有，在全世界范圍內也是非常先進的。”凱晟生物專注于核酸（蛋白）的純化及分析技術，而這些技術最關鍵的就是核酸（蛋白）提取純化。核酸主要包括脫氧核糖核酸DNA、核糖核酸RNA以及部分蛋白，而核酸因為能夠自我復制被認為是最本質的生命物質，而要獲得任何一個事物的信息都要從基因提取系統開始，基因的提取關鍵就在于核酸（蛋白）的提取。這項技術幾乎伴隨著整個分子生物學研究過程，從最初的目的基因提取到PCR產物純化或“膠回收”，以及基因克隆中質粒的提取等實驗過程都離不開核酸（蛋白）提取純化。

傳統應用的核酸提取方法主要包括沉淀法、螯合樹脂、玻璃粉吸附法。盡管這些方法能夠對核酸進行不同程度的提取，但是卻存在操作繁瑣、耗時效、環境污染、提取純度不高等缺點。而凱晟生物在進行核酸提取時所采用的則是磁珠法，“這是自動化領域中非常實用的技術，我們就是利用這項技術進行產品開發。”余家昌表示。磁珠的主要原料為鐵氧體，有很高的電阻率和磁導率，等效于電阻和電感串聯，具有更好的高頻率波特性，并在高頻時呈現阻性，利用微性微粒及偶聯技術能夠快速將DNA提取出來，可應用于蛋白純化、免疫學檢測、核酸純化和核酸雜交檢測等領域。

凱晟生物的產品所具備的最大優勢有兩點。首先，精簡操作的步驟及檢測的時間。傳統的實驗操作普遍是通過手工或半自動化完成，利用移植箱對試劑盒進行手動操作，根據不同的樣品，整個提取過程在兩至三個小時左右；而凱晟生物的智能盒根據不同的實驗要求，已經預先灌裝好所用的試劑，因此，操作人員只需要將樣品放入智能盒，再將智能盒放置到檢測系統上即可以操作。其次，能夠避免樣品之間及樣品與操作人員之間的交叉感染。現在最常見的“集中式”儀器是一種開放式檢測儀器，采用這種儀器進行實驗檢測的最大問題就是樣品會被污染，智能盒是完全密封的，因此，只要放入樣品就可以在盒子外部進行操作。“凱晟生物的產品的主要優點就是能夠消除用戶遭遇無保護和樣品交叉污染的可能性。”田立新表示。以病人驗血為例，醫院采用的是48孔或者96孔板的開放性設施，而檢測操作的第一步就是加熱樣品，加熱所產生的揮發勢必使得樣品之間產生交叉污染。如果檢驗樣品含有SARS或者禽流感病毒，對于在開放式環境中進行操作的檢測人員來說是一個相當大的危險。因此，凱晟生物能夠解決該問題的技術和產品真正吸引了投資者的目光。

打印機模式

擁有了領先的專利技術，開發出競爭力十足的產品，盈利模式就成為了投資人最為關注的焦點問題。“凱晟生物的商業模式并不算新穎，但是用在生命科學領域卻是十分巧妙的。”田立新認為，“通常來說，產品的硬件賣掉一件就是一單生意的結束，但是凱晟生物在賣掉一件基礎檢測平臺之后，卻能夠帶來若干年穩定的耗材需求。”

這種商業模式完全復制了惠普打印機“機器為餌，耗材釣魚”的盈利模式，將其打印機以極低的利潤甚至是虧本賣給使用者，但是用戶在后續階段所使用的墨粉才是真正為廠商帶來巨大利潤的關鍵。“凱晟生物的模式甚至比惠普的模式更好，他們的墨粉要用完之后才需要更換，但是我們的智能盒卻是一次性的，不可能再循環利用，我們的耗材更換周期更短。”余家昌說。據介紹，凱晟生物每臺儀器的使用壽命在5－20年不等，如果第一年銷售100臺，第二年依舊銷售100臺，那么第二年的耗材需求量就是200臺儀器的消耗量，如果第三年再銷售100臺，則耗材用量就增加到300臺，以此類推，耗材的用量將會逐年增長。另外，隨著市場的快速發展，凱晟生物的儀器銷售量必定是呈上升狀態而不是水平狀態，因此耗材的需求量就更大了。據統計，目前這個行業在國外每年需求量的增長率大約為20%，而中國市場需求量的增長率卻高達40%，所以這個領域的發展空間將是非常大的。

篇10

夾在商超與個體戶煙酒店的縫隙之間的酒類連鎖，有沒有可能成為下一個“品類殺手”？

雖然不少地方都有當地的酒類連鎖品牌，但大多難以靠零售業務維持經營，盈利的主要來源還是靠看不見的銷售——團購。以南方某酒類連鎖店為例，零售只占其總營業額的三四成。

最近，三公消費限令嚴重打擊了高端白酒的政務消費，而政務消費正是不少酒類連鎖所謂“團購”銷量的重要組成部分。

擺脫連鎖店對政務團購的依賴，轉向更加市場化的運作，或許酒類連鎖能找到成為“品類殺手”的路徑。

于是，有些人將重點轉向非政務團購，而另一些人則在尋找零售的盈利模式。

實際上，已經有一些行業的先行者，其零售業務已經可以盈利。C先生負責運營的桐徽酒匯就是其中一家。

出師不利

在去年2月份加盟酒類連鎖行業之前，C先生是一個廣告人。之所以從高薪的廣告行業，跳到尚不算成熟的酒類連鎖行業，是因為他認為這個行業“有搞頭”。

“這個行業還沒有出現大商。”C先生所說的“大商”是指大的零售商。

零售商如果集中，將改變產業鏈的競爭格局。家電行業中，以前的廠家利潤高而商家利潤低，現在則相反。醫藥行業中，雖然藥店連鎖還只是區域性地集中，但也瓜分到不少利潤——一般的品牌，如果零售賣100元，進店最多50元。“現在最好的商鋪位置，就是藥店、銀行、肯德基。”

與家電、醫藥等行業相比，酒類行業的零售商規模都比較小，在行業中的地位也不高。與行業龍頭企業兩三百億元的銷量規模相比，最大酒類連鎖零售商一年也就10億元左右的營業收入；白酒企業毛利30%以上很正常，而最優秀的酒類連鎖零售商綜合毛利最高只能在25%左右（不含香煙）。

“這個行業在進化中。”這是C先生進入行業之前的判斷。

C先生受命負責桐徽酒匯時，該連鎖店在安徽省會合肥市已經有了30家門店。在C先生的設想中，一個省會城市，白酒的市場容量大概有30億～40億元，假設其中僅有三分之一是通過門店零售出去的，那也是10億元的市場；通過30家連鎖門店在這10億中占10%的份額，那也有1億元；分到30家門店，每家完成300萬元的銷售即可。也就是說，一家門店一天只要賣出1萬元的酒即可。

“再怎么差，一天賣1萬元總可以吧。”C先生覺得，只要店面足夠多，形成一定的品牌影響力，連鎖門店搶一些小煙酒店的生意是沒問題的。

所以，他的思路是，開新店，通過門店占領市場；做促銷，吸引客流。

不過，事情并沒有想象中的那么簡單。

“我的價格再便宜，也便宜不過旁邊的夫妻型煙酒店。”價格是個硬傷，只能用正規、保真的連鎖形象來彌補價格方面的不足。

因此，他用各種促銷吸引客流過來，讓顧客體驗到店面的大氣、規范。“逮到機會就促銷。”去年他們幾乎每個月都做一次促銷活動。父親節，端午節……找到機會就促銷；送禮品，抽獎，啥花樣都玩。

但效果卻并不明顯。酒類連鎖店不像超市，其品類單一，購買的頻次也不高，促銷很難形成人氣，只是對提升店面的知名度有一些幫助。

有客流，但卻沒有多少銷量。原想著單店一天賣一萬，結果一個月才賣三五萬，毛利不到一萬。再除掉房租、人員工資等成本，開新店就意味著虧損。

開新店就虧，促銷也留不住客人。咋辦？

半年之后，通過與同行學習與交流，C先生慢慢地琢磨出一些“秘訣”。

零售要盈利就兩個方面，一是提高銷售額，二是提高利潤率。

銷售額怎么提高？無非是增加客流量、下單率、及購買頻次。

價格：轉換參考坐標

其實，一個城市30家門店已經足夠形成一定的品牌知名度，頻繁的促銷活動也能吸引一些客流。只是，顧客進店了卻不下單。為什么？

“應該還是因為價格問題。”C先生這樣分析。顧客很容易用旁邊小煙酒店的價格拿來與桐徽酒匯的價格相比。“與路邊煙酒店之類的價格殺手相比，價格上我們很難有優勢。不過，我們可以改變顧客的參考坐標系，用我們的價格與賣場比較，這樣就能顯得我們比較便宜。”

以前，桐徽酒匯的每一款酒品的價格標簽上有兩種價格，一是“市場價”，一是“桐徽價”。實際上如果把小煙酒店的價格作為市場價，桐徽價是沒有什么優勢的。于是C先生重新設計了價格標簽，在每款酒品上標注三種價格：“本地賣場價”、“桐徽價”及“會員價”。

“本地賣場價”的依據是當地的家樂福、沃爾瑪的零售價格，“桐徽價”肯定能比“本地賣場價”便宜，而如果你加入會員了，還能享受到更多的優惠。

“讓顧客進店感覺到我們這里裝修和陳列都比賣場專業、正規，品項也比賣場多。”C先生介紹說，“但價格又比賣場便宜。”

其實很多消費者清楚，賣場的酒一般要比煙酒店要貴，但賣場的品項要比小煙酒店多一些；更重要的是賣場更正規，能夠保證賣的都是真品。從這個意義上來說，桐徽酒匯其實搶的是賣場的銷量。

將顧客的參考坐標由小煙酒店變為賣場，不但能體現出品類店的專業性，同時也解決了“價格更貴”的問題。

一旦消費者認為這里“更便宜”，下單購買便不再是問題。

“價格標簽換掉之后，下單率有明顯提高，每個月新注冊會員的數量也比之前提高了30%左右。”C先生說。

抓住“忠誠大客戶”

有了下單率，下一步便是如何提高顧客的購買頻次。

“顧客以前是零散的，偶爾過來買而已。但如果忠誠度高了，只要買酒就到我這來，或者打個電話我給你送過去。”C先生發現，提高購買頻次就是要讓顧客更忠誠，把零售散客變成忠誠大客戶。

為了留住客戶，C先生想了不少招：“服務要學海底撈。”

只要顧客進店，店員就必須給他端茶倒水，除非只是買包煙就走。這已經成為門店的標準化服務之一。

進店的顧客，只要店長覺得會是潛在客戶，不管是否買酒，都可以給他送點小禮品。比如紙抽，打火機，甚至一瓶酒都可以。

所有開車來的客戶，買了酒之后，必須由店員端著放到車上，不可以讓客戶自己拿。這也是要求門店強制執行的標準化服務之一。

類似這樣的服務細節還有不少。“我們甚至試過免費洗車，效果非常好。”不過可惜的是，在幾家門店試點時，就被城管叫停，理由是影響周邊環境。

“店面的銷售都是這樣的細節，沒有什么戰略性的東西。”C先生總結道。

對進店的顧客來說，酒總是要買的，無非是在哪里買的問題。看到這里裝修、陳列都比較正規，服務又很熱情，總會有機會在這里買一次試試。只要有了第一次，就會有第二次、第三次。

“老顧客多了，銷售就穩定了，有了老顧客，我每個月肯定都是上漲的。顧客進得來，出不去，肯定只會越做越多。”

產品組合提升利潤

另一個秘訣則與提高利潤率相關。

對連鎖店而言，酒類產品一般分為兩類：一類是毛利低的暢銷產品，另一類是高毛利的非暢銷產品。大多數煙酒店或連鎖店賣得動的都是暢銷產品，非暢銷產品賣不動。所以雖然有銷量，但不能賺錢，盈利還是要靠團購；也有一些連鎖店主要賣非暢銷產品，雖然毛利高，但消費者不認，而且缺少暢銷產品還會讓消費者覺得這個店不正規。

怎么讓消費者更多地購買高毛利產品？

秘訣就在于產品組合。

暢銷品牌產品要多而全

消費者買酒很多是沖著品牌去的。但普通的消費者只記得這個品牌的廣告產品、暢銷產品，對其他產品并不了解。這時就需要通過產品和價格的組合來增加消費者購買高毛利產品的概率。

比如某地品牌的“原漿”系列是暢銷品牌的廣告產品，售價388元。但旁邊放著一款同品牌不同系列的“至尊”產品，包裝看上去更精美，名字感覺更高檔，價格也高一些，要399元。

不過，如果你是會員，“至尊”可以打八五折，而“原漿”只能打九五折。消費者掐指一算，“至尊”看上去更高檔，而打折下來比“原漿”還便宜30塊錢，還是買“至尊”劃算啊！

你猜對了，“至尊”就是高毛利率的產品。

如果只有“原漿”，沒有“至尊”，門店會有銷量但利率少；如果只有“至尊”沒有“原漿”，消費者就會覺得，我認識的產品你都沒有，你這個店不正規！所以必須兩個都有，而且讓消費者自己選擇，讓他覺得占了便宜，買那款你想賣給他的產品。

非暢銷品牌產品少而精

外區的區域性品牌，可能在當地不暢銷，但在全國也有一定的知名度的品牌，也會有人買。消費者購買非暢銷品牌一定有特定的原因，要么是他對該品牌有特定的關系（比如是他家鄉的酒），要么他要和與這個品牌有特定關系的人吃飯或者送禮。

但非暢銷品牌的總體銷量是比較固定的，不會因為店內的產品豐富而增加銷量，所以非暢銷品牌的產品要少而精，以減少庫存成本。

少而精的原則有三：一是不同的價格檔位只要一款產品，不需要給消費者太多的選擇；二是廣告產品必須要有，否則消費者會覺得你不正規；三是用高毛利產品填補廣告產品以外的價格檔位。

比如在安徽，江西的四特酒算是非暢銷品牌。其廣告產品是四特東方韻系列，所以東方韻弘韻、雅韻一定要有；其他價位，則由四特的其他產品來補充。

“光是這一招，就使我的毛利率增加5個百分點。”C先生稱。

切入老市場的新模式

文/中央人民廣播電臺廣告經營中心主任 周偉

現代管理大師彼得·德魯克說過，當今企業之間的競爭，實質是商業模式的競爭。因此企業進入一個傳統的市場，要想獲得競爭優勢，就必須在商業模式上進行創新。比如海底撈，就是將文化、休閑、互動等傳統餐飲行業所缺少的項目融入自己的商業模式，形成自己獨特的競爭優勢。

但商業模式的創新不僅僅是單項的創新，也不是點狀創新累加，而應該是整體模式的創新。C先生在產品、價格、服務、等多個方面都做出了與眾不同的嘗試，拉開了與同行們的距離。

然而，這些創新是否基于一個獨特的定位點，并以此定位為中心，從整體上重新設計其商業模式，以便滿足消費者新的需求？是否形成了別人無法模仿與復制的核心競爭力？這些都應該是C先生和其他創新者所需要重視的問題。