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關鍵詞： 商業模式； 戰略； 匹配；生態位

商業模式和企業戰略的概念和策略都反映了企業如何規劃并制定一系列的規則使組織獲得成長和發展，在內容和要領上存在很多相近之處。近年來，隨著亞馬遜，雅虎等企業的發展，商業模式備受關注，很多學者往往將商業模式與戰略混為一談， 而不少企業更是無法分清。因此， 辨析兩者之間的關系，使企業和研究者們能有的放矢地為企業制定成功的商業模式和戰略成了管理領域亟需解決的問題。

一、商業模式與企業戰略的關系

事實上，對商業模式與企業戰略關系認識也是一個漸進的過程。在研究初始階段，學者們認為二者是相互包涵的關系。隨著研究的深入，學者發現他們是企業的兩個不同方面并且在邏輯和內容上是互補的。

（一）商業模式是戰略的具體反應：由于戰略的概念出現較早，而且更傾向于宏觀的長期規劃， 而商業模式更傾向于具體價值創造規則的制定與實現。因此，一些學者認為商業模式是戰略的一種具體表現。Seddon等指出企業商業模式是Porter的企業競爭戰略的一種縮影，它概述了企業以其各種利益相關者的價值主張為目標并為客戶創造和提供價值的活動系統的基本細節。Santos等（2009）認為商業模式回答的是戰略概念中如何創造價值的問題，只是戰略的一部分；由于這種觀點在對評價企業在戰略指導下如何運用商業模式盈利非常有啟發， 吸引了眾多研究者的關注。

（二）戰略是商業模式的組成部分：有些學者則提出了完全相反的觀點，哈默爾（2000）、Afuah（2003）提出戰略是商業模式的重要組成部分，商業模式包括了戰略和運營有效性的利潤導向等各個方面。Morris等進一步深化，認為戰略是關于績效的， 而商業模式與方式有關， 商業模式包括戰略和運營有效性的利潤導向等各個方面，與企業戰略息息相關。

（三）企業戰略和商業模式互補：事實上，戰略和商業模式是完全不同的兩個概念， 并非一個詞的兩種含義。戰略與商業模式是企業的兩個側面，相互之間是無法替代、互補共生的。從內容來看，商業模式側重是企業創造價值的內在邏輯，關注內部結構和價值實現，主要內容是如何具體的經營企業從而實現顧客和企業價值的最大化，包括結構體系和價值體系。而企業戰略關注外部環境和競爭優勢，是對企業的長遠謀劃，主要內容是為企業的發展制定方向，包含目標體系和行動體系。

在作用方面，兩者都具有全局性，都面向整個企業；都具有系統性。戰略分析本身就是商業模式創新的邏輯起點與重要組成部分，企業對現有產業的界定、是否進入新產業或創造一個新產業，首先須依靠戰略分析來把握所處的競爭環境，而這個過程就是商業模式的創新過程。JM?ETLA（2002）等認為戰略思考始于良好的商業模式，商業模式系統是完成組織特定目標的核心經濟關系，新的商業模式能夠改變產業的經濟性，且難被復制，能夠創造出強大競爭優勢。國內外許多學者的研究也證實了這一點。Magretta，Chesbroug具體分析了商業模式與戰略在如何創造價值、為誰創造價值，如何處理與競爭對手之間的關系三個方面存在不同而又互補的內容。馬君、Mitchell 等（2003）研究指出最成功的公司就是那些能夠將持續、有效的戰略和強有力的商業模式創新結合在一起作為發展基礎的公司。

二、商業模式與戰略的匹配觀

在綜合了上述思考的基礎上，近年來學者們開始將商業模式與戰略之間是互補而非替代關系的觀點向前推進， 提出了商業模式與戰略之間匹配觀。分析以上這些觀點， 盡管存在不同之處， 但它們都強調商業模式與戰略是相互影響又相互補充的。如果能將商業模式建立在企業戰略的基礎上， 將外部競爭與內部經營互補的進行匹配， 就會為企業獲得績效、創造價值， 使企業獲得持續競爭優勢。所以， 從匹配的視角探討商業模式與戰略的關系顯得尤為重要。Zott 和Amit在考察了企業的產品市場戰略與商業模式的匹配關系后指出商業模式與市場戰略之間不是相互替代的關系而是互補的匹配關系。李東等也指出商業模式是一個容器，企業須通過戰略的制定和實施才能將潛在的容器效應轉化為真正的企業績效。在具體匹配方面，Yip 指出常規戰略能夠改變企業市場定位， 提高企業的市場份額；但環境的突變能引起的激進戰略變革，使商業模式根本性的改變，有效地匹配沖突的戰略， 形成動態核心競爭能力，產生持續優勢。通過以上學者的研究可以發現商業模式與戰略的匹配是企業發展的必然要求。商業模式為戰略的實施創造了具體的企業情景；戰略又為商業模式的設計提供了長期愿景和價值主張。兩者的有機匹配是實現企業持續競爭優勢的重要途徑。

三、企業戰略與商業模式如何匹配

商業模式和戰略的有效匹配有助于學術界清晰界定商業模式和戰略的關系， 指導企業界制定成功的商業模式和戰略， 增強企業核心競爭力及持續競爭優勢。二者的有效匹配包括以下兩個方面。

（一）商業模式支撐并影響戰略：在企業確立戰略定位之后，應采取相應的競爭模式及商業流程。正確的戰略定位本身不能保證企業盈利，還需要合理的商業模式支持。張文松認為一個戰略最終能否成功，很大程度上取決于企業能力與所采取的商業模式是否相適應，商業模式此時解決的是企業戰略制定后的策略，商業模式是連接客戶價值和企業價值的橋梁，將各方交易活動相互連接，對企業的戰略起到支撐作用。商業模式為戰略的實施創造了具體的企業情景，因此商業模式對戰略選擇和戰略變革有強烈的指導作用。其次，商業模式強調平衡協調，這是企業經營的本質，同樣適用于企業戰略并有助于克服戰略盲點。

商業模式影響戰略貫徹的實施效率與成本。商業模式的價值創造規則體系可形成對顧客行為及競爭與合作者行為的可預見性， 實施環境的可預見性將影響到戰略的均衡性與穩定性。同時，商業模式影響戰略調整的成本及控制效率。當商業模式對市場穩定性的支撐狀況， 將影響到企業如何利用經驗曲線以產生規模效益。企業更容易做出有關擴大產量、設施投資等方面的安排，這些均有利于企業對市場的預測及把握。

（二）企業戰略對商業模式的引導作用：商業模式主要理論基礎就是價值鏈、資源、戰略網絡、合作戰略、交易成本等企業戰略及創新理論。而這些理論一直蘊涵于企業戰略理論之中。從錢德勒的結構跟隨戰略到波特的定位理論，Prahalad 等的企業核心能力等理對企業價值鏈的分析，交易成本有深入研究；Gulati（2000）等的信息、資源、市場和技術的關鍵渠道的戰略網絡，Elliot（2002）提出企業戰略可以解釋商業模式如何外部市場上實現企業間的差異化，以使企業與竟爭對手相區別并取得優異績效。這樣，商業模式創新就可以擺脫以往對直覺和經驗的依賴，而可以充分借鑒企業競爭優勢等企業戰略的理論成果。因此可以說，戰略為商業模式設計提供了長期愿景及價值主張。企業戰略對于模式設計和創新具有很強的實踐性意義，企業戰略的通權達變的思想有助于模式設計并完善其不足。

四、生態位評價能夠將商業模式，企業戰略有效結合

現代技術革命發展刺激經濟增量空間形成及存量空間的管理變革，主要表現為傳統產業結構的重塑以及新興產業的開發問題。變革和創新是永恒不變的主題，這決定了商業模式與戰略的匹配也是一個有生命力的不斷的動態創新與變革的過程。理論上，商業模式與戰略有效匹配的途徑有： 通過設計商業模式的包容性， 提高主動性和增強靈活性和通過超越戰略的路徑依賴， 培育戰略柔性和打破戰略慣性來促進戰略變革與創新。

現實中，在匹配的過程中， 最佳的戰略與商業模式選擇會隨各種匹配因素變化而變化。由此，在未來的商業模式與戰略關系的研究中應考慮它們之間的動態關系， 亟需更系統精確的分析框架和更具普適性的評價措施體系。特別是在實證研究中應將時間變量加入到商業模式與戰略關系的函數中。正是基于以上原因，本文提出基于生態位的商業模式與戰略匹配模型，試圖將通過生態位將商業模式，企業戰略匹配起來并進行量化分析和評價，以期指導企業的策略選擇和發展方向。模型主要內容如下：當企業的內外外部因素（ 資源、技術、需求、文化環境） 發生變化（正、負兩種影響）會驅動企業開始尋求商業模式和戰略的創新。首先，企業應對自身現狀及能力進行客觀地、科學、全面分析， 尋求企業的戰略和商業模式的匹配。基于生態位視角，將生態位與戰略結合，把握生態位競爭戰略；將生態位與商業模式結合，尋求基于生態位的商業模式創新。利用生態位評價對企業進行可有效的，動態的客觀評價，若企業獲得良好的生態位則可確定企業已創新成功，企業獲得持續的生態位競爭優勢，經濟租金增加。當內外部環境再次發生關鍵性變化時， 企業又開始進入新一輪的創新。通過這樣周而復始的循環就形成了企業的不斷演進。

商業模式評估的關鍵在于評估商業模式的有效性與匹配性。Morris 等（2003）認為匹配包括內部匹配和外部匹配。內部匹配指商業模式構成因素內部和之間的相互匹配；外部主要指商業模式構成因素與外部環境之間的匹配。匹配就需要對對商業模式和企業戰略的評估，以往的研究要么是定性的、思辨性的或總結性的（Tucker， 2001；Shelton 等， 2005），對企業來說更多是思路啟發， 但缺乏具體的指導意義； 要么需要復雜科學、計算機網絡技術及復雜模型為工具，帶有強烈的技術色彩， 操作困難或難以為缺乏相關知識的管理者理解和接收（Gordijn，2001；徐迪， 2005）。生態位評價可有效的克服這些問題，首先，生態位評價給出了如何評價商業模式的落腳點和分析點，其次，從生態位評價可將企業戰略具體化為生態位戰略，更容易理解和操作。生態位評價將企業的評價方式從盲目注重創新方法或技術的先進性轉移到實用性上來。翁鋼民（2009）等學者對具體的生態位評價在這方面的研究取得了系統的成果，主要表現在評價指標設計， 在嚴格邏輯的基礎上， 建立一套科學的簡潔、高效商業模式評價指標體系，把創新要素歸納位較少的限度，并對評價指標進行量化，使不同商業模式，戰略之間的評價和比較成為可能。同時，注重與企業實踐相結合，創新的方法從實踐中來并指導實踐。

五、研究展望

在動態的環境中，企業需要持續變革才能獲得它獨特的持久生命力與競爭優勢，正如權變理論所指出的，最佳的選擇會隨各種匹配因素變化而變化。成功的企業必然有一個成功的企業戰略， 而且也必然有成熟的商業模式予以支撐， 企業追求商業模式與戰略匹配的不斷變革與創新的過程是一個持續發展并不斷接近最優的過程。商業模式的弱包容性、惰性、固化效應，戰略的路徑依賴性、客觀剛性，組織阻力等都需要客觀準確的評價方式來克服，本文引出生態位評價是對定量研究的探索，后續研究可繼續深入挖掘。

參考文獻：

[1] Betz F. Strategic Business Models [J]. Engineering Management Journal， 2002.vol 14， 21- 27 . [2] Santos J， Spector B， Van Der Heyden L. Toward a theory of business model innovation within incumbent firms[R].INSEAD Working Paper，2009.

[3] Morris M . T he Entrepreneurs Business Model ： Toward a Unified Perspective [J] . Journal of Business Research ，2003， （6） ： 726- 735.

[4] Magretta J . Why Business Models Matter [J] . Harvard Business Review， 2002，80（5） ： 86- 92.

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關鍵詞：商業模式 流通產業 轉型升級

黨的十報告明確提出“要推進經濟結構戰略性調整，必須牢牢把握擴大內需這一戰略基點，加快傳統產業轉型升級”。國內貿易發展“十二五”規劃同時指出，“要著力創新和完善消費促進政策，推動消費業態和商業模式創新”。因此，推進經濟結構戰略性調整必然要把立足點轉到提高經濟質量和效益上來。而商業模式創新恰恰為帶動和轉變相關產業發展，實現經濟高質量和高效益增長提供了有效途徑。

商業模式研究概述

商業模式一詞自20世紀50年代產生以來，國外學術界不同學派間各取角度，眾說紛紜。雖然整個過程并未達成共識卻也呈現由從經濟向運營、戰略和整合遞進趨勢。作為商業模式理論研究的重要組成部分，商業模式創新一直是國內學者關注的焦點。李舜昭（1992），賈履讓、沈小靜（1995），張寶生、何繼江（1999）等人對商業模式理論進行了早期探索，但都只是局限于商業模式對于商業運行的重要意義的闡述以及全新盈利模式的引入方面，均未對商業模式進行明確的定義并給與充分的解釋。進入21世紀，隨著互聯網創業潮以及國外相關研究領域的迅速發展，我國商業模式及其創新的研究進入了前所未有的，其中不乏有形成一定理論體系的。原磊（2008）作為國內商業模式理論研究的集大成者，其貢獻不僅在于將國外研究成果進行了系統的分析和梳理，還形成了一套獨特的基于“3-4-80”構成體系的商業模式分類方法，他認為商業模式是一種描述企業如何通過對經濟邏輯、運營結構和戰略方向等具有內部關聯性的變量進行定位和整合的概念性工具。魏煒、朱武祥、林桂平（2012）提出，商業模式的本質就是利益相關者的交易結構，并在此基礎上發展了著名的“魏朱六要素”商業模式理論。

商業模式概念及其創新的本質

（一）商業模式的概念

本文認為商業模式是一個由商業主體、價值鏈、價值網絡、商業業態共同組成的以價值創新、價值實現、價值分配為主要功能的集合系統。從企業運營的角度出發，狹義上的商業模式可以理解為企業的經營模式。從價值理論出發，廣義上的商業模式是一個邊界更加寬泛，跨企業、跨行業的商業組織，而運營模式和企業只是商業模式的一種極端形式。

（二）商業模式創新的本質

商業模式創新的本質就是商業主體出于價值創新（價值發現）或減少價值損耗的目的，通過控制價值主體的數量、改變企業和產業內價值鏈的形態，從而建立和形成新的價值網絡和商業業態，并最終實現價值的重新分配的過程。新產品開發、新技術的產生、同業競爭、潛在廠商的進入等都是商業模式創新的動因，當商業主體不滿足現有水平的價值分配，商業模式創新便產生了。所以，商業模式不停地處在動態變化的過程中，新發現和節約的價值在新規模的商業主體間分配，直到每個主體都達到了效用最大化為止。由此可知，商業模式是一種價值分配動態均衡的結果，而新生的商業模式相較于原有模式具有更高水平、更高效率、更加科學合理和可持續發展的特點。

商業模式創新與流通產業發展間的協同演進機制

（一）商業模式創新對流通產業發展方式轉變的引導作用

1.流通組織的創新。隨著高新技術的利用以及商業誠信體系的逐漸完善，單個流通企業流通服務的覆蓋范圍和服務受眾逐漸擴大，彼此覆蓋范圍相互重疊，行業競爭日趨激烈。激烈競爭必然導致嚴重的資源內耗，其中一種有效解決途徑就是外部不經濟的內部化，單個流通主體相互融合形成流通組織，既降低了競爭壓力又增加了同產業上下級議價的能力。不僅僅是流通企業，為了降低流通成本，生產者也采用結盟的形式形成流通組織，以求獲得更加經濟的流通服務，農村合作社的形式即是最好的代表。而團購則是消費者流通組織創新的一種代表形式。

2.商業業態的改變。電子商務對傳統商業業態的沖擊方興未艾，商業業態對實體經濟的依附程度將不斷降低，流通產業鏈接的更多已不再是生產者和中間商，商品在生產者和消費者之間的直接傳遞也已屢見不鮮，流通產業兩頭大中間小的局面已經產生并趨于穩定。值得一提的是，商業業態改變的一個重要的方面就是促進城鄉協調。

3.行業環境的改善。任何產業活動的順暢的進行都離不開流通產業的支撐和引導，不同產業都與流通產業呈現出相輔相成、協同發展的關系。作為基礎性行業，流通產業的發展對其他行業的發展極為敏感。成長速度快的行業將要更快地消費流通服務，不同類型的商品也決定了流通服務的類型，流通產業隨著所服務的行業的興衰而呈現出同步性的波動，但卻不會隨著其他行業滅亡而消失。

（二）流通產業發展方式的轉變對商業模式創新的支撐作用

1.流通產業價值鏈控制是商業模式創新的重要方面。價值鏈管理是商業模式創新的重要原則，價值鏈的形態決定了商業模式價值實現和傳導的形態。流通產業價值鏈可以理解為僅限于流通產業為主導的更加狹義上的商業模式創新。流通產業自身管理模式、盈利模式、運營模式和收入分配模式的改變，轉變流通產業自身發展方式，提高了整個行業的運行效率，并間接影響其他行業的發展。

2.高水平的流通企業為商業模式創新提供要素準備。一方面，高水平的流通企業向整個商業模式內的行業提供高質量的流通服務，既降低了流通成本，又增強了產品市場的滲透能力，擴展了產品市場的邊界。另一方面，高水平的流通企業所擁有的先進的管理理念同時對產業內和產業外的企業產生良好的示范效應，先進的技術、高素質人才向關聯行業擴散，管理經驗和盈利模式也會成為爭相模仿的對象。

3.流通產業發展方式的轉變為商業模式創新提供新的價值源。新工藝的運用導致新工藝新流程的產生以及新設備的配套使用。如冷鏈物流的興起，帶動冷鮮貨車和冷鮮庫的大量需求，從而為冷鮮技術行業帶來了全新的經濟增長點。再者，流通產業發展決定了商業網點地布局，流通的規模也決定了商業網點的規模，商業網點的鋪設又會對地區消費產生深遠的影響。

黑龍江省流通產業發展存在的問題

（一）流通產業發展城鄉結構不合理

黑龍江省流通產業的發展存在著嚴重的城鄉結構失衡。長期以來，農村地區由于經濟相對落后，購買力弱于城市，商品需求少而分散，早年更是由于交通等原因造成了黑龍江省農村流通產業發展滯后的問題。近年來黑龍江省批發和零售業人均增加值明顯低于國家平均水平，且差距呈逐年緩慢增大的趨勢。但不能忽視的是，在限額以上批發業和零售業人均利潤兩個指標上，黑龍江省卻與全國保持著相近的水平，甚至略高于全國平均水平。數據已經很充分地表明，規模以下流通企業經營水平和盈利能力低下是造成黑龍江省流通產業人均增加值落后于全國平均水平的主要原因，而城鄉流通發展的巨大差異正是問題的關鍵所在。

（二）管理機制落后、競爭手段單一且從業人員素質偏低

管理機制落后、競爭手段單一、從業人員素質低下是流通企業管理模式弊病一個問題的三個方面。企業內部保守派對原有利益的維護使得新的管理理念和管理方式不能得以推行，單一依賴低價的競爭手段造成了市場的無序和不必要的利潤損耗。新技術的推行、新設備的利用都離不開人的操作和運行，而文化層度較低和觀念陳舊的從業人員將決定現代化工具的覆蓋范圍從而決定流通信息化的水平，顯而易見從業人員素質低下已然成為阻礙流通產業信息化和現代化的最大障礙。

（三）缺乏競爭有序、保障有力的營商環境

首先，缺乏法律及行政約束，無視惡性競爭。尤其是在價格機制剛剛放開的農資市場，缺乏了價格管制以及混業經營的出現，過熱的農資供給市場大打價格戰，眾多小業主紛紛倒閉，上規模的企業勉強維持經營。其次，小微流通企業經營的可持續性缺乏政策保障。在規模小微、分布分散的村屯、老城區存在著大量規模小微的倉買、農家店等代銷網點，其流通能力和盈利空間都十分有限，往往一項業務經營虧損就導致關門倒閉，經營業缺乏活力，店鋪業主的積極性往往不高，經常性的倒閉也給當地居民生產消費帶來諸多不便。最后，老城區改建，新的流通體系布局形成前的過渡問題。棚戶區搬遷、老城區改建過程中，老城區流通企業對交通、排水、供電、供暖等基本需求難以得到保障，基本訴求往往被忽略。

結論及政策啟示

（一）流通產業發展的重新定位

黑龍江省流通產業的準確定位體現在兩方面問題，一方面是城鄉定位，另一方面則是行業定位。城鄉流通協調是未來黑龍江省流通產業發展的工作重心，建立現代化的農村流通市場體系更是城鄉流通協調工作的重中之重。從城鄉協調發展角度來看，現代化的農村流通市場體系的建立，對于改善農村流通環境、提高農村流通質量、刺激和引導農村消費以及推動城鎮化進程都有著至關重要的作用；從行業發展來看，能源產業的蕭條以及不可持續性使得農業日益成為未來黑龍江經濟發展的重要支撐，農產品如何便捷、有機、高附加值地進城，實現農民增產增收，將成為實現黑龍江經濟轉型升級和持續發展的重要突破口。

（二）經營模式的創新

創新經營模式，加強流通組織建設。表現在以下方面：流通產業鏈向農村進一步延伸，增設“節點”或“二級站”，延長流通半徑降低農村消費品最后一公里配送費用；大力發展經濟合作組織，提高合作組織議價能力，形成規模性流通渠道；搭建流通網絡信息平臺，形成規模消費群體，減少流通服務供求對接的信息損耗；大力推動第三方物流發展，發展專業化流通企業，降低流通成本，實現產業結構合理化和高級化調整；建立行業協會加強自律管理，完善流通服務監督體系，發揮政府與流通企業間的橋梁和紐帶作用。

（三）管理模式的創新

提高批發零售企業自身管理水平，特別是加強人員培養及梯隊建設；推進實施流通企業品牌戰略，提升流通企業辨識度和競爭力；提高物流方式科學化、信息化水平，推動流通追溯系統、冷鏈物流系統、消費者評價反饋系統等現代物流體系的建立和完善。

（四）營商環境的改善

政府應進行適當干預以改善營商環境。應加強基礎設施建設，提升地方物流能力，督促傳統物流方式更新換代；開辟跨區域的流通渠道，為流通企業跨區域合作提供便利，對于跨區域的流通組織形成提供政策支持；營造良好的流通環境，尤其是規范化和市場化的經商環境，扶持地方流通企業及關聯企業發展，刺激流通服務需求，實現流通產業的可持續發展。

參考文獻：

1.陳明，于來文.商業模式：創業的視角[M].廈門大學出版社，2011

2.賈履讓，沈小靜.導入新的營銷模式：倉儲式連鎖商業模式[J].財貿研究，1995（2）

3.原磊.國外商業研究模式理論研究評價[J].外國經濟與管理，2007（10）

4.洪濤.降低流通成本、提高流通效率的路徑選擇[J].中國流通經濟，2012（12）

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關鍵詞：供應鏈；資源型企業；戰略協同模式；博弈論

[中圖分類號]F274 [文獻標識碼] A

在供應鏈協同中，戰略協同處于最高層次，它規定著戰術協同和操作協同的范圍和程度。戰略協同研究的主要問題包括供應鏈節點企業的選擇；供應鏈協同機制；供應鏈節點企業利益與風險分配等。戰略協同對于企業至關重要，伊戈爾·安索夫將協同視為戰略四要素之一，邁克爾·波特將戰略協同作為對公司各下屬子公司之間的關系進行管理的基礎。莫斯·坎特認為獲取協同效應是多元化存在的主要動因。近年來，國內外學者對企業戰略協同理論的研究取得不少新進展。本文運用博弈論的相關理論，分析資源型行業供應鏈節點企業之間的競爭，提出了供應鏈上企業戰略協同模式，并進行優化，不斷推進資源型企業實現戰略協同。

1 供應鏈上資源型企業戰略協同模式設計

1.1基于博弈論的戰略協同

基于博弈論的戰略協同主要是運用博弈理論對供應鏈上戰略協同模式進行研究、設計以找出適合資源型企業供應鏈協同的規律，促進資源型企業供應鏈協同的實現。供應鏈上各企業主體之間的協同行為主要是針對具體的價值創造環節進行的，同時還存在著針對協同收益分配而進行的競爭，這種收益的對比決定著企業主體間在協同收益分配過程中競爭的激烈程度。而各企業主體依據上述變動情況所采取的在價值創造環節上的選擇及行為模式，則最終是依據模型發展的進化穩定策略。通過對博弈模型演化路徑、所具有的進化穩定策略、可能的均衡狀態以及演化過程中對均衡結果造成影響的主要因素所進行的分析，構建起資源型企業供應鏈戰略協同模式體系。

圖1是制造商與供應商博弈的收益矩陣，本文用標準式表示該博弈。制造商和供應商都面臨著兩個戰略選擇：違約和履行合同。制造商違約包括要求降低產品價格；拖欠貨款等。供應商違約包括提供劣質產品給制造商；降低售后服務質量等。他們要同時做出決策，每個企業預先都不知道對方的戰略。假定一方違約，該方能獲得額外收益，而另一方就會承受損失，即：如果供應商違約且制造商履行合同：供應商因提供劣質產品和售后服務可以降低企業的生產成本和服務成本，從而獲得額外的收益。制造商因執行合同內的價格購買了低值的劣等品而遭受損失。此時，供應商的收益為正，制造商的收益為負。如果供應商履行合同且制造商違約：供應商因提供合同內足值的產品而不能獲得等值的貨幣報酬遭受損失。制造商以較低的價格購買到足值的產品而獲得額外收益。此時，供應商的收益為負，制造商的收益為正。如果雙方都履行合約，雙方都可以獲得價值增值收益。如果雙方都違約，雙方的信用受損，提供給顧客的產品因質量問題而被、控告甚至被社會淘汰所付出代價。此時，雙方的收益都為負。

通過檢驗發現，該博弈存在占優戰略。假定制造商的戰略是履行合同，供應商選擇違約戰略，就可以獲得2個單位收益，但是如果供應商選擇履行合同，就只能獲得1個單位收益。如果制造商的戰略是違約，供應商選擇違約將會承受—1個單位利潤，但是如果供應商選擇履行合同，將會承受—2個單位利潤。因此，違約是供應商的占優戰略。因為對稱的原因，違約也是制造商的占優戰略。因為制造商與供應商都存在占優戰略，所以該博弈就存在占優戰略均衡。這個占優戰略均衡就是制造商與供應商都選擇違約，雙方收益都為—1。

與合作解相悖導致了社會兩難問題。違約并不是制造商與供應商的最優選擇，而是雙方都選擇履行合同。基于非合作情況下制造商與供應商之間的競爭博弈將出現社會兩難問題，本文對資源型行業供應鏈上節點企業如何實現戰略協同進行了模式設計，通過由競爭走向合作，由競爭博弈走向合作博弈實現更有效的戰略協同。

1.2 模式設計

供應鏈上節點企業之間傳統的關系主要是競爭，供應鏈上下游企業之間的競爭主要表現在討價還價、產品質量、售后服務等。在非合作情況下，將導致低價格、劣產品和較差的售后服務。供應商與供應商、制造商與制造商、經銷商與經銷商之間的競爭主要表現在降價、廣告、促銷、展銷會等。在非合作情況下，將導致不正當的價格競爭、廣告競爭、促銷活動競爭等，尤其是廣告競爭和價格競爭使得企業銷售成本增加、銷售收入減少，企業的利潤空間急劇縮小，生存環境急劇惡化。基于這種情況，本文的戰略協同模式設計如下：

如圖2所示，非合作競爭博弈導致的競爭雙方受損的根本原因在于供應鏈節點企業之間未能實現較好的戰略協同，而合作博弈導致的雙贏是實現戰略協同的最好表現。通過戰略協同實現資源型行業供應鏈上下游企業之間的銜接，進而提高供應鏈的整體競爭能力。

如何實現戰略協同的問題就轉換為如何實現合作博弈，主要包括：

（1）強調契約精神

企業之間要講契約精神，樹立誠信意識，要自覺地履行合同內容，由競爭博弈走向合作博弈，實現雙贏。

（2）加強懲罰機制的建立

博弈雙方選擇違約的重要原因是違約的收益大于違約的成本，要加強懲罰機制的建立，增加企業違約的成本，使得違約的成本大于違約的收益時，企業就不再有違約行為，最終實現合作博弈。

（3）建立長期合作伙伴關系

一次博弈會增加企業違約的概率，當一次博弈轉換成重復博弈時，企業考慮到長期利益會降低違約行為的發生。企業之間要建立長期合作伙伴關系，實現重復博弈、合作博弈，最終實現較好的戰略協同。

（4）實現信息共享，降低信息的不對稱和不完全

非合作博弈的重要原因來自于企業之間信息的不對稱和不完全，在信息不完全的情況下，博弈雙方都不知道對方所選擇的戰略，最終走向了惡性競爭中，出現社會兩難。要加強供應鏈節點企業之間信息的共享，降低信息的不對稱和不完全，實現合作博弈。

2模式優化

本部分主要是對前述所設計的戰略協同模式進行優化，探討如何更加科學、更加高效的實現供應鏈企業的戰略協同。兩種優化路徑，一種是對供應鏈節點企業選擇的優化，一種是對供應鏈長短的優化。

2.1 節點企業選擇優化

供應鏈節點企業選擇優化是指通過一種選擇機制，幫助企業更好地選擇上下游企業，供應鏈節點企業之間更好地實現戰略協同。本研究旨在提供一種優化模型和實現優化的途徑和方法，不對具體的每個企業做出優化，具體企業的優化可參照此模型進行具體分析。

圖3 資源型企業戰略協同模式優化模型

由于企業的戰略協同受到企業外部環境和內部環境的影響，企業內部環境包括企業文化、企業戰略、評價激勵機制、協同軟件和IT設施。因此不同的企業由于這些影響要素的水平不同，導致了戰略協同程度的不同。如果企業中的這些影響因素有利于供應鏈資源型節點企業之間實現戰略協同，則應選擇作為供應鏈上的一員，如果企業中的這些影響因素不利于供應鏈資源型企業之間實現戰略協同，則應放棄。通過不斷地對節點企業進行選擇，實現整條供應鏈的最優化。

從時間看，影響戰略協同的要素會隨著時間的變化而變化，當供應鏈節點企業的要素水平發生變化時要進行重新評估，重新選擇，不斷調整；從空間看，不同的企業對上下游企業的要素水平要求不一樣，節點企業之間的選擇也不是按最優原則進行選擇，而是按滿意原則進行選擇，最適合企業現狀的選擇。當雙向選擇的結果對雙方來說都滿意時，實現了整個行業供應鏈的最優化。

通過對圖3中上下游企業之間的連線進行賦值，賦值高者表示兩企業之間戰略協同較差，反之，賦值低者表示兩企業之間戰略協同較好。資源型企業戰略協同模式優化模型就是一個網絡優化模型，符合網絡優化問題。通過尋找最短路的方法尋找出戰略協同較好的一條供應鏈。由于每個節點企業可對上下游所有企業進行選擇，因此最短路的一條鏈也就是每個企業都選出戰略協同較好的企業的一條鏈。

上下游企業之間連線的賦值并不是隨機的，而是根據對戰略協同進行整體評分而得出的。首先對戰略協同要素進行權重的確定，得出這些要素之間的重要程度，再對企業中這些要素的水平進行打分，通過加權求和的方法計算出企業整體戰略協同水平，并賦予相應的值，最后通過求最短路找出戰略協同性最好的企業，戰略協同最好的一條鏈。

2.2 供應鏈規模優化

站在不同的角度，對延長和縮短供應鏈有不同的理解。站在企業的角度，企業實行一體化是延長供應鏈，企業實行專業化是縮短供應鏈；站在行業的角度，企業實行一體化是縮短供應鏈，企業實行專業化是延長供應鏈。本文站在行業的角度，分析企業是該延長供應鏈，還是縮短供應鏈，即企業該實現一體化還是專業化。

本文用交易費用的相關理論來分析供應鏈應該延長還是縮短，即對供應鏈規模進行優化。交易費用是指企業用于尋找交易對象、訂立合同、執行交易、洽談交易、監督交易等方面的費用與支出，主要由搜索成本、談判成本、簽約成本與監督成本構成。企業運用收購、兼并、重組等資本運營方式，可以將市場內部化，消除由于市場的不確定性所帶來的風險，從而降低交易費用。

本文假設：企業內部生產與市場提供無差異，都能滿足企業的需求。即無論是企業生產自己所需的產品還是從外部市場中購買，企業的效用是一樣的，此時企業的收益相同。下文將不考慮企業收益，而用內部交易費用與市場交易費用來分析供應鏈長短的優化。

前人用交易費用研究了企業產生的原因是隨著社會分工的不斷細分，市場交易費用不斷增加。本文把交易費用引入供應鏈研究中，用交易費用探討供應鏈鏈長。本文用供應鏈上節點企業的多少來表示供應鏈的規模的大小，當供應鏈向上、向下延伸時，供應鏈規模不斷擴大，供應鏈復雜性凸顯，用于節點企業之間的協調、管理成本增加，信息失真的可能性提高，市場交易費用增加，此時企業內部的交易費用因不斷細分的分工而降低；當供應鏈收縮，企業的市場交易費用轉化成企業內部交易費用，市場交易費用因協同成本和管理成本的降低而減少，內部交易成本因企業規模的擴大而增加。

（1）企業的內部交易費用，即企業內的科層組織運行的成本。主要包括：行政費用、監督締約者費用、傳輸行政命令費用等。

①行政費用

行政設置是為了輔助企業基礎活動得以順利進行所必須的企業活動，隨著供應鏈的收縮，企業規模的不斷擴大，行政部分的設置日益繁瑣，企業內部交易費用增加；反之，企業內部交易費用減少。

②監督締約者費用

這種內部費用可分解為三部分：一是交易費用的增加來自私營企業主與雇員之間。人數的增加導致關系數量增加，關系數量的增加必然導致管理層次的增加，引起內部交易費用大幅增長；二是交易費用的增加來自企業的出資者之間。隨著資產規模的擴大，合約安排的有效性和監督的效果不斷降低，內部經營之間的摩擦在所難免，引起內部交易費用的增加；三是企業主對權利的博弈造成交易費用的增加。

③傳輸行政命令費用

行政命令的傳輸是企業不可或缺的行為，在行政命令傳輸的過程中，信息傳輸的有效性直接決定著交易費用，企業規模的擴大，將導致信息傳輸的效率降低，信息失真的可能性增加，企業的內部交易費用增加。

（2）外部交易費用是指與外部相關利益主體發生業務來往所產生的費用。主要包括：事前交易費用、事中交易費用、事后交易費用。

①事前交易費用

事前交易費用是指業務發生之前所產生的費用。包括為獲取所需相關信息而進行活動產生的費用，包括尋找合作者發生的費用、識別產品質量的費用、詢價費用等；進行談判；討價還價；擬定契約等。

②事中交易費用

事中交易費用指業務發生過程中所產生的費用。包括運輸費用、品質檢驗費用、入庫費用、確保合同得以履行所付出的成本等。

③事后交易費用

事后交易費用指業務發生之后產生的費用。包括監督費用、制裁和治理成本、當原協議不能為實踐中產生的問題提供正確的解決辦法時，重新協商所產生的費用、違約后尋求賠償的費用、使用仲裁機構的費用、轉換費用等。

通過對內部交易費用和外部交易費用的構成分析，我們可以得知：企業內部交易費用與企業規模存在正相關關系，企業外部交易費用與企業規模存在負相關關系。當企業擴大時，企業內部的交易費用也隨之擴大，當其擴大到與市場上的交易費用相等時，企業的規模便不再擴大，企業作為一種參與市場交易的單位，其經濟作用在于把若干要素的所有者組織成一個單位參與市場交換，以減少市場交易者的數量，減低信息不對稱的程度，最終減少交易費用。

根據對交易費用的分解，本文建立如下的數學分析模型：

用 表示企業的內部交易費用， 表示企業的外部交易費用，用 、 、 、 ┉表示企業內部交易費用的具體構成費用，用 、 、 、 ┉表示企業外部交易費用的具體構成費用。則

= + + + +┉

= + + + +┉

當 < 時，企業應擴大規模，進行橫向、縱向一體化，縮小供應鏈規模；

當 > 時，企業應縮小規模，實現專業化，擴大供應鏈規模。

綜上所述，對供應鏈規模的優化就是在縮小供應鏈規模和擴大供應鏈規模兩者之間做出選擇，通過比較企業內部交易費用和企業外部交易費用，確定應該縮小供應鏈還是應該擴大供應鏈，當內部交易費用大于外部交易費用時應擴大供應鏈規模；當內部交易費用小于外部交易費用時應縮小供應鏈規模。

當然，影響企業交易費用的因素不僅僅是企業規模，還包括社會道德的缺失和信用危機等因素，這些因素都會導致私營企業交易費用增加。由于社會道德和信用的缺失對企業造成外部不經濟，導致企業的交易成本增大；企業之間由于缺乏嚴格的道德和信用約束同樣導致自身交易成本增加，形成內部不經濟。道德滑坡和信用危機引起交易成本增加。

3小結

通過運用博弈論的標準式博弈理論分析了資源型行業供應鏈上節點企業之間的競爭關系。在非合作情況下，節點企業之間的競爭博弈導致雙方都會遭受損失。鑒于此，本文進行了資源型企業戰略協同模式設計，核心思想即：資源型行業供應鏈上節點企業要由競爭走向合作，要由非合作博弈走向合作博弈。運用因素評價矩陣和交易費用理論進行了戰略協同模式優化，包括供應鏈上節點企業的選擇優化和供應鏈延伸和縮短優化，通過不斷地進行優化，選擇出最能實現戰略協同的企業以及設置供應鏈適當的規模，實現資源型行業供應鏈上節點企業之間良好的戰略協同。

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篇4

[關鍵詞]戰略性新興產業；商業模式；創新機制

[DOI]1013939/jcnkizgsc201537128

1引言

戰略新興產業以技術的重大突破為基礎，通過將新技術產業化以滿足社會的需求。無論是何種資源稟賦的企業，將新技術推向市場都要借助一定的商業模式來實現，商業模式是聯系技術及其經濟價值的橋梁[1]。戰略性新興產業的商業模式創新，可以幫助新技術產業化，彌補技術的劣勢。

2我國戰略性新興產業的商業模式類型

2010年，《國務院關于加快培育和發展戰略性新興產業的決定》頒布，標志著戰略性新興產業的發展成為我國“十二五”期間現代化建設的重中之重。就我國七大戰略新興產業而言，都有其產業自身發展的特性與共性。本文從商業模式聚集類型的角度入手[2]，剖析了我國戰略新興產業的發展特點和趨勢。

21非主導型商業模式

非主導型商業模式，是自身商業模式做得比較好的一種類型，但局限于自身在整個產業鏈中的非主導、從屬性的地位。因此，就會出現商業模式的其他要素方面表現較好，但在 “價值鏈”中出現價值獲取低水平的現象。其主要原因是由于大部分價值被價值鏈中的主導型、龍頭型企業攫取了。這一類型企業主要分布于芯片制造、新材料、石油飛行、船舶制造、裝飾建材等多種不同行業，這些行業都屬于擁有較長產業鏈的行業，市場的結構、產業的集中度以及它們在行業中承擔的角色都會對其自身的發展產生影響。因此這類企業要注意在整個行業價值鏈上的商業模式構建。

22制造加工業型商業模式

制造加工業型商業模式，多是在傳統制造加工業的基礎上發展變化而來的。根據各產業內不同要素組合下企業發展的具體情況我們又可以將其分為領導型和追隨型。

221領導型

總體上說，這類企業是屬于商業模式比較優秀的企業。其在自身的發展過程中，通過不斷地完善和創新商業模式的各個要素，使得自身要素構成均達到了較高水平，占據著行業中的主導地位。他們能夠滿足顧客需求，能利用價值網絡來合作，資本、技術、品牌等資源都是他們的核心資源，但在突出企業的價值主張方面還存在著一些欠缺。其中以高端設備制造業最為典型。

222追隨型

在我國此類型主要集中在生物產業、新材料產業、新能源產業，這些產業的技術創新性較差，主要依靠國外的技術進口。他們可以視為各板塊表現較為蒼白的一種商業模式類型，除了在價值主張的顧客價值創造方面有所注重，其他要素內容均呈低水平狀態。該商業模式下的企業僅能夠滿足顧客的基本需求，但除此之外價值網絡未能很好利用。

23不匹配型商業模式

不匹配型商業模式的企業屬于在“價值主張”、“價值創造”方面表現較為良好，但是在“價值實現”要素板塊卻表現出低水平的一種，即企業不盈利或利潤空間較小。通過分析本文認為，這類企業沒有通過資源組合形成自身的核心要素，沒有把企業的資源能力轉化成競爭優勢。新一代信息技術產業多屬于這種模式，在今天它的發展前景不言而喻，競爭也尤為激烈，那如何突出企業的獨特性，構建企業的核心要素，通過商業模式創新的實現來提升企業的競爭力就顯得十分重要。

3戰略新興產業商業模式創新的必要性

戰略性新興產業的發展與商業模式密切相關，一個好的商業模式某種程度上可以抵消市場與技術等風險對企業價值實現的阻礙，使新興企業更具成長性。

31戰略性新興產業需要建立適合的商業模式

戰略性新興產業都是以技術創新、技術突破為基礎的技術驅動型產業，但技術本身并沒有經濟價值，加之新興產業的技術競爭又十分激烈，所以必須通過商業運作來獲得滿意的經濟回報。它可以在一定程度上彌補技術方面的缺陷，尤其對于我國許多不具備太多關鍵技術的企業，對商業模式的創新需要給予充分的重視。

32新的商業模式有利于戰略性新興產業體系的形成

商業模式的創新能夠使市場中不同主體之間進行密切的合作。例如，新能源汽車產業的發展，不僅需要開展動力電池、車身材料等技術上的攻關，而且需要生產、控制等設備的研發，同時還需要充電基礎設施的建設以及私人購買新能源汽車的補貼試點等。類似于這樣的商業網絡構建及合作形式的轉變會在原有市場上產生新的商機或者新的市場，從而引起整個產業體系的形成以及其產品和服務的變化，并有可能催生一些新的產業。

33經濟全球化背景下戰略性新興產業發展需要商業模式創新

經濟全球化背景下世界發達國家和地區都加快了對新興技術和新興產業發展的戰略布局和以跨國公司為主導的國際分工進程，降低了商品、人員、資本、技術等生產要素流動的國界限制，形成了制造業新的全球價值鏈。可以預見，在不久的將來戰略性新興產業將成為全球經濟的新增長點。隨著新價值鏈的形成以及新技術的商品化和新產品、新服務的產業化，新的商業模式也將隨之產生。

當前，戰略性新興產業的主導技術和市場都尚未成熟，我國完全可以憑借國內市場的用戶規模優勢，通過商業模式的創新建立自己的行業優勢地位，主導戰略性新興產業的發展。

4我國戰略新興產業商業模式創新的構建

基于對我國戰略新興產業商業模式類型分布的特征分析，本文分別對應提出了三種視角下的商業模式創新。

41企業邊界劃分視角下的合作導向型商業模式創新

戰略性新興產業中芯片制造、新材料、石油飛行、船舶制造、裝飾建材等行業都屬于擁有較長且傳統的產業鏈行業，這類企業受行業中角色與地位的制約較多。因此，我們可以在一般價值鏈的基礎上以企業的橫向邊界和縱向邊界作為劃分依據來進行商業模式的創新。這其中可能會包括企業資源的獲取方式、產品的創新方式、交易方式以及利益相關者的分配方式等存在于價值鏈各個環節上的商業模式創新。

411企業橫向邊界下商業模式的創新構建

企業的橫向邊界是指企業所提品或服務的數量和種類，通過規模經濟實現成本優勢，從而使企業的規模得到擴張。現實情況下企業橫向規模的擴大不僅受制于產品市場容量和其他同類型企業的競爭這些外部因素，也受制于企業自身的管理水平與生產技術等內部因素。區別于傳統行業，戰略性新興產業對于技術、人員、資金等都提出了較高的要求，僅僅依靠企業自身來擴大生產規模是十分困難的。

因此以企業內部組織結構的橫向邊界為出發點，打開企業的邊界，把與企業存在價值交換的所有主體的權利配置訴求都納入到企業的決策系統之中，在保證利益相關者成長、發展的前提下，將其資源能力優勢轉化為企業自身的資源能力優勢并不斷升級，從而保證創新能力的不斷提升。如此一來，創新將不僅僅來自于企業內部，而是內外部所有利益相關者一起創造、共享利益、共擔風險的開放式創新，企業的價值來源將不受其自有資源能力稟賦的約束，更多取決于企業通過交易結構設計，能夠撬動、調配多少利益相關者的資源能力稟賦。

412企業縱向邊界下商業模式的創新構建

企業的縱向邊界指企業自己從事的業務活動以及從外部購買業務活動的范圍。業務內給和業務外給是企業開展業務活動的兩種基本方式。也就是說將原來通過市場交易進行的業務活動，由外給轉向內給（上游供應商或者下游需求方轉向企業內部），或者將原來內給的業務活動轉向通過市場交易方式獲取（由企業內部轉向上游供應商或者下游買方價值鏈）。

企業以縱向邊界為出發點進行上下整合形成的商業模式創新，是一種復雜的關系建立。即把產業鏈上的成員整合起來，如同一個企業一樣，但各成員間有可能是完全獨立經營的企業。這種關系的維系需要極大的耐心和不斷的堅持，投入早期甚至見不到實質性的利益。然而當市場的不確定性高、機會主義威脅大、專用性資產程度大，造成費用較高時，這種縱向集成式的商業模式就凸顯出了它的優越性，像芯片制造、船舶制造等產業就具備這樣的特點。

42要素組合視角下的價值主張導向型商業模式創新

商業模式創新往往涉及多個要素的同時變化，是一種集成創新。先發企業和后發企業的要素組合構成明顯存在差異，本文主要從它們的價值主張方面來探究其應如何進行商業模式的創新。

421先發企業商業模式的創新構建

先發企業一般是國家重點發展并扶持的戰略性新興產業，是行業內的先行者，并已形成了一定的規模。在資金和政策上能獲得相應的支持，要素稟賦較高，但這類企業難以進行比較激進的商業模式創新。

這就要求先發企業必須有戰略遠見。一方面，能夠打破舊有產業的各種壁壘，改變原有的商業模式去克服企業的惰性，對技術創新進行投入并應對隨之而來的風險。另一方面，需要企業能夠協調商業模式的各個組成部分，統籌安排內外部各種資源。就目前很多新興產業來看，關鍵技術和環節的單點突破已經很難實現整體躍升，必須在一開始就要有整體價值網絡的設計，依靠價值網絡競爭。因此，先行者在追求自我生存與發展的同時，要為國內已有企業和新進入者提供學習的樣板，形成一種以“產業資源整合+高端經營品牌”為價值主張的商業模式。

422后發企業商業模式的創新構建

后發企業不是后進企業，也不是新創企業，而是以追趕為主要目標的企業。后發企業的要素組合主要體現在成本結構和市場定位上。雖然后發企業資源獲取的能力較弱，但它們能夠用更短的學習時間，獲得更多的技術經驗和市場信息。此外，后發企業的初期市場開發和研發花費相對較少，這使得它們的產品具有成本優勢。

后發企業的商業模式創新首先要進行機會識別，應主動出擊，探尋搜索各種潛在的機會。后發企業要成為已有市場游戲規則的破壞者，就需要高度關注顧客和外部市場，僅在企業內部搜索創意是不夠的，應該把整個價值網絡視作創意搜索的來源。顧客的需求變化，主流市場的產品/服務某些被忽略的性能維度，通過價值創新能否增加新的價值創造環節以及后發企業是否有利于實施低端顛覆或新市場顛覆的策略等，通過對這一系列問題的分析篩選出有潛力的創新點，形成一種以“搶占利基市場”為價值主張的商業模式。

43核心要素構建視角下的資源導向型商業模式創新

核心要素創造是商業模式運轉所需要的有形或無形的、重要的資源和能力。商業模式不同，背后支撐的核心要素也不同。每個企業的成長都有一定的路徑，也因此積累了各種各樣的核心要素。商業模式創新時，原有核心要素是否還能適應新商業模式的發展要求，促進企業的運營，需要企業做一個全面、透徹的審視。要及時舍棄不適應的核心要素，重新構建或者培養目前還不具備但卻有需要的核心要素。本文選取了蘋果、Google 和微軟這三家當前備受關注且均獲得成功的互聯網公司進行對比。

431蘋果模式

蘋果模式的成功之處表現在：構建了半封閉的手機操作系統，同時將硬件（iPod、iPhone）和軟件（iTunes、App Store）整合到一起，在給消費者提供硬件產品的同時，在軟件應用程序上也取得了巨大成功。它是靠軟件和服務吸引用戶從而拉動硬件和操作系統銷售的盈利模式。

432Google 模式

Google 采取的是搜索服務免費但廣告服務收費的商業模式，廣告服務是其主要利潤來源，提供的廣告服務有 AdWords、AdSense（廣告聯盟）等。這種模式免費招攬大量的用戶，吸引大量的廣告投放者，從而實現對廣告投放者的收費。

433微軟模式

微軟在“酷科技”上的發展不如蘋果，于是專心做大眾的功能性市場，揚長避短。如今它的Windows操作系統仍罕有匹敵者。而微軟之所以能夠創造全球軟件業的成功，就是創造了軟件產品從免費到收費的商業模式，為軟件業的獨立發展和高速增長確立了新的規則。

同樣是數字媒體平臺，這三家企業采取的商業模式不同，在核心要素的構建上有差別，盈利的來源也多種多樣，但目前它們的盈利能力都很強。這說明企業的商業模式都達到了為企業創造價值的最終目的。

5結論

戰略性新興產業的本質特點決定了它與商業模式創新之間是相輔相成、互相促進的關系。通過商業模式的創新能夠創造價值空間，將技術的推廣與市場的需求聯系起來，它是一些戰略性新興產業創新的來源或者說其本身就是一種創新。

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篇5

關鍵詞：商業模式創新；合法化戰略；中介效應；新企業績效

一、引言

商業模式創新能給社會帶來強大的變革力量。攜程、華為、蘋果、淘寶、雅虎等企業商業模式創新成功的案例仍被人們津津樂道。對成熟企業來講，企業適當的商業模式能促進自身的成長[1]，可以幫助企業開拓新的市場，幫助企業獲取更多價值[2，3]，能為企業帶來先行優勢，從而大大提升企業績效[4]。那么，對新創企業來講，商業模式模式創新也是其成功的關鍵因素之一，因為，構建行之有效的商業模式可以克服新進入缺陷， 實現其快速增長[5]。近年來也有些學者提出，商業模式創新企業不一定能從中獲益。那么，是什么因素阻止了商業模式創新的成功？為什么有的新創企業商業模式創新能夠成功并實現了企業的高速成長，而有的企業在創新的道路上沉沙折戟？本文從制度理論視角，以合法性為中介，沿著“商業模式創新―合法化戰略―企業績效”的理論邏輯，以天津、青島、上海等地收集的135家新創高新技術企業為研究樣本，依據Barron和Kenny以及溫忠麟等學者的中介效應檢驗模型，主要回答下列問題：在非市場力量起重要作用的轉型制度環境下，新創企業在商業模式創新時是否把合法化作為自己的戰略選擇；面對利益相關者構成的制度環境壓力，企業創新的成功是否遵循了“商業模式創新―合法化戰略―企業績效”的主導邏輯。

二、理論闡述和假設提出

（一）商業模式創新與新企業績效。盡管國內外學者在不同的視角下對商業模式創新的內涵、外延、構成要素、分類和構成進行了研究，提出了不同的觀點，但大都認為商業模式創新對提升企業績效有積極的作用。Markides 和Charitou（2004）提出商業模式是一種獲得競爭優勢的潛在資源，企業能夠通過商業模式獲取競爭優勢，新穎有效的商業模式能促進企業卓越的價值創造。Zott和Amit（2007）通過對190家美國和歐洲的新創上市企業研究認為，以效率和新穎性為中心進行商業模式設計，對企業績效有積極的促進作用。Giesen和Berman等（2007）認為，商業模式創新能夠幫助企業創造新的市場，或者提高企業在現有市場中的效率，進而幫助企業獲取更多的價值[2]。Chesbrough和Rosenbloom（2002）研究表明，技術創新是企業價值創造過程中的中介，商業模式通過在經濟和技術領域之間的動態轉移、選擇以及過濾，最后封裝成一種新的結構來面向市場，為企業造福[1]。IBM商業價值研究院研究結論認為，業績出眾的公司商業模式創新的頻率要高于業績欠佳的公司，商業模式創新可以幫助企業在營業毛利增長上高于競爭對手達5%。全球69%的CEO表示他們極為關注商業模式創新，幾乎所有

CEO都不同程度的實施了商業模式創新，且業績出眾者的商業模式創新更徹底。通過以上的分析本文提出如下假設：

H1：商業模式創新對新企業績效有正向影響

（二）合法化戰略的中介效應。由于商業模式創新的先動性特征，企業作為市場的新進入者與領域內的既有企業相比，由于顧客對產品確定性和可靠性等方面認知度較低，顧客可能更理性的忠誠于既有品牌，使創新企業遭遇合法性約束。另外，新企業在利用市場機會形成先動優勢的同時，由于其所隱含的大量不被人了解的隱性信息導致市場的合法性偏見，使企業面臨較低的市場合法性，造成先動性與企業成長間的鴻溝。基于以上原因，為了克服先動性帶來的合法性約束，企業必須要進行合法性構建，實施合法化戰略，努力尋求提高人們感知的企業合法性水平。企業不斷提高自身合法性水平的過程，即為合法化。Aldrich 和Fiol （1994）的研究結論認為創業活動失敗的原因，不是因為創業活動沒有市場潛力，而是沒能建立與利益相關者的信任關系，沒有得到由利益相關者構成的制度環境的支持等合法性問題，通過合法性構建提高合法性，新企業能夠提高利益相關者的認知。國內學者李雪靈等（2011）研究認為新企業要想跨越合法性門檻，實現企業增長，應當謀求適當的合法化戰略，戰略合法性可以從對創新性偏見的糾正和合法性缺陷的彌補兩個方面解決企業的合法性缺失問題，發揮合法性對企業成長的積極作用。Haunschild 和 Miner（1997）提出，因為組織之間的相似性更易于使組織獲得合法性和聲譽，為了克服先動者的合法性缺失，企業可以通過模仿成功企業的行為來構建和獲得自身的合法性，戰略學者也研究指出，在不確定的環境中，制度組成的社會因素比理性效率因素更能影響組織的行為。商業模式創新的意義在于獲得利益相關者的信任和支持，獲得資源擁有者對企業資源的投入，所以商業模式創新企業應當積極的實施合法化戰略以提高自身的合法性水平，這樣將有利于企業資源的獲取，促進績效的提升。基于以上分析，提出如下假設：H2：合法化戰略在商業模式創新與新企業績效關系之間起

著中介作用

三、數據搜集與數據分析

（一）樣本和數據搜集。本研究使用的數據是2015年7月至2015年10月通過調查問卷的方式獲取。問卷的發放通過兩種方式進行，一是通過政府部門的協助發放問卷，二是電子郵件和實地調研的方式向一些熟悉企業的總經理等高管發放調查問卷并通過反復聯系收回問卷。本研究樣本取自于青島、濟南、天津等地的新創高新技術企業。此次共發放問卷 420份，回收 152 份，剔除無效問卷17份，有效問卷為135份，問卷的有效回收率為32.1%。根據已有文獻對于新企業的年齡界定，本研究樣本企業的年齡均不超過4年。

（二）數據分析與發現。本研究用回歸模型對合法化戰略的中介效應進行檢驗，根據Barron和Kenny所提出的中介效應驗證方法。分析結果如表1所示。模型1是自變量商業模式創新對中介變量合法化戰略的回歸分析，回歸系數β=0.703，P=0.000，F=130.072，P=0.000，R2=0.494，校正后的R2=0.491，說明企業的商業模式創新對企業合法化戰略有著顯著驅動效應。模型2是控制變量（行業類型、企業規模和企業性質）對因變量企業績效的回歸，其F值為1.427，P值為0.238顯著大于0.1，說明模型2沒有通過顯著性檢驗，表明研究中的控制變量對組織績效不具有解釋力，這與許多學者的研究結論一致。模型3是自變量商業模式創新對因變量新創企業績效的回歸分析，其β=0.560，P=0.000顯著小于0.01，F值為15.527，P=0.000顯著低于0.01，和模型2相比模型3其R2提高了0.291，說明模型3的整體效果較好，商業模式創新對企業績效能產生顯著的正向影響，即H1得到驗證。在模型4中加入了商業模式創新和合法化兩個自變量后，F值為26.224，P=0.000顯著低于0.01，R2=0.181，發現商業模式創新β=0.155，P值在0.1水平下顯著，其對新創企業績效的影響仍然顯著，但顯著性水平明顯降低，而合法化β=0.622，P=0.000小于0.01，其對組織績效影響也表現為顯著，即H2得到驗證，并且和模型3相比，自變量商業模式創新的β值明顯降低（由0.560降為0.155），綜合模型

1、模型3和模型4的實證結果，說明合法化在商業模式創新與企業績效之間存在中介效應的假設成立，并且存在部分中介效應。

四、研究結論

本研究以合法化戰略為中介變量，構建了商業模式創新對新創企業績效影響的概念模型，并以135家企業為樣本對模型進行了檢驗，獲得了一些具有重要實踐指導意義的研究結論。

（1）商業模式創新對企業績效產生的作用顯著。該研究進一步揭示出在全球金融危機沖擊，企業外部競爭環境加劇的背景條件下，新創企業的商業模式創新對于實現良好的企業績效有重要的推動作用，商業模式創新是企業實現收入的主要來源。該結論與以往研究結論一致。

（2）新創企業商業模式創新合法性約束的解決途徑。新企業商業模式創新的先動性、創新性和風險性特征往往使企業面臨著“合法性門檻”，因此，要想通過商業模式創新戰略實現企業成長，就需要跨越“合法性門檻”。為解決新企業面臨的合法問題，新企業在實施商業模式創新的同時應該積極的進行合法化管理策略。進行積極的合法化管理，獲得社會的認可和支持、提高自身的合法性水平是商業模式創新對企業績效影響的關鍵環節，對商業模式的成功實施起到了重要的作用。

參考文獻：

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[3] 鄭曉博，吳曉暉. 創業投資治理行為與新創企業績效――一個中介模型及討論[J]. 研究與發展管理. 2012（02）

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關鍵詞：競爭 商業模式 管理創新

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914（2012）04-249-03

當今的企業正處在一個瞬息萬變的時代，企業所面臨的環境越來越復雜多變，國際國內宏觀經濟環境、市場競爭環境、國家政策導向以及消費者消費習慣的變化都從各個方面影響著企業的盈利模式。單純依靠簡單的擴大訂單量來提高企業收益的盈利空間越來越窄，以簡單勞動力的堆加擴大生產規模的快速擴張模式已經難以為繼，企業在新的競爭環境和競爭形勢下都必須經過轉型升級的陣痛，因為這是企業持續發展的必經之路。

企業的轉型升級關鍵在于創新。企業的競爭模式可復制性越低、創新性越強，企業就越容易贏得發展的先機。企業競爭模式是否具有可復制性、是否具有嚴謹的盈利邏輯、是否能讓公司上下清晰明確領會并貫徹、是否能夠持續盈利等，這些都是衡量企業競爭模式科學與否的標準。對于當今企業，只要企業存在就必然面臨與其他企業的競爭，企業競爭模式是必然存在的。企業競爭模式是客觀存在的，但是企業競爭模式也是具有主觀能動性的，是可以而且也應該對企業競爭模式進行設計的。

企業之間的競爭無處不在，企業競爭也并不是單一的，而是表現在很多方面。從單純的產品競爭到企業組織制度的競爭，再到企業核心層面的競爭，企業間的競爭越來越激烈。企業競爭的最終目的是為獲取持續的盈利并保持此優勢地位。因此，現代企業的競爭越來越表現為商業模式的競爭。

一、企業競爭的演進

波特將企業競爭分為三種基本戰略，即：成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略。三種基本戰略之間有著內在的邏輯聯系，是隨著市場的發展不斷演進的過程。

第一，企業間競爭的初級形態往往是在生產上，即只要以低成本快速將產品生產出來就能夠獲得成功。在這種背景下，流水線的生產方式被廣泛應用于生產制造行業，成本領先戰略也在20世紀70年代經驗曲線概念的流行趨勢下日益普及起來，其核心思想是使成本低于競爭對手。

第二，在低成本和規模經濟的推動下，差異化的經營模式開始出現，其內涵在上世紀80年代開始逐漸完善，即通過差異化戰略形成在全行業具有獨特性的產品或服務。差異化戰略可以表現在設計或品牌形象、技術特點、客戶服務或營銷網絡等某一方面所具有的獨特性，或者最佳的情形是在上述四個方面都有獨樹一幟的鮮明特色。

第三，隨著消費者對產品或服務的消費需求越來越個性化，對專業化要求程度也不斷提高，企業定位在以更高效、更好的效果服務于某一更窄范圍內的戰略對象，從而超越更廣范圍內的競爭對手。所謂集中戰略是指在確定了某個特定的顧客群和產品鏈的基礎上，對其所在市場進行細分并集中攻打。采用集中戰略的優勢是在針對特定市場提品或服務的同時也實現了差異化，或者同時還實現了低成本高效率。

由此可以看出，企業的基本集中戰略的形成需要一定的條件，即：首先，市場的競爭態勢決定了不同時期企業競爭戰略的形成；其次，不同的生產方式和經營方式決定了企業競爭戰略的選擇。

隨著經濟的發展和市場的變化，單純從低成本、差異化和集中的角度參與市場競爭已經明顯不能滿足市場的要求，企業應該同時從內部和外部的適應性考慮市場需求，也就是要尋找更有利的商業模式。商業模式競爭所要解決的是企業獲取財富的各個組成部分之間的關系及企業的戰略和組織能力，是對基本競爭戰略的繼承和延續。

二、商業模式的概念

商業模式競爭的概念最早是由約瑟夫?熊彼特在1939年提出的。他認為“價格和產出的競爭并不重要，重要的是來自新商業、新技術、新供應源和新的公司商業模式的競爭。”商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。關于商業模式的概念有很多不同的表述，但是究其本質而言可以歸結為：企業賴以生存的、能為企業帶來收益的模式，是企業創造價值的核心。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素。

一般商業模式的流程包括融資方案，市場需求產品或服務，市場定位，材料、采購、物流，生產方式，渠道，獲取利潤的一整套解決方案。由此可以看出商業模式的三個特點：資本是運動的、資本運動是盈利的、資本盈利是持續的。因此，所謂的商業模式也即公司的戰略模式。商業模式的競爭說到底還是企業戰略的選擇、組織、運行等一系列方面的競爭。

管理學大師彼得?德魯克就說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”任何一個成功的企業必然有其成功的商業模式。并非復雜的商業模式就是成功的商業模式，也并非越簡單越好，只有適合企業特點的商業模式才能使企業走得更遠，發展更好。并非簡單的商業模式就易模仿，也并非復雜的商業模式就有強勢壁壘，關鍵在于這種商業模式是否具有壟斷性、獨創性和持續性。

三、商業模式競爭的特點

商業模式競爭必須立足于顧客，注重從顧客的角度從根本上去思考企業的行為。根據顧客需求考慮如何有效滿足它，這點明顯不同于其他形式的競爭。產品競爭常從技術功能與特性出發，看技術能用來做什么以及潛在的市場是什么。而商業模式競爭則更多的與經濟價值相關，與經濟可行性相關，不是純粹的技術特性。

商業模式競爭不是交易方式中某一行為的單一變化，而是一種系統內的多元素的集成競爭。商業模式競爭不僅僅局限于生產體系，也不僅僅是體系中一個元素的改變，它通常是商業模式利益相關者同時行動。商業模式的創新可以開創一個全新的可盈利的市場領域；不同于傳統的創新形態，商業模式創新具有短時間不易被復制的特性。

基于價值體系的商業模式包括企業內部的價值鏈和所在的價值網絡。基于價值鏈的創新是指企業圍繞顧客的要求，優化企業內部的資源配置，在最大限度滿足顧客需求的前提下降低企業成本。有以下兩種途徑：一是對價值鏈進行定位，將附加值高的部分留在企業之中，將附加值低的部分外包，最大限度地利用企業內部資源；二是對價值鏈進行重組，圍繞企業的價值目標對價值鏈的各個部門進行，以對價值創造具有戰略價值的部分為中心，對其他部分價值鏈進行重組。

基于企業所在的價值網絡的商業模式有以下三條：一是創造獨特的活動體系，形成以顧客價值為中心的價值網絡；二是加強與價值網絡中其他成員的聯系，形成戰略同盟，加強對環境變化的適應性與供應鏈的穩定性，三是做價值網絡成員聯系的組織者，成為交易的中介或打造交易的平臺。

四、企業競爭模式發展趨勢

企業競爭模式從最初營運競爭到產品競爭，再到戰略競爭，再到目前的商業模式競爭，企業競爭也有從具體到抽象變化的明顯趨勢，實物的競爭往往是低層次的，理念的競爭才更具有深層潛力。企業競爭形式的不斷變化表現出模仿難度越來越大、抽象程度越來越高、先發優勢越來越強、持續時間越來越長等特點。

當出現市場出現新的變化時，或者說當企業面臨新的機遇或者面臨嚴峻挑戰時，就會為企業競爭模式創新提供新的契機。但是當這種新的競爭模式出現并顯現出其明顯的競爭優勢之后，隨即而來的是鋪天蓋地的模仿與復制，因為模仿與復制的成本要遠遠低于創新成本，并且其風險也要小的多。即便如此創新的先發優勢不容忽略，創新不僅可以使企業獲得更多的先機，而且持續不斷的創新是企業持續發展的不竭動力和源泉。企業競爭模式的不斷發展和演進，也是隨著市場的不斷變化，企業針對市場提出的新要求、出現的新問題不斷解決中不斷發展。企業在適應市場變化中不斷創新發展的同時也推進了企業競爭形式的變遷。

管理是一個更寬泛、更集成的概念。正如商業模式競爭是對系統內多元素的集成創新一樣，管理創新競爭也并非只意味著企業管理的某一方面。管理的內涵和外延非常廣，企業的日常經營離不開管理，可以管理生產、管理產品、管理員工、管理供應商、管理消費者等等，甚至商業模式也是需要管理的。如果商業模式等企業競爭形式主要是以物化競爭為主要方面的話，那么管理競爭絕對是在理念引導下的人文競爭。管理創新競爭是企業競爭發展的新趨勢，是更高一層次的競爭。

五、結束語

任何一種競爭模式的優勢都不可能一勞永逸，任何一種競爭模式都不可能持久存在。當前，越來越多的企業意識到只有不斷地創新才能贏得長遠發展，但問題是很少有企業能夠真正做到持續不斷地創新，這更顯示出創新的稀缺與彌足珍貴。尤其是企業競爭日趨激烈的今天，誰能率先開創管理創新之路，誰就會把握競爭的先機，贏得制勝的法寶。

參考文獻：

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4.原磊.商業模式分類問題研究.中國軟科學，2008(5)

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一、商業模式創新的內涵、動因和實施

（一）盈利模式論

持此類觀點的研究認為，商業模式的本質就是企業的運營模式、賺錢方式，既包括確保企業獲利的運營機制，也包括企業在動態的環境中為達到持續盈利的目的進行的一系列戰略調整（Stewart，2000； Linder，2000；Amit & Zott，2001王波等，2002；邁克爾·拉帕，2004）。由此認為，商業模式創新即企業在動態環境中為確保持續獲利而進行的降低成本、拓展客戶源、調整產品或服務的供應模式等系列改變。

盈利模式論對商業模式創新動力的解釋也更多偏向于競爭壓力以及新的市場機會等方面。如Malhotra（2000）指出，為適應動態的、不連續的、激進變革的商業環境，就必須創新商業模式。Sosna等（2010）認為，新創新者、競爭者和規則的出現導致現存商業模式缺乏盈利性，迫使企業只能通過持續不斷的商業模式創新保持競爭力。也有一些研究認為，商業模式創新很多時候是為滿足新的市場機會進行的。例如，德勤咨詢公司（2002）在對15家企業的商業模式創新進行研究后發現，商業模式創新的主要動力是為滿足消費者長期擁有但被忽視或未得到滿足的需求，比如美國西南航空提供的廉價短途航空旅行服務等。也有一些創新是為抓住特定時期的市場機會。例如，Lindgardt（2009）認為，商業模式創新能夠幫助企業抓住在經濟倒退時特定的商業機會，那些在經濟倒退時期表現出色的公司都是利用危機提供的機會重新煥發生機。

關于商業模式創新的實施途徑，盈利模式論認為主要是依靠企業制定戰略并付諸實踐實現。Mitchell等（2003）通過研究得出結論，一個成功的企業必須能夠將持續有效的戰略和強有力的商業模式創新密切結合，這些戰略目標包括：建立在低成本基礎上的低價格、更吸引人的產品和服務、更多的選擇和信息、密切的客戶關系。還有一些研究指出，商業模式創新的實施必然經歷一個循序漸進的過程。

（二）價值創造論

價值創造論更強調商業模式創新的外部效益。按照價值創造論的觀點，商業模式創新就是企業及其上下游供應商、客戶以及橫向合作伙伴創造價值模式的改變（Linder、Cantrell，2000），這種轉變可能表現為一系列業務過程的更新、一套新的買賣機制、一種新的營銷方案等（Petrovic，2001；馬格利·杜波森，2002等），核心是能夠通過重新組合資源，不僅能夠超越競爭對手，還能為自己、上下游企業、合作伙伴和客戶創造更多的價值（Afuah、Tucci，2003）。

價值創造論者對驅動商業模式創新的因素歸解為多個方面，即涵蓋前述盈利模式論提出的市場競爭壓力驅動、需求拉動等，也包括新技術產業化的驅動以及具有戰略思維的企業家推動等因素。Christensen（1997）針對“突破性技術”的商業化過程進行研究，認為，與持久性技術相比，突破性技術是一種比較激進的技術創新，依靠傳統的商業模式實現商業化是不可能的。Gambardella和McGahan（2009）分析了生物制藥企業技術授權模式的產生過程：即傳統商業模式下，上游企業只能將其技術出售給為數有限的幾家下游企業，導致上游創新企業的利潤受到限制，并在談判中失去討價還價的能力。為擺脫這種局面，上游企業投資開發出更具普遍應用性的技術，并進行商業模式創新。這樣既確保上游企業增加獲利，又帶動了全行業的技術進步。

也有一些研究分析了富有冒險精神和戰略思維的企業家通過創新商業模式為企業乃至行業創造更多價值的案例。例如，Linder和Cantrell（2000）訪談了約70名企業高管，受調查者表示其至少有30%的創新是集中于商業模式。IBM（2006）對全球765個CEO或公司高管進行調查，結果發現約40%的受訪對象希望自己能夠參與和掌控所在行業的商業模式創新，他們認為，這種創新完全有可能從根本上改變行業發展前景。

與盈利模式論者相類似，價值創造論者也認為商業模式創新的主體是企業，但是更加強調商業模式創新是一個漸進的過程，這一過程可能經歷不間斷的試錯、學習和再實踐，同時，由于知識的擴散可以一定程度上抵消商業模式創新錯誤的負面影響，這種試錯和學習的過程應該得到鼓勵（Sosna，2010）。因此，商業模式創新的實施將至少經歷四個步驟：一是初始商業模式的設計和測試；二是新商業模式的發展過程；三是精煉和改進新商業模式的過程；四是通過組織和學習保持商業模式不斷成長（Sosna，2010；McGrath，2010）。

（三）體系論

體系論者的研究與盈利模式論、價值創造論最顯著的差異在于，強調商業模式創新的主體不限于個別的企業，而是涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源等相關者，圍繞持續獲利、創造價值、鞏固或提高競爭優勢等目標進行資源重組和機制調整等各類制度安排的變革。較早的研究指出，商業模式是對企業至關重要的三種流量——價值流、收益流和物流——的混合體（Mahadevan，2000）。Amit等（2001）認為，商業模式創新是一種利用商業機會創造價值的交易內容、結構和治理架構，包括由公司、供應商、候補者和客戶組成的網絡運作方式。Osterwalder（2005）認為，商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系上，用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具，可以解釋企業如何通過創造顧客價值、建立內部結構以及與伙伴形成網絡關系來開拓市場、傳遞信息、創造關系資本、獲得利潤并維持現金流。

關于商業模式創新的動力，體系論認為個別的動力都無法解釋企業推動商業模式創新的動機。例如，Mahadevan（2004）考查了不同因素對商業模式創新的影響，結果表明，伴隨行業內競爭加劇和現有客戶需求的變化，企業現有商業模式的價值趨于減小，迫使企業采用新技術或利用外部環境變化帶來的機會實施創造價值的新策略，實現商業模式創新。Venkatraman和Henderson（2008）從壓力逼迫的角度分析了商業模式創新的動力，得出結論認為技術和經營方式的變化會給企業帶來壓力，當這種壓力達到臨界點時，企業就會產生商業模式創新的需要。

體系論者從多個角度探討了商業模式創新實施的途徑。一部分研究側重于強調改變商業模式構成要素及其之間的關系來實現商業模式創新。例如，Weill等（2001）提出了“原子商業模式”概念，指出每個原子商業模式都具有戰略目標、營收來源、關鍵成功因素和必須具備的核心競爭力這四個特征，通過改變原子商業模式的組合方式可以構成新的商業模式。Osterwalder（2004、2007）指出，企業可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、核心能力、價值結構、伙伴承諾、收入流和成本結構等因素激發商業模式創新。Amit和Zott（2009）最近的研究強調從系統的視角研究商業模式創新。他們認為，涉及商業模式活動各環節的參與者應從以下兩個維度著手商業模式創新：一是設計組成因素，包括內容、結構和治理；二是設計主題，包括新穎性、鎖定性、互補性和效率，這部分是商業模式活動系統價值創造的源泉。

（四）小結

商業模式創新的內涵有狹義、廣義之分。狹義的商業模式創新主要指企業為獲利并保持競爭優勢而進行的戰略方向調整以及生產經營模式變革，如前述盈利模式論。廣義的商業模式創新是指企業及其上下游、橫向合作者以及競爭者共同參與的，圍繞創造客戶價值、建立新的供求關系和運營網絡進行的市場開拓、價值傳遞、資本關系創造、利潤獲取等系列活動，如前述價值創造論和體系論。就解釋商業模式創新如何促進新興產業發展這一問題而言，廣義的概念及其對于創新動因、實施路徑的解釋更為合適。

二、商業模式創新與新興產業發展

（一）新興產業發展是商業模式創新的重要動力

關于新興產業發展推動商業模式創新的研究，早期多以總結信息技術驅動商業模式創新的案例為基礎。Timmers（1998）、 Kodama（2004）、Venkatraman（2008）等都強調信息技術體系在推動商業模式創新中的作用。魏江（2012）等指出，正是伴隨信息技術與電子商務的迅猛發展，商業模式創新才成為理論和實踐界的熱門話題。有關商業模式創新的研究從開始聚焦于電子商務領域，到后來互聯網泡沫破滅，大量電子商務企業倒閉，戴爾等一批非互聯網公司依靠其獨特的商業模式崛起，逐漸擴展到非信息領域，從創業型企業擴展到成熟企業。也有一些研究將商業模式分解成客戶價值主張、企業資源和能力以及盈利模式等幾個關鍵環節，逐一分析信息技術對各個環節的影響，進而證明信息技術是商業模式創新的潛在驅動力（王茜，2011）。

（二）新興產業發展壯大迫切需要商業模式創新

苗圩（2011）多次強調，在現代市場條件下，商業模式創新與科技創新、企業的產品創新同等重要，特別是制造業、現代服務業的加速融合，推動生產體系的重構，已經成為新經濟的顯著特點。陳志（2012）認為，商業模式是產業形成的必要條件，因為技術本身沒有任何經濟價值，只有將其商業化才有“產業”的形成；此外，新興產業的技術路線尚未確定，可替代技術之間的激烈競爭、不斷上升的研發成本意味著再先進的技術也需要通過商業化獲得滿意的經濟回報。汪克強（2013）指出，技術進步之后的商業缺失，往往制約了產業利潤的積累和對持續創新的投入，影響了創新能力的再提升和產業發展的良性循環，只有創新商業模式才能為新興產業發展提供持久活力和強大動力。也有一些研究在總結近年來蘋果、谷歌等企業商業模式創新案例的基礎上，認為新興產業發展必然帶來全新的商業模式。

（三）小結

綜上述，商業模式創新有利于推動新技術實現產業化，也有利于基于新技術衍生的新興產業發展壯大并持續保持競爭優勢。反過來，新興產業在經歷科學發現技術發明到產業化、發展壯大的過程中，也不斷激勵企業嘗試創造新的商業模式，以適應新的技術、創造新的客戶價值、塑造新的競爭優勢、形成新的供求關系和產銷網絡。可以認為，商業模式創新與新興產業發展——尤其是基于新技術衍生發展的新興產業——之間具有密切的正相關聯系。但現有研究針對兩者之間如何相互促進發展的機理和路徑方面的研究仍然比較缺乏。

三、新興產業商業模式創新的障礙與制約

（一）來自決策者內部的阻力

一些研究表明，企業管理部門在決策是否改變現有商業模式的過程中，往往會受諸多因素的影響最終放棄計劃創新的初衷。這可能是決策層主觀判斷的結果。例如Sosna（2010）指出，管理層已經形成的基于現有環境的思維方式和不完備的認知反應會對商業模式創新試驗產生阻礙。Chesbrough（2002）認為，企業內已經建立的商業模式會強烈影響管理者在進行創新商業模式決策過程中所需要的信息。也可能是受到企業組織結構、管理層人員變動等客觀因素的影響。例如Sosna（2010）的研究表明，商業模式創新與企業組織結構內部權力結構的現狀有關，分散的權力中心不利于商業模式創新的實施。Chesbrough（2009）指出，一些大公司的部門經理可能推動商業模式創新的實施，但是他們往往頻繁調動，以致商業模式創新的實施缺乏連續性而最終失敗。

（二）來自利益集團、制度安排等外部環境的制約

現有商業模式格局下的利益既得者往往是阻礙商業模式變革的主要阻力。一些研究分析了近期發生在國內移動通訊領域的“微信是否該收費的爭論”案例，認為部分運營商等利益集團聯合打壓騰迅公司的QQ、微信等即時通話業務，正是由于互聯網企業創造的新商業模式觸及了現有移動通信市場商業模式格局下主要參與者的既得利益（竇含章、董江，2012）。此外，不恰當的產業管制、不配套的舊的政策環境等制度安排也在很大程度上阻礙了商業模式的變革。陳志（2012）首先以我國醫藥、汽車等領域準入環節冗長的審批周期和不恰當的準入規定為例，分析其對我國生物制藥、新能源汽車等新興產業發展的嚴重制約；又以美國蘋果公司帶來的全新商業模式為例，認為正是美國具有能夠有力、持續協調資金、人才等要素市場的政策環境，才能激勵新興產業不斷創新商業模式；并指出，商業模式創新無法得到知識產權保護等制度環境的缺失也是造成創新阻礙的重要制約。

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“商業模式”這個概念，在互聯網火熱，風險投資商拼命追捧dotcom公司的時候，被著力渲染，備受重視。如今時過境遷，喧囂趨于平靜。但互聯網熱潮的一大貢獻，就是教會人們要注意商業模式。當今的商業環境，快速變化仍然是主要的特征。企業的領導者必須知道怎樣作為，才不至于被變化所拋棄。哪怕是傳統企業，如果不注意商業模式，也難免遇到與dotcom同樣的困境。本文指出五個有關商業模式方面的誤區，如不糾正，會阻礙公司的發展。

誤區一商業模式只適用于dotcom公司，“真正的”公司依靠戰略。這種想法是錯誤的。商業模式和戰略是兩個不同的、互相補充的工具，想要長期創造價值的公司兩者都需要。商業模式是公司在目前經營環境下賴以贏利的邏輯；而戰略則包含公司在行業中的長遠目標和定位，并提供一個在變化的商業環境中持續贏利的框架。

商業模式包括公司向所有與其有利害關系的各方提出的價值建議，為了兌現建議中的承諾和利用所獲得的回報所進行的經營活動。這些可以說是每一個組織的最基本元素。商業模式在互聯網熱潮中吸引了絕大的注意力，是因為風險投資商所發揮的作用。風險投資商之所以關注商業模式，是因為他們的投資決策是建立在怎樣有利可圖又盡快退出的考慮之上。他們需要清楚地知道所投資的公司未來業績如何，投資對象賴以贏利的邏輯無疑是非常基本的因素。不能因為互聯網熱潮的消退，以及有些風險投資者由于使用不可靠的評估方法導致投資失誤，而拋棄對商業模式的思考。公司不管是否要與風險投資打交道，清楚了解自己如何賺錢仍然不失為一個好習慣。

當然，對公司自身商業模式的透徹了解并不能取代公司的戰略。戰略凸顯公司獨特的和不能被模仿的能力，公司利用這些能力取得持續的成功。如果說商業模式指導日常運作，戰略則告訴公司如何改變模式以利用市場變化和新的機會。

誤區二大多數高級管理者對他們公司的商業模式了如指掌。埃森哲的研究人員通過對40家公司所做的訪談發現，非dotcom公司中，77%的高級管理人員難以清晰地表述他們公司的商業模式，但dotcom公司中，只有33%的高層主管說不清楚他們的商業模式。然而，84%的傳統公司贏利，但所有的dotcom公司都虧損。這就是說，贏利公司的高層管理人員無法告訴我們他們如何賺錢，而虧損公司的管理者卻可以做到這一點。這是怎么回事呢？

實際上，當這些公司管理者談論商業模式的時候，他們是在指兩件完全不同的事情。dotcom公司的管理者指的是商業模式的想法——如果他們關于市場、客戶和競爭者的假設是對的話，公司如何賺錢的理論，而傳統公司的領導談論的則是經營模式。這是對一個復雜的企業的所有組成部分如何日復一日地協同工作而產生價值的完滿和詳盡的了解，在很多情況下，這些經營模式是隱含的，而不是明確的，這使其難于被表述。

誤區三選擇“正確”的商業模式，可以保證公司在若干年內有好的業績。有些商業模式確實有獨特的優點，所以確立好的商業模式對業績有積極的影響，但沒有一個萬能的模式能保證優異的財務回報。

一般說來，成功的商業模式有三個特點：一、提供獨特的價值。有時候這個價值是一種全新的想法。例如加拿大的Bombardiers公司，富有創新性地把商用噴氣式飛機的所有權分拆，使不同的所有者擁有部分的所有權。在更多的情況下，獨特的價值是把產品和服務的各種特點相結合，以便向客戶提供更多的價值——用較低的價格得到同樣的利益，或用同樣的價格得到更多的利益。例如美國的HomeDepot公司，把低價位和大型商場商品齊全的優點，與高價位專賣店才有的對顧客的專業化的咨詢服務結合起來。

二、難以模仿。通過發展關鍵的與眾不同的特點，如對客戶關注，杰出的實施能力等，這些模式豎起進入的障礙，保護自己的利潤流。例如麥當勞運用自己獨有的計算方法，在某地區地價上漲之前，就已經確定了開餐館的理想位置。

三、腳踏實地。商業模式必須建立在對人的行為方式正確的預設上，成本結構必須符合收入流。這看起來毋庸置疑，但有太多的公司，不管是新公司還是老公司，錯估自己的產品和服務對客戶的吸引力，實現收入以前就累積了大量的支出，并且低估始終如一向客戶提供價值的難度。

但是，哪怕是最優秀的模式也會隨著時間的推移而失去光澤。公司必須隨著客戶需求、市場狀況和競爭威脅的變化而改變自己的商業模式。

篇9

[關鍵詞]商業模式;企業經營理論;理論框架;結構性維度

[中圖分類號] F270[文獻標識碼] A

[文章編號] 1673-0461(2009)11-0001-08

市場經濟的特點之一,便是競爭。市場競爭與企業商業模式之間存在著一種挑戰和回應的關系。今天,新經濟的出現和互聯網公司的大起大落大大地促進了人們對企業經營規律認識的深化,進而使企業商業模式越來越受到重視。美國管理學家加里?哈默爾(Hamel,2003)認為,為了創造新市場和財富,管理者首先需要考慮整個商業概念的創新。商業概念或商業模式是一個框架,用于明確如何創立公司、銷售產品和獲取利潤。先行者們不是小幅度調整已有的商業模式,而是以非常規的方式創造出全新的模式。[1]哈佛大學管理學家瓊?馬格麗塔(Magretta,2002)認為,一個好的商業模式對任何一個成功的組織來說,仍然是不可或缺的,不管它是一家新企業還是一家老公司。[2]

一、商業模式的含義

任何一個組織,無論是否涉及商業領域,都存在著一個商業模式(business model)①問題。

商業模式這個詞最早是出現在20世紀70年代的計算機科學雜志上,是被用來描寫資料與流程之間關聯與結構的(Konczal, 1975[3];Dottore, 1977[4])。在電子商務興起后,大量的新公司采用不同以往的方式經營他們的業務,為了和“傳統經營”進行區別而廣泛的使用商業模式一詞。瓊?馬格麗塔(Magretta,2002)認為,“商業模式”這個術語最初來自電子表格軟件的廣泛應用,它使得計劃人員可以根據不同的假設方便地修改參數,從而得到不同的計劃方案。[2]

美國著名管理學家彼得?德魯克(Drucker,1994)將商業模式稱為企業經營理論(business theory)。[5]美國管理學家邁克爾?漢默博士(Hammer,2004)將商業模式稱為“運營創新”(operational innovation),并認為這是企業的深層變革(deep change)。漢默強調,運營創新可能很陌生或者缺乏魅力,但它卻是實現卓越業績的惟一持久基礎。它不同于運營改良和運營優化,運營創新意味著要用全新的方法來完成任務,開發產品,提供客戶服務,或者完成企業運作的其他活動。今日的經濟充斥著天花亂墜的宣傳手法,而顧客從未像現在這樣成為市場的強大主宰,運營創新在這種情況下就成為高級經理人手中最強大的戰略武器。只有理解運營創新如何產生,以及理解運營創新的障礙來自何處,經理人才能嫻熟地運用這一利器,使企業在競爭中遙遙領先,并始終保持領先優勢。[6]

瓊?馬格麗塔(Magretta,2002)認為,商業模式是在描寫企業的每個部分如何匹配起來進而組成的一個系統,是為了幫助顧客創造價值所進行的活動。[2]瑞士洛桑大學學者馬格利?杜波森(Dubosson et al,2002)等人認為,商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡,以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[7]美國密歇根大學商學院公司戰略學助理教授阿蘭?阿福亞赫(Afuah,2004)進一步指出,商業模式是企業在給定的行業中,為了創造卓越的客戶價值并將企業推到自己獲利的位置上,運用其資源執行什么樣的活動,如何執行這些活動以及什么時候執行這些活動的集合。這就決定了商業模式是運用企業的資源在特定的時間、以特定的方式、執行特定的活動為目的,明確為了創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[8]

印度班加羅爾管理學院教授馬哈迪溫(Mahadevan,2000)認為,商業模式是對企業至關重要的三種流量――價值流、收益流和物流的惟一混合體。[9]羅素?托馬斯(Thomas,2001)認為,商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。[10]美國賓州大學沃頓商學院教授拉菲爾?阿米特和法國楓丹白露大學助理教授克里斯多夫?左特(Amit and Zott, 2000)認為,商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[11]

加里?哈默爾(Hamel,2003)認為,我們必須拓展創新的觀念,商業模式創新是產品的延伸。更重要的是,狹窄的創新觀念不可能創造新的市場和財富。如今,只有徹底創新才能引領明顯的進步。這要求我們必須急劇增加現有的戰略變化,創造能夠讓我們尋找新主題和新方向的成千上萬新思想。然后最高管理層的角色――即最高管理人員――從戰略制造者的角色發生轉換,變成在最革新的公司里不斷涌現的思潮中尋找新商業模式的人。[1]

美國北卡羅萊納州立大學教授邁克爾?拉帕(Rappa,2004)認為:“商業模式就其最基本的意義而言,是指做生意的方法,是一個公司賴以生存的模式――一種能夠為企業帶來收益的模式。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置,并指導其如何賺錢。”他進一步指出,商業模式明確了一個公司開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安`類型。[12]

筆者認為,商業模式至少包括三個層面的含義:其一,任何組織的商業模式都隱含有一個假設成立的前提條件,如經營環境的延續性,市場和需求屬性在某個時期的相對穩定性以及競爭態勢等等,這些條件構成了商業模式存在的合理性;其二,商業模式是一個結構或體系,包括了組織內部結構和組織與外界要素的關系結構,這些結構的各組成部分存在內在聯系,它們相互作用形成了模式的各種運動;其三,商業模式本身就是一種戰略創新或變革,是使組織能夠獲得長期競爭優勢的制度結構的連續體。

篇10

就數字出版的產品、戰略、商業模式三項內容而言，每一項都是用一本書也難以說完的，偏偏這三項內容又是當前出版業最常提到的內容，也是極易產生各種疑惑的內容。對本質是“成熟但不健全的公司拓展或對接跨產業鏈新業務”的中國出版社來說，如果按照一戰略、二產品、三商業模式的順序來拓展數字出版業務，會比較務實，不僅容易快速切入數字業務，且在成熟產品的基礎上再談商業模式，也使其更易落地。

關鍵詞：

數字出版 戰略 商業模式 產品 用戶需求

任何一項新業務的拓展都會涉及產品、戰略和商業模式三個層面，數字出版也不例外。這三者之間的關聯是什么？應先做什么再做什么？對此，業界的普遍回答是：先設計商業模式，因商業模式是戰略的戰略，通過商業模式獲得整體優勢；其次是進行戰略規劃，通過戰略來保證商業模式的大方向以及優勢的持續性；最后是產品規劃，通過產品與服務的設計與實施完成對戰略的支撐。

但這些符合學院派風格又近乎完美的思路更適合創新企業，并不適用于成熟的公司，更不適合當前國情下的出版社。中國的出版社進軍數字出版，其本質是“成熟但不健全的公司拓展或對接跨產業鏈新業務”。所以，以商業模式為起點的設想往往難以開展。如果出版社一定要以商業模式設計為起點，則須先培養和健全自己的商業模式創新能力，如果等不自己培養，那與技術公司深度融合也會是一個不錯的選擇，在雙方資源深度整合的基礎上，再談商業模式。因此，在筆者看來，如果按照一戰略、二產品、三商業模式的順序來拓展數字出版業務，可能將會比較務實，這不僅容易快速切入數字業務，且在成熟產品的基礎上再談商業模式，也使商業模式更易落地。

一、如何確定數字出版戰略

戰略的作用是幫助企業完成業務定位。出版社如果要避免發展數字出版過程中的盲目性，須先明確開展數字化業務的目的。筆者列舉三個問題，用來確認出版社在數字業務發展過程中的三個相關定位。首先，在發展數字出版業務之前先確定“出版社的發展戰略是什么”，其次是確認“數字出版在出版社戰略實現的過程中起到什么作用”，如果確認了在此過程中數字出版不可或缺的作用，才會有第三個問題，即“出版社的數字出版戰略是什么”，將三個問題梳理清晰，可避免出版社純粹的為數字出版而數字出版。

如果前兩個問題都已確定，確實是將數字出版業務作為主要的戰略路徑，那么接下來就是落實出版社具體的數字出版業務路徑了。一般來說，出版社會面臨三種業務路徑，分別是改進型業務路徑、顛覆型業務路徑、投資型業務路徑。

所謂改進型業務路徑，即出版社充分利用自身已形成的資源優勢，如品牌、優質內容、內容團隊以及用戶群體等，以內容生產為主導，內容的產品化特點明顯。

所謂顛覆型業務路徑，是出版社充分利用與產業外合作方強強聯合之后形成的資源優勢，以合作伙伴的資源為業務主導，呈現不明顯的內容出版特征，而以內容的增值化為特點。

所謂投資型業務路徑，是出版社使用投資的手段，對投資對象擇優提供各種資源、資金以及其他扶持手段，幫助其快速健康成長，并在過程中分享該企業的發展成果，或使其與出版社形成在產業鏈上的戰略布局。

這三種路徑并非絕對獨立的，要根據出版社自身的具體情況來實施，可單項重點推進，也可兩兩融合使用，或三者組合。出版社可考慮一種業務在不同時期使用不同的路徑來實現，也可考慮多種業務根據業務的不同特點用不同的路徑各自實現。事實上，大多數情況下，這三種路徑是并行的，三種路徑之間本身就存在業務互補的關系，且出版社只存在一條產品線的情況也極少，出于“吃一個、夾一個、看一個”的戰略考慮，也需這種多產品線的布局。而在此情形下，資源的有效配置就成了一個難題，在這里，筆者提供一個方法，對于資源的匹配與分配可起到一定的參考作用。

以某出版社最近三年圖書銷售數據為例，假設該出版社過去3年里共出版100本圖書，挑出單冊銷量最大的前20本圖書（或系列圖書），將這20本圖書的3年單冊銷量去分別除以最近3年銷量第一的同類圖書單冊銷量，如果出版社這20本圖書里面有最近3年單冊銷量第一的圖書，則用這本圖書去除以最近3年單冊銷量第二的其他出版社的圖書。比如，如果出版社某書的銷量是1萬冊，市場第一的銷量是2萬冊，則得到的數值是0.5，如果出版社某書是市場第一，銷量是2萬冊，而市場排名第二的銷量是1萬冊，則得到的數值是2，以此類推，20本圖書可得到20個數值，將這20個數值相加得到一個數值（部分數據可以通過調研估出，也可以由市場部門人員估出，或通過第三方機構獲得參考數據）。

當數值之和大于或等于20，建議選擇改進型業務為主路徑，三種業務路徑上的資源分配比率為6∶3∶1。

當數值之和小于20，大于或等于10，建議選擇顛覆型業務為主路徑，三種業務路徑上的資源分配比率為3∶6∶1。

當數值之和小于10，大于或等于5，建議選擇顛覆型業務為主路徑，三種業務路徑上的資源分配比率為1∶6∶3。

當數值之和小于5，建議選擇投資型業務為主路徑，三種業務路徑上的資源分配比率為1∶3∶6。

上述解讀方式僅是一個參考，能夠輔助出版社對業務路徑選擇和資源匹配方式得出一個比較直觀的判斷。

二、“四化”打造完整產品

以目前中國傳統出版機構普遍的核心競爭能力來看，如果出版社不邁出與技術對接這一步，就很難做出完整的數字出版產品，更不用說商業模式了。

以教育出版為例，通常一個圖書產品所實現的價值是幫助用戶完成某方面能力的提升。把握住這一核心，并發掘在數字化條件下這一能力提升的方式或過程，通過技術手段使這一方式或過程更加個性、高效、可見并富有趣味，是規劃好教育出版數字化產品的基本思路。而這一過程同時也是一個產品模塊化、標準化、系統化、網絡化的過程。這“四化”的共同特點須以用戶需求為起點進行規劃。模塊化是將能力進行細分后形成的各種能力結構，同時也可規劃成能力形成過程中的各環節；標準化是將各種細分后的能力或環節形成的不同等級，通過標準化與模塊化可形成一個擁有各種“內容方案”的矩陣，每個矩形方格里面的內容就是一個具體的“內容方案”，方案的作用是幫助用戶在某一模塊上達成某一標準；完成了模塊化與標準化的內容才更加適合系統化，系統化的目的是將內容以某種應用的方式與用戶發生關聯，用戶體驗主要在這一層面發生；網絡化不僅僅是把產品開放給用戶，更重要的是使用戶以各方利益相關者與產品的各環節發生關聯，從而改變出版社自己的資源現狀與能力現狀，這是產品自己的一種成長模式。可以看到，完成了這些僅僅是完成了一個數字出版的完整產品，尚未涉及產品以什么樣的商業模式去運營。

模塊化與標準化的目的是形成內容解決方案，系統化與網絡化的目的是完成用戶與內容方案的關聯，前者僅僅是生產價值，后者才能實現價值。目前出版社擅長的是內容的模塊化和標準化，如果要彌補系統化與網絡化的短板，不外乎三種方式：第一，新建、兼并、收購技術組織；第二，與技術性較強的互聯網企業強強聯合；第三，利用內容的核心能力進行產品價值鏈創新。如果出版社沒有能力彌補這一短板，那么其尚不足以在數字出版領域支撐一個完整產品，商業模式的構建也就無從談起了。但在這種情況下，出版社的數字出版業務一般還會有兩條出路：一是主動受制于人，成為更大概念的商業模式的一部分；二是退而求其次，通過一個技術簡單但富有特色的產品，滿足內容需求明確的小眾群體。

如果出版社具備一些特點鮮明的產品，那么在進入數字出版領域時定要做好充分的準備，在產品設計時盡可能規避其中系統化與網絡化的部分，始終做自己最擅長的部分――內容的模塊化與標準化，并與下游的技術商完成完整產品對接。需要注意的是，那些已具備了強烈產業融合意識與能力的出版社不在此之列，這是出版社為參與到數字出版產品競爭中，所能做的最為下限的工作。

三、商業模式創新如何落到實處

目前在很多出版社中，談到數字化轉型很多人都會談及商業模式問題，但所談商業模式是否被成功實施了呢？據筆者了解，目前能夠被成功實踐的數字出版商業模式少之又少。對于出版社而言，商業模式最難不在設計，提出想法很容易，難在如何以務實、經濟、高效的方式去實施商業模式。所以，商業模式的關鍵在于能夠被實施，而實施的關鍵在于獨立的組織架構。除此之外，出版社的文化氛圍、人員儲備、運作機制等都會對商業模式產生影響。而在出版社內部，影響商業模式實施的最大矛盾在于如何處理傳統業務與數字業務的并存關系，主要表現在：

（一）數字出版業務與傳統出版業務具有不同的關鍵性成功因素，從而造成資源配置上的沖突；

（二）從事傳統出版業務的員工與從事數字業務的員工所需要的企業文化有著巨大的差異；

（三）新舊產品的價值主張相近，會造成用戶群體在一定程度上的迷惑或彼消此長；

（四）相當數量的從事傳統出版業務的員工以各種形式不支持新的數字出版業務；

（五）目前數字出版業務的市場成熟度較低，如將數字業務置于傳統業務體系之下，那么傳統業務出身的領導者對此有持久的熱情。

事實上還有一個更為重要的原因，長久以來，很多企業家和管理學家已證明“在同一個業務系統里很難同時成功兩套商業模式”，這是商業模式自身的特性使然，出版社在進行商業模式創新時一定要考慮這一點。

解決這個問題最好的辦法是“使兩個商業模式在兩個不同的組織里運作”，將數字業務獨立到一個新的公司中，或成立新的部門，并保證新部門財務與業務的自，只有將傳統與數字兩種業務放在不同的體系中運營，才能發展出適合數字化新業務的企業文化、流程和機制，直到完成數字業務的商業模式創新。

此外，由于數字出版業務有著自身的特殊性，所以絕不是機械地將出版社的數字出版業務獨立出去那么簡單。如果在用戶群體覆蓋、戰略愿景等方面新舊業務相去甚遠，那么兩個組織可保持獨立的狀態，如果用戶群體覆蓋、戰略愿景相近或者統一，那么數字出版業務從出版社分拆出去的主要目的將是在未來重新完成整合。因此，需保持傳統業務與數字業務各自相對獨立的資源以及利益平衡點的同時，發掘兩套業務體系在運作過程中可融合的點，如資產、資源、經驗等，并鼓勵新公司與出版社在共同的激勵機制上密切合作，以便最終更好地完成整合。