導語：如何才能寫好一篇商業模式中的關鍵活動，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、商業模式的定義

商業模式這一名詞最早出現在1957年。但是直到20世紀90年代末，商業模式的研究才獲得廣泛的關注，這與互聯網的發展和電子商務的興起有著直接聯系。彼得.德魯克（1994）將商業模式稱為組織的或公司的經營理論。邁克爾.拉帕（2004）認為，商業模式是指企業做生意的方法，是一個公司賴以生存的，能夠為企業帶來收益的模式。商業模式的表述雖然各有不同，但其最核心的內容卻存在基本的一致性，是企業為自身、供應商、合作伙伴和客戶創造價值的決定性來源。

二、波士頓矩陣模型

波士頓矩陣，又稱市場增長率-相對市場份額矩陣，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯.亨德森于1970年首創的一種分析和規劃企業產品組合的方法。這種方法的核心在于解決如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業受益，是企業在激烈競爭中取勝的關鍵。

三、商業模式變革的類型

商業模式的變革有四種不同的類型，分別為商業模式創造、商業模式延伸、商業模式修正和商業模式終止。

1.商業模式創造。一個商業模式創意往往會經歷幾次修改后付諸實踐。商業模式執行之前并沒有相關工作實踐或重復的標準化流程可以借鑒。與未來的客戶，供應商，合作伙伴和競爭對手等相關的關鍵流程仍然是新興的商業模式思想或假設，面臨較大的挑戰。

2.商業模式擴展。商業模式擴展意味著增加活動或擴大現有商業模式的核心方法。這是從一個模塊到另一個模塊的過渡，這一階段的主要特點是增加活動。擴展的關鍵動機驅動是探索擴大現有業務機會和開發相關商業機會。

3.商業模式修正。商業模式修正意味著企業業務模塊間的轉變。修正意味著修改一個現有的商業模式，取而代之的是一個新的過程。修正意味著干預現有的過程，在不同的方向上探索替代現有業務經營的方式。

4.商業模式終止。商業模式終止是指放棄/拆卸過程。商業模式的終止意味著關閉營業場所或關閉整個公司。商業模式終止過程中可能面臨終止抵抗和業主猶豫不決等困難。

四、波士頓矩陣中不同業務類型下的商業模式變革

企業需要根據業務自身的發展采取不同的應對措施。基于波士頓矩陣的視角，針對四種不同的業務類型，企業需要做出不同的商業模式變革，從而實現企業的整體良性發展。

1.問題產品—商業模式修正。問題產品指的是處于高增長率和低市場占有率象限內的產品群，一方面企業的活動系統存在著較大的市場機會和發展潛力，另一方企業在開拓市場和價值創造方面存在問題，對問題產品業務的活動系統改進方案，要求企業進行商業模式修正，干預現有的活動過程，擴展現有的支持業務快速發展的活動系統，同時，改變業務發展弱勢方面的經營方式，并尋找新的經營方式。

2.明星產品—商業模式擴展。明星產品指的是處于高增長率、高市場占有率內的產品群，這類產品需要企業增加資源投入以發展成為現金牛產品。企業現有的經營方式適合此類業務的發展，整個活動系統運營良好。針對此類產品，企業需要進行商業模式擴展，增加和擴大現有商業模式中的核心活動和方法，開發相關商業機會，并在更廣泛的領域內運行商業模式。

3.現金牛產品—商業模式修正。現金牛產品指的是處于低增長率和高市場占有率的產品群。現金牛產品是成熟市場的領導者，為明星產品的發展提供支持資金。但是，現金牛產品的市場份額的增長空間相對狹小，面臨著過時以及競爭對手新商業模式的威脅。針對企業的現金牛業務單元，企業進行商業模式修正，它需要打破企業的商業模式慣性，進行根本的實踐變化，利用新的市場機遇。

4.瘦狗產品——商業模式終止和商業模式創造。瘦狗產品指的是處于低增長率、低市場占有率的產品群，處于利潤率低，負債比率高的保本或者虧損狀態，無法給企業帶來收益。此時企業需要對此業務單元，進行商業模式終止，打破一些抵抗因素和業主的猶豫不決。

對于終止后的瘦狗產品，業務單元內存在剩余資源，企業產品在退出市場時往往伴隨著新業務的開發和產品創新的聚集。商業模式初始想法，往往經歷若干次修改后才能付出實踐。對此類全新業務，企業需要進行商業模式創造，對未來的客戶、供應商等利益相關者進行初步的商業模式假設。在商業模式的初始過程執行時，企業要關注商業模式的變化，并根據商業環境變化進行不同的調整。

商業模式四個變革類型并不一定都是單獨行動的，在很多情況下，需要多種商業模式類型的結合，在實際活動過程中，商業模式擴展和商業模式修正往往是企業在進行商業模式變化時綜合使用的手段。

五、總結

企業面臨不同業務單元時，不同的商業模式變革選擇。管理者必須決定是否以及何時推出新的產品或新的商業機會，他們還必須決定如何擴大現存商業模式中的核心標準流程以支持公司的業務發展。企業在改變其商業模式時還必須識別那些給企業帶來價值和利益的關鍵價值創造活動。此外，企業在進行商業模式變革時存在一些問題，比如企業具有商業模式慣性，往往會失去一些新技術和新市場的把握，不利于企業創新。所以，企業應該根據業務產品的發展以及外部市場環境的變化，適當進行業務單元商業模式變革，在企業外部環境的變化動態性和企業業務發展的穩定性之間建立一個平衡。

參考文獻：

[1]Christoph Zott and Raphael Amit，Business Model Design： AnActivity System Perspective，Long Range Planning， 43 （2010）， 216-226.

[2]Christoph Zott， Raphael Amit and Lorenzo Massa， The Business Model： Recent Developments and Future Research， Journal of Management， May 2011，1-25.

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【關鍵詞】商業模式；模式創新；價值創造

當今社會日新月異，科學技術迅猛發展。科技的創新與發展，促進了企業的發展和人類社會的不斷進步。然而，僅憑科技創新來取得進步還遠不能滿足新時期企業發展的新需要。因此，企業要在追求技術進步的同時，尋找符合新技術、新產品的組織、流通和管理的新路徑，也就是要尋求商業模式的創新（business model innovation）。進入新世紀以來，企業商業模式的創新，已經引起學術界和企業界的廣泛關注。

一、商業模式的提出及界定

商業模式一詞最早是出現于20世紀70年代的計算機雜志上，是被用來描寫資料與流程之間關聯與結構的。但商業模式正式作為一個獨立領域引起學者們的廣泛研究，卻是1999年以后的事情。進入20世紀90年代中期，全球互聯網開始在商業領域中普及應用。互聯網的出現改變了基本的商業競爭環境和規則，一批基于互聯網的新型企業應運而生。雅虎、ebay、亞馬遜等純粹的電子商務企業的興起，對大量的傳統企業產生了深遠影響。自此，“商業模式”（business model）開始流行，常被用于描述以網絡為基礎的電子商務型企業是如何獲取收益的。

美國學者Timmers于1998年第一次對商業模式概念進行了系統定義。他指出商業模式可以作為由產品、服務和信息構成的有機系統，是一個產品、服務和信息流的框架，其基本要素包括產品、服務、信息、商業參與者、價值以及收入來源等。瑞士學者Dubosson等（2002）認為，商業模式是企業為進行價值創造、價值營銷和價值提供而形成的企業結構及合作伙伴網絡，從而產生有利可圖并得以維持收益流的客戶關系資本。之后，Osterwalder等（2005）又對商業模式做了進一步的概括，即企業創造價值、傳遞價值和實現價值的基本原則。類似地，美國經濟學家Teece（2010）認為，商業模式是企業價值創造、傳遞和獲取機制的架構，它通過價值鏈傳遞給顧客，把顧客的支付轉化為利潤。

我國眾多學者也對商業模式的概念作出了界定。羅珉教授（2009）認為，商業模式應當至少包括三個層面的含義：其一，任何組織的商業模式都隱含有一個假設成立的前提條件，如經營環境的延續性，市場和需求屬性在某個時期的相對穩定性以及競爭態勢等等，這些條件構成了商業模式存在的合理性。其二，商業模式是一個結構或體系，包括了組織內部結構和組織與外界要素的關系結構，這些結構的各組成部分存在內在聯系，它們相互作用形成了模式的各種運動。其三，商業模式本身就是一種戰略創新或變革，是使組織能夠獲得長期競爭優勢的制度結構的連續體。魏煒和朱武祥教授（2009）認為，一個完整的商業模式體系應當包括定位、業務系統、關鍵資源能力、贏利模式、自由現金流結構和企業價值六個方面。這六個方面彼此間相互影響，構成一個有機的商業模式體系，其本質是指利益相關者的交易結構，即魏朱商業模式模型。

雖然國內外不同的專家、學者對于商業模式的內涵的界定各有不同，但其定義都表達了這樣的觀點：商業模式的基本含義就是企業創造價值的核心邏輯，即企業在一定價值鏈或者價值網絡中如何向客戶提品和服務并獲取利潤。通俗地說，商業模式就是指企業是如何賺錢的。這一核心邏輯以顧客價值主張作為起點，以價值創造作為過程，以財務數據作為運行結果。

二、商業模式創新的內涵及動力

（一）商業模式創新的內涵

商業模式創新是指把新的商業模式引入社會生產體系，并為客戶和自身創造價值，即企業價值創造的基本邏輯的創新變化。通俗地說，商業模式創新就是指企業新的并且有效的賺錢方式。也可以理解為，商業模式創新實際上是對企業模式的重新設計。在商業模式創新過程中，要對行業中的已有模式進行分析，找尋新模式的存在可能性，這是一個認知發展的過程。無論是新創模式還是在既有模式下的創新，其核心都在于發現并尋求新的模式創新的機會能否成立。實際上，企業的商業模式既不神秘，也不新鮮。無論企業置身于何種行業，都在使用這樣抑或那樣的商業模式，只不過企業本身對其商業模式并沒有清楚的認識。因此，能夠在多變而復雜的環境中，抓住并突出至關緊要的經濟特征及競爭的關鍵因素，并由此構建出新的商業模式，就成為當今企業實施經營活動的一種重要而便捷的手段。

（二）商業模式創新的動力

商業模式創新是在一定的動力驅動下進行的一種創新活動，主要有以下三個動力。

1．新技術的市場化。要將新技術轉化為適應市場的產品與服務，企業就必須應用與之相適應的商業模式。因此，新技術的市場化是商業模式創新的動力之一。相比于持久性技術，作為技術創新的突破性技術較為激進，難以在原有的商業模式中將其市場化。因此，企業為了使應用突破性技術的產品實現市場化，就必須采用一種與新技術相適應的全新的商業模式。此時，新技術的市場化就成為了商業模式創新的動力。盡管新技術的市場化要依托新的商業模式，但反之，技術創新也是企業商業模式創新的動力之一。

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Abstract：Integrated management of Enterprise Business Model Innovation can greatly decline the level of risk in the process of innovation， and promote the success of Business Model Innovation. This paper analyzes three dimension of Business Model Innovation and constructs intergrated risk management in the Business Model Innovation process. Moreover， it discusses the evaluation of integrated management level of Business Model Innovation taking use of Fuzzy-AHP method. Research results show that time dimension accord with risk dimension on the risk management function in the process of Enterprise Business Model Innovation. The Enterprise Business Model Innovation completely analyzes risk factors in different stages and provides constructive suggestion on improving Business Model Innovation.

Keywords：Business Model Innovation；Integrated risk management；Fuzzy-AHP；Estimated mode

0 引言

互?網、大數據為代表的新技術迅猛發展帶來新技術經濟范式，深入地影響著傳統的經營理念，為了獲取持續競爭優勢和實現利潤的增長，企業之間的競爭方式逐漸由產品服務競爭轉向商業模式創新，促使企業進行商業模式的創新[1， 2]。商業模式創新也獲得了政府的政策支持，國家已明確提出：“積極推進商業模式創新，破除限制新商業模式發展的不合理障礙”。創新商業模式成為國家創新戰略實施不可或缺的組成部分，是有效推動企業持續發展的動力[3]。與此同時，由于商業模式創新環境的復雜性、企業自身資源能力局限性與企業價值網絡中利益相關者關聯的多元性，使得在商業模式創新過程中的客戶價值主張、價值創造和價值獲取等環節都面臨不同的風險，企業商業模式創新成功與否面臨極大的不確定性。如何平衡商業模式創新和風險之間的矛盾，對商業模式創新風險進行有效管理，正成為學術界與企業界關注的重點。

通過分析影響企業商業模式創新的因素，有效地辨識商業模式創新環節中的各種風險及其組成，從集成的視角構建商業模式創新風險集成化管理模型，提出企業實施商業模式創新的風險管控對策。既可豐富商業模式創新的風險管理研究，也可對企業實施商業模式創新提供科學、可操作的建議，有助于降低企業創新風險，促進企業商業模式創新的成功。

1 集成管理視角下商業模式創新風險的“三維”研究框架

1.1 商業模式創新風險研究綜述

從企業經營的邏輯角度來認識商業模式，主要涉及顧客價值主張、創造價值和傳遞/獲取價值三個基本方面，并將其看成是一個商業模式概念化模型[4]、商業模式構成的三個基本要素[5]和商業模式創新基本步驟[6]。由此，構成企業經營的價值三角形[7]：① 價值主張不僅要與目標顧客的期望相符，還必須得到價值創造伙伴的認同；② 價值創造是企業通過建立和協調與商業伙伴之間的關系，把各方資源轉化為顧客價值的過程。③ 價值傳遞/獲取是企業通過某種方式或渠道將企業創造價值傳遞給客戶，并從創造出的經濟價值中取得一定份額的過程。三者間相互關聯且彼此影響，價值主張對價值創造、傳遞與獲取的產生重要的影響，價值創造與價值傳遞、獲取高度相關，企業只有為客戶創造了價值才有可能獲取價值。

商業模式創新是一種組織層面的系統變革，將涉及對原有商業模式的構成要素、內容以及架構進行局部或者大范圍的調整和更改[8]。據以上分析，商業模式創新則是對企業價值主張重新定位、價值創造過程優化、價值傳遞有效性和價值獲取能力提升的全面塑造，是一種企業生產經營的新模式。企業商業模式創新具有創新性、積極性與承受風險性的特點，風險性是商業模式創新的基本特性[9]。國外關于商業模式創新風險的研究主要分為兩類[10]：一類是針對商業模式創新的體系結構、驅動要素等方面的風險分析。對創新體系結構面臨的風險進行探究[11]；從商業模式組成要素來評價商業模式創新風險[12]；對商業模式創新的子要素進行的風險分析[13]。另一類是對商業模式創新的實施過程和效果的風險評價。如從價值鏈角度對新商業模式中的制造和銷售過程的風險進行了測評[14]；從經濟計量角度提出年度損失預期的商業模式風險分析法[15]。國內已有的研究中，以當前經濟發展為背景，對企業技術創新風險和商業模式創新的研究較多，對于商業模式創新風險，有為數不多的研究，有以互聯網經濟為背景，結合某個行業的商業模式創新提出風險識別、評估和應對策略的一般性研究[10，21]，也有從多個方面對創新效果評估和結合商業模式的協同、創新、風險等特征對設計出的商業模式進行預評[16]。而對商業模式創新風險的研究相對較少，僅有少數從某個角度或層面進行分析。從集成視角對商業模式創新風險管理的研究更顯得不足，進行測評的定量分析方法的文獻還不多見。

1.2 集成視角下商業模式創新風險管理三維結構

集成是指為了更大程度地提高整體功能，將2個及以上的單元（要素、子系統）集合成一個有機整體系統的過程[17]。風險集成管理是對面臨各種風險進行綜合分析，運用風險處理的技術，有效整合各類投入風險管理的資源，實現以最小的風險管理成本獲得最大的安全保障的目標。集成理念下的企業商業模式創新風險管理實質上是將集成思想應用于商業模式創新的風險管理活動中。1969年，美國人霍爾提出了系統工程的三維結構，論述系統工程問題的三個維度：時間（階段）、邏輯（步驟）及所需專業（知識），時間維表示系統工程活動的時間安排；邏輯維表示研究某個問題的步驟，專業維指解決一個系統工程問題，所需要的相應專業知識[18]。本文借鑒霍爾的三維結構和集成管理思想，結合商業模式創新風險的特性，構建商業模式創新風險集成管理的三維結構模型，如圖1所示。該結構涵蓋了商業模式創新風險的過程維、對象（風險源）維和風險管理功能維：

①理論界普遍認同商業模式創新涉及洞察價值提出價值主張、運營模式創造價值、營銷模式傳遞價值、盈利模式獲取價值這四個環節[19]。商業模式創新的三個階段即價值主張、價值創造、價值傳遞/獲取會產生不同的風險，由此構成商業模式創新風險的時間域的三個維度；

②“客戶、供應商、合作伙伴、政府等”構成了企業價值網絡，在創造網絡價值實現“共贏”同時也會產生風險，是風險的主要來源，結合企業自身共同構成了風險的對象域（風險源）；

③功能域是實施風險管理的基本邏輯思維，主要包括識別風險、估測風險和處理風險等。該模型既對商業模式創新風險整體水平把控，又對商業創新不同實施階段的每種風險對象（類型）所面臨的各種風險因素進行識別、?u價和處理，使時間域、對象域與功能域實現充分耦合，提升商業模式創新的風險管理的整體效率。并以此作為構建商業模式創新風險集成管理評價的理論框架。

2 商業模式創新風險的評價模型的構建

由于各類風險存在于在各個創新階段中并由各種風險對象所致，商業模式創新風險集成管理需要綜合考慮不同風險對象在創新不同階段所面臨的各類風險及其組成。商業模式創新風險集成管理本質是利用系統管理的理論、方法對各階段的各個風險對象、各類風險進行整合，實施集中管理的過程，即建立基于過程維和對象維集成的商業模式創新風險管理層次模型。由于風險描述的模糊性和商業模式創新風險的復雜性，商業模式創新風險集成管理的評價具有模糊性。本文以上述商業模式創新風險集成的三維模型為理論框架，建立商業模式創新風險集成管理層次評價模型，并提出采用模糊綜合評價方法進行評價。

2.1 企業商業模式創新的風險組成

企業外部環境和企業內部因素均對商業模式創新活動帶來沖擊，商業模式創新風險應由內部及外部風險構成。內部風險指企業自身存在的風險；外部風險指由于市場或其它利益相關者變化而出現的產業環境風險和由政府政策變化引發的宏觀環境風險[20]。三種風險按風險產生對象不同組成：①產業環境風險主要包括消費者風險、合作者風險、競爭者風險、供應商風險。消費者需求變化或支付意愿會影響企業商業模式創新。合作者風險控制能力弱或對新商業模式不認同而產生退出合作的風險；競爭者競爭力及模仿能力會促使企業商業模式創新或削弱創新企業的競爭優勢；供應商議價能力影響企業成本，導致利潤水平波動或下降的風險。②外部宏觀環境變化風險指政策風險，主要包括政府監管和支持力度，較大程度上會影響企業商業模式創新成本和創新成功率。③企業內部風險包括企業自身的財務風險、技術風險、管理風險、人力資源風險等。其中，財務風險主要指企業的融資能力和盈利能力，影響企業商業模式創新是否成功。技術成熟度、技術選擇水平等因素易造成企業的技術創新風險[21]。企業自組織能力和企業文化與領導者精神構成管理風險，管理水平與商業模式創新息息相關。管理者和技術人才隊伍是企業商業模式創新的首要資源，人力資源風險包括研發人員素質和管理人員管理水平[22]。具體如表1所示。

2.1.1 顧客價值主張階段風險組成

價值主張是企業通過其產品和服務向消費者提供的價值，商業模式創新首先向目標顧客展示其新價值主張[23]。從產業環境分析，商業模式創新源于對顧客需求的洞察，企業需要洞察顧客需求的變化，通過發掘顧客潛在需求來吸引新顧客、創建新市場[24-26]。因此，商業模式創新的價值主張來源于不斷變化和多樣性的顧客需求，價值主張要體現充分滿足顧客需求且為顧客創造需求。其次，促使企業實施商業模式創新的重要因素是日益激烈的市場競爭壓力[27]。從宏觀環境分析，政府對商業模式創新給予鼓勵與保護是十分必要的，在商業模式創新實踐領先的美國，政府通過授予專利等形式保護商業模式創新。目前，我國正在研究商業模式等新形態創新成果的知識產權保護辦法。因此，企業價值主張的創新還需關注并積極運用相關政府政策，結合行業發展趨勢和市場需求，來確定新客戶價值主張。從企業自身來分析，企業家的洞察市場、挖掘顧客潛在需求能力以及創新精神對價值主張創新尤其重要。埃森哲公司的Lindqr和Cantreu（2000）通過對來自不同行業的70家企業CEO的問卷調查顯示，企業內部領導者是企業商業模式創新的主要推動力，企業家精神的本質就是創業精神和創新意識[28]。同時，企業的創新文化也形成創新價值主張的良好氛圍。企業融資能力高低會影響價值主張定位，融資能力強的企業相對而言，會對顧客帶來更大的價值。

由以上可知，在客戶價值主張階段所面臨的風險：宏觀環境包括政策風險中的政府監管力度和支持力度；企業自身方面包括財務風險中的融資能力，企業管理風險中的企業文化與領導者因素；產業環境方面的消費者需求變動風險、競爭者的競爭強度風險。

2.1.2 價值創造階段的風險組成

此階段是顧客解決方案制定并實施，企業專注于如何以某種方式創造價值來實現客戶價值主張，企業及其合作伙伴如何給顧客提供的解決問題或滿足需求的產品或服務的過程。實現價值創造的基礎和手段有兩個方面：一是企業具有的獨特價值性和難于模仿性的關鍵資源，二是可持續管理和可重復活動特性的關鍵流程。在此階段，通過建立獨特的資源、資產或具有競爭優勢的地位，協調與合作者的關系，運用關鍵流程轉化為顧客價值傳遞給顧客。在實踐中企業運用的新技術或企業投入資金自主研發，嵌入價值創造活動中，生產和提供高附加值的新產品和服務。另外，充分運用各類價值網絡資源，強化供應鏈建設，提高合作者的風險控制水平等，密切關注消費者需求的變化，開展企業內部的各種職能活動如運營、營銷、財務等，為客戶創造價值。在此過程中，商業模式創新過程中還會面臨外部宏觀環境如政府頒布政策、法律法規出臺等的影響，有些地方政府還發揮服務中心作用，更好地解決企業資金不足問題，這些會不同程度地影響創造價值的效果。

由此可見，在價值創造階段所面臨的主要風險：企業自身會產生如技術風險、財務風險、管理風險和人力風險；產業環境因素如消費者、合作者和競爭者都會不同程度地影響價值創造。宏觀因素如政府管制風險等。

2.1.3 價值傳遞/獲取階段風險組成

商業模式創新的最終目的是使企業及其利益相關者獲取更多利益。盈利模式是商業模式創新的重要組成部分，價值傳遞和獲取是實現這一目標關鍵環節。企業獲取價值的關鍵：一是如何拓展收入來源，二是如何控制成本支出。企業通過產品組合重構改變和優化營銷渠道等業務形式，增強客戶體驗，傳遞產品價值給顧客，提高其付費意愿，以合理的定價獲取收入；成本結構包括商業模式運營所引發的所有成本的構成，主要有融資成本、原材料成本和運營管理成本等，融資成本仍是企業面臨的主要成本。借助互聯網和大數據技術，企業逐步實現了供貨、庫存、銷售等數據的融合，精準營銷提高價值傳遞效率，企業的學習能力和協調能力全面提升，降低了運營成本。合作者的利益訴求和競爭者的定價水平也會不同程度地影響到企業贏利狀況。商業模式創新過程中所包含的知識、信息產生的溢出效應，政府政策支持則會進行補償，從而降低企業商業模式創新的成本支出，且政府對所支持產業的產品服務的宣傳，加速新商業模式價值傳遞，為企業創造更大的價值。

由此可見，在這一階段，企業內部會產生由于融資成本而產生的財務風險、管理風險則包括組織協調能力和學習能力所影響到的營銷、庫存成本，產業環境風險的消費者付費意愿程度、供應商成本高低、合作者利益訴求和競爭者價格策略等因素，都會不同程度地影響價值獲取。政府政策會影響企業商業模式創新的成本支出。

按照上述風險集成管理三維模型的思路，建立評價層次模型，如圖2所示。風險集成管理評價模型從下至上，依次分為三級層次：第一層次，對商業模式創新實施不同過程的風險對象分別進行風險評價。首先，確定不同過程中不同風險對象可能導致的各種風險，再建立模糊評價矩陣，對風險進行識別和衡量。商業模式創新風險類型一般分為六種，分別表示為：R1是政策風險，R2是企業技術應用和研發的風險，R3是財務風險，R4是管理風險，R5是人力資源風險，R6是消費者需求和供應的風險因素，R7是競爭強度風險因素，R8是合作者的風險因素，其中，R1是宏觀環境風險，R2～R5是企業風險因素，R6～R8是產業環境風險。第二層次，對實施階段分別進行商業模式創新風險集成管理評價，即對不同實施階段的風險對象進行集成。第三層次，對不同實施過程中的商業模式創新風險進行綜合評價，建立基于過程-對象集成管理的總風險評價，評價的結果按計算的分值確定風險級別。不同層次的風險水平表示如圖2所示。圖中各層次中的元素用“H”標記出來。

2.2 商業模式創新風險集成管理模糊綜合評價[29，30]

2.2.1商業模式創新風險集成各層次權重確定

采用層次分析法確定各層次諸要素的權重，權重確定方法可表示為：構造判斷矩陣，表示因素i相對j相對目標重要性），且具有以下性質： ；

； 。相對權重可表示為：

根據企業商業模式方面專家和企業管理人員的打分結果，采用層次分析法進行權重，各層次的權重分別為：相對商業模式創新風險集成管理整體水平，價值主張、創造和獲取階段的權重分別表示為，對于價值主張階段的政府、企業和利益相關者三個風險因素的權重分別為，同理，價值創造階段的三個風險因素的權重分別表示為 ，價值獲取階段的風險因素權重分別為，對風險因素導致的風險事件的權重按風險因素的權重和風險事件的排列序號依次分別表示，如價值主??階段的宏觀因素所導致的風險1，分別表示為 ，依此類推。

2.2.2 模糊一致性判斷矩陣構造

根據商業模式創新風險狀況，選擇若干個評價級組成一個評價集，即：U={安全、較安全、一般、較危險、危險、很危險}。采用專家評分法進行，具體過程是：首先每位專家在綜合考慮風險類型所包含的具體風險組成的基礎上，對各具體風險組成指標數值實行標準化處理，保持指標同向性，為負向指標。運用已有的研究成果或層次分析法對風險類型包含的具體風險重要性進行確定，即明確各具體風險組成對相應風險類型的影響程度。其次，對不同類型風險程度從五個等級打分，打分范圍在區間（0～1）之內，且打分總和為“1”。根據專家的打分，采用清晰集合構造模糊集合法分別確定各風險類型（最底層）的隸屬度Rijk，表示第i個商業模式創新過程中的第j個對象的K種風險類型隸屬級別的模糊判斷矩陣。運用清晰集合構造模糊集合確定隸屬度，詳細過程參照文獻[16]。

2.2.3求各層次的評價矩陣

逐層計算各層次的評價，首先建立同一商業模式創新過程中不同類型風險的單因素評價Bij=Wijk?Rikj，再分別建立商業模式創新同一生產過程中的風險因素的綜合評價矩陣Bi=Wij?Rij，并進行歸一化處理。

2.2.4建立目標矩陣

建立基于商業模式創新過程的風險集成目標矩陣B=（B1T，B2 T，…，BI T）T，其中“T”表示轉置矩陣。

2.2.5 模糊綜合評價

進行整體的模糊綜合評價，得到模糊綜合評價結果集，即權重向量W與模糊矩陣B的合成所得的模糊子集S為：S=W?B

由S=W?B得到商業模式創新風險集成管理水平的評估值，從而可以確定該商業模式創新風險管理水平值，為企業商業模式創新管理決策提供參考依據。

2.2.6 商業模式創新風險管理集成水平評估分值

商業模式創新風險評估值可表示為：

在實際中根據評價結果，按隸屬度最大原則，確定商業模式創新風險管理整體水平，且可進一步確定，在商業模式創新的三個環節中，每個環節的安全級別，從而由果溯因，從“企業、產業環境、宏觀環境”風險對象角度分析，逐一確定，在商業模式創新環節中是哪種風險類型促使某個環節出現風險，形成創新風險的重要原因。根據形成創新風險的重要風險類型，對風險組成內容明確的來源及時采取相應的風險防范措施。因此，在實踐中，企業應針對商業模式創新不同的階段的風險因素進行分析，找準導致企業商業模式創新風險的主要原因，整合企業現有的核心資源，有針對性地對重點風險類型進行管控，降低企業商業模式創新風險，提高企業商業模式創新風險管理水平，為企業商業模式創新的成功提供保障。

3 結論

3.1 構建了企業商業模式創新風險集成管理的“三維結構”模型

該結構涵蓋了客戶價值主張、價值創造和價值傳遞/獲取過程所構成的時間域、“政府、企業、產業環境”三方所構成的對象域和風險管理程序的功能域三個維度，實現企業商業模式創新時間域和風險對象域在功能域上的充分耦合，實現企業商業模式創新風險管理有效整合，有效地提高企業商業模式創新風險管理的效率。

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論文摘要:電子商務是一種全新的商務模式,在全球引發了生產方式的重大變革。隨著企業信息化和互聯網技術的高速發展,電子商務已經成為當代企業競爭的關鍵手段。面對日益嚴重的資源環境約束和電子商務日益繁榮的大環境,企業借助電子商務手段催生出來的各種商業模式創新成為市場競爭的熱點。本文基于此,分析了電子商務環境對企業傳統商業模式的影響及其創新思路。

論文關鍵詞:電子商務企業商業模式創新

電子商務的迅速發展推動世界經濟進入全球化狀態,縮短了產品生命周期,企業為了生存下去,就要不斷創新商業方法和產品,使自己和競爭對手相區別,實現產品和服務的差異化,并在生產過程中減少成本,增加客戶價值,而這一過程也就是商業模式的創新過程,電子商務整合了商務活動中的信息流、資金流和商務流,協調并減少物流成本。在網絡經濟條件下,企業面臨的巨大挑戰是如何具備敏銳的意識、利用電子商務創新商務活動,獲取長期利潤,對商務模式分析的價值在于讓企業集中思索在商務活動中各種要素如何有效組織在一起,如何整合內外部資源。

1電子商務對傳統商業模式的影響

面對日益嚴重的資源環境約束和電子商務日益繁榮的大環境,企業借助電子商務手段催生出來的各種商業模式創新就成為市場競爭的熱點。因此,企業在現有模式的基礎上,順應電子商務發展的大趨向,以推動企業模式創新,培養持續競爭優勢。

(一)技術進步加快新興行業的產生

在電子商務時代,由于技術的高速發展和進步,加快了很多新興行業的產生和發展,尤其是虛擬經濟和虛擬社會的產生。互聯網中流行的信息交流方式也在對傳統的商業模式起著直接的影響,如傳統的信件交流就被電子郵件逐步取代,傳統的電信產業也存在被即時通訊工具取代的可能、網絡傳播逐漸取代平面傳媒而產生更加深遠的影響力和傳播面。這些都將直接導致傳統商業模式被改變甚至被取代。面對這種現實情況,商業企業要想保持以往的競爭優勢,必須順應時展,積極調整企業的經營戰略。

(二)降低消費者的購買成本

在傳統的商業模式下,消費者購買商品的步驟是:搜集商品信息選購商品商品運送。其購買成本不僅包括商品本身的零售價格,還包括運輸費和交易的時間、精力成本。而在電子商務環境下,消費者的購買成本只包括商品費用(電子商務大都提供送貨業務,減少了運輸成本)、上網的費用及時間、精力等,這就大大降低了消費者的購買成本。并且,電子商務時代的重要特征是電子通訊,這使得整個世界在網絡環境中成為一個地球村,人和人的信息交流不再是遠隔千山萬水,而是在瞬間就能實現信息的傳遞,這就使得讓顧客能及時把握著不同區域之間的價格優勢,從而增強了顧客的議價能力。最后的結果是商業經營者的利潤空間下降。對于這種情況,企業只有不斷在產品的差異性上下功夫,從不同程度和層次上刺激個性化的需求模式,才能擴展盈利的空間和渠道。

(三)加快企業開發新產品的周期

電子商務時代,供求關系依然存在,“有求有供、有供有求”才是一條良好運行的商業鏈條。因此,在上文的論述中,消費者購買成本的降低必然促進企業為了保持盈利水平而開發新的產品,更加注重產品的差異化生產。

和此同時,由于互聯網絡在人們生活中的日益重要,同時也在改變人們的生活和工作習慣。網絡提供的方便性和隨意性,使得消費者深陷其中,非凡是都市的上班族們,無論是理財,還是購物休閑,都會借助互聯網,即時通訊軟件改變了人們的溝通方式,看電影可以通過互聯網在電腦前實現,而不用去電影院了,這些也使得企業必須持續不斷提供獨特的服務,以保證企業的正常發展。

綜上所述,電子商務從不同的方向影響和改變著傳統商業模式的競爭結構。對于這種改變和沖擊,我國企業必須適時調整戰略方向,及時創新商業模式才能使企業在電子商務時代保持自身的競爭優勢,實現可持續發展。

2電子商務環境下企業商業模式的創新思路

(一)樹立企業的創新主體地位

企業是商業模式創新的主體,商業模式決定企業成敗。盡管已經確認了在電子商務時代商業模式創新的重要功能,仍需進一步引導創新要素向企業集聚,引導企業由漸進式的產品創新擴展到突破式的商業模式創新。另外一點值得注重的是,要注重企業和信息化技術的融合發展,據統計,美國企業40%的創新是技術創新,60%的創新是商業模式創新。現階段我國商業模式的創新必須借助信息化技術,從而提升傳統產業,開發新市場。因此,新商業模式并不排斥傳統產業,正是傳統產業通過信息化技術能夠開發出新的市場空間,再造新優勢。

(二)堅持以市場為導向進行創新

積極引導企業注重新技術的市場開發,通過互聯網把有限市場變成無限市場。科學技術是第一生產力,而創新傳統的商業模式才能進一步的解放生產力。長期以來,我國的科研成果難以在市場獲得成功,然而沒有市場的技術等于一紙空文。商業模式創新有賴于新技術的推陳出新,但它比技術創新更為現實。注重科技和市場的結合,關鍵在于創新商業模式,讓市場接受技術研發成果,促進科技成果的產業化、商品化。

(三)完善政府服務

除了企業自身的主觀能動功能之外,各地政府部門應該健全審批辦理協調機制,推行行政審批代辦制。政府對商業模式創新要積極培育、專心呵護,并且要善于通過孵化器來培育新商業模式,合理規劃,引導投資資金。對于商業模式創新企業,可設立相應的評選稱謂,同時享受相應優惠政策,以充分享受政策扶持。并且,政府部門也應該加強政務信息化建設,進一步將政府的公共服務產品外包給企業,這樣一方面推進了政府服務機制的改革,另外又為新商業模式提供發展空間。

(四)重新定義顧客價值

過去的創新主要集中體現在技術創新和產品創新領域,而在今天,商業模式的創新比技術創新更重要,商業模式之爭已成為企業在市場競爭中取勝的關鍵。新的商業模式可以通過細分市場重組流通渠道,以新技術為手段創造新的市場,把人們潛在的需求轉化為現實的需求。寶潔公司創造性地改變產品服務的路徑,將薇姿護膚品的銷售渠道只限于藥店,從而取得成功;蘋果公司通過重新定義顧客價值,成功開發iPod產品并使企業重新煥發活力;五糧液通過和金六福的品牌聯盟進行市場運作,則是改變了其收入的模式。

(五)堅持人才創業的理念

人才集聚是商業模式創新的基礎。成功的商業模式往往不可復制。而人才才是企業獲得市場競爭優勢的關鍵所在。商業模式創新依靠人才的好的商業創意。很多企業都認為現在最稀缺、最寶貴的是“懂技術、懂管理、懂市場”的“三懂人才”。現在,大多數成長型企業都在培養和收集有實踐經歷的人才,以適應商業模式創新的需要。

創新商業模式只是一種發展手段,電子商務中的互聯網也只是一個途徑,因此互聯網不可能顛覆傳統渠道。然而,創新的目的在于發掘新的市場需求,同時建立新的競爭優勢,但是創新不是萬能藥,也并非任何企業都要打著創新的旗號對自己原有的模式全盤否認。電子商務時代,企業只有在現有模式的基礎上進行創新,才能培養持續競爭優勢,獲得成功。

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[關鍵詞] 價值鏈 價值網絡 價值星系 商業模式創新

關于商業模式,目前為止在學術界和企業界中還沒有形成一個統一的定義,目前的商業模式往往從系統、盈利、運作,以及價值創造等角度描述了商業模式的內涵,系統論認為商業模式是由相互關聯的要素組成的系統,強調了商業模式的綜合性;盈利模式論認為是如何為企業帶來收益的模式;企業運作模式論認為商業模式是企業如何適應環境變化合理配置內外資源獲取利潤的方式;價值創造論則認為商業模式是企業價值創造的決定性來源。筆者傾向于從價值鏈角度將企業商業模式定義為:企業能為客戶提供的價值,以及價值鏈、企業組織結構、合作伙伴網絡和關系資本等以實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素組成的系統,是企業創造價值的邏輯和結構。隨著互聯網技術的發展,以及經濟全球化進程,傳統的價值創造方式發生了巨大的變化,因此當今企業商業模式的創新比以往任何時代都更需要實現轉變,本文擬從價值鏈演變的角度探討商業模式的創新。

一、價值鏈理念的演變路徑

最初關于企業之間關系的界定是關于產業鏈的概念。產業鏈是以一個共同的目標、由一些相關的企業所組成的具有上下游關系的一種鏈條結構,處于鏈條上的企業都是為了實現既定目標建立起復雜的競爭與合作關系。產業鏈主要表現為企業與上下游企業實現銷一體化的過程。

價值鏈是由美國哈佛商學院的Michael E.Porter在其所著的《競爭優勢》中首先提出來的。他認為,“每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨等過程及對產品起輔助作用的各種相互分離的活動的集合”。任何一個企業的價值鏈都是由一系列創造價值的活動所構成的,這些活動分布于從供應商的原材料獲取到最終產品消費時的服務之間的每一個環節,這些環節相互關聯、相互影響。價值鏈理論源于制造產業的研究,被認為是企業內部一系列有序聯系的運營活動,其目的是實現企業將原材料向產品形式的轉變。波特提出價值鏈概念以后,國內外學者對這一理論都有所發展,在價值鏈的概念上又提出了虛擬價值鏈、價值網絡、價值星系的概念。

1995年,Jefferey F.Rayport 和John J.Sviokla 提出虛擬價值鏈的觀念,即電子商務在信息與通信中的活動所構成的價值鏈。實物價值鏈與虛擬價值鏈形成一個價值矩陣(value matrix),在實體價值鏈中的每一個活動中,信息的收集、組織、選擇、綜合、分配等都會再創造新的價值。企業面臨著兩種價值鏈:管理者所能看到的和觸摸到的marketplace 的實物價值鏈,和由信息形成的marketspace虛擬價值鏈。

在虛擬價值鏈理論基礎上衍生出了價值網絡理論,價值網絡理論主要包括兩層含義:一方面,價值創造主體發生了范圍上的變化,另一方面,虛擬價值鏈和實物價值鏈交相作用,形成復雜的價值網絡。隨著人們個性化需求的強化及環境不確定性的增強,企業實現其價值創造的選擇發生了重大改變。單一的企業很難完成對顧客的價值創造,必須集合各種類型的參與者相互協作,共同圍繞顧客價值需求開展價值創造活動。這樣,價值網絡不僅應用于企業創新過程和業務活動,還提升到聚焦于為顧客創造創新價值的角度。成功的公司戰略分析的焦點不是公司、產業本身,而是整個價值創造系統,在系統內不同的經濟行為主體――供應商、商業伙伴、同盟者、顧客一起工作,共同創造價值。他們關鍵的戰略任務是這些行為主體間的關系和角色的重構,目的是以新的方式、由新的參與者實現價值創造。

伴隨著網絡經濟的發展,價值星系的理念逐漸出現。價值星系其實是一種特殊的價值網絡,其主要區別在于存在一個“恒星”企業產生一種吸引力,使價值星系中的其他模塊企業既圍繞“恒星”企業運轉又能自組織地運轉。在價值星系中,“恒星”企業往往表現為有能力控制價值流路徑的信息和資源、能夠起到幫助其他企業建立聯結橋梁的焦點企業,而星系成員都是一個個具有自組織特性的能力要素模塊,他們由焦點企業外部市場中的供貨商、協作廠家、中間商、企業用戶,以及最終消費者,甚至是焦點企業內部市場中的其他部門的能力要素模塊組成。這些能力要素互補、互嵌的模塊相互合作,共同降低生產、交易,以及市場認知等方面的不確定性,并支持“恒星”模塊創新的實現。網絡的接入提升了星系成員圍繞客戶價值相互合作提升價值的能力。

不管形式及提法如何變化,價值鏈最本質的東西是沒有變的,即價值鏈是由一系列創造價值的活動所組成的一個有機系統,價值鏈概念的演變更好地反映了隨著時代的變化價值創造活動中各要素相互之間關系的演變。而從本質上講,企業商業模式是通過對企業全部價值活動進行優化選擇,并對某些核心價值活動進行創新,然后再重新排列、優化整合而成的。因此,隨著價值鏈概念的演變,商業模式也表現出不同的形式。

二、價值創造活動模式的變遷

1.價值網絡與商業模式創新

波特定義的企業價值鏈囊括了所有能夠為企業創造價值的活動和因素,也包括企業組織結構、制度安排、價值理念和企業文化等,其在整條產業價值鏈上的不同變動方式及其自身基礎價值活動的創新帶動了企業商業模式的創新。企業想要在激烈的市場競爭中長期保持一定的競爭優勢,就必須不斷地根據自身優勢進行創新。一方面通過價值鏈的延展、分拆,獲得成本領先和管理協同,實現優勢互補和靈活反應;另一方面通過價值活動的創新,增強企業核心競爭力,提高企業差異化經營能力,為企業和顧客創造更多的價值。

然而,在高度競爭的環境中,價值和利潤頻繁地在價值鏈環節中轉移,并且價值鏈經常發生斷裂、壓縮與重新整合。因此,企業需要考慮利潤產生的環節和自身實力,在價值鏈中選擇合理的位置,發展與供應商、分銷商、合作伙伴的聯系,發揮協同效應,形成共同為顧客提供價值的網絡。包含獨特聯系的價值網絡,會給企業帶來難以模仿的競爭優勢,成為商業模式創新的重要思路。

Rayport等在研究了來自不同行業的數十家企業后,發現它們都試圖同時在管理者可感知的物質世界和由信息構成的虛擬世界展開業務,并且發現在信息世界賺錢的組織成功地發展了實物價值鏈和虛擬價值鏈。兩種價值鏈相互作用,導致企業網絡可能經常改變形狀――擴大、收縮、增進、減少、變換和變形,形成了復雜的價值網絡系統。價值網絡管理能使網絡成員在現實中交換關鍵的信息和知識,并為共同的利益一起努力,達到預期目標。

不同企業間的價值鏈關系已經演變成價值網絡的關系,企業內部的行為主體間關系及業務聯系也構成內在的價值網絡關系。價值網絡使組織間聯系具有交互、進化、擴展和環境依賴的生態特性,擴大了企業的動態發展空間。價值網絡的價值創造與創新效率不僅取決于各企業行為主體各自的高效運轉,更取決于各個行為主體間,以及其所構成的不同層次的網絡系統間的相互聯系和合作,以及由此產生的創造性協同作用。企業和不同層次網絡系統有機地聯系起來,形成了節點密集、聯系頻繁、組合運作方式合理的價值網絡。在價值網絡中,企業、大學和研究機構、政府、風險投資、中介機構等各個不同的行為主體,以及不同層次的網絡,不僅各自高效運作,而且彼此之間存在著廣泛的、多層次的各種技術合作和人才、信息交流,有效互動、相互磨合,并在相互作用、相互激發中采取高效的組合和運行方式,更好地滿足顧客的需求,取得了“整體大于局部”的協同創新效果。

2.價值星系的商業模式創新

價值星系是伴隨著網絡經濟的發展而出現的,價值星系是一種協作網絡與系統化的(Collaborative and Systemic)新商業模式,它利用及借助于柔性契約網絡與顧客選擇去驅動戰略優勢。這表現在:

(1)價值星系可以與顧客一起創造出價值增值和為顧客提供創造價值的服務設計決策。由于網絡的接入,價值星系可以提供的服務價值有:超級服務、便利的客戶解決方案和個性化定制。超級服務是指具有快捷、可靠特征的產品交付。方便完整的客戶解決方案是指致力于滿足廣泛顧客需求的完全、定向的服務。個性化是指獨一無二的定制產品和服務。這三種價值定位都需要價值星系各模塊企業的合作才能超過行業中其他同行而獲得競爭優勢。

(2)價值星系不是一種按順序連接的固定鏈條,而是一種包含顧客或供應商合作、信息交流活動的強有力的高業績網絡。成功的價值星系內的交易伙伴集成必須具備可視性、速度(Velocity)和粘度(Viscosity)。可視性是指客戶需求、產品和生產計劃、能力和存貨、成本和價格等信息的同步和共享能力;速度是指供應鏈各成員對變化的響應能力。粘度是指成員間信息溝通的廣度和深度。Internet的出現為可視性、速度和粘度提供了有力的手段,許多價值星系都構建了一致的BtoB電子商務平臺與所有供應商、銷售商伙伴進行設計、生產和交貨等活動的整體性協調。新價值創造模式能按照顧客要求以“端對端”的方式減少物流和信息流的某個冗余層次,在不影響服務結果的情況下使得流程時間和步驟壓縮。

(3)價值星系各模塊企業的關系是“市場需求拉動供應,而不是供應控制需求”的上下游合作關系,新利潤和競爭優勢的贏得要素關鍵在于企業間供應鏈的變革,形成一種能為獲得市場份額顧客親和力和持續優勢提供有效手段的新型供應鏈業務模式。

總之,價值創造活動的模式變遷引發了商業模式的變化,從產業鏈到價值鏈到價值網絡與價值星系,企業由注重為顧客提供價值逐漸轉向與顧客一起來共同創造價值,不斷創造新的市場;以往能夠包辦一切的一體化企業正在走向衰亡,要想提供最吸引顧客的產品和服務,現在得靠公司本身、供應商、聯盟、合作伙伴一起努力,共同創造價值。因此,企業必須要轉變商業模式,將相關的各種關系和經營系統重新排列組合,構建適合自己的創新商業生態系統。

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論文摘要：文章從價值創造角度，探討了我國商業模式的創新，認為，商業模式創新對我國企業發展的成敗起著關鍵性的作用。文章研究了商業模式創新的發展背景，并給出創新商業模式的五個核心戰略。

一、 商業模式創新的發展背景

所謂商業模式就是企業市場價值的實現模式。當今企業經營環境發生了激烈的變化。主要特征是：信息化、市場化、全球化，傳統的商業模式受到嚴重挑戰，這就要求企業商業模式的不斷創新，以適應經營環境的深刻變化。

1． 企業經營環境的第一個變化是信息化。隨著互聯網技術的飛速發展，越來越多的企業日益關注于企業在網絡環境的生存與發展。很多現實中的經營活動正復制到虛擬世界中，例如網絡銀行、網絡教育、網絡購物、網絡拍賣等等。這些以無店鋪經營、與客戶直接雙向溝通等為特征的商業模式，將會大幅度地降低企業的流通費用和經營成本，提高運作效率。

2． 企業經營環境的第二個變化是市場化。當今市場已進入全方位的買方市場，顧客追求個性的張揚和標新立異的愿望得以實現，已成為新的趨勢。僅僅依靠以往的價格優惠和單純的質量優勢已不夠，消費者更加注意產品的設計、造型等方面的創新，消費者對商品的要求越來越高。不僅要求產品本身符合標準，而且對各種服務的要求也越來越多。

3． 企業經營環境的第三個變化是全球化。近10年來，世界經濟體制發生了巨大變化，全球經濟一體化加快發展，生產經營的全球化、金融自由化和貿易自由化，使得技術、資金、勞務、專利等，以前所未有的速度在全球范圍內流動和轉讓。

二、 商業模式創新的核心戰略

1． 商業模式以價值創新為靈魂。商業模式的靈魂在于價值創新。企業必須借助商業模式進行價值創造、價值營銷和價值提供，從而實現企業價值最大化。商業模式應該回答一系列的問題：向什么顧客提供價值，向顧客提供什么樣的價值，怎么樣為顧客提供價值等。

（1）注重輕資產經營。追求企業的價值最大化，并不是要求企業的資產最大化，有效的資產必須能高效地創造價值，輕資產經營即在此背景下應運而生。所謂輕資產經營，是在資源有限的基礎上科學配置各種資源，以最少投入的商業模式實現企業價值最大化。輕資產是知識經濟時代奠定企業競爭基礎的各種資產，包括企業的品牌、企業的經驗、規范的流程管理、治理制度、與各方的關系資源、客戶關系、人力資源等等。通過企業的優勢資源整合各種社會資源為企業創造新的價值。許多跨國企業把投資投向直接產生經濟效益的部分，而間接創造效益的土地、廠房、汽車、電腦甚至辦公桌椅等都是租用。因此真正決定企業創造財富能力的，是企業資產經營水平的高低。以輕資產模式經營，可以獲得更強的盈利能力，更快的速度和更持續的增長力。

（2）加強企業市值管理。實現企業價值最大化，對于上市公司而言，必須加強市值管理，以穩定和提升公司市值為出發點，提升自身價值水平，獲得投資者認可，使股價充分地反映公司的價值。上市公司的一切經營行為，無論是投資、融資、再融資或是股利政策等等，都必須圍繞以市值最大化這個核心的目標來進行。

（3）構造企業價值網。今后的競爭不再是企業與企業之間的競爭，也不是單一線性價值鏈之間的競爭，企業正從獨立創造價值走向合作創造價值，有多條價值鏈構造企業價值網。在價值網中，企業可將眾多的合作商連在一起，通過有效的資源整合，構成快速、可靠、便利的系統，以適應不斷變化的市場環境。價值網通過網絡的彈性適應市場的不確定性，以增強價值創造方式來滿足顧客多樣化的需求，從而實現企業價值最大化。

（4）為廣義的客戶創造價值。價值創造的目的是讓企業價值鏈上的所有利益共同體受益。廣義的客戶包括顧客、股東、員工、社會。這就要求商業模式能創造四種價值：為顧客提供一流的產品和服務；為股東提供持續、穩定、高水平的價值回報；為員工創造良好的成長和發展空間；回報社會。其中，創造顧客價值是創造其他價值的基礎和保障。

2． 商業模式以占領客戶為中心。商業模式創新必須以客戶為中心，由企業本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值。從消費者的角度出發，認真考慮顧客所期望獲得的利益，只有把競爭的視角深入到為用戶創造價值的層面中，才能進入到游刃有余的競爭空間。

（1）精心研究客戶需求。以客戶為中心，就是要精心研究客戶需求，要從客戶角度出發，重要的不是企業能夠為客戶提供什么，而是客戶希望得到什么。客戶的期望值比產品本身更重要，提高滿意度的關鍵是企業必須按照客戶的要求，有效地滿足客戶對自己產品或服務的期望值。

（2）實施大客戶管理。無論什么樣的行業，大客戶都具有收入貢獻大和業務增長潛力大的特點，是企業的“黃金客戶”，必須鎖定大客戶，建立客戶經理制。對大客戶由專人實施，定人服務、顧問服務、終生服務。目前，國內很多企業都在實施大客戶管理，最為典型的是電信行業，如中國移動針對年輕的客戶群開發了移動夢網，中國電信開發了全球眼、新視通、會易通等產品，以滿足特定大客戶群的需求。

（3）實施客戶互動管理。以客戶為中心必須深化服務，實施客戶互動管理。讓顧客在企業經營過程中占主導地位，將客戶前置，讓其參與產品或服務的設計、制作、定價等過程。企業可以運用因特網、電子郵件與顧客交流，讓顧客提供意見、建議，參與產品開發。通過這種方式產生的新產品才能真正滿足顧客的需求，有效提高顧客的忠誠度。

（4）創造新的附加值。一個產品的價格，實際上是由“產品成本+附加值”構成的。為什么同類型的產品，譬如手表，有的售價僅幾十元，而有的卻可以賣到數萬元？這其中，“附加值”起著關鍵作用。當今企業，創新附加值已不在產品之中，而在產品之外。在實踐中有三條途徑：①文化附加值；②服務附加值；③附件附加值。

3． 商業模式以經濟聯盟為載體。據統計，目前企業創造的價值曲線，1/3源于企業內部，2/3源于企業之間。新的商業模式不再是企業的孤軍奮戰，必須以聯盟為載體，發展聯盟經濟。通過合作，聚合彼此價值鏈上的核心能力，創造更大的價值和形成更強的群體競爭力。

企業發展聯盟經濟，主要做到以下三點：

（1）強化供應鏈管理。供應鏈由消費者的需求出發，經過產品設計、原材料供應、生產制造、批發、零售、售后服務等環節，到最后把產品送到最終用戶的各項制造和商業活動所形成的網鏈結構。供應鏈提供的是一種新的思考方法和發展途徑，它可使企業創新經營理念、再造業務流程。因此，打破區域、行業限制，強化上下游企業之間的合作與整體運作，盡快形成供應鏈，是當前企業必須共同解決的課題。

（2）打造企業核心競爭力。核心競爭力是企業在市場競爭中，取得并擴大優勢的決定性的力量。供應鏈管理注重的是企業核心競爭力，企業為了贏得競爭優勢，勢必要把主要精力聚焦在主業上，集中在供應鏈中最具優勢的環節上，把優勢強化到最大，以形成企業的核心能力，從而最大限度地挖掘核心能力要素的價值潛力。

（3）外包非核心業務。在有限的資源條件下，為取得競爭中的最大優勢，企業僅保留最為關鍵的核心業務，而將所有類似于枝叉的非核心業務外包出去，交由專業的公司打理。今后，凡是離市場較遠的后臺業務，凡是機械重復能數字化的業務，凡是可以離開現場在網絡能運作的業務都可以外包。由此，將使企業更加專注于自身的核心競爭力，同時擴大企業支配資源的范圍。

4． 商業模式以應變能力為關鍵。如果說商業模式決定了企業的成敗，應變能力則是商業模式成敗的關鍵。應變能力是企業面對復雜多變市場的適應能力和應變策略，是競爭力的基礎。

（1）時間是第一成本。時間是第一成本，企業必須因時、因地，因競爭對手、因顧客消費心理的變化等作出快速調整，要在變化中把握方向和機遇加快發展自己。為了達到這一目標，企業搜集市場信息時要突出“早”和“全”，做應變決策時要突出“快”和“準”，這樣才能爭取主動，搶占先機。在實踐中要把握以下五點：①靈敏信息；②準確判斷；③正確決策；④快速行動；⑤敢冒風險

（2）JIT隨需而變。JIT是一種應市場需求而變的“拉動式”管理體系，這一觀念的確立可以促使企業按市場規律辦事，要求企業在各個環節做到在準確的時間、準確的地點、提供準確的產品，達到消除浪費、節約時間、節約成本和提高物流服務質量的目的。JIT從顧客的角度而不是從企業或職能部門的角度來研究什么可以產生價值；按整個價值流確定供應、生產和配送產品所有必須的步驟和活動；創造無中斷、無繞道、無等待、無回流的增值活動流；及時創造僅由顧客拉動的價值；隨市而變，不斷消除浪費，追求完善。

（3）個性化定制。個性化最為典型的產物就是大規模定制。它集企業、客戶、供應商和環境等于一體，根據客戶的個性化需求，在系統思想指導下，用整體優化的觀點，充分利用企業已有的各種資源，在現代設計方法學、模塊化技術、信息技術和先進制造技術等的支持下，以大批量生產的高效率和高質量提供定制的產品和服務。這種新的生產方式全面考慮了制造運作系統控制的需求集合，包括：產品品種的迅速增加、批量變小和訂單的隨機性增大等。

5． 商業模式以信息網絡為平臺。新的商業模式必須重視信息網絡的力量，脫離信息網絡平臺，企業將無競爭力可言。

（1）構造虛擬經濟的競爭力。信息社會，網絡平臺可以造就無數神話。企業必須具有敏銳的商業意識，抓住商機，馳騁在網絡世界，同時很好地與現實相銜接。號稱網絡第一食品的“QQ能量棗”，以“虛擬+現實”的商業模式被業界廣為稱道。傳統食品企業綠盛公司與天暢科技公司合作，首次在網絡游戲中銷售真實物品，游戲玩家可以在游戲中的虛擬食品店，下單購買真實物品，通過專門配送系統，可立即送到購買者手中，買家還可選擇事前信用卡付款或貨到再付款。這是國內首次將傳統產業嵌進網游產業，形成網絡內外的互動對接，在網絡時代首次實現了“真實生活”與“虛擬生活”的對接。

（2）加快企業商務電子化。企業商務電子化是一種全新的商業模式，它將企業經營的全部商務活動，通過信息技術實行電子化、數字化運作，以大大提高效率，降低成本，縮短周期，增強競爭能力。

（3）推動流程再造。重構企業組織結構的核心是實施流程再造：原有的塔型結構正在被精良、敏捷、具有創新精神的扁平化“動態網絡”結構所取代。這種組織形式通過水平、對等的信息傳遞來協調企業內各部門、各小組之間的活動，實現了動態管理，不僅使信息溝通暢通、及時，降低監督協調成本，使市場信息與決策層的反饋更加迅速，提高企業對市場的快速反應能力，而且極大地調動組織成員的潛能和積極性，促進相互間知識和經驗的交流，形成學習型組織，從而更好地適應競爭日益激烈的市場環境。

以上是商業模式創新的五條核心戰略，這是創新商業模式的指導原則和基本要求。當然，在實踐中應當因企制宜，靈活應用，結合實際進行創新。任何商業模式都有其適合的環境和生存的土壤。好的商業模式必須始終保持靈活性和應變能力，只有具有動態匹配商業模式的企業才能獲得成功。

三、 商業模式創新是制勝關鍵

商業模式是企業競爭的最高形態，關系到企業生死存亡和興衰成敗。企業要想獲得成功就必須從制定成功的商業模式開始，新興的新企業是這樣，傳統的老企業更是如此。未來企業的競爭，將是商業模式的競爭。

中國企業的發展經歷了要素驅動和投資驅動兩個階段后，現在已經進入創新驅動的發展階段，技術創新固然重要，但必須以商業模式創新為先決條件，否則技術創新的市場價值將無法實現。現在，中國企業最缺的是成功的商業模式，因此商業模式的創新就已成為當今中國企業競爭制勝的關鍵。

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7．王雪梅，張鳳環，無光耿編著．新經濟中的商業模式．貴陽：貴州人民出版社，2002．

篇7

關鍵詞：商業模式；價值；創造；租金；機制

中圖分類號：F12文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）09-0190-04

引言

新經濟出現以來，亞馬遜、阿里巴巴等一批企業的巨大成功以及企業經營環境變化對傳統商業規則的劇烈沖擊引發了人們對企業商業模式的廣泛關注和研究。雖然，至今商業模式還是一個正在形成和發展中的理論和操作體系，但是，研究者們已普遍認為它是由相關要素構成的價值創造方式，其功能是價值創造、利潤獲取，目的是企業競爭力提升（曾濤，2006）。

目前，對于商業模式價值和利潤來源的研究，大多數研究者依據的都是一般企業管理理論，而從經濟租金視角進行理論思考的還不多。羅珉等（2005）開啟了這方面的研究，認為商業模式創新是企業尋求和獲取企業經濟租金的一種手段，追求的是熊彼特租金。根據Peteraf等（2003）的競爭優勢V（alue）-P（rice） -C（ost）模型，企業價值（生產者剩余）就是超過機會成本的收入，亦即企業利潤或經濟租金。由于商業模式是戰略制定的結果、戰略實施的依據（Hill，2007），因此，企業經濟租金其實是商業模式活動的直接產物，不同的商業模式活動創造了不同類型的經濟租金，而不同的經濟租金反映了商業模式價值和利潤的不同形式和來源。例如，壟斷租金是企業通過在產品市場上占據有特權的市場定位和資源、獲取政策保護（如專利權）、企業之間的串謀，或通過新產品開發、擴大生產規模等商業模式活動，以此提高行業進入壁壘、降低產業內競爭程度來獲取的；李嘉圖租金是企業通過在資源要素市場垂直一體化、大規模采購、保持穩定可持續供應商關系等商業模式外購資源活動，以及內部品牌、文化等企業自制資源創造活動產生的；熊彼特租金來自于企業家是基于知識能力創新，通過產品、技術、市場、供應源和組織模式等方面的商業模式創新帶來的；而關系租金是企業通過合資、合營、特許經營、戰略聯盟和業務外包等商業模式活動獲取的經濟租金。這四類創租活動相互補充、相互融合，但它們之間地位并不均等。相對而言，基于資源的李嘉圖租金和基于能力的熊特租金更為基礎。因為，企業經營發展必須依賴于必要的資源和能力，壟斷地位的獲取和戰略網絡關系的建立都要以它們為基礎，同時也以強化它們為主要目的。因此，與李嘉圖租金和熊彼特租金對應的商業模式租金創造模型和創租機制則就成為重要的研究對象。同時，基于經濟租金視角的觀察和思考，也有利于商業模式理論基礎和體系的建立，而后者正是商業模式很多概念和內容尚未得到準確定位的原因之一。

一、商業模式租金創造的資源―能力―活動模型

商業模式租金創造活動的投入要素總體上包括資源、能力和知識三大類型。其中，知識要素分別具有不同程度的資源和能力屬性。Barney（1991）提出，資源包括所有的資產、能力、組織過程、企業特征、信息、知識等。Prahalad等（1990）認為，企業核心能力是企業在長期生產經營過程中形成的、以知識為基本構成要素的實體性與過程性相統一的成長協調系統，它的本質是對企業知識的整合。在知識的兩大類別中，明晰知識的轉移成本低、積聚程度高，而默會知識的轉移成本高、積聚程度低。與此相對應，資源和能力之間的一個主要差別在于，資源可以通過某種交易方式在不同的所有者之間實現轉移，即資源在企業內部或外部都可以成功獲取；而企業的某種能力則僅僅存在于組織和它的業務流程中，是屬于具體企業特有的、難以從一個組織轉移到另一個組織，除非組織本身的所有權發生轉移，能力只能在組織內部培育（Amit等，1993）。可見，知識不僅可以歸并為資源和能力，而且其中明晰知識具有更多資源性質，默會知識具有更多能力性質。資源和能力兩者之間并非是并列關系，而是先后連接關系。因為，資源是企業存在的物質基礎，而能力是對企業資源的配置和運用。

在戰略視角下，企業商業模式租金創造活動既表現為微觀的流程、交易和慣例，也表現為宏觀的價值鏈、戰略網絡和商業生態。按照哈默（1990）的定義，流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有用的輸出的活動，流程是一系列結構化的、可測量的活動集合。程愚（2004）認為，交易是企業活動的“細胞式單位”，企業活動可以看做是“交易的總和”。企業慣例可分為三個層次，其中，標準操作程序類似于企業短期內的經營特點和經營規則，投資慣例是決定企業資本量在一定時期內增減變化的慣例，搜尋慣例則是指導企業搜尋新的慣例來對現行的慣例進行修正的慣例。這三個層次的慣例涵蓋和約束了企業所有規則的、可預測的經營發展行為和活動（楊玉秀等，2006）。波特（1985）認為，企業價值創造活動可分為基本活動和輔助活動兩類，它們構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。作為價值鏈理念和系統的擴展形式，戰略網絡是企業通過網絡形式開展的一種競合活動，而商業生態系統則是商業系統內企業間的相互協作、共同學習、共同進化活動。可見，流程、交易、慣例、價值鏈、戰略網絡、商業生態等都是企業不同方面和層次的商業模式創租活動形式。至此，我們可以構建一個抽象的商業模式資源―能力―活動創租模型（如圖1所示）。

圖1商業模式資源―能力―活動創租模型

在這一模型中，企業資源是企業賴以存在和發展的基礎，企業資源及其有機結合產生了不同的動力特性，即能力。同時，企業能力又是企業創租活動的基礎，任何形式的創租活動都需要以一定的能力為基礎的。這一資源―能力―活動模型只是對企業商業模式創租過程的一種抽閑和簡化。實際上，資源與能力、能力與活動之間并非只有一對一的關系，同樣存在一對多、多對一的情況，而更常見的是多對多的情況。企業作為一個資源和能力集合體所能進行和完成的活動是多種多樣的，不同活動之間存在一定的層次結構關系，同一層次上的不同企業活動之間是相互影響和關聯的（劉東，2006）。此外，企業資源和能力也同樣呈現一定的層次性和結構性。因此，企業實際是一個由資源、能力和活動構成的復合創租系統。

二、商業模式租金創造的兩種關鍵機制

在戰略管理中，存在資源選取和能力構建兩種截然不同的創租機制（Makadok，2001）。根據商業模式資源―能力―活動創租模型以及商業模式與企業戰略的相互關系，它們實際是存在于商業模式租金創造活動中的兩種關鍵機制。常見的企業商業模式資源選取機制有市場兼購、戰略聯盟、企業集團內部整合等方式。企業不同的資源選取機制選取到的資源類型可能不同，而且對其所選取資源價值含量的認識程度也有差異。企業商業模式能力構建機制主要基于信息以及企業所特有的有形或無形的運作過程。Teece等（1997）認為，企業能力構建中存在三大關鍵要素――組織過程、位置和發展路徑，它們共同決定著企業的能力。其中，組織過程有三個作用，分別是協調/整合、學習、重構和轉變；位置是指企業的特定資產，包括技術資產、互補資產、財務資產、聲譽資產、結構資產、制度資產、生產資產等，不同的位置代表的不同的資產類型和組合方式；路徑表示企業的發展方向受制于它目前的位置和前方的路徑。

資源選取機制強調企業對外部環境的關注和稀缺資源的選擇。這個機制的作用發生于企業決策階段、資源實際選取之前。因為，根據李嘉圖的邏輯,企業業績方面的差異源于企業對具有不同生產力資源的擁有。對于企業怎樣才能擁有具有異質性生產力的資源，Barney（1986）認為，必須運用高超的資源選取技能在資源市場上有上佳表現，也就是要求企業開發出比資源市場上的其他參與者對所要選擇資源的未來價值更加精確預測的技能,如信息收集和分析等，才能擁有經濟租金的資源。擁有這種技能的企業就區分哪些資源可以產生租金,而哪些資源卻會帶來損失基于這種區分，這樣就可以出價購買前者,而回避后者。因此，資源選取技能能夠在實際獲得資源之前影響一個企業的利潤。實際上,對無價資源的避免比對有價資源的獲得對企業經濟租金的影響更大。

能力構建機制強調企業內部的修煉和能力的建造。與資源選取機制不同，能力構建機制對經濟租金所施影響發生在執行階段，同時，只有在資源被實際獲得之后，它才能產生作用，創造出價值。因為，根據Amit等（1993）的定義，企業能力的作用在于提高其處理資源的生產率。這樣，在與競爭對手擁有同等質量和數量資源的前提下，擁有能力的企業其資源的生產力高于對手,進而獲取經濟租金。因此，如果資源未能被獲取，那么，能力也不可能施加作用、產生價值。

資源選取機制和能力建造機制不僅在時空方面表現出明顯的差異性，同時也都存在一定的獨立性思維缺陷（耿帥等，2003）。例如，資源選取機制將企業視為一個獨立存在體。但是,市場中的企業實際面臨許多的競爭對手、相似的經營環境問題。在信息網絡時代，由于資訊的發達，它們往往同時進行相似的決策，采用相似的資源選取行動。這樣，其資源異質性和租金獲取能力就很容易受到侵蝕。同樣，能力建造機制強調企業內部能力建立和資源生產力提升,將企業視為一個封閉資源結合體。但是,企業實際上是一個資源開放體,它時刻需要與外界交換資源。雖然，短期內企業可以通過能力構建機制對內部現有資源優化配置來獲取租金，但是，當這些資源失去戰略意義時，能力所創造的經濟租金也就隨之消失。Makadok（2001）的理論分析也顯示,當企業對某種資源的價值預期遠遠高于其競爭對手時，資源選取機制和能力構建機制實際是相互替代。他對這個現象的直觀解釋是，當企業過于關注資源獲取時，會減少對研發等能力構建上的投入，反之亦然。

三、完善資源選取和能力構建創租機制的思路

資源選取機制和能力建造機制的獨立性思維缺陷源自傳統企業戰略和企業理論中的“資源―能力”二分法，即資源與能力可以分別獨立存在（于洋，2008）。實際上，在企業外部環境變化日益激烈的今天，只有兩者相互補充、有效融合，同時兼顧企業內外部環境的變化和影響，才能使企業獲得持久的經濟租金。假如資源缺乏可開發的效率空間,那么,無論與之匹配的組織能力多么協調、多么強大也難以使企業產生顯著的競爭優勢；不論資源的效率空間有多大,若沒有與之相匹配的組織能力，其創造的競爭優勢和經濟租金也難以持續保持。沒有相關資源或具有互補性特征的資源系統，資源組合、配置等企業能力只能是“無米之炊”；沒有能力的組合、配置和轉換，資源本身再好也不會自動變為產品和服務。李垣等（1997）指出，企業中的許多資源是依托有關能力而產生效率的，而許多能力又是在相關資源基礎上發揮作用的。一些被人們視為戰略形成基礎的資源恰恰是由企業的某種能力所支配的，而一些被企業家追求的能力又恰恰受資源的制約。那些在企業能力得到某種程度提高的基礎上才能發揮出所期望的效果的資源屬于基于能力的資源，而在企業資源得到相應改善后企業得到相應增強的那些能力則屬于基于資源的能力。

因此，與其將資源選取和能力構建看成企業兩類不同的創租方式，倒不如看成一種方式的兩個特例：資源包括企業自身資源和外部資源。資源選取機制強調從企業外部選取異質性的資源，來改變企業的資源組合，從而產生異質性、獲取經濟租金；而能力構建機制則強調通過內部開發直接重組企業資源結構。本質上講，這兩種方式目的相同：企業需要根據市場機會和市場競爭的激烈程度以及企業自身的資源和能力狀況，通過改變企業的商業模式―資源組合及其效率提升方式，在完全的外部獲取與完全的內部構建之間的某個區域范圍進行多樣化的組合，以提高企業價值創造和租金獲取能力（方潤生，2005）。其中，資源組合的目標是運用科學方法對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資源進行綜合和集成，通過優化資源配置，改善資源的產出效果和效率，發揮資源的協同效應，從而提高企業的價值創造和租金獲取能力；資源組合的內容包括個體資源和組織資源的組合、傳統資源和知識等新資源的組合、內部資源與外部資源的組合（饒揚德，2005）。

在企業資源組合中，最具戰略意義的是知識性資源。德魯克就曾經指出，企業所擁有的、且唯一獨特的資源就是知識，其他資源，比如資金或設備，不會帶來任何獨特性。開發和利用知識性資源，可以強化企業資源的組織嵌入性，因為，知識資源根植于企業日常慣例之中，內含于組織過程，并且與企業歷史相關，是在企業經營實踐中積累起來的；可以增強企業資源的柔韌性，因為，當前的知識存量與知識結構決定發現企業未來市場機會、配置資源的方法。相對傳統資源，知識資源使用范圍更廣，轉化成本更低，轉換時間更短；可以構筑企業資源的模仿障礙，因為，默會知識的過程性、完整性、不明確性決定了它的不可模仿性；可以提高資源選取和能力構建水平，因為，它們都是建立在信息搜尋和分析、知識的積累和運用之上。可見，知識性資源的開發和利用對企業價值創造和租金獲取具有更加持久的保障作用。

由于企業知識積累速度和知識存量大小取決于企業的組織學習和知識吸收能力，因此，完善資源選取和能力構建創租機制固有缺陷，提高企業商業模式價值創造和租金獲取能力的根本出路不僅在于加強企業的資源系統組合，更要加強企業知識資源積累以及企業組織學習。作為一個學習型組織，企業既要通過不斷的組織和個人學習獲取“天生”具有自身特性的知識，又必須通過與外部交流，發掘和利用外部知識，并與內在知識相結合，給獲取的外部知識加工企業自身特有的印記，使之在“后天”具有專用性、不可模仿性、稀缺性等特征（魏江，1999），而這正是商業模式系統性和知識性的必然要求。

結語

商業模式創租研究是商業模式價值創造以及商業模式與企業戰略關系研究中的重要內容。如同商業模式具有對不同競爭優勢來源理論進行正向整合功能，以體現企業競爭優勢來源的系統性、層次性一樣，企業戰略和經濟租金理論同樣可以逆向解析商業模式價值創造的不同來源和機制。商業模式的系統性和知識性必然要求通過資源整合、知識積累和組織學習來提高其創租能力。

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The Research on Rent Creation Mechanisms of Business Model Based on the Resource-Capability-Activity Pattern

SHEN Yong-yan，LU Ting-jie

（Institute of Economics and Management，BUPT，Beijing 100876，China）

篇8

[關鍵詞] 技術創新;商業模式創新;協同創新;產業創新

[中圖分類號] F271 [文獻標識碼] A 文章編號：1671-0037（2015）08-12-3

Research on industrial innovation of collaborative technology and business model

Lu Yang Cai xiaohui

（School of Economics and Trade， Zhongzhou University， Zhengzhou Henan 450000）

Abstract：This paper mainly through the analysis of collaborating technological innovation and business model innovation to promote the operation mechanism of industrial innovation and the operation mechanism， the paper puts forward theenterprise measures and policy measuresofindustrial innovation with collaborativetechnology andbusiness model ofindustrial innovation of enterprise measures and policy measures to promote the upgrading ofindustrial structure and industrial competitiveness.

Keywords：technological innovation， business model innovation， collaborative innovation， industrial innovation

隨著勞動力低成本優勢的逐漸減弱，資源環境約束不斷加大，仍處于工業化中后期的中國正面臨經濟轉型發展的關鍵時期。如何通過產業創新實現產業結構的優化升級進而提升產業競爭力是中國經濟社會發展面臨的首要問題。黨的十報告指出：“要加快形成新的經濟發展方式，把推動發展的立足點轉到提高質量和效益上來。……著力增強創新驅動發展新動力，著力構建現代產業發展新體系，更多依靠科技進步、管理創新驅動，不斷增強長期發展后勁”。經濟發展的過程實質上就是產業結構不斷高級化的過程，創新是產業演進的根本驅動力，產業的不斷轉型升級是工業化進程中的客觀規律。面對日益推進的經濟全球化進程，我國經濟社會處在轉型升級的關鍵點，必須依靠自主創新，實現具有獨創性和差異化的產業創新。

1 產業創新需要技術與商業模式的共同推動

產業創新是產業成長的原動力。產業創新在一定形式上表現為新產業的產生和發展。現代創新理論認為，創新是新產業形成、發展的根本動力。產業形成的一個關鍵因素是新技術的產生和推廣應用，即科學技術發明創造的價值實現過程;另一個關鍵因素是企業創新，即指企業重新組合企業內各種生產要素的行為，包括技術創新、商業模式創新、管理創新等。企業創新可以直接引起新產業的形成，或者引起產業創新進而在一定程度上引起新產業的形成。因此，產業創新需要企業通過發掘市場需求，不斷進行以技術創新與商業模式創新為主的協同創新，不斷滿足市場需求，提高企業運行效率和收益。

傳統的創新以技術創新為主，技術創新是推動技術進步的動力，是產業創新的基本前提，對國家產業結構調整和經濟發展起前瞻性和帶動性作用。但是，隨著競爭環境的日趨復雜，單純的技術創新已經無法形成企業乃至整個產業難以模仿的核心競爭力。因此，商業模式創新成為產業創新實現的保障[1]，它通過對客戶的了解，更好地將產品或服務推向市場，以此獲取收益。產業創新需要企業不斷推動技術創新與商業模式創新，并將技術創新與商業模式創新進行協同整合，發揮技術與商業模式的協同創新效應，從而提升企業競爭力，獲得創新收益，進而實現整個產業的轉型升級。

圖1 產業創新形成機理示意圖

如圖1所示，單個企業通過不間斷地以技術創新和商業模式創新為中心的協同創新行為，不斷發掘市場需求，通過新產品或新服務不斷滿足市場需求，從而創造出一個全新的產業，或者使原有產業實現高效率和高收益，進而在一定區域內具有較強的市場競爭力[2]。在國家意志的引導下，區域內產業主體――企業、高校科研機構與金融機構在內的中介機構和政府通過不斷的合作，促進技術、知識、資金等方面的流動，這一層面上的協同創新促使區域創新系統的形成，進一步提升了產業競爭力。區域創新能力的提升反過來又會促進各創新主體的發展，如此的良性循環下，當合作不斷擴大和深入，企業層面的協同創新和產業主體層面的協同創新將打破地域的限制，最終實現產業創新。

2 技術創新與商業模式創新的協同運行

2.1 技術創新是產業創新的前提與基礎

技術進步是除資本、勞動兩類生產要素之外促進經濟增長的關鍵性因素。而技術進步的獲取途徑是技術創新、技術模仿和技術擴散，也正是因為模仿、擴散，才能使科學技術從知識形態轉化為物質形態，從潛在生產力轉化為現實生產力，從而引起產業結構的調整，促使產業結構不斷優化和升級。黨的十報告指出，要依靠科技創新提高社會生產力和綜合國力，要堅持走中國特色自主創新道路，提高原始創新、集成創新，更加注重協同創新，把全社會智慧和力量凝聚到創新發展上來。由此，可以看出技術創新的重要性和必要性。

技術創新是現代企業成長與發展的基石。通過技術創新，企業可以不斷改善產品的性能和質量，創造更多的需求和更低的價格，從而減少成本和消耗，使企業更有競爭優勢。而企業也只有通過自主創新、協同創新才能保證其產品滿足市場需要，不斷提高效益。此外，技術創新的高風險和高收益并存的特征使其具有增長效應，即技術創新可以使產出發生規模報酬遞增，提高生產可能性邊界，為經濟增長提供新的潛在增長率[3]。再者，技術創新可以增強企業間的合作與交流，增強國家技術創新實力，轉變傳統產業落后的發展方式，甚至促進新興產業和主導產業的產生與發展，推動整個產業結構乃至于經濟結構的轉型與優化升級。技術創新不僅引導了商業未來發展趨勢，還驅動了當前商業形態的根基與模式創新。因此，技術創新是產業創新的前提和基礎，沒有技術創新，就不可能實現產業創新。只有通過技術創新、產業創新與制度創新的聯動，技術創新才可以推動產業結構的轉變和產業創新的實現，加快工業化進程。

2.2 商業模式創新是產業創新的實現保障

商業模式是企業實現價值創造和價值獲取的市場邏輯基礎，是企業從客戶角度出發，準確判斷利潤區所在，通過整合企業內外部資源進行戰略定位，以滿足客戶需求并獲取利潤而建立起來的商業系統結構[4]。商業模式創新是企業對其價值創造邏輯的重新塑造，通過重新定位現有產品與服務或重新確定產品與服務的提供方式來獲取價值。商業模式創新以價值鏈為基礎，通過對價值鏈的各個環節的不斷細分，尋求增值的空間。

產業創新的實現根本在于技術創新，但在短期內無法實現技術創新時，就需要利用商業模式創新來轉變發展思路與發展模式，利用商業模式創新緩解技術創新的時滯并為技術創新營造更多時間。如今，企業之間的競爭也更多體現在商業模式的競爭上。一個成功的商業模式是不易被模仿和復制的，它可以形成企業核心競爭力，能夠幫助企業將新技術、新產品或新服務推向市場，實現經濟價值，或者在競爭中不斷調整發展思路，積極融入價值鏈的高利潤環節，形成具有優勢的核心業務，幫助企業更好地發展壯大。商業模式創新是改變現行的模式，設計出全新的模式來滿足市場上未被滿足的、新的或潛在的客戶需求。當然，商業模式創新并不一定都是顛覆性的，也可以是將現有的商業模式略作改進的創新行為。由于商業模式具有效用遞減的特性，因而商業模式需要適時做出調整，即要求企業不斷創新商業模式。

商業模式可以被看作將技術潛能轉化為經濟價值過程的橋梁，把新技術、新產品和服務推向市場是商業模式創新的目標之一，也是新時期產業創新的實現保障[5]。而技術創新是實現產業創新的根本前提，因此，產業創新的實現必須要依靠技術與商業模式的協同創新。

3 技術與商業模式協同的產業創新實施對策

3.1 實現技術與商業模式協同的產業創新的企業對策

對于企業來說，實現產業協同創新，需要從以下幾個方面做出努力：一是努力營造協同創新的學習氛圍和企業文化。一個注重整體協同創新的企業，是一個具有憂患意識、善于在變化中學習的企業，也會在學習中形成一種良好的創新型企業文化。因而，企業需努力營造這樣的企業文化，構建公平競爭的獎勵機制，鼓勵員工積極參與協同創新。企業要想轉型成為一個學習型企業、創新型企業，就要完善與優化企業內部制度，包括獎懲制度、考核制度、招聘及培訓制度等，在企業內外形成注重協同創新的風氣，調動企業員工參與創新活動的積極性，加強企業內部各部門之間，企業與外部機構之間的有效溝通和知識共享，更加注重技術創新的市場應用，更加注重通過商業模式創新將現有技術創新成功推向市場，并積極與區域內科研院校在內的中介機構保持良好的合作關系，通過合作獲得更多資源，共享收益。二是積極開展協同創新活動。企業參與研發、生產、銷售這一價值鏈的整個環節，是創新活動最重要的能動主體。實現技術與商業模式協同的產業創新，企業應積極開展協同創新活動，通過研發投入，組建研發機構進行符合企業長遠發展需求的創新開發活動，積極參與國家推進的科技創新發展計劃以及各類產學研技術攻關項目，并通過積極進行商業模式創新，把握市場動向和客戶需求。通過一系列的協同創新，提升企業的技術創新能力，成為價值鏈體系的關鍵節點。三是注重創新人才的培養。注重培養創新人才是企業創新能否成功的關鍵。人是創新活動中最活躍的因素，以人為本是當今企業管理的核心理念。以人為本，激發和調動企業員工的積極性和主動性是創造性活動的起點，只有這樣才能提升企業的創新能力，形成和諧有序、朝氣蓬勃的創新氛圍。調動員工的創新活力，需要企業對員工進行與創新相關的培訓，培養員工的創新思維，幫助員工獲得創新相關的技術和方法，并指導員工形成正確的創新觀。此外，企業領導也需要通過不斷的學習，不斷提升專業素養和人格魅力，提高對市場變化的反應敏感性，積極引導企業向協同創新的方向發展。

3.2 實現技術與商業模式協同的產業創新的政府對策

3.2.1 進一步深化改革和簡政放權。政府的主要職能就是服務。在深化改革和經濟轉型的大背景下，需要政府轉型為服務型政府，進一步深化改革和簡政放權，更貼近企業，想企業所想，為企業解決問題，真正激發市場創新活力，為企業創新活動提供公平、公正的市場環境。

3.2.2 運用經濟手段激發企業創新動力。要激發產業創新主體的創新活力，政府就要進行相關的制度創新。首先，對創新企業給予退稅或減稅，鼓勵企業進行創新活動。對于技術創新轉化應用并成功投入市場取得收益的創新企業進行表揚和宣傳，積極引導企業進行以技術與商業模式為核心的協同創新活動。其次，創新投融資模式，為企業解決融資難問題，并注重對創新的投入傾斜，利用信貸優惠、國家采購、專項資金支持等手段為企業的創新活動提供充足的資金保障。再次，加大對區域內具有競爭優勢的龍頭企業的協同創新活動的扶持力度，鼓勵企業開展商業模式創新，轉變企業發展方式，通過龍頭企業的示范效應，鼓勵與其相關聯的其他企業加入到協同創新中來，最終建成區域內產業創新的標桿。最后，通過人事改革、福利傾斜、創業基金等鼓勵人才向企業流動和自主創業，形成有利于創新的社會氛圍，激勵有思想有行動力的人才通過創新行為獲得更多的價值和認可。

3.2.3 制定創新的專利保護制度。創新成果往往以知識產權的形式出現，因此，有必要建立專門的專利保護制度，保護專利獲得者在一定時期內享有獲得壟斷利潤的權利。在專利保護的壟斷期過后，鼓勵企業將其進行自由流動和付費使用，這不僅能使企業獲得額外收益，更能推進技術創新的推廣和應用，促進技術進步。為此，政府應當制訂符合市場運行規律的動態的專利保護制度，并出臺相應的實施細則和配套政策，既能夠保護專利獲得者的權利，又能夠使專利成果投入生產實踐，既可激活企業的創新活力，又能使創新產出充分發揮其經濟效益。

3.2.4 建立與完善協同創新平臺。創新資源在一定區域內是有限的，這限制了區域內協同創新的速度和成效。因此，需要政府搭建協同創新平臺，積極發展形式多樣、功能完善的創新主體，并鼓勵區域內外的創新主體通過合作交流等方式共享技術、知識、信息、政策等資源，從而打破行政區域限制，在更大的區域內促進官、產、學、研、金的結合，鼓勵區域內企業、科研院校、中介結構與政府合作，對有限的資源進行重新整合，通過共同開發、共享收益的形式，從互補的技術資源和人力資源中獲取組織協同的效應，提升區域協同創新的效率與效果，更大程度的發揮區域協同創新的輻射力和影響力，并通過擴展和延伸協同創新平臺，吸收和學習更多優秀的創新成果，更好地實現協同的產業創新。

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篇9

[摘 要] 商業模式的構建和路徑選擇直接影響著文化產業企業的競爭力。文化創意產業商業模式創新可從價值鏈角度,即運用價值鏈分析法,對企業的價值鏈進行延長、分拆、職能外包等來進行創新。也可從資源角度,對不同資源如產品、渠道資源乃至整合不同行業企業來進行創新。或從技術角度進行原始型創新、改造型創新或結合型創新。

[關鍵詞] 文化創意產業 商業模式創新

一、文化創意產業相關概念

文化產業肇始于20世紀三、四十年代,本雅明在其《機械復制時代的藝術作品》一文中最先表達了關于文化工業的思想,阿多諾和霍克海默1947年在《啟蒙的辯證法》一書中首次正式使用“文化產業”這一概念。對于文化產業的內涵極富爭議性。2004年,國家統計局最新制定的《文化及相關產業分類》(統字[2004]24號)將“文化產業”的概念界定為:為社會公眾提供文化、娛樂產品和服務的活動,以及與這些活動有關聯的活動的集合。創意產業首次界定源于1998年英國創意產業特別工作組,提出創意產業主要是“源自個人創意、技巧及才華,通過知識產權的開發和運用,具有創造財富和就業潛力的行業”。

二、文化產業企業的商業模式創新研究

1.商業模式創新的概念界定。商業模式創新涉及企業內外部環境多種因素,貫穿于企業經營的整個過程,如資源配置、研發、制造、營銷、市場、融資、人力等。每一個環節和因素的創新,都有可能演變成為一種新的成功的商業模式。

Tucker(2001) 從客戶價值角度出發定義商業模式創新,認為商業模式創新過程就是從客戶角度出發,發揮想像力來看怎樣讓事情變得更好的過程。Mitchell也指出,商業模式創新的目標是以最合適的方式提供給客戶產品或服務,并剔除客戶不要的東西。Siggelkow(2002)用增大、鞏固、刪減來描述調整過程,當調整超過一定限度,便成為商業模式創新。

Mitchell和Coles則從商業模式構成的基本要素5W2H(即從“Who、What、When、Where、Why、How、How Much”等方面來理解經營的本質)。在這七個要素中僅某一方面的變化使企業朝好的方向發展被稱為商業模式改進,商業模式的變革則至少要求四項以上的要素發生改變,而那些指向全新的或行業內未曾應用過的商業模式的變革便是商業模式創新。從商業模式變化波及的范圍和程度區分商業模式改進、模式變革和模式創新。

2.文化產業企業商業模式創新的路徑探討。目前文化產業所涉及的行業很多都陷入同質化競爭的陷阱,如報業、電視業、電影業。商業模式的趨同也是一個重要表現。那么,企業該如何進行商業模式創新呢?從中國企業為數不多的實踐中,我們挖掘出三條商業模式創新路徑:基于價值鏈的商業模式創新;基于資源整合的商業模式創新與基于先進技術的商業模式創新。

(1)基于價值鏈的商業模式創新。按照波特的“價值鏈分析法”,企業的價值活動可以分為基本活動和輔助活動兩類。其中基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場營銷和銷售、服務五部分,輔助活動包括企業基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購四部分。上述九種企業價值活動中又包含了多種細分的價值活動和價值元素。企業既可以通過延長自身基礎價值鏈形成企業商業模式,又可以通過對自身基礎價值鏈分拆、職能外包來縮短價值鏈,進而形成企業商業模式,也可以通過對自身基礎價值鏈延展和分拆同時進行而形成企業商業模式,還可以通過對企業價值鏈上的一項或多項基礎價值活動進行創新來形成企業商業模式。此外,企業可以通過前三種方式中的一種與對價值活動進行創新相結合來實現企業商業模式的創新。

從本質上講,企業商業模式是通過對企業全部價值活動進行優化選擇,并對某些核心價值活動進行創新,然后再重新排列、優化整合而成的。但企業商業模式形式眾多、難以把握,因此有必要對其進行系統的分類。按照企業商業模式的形成方式,可以將其分為以下五類(見表1):

(2)基于資源的商業模式創新。基于資源的商業模式需要有對資源的整合能力。任何外部資源轉化競爭優勢,都要經歷選擇、吸收、內化和外化等一系列過程,整合能力在這個過程中往往會起到決定性作用,它既決定著資源的匹配效率,又決定著資源的利用效率。其中內部整合通過提供必要的產品、服務和技術支持來提升競爭優勢,外部整合通過滿足客戶一致性要求來促進競爭優勢的發揮。就像文化產業企業與非文化產業企業結成戰略聯盟,可拓展增強贏利能力。如經營電子和電器產品起家的索尼公司,在音像業、游戲業、電影業等文化領域進行不同行業間的整合。這些跨行業的整合很多都是通過企業間戰略聯盟或者國際戰略聯盟的形式實現的。聯盟戰略有創造價值的多種來源。這些來源包括規模經濟、有效的風險管理、成本有效地進入市場和從合伙人處學習,以及幫助公司減少交易費用、應變不確定的環境、減少組織對不受其控制資源的依賴性,成功地在多變的市場中重新定位等。

通過以上分析,我們可以將資源整合的商業模式創新的分類、特點及代表案例歸納成下表(見表2):

總之,資源整合的商業模式創新,往往意味著企業改變了既有的競爭規則,如跨行業整合資源必然會突破行業既有的限制與競爭規則,改變行業/企業價值鏈的構成。強勢競爭者的競爭優勢來源于其擁有的資源,這種資源之所以能夠充分發揮作用,是以既有的競爭規則為前提的,這種競爭規則是大企業所倡導并竭力維護的,如果后發企業試圖按照大企業所推崇的方式去競爭,當然取得成功的可能性微乎其微。通過資源的整合來創新商業模式,等于企業制定了新的競爭規則,也等于區隔了傳統的競爭對手,這為企業的成長創造了寶貴的空間與時間。

(3)基于先進技術的文化產業商業模式創新

信息技術的高速進步為文化產業企業的發展帶來了新的機遇。重視高新技術與文化產業的融合,注重把高新技術運用于文化產品和服務的創作、生產、傳播、服務等各個環節,是企業增強贏利能力的重要途徑;現代信息技術與文化產業的融合,可以產生新的贏利增長點,全面提升傳統文化產業的贏利能力;現代信息技術與文化產業的融合,還可以產生新的文化產業業態,創造新的文化產業,創新的文化需求,極大推進文化產業向前發展。

我們可以將利用技術進行商業模式創新的分類及特點作出歸納(見表3)。

商業模式的提出在很大程度上與技術創新聯系在一起。Chesbrough和 Rosenbloom認為,一個好的商業模式應挖掘出企業的潛在價值,技術創新的成功在一定程度上有賴于商業模式創新。并非所有的技術創新都能應用現有的商業模式來實現其商業價值,許多情況下,特定的技術創新需要特定的商業模式與之配合的創新才能實現技術創新應有的價值。這里可以將技術分為兩類,一類是設計公共基礎技術,如信息技術、網絡技術、能源技術等;另一類涉及與企業產品技術直接相關的專業技術。基礎技術的發展使傳統企業的商業模式發生了巨大變化,出現了以互聯網為基礎的電子商務的商業模式,也可運用其到客戶關系、伙伴關系,以及組織結構進行創新。

三、結語

無論企業采用什么樣的路徑,商業模式的創新必須圍繞著顧客價值主張來進行,創新型商業模式一方面要能夠較好地識別并滿足客戶需求,做到客戶滿意,不斷挖掘并提升客戶的價值。另一方面還能通過模式的運行能夠提高自身和合作伙伴的價值,創造良好的經濟效益。同時,也包含具有超越競爭者的體現在競爭全過程的競爭優勢,即商業模式應能夠有效地平衡企業、客戶、合作伙伴和競爭者之間的關系,既要關注客戶,又要企業盈利,還要比競爭對手更好地滿足市場需求。這樣就能獲得相對于競爭者而言較為獨特的價值取向以及不易被其他競爭對手在短時間內復制和超越的創新特性,從而保持企業競爭優勢。

參考文獻:

篇10

關鍵詞：物流企業；商業模式創新；動態環境；企業績效

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1001-148X（2017）03-0001-07

計算機技術和“互聯網+”的發展，驅使著眾多傳統物流企業不斷創新，以尋求適合自身的商業模式。物流企業的商業模式創新是圍繞著企業對環境的適應性而展開的資源和能力優化組合的過程[1]，商業模式創新為物流企業帶來了新的機遇和競爭優勢。物流企業的商業模式創新建立在一定的系統穩定之上，而物流企業成長的穩定性是受到外界動態環境干擾而做出的適應性調整，研究動態環境對物流企業商業模式創新的影響作用至關重要。本文將5年作為企業成長的分界線（創立不足5年的企業稱之為后創企業，超過5年的企業稱為成熟企業），分析內外部環境變化對于物流企業在不同發展階段商業模式創新的影響。

一、變量界定和研究假設

（一）概念的界定和測量指標的選取

1.環境因素

互聯網的發展使得物流企業所處的環境很不穩定，商業模式的發展或創新需要物流企業與輔助組織、競爭對手、環境相適應[2]，而環境分析是物流企業商業模式創新的重要條件和前提[3-5]，因為物流企業商業模式創新受內外多個因素整合的影響。

（1）外部環境因素。根據眾多學者的研究，影響商業模式創新的外部環境因素主要包括市場環境、技術推動、社會環境和經濟環境等，本文將外部環境因素歸納為五個方面：①行業環境，指企業所處行業的政策環境和競爭程度兩個方面，它們的共同作用形成了企業的創新文化；②本土環境，指企業所處區域的文化、需求等；③技術推動，分為基礎技術（如網絡技術和信息技術等）和企業服務所需的專業技術；④消費者需求，指被市場發現的需求和未被發現的需求；⑤資本市場，指社會資本和股權資本的投入。具體的測量量表如表1所示。外界環境的變化在很大程度上使物流企業的現有商業模式難以立足，或失去原有的價值，物流企業需要把握外界環境因素變化帶來的機遇，實施創造價值新策略且進行商業模式的變革。

（2）內部環境因素。物流企業商業模式創新在受到外部環境因素影響的同時，也受到內部環境因素的影響，是一個內外部因素相互作用的結果。商業模式的進化不僅與外部環境因素有關，還與組織內部的生物系統以及要素的相互關系、相互作用有關，既體現出優勝劣汰、適者生存，更體現了自組織作用的結果[10]。因此，本文將內部環境因素概括為三個方面：①企業家精神，指企業決策者的主張、風格和思維是影響的主要因素之一；②團隊進化，指組織內部成員的學習和識別能力；③企業文化，指企業內部的氛圍、企業制度及戰略目標等。具體的測量量表如表2所示。

2.商業模式創新

商業模式創新是企業通過對戰略方向、運營結構以及經濟邏輯等內部的相關變量進行定位和整合，尋找出適合自身發展的模式以維持競爭力或創新的活動過程，具體包括交易內容、交易主體、交易方式和交易定價，也就是和誰參與交易，交易什么，怎么交易以及收支問題的全過程，而完成這些交易需要一定的方式和方法來支撐，這就是模式[15]。當前的創新活動是由新理念推動的，這種新理念不僅僅是由新技術或者新科技所觸動的，也可能是基于人們生活上的欲望所引發的[16]，本文將商業模式定義為：企業為了創造新價值，并可從中獲利而建立的與利益相關者關聯的動態生態系統，它包含動態價值（D：Dynamic Value）和相對靜態價值（S：Static Value）兩個方面，其中動態價值由新理念和團隊進化要素構成，相對靜態價值由關鍵資源能力、業務系統和盈利模式三個要素構成。對于動態價值中涉及的新理念和團隊進化受人的主觀影響因素大，本文已將這兩方面歸于內部環境因素中說明，主要針對商業模式的創新，從相對靜態價值的三個要素進行。

（1）關鍵資源能力重構。為了讓企業的商業模式有效地運轉，從而滿足新理念價值的重要因素，包括原材料資源、人力資源、知識資源、金融資源等各種有形和無形的內外部資源，這些資源可以是自有的，也可以是租借的或者其他合作伙伴的。本文從內部資源利用和外部資源利用兩方面進行測量，具體測量量表如表3所示。

（2）業務系統創新。它反映了企業與內外部各利益相關者之間的交易關系，主要有角色、關系和架構三部分組成。業務系統是商業模式的核心，高效的業務系統不僅可以提高企業的競爭優勢，也可能成為企業的競爭優勢。本文從價值鏈和價值網方面進行測量，具體測量量表如表4所示。

3.市場價值

物流企業的市場價值是描述企業創新商業模式是否取得績效最直觀的依據，包括企業的資金時間價值和持續發展的能力。企業持續發展能力不一定表現為當期的盈利，也可以是對于未來增值的預期，總的來說是對于企業利益相關者都能獲得滿意的回報。本文從內部流程、團隊成長、財務、市場占有率方面進行測量，具體測量量表如表6所示。

（二）研究假設與模型構建

本文以5年為界限，將物流企業分為后創企業（成立不足5年）和成熟企業（成立超過5年），并對后創企業的假設用Ma1-Ma11表示，對成熟企業的假設用Mb1-Mb11表示。

1.環境因素和商業模式創新

（1）外部環境因素和商業模式創新。企業外部動態的環境使企業處于隨時間變化的動態系統之中，當外界環境變化時，企業必須抓住機會運用已有的能力或者O計新的商業模式，對現有的關鍵資源能力、業務系統和盈利模式進行調整、甚至變革，以適應外部環境的變化。一般行業內良好的環境可以增強企業創新或者變革的動力，使得企業保持持續競爭力。技術的推動使企業與其他行業的融合變得可行，以此來發現潛在的消費需求，通過一定的資本運作來實現變革商業模式的活動。不管是對后創企業還是成熟企業來說，外界環境的變化都有可能促進企業商業模式的創新。因此，提出如下假設：

假設1：行業環境對商業模式創新有正向影響（Ma1，Mb1）。

假設2：本土環境對商業模式創新有正向影響（Ma2，Mb2）

假設3：技術推動對商業模式創新有正向影響（Ma3，Mb3）。

假設4：消費者需求對商業模式創新有正向影（Ma4，Mb4）。

假設5：資本市場對商業模式創新有正向影響（Ma5，Mb5）。

（2）內部環境因素和商業模式創新。物流企業商業模式的創新需要由新理念來引導，而新理念的產生通常是由企業家對于生活的欲望或者新產品或技術的觸動而產生的。為了實現這種新理念，企業就需要從領導層到執行層進行適應性變革，企業進行這種團隊變革需要形成共同學習、知識共享的氛圍。無論企業處于何種階段，內部環境的變化對于企業商業模式的創新都將注入新的生機和活力。因此，提出如下假設：

假設6：企業家精神對商業模式創新有正向影響（Ma6，Mb6）。

假設7：團隊進化對商業模式創新有正向影響（Ma7，Mb7）。

假設8：企業文化對商業模式創新有正向影響（Ma8，Mb8）。

2.商業模式創新和市場價值

（1）關鍵資源能力重構和市場價值。物流企業的關鍵資源包括有形資源和無形資源，企業在進行整合時要對自身的有形資源進行優化利用，特別是人力資源，要做到人盡其用；同時，也要對外部可利用資源進行整合，做到物盡其用，并與外部客戶形成良好的合作關系，共享企業間的相關資源，取長補短、共創市場價值，實現共贏。因此，提出如下假設：

假設9：關鍵資源能力重構對市場價值的實現有正向影響（Ma9，Mb9）。

（2）業務系統創新和市場價值。業務系統的創新不僅包括企業內部價值鏈各環節的創新，也包含與企業相關聯的價值網的創新。在當前客戶多樣化、個性化要求的前提下，物流企業需要進行的是改善單一的物流服務，而向客戶提供一整套的解決方案，并要形成與客戶共進退的關系。另外，互聯網和信息技術的發展使企業間的邊界越來越模糊，物流企業不僅僅要依靠自身的力量而獲得發展，還要善于協同利益網絡中的相關成員，學會取長補短，增加企業的核心能力，繼而共創市場價值。因此，提出如下假設：

假設10：業務系統創新對市場價值的實現有正向影響（Ma10，Mb10）。

（3）盈利模式創新和市場價值。盈利模式是企業在一定環境下通過加強原有業務增長點或發展潛在利潤來源來實現企業市場價值的方式和途徑。物流企業現行的盈利來源主要是倉儲服務、運輸服務和配送服務等一些傳統的利潤點，隨著互聯網環境的變化，電子商務平臺的興起為物流企業提供新的發展機遇，通過為電商提供物流服務，提高客戶的響應速度，通過相關的物流金融服務為客戶提供相關的增值服務，從而實現企業的市場價值。因此，提出如下假設：

假設11：業務系統創新對市場價值的實現有正向影響（Ma11，Mb11）。

通過以上的分析，提出本文的理論模型，如圖1所示。

圖1理論模型

二、實證研究設計

（一）問卷設計及研究樣本獲取

本文的資料主要通過問卷調查獲得，發放形式采用實地考察訪談以及電子郵件，調查對象主要為物流企業的管理人員以及相關的專業人士。調查的主要內容包括問卷填寫說明、基本信息、具體測量量表，分為內外部環境因素（包括行業環境、本土環境、技術推動、消費者需求、資本市場、企業家精神、團隊進化和企業文化）、商業模式創新（包括關鍵資源能力重構、業務系統創新以及盈利模式創新），以及市場價值十二大測量量表。所有題項的測量均采用Likert5級量表編制而成，從1到5分別表示為非常不認可、不認可、不確定、認可、非常認可。此問卷共發放500份，回收396份，剔除一些有明顯錯誤和不完整的問卷后共回收312份問卷。回收率為792%，有效回收率為624%。從被調查者的職位來看，高層管理者占189%，中層管理者占397%，基層管理者占260%，專業人員占154%；從被調查者的最高學歷來看，專科及以下占301%，本科占535%，碩士及以上占163%；在被調查的企業中，國有企業占263%，民營或私營企業占436%，合資企業占186%，外資企業占115%；從被調查企業的成立年限上來看，有484%的企業成立年限不超過5年，有516%的企業成立年限超過5年，樣本中成立年限不超過5年和5年以上的企業基本上各占一半，保證樣本數據具有代表性。

（二）樣本信度和效度分析

1樣本信度分析

本文采用SPSS190統計軟件進行分析，信度分析可檢驗所測結果的一致性和穩定性。本文采用Cronbach α系數進行檢驗，一般認為α系數界于065至07之間是最小可接受值，其值越接近1表示信度越高。SPSS的分析Y果如表7所示。從中可以看出，各量表的α系數值均高于065，說明本研究的樣本具有較好的信度。

2.樣本效度分析

效度分析可以檢驗測量量表實際反映測量理論的程度，效度分析通常分為建構效度分析和內容效度分析，而建構效度（又稱為構念效度）是眾多學者常用的效度分析方法，主要是采用因素分析的方法進行測量，考察每個因子相對應變量的平均提取方差（AVE）和構念信度，繼而來衡量測量表的效度，如果平均提取方差值大于05，構念信度的值大于07，說明樣本具有較好的效度。SPSS的分析結果如表8所示。

（三）測量模型的適配度分析

適配度分析可以檢驗樣本數據與路徑分析的模型圖是否適配，本文運用AMOS210對模型的各種擬合度指數進行驗證，其結果表明所假設模型與樣本數據具有良好的擬合度，具體數據如表9所示，可以通過假設模型分析各個潛變量之間的關系。

（四）假設檢驗

本文運用AMOS190將相關數據代入運算，分別分析影響因素對商業模式創新、商業模式創新對市場價值的路徑系數及相應的P值，其結果見表10。通過驗證分析可以得出假設除了Ma2、Ma8、Mb7未得到驗證，其他假設均得到了驗證：即對5年以下的企業，本土環境對商業模式創新的正向作用不明顯，企業文化對商業模式創新的正向作用不明顯，其他因素都有顯著的正向作用；對5年以上的企業，團隊進化對商業模式創新的正向作用不明顯，其他因素都有顯著的正向作用。

三、研究結果分析與討論

（一）后創企業分析

1環境因素對商業模式創新的影響

對于外部環境因素來說，Ma1、Ma3、Ma4、Ma5假設都得到了驗證，而Ma2的假設未得到驗證，即本土環境對于商業模式創新的影響不顯著，其原因可能是后創企業成立年限較短，對于當地的環境或文化氛圍還不熟悉，創新的來源更多的是來自于行業環境或技術推動等其他外界環境因素的驅動，致使本土環境對于后創企業的商業模式創新的正向作用不顯著。

對于內部環境因素來說，除了Ma8未得到驗證，Ma6、Ma7假設都得到了驗證，也就是說對于后創企業而言，企業家精神和團隊進化對于商業模式新具有正向作用，而企業文化對于商業模式創新的正向作用不顯著，其原因可能是后創企業的企業文化在公司成立之初并未形成，或者所形成的文化理念不穩定，并不能對企業創新形成指導作用，致使企業文化對后創企業的商業模式創新的正向作用不顯著。

另外，比較通過驗證的環境因素可以看出對商業模式創新正向作用最大的是行業環境（β=0541），其次是消費者需求（β=0359）、技術推動（β=0272）、資本市場（β=0253）、企業家精神（β=0234）和團隊進化（β=0132）；對于后創企業來說，外界環境因素對于其商業模式創新的正向影響作用，大于內部環境因素對其商業模式創新的正向作用。

2.商業模式創新對市場價值實現的影響

關鍵資源能力重構、業務系統創新和盈利模式創新對企業市場價值的實現具有顯著的正向作用，且業務系統創新對市場價值的實現作用最大（β=0324）。因此，對于后創企業來說，商業模式創新對于企業獲得競爭力、創造市場價值具有促進作用，特別是要重視業務系統的創新。

（二）成熟企業分析

1.環境因素對商業模式創新的關系討論

對于外部環境因素來說，Mb1、Mb2、Mb3、Mb4、Mb5均得到了驗證，即行業環境、本土環境、技術推動、消費者需求和資本市場對成熟企業的商業模式創新都有顯著的正向作用，成熟企業可以更好地從外界環境中的得到創新驅動力。對于內部環境因素來說，除了Mb7未得到驗證，Mb6、Mb8假設都得到了驗證，即團隊進化對于成熟企業的商業模式創新正向作用不顯著，原因可能是成熟企業內部的企業文化已經形成且趨于穩定，企業內部的成員再學習、再創新都是在限定的范圍內進行的創新，可能并未引起公司的重視，致使成熟企業的團隊進化對商業模式創新的正向作用不顯著。

此外，通過比較對商業模式創新正向作用顯著的內外部因素，發現企業家精神對商業模式創新的正向作用最大（β=0435），其次是企業文化（β=0374），而外部因素中作用大小順序分別為消費者需求（β=0258）、行業環境（β=0231）、本土環境（β=0186）、技術推動（β=0165）和資本市場（β=0124）；對于成熟企業，內部環境因素的作用要大于外部環境因素對商業模式創新的作用。

2.商業模式創新對市場價值實現的關系討論

Mb9、Mb10、Mb11的假設均得到了驗證，即關鍵資源能力重構、業務系統創新和盈利模式創新對企業的市場價值實現都有顯著的正向作用。因此，對于成熟企業來說仍要重視商業模式的創新，從模式創新中重獲市場競爭力。

四、啟示與展望

商業模式創新在動態環境中對企業市場價值的增值起中介作用，且外部環境因素對后創企業的正向影響大于內部環境對其的作用，而內部環境因素對成熟企業的正向影響大于外部環境對其的作用。因此，可以得到物流企業商業模式創新實踐的幾點啟示：

第一，善于利用外部機遇進行商業模式創新。特別是對于初創企業，在進行商業模式創新時要善于利用當前的政策形勢進行企業革新，在互聯網+盛行的時代要充分利用相關物流技術創新帶來的機遇，開發創新性產品、改進服務方式，從而推動商業模式創新，實現市場價值增值。

第二，充分挖掘內部潛在價值進行商業模式創新。無論是初創企業或是成熟企業，在關注外界環境變化的同時要充分挖掘內部員工和企業家的創新潛力，從企業上層領導到下層員工一起形成主動學習、知識共享的創新文化環境，從而改善或重塑物流企業商業模式，實現企業市場價值的增值。

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Performance based on Business Model Innovation

WANG Li1，MA Sheng-ming1，LI Ying2

（1. School of Economics and Management， Jiangsu University of Science and Technology， Zhenjiang 212003，

China； 2. Jiangsu Suya Jincheng Certified Public Accountants Co.， Ltd.，Zhenjiang 212050， China）