導語：如何才能寫好一篇項目分包管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：項目，總承包，管理，模式，職責

 

1定義及模式

所謂項目總承包管理，即工程總承包企業受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包管理。項目總承包管理模式大致分為以下四種：

設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程：工程總承包企業按照合同約定，承擔工程的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。

設計—施工總承包（D-B）：工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。

采購—施工總承包（P-C）：工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的采購和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。。

施工總承包：工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。

2 總承包管理職責

履行好項目總承包管理職責，就是要在項目實施過程中對項目的各要素進行有機整合，策劃、組織、協調、監測和控制，把項目管理知識、技能、工具和技術運用于項目活動中，以實現項目總承包管理目標。具體要把握以下幾點基本要求：

(1)要“一盤棋意識”，即全局觀。

在目前的總承包管理模式中，工程大部分專業分包均由業主指定，但業主在合同中或以另外的協議明確了我方的總包管理責任，使我們面臨較大的管理風險。如果我們不能清醒的認識這種風險，并在大局上運用正確的管理手段來保證我們的管理目標，就注定會在管理過程中埋下失敗的禍根。因此，我們應該明確：分包單位管理目標的實現，也是我們總包管理目標成功實現的重要組成部分，履行總包管理責無旁貸。如果沒有這種全局意識，很容易在枝節上陷入糾纏，使業主認為我們試圖推卸責任，或是故意為難指定分包，進而影響大局。

(2)要有全面的專業知識。。

全面的專業知識、良好的溝通技能、較強的管理協調能力是總包管理人員必備基本素質。總包管理是一項專業性非常強的綜合管理工作。熟悉各專業工種施工流程是做好總包管理工作的基礎。外行指揮內行，一則難以服眾，二則定會出亂子。就如外界笑我們是“土建項目經理”而不是“總包項目經理”。因此參與項目總包管理人員要熟悉各專業分包的施工流程，在策劃組織階段盡可能考慮管理過程中出現的問題。

(3)要主動協調、服務意識。

經常有人認為：“我們是總包方，又是業主的授權，那么在管理過程中只需要按合同條款對分包進行管理約束就行了，有矛盾分包自然會找我們總包或者業主解決，有事沒事等分包找過來再說吧。”其實這種想法不僅是錯誤的，更會使項目陷入被動。被動的處理一些問題尤其是尖銳問題，往往由于工作的緊迫性而沒有足夠的時間思考權衡，無法統籌全局，必然也達不到理想的解決效果。事前科學策劃、過程關注矛盾、主動實施協調、有效控制結果，這是掌握總包管理主動權的重要思路，而主動的實施管理可以避免很多問題的產生，工程的順利進行不僅使業主滿意，更贏得分包尊重、支持和理解，進一步保證總包管理的實施效果。因此我們要想保證總包管理實施效果，就要主動開展工作，關注各專業在施工中可能存在或實際存在的問題，及時發現并給予解決，為工程順利進行創造條件。

同時，做好總承包管理應重點處理三種關系：

一是處理好和業主的關系。獲得業主的全面支持是履行好總包管理職責的前提。

二是處理好和分包的關系。取得分包的理解和支持是實現總包管理目標關鍵，每一個分包都希望自己能按照業主的合同要求順利履約。單就本專業施工來說，他們是沒問題的。但工程建設本身的多專業性卻恰恰是他們不能回避的問題，如何在這個復雜的工程體系里消魂里開展工作可以說是他們最頭疼的事情，他們迫切希望有人能牽頭來協調處理這些問題。因此，客觀的說，不管從哪方面，他們內心是希望我們履行總包管理職責，幫助他們協調處理許多問題的。

三是處理好各專業在施工中的組織協調關系。處理好各專業在施工中的關系是實現總包管理目標的重要保證。為了更好地理解這個關系的重要性，我想做這樣一個比喻：作為管理者，我們多么希望各個分包在建設過程中如同等待檢閱的軍隊一樣，動作整齊劃一，在我們統一號令之下始終朝一個目標有序前進，但這只不過是一種無法實現的理想化狀態。那我們是否可以退而求其次，想象我們的分包管理協調工作就像趕羊群一樣：我們給有羊一個目標，拿著羊鞭趕著羊向前走，有離群的或者是落群的我們就給它一鞭子，讓它回到正確方向上來，雖然每只羊可能一會跑在羊群前面，一會又回到后面，但它始終跟著羊群前進，當然我們還要兼顧每只羊在羊群中的表現，絕不能讓某兩只或者幾只羊在羊群里鬧矛盾。大家設想一下，如果我們趕的這群羊里有兩只打起來了，那這群羊肯定炸鍋并四散而逃，要想把羊再找回來至少得費九牛二虎之力。其實道理一樣，我們做總包管理本質上和趕羊群沒有太大區別，事先控制（確定趕羊方向）-過程監督（別讓羊跑了）-關注矛盾（別讓羊打架）-及時解決（給它一鞭子）。因此，理順管理關系，抓好組織協調工作是現場總包日常工作的主要內容，也是一件關系成敗的重要工作。。

3 行使好總承包管理職責應做好的具體工作

行使好總承包管理職責應做好的具體工作如下：

(1)根據與業主合同約定，在分包進場前告知分包入場條件（如資質申報、進場注意事項等）。

(2)根據與業主合同約定，在分包進場后及時以書面形式明確總分包方的權利、義務，確保分包一進場即被納入總包有效管理體系之中，貫徹“誰分包誰負責、分包對總包負責、總包對發包人負責”（有合同則根據合同執行合同條款，沒有則另行簽訂管理協議）。

(3)施工進度計劃管理。總進度計劃由總包依據發包人簽訂的施工承包合同，以整個工程項目為對象，綜合考慮各方面的情況，對施工進度作出總體性的部署，確定主要施工階段（結構、粗裝修、機電設備安裝、精裝修、系統調試等）的起始點及關鍵線路、工序，明確施工的主要控制點。分包單位編制分部、分項工程施工進度計劃時必須符合總包方總進度控制計劃的要求，并按總包方要求及時上報總包方；總包方根據整個工程情況對局部進度計劃調整時，只要該調整不違反合同原則，專業分包單位必須作相應調整以符合總進度要求。

(4)工程技術管理。各分包單位在進場7日內必須上報施工方案且保證該方案的可操作性、針對性，確保用于“實戰”，而非投標方案的“翻版”，若應分包方的方案遲報或方案編制質量差未獲總包方及監理批準而造成的后果由分包方承擔相關的責任。各分包單位的技術管理工作由各分包單位委派的項目總工程師或技術負責人分管，按照總包總工程師的統一安排和要求開展工作。

(5)質量管理。各專業分包單位必須牢固樹立質量第一的思想。堅持樣板引路，重點是突出“精”和“細”。一是點點處處按規范、標準要求，多方消除質量通病；二是“粗糧細做”，“細糧精做”，以高于國家標準為標準。既強調內部質量，更突出感觀效果，最終實現高檔次的質量等級。每個分項及重要工序部位施工前，分包方應通過承包人向監理報驗施工方案。施工方案中主要包括：施工流程、施工方法、成品保護、系統試驗等，要求與其他專業配合的交叉施工方法，勞動力、機具、材料安排、設備、成品供應計劃、施工進度計劃等。

(6)安全管理。安全生產是總包在整個施工過程中管理工作的關鍵環節，各專業分包單位必須建立以項目經理為首的安全生產領導小組，有組織、有領導的開展安全生產活動。安全生產檢查的主要內容：①查領導，是否認真貫徹“安全第一，預防為主”的方針，正確處理安全和進度的關系，把安全生產擺在重要的議事日程；②查教育，對于勞務工人的教育，有時間上和內容上是否真正落實；③查防護，施工現場各種防護是否達到規定個指標；④查制度，安全生產各項管理制度是否真正落實；⑤查隱患，工地各方面是否存在事故隱患和違章作業。與此同時，總包方還應主動知道各分包單位認真開展自身安全生產管理工作。

(7)機具設備管理。總包的機具設備由總包人負責管理，分包的機具設備由分包人負責管理，所有進入施工現場的機械設備都必須服從總包的統一管理。進場前的機具設備及臨時用電設施必須在進場前申報，并在進場時進行檢查，不符合用電規定的堅決禁止進場，有效杜絕安全隱患。

(8)文件資料管理。各分包單位的施工技術資料應隨施工進度及時整理，按專業系統歸類，認真填寫，做到字跡清楚、項目齊全、記錄準確真實。

(9)工程協調配合。分包或其所屬人，必須無條件遵守總承包方有關施工進度、質量、安全、文明施工及現場管理的各項規定，同時必須無條件服從總包方為整個工程的進行響應發包人或有關部門的要求等做出的安排調整，該安排或調整包括要求分包方增加措施、調整方案、調整場地、移動物品等，分包方必須積極配合，按時按要求做好，如有違反總包管理規定，總包方將按其規定對指定分包人進行處罰。

4 結語

隨著社會的進步，工程管理也逐步走向專業化，總承包單位為了實現項目的節省投資、縮短工期、提高質量，應擺脫原來聽命于業主建立的指揮部進行管理的傳統模式，而是適應市場發展需要，做好溝通與協調工作，才能最終實現價值最大化的目標。

參考文獻

[1] 中華人民共和國建設部.GB/T 50358-2005 建設項目工程總承包管理規范.北京：中國建筑工業出版社，2005，7，（1）

[2] 孫仲武,張俊君. 建筑工程分承包管理常見問題及解決對策[J]陜西建筑, 2009,(02).

[3] 戴博偉,郭曉明建筑施工總承包管理現狀分析及改進[J ] .山西建筑,2008 ,34 (11) :2182219.

[4] 陸洪禮.論建設工程總承包 建筑1997年 01期

[5] 孫繼德項目總承包模式土木工程學報2003年 09期

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關鍵詞：公路工程；項目分包；合同管理

引言

從我國公路建設的現狀來看，施工技術的更新已經成為了一種大的趨勢，與此同時，公路工程管理水平的提升也被列為了該領域極為重要的一個方面。隨著工程分包管理制度的持續推進，各個施工企業之間的良性競爭成為了公路施工企業獲得市場份額的主要途徑，而這種制度也使企業可持續發展目標穩步有序推進，使整個公路工程的實施更為高效科學。

1工程分包管理的優、劣勢及重要作用

1.1工程分包管理的優勢

工程分包管理的主要優勢主要包括：（1）此方式使整個施工隊伍的施工水平獲得了顯著的提升，而整個施工團隊也因此達到了前所未有的施工效果。（2）工程分包的實施為統一的工程管理提供了切實的保障，如此，整個工程的運行成本也因此大幅節約，與此同時，工程的質量和安全以及應有的經濟效益也獲得了穩固的保障。工程分包管理是一種高效的處理方式，為公路工程施工提供了足夠的資源，同時使主體結構的施工更為便捷，從而為整個工程的科學有序實施提供了堅實的保障[1]。

1.2工程分包管理的劣勢

工程分包管理的劣勢包括：（1）由于分包管理制度的實施，使整個公路施工的難度大幅增加，無形之中也增加了整個公路工程的管理工作量。（2）公路承包單位往往以自身經濟利益為重，將分包價格壓得過低，并選購一些價格便宜而質量低劣的建筑材料，以從中謀取高額的利潤，給公路工程的質量埋下了隱患。（3）施工單位不夠重視甚至忽視工程分包合同中諸多細節性的分包項目，使公路工程的施工質量嚴重低于預期。

1.3項目分包管理的重要作用

有效的項目分包管理能夠切實增強工程管理團隊的核心競爭力，并有效提升中小型施工企業的專業化水平，更為高效地促進施工企業的穩定科學發展。而對于專業分包隊伍而言，分包管理則有助于其管理水平的提升和專業技術人員的培養，與此同時，在現代化機械設備的使用和專業技術的操作方面也會更為嫻熟，推動施工企業獲得長效穩定的發展。

2公路工程分包管理現狀

2.1缺少分包管理的認知

當前我國大多數施工企業仍然以自身的經濟效益為出發點分析工程的分包管理，不能切實發揮分包管理的長效優勢。分包管理所體現的是以一種合力和尖端技術的聯合保障相關工作的科學實施，因而如果企業依舊以短期經濟效益為基點，分包管理的優勢將不能得以充分發揮。

2.2不重視公路工程審計和計價工作

從當前我國公路工程分包管理的執行狀況看，執行力度的不足和關注度不夠都是亟待改善的重要方面。與此同時，分包項目的審計工作也存在疏漏，尤其是施工過程中和竣工后的審計工作，未能從實質上起到推進作用。分包管理人員對工程計價的計算始終重視度不夠，導致企業經濟效益下滑。另外，未能有效地對工程計價實施科學精準的結算和審核，最終導致經費超支的情況出現[2]。

2.3未嚴格控制工程材料質量

企業大多是以全包的方式執行公路工程的分包管理，但相關的材料人員未能就材料的質量做出嚴格縝密的審核，同時，對材料市場的行情也是知之甚少。如此，在購置材料的過程中就會出現材料質量不達標或價格過高的情況。分包合同中未能明確具體的細節材料，使各個分包單位只顧各自利益而選用價格便宜但質量低下的材料，影響公路工程的施工質量。

3公路工程分包管理的有效途徑

3.1完善公路工程分包招標管理制度

（1）組建專業的招標管理團隊，其中包含有專業的技術人員和預算控制人員以及材料選購人員等，使其有效地完成工程施工設計圖紙的審核、工程成本預算和工程推進等相關的工作，保障各方面工作高效精準。（2）制定適宜的分包工程招標文件，與此同時，確保分包單位具備相關工程施工的資質，確保相關工作穩定有序實施。需要注意的是，在確定好中標的分包單位之后，招標管理團隊應盡快按照公路管理制度和公路工程的具體情況制定和簽訂相關的工程分包合同，并監督分包單位嚴格按照合同所制定的細節內容進行施工[3]。

3.2重視審計和計價結算分包工作

（1）為防范可能出現的分包工程計價重復和虛報工程量的情況，計價工作人員應以工程設計的圖紙為準嚴格審查遞交的工程計價數目和實際的工作量。與此同時，確保工程計價工作以公司設定的審查制度為準實施，并在不斷推進的過程中有效促進其管理水平的提升。確認審計合格之后即應立即放款，切不可出現超支的情況。（2）在具體結算的過程中應嚴格按照合同內的項目實施，如存在新增的項目，應反復審查確認之后再結算。審計工作關乎工程的整體質量以及最終能夠獲得的經濟效益，應予以高度重視，對施工工程的成本和原材料的質量都做到嚴格的控制，為分包管理工作的高效科學的推進提供切實的保障。

3.3完善分包合同細節項目

公路工程企業應嚴格按照既定的原則實施分包，即先簽署項目合同再具體施工。為避免出現合同糾紛，合同應以書面的形式簽訂。合同的內容應與工程的具體情況一致，包括具體的施工技術、施工工期以及施工管理等各個細節。另外，應請公司相關人員就合同的相關內容實施審核并確定合同標準，以上工作達標之后方可簽訂合同[4-5]。

3.4提升分包管理人員的專業素養

（1）完善人員培訓制度和獎懲制度，定期開展培訓工作，并在具體的工作過程中激勵工作人員，提升其業務水平。（2）加強理論聯系實際的具體實施，持續推進施工技術的改進和革新，并逐步推進各類新技術和新工藝的推廣和普及，以更為科學地推進分包管理工作。

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1987年在魯布革施工管理體制的沖擊下，我國首次提出：逐步建立以智力密集型工程總承包公司為龍頭，以專業施工隊伍為依托，全民與集體，總包與分包，前方與后方分工協作，互為補充的建筑企業組織結構。

九十年代初，又進一步提出：建立規范、合理的綜合總包，專業承包，勞務分包的工程建設總分包管理體系，推動一批大型骨干企業的改革與發展，使其成為資金密集、管理密集、技術密集，具備設計、施工一體化；投資、建設一體化；國內、國際一體化的龍頭企業，成為帶動建筑業生產水平迅速提高和開拓國際承包市場的主導力量。

十五年的探索與實踐，我國大型建筑企業的總承包管理水平逐步提高。以中建總公司、上海建工、北京城建等為代表的一大批國有大型建筑企業實施總承包管理，帶動行業發展。表1對1999年不同級別企業經營情況進行了統計，由此看出，具有總承包資質的一級企業產值占總產值44%，起主導作用。以北京城建為例，“八五”期間企業總產值年遞增比例達20%以上。2001年總經營額達154億元，總產值10億元，其中實施總承包管理完成的產值35億元，國外總承包額為2.5億元，分別占總產值的34%、2.5%.另外，我國大型建筑企業國際承包額也逐步遞增，見表2.

表1　1999年我國不同級別企業經營情況

表2　我國國際承包歷年完成情況（萬美元）

2　施工總承包管理模式的實踐

2.1　建筑企業常用的施工總承包管理模式

2.1.1　項目施工總承包模式

由集團公司總承包部組建“項目總承包部”，代表集團公司對工程實施項目施工總承包管理，并負總包責任。所有分包單位都必須與項目總承包部簽訂分包合同，服從總包的統一協調、指揮、管理、監督。總承包部對“項目總承包部”下達各項經濟技術指標。

2.1.2　管理總承包模式

對于政治性強的工程或以集團企業子公司直接參與投標的工程，由總承包部組建“項目管理部”代表集團公司對工程實施管理總承包，擔負對業主承諾的合同義務，不承擔工程成本盈虧指標，僅收取業主支付總包的管理費用。

2.1.3　項目部總承包模式

針對有些工程，總承包部組建項目經理部直接帶施工能力強的勞務隊從事施工總承包管理。通過不斷實踐施工總承包管理，不斷改革，我國大型建筑企業的總承包管理水平不斷提高。以北京城建為例，2001年實施總承包管理完成產值35億元。1999年、2000年、2001年的總經營額分別為130億元、139億元、154億元，年平均遞增10%.

2.2　國內外常用的總承包管理模式

近幾年，國內外常用的主要有八種總承包管理模式：平行承發包模式，項目總承包模式，施工總承包模式，施工聯合體模式，施工合作體模式，CM模式（FastTrackConstructionManagement），NC模式（NovationContract），BOT/PFI模式。我國開展總承包管理較晚，受投資體制的制約，國家沒有形成實施工程總承包的建筑市場，業主仍然是自己成立基建班子，分別面對設計、施工，因此，多數企業實施的是施工總承包管理，少量工程采用了工程總承包管理和施工聯合體模式及BOT模式。而其他模式，如CM及NC模式國內采用很少。工程總承包模式是今后的發展方向，其設計、施工一體化的特點，在我國加入WTO之后將成為主流總承包管理模式。如上海建工集團，采用設計施工一體化的工程總承包管理模式，建設中華第一高樓———金茂大廈獲得成功；北京城建集團聯合上海建工、香港建設集團采用聯合體總承包管理模式建設國家大劇院工程已初見成效。CM模式適用于工期要求緊的“邊設計，邊招標，邊施工”的特大型項目。NC模式是業主完成初步設計之后轉化式的設計、施工一體化工程總承包管理模式。BOT模式的特點是建設、經營、移交，是投資帶總承包管理模式。

3　建筑企業總承包管理與國外的差距

2000年全球225家承包商統計，我國只有35家，占總數的15%，見表3；總承包額為53.838億美元，占世界總承包額的4.6%；平均承包額為1.53億美元；而美國有73家，總承包額為249.628億美元，平均承包額為3.42億美元；日本有21家，總承包額為88.016億美元，平均承包額為4.19億美元。排名前100位的中國企業只有9家，其中中建總公司、上海建工分別是第19位、78位，見表4.可見，我國的企業平均承包額是很低的，與發達國家差距很大。

表3　2000年全球225家最大承包公司營業額的市場分布 單位：億美元

管理特點以日本為例：大成、清水、鹿島、竹中工務店、大林組、熊谷組是六大承包商，這些公司，一般不擁有自己的施工隊伍，而是充當總承包商的角色。經營特點是：①智力密集型的人才組織結構；②較強的科研設計和開發能力；③將企業國際化做為發展戰略目標；④重視技術創新和員工的素質培養。其管理優勢是：①靈活合理的組織機構，精干高效的管理班子；②重視發揮作業所所長在項目管理中的核心作用；③細致的專業分包和嚴格的合同管理；④以質量、安全為重點的全過程監督控制。

表4　2000年進入225家承包商排名前100位的中國承包商情況

4　我國建筑企業總承包管理方面存在的問題

4.1　對總承包管理的認識有誤區

人們對總承包管理的概念認識不清，誤解較多，主要是計劃體制下各行各業各系統都有自己的基建隊伍，在行業壟斷、部門分隔的情況下，實施總承包阻力較大。有人認為：實施總承包管理是施工費用再加上管理費，是一種加大了管理費用的“扒皮式”總承包，總承包管理型公司是“皮包公司”等錯誤觀念。

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4.2　現有人員素質不高、復合型人才缺乏

土建專業技術、管理型人才多，但掌握新技術、懂英語、直接與國際交流的管理型復合人才少。在工程總承包管理實踐中，土建部分一般不超過25%的份額。對于新設備、新材料、新技術的引進，深化設計、外貿、融資合作等方面人才更缺。

4.3　企業組織結構布局不合理。

我國建筑企業的組織結構，計劃體制下受原蘇聯產業組織結構的影響，形成了企業分割、部門分割、地區分割的三重分割局面。很難形成專業化協作關系下的經濟規模。以1999年為例：我國四種級別企業的數量比例分別為：一級5.0%，二級15.8%，三級39.2%，四級40.0%，形成了大公司不大不強，小公司不小不專的局面，具有一級總承包資質的企業過多，導致在總承包管理這一平臺上過度競爭，管理水平較低，而日、美兩國的特大型企業比例一般在1%以下。

4.4　非市場因素干預多，沒有形成二級分包市場

國際大承包商一般不具有自己的施工隊伍，總承包之后可能將大部分工程的不同專業分包給專業分包商。而我國規定：具有總承包能力的企業在取得總承包任務之后，至少結構工程要獨立完成，不能分包。這種規定是對我國大型建筑企業開展施工總承包管理，盡快占領國際市場的制約。另外，國內大型建筑公司，分包項目往往僅限于集團下屬的二級公司，內部進行行政干預、保護，也是制約總承包市場的一個不利因素。

4.5　業主行為的影響

在我國目前體制下，業主類型較多，由于業主的建設目的不同，對建筑法、投招標法的運用理解有所不同。有些業主為避開有關法規的限制，把大工程解肢，進行分塊，分段招標，這種情況很不利于開展工程總承包管理。

4.6　重視項目法施工，忽視高層次總承包管理

項目法施工的實踐，在降低成本、提高工程質量、縮短建設工期方面取得了重大的進展。但是，實踐證明，當大企業在進行大型工程的總承包管理時，與單體的項目經理部管理方式完全是兩回事。由于一些大型企業對總承包管理模式學習、實踐不夠，忽視總承包管理研究，對國際承包商的慣例不了解，對WTO知識不了解，對總包與分包的責權管理不清楚，導致企業在競爭中失敗，然后，只能去做外國承包商的二包，甚至三包。

4.7　對國際總承包管理模式、慣例及法規研究不夠

90年代初期我國引入FIDIC條款，以及歐洲采用的建筑師負責制，使我國建筑企業對國際承包商管理的通用作法有了了解。并在國內一些大型重點工程已經應用，例如：國家大劇院工程，上海金茂大廈工程，首都國際機場工程，北京東方廣場工程，廣州新白云國際機場工程等。收到了較好的效果。但是，面對加入WTO的機遇與挑戰，我們對CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，應用更少，對我國大企業面對國外承包商的競爭非常不利。

5　加強建筑企業總承包管理的方法及改進

5.1　組建特大管理型建筑企業集團

國有大型集團企業象中建總公司、上海建工、北京城建集團等，應進一步改革企業的組織體系，精簡母公司，剝離以土建分包或專業分包為主的二級施工公司，使母公司成為以技術密集、資金密集、人才密集、管理密集的特大型總承包管理型企業集團，加強調控和監管功能，重點做總包管理。二級企業要形成獨立產權和資質的進行專業化施工的中小型民營化或民營參股工程公司。國家對這些大企業給予特殊政策，采用橫向或縱向聯合方式，盡快形成大而強的企業集團，重點突出，輕裝上陣，在國內外與國際承包商抗衡。分包企業從二級市場擇優選擇，不背包袱。

5.2　調整企業組織結構，減少總承包企業數量

抬高總承包施工資質的標準，減少具有總承包資質的企業數量，防止在同一平臺的企業過度競爭。明確不同資質、等級企業，只能承擔與資質、規模相一致的工程。小馬不允拉大車，大馬拉小車也要制止。

5.3　順理總承包管理機制，明確總分包責任

實施工程總承包管理，首先要理順總承包管理機制：集團公司是總包決策中心，總承包部門是總包經營中心，項目承包部是生產管理中心，分包單位重點抓好項目經理部管理。以合同為依據，明確總包、分包的責、權、利。樹立總包對業主負總責，分包對總包負責。對分包單位實行統一指揮、協調、計劃、管理、監督。對于實施工程總承包管理的總包企業，除要做好總分包協調，監理協調外，還要重點做好四個方面的協調工作：

①社會及周邊環境的協調：主要是在項目前期協助業主疏通關系，完成規劃、設計、報批等手續，搞好拆遷，七通一平及業主要委托的有關工作。

②設計協調：在施工圖深化設計階段，協調結構與建筑設計，在平面與立體空間上統籌安排各專業系統設計，并納入總體設計方案。

③設備采購協調：主要是進口設備的外貿、報關、開箱、索賠等工作。

④其他協調職能：保險、保函、擔保工作，對業主指定分包的技術判斷，多幣種報價，涉外人員的稅金、護照等管理工作。

5.4　嚴格質量責任及總工期控制

依據總包合同，按ISO9000標準文件資料管理程序要求，總包要建立各級質量責任制及崗位責任制，建立《工作標準》、《管理標準》、《技術標準》，樹立總包單位總工程師對技術、質量管理的權威與責任，總包要做好總體施工組織設計，總體質量目標設計，按照ISO9000標準要求，嚴格審批各分包單位的技術方案、質量設計方案，重點設備材料供應方案等。總包要制定總體施工進度控制計劃，做好階段性工期控制，各分包單位要按照總包的統一要求，制定相應的分包工程工期控制計劃。

5.5　重視工程索賠管理

按國際合同條款規定，索賠事宜應在發生28天內提出，分包要及時提供索賠文件，總包要對索賠文件進行審批，確定之后，總包向業主呈報。總包要重視與業主之間的索賠與反索賠，也要重視總包與分包之間的反索賠與索賠工作。搞好索賠工作，是確保總、分包經濟利益，確保質量、總工期控制的重要環節。

5.6　學習國外經驗，培養復合型人才

研究美國、日本等國在總承包管理方面的經驗，結合中國建筑業的特色、強練內功，努力實踐。中華第一高樓———上海金茂大廈，是上海建工集團以設計、施工一體化實施工程總承包完成的，取得了成功。另外，從三個層次做好建筑業復合人才的培養：政府管理人員重點培養建筑公共管理C-MPA人才；企業管理人員重點培養建筑工商管理C-MBA人才；項目管理人員重點培養建筑項目管理C-MPM人才。

5.7　規范業主行為

我國已頒布《建筑法》及實施項目法人負責制，施工總承包管理等法規，但目前管理力度不夠，建筑行業應加快制定業主行業規范的制度研究，防止業主將工程切塊、分塊或分段招標。另外，逐步根治目前業主壓價承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款四種難于克服的病癥，創造更多的機會實施工程總承包管理。

5.8　在WTO條件下，政府要采取一定的保護政策

我國已成為WTO成員，在世貿組織協議的范圍內，我國要有限地、逐漸地開放建筑市場。國家可采用境外企業進入中國市場許可證制度或者對重點建筑企業進行補貼或保護，以避免境外企業壟斷我國總承包市場。要正確對待WTO和經濟全球化。許多實行全面開放、通盤與西方快速接軌的國家，往往會落入西方國家的圈套。我們決不能讓西方大承包商將我國建筑業壟斷，置中國企業于總承包體系的底層，充當二包、甚至三包的角色。

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篇4

關鍵詞：EPC模式 總承包 項目管理 策略

一、引言

EPC是一項典型的工程總承包管理模式，即便現階段我國工程建設市場環境、市場主體等方面還不夠十分發達，某種意義上而言EPC總承包模式在國內依舊處于發展起步階段，然而EPC總承包模式代表了我國工程總承包的發展方向。由此可見，結合EPC總承包模式流程、特點及優勢，依據我國EPC總承包模式推行問題，對EPC工程項目總承包管理模式開展研究有著十分重要的現實意義。

二、EPC工程項目總承包管理模式概述

（一）EPC總承包模式流程

EPC工程項目總承包管理模式指的是總承包企業依據工程總承包合同要求對工程項目設計、采購、施工和調試等全過程的承包，最終以“交鑰匙”方式完成工程建設目標的項目管理模式。工程總承包企業要對工程質量、安全、進度等內容全面負責，還要為完成工程開展全面環節的管理工作。近年來，EPC工程項目總承包管理模式在我國得到廣泛推行，以首鋼北京順義冷軋薄板廠總承包項目為例，作為首鋼搬遷的一個重要項目，該工程由中冶集團以EPC總承包模式承建，在工程項目建設過程中，嚴格按照規定的質量、工期、成本完成了該項目的建設，受到首鋼總公司的高度贊賞。

EPC工程項目總承包管理模式流程，具體而言：業主及業主咨詢機構挑選一個總承包商，總承包商既可以是擁有獨立設計能力及具備一定資質的設計院、咨詢企業，也可以是具備相應施工能力、資質的施工企業，不過就國際工程管理實踐而言，通常選取前一種類總承包商居多；業主將設計、采購、施工、調試等匯集于一體模式委托給總承包商開展全面管理，并開展好與總承包商的溝通交流工作；總承包商開展好工程項目設計工作，設計工作涵蓋有方案優化設計、施工圖設計、施工組織規劃設計等；總承包商開展好采購工作，并以主要材料采購為主，其他相關材料、設備則有分包商開展完成；總承包商對施工開展分包，將工程項目實際施工分包給擁有較好施工水平及一定資質的施工單位。此外，總承包商要委托相關咨詢監督管理工程師全面負責對設計、采購、施工等全面環節的監督，促進工程項目施工有序進行。EPC總承包模式流程，如圖1所示。

（二）EPC總承包模式基本特點

1、總承包項目大多為大型或特大型的

EPC模式適用于大型、復雜工程，通常牽涉龐大的項目及諸多的工程量，單單依靠某一企業是很難開展完成的，所以務必要密切協同不同分包企業，在工程項目施工開展期間進行資源整合優化，促進建設任務高效、低成本地完成。

2、總承包項目管理是全面環節的管理

總承包商需要對工程項目全面環節予以負責，不管是設計、采購、施工、調試，還是后期運營維修等，均需要負責到底。所以，就要求總承包商在工程項目方案設計過程中，就應當對其中利益關系進行全面系統分析，進而選取盡可能優良的設計方案。

3、工程項目設計人員應當了解市場發展狀況

工程項目設計人員在工程總承包中扮演著極為關鍵的角色，所以，工程項目設計人員在開展設計前，應對市場實時動態進行全面深入了解，設計方案要滿足功能要求、有利于施工、縮短工期、縮減成本。與此同時，不可將設計方案單純看作是一件建筑作品，而更應當關注是否能為業主獲取收益成為其設計的重中之重。

4、高風險

由于總承包項目十分龐大、復雜，是一般設計、施工等單項承包所無法比擬的，這使得總承包項目存在極大的風險；再加上其要面對由設計、采購、施工等組成的全面環節，無疑加大了其風險控制的難度。

（三）EPC總承包模式實施優勢

EPC工程項目總承包管理模式是現階段十分有效的一種模式，相較于傳統管理模式，其有著一系列獨特優勢，可促進工程建設創造更大的效率。

1、EPC總承包模式促進交易費用降低

相較于傳統模式，EPC總承包模式采取一次集中招標，省去了反復招標，有效節省了不必要的交易費用。此外，總承包企業對工程項目設計、采購、施工等全面環節進行管理，同樣能夠縮減總承包企業成本，進而側面降低了交易費用。

2、EPC總承包模式促進工程建設周期縮短

在傳統管理模式下，工程項目設計、采購、施工等環節需要按照先后順序開展實施，然而在EPC總承包模式下，設計、采購、施工等環節可交叉開展實施，并有總承包企業全面負責，如此能夠確保總承包企業與分包企業相互有效協調，進而促進工程建設周期縮短。

3、EPC總承包模式促進項目環節沖突的消除

EPC總承包模式中的設計與施工密切連接在一起，可有利于施工中設計方案技術性、實用性及安全性相互間沖突的有序消除，其次設計與采購相互的直接交流，可有利于采購成本的降低。EPC總承包模式將設計、采購、施工等環節匯集于一體，省去了每一節段的中間環節，促進工程項目的有序運行。

4、EPC總承包模式促進業主風險的降低

相較于傳統管理模式，在EPC總承包模式下，工程建設風險不再由業主和總承包企業共同承擔，總承包企業承擔了全面環節的工作，也就是說工程建設風險全面轉移給了總承包商。EPC總承包模式下，總承包企業對工程項目設計、采購、施工等全面風險進行了承擔，積極促進業主風險的降低。

三、推行EPC工程項目總承包管理模式存在的主要問題

現階段，在我國依舊存在各種不利因素影響EPC工程項目總承包管理模式的有效推行，具體而言：

（1）受傳統管理模式及現階段我國工程建設領域被條割分塊等實際因素影響，使得在全球發達國家已然發展成熟的EPC管理經驗在國內不可直接適用。EPC工程項目總承包管理模式在不斷為國內企業所引入期間，不同企業對其的認識、應用必然會存在一定差異，產生多點開花的發展情形，依舊沒有生成一套可有效顧及項目各方利益、可為項目各方所認可的規范體系。

（2）國內一些EPC工程總承包企業前身為相關設計院，不管是從運營機制、綜合資質、員工框架、管理理念等方面均存在一定的欠缺。另一方面，現階段可充分具備設計、采購、施工、組織等全面環節的復合型管理人才較為不足，使得EPC工程總承包企業難以實現有序發展。

（3）即便國內部分EPC工程總承包企業構筑起了較為合理的分包商、供應商關系網絡，然而對它們的管理體制、技術水平、資質信用等方面進一步整合工作開展還不夠完善，進而無法確保達到開展工程項目施工時一系列聯動要求，難以達到預期目標。此外，我國在經由國際勞動力市場渠道引進國際人才方面依舊處在初級發展階段。

（4）國內部分EPC工程總承包企業在信息技術、歷史數據收集方面，研發、應用大規模先進項目管理系統軟件方面還不夠普遍，就好比P6還未在工程項目施工中得到廣泛應用[4]。再者，受過去未有對歷史工程數據進行很好的收集匯總影響，使得部分EPC工程總承包企業在構建相關新項目落實標準上無從下手，執行期間存在一定的盲目性。

四、EPC總承包模式下的工程項目管理策略

伴隨我國社會經濟的飛速發展及工程技術水平的全面提升，EPC總承包模式逐步在國內得到廣泛應用，一些國內企業也不斷認識到其的重要性，并在國內市場中有意識的承攬工程，EPC工程項目管理模式優勢逐步凸顯，已然成為工程項目承包的有效模式。全面工程建設領域在時展新形勢下，要與時俱進，大力進行改革創新，引入先進科學理念、成功發展經驗逐步強化EPC總承包模式的應用，如何進一步促進EPC 總承包模式下工程項目管理的有序健康開展可以從以下相關策略著手：

（一）設計管理

1、強化注重項目設計科學性、系統綜合性

在EPC總承包模式下，總承包企業往往在施工前要開展工程項目設計，從多個設計方案中挑選出最佳方案，然而受工程項目設計方案對專業素質、技術水平等內容存在極為嚴苛要求影響，使得工程項目設計方案在設計期間總是會產生一些偏差或者遺漏。鑒于此，總承包企業在挑選出最佳方案的同時，應當有效組織對應專家就設計科學性、可行性、先進性等方面開展全面詳實的論證審核，找出問題并予以處理，為后續施工項目質量控制、成本控制、進度控制等提供有利依據。

2、強化設計、采購、施工相互有效連接

在EPC總承包模式下，總承包企業要想達成自身資源的優化整合，應當展開有效協同，強化設計、采購、施工相互有效連接，促進三者優勢互補、資源共享，從而縮小工程項目管理所涉及的盲區，簡化管理層次改善管理成效。就好比在工程項目施工前，要求施工分包企業先前一步進入到施工現場，對施工環境予以熟悉了解；設計期間執行施工設計、技術相互有效配合；采購期間優先采購有利于改善施工質量的新型設備、新型材料等，均屬于科學合理的手段。

3、強化設計科學合理性

設計階段花費相比于總承包花費微不足道，然而其對于總承包卻能夠起到至關重要的作用，因此總承包企業在施工前或者施工期間為了降低成本，改善收益通常會對設計開展一系列優化操作，然而優化操作總是會對業主利益構成不同程度的危害。鑒于此，業主在發包文件、合同中應當對工程項目設計優化水平予以明確限制，而承包企業在設計優化中則應當對雙方約定予以有效遵守。

4、強化施工現場設計

就跨區域EPC總承包而言，由于區域文化、人文等存在一定的差異，使得總承包企業與業主、分包企業相互溝通往往僅憑借少部分設計人員，進一步造成信息傳遞喪失全面性、準確性；再者全然以施工大樣圖用以工程設計依據顯然是缺乏科學性的，因此總承包企業在設計過程中務必要強化施工現場設計工作。

（二）采購管理

采購花費主要體現于設備、主材方面，一般情況下，設備采購花費能夠達成總承包工程項目采購花費的6成以上，采購成本控制有效與否受采購方案、效率很大程度的影響，總承包企業要想實現采購管理的有序開展，應當構建健全的采購體系、管理制度，構筑采購部門與其他相關部門相互科學合理的協作平臺，對采購全面環節予以流程完善，建立采購數據庫，并積極與供應商構筑可持續穩定的合作關系等。此外，總承包企業應當在采購前組建由不同部門專業人員組成的采購優化小組，基于對采購優化小組權責的科學明確規定，促進采購環節的優化簡化，既確保采購質量、降低采購成本，又顯現總承包企業對采購管理的重視度[5]。

（三）風險管理

在EPC總承包模式下，能夠科學地使業主消耗盡可能少的投入把建設風險轉移至總承包企業，而總承包企業在項目管理期間則能夠憑借自身優勢對建設風險開展有效化解。當前，工程項目風險可被劃分為多種不同形式，不過總承包企業風險管理則以合同管理為主要手段：總承包企業經由對分包標段開展科學有效劃分，再基于此對合同界限、權責予以充分明確，在合同簽訂完畢后進行全面合同落實交底，一經覺察合同存在界定不清等問題應第一時間進行有效處理；總承包企業在簽訂合同過程中，應當強化對項目情況、潛在價格風險等方面的關注，于合同中對項目施工材料、技術、工藝等開展詳實規定，并就計價方式等潛在變動因素開展說明，有效降低風險引發可能。

（四）團隊管理

受工程項目特殊性影響，使得其完成質量極為依賴團隊管理水平。鑒于此，總承包企業第一步一定要引入一專多能、一能多職等復合型項目管理人才，就好比，項目經理一方面要具備工程項目關聯專業知識、技能，一方面嫻熟掌握施工管理、施工技術、施工法律法規等方面內容，此外，還能夠依據實際情況開展靈活應用，在項目策劃期間能夠結合項目成員特征，對項目WBS開展科學劃分，并建立相關的考核制度、作業流程；在施工開展過程中，不僅能夠有效執行獎懲機制，還能夠為項目營造良好實施氛圍等。

（五）產業鏈管理

在EPC總承包模式下，要求總承包企業協同業主、主管政府部門、分包企業、供應商等經濟主體構筑起有序的合作關系，以促進企業資源的有效優化整合，促進企業強化自身抵御外部風險能力。相關研究數據指出，EPC總承包企業在關注產業鏈管理下，客戶滿意度平均上升26各百分點，索賠爭議等一系列風險因素降低超過50%，積極促進工程項目的有序開展。值得一提的是，總承包企業在構筑合作關系期間，應當依據合作伙伴切實特征有針對的、合理的選取關系建立的手段方法，制定合作伙伴關系構筑管理的相關目標，并依據目標積極組織情感交流活動等。

五、結束語

總而言之，推行EPC總承包管理模式，不僅能夠為建設工程全面環節投資控制帶來極大便利，能夠促進質量、工期、安全等目標的協調共進，還能夠促進招標層次提升，促進合同的全面履行。鑒于此，相關人員務必要不斷研究、總結經驗，清楚認識EPC工程項目總承包管理模式內涵，全面分析推行EPC工程項目總承包管理模式存在的主要問題，“強化設計管理”、“強化采購管理”、“強化風險管理”“強化團隊管理”、“強化產業鏈管理”等，積極促進EPC 總承包模式下工程項目管理的有序健康開展。

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篇5

【關鍵詞】化工廠 工程項目 分包管理 發展趨勢

近年來，化工工程項目管理出現了很大的改變，專業化分包取得了很大的發展。很多總承包方主要承擔整體的管理職責，然后由分包商來完成具體的施工任務，而且分包商也越來越朝著精細化、專業化的方向發展。但是化工廠工程項目分包管理中仍然存在很多問題，如果無法很好解決這些問題，會給總承包方帶來很多風險、也給業主將來投產埋下禍根，造成生產停車而造成損失。同時也不利于分包市場的發展。下面筆者主要針對化工廠工程項目分包管理中存在的一些問題進行探討分析，并且提出了相應的解決辦法及主要的發展趨勢。

1 當前化工廠工程項目分包管理中存在的主要問題

1.1 并沒有形成有效的專業化市場，分包管理機制有待進一步完善

當前很多化工廠的分包專業化市場并未完全建立，選擇分包單位的時候，由于專業分包的工程技術復雜，只重視資質滿足要求，往往工程工期緊張，而具體施工能力考察不細致。同時分包工程一些單位搞資質掛靠，導致總包管理比較混亂，這樣會大大增加經營風險，同時工程施工質量難以控制。

1.2 分包商采用的材料質量不過關，施工工期延遲

很多分包商為了盡可能減少施工成本，常常會在材料上動手腳，采用的材料質量不合格，想要以次充好，這樣會直接影響到整個項目工程的施工質量水平，使工程項目施工質量無法達到相應的規范標準，最終會使總承包方承擔巨大的經濟損失，在名譽上也會有很大的損失。同時，有的分包商因為資金、自身管理等諸多方面的原因。

1.3 分包合同條款內容存在諸多不合理之處，導致合同管理較為混亂

化工廠工程項目會涉及到很多方面的內容，特別是一些大規模的工程項目會有很多單位工程，這樣也就很難準確的劃分專業工程分包過程的范圍，導致分包合同工程內容和分包結算工程內容存在很大出入。同時，在簽訂分包合同的過程中，隨意定價，主要的經濟條款非常不準確，而且分包合同的計價標準和計價依據并沒有和總包合同保持一致。其次，化工廠既沒有安排專人負責分包工程合同，也沒有建立合同管理臺帳，常常會出現超撥款以及重復計價等問題。

2 進一步完善化工廠工程項目分包管理的對策

2.1 建立健全的分包管理機制

化工廠應該建立一套長效的分包管理機制，提高企業管理的規范性，這樣有利于降低化工廠的經營風險以及項目工程的分包成本。首先應該對化工廠工程項目的分包管理工作進行市場化處理，建立科學的公開招標運作機制。同時，應該制定規范、標準、科學的分包工程招標方法以及完善的操作流程，以防選擇分包單位的過程中會出現漏洞，也可以避免其他人為因素的干擾。其次，應該制定嚴格的分包工程管理辦法，并且制定科學、完善的分包工程項目管理系統。為了避免出現分包結算漏洞，有必要制定規范、科學、完善的工作效能考核機制，并且進一步完善對外分包結算審計制度。

2.2 把好材料質量關卡，做好工程項目的進度管理

分包合同中應該具體規定分包商采購的設備、材料等技術參數、規格、品牌及質量等要求，盡可能使分包商采購的材料、設備和相應的設計規定保持一致，如果設備、材料沒有達到相應的設計要求、質量要求，就嚴禁進場。實施工程項目的過程中，總承包方質檢人員一定要嚴格控制分包商的過程質量，如果施工工序沒有達到相應的質量要求拒絕簽收，并且督促分包商進行整改。如果分包商屢教不改，總承包商有權利將合同終止，而且可以在總承包方的備選名單中永遠剔除。為了有效解決分包商工期延遲的問題，總承包方應該根據具體的工程項目制定一套科學、合理的總進度計劃，并且對各分包商的計劃工期進行嚴格控制，而且應該在合同中提出明確的要求。各分包商應該合理預測可能會對工程項目工期有所影響的相關因素，并且提前制定好相應的解決方案，確保實際施工進度和事先預測的計劃進度保持一致。

2.3 完善分包合同條款內容，提高合同管理的規范化

首先應該規范化工廠工程項目分包合同的條款及格式，分包合同中不僅要統一制式，也應該明確雙方的權利、義務，還應該明確具體的承包方式，以及分包方的工程實施范圍、主要工作內容。其次，應該明確規定分包方文明施工、安全生產、施工工期、施工質量等各方面管理目標，制定具體的資金撥付以及材料驗收等要求。同時，應該統一分包項目的計價原則以及計量依據，使分包合同以及總包合同的計價標準以及計價依據保持相同，這樣也有利于項目計價控制以及成本控制。其次，應該制定嚴格的分包結算審核審批程序，根據每項分包項目完成情況進行審核，以防重復計價或者漏項。另外，應該嚴格根據分包合同中提出的工程結算辦法驗收、計價分包方完成的合格工程量。只有完成簽字審批手續后才可以撥款，不可以補辦手續。

3 化工廠工程項目分包管理的發展趨勢

未來化工廠工程項目分包管理應該朝著專業化更高的方向發展，具體而言總包方應該朝著管理方向發展，而分包商應該朝著專業施工方向發展。總承包方會將更多的施工任務交給分包商完成，分包商也會不斷提高自己的專業核心競爭力，而分包商會外包一些重要性不是很強的輔工作，讓專業性更高的分包商完成。同時，未來化工廠工程項目分包管理組織的靈活性會越來越高，組織界限也會越來越模糊，總分包更多的會根據具體的任務組建臨時性團隊小組完成具體的工作任務，分包商會越來越多的參與到總承包項目團隊中。其次，工程項目分包管理的規范化程度會越來越高，合同管理的地位也會越來越突出，分包商的授權度也會逐漸提高，相應的也會賦予分包商更大的權力，總承包商的服務也會越來越周到、細致。

4 結語

綜上所述，化工廠工程項目管理工作中應該高度重視分包管理工作，合理利用分包方式充分利用有效的資源，使總承包方以及分包方實現雙贏，促進分包市場的健康、穩定發展。

篇6

關健詞：總承包; 管理架構; 質量管理

Abstract: based on the working practice, practice, this paper expounds the construction project contract management and the difficulties of the measures.

Keywords: general contracting; Management framework; Quality management

中圖分類號： TU198 文獻標識碼： A 文章編號：

一、前言

總承包管理作為建筑工程發包的一種模式，可以充分整合生產資源，優化管理架構，合理配置生產要素，有效提高施工質量，已經成為工程發包的主流。

二、建筑工程總承包介紹

工程總承包是指從事工程總承包的企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包方式主要有設計采購施工-交鑰匙總承包、設計-施工總承包、設計-采購總承包、采購-施工總承包等形式。

從工程總承包方式的合同結構分析以及工程實踐情況來看，實施工程總承包有其獨特的優越性：⑴、實現設計、采購、施工、試運行等工作的內部協調，減少外部協調環節，降低運行成本。⑵、實現設計、采購、施工、試運行的深度合理交叉，縮短建設周期。⑶、實現設計、采購、施工、試運行全過程的質量控制， 能夠在很大程度上消除了質量不穩定因素，保證工程質量。⑷、實現設計、采購、施工、試運行全過程的費用控制，保證投資控制。設計階段是對工程造價影響最大的環節。⑸、克服了非專業機構實施項目管理的弊端，提高各方的效率和效益。

三、工程總承包管理的難點分析

1、工程總承包涉及土建結構、機電設備安裝、其他專業工程( 玻璃幕墻、鋼結構制安等) 、外環境道路等眾多專業施工單位的施工協調(包括進度、質量、安全、工期、投資等控制及施工平面布置協調) ,必須全方位配備相應各專業的高素質管理人才，才能滿足總承包管理需要。

2、現場不同專業的眾多施工企業交叉作業，數千員工素質參差不一，各個不同的施工階段平面布置均需調整變化，施工總承包單位必須按不斷變化的現場條件全盤策劃施工安排，及時協調好眾多施工企業之間的復雜經濟、行政、法律關系，精心組織、科學管理。

3、不同施工階段的具體施工內容對人力、物力、財力資源進行整體優化，全面統籌工程施工過程中的工期計劃、技術、質量、成本、安全、資料等管理，統一策劃編制項目施工組織設計，統一制定質量計劃和保證措施，統一管理施工進度，統一完成竣工資料編制與移交，對總承包管理的統一策劃、組織、協調水平提出了高標準要求。

4、將整個項目不同階段、不同專業的施工過程變成一個有機的、相互協調的整體，根據不同專業的自身特點以及施工環節之間的相互影響進行管理協調，按照不同專業的施工工藝要求和內在規律制定合理的總體施工計劃。

四、建筑工程總承包管理的應對措施

總承包工程項目較多，工作量大，在整個施工過程中，各工種的穿插作業多，為了確保本工程的施工質量、工程進度及有效地降低工程成本，必須認真協調好分包單位與總承包單位的關系和各專業工種之間的配合與協調。

1、建立完善的工程總承包管理架構(如圖1)

圖1總承包項目經理部組織架構

2、明確施工總承包的服務內容：⑴、提供各分包單位軸線、標高等控制線，對各分包單位的軸線、標高等控制線及時復核，防止出現差錯。⑵、提供分包單位土建、水電及其他各項預埋工作并保證預埋準確無誤。⑶、各分包單位進場施工前，應向監理單位、總承包單位提供其施工方案，所需場地使用方案，得到監理、總承包單位同意后，安排施工場地，明確搭設要求。⑷、總承包方提供各分包單位的施工道路，確保現場施工道路暢通。⑸、總承包方在場地四周循環布置施工用水水管，并統一安排水源接口，供分包商施工使用。⑹、由總承包方在場地四周布置施工電纜及電源駁接點，各分包單位需從現場各分電箱接電時，由總承包單位直接管理，各分包單位不得私接亂接。總承包方在各施工層均安設分電箱，以確保各分包單位用電，如分包商需架設電線，應經監理、總承包商批準。⑺、按總承包方指定位置搭建生活設施。⑻、總承包方已準備足夠的垂直運輸機械供分包方使用，并主動了解各分包單位吊運計劃及吊運重量和時間，由總承包方合理安排吊運。⑼、總承包單位搭設的施工腳手架，供自身及分包單位使用。在施工腳手架未拆除前，總承包方有義務為各分包單位提供施工腳手架。⑽、總承包單位督促做好自己操作面上的清理工作，各分包單位應自覺做好各自的施工場地清理，做到工完料清。

3、總承包管理中的技術管理。配合監理單位建立良好的總承包技術管理秩序，使管理過程符合技術規范、規程,科學有效地組織各項技術工作的順利展開。組織參與圖紙會審和施工組織設計交底，通過審查圖紙等工作，全面部署、重點考慮施工技術措施、工序搭接、關鍵部位的難點，及時解決所發現的問題，做好總體協調工作。總承包方配合監理單位做好各分包單位的技術資料收集匯總工作，定期對各分包單位進行檢查，發現問題及時督促整改落實。并做好各項技術資料定期歸檔工作，督促、收集、整理指定分包商的工程竣工資料，匯總、移交市檔案館。

4、承包管理中的質量管理。嚴格按要求施工，總承包方將根據工程特點，要求各分包單位提供符合總包要求的各自的質量保證體系，在分包商施工過程中,要求各分包單位嚴格按其質量保證體系進行運轉，同時對其質量保證體系進行監控。配合甲方及監理單位對分包單位進行必要的考察。督促分包單位明確施工質量人員，并與總承包方的有關人員相對應，進行對口管理。做好事前控制，對分包單位所需的原材料、半成品、構配件進行質量檢查和控制，并編制相應的檢驗計劃。

5、總承包管理中施工進度的管理。施工進度計劃能否按時完成將直接影響到業主的利益，總承包對分包單位的施工進度進行管理和控制將是至關重要的：⑴、明確分包單位進度目標。⑵、明確分包商階段性目標。⑶、堅持工程例會制度。⑷、分包單位施工進度的調整。

6、總承包單位對分包單位的安全管理。⑴、安全教育及交底。⑵、安全學習。⑶、安全設施的管理。⑷、安全檢查的落實。

7、總承包管理中的文明施工管理。做好現場文明施工工作是總承包單位的義務和形象的體現，總承包商在做好自身文明施工的同時，還應對各分包單位的現場文明施工進行統一的管理和控制。在確保質量、安全、進度的同時，認真對待有關施工現場標準化管理規定及公司內部更加嚴格的文明施工要求：⑴、總承包商在對施工現場全面規劃后，各分包商必須按規劃要求堆放材料、布置場地，并按要求及文明細則等有關規定執行。⑵、所有現場劃片分區，由各分包商及總承包商進行管理，哪個區域達到文明施工要求，就由負責該片區的單位負責進行適當處理。⑶、各分包商自行施工區域必須做到工完料清，每天有專人進行檢查，每月總承包商將作出評估報告，交總承包單位的項目經理及業主方有關人員。

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關鍵詞：水電工程；項目部；介入式分包管理

某水電工程項目部在項目分包管理上積累了一套成熟的管理經驗，從工程項目分包策劃，分包單位選擇、準入，現場施工管理及服務，分包單位考核，對分包單位組織建設、人文關懷及后勤保障服務，到分包項目完工評價，每個環節都制定了相應的管理標準和工作制度，將責任層層分解，把項目部的管理制度與分包單位的管理對接，將管理理念延伸到分包單位，從而形成了較為完整的分包項目介入式管理體系。

一、某水電工程項目標準化建設管理

項目部編制了《項目管理策劃》和《項目經濟策劃與分析》、《分包策劃》，編印了《管理手冊》和涉及項目管理、經營管理、技術管理、進度管理、質量管理、安全管理、成本管理、設備物資管理、干部管理、員工管理、營地管理、分包單位管理、民工營地管理等一系列制度，建立了全覆蓋的制度體系。為了加強現場管理，項目部編制了《標準化管理手冊》，圍繞人員、設備配備，現場管理、過程控制、臨建項目等制定了84項標準。采用流程圖和表格的形式把職責和管理要點固化在一張紙上，避免管理漏洞，實現了無縫管理。檢查人員用打“√”等方式來檢查和確認任務是否執行到位。為了推動分包單位的管理制度與項目部管理制度快速對接，充分發揮項目管理各層級的作用，項目部積極指導、幫助分包單位建立和完善各種制度；同時，幫助分包單位培養技術、經營、安全、生產、質量等專業技術和管理人員，使項目部的管理與分包單位的管理鏈接，實現了一體化管理。

二、某水電工程項目部介入式分包管理的內容

現根據某水電工程實例對其在建設中的分包管理形式、重點等進行了綜合分析，提出在項目部介入式分包管理背景下如何有效的對工程進行全面的管控。

1、施工管理

施工管理主要是對施工全過程進行把控，其包括施工計劃、技術方案、物資準備、合同文件、資金分配等施工中所涉及的全部項目內容，通過介入式分包管理來促使各個項目計劃可以落到實處，并嚴抓施工中的重點，保證施工過程可以做到統籌兼顧，在項目安排部署的基礎上對施工過程中重點部分進行嚴格的管控，以此來保證水電工程分包管理內容可以執行落實。

2、質量管理

在此水電工程中，為了使工程質量可以得到保障并創造出精品工程采用了項目部與分包單位共同進行質量管理的模式對工程進行控制，在工程質量管理體系的建立上以合同的形式來確定管理層及管理人員數量，并對各方管理職責進行明確，采用經濟手段來促使質量管理工作的有效執行，避免在水電工程建設過程中出現管理不到位的情況。

3、安全管理

為了保證水電工程可以達到安全文明施工的標準項目部根據工程特點建立了一套完善的安全管理體系，其內容覆蓋了分包單位、建設單位等，明確了其中各項權責及義務，使安全管理工作更加規范、標準、全面，以下將其分為三個部分。

（1）現場安全管理的精細化。在水電工程施工過程中對其可能存在的安全隱患進行處理及預防，例如現場施工防護、水電安全管理、危險警示標語、材料安全管理等，使施工現場可以得到有效的管控，降低安全事故發生幾率。

（2）安全檢查的常態化。項目部需要制定日常安全檢查制度，將安全檢查工作作為日常必須執行的管理職責內容，以此來促使分包單位提高對安全施工的認識，并在有效的檢查監督下可以依照安全施工標準來進行施工，同時對原有的安全檢查細則中存在的問題進行整改。

（3）安全活動開展的經常化。如開展安全月活動、安全咨詢活動、安全演講比賽等，防洪防汛應急演練、地質災害應急演練，提高分包單位員工的安全生產意識和安全防范意識。

4、經營管理

以經營策劃為準繩，使技術方案與經營緊密結合，做到“分包階段化、單價統一化、計量精準化、任務動態化。”為了控制成本，項目部對新進場施工隊伍嚴格按合同和《標準化手冊》進行驗收，達到要求，才允許進場。在施工過程中，實行職工代管制，每個分包單位明確至少有1名職工進行管理，代管職工必須了解所管轄分包單位的組織架構、人員組成、工資發放情況、工程施工進度、經濟糾紛、人員動態，發現問題及時協調解決，重大問題立即報工區主任、項目部主管領導。合同部最終審核內部簽證，實時糾正不規范、不按合同清單簽證的行為，防止分包合同背離施工指令，同時做到及時簽訂合同終止協議書。

5、設備物資管理

所有分包單位設備必須檢查合格后才能進入工地現場，防止帶病設備易進難出的現象發生。在嚴把進口關的同時，對已進場設備建立臺賬及設備卡片檔案，全面掌握設備的使用狀況。作業人員需經過上崗證登記、審查和備案。日常設備管理嚴格執行“三檢”制度：即工作前檢查、工作中檢查和工作后檢查，保證設備正常運轉。設備管理人員對所屬運輸車輛和特種設備進行日巡檢。項目部成立專業的機動設備檢查小組，每周在機修廠對所有機動設備進行全面檢查，查出問題立即維修，設備管理人員監督實施。對特種設備及重要施工設備，每周用一天時間對每一臺設備進行細致檢查。檢查中發現的問題及時下發檢查通報，第一時間整改閉合。

6、資金管理

資金在工程建設、經濟活動中起著血液作用，為了保證分包管理中資金流暢、健康，項目部在分包工程的資金管理中堅持按照經濟策劃管控，堅持“預算先行、計劃指導、嚴格控制、及時調整、確保受控”的思路，嚴格控制資金。

7、農民工權益管理

為切實保證農民工的合法權利，項目部建立了民工工資保障金制度。為確保民工工資發放到位，項目部在支付分包單位工程款時，由項目部民工工資管理部門簽字認可方可辦理支付手續。為確保民工工資發放到位，項目部將其工程款分兩次支付，第一次支付民工工資，待民工工資發放到位，經綜合治理部門確認后再支付剩余工程款。

結語：在當前項目管理模式下，分包單位是施工項目組織機構中不可或缺的一部分，分包單位能否管理好是項目成敗的關鍵。某水電工程項目部按照“策劃好、管理好、M織好、服務好、培訓好、考核好”的“六好”要求，開展對分包單位管理工作，營造項目與分包單位的雙贏環境，努力實現項目與分包單位和諧發展。

參考文獻：

[1] 劉政偉.水利水電工程施工分包管理初探[J].建筑工程技術與設計，2015（10）.

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【關鍵詞】大型 機電安裝 總承包 項目管理

中圖分類號： TU758 文獻標識碼： A 文章編號：

一、前言

項目管理既是目標管理, 也是協調單位與單位之間、部門與部門之間、人與人之間關系協調的過程。因此, 制定清晰明確的項目管理目標, 建立高效低耗的項目管理機構, 設置必須的項目管理責任崗位, 落實每個責任崗位的職責和目標, 理順單位與單位之間、部門與部門之間、人與人之間的關系, 選聘勝任稱職的崗位管理人員, 對于項目管理來講就已經成功了80%以上, 尤其是大型機電安裝項目管理, 協調單位多、人員多、最忌諱出現多頭管理和無人管理的現象。項目成本管理一直是國有施工企業管理的軟肋和薄弱環節, 大多數企業都有質量管理職能部門、安全管理職能部門、唯獨沒有成本管理職能部門, 最終導致企業巨額虧損、負債而破產倒閉。本項目公司管理層加大了項目成本管理的力度, 尤其是加大了項目成本管理過程控制的監管力度, 并且取得了非常好的經濟效益。施工企業的設計能力有限和經驗的缺乏, 導致深化設計深度不夠, 保證不了施工圖紙質量, 造成大量的圖紙技術問題在施工環節來處理, 影響了施工的進度、質量和效率。因此, 施工企業要多招聘或培養一流的設計技術人員, 以增強企業的總承包或專業承包能力, 尤其是具有特級或一級總承包或專業承包能力的施工企業。項目管理人員的能力和水平高低, 也是項目成敗的關鍵, 項目管理人員要加強業務理論和專業技術的學習, 提高業務水平和專業技能, 鍛煉提高項目管理人員的實戰能力,掌握相關的法津法規知識, 企業要鼓勵通過自學成才的專業技術和管理人員。項目管理一定要實行親屬回避制度, 反對任人唯親。項目經理把親屬或朋友安排到項目部(真有能力和水平的除外) , 不僅影響到決策的公正公平性, 還影響到分配的公正公平性, 從而影響到項目管理人員的積極性, 造成人心渙散, 管理效率不高。

二、工程總承包管理模式的優點

1、有利于發揮各自優勢

總承包商具有豐富的項目實施經驗和專業的技術能力, 能夠更好地組織協調項目的實施。業主通過一次總承包招標, 對項目的技術水平、建設規模和主要設備的技術規格進行確認, 通過專業的咨詢、監理公司對項目的實施過程進行監控, 通過合同管理宏觀控制項目的實施, 可有效地減少管理環節和協調環節,避免因業主供材不能及時到位造成的工程索賠。

2、有利于降低工程成本

一方面, 總承包商承擔物資采購、流通, 可以充分利用總承包商專業的工程建設施工經驗和資源, 選擇采用經濟性比較好的材料和設備。另一方面, 工程總承包管理充分利用了總承包單位的管理資源, 減少了流通的中間環節, 縮短了管理流程, 降低了材料消耗、物流費用和管理開支, 對于降低社會平均物流成本, 提高物資的流通效率, 具有積極、重要的作用。

3、有利于保證工程進度

工程總承包商是工程項目實施的主體, 負責安排整個項目的實施進度, 合理安排物資及材料的供應計劃, 保證材料及時供應。對項目按期完成承擔責任,具有較強的統一協調能力, 有能力保證施工進度。

4、有利于提高工程質量

大型建設安裝項目用料多、品種規格復雜, 往往會有多個生產廠家供貨, 施工單位也多, 這勢必會增加對材料質量控制的難度。總承包商對項目整體的質量向業主負責, 對工程設備和材料的管理能夠滿足項目的需要。

三、機電安裝施工總承包管理要點

大型商場、高檔寫字樓、賓館酒店的機電安裝工程往往是場地狹窄(該類工程均地處市區鬧市、室內外場地都很狹窄)；專業交叉施工密度大(包括機電安裝內部各專業之間和土建、裝飾及園林綠化等外部各專業的交叉施工)；隸屬于不同法人、體制和機制多樣的指定分包單位多(且多數單位帶有復雜的社會背景)；高峰作業時間短且各專業交叉重疊施工相對集中；安裝工程量所占比例大(約占全部工程造價的三分之一)等特點。因此，搞好機電安裝總承包管理，關系到整個項目總承包管理的成敗。首先，在項目部機構設置時，由于把包括自行組織的施工部分定位為分包管理，有別于傳統的總分包管理模式，容易產生管理上的錯位和越位現象。因此，項目經理及項目管理班子要提高全局一盤棋的觀念，提高總承包管理意識，考慮問題、安排工作要站在總承包的高度，以商務合約為杠桿,以法律管法人為手段,以互贏為目的,采用換位思考的方法,避免采用簡單粗暴的方式方法去處理各利益相關者的問題,減少以行政高壓手段管理項目的日常事務。項目開工前，總承包方對整個機電安裝工程的施工組織必須有一個高質量的全面策劃方案，包括施工平面圖的布置，大型機械設備的運輸、吊裝、調試等專題方案，深化設計和綜合作業圖，施工進度計劃安排等。充分做到平面布置科學合理、吊裝方案安全經濟、深化設計和綜合作業圖先進合理、進度計劃安排科學全面。

1. 施工平面圖布置

在進行施工平面圖布置時，要綜合考慮各專業的施工特點，即要考慮加工制作場地，又要考慮成品、半成品及設備的堆場，還要考慮大型設備的吊裝及運輸；在策劃臨時水電方案時，也要綜合考慮上述因素，同時還要結合室外工程進度安排,否則，將會發生多次場內轉運現象。

2. 大型設備的吊裝運輸方案

在考慮選用吊裝方案時，要優先考慮采用已有的吊裝機械設備，如土建的塔吊、人貨電梯等，然后再考慮其他的吊裝方式。在考慮其他的吊裝方式時，要進行方案的比較和篩選，綜合考慮安全、經濟、高效及周圍環境等因素。因而，在考慮土建塔吊安裝方案時，機電專業一方面要及時跟進，在平面布置和設備選型時把機電專業的設備吊裝進行綜合考慮，同時還要考慮吊裝洞口的設置和預留及運輸線路的選擇等。

3. 深化設計和綜合作業圖

由于各專業交叉作業多，施工中必然會存在許多“打架”的現象，解決此類問題的最好辦法，一方面要加強圖紙會審和專業交叉會審的管理；另一方面，對地下室、設備機房、管溝等專業交叉密集區域進行深化設計并繪制綜合作業圖，及時把問題解決在施工前，避免返工。

4. 施工進度計劃安排

進度計劃安排是一項系統性和綜合性很強的工作，不僅要考慮土建、裝飾等外部因素，還要考慮機電安裝內部各專業的因素，否則，會顧此失彼。比如：同一管井內不同專業的施工順序，或同一專業的不同系統的施工順序都存在同樣的計劃安排問題。否則，某些功能性的設置，將無法滿足使用功能。這些工作不僅需要有前瞻性,更需要有豐富的現場施工經驗。其次，要培養和提高商務合約管理能力、組織協調能力,能熟練地運用商務合約進行協調和管理項目的日常工作,善于運用商務合約經濟杠桿來管理和協調各利益相關者的工作,具體表現在事前有綜合策劃、過程有科學管理、事后有復核和總結,做到思路清晰、目標明確、管理到位。再次,要提高各層次的執行力,各級管理者要善于把自己的高端愿望及時、準確地解碼成簡單明了的工作任務派遣單,并按輕重緩急的順序排列出來。同時要保證信息溝通渠道的暢通,及時發現和處理施工過程中發生的問題,并隨時進行管理中的糾偏工作。最后,要善于組裝社會優勢資源,善于角色的轉換，把所有分部、分項工程按專業分包來構架項目的分包管理模式。

結論

由于工序質量、分項或分部工程的質量形成并決定工程的最終質量, 并且最終質量是一次性的, 不可更改的。因此,作為大型機電安裝項目的質量管理, 必須有一個健全完善的質量管理體系, 從工程實體形成階段、施工層次和影響的施工流程、施工工藝、施工方法、人員素質、機具設備、施工環境、材料進場和使用等方面, 對質量控制進行全面策劃和控制，對每個環節做到精益求精才能讓大型機電安裝項目的工程質量有保障。

參考文獻】

[1] 黃炳祥.淺談建筑機電安裝施工技術管理[J]. 科技資訊. 2009(21)

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關鍵詞：建設工程管理；承包模式；應用

1 工程項目承包的定義及特點

項目是指在一個總體設計或初步設計范圍內，由一個或若干個有內在聯系的單項工程所組成，經濟上實行統一核算，行政上有獨立的組織形式，實行統一管理的建設工程總體。我國建筑市場目前的發展趨勢要求建筑工程項目具備科學的承包管理方式。建立完善的建筑項目承、發包管理體系，也是完善我國建筑市場所必須采取的必要手段。本文將對建筑工程項目承包管理模式進行討論，工程項目承包模式由以下模式：

1.1 總分包模式

施工總承包方是工程施工的總執行者和總組織者，建筑工程的業主可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發包給一個工程總承包單位。并統一協調和監督個分包單位的工作。

1.2 平行承、發包模式

平行承，發包，是指業主將建設工程的設計、施工以及材料設備采購的任務經過分解，分別發包給若干個設計單位、施工單位和材料設備供應單位，并分別與各方簽訂合同。 分解任務與確定合同數量、內容時應考慮工程情況、市場情況、貸款協議要求等因素。這種分包模式有利縮短工期，對質量較好控制，但合同關系復雜，組織協調工作大，工程招標任務量大，施工過程中設計變更和修改多。

1.3 合作體承包模式

由幾家公司自愿結合成合作伙伴，成立一個合作體，以合作體名義與業主簽訂工程承包意向合同。達成協議后，再由幾家公司分別與業主簽訂工程承包合同。

這種承包模式對業主而言，合同結構簡單，組織協調工作量小，而且有利于工程造價和建設工期的控制，但風險較大：對聯合體而言，可以集中各成員單位的優勢，克服單一公司力不能及的困難，增強了競爭能力和抗風險能力。但參加合作體的各成員單位之間既有合作的愿望，但又出于自主性的要求，或彼此之間信任度不夠，不采取聯合體的捆綁式經營方式。

2 工程總承包在我國的現狀分析探討

2.1 建筑市場的有效運作有賴于兩個方面，一是完善的競爭機制（即招標投標制），通過競爭機制擇優選擇施工承包商；二是項目實施階段基于各方利益之上的內在約束機制，以此來促進承包商自律、維護業主的項目利益。然而，當前模式并沒有競爭機制建立在后期項目實施階段的有效約束與控制之上，結果導致承包商在利潤的驅動下，往往采取諸多不規范行為來降低施工投入成本。

2.2 業主為了維護其項目利益，一方面促使了建設監理的職能轉變，加強對現場的干預力度；另一方面，還促使不少業主在招投標階段采取不利于公平競爭的行為（如明招暗定的招標策略）來選擇信得過的承包商。這無疑更加混亂了建設市場競爭秩序。這都是在施工總承包模式存在弊端的根源。

2.3 市場認同程度較差

目前我國建設市場對工程總承包的認同程度還比較差，所以工程總承包市場不發育，各單位得到的工程總承包項目還不多。市場認同程度差主要有兩個方面的原因，一個是認識問題，另一個是機制問題。

3 新的施工總承包管理模式

施工總承包管理模式（Managing Contractor）即MC模式。MC模式，以克服傳統承發包模式在大型建筑工程項目中應用的種種弊端。經過長期的理論研究和工程實踐，實踐證明MC模式對大型建筑工程項目的目標控制十分有效，MC模式具有以下特點：

3.1 MC模式采用快速路徑法，使設計和施工充分搭接，這是MC模式的最基本的特征。即設計一部分，招投標一部分，施工一部分，可以縮短工程從規劃、設計到竣工的周期，節約建設投資，減少投資風險，較早地取得收益。一方面這個工程可以提前投產，另一方面減少了由于通貨膨脹等不利因素造成的影響。

3.2 MC承包商在設計階段即介入，克服了傳統承發包模式設計和施工相互脫離的弊端。MC承包商運用其豐富的施工管理經驗，向設計單位提出合理化建議，使設計人員在設計階段可以獲得有關施工成本、施工工藝、施工方案的結合，在很大程度上有利于設計優化。另一方面，MC承包商在設計階段的介入，使他能深刻地理解設計單位的設計意圖，使設計和施工最大程度的協調成為可能。

3.3 在設計、招投標、施工過程中，MC承包商可運用價值工程原理，通過技術經濟比較。提供有利于節省項目投資的方案。具體表現在以下幾個方面：

3.3.1 投資控制方面

（1）一部分施工圖完成后，業主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價和合同價以施工圖為依據；

（2）在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業主控制總投資的風險； 多數情況下，由業主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業主方的風險。

3.3.2 進度控制方面

不需要等待于施工圖設計完成后再進行施工總承包管理的招標，分包合同的招標也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設周期。

3.3.3 質量控制方面

（1）對分包人的質量控制由施工總承包管理單位進行；

（2）分包工程任務符合質量控制的"他人控制"原則，對質量控制有利；

（3）各分包之間的關系可由施工總承包管理單位負責，這樣就可減輕業主方管理的工作量。

3.3.4 合同管理方面

（1）一般情況下，所有分包合同的招投標、合同談判以及簽約工作均由業主負責，業主方的招標及合同管理工作量較大；

（2）對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業主直接支付，前者有利于施工總包管理單位對分包人的管理。

4 建筑工程管理承包模式應用范圍分析探討

管理承包模式所具有的特點決定了它特別適合在以下類型的工程項目中應用。

4.1 大型復雜項目，這類項目投資規模巨大，設計技術新穎，施工難度高，參與項目設計、施工和采購的單位很多，如現代化的超高層建筑和智能化大樓。

4.2 建設周期很長，對工期要求又特別嚴格的項目，如房地產開發項目或有明確動用時間要求的紀念性建筑。

4.3 不適合搞施工總承包，或很難通過施工總承包將合同總價包死的項目。這類項目設計方案新穎獨特，在設計、施工過程中會遇到許多問題有待解決，大量材料、系統、設備的價格和建筑安裝工程費用也無法預先確定，如果采用傳統的施工總承包，勢必造成價格上的"無底洞"，成為實際上"沒有總價合同的總承包"。

5 結束語

總之，實踐證明對工程目標控制卓有成效的 MC 模式引入我國，發展適合國內建筑市場的管理承包模式，對于豐富承發包模式，提高工程管理水平，都將具有深遠的意義。

參考文獻：

[1]陸棟.工程項目總承包的設計管理[J].中國工程咨詢，2007，（12）.

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分包隊伍的選擇，是分包管理的首要前提。實力較強的分包隊伍不但要具有相應資質和類似施工經驗，還應具有施工單位所需要引進的資源。選擇正確的分包隊伍，可以在今后的管理過程中較為容易，并能起到較好的經濟效益和社會效益，達到雙方利益的共贏。

分包方案的選擇，將直接成為制約分包管理的決定性因素，它是工程分包環節最重要的內容之一。如果選擇不同的分包方案，管理的側重點就不同。比如基礎處理工程中的大壩帷幕灌漿工程，如果采取綜合延米單價計價方案進行分包，分包隊伍就會為了盡可能多的完成工程量，而忽視工程質量，這在一定程度上雖然減少了項目部的管理環節，工程進度能滿足要求，但是不利于工程質量控制，施工單位就會側重于工程質量方面的管理；如果選用注入灰量多少進行計價的方案進行分包，分包隊伍就會為了多注入灰量，而忽視了工程進度，施工單位就會側重于為完成工程進度方面的管理。

分包合同的簽訂。在簽訂分包合同前，要做好前期預測工作。首先要做好成本測算，結合工程質量、工程進度要求，綜合分析分包隊伍情況，設想在履行中可能出現的問題，事先提出解決的措施；其次不能因準備不足或疏忽而使合同條款留下漏洞，給合同履行帶來困難，必須明確雙方的責任、義務。

有效的監控。合同實施過程中，分包隊伍有可能為節約成本，往往會習慣使用舊的、成熟的施工方法，以致造成進度滯后的情況時時發生；質量上，在施工過程中，因為監控不力或監控脫節，以及缺乏強有效的監控機構與體系，也往往會導致施工質量無法得到保證，造成安全隱患與質量隱患。

水利水電工程分包管理的控制對策

建立合格分包商數據庫。好的合作單位是非常重要的，施工單位可根據自身的施工范圍及工作要求，建立合格分包商庫，選擇有實力、信譽好、能長期合作的分包隊伍。首先要嚴格審查其營業執照、資質等級證書、安全生產許可證、營業執照等有效證件等；其次，根據以往類似完成工程情況考察其施工能力和信譽情況；最后可根據各分包隊伍在合作過程中的履約情況，定期進行評價，建立長期合作關系。

建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心內容。(1)要根據施工單位自身情況，結合市場情況測算出符合市場要求的內部施工定額。針對工程的施工條件，調查工程所在地的材料價格，測算好所要分包工程的實際成本，通過招投標或邀請招標等方式，尋求合理的分包隊伍施工。(2)要控制分包商的直接成本。重點在材料、機械方面進行管理控制，要在確保分包商的合理利潤基礎上，盡量的降低分包單價，使施工企業的利潤最大化。例如在材料方面，很多工程為了保證質量，業主會提供主要材料如水泥、鋼材、柴油等，而施工單位會通過收取一定比例管理費或其他方式提供給分包隊伍，即使這樣材料價格也會比市場價格低，如果施工單位不與現場施工情況結合，控制材料的領取，往往會出現材料超領的情況，一旦分包商施工退場后，就無法進行核實，施工單位的損失就大了。(3)要加強質量管理。制定合理的質量目標，盡最大的能力降低質量成本，確保工程的質量，向業主提供滿意的產品。分包隊伍為了追求最大利潤，最常用的手段就是偷工減料，在管理過程中，確保“三檢制”的落實，特別是對隱蔽工程，并且要在合同中明確質量標準。(4)加強分包過程中的進度監控制。在保證工程質量的前提下，分包協議中應對分包商的總進度目標明文規定作詳細說明，明確保證總進度目標得以實現的人員、設備投入計劃及數量。鑒于工程的進度監控一般按月為基本控制單元，每月必須對分包單位進行進度考核，考核情況和經濟效益掛鉤，明確改進措施及擬需增加的施工資源要求。(5)加強安全管理。分包隊伍為節約投資，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意識也比較淡泊，時有安全事故發生。建立安全管理監控制度可有效的避免安全事故發生。

要選擇合理的方案工程施工過程中，由于地質條件、工期要求等的不斷變化，有時會使施工方案、分包方案不斷進行變化，為提高勞動生產的效率，采用經濟和技術相結合的方法，選擇合理的技術方案，即保證工程的順利施工，又能很好的控制成本。