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篇1

筆者結合基建項目管理實踐,在闡述投資管理涵義的同時,對項目各階段投資管理的主要對策和方法進行了系統的分析總結,并特別指出引入專業咨詢參與投資管理的重要作用,對基建項目管理人員有一定的參考價值。長期以來基建工程的投資管理對建設單位而言都是一個棘手的問題,估算超概算、概算超預算,預算超結算的“三超”現象仍然普遍存在,大多數建設單位雖已認識到建設前期工作對投資控制的關鍵作用,但對管理上如何付諸實施并沒有形成切實可行的辦法。筆者曾參與管理的廣州市某企業,從2000年至今,完成和在建的基建項目總數超過34個,總建筑面積超過60萬m2,總投資累計超過28億元,其項目投資管理也經歷了“無序!有序!規范”的過程。本文結合多年的管理工作經驗,就項目投資管理策略介紹該企業的具體做法及其本人的看法,望能起到拋磚引玉的作用。建設單位對投資管理的理解往往局限于項目施工階段的變更控制,筆者則認為它應包含3個方面的含義,即計劃、規劃和控制。所謂計劃是指在項目可行性研究和立項決策階段的管理;規劃是指在設計階段概、預算中的資金分配使用管理;控制是指工程招投標、實施與收尾階段的變更與風險管理;其中計劃是規劃的依據,規劃是控制的依據,全面把握這幾個方面才能確保實現投資管理目標。

1投資計劃管理

計劃管理的首要問題是確定計劃原則,即決定項目投資的定位,基建產品的特點是具有較長的建設周期和使用周期,而建筑技術、材料、使用觀念的發展則日新月異,根據這一特點,在項目計劃階段應確立“合理計劃,適度超前”的計劃原則,即根據當前的技術發展水平和趨勢,結合建筑物在使用周期內的主要功能需求及其變化的可能性,在建設規模、標準、空間靈活性等方面適當考慮一定程度的超前量。例如對需要長期運行且難于更換的主要建筑設備應盡量選用質量優良、性能穩定的中高檔產品,對于使用周期內功能可能有較大變化的建筑空間應考慮在設計負荷、電力容量等方面一次性投入到位,以避免在投入使用后短時間內就需進行維修、增容或改造,造成二次投資浪費。

計劃階段的另一關鍵環節是可行性研究報告,主要存在兩方面問題,一是項目建設范圍和主要內容不清晰,二是投資估算不準確,可研報告一般是由具有資格的工程咨詢公司編制,其內容雖然有相應的要求,但目前可研單位對項目建設范圍尤其是建設內容大多未進行深入分析和明晰的闡述,只是將建設單位的委托書內容照搬再增加一些常規內容,很容易造成缺漏項和錯項;投資估算對業主來講是進行投資決策的依據,但由于咨詢公司大多不參與項目投資管理具體工作,缺乏造價控制方面的實際經驗,雖然設有專門的概預算人員,但其估算編制的深度和準確性常常達不到投資管理的要求,因此應該在計劃階段就聘請專業造價咨詢機構參與可研報告中投資估算部分的編制工作,以提高投資計劃的準確度與合理性。此外,建設項目是一項投資大、工期長、參與者眾多的復雜工作,整個建設過程都存在著各種各樣的風險,因此業主在投資計劃管理階段根據具體項目風險程度建立一定金額的應急儲備金,以防因意外發生而使項目投資失控,這是非常必要的。上面提及的企業在2001～2003年累計有23個項目出現超投資計劃現象,各年立項數分別為16個,3個和4個,超投資金額約1.2億元,個別項目超投資比例接近40%。經全面分析發現約有70%的項目超投資是因為早期立項階段的投資計劃管理不完善造成的,針對前述主要問題,該企業制定了計劃管理的相關制度,并借助社會力量建立了企業內部造價指標庫、強化了投資計劃的審核力度,同時在投資計劃中設立了項目專項應急儲備金以防范項目風險,自2003年以來該企業項目未再出現因投資計劃不合理發生的超投資問題。

2投資規劃管理

根據相關資料統計,項目設計決策階段影響工程投資的可能性為30%～75%,而施工階段則降低至5%～25%,顯然前一階段的投資使用規劃是落實投資管理目標的核心環節。設計階段投資管理的主要手段是推行限額設計,它是我國工程建設領域控制投資支出,有效使用建設資金的有力措施,限額設計并非一味考慮節約投資,而是包含了尊重科學,尊重實際,實事求是,精心設計和保證設計科學性等實際內容。投資分解和工程量控制是實行限額設計的有效途徑和主要方法。限額設計中業主應做好以下幾方面的工作:①確定投資使用原則:建設單位應以書面方式向設計方明確投資使用原則和重點,為設計方在開展設計時合理分解資金提供依據;②加強各專業設計界面管理:專業界面是指各專業間交叉部分建設的內容、責任的劃分與確定,設計階段如不提前考慮,就會成為施工階段變更的隱患,同時也會影響到投資規劃的準確性;③工程量清單問題:目前施工投標普遍采用工程量清單報價方式,而設計單位一般都以預算方式提交限額設計造價成果,兩者之間存在一定差異,難以直接比較和實施控制,建議在設計單位有能力情況下直接約定造價成果提交方式為工程量清單,如有困難則應聘請專業造價咨詢機構承擔比較和清單編制的工作。根據設計階段的主要問題,上述企業于2003年起對所有新建項目開展了限額設計,并編制了設計概、預算審核要點等投資規劃管理配套文件,實施效果良好,基本實現了在預定的設計階段規劃管理目標,目前該企業設計限額與建設費用的比例大致控制在90%左右。

3投資控制管理

投資控制管理的重點是變更與風險管理,主要包含以下兩個階段:

⑴招投標與合同簽定階段招投標階段是確定變更原則和防范施工、結算風險的關鍵環節,招標文件的內容應包含合同主要條款,特別要明確規定工程變更的條件、審批權限及雙方責權利等內容,以避免招標完成后合同談判的糾紛。工程招標應推行工程量清單報價方式,不能任意壓低單價和背離計價依據,否則一旦中標,受損的不僅是承包商,業主的損失會更大;投標報價應采用明標暗投方式,對能夠包干的項目盡量采取包干方式,對無法包干的項目應明確約定單價,另外還要針對投標方不平衡報價采取相應的制約手段。此外,應逐步引入工程保證擔保制度,目前我國工程建設領域市場主體法制意識和風險意識淡薄,市場信用機制尚未健全,引入工程保證擔保能有效保證工程順利進展實施,規避工程質量風險,規范施工承包人的商業行為,保障業主的投資利益。

⑵施工與收尾階段在項目總投資中,施工階段的投資比例高達45%以上,因此這一階段的投資控制對實現投資管理目標十分重要,其管理對象主要是變更和索賠,包括:①依據合同充分授權,提高監理公司進行投資控制和索賠管理的責任心和積極性,目前由于業主普遍授權不足,監理公司的監管主要局限于質量、進度方面,變更和索賠常常直接面對業主,造成多頭管理,既未能發揮監理公司的專業優勢,降低了效率,又影響了監理監管的權威性;②業主要建立動態管理投資的手段,實時掌握投資使用情況,如運用計算機手段建立資金使用、變更、索賠管理臺帳,及時調整投資使用計劃,完善變更手續等。收尾階段的投資管理對象主要是結算與決算管理,主要應做好幾方面工作:①建立結算管理流程、規定,從制度上保證建設項目竣工結算的質量,從而使其能正確反映建設工程的實際造價;②引入社會專業咨詢機構,建立復審環節,加強結算監督,保證結果的準確性;③做好項目后評估工作,對工程中所有數據進行分析和歸類總結,形成成本數據信息庫,為以后的工程項目的立項與建設提供參考依據。超級秘書網

針對投資控制管理的重點問題,該企業于2003年開始對所有招標項目采用工程量清單招標法,引入多個造價公司競爭各項目清單編制任務,提高標底的準確度與合理度;同時根據國家規定結合企業利益制定了工程施工招標文件及合同的范本,推行固定總價包干合同;還于近期引入了工程履約保函防范施工階段風險;對施工階段制定了工程變更管理辦法、投資控制分析月報等管理制度以動態控制投資使用狀況;對結算階段也制定了結算審核管理辦法等制度,有效實現了投資控制管理階段的控制目標,目前正在建立項目后評估制度,以期達到積累經驗為今后項目提供決策依據的目的。經過上述對項目投資計劃、規劃和控制三階段管理的不斷完善,該企業自2003年進入立項、建設高峰期以來,新建基建項目無一出現超投資問題,大部分項目都有一定程度節余,較好的實現了投資管理的目標。目前國外企業在基建工程項目管理中通常采用的是專業建設管理模式,即業主將整個工程自始至終交給一家咨詢公司來承擔專業建設管理,業主一般很少參與工程項目的實際管理。

鑒于國情上的差異,我國在相當長的時期內還將采用以業主為主導的管理模式,這就要求建設單位在投資管理方面結合國內外經驗進一步實踐和摸索,雖然目前國內業主普遍對社會化咨詢的認識和重視程度不足,咨詢機構的專業水平和綜合管理能力也有待提高,但筆者認為引入專業咨詢機構的全程協助業主進行投資管理,仍將是基建項目管理的發展方向。

參考文獻

篇2

一、案例背景

上世紀80年代開始，A企業在軍品任務下降、整體效益下滑的形勢下，從軍品線上分流了4 000多名職工，組建了40余家投資企業。在投資初期，這些企業確實為養活分流人員，助力主業度過難關發揮了積極作用，但隨著市場競爭的不斷加劇，這些企業缺乏戰略引領、偏重機會導向等先天不足就逐漸暴露出來。近十年來不僅沒有給企業創造更多的價值，投資收益日益降低，還因債務問題給企業帶來了經濟和法律上的巨大風險，成為企業沉重的包袱，投資企業成了雞肋，食之無味，棄之可惜。

“十二五”期間，A企業所屬集團公司對各成員單位的投資管理提出了新的要求，明確對外投資要突出主業，嚴格控制非主業投資比例，要求充分論證投資收益預期，不得低于國內同行業同期利率水平，對于投資項目經營惡化，或連年出現虧損且扭虧無望的明確要求主動退出。按照這一要求，A企業管理高層要求審計部對企業的對外投資管理情況開展一次管理審計。

審計組確定此次審計目標是：摸清家底、查找投資管理存在的問題及風險事項，分析投資低效背后的原因，并有針對性提出改進措施和管理建議，為公司下一步投資管理改革打好基礎。

二、審計過程及方法

（一）審計思路的確定

類似此次的管理審計，A企業審計部以前從沒開展過。為了做好這項工作，審計部門特邀投資管理主管部門一起研討項目審計思路：圍繞審計目標，首先應摸清家底，即了解投資企業的經營現狀，這個目標可以用財務數據分析法來實現；其次要找出癥結，即這些投資企業發生了哪些事件導致投資受到損失，這些事項需要收集歷史資料，這些資料投資管理部門、財務部門和審計部門的檔案資料中有所記載；順著癥結找出病因，這部分可以運用內部控制評價法實現，找到病因后就可以有針對性的提出下一步改進建議了。

（二）審計資源配置的考慮

此次審計與以往的財務審計不同，涉及到了投資管理的制度建設和歷史資料。為了使審計能夠順利地獲取各項資料，也為了讓投資管理主管部門能夠更深刻、更全面地了解現行投資管理存在的問題，為下一步投資改革做好準備。此次審計創新了審計組織形式，打破了傳統的部門界限，由審計部、財務部、企業管理部分別派出專家組成聯合審計組，相互補充、相互協作，共同開展對外投資管理的專項審計。

（三）審計過程與技術方法的運用

該項目在管理審計的方法上做新的嘗試，審計組成員發揮各自的專業強項，由制度入手，結合財務數據，融入中醫望、聞、問、切四診法，由表及里，逐層剖析。

第一步：望――通讀管理制度，初判體系設計。

審計組首先取得對外投資管理的組織架構，通讀了公司有關對外投資的各項制度，并對規章制度中的主要內容進行了摘記，運用表格完整反映投資管理制度的重要內容。

通過對組織架構和制度的了解，審計組初步發現管理體系中存在的主要缺陷，如：未建立投資管理委員會、對外投資管理辦公室；對外投資管理職責分散，且采用分段式管理，缺乏統管部門；有些制度在銜接上出現相互矛盾；投資戰略規劃方面制度缺失等問題，通過對制度設計的研讀初步判斷投資企業的頂層策劃不到位。

第二步：聞――分析財務數據，確診運營成效。

審計組收集了投資公司2007年至2011年以來的財務數據，包括投資額、營業收入、收益狀況、期末凈資產狀況等，清晰反映投資企業的經營成效。

2007年～2011年公司對外投資情況明細表

單位：萬元

在此基礎上，對投資企業的投資構成、投資收益、未來盈利能力、債權收回可能性均進行了逐項分析，并運用圖表法清晰展現分析結果如下：

公司對外投資成本和債權損失率分析

單位：萬元

通過分析投資企業的財務數據，審計組對公司對外投資管理運營成效得出結論：對外投資總體來說比較失敗，2007年至2011年，投資收益的年均收益率僅0.25%，年均現金收益率僅0.94%，遠遠低于銀行存款利率；投資損失和債權損失預計在3.8億元。

第三步：問――調研關鍵控制點，掌握內控狀況。

審計組充分運用內控指引，對投資業務的內控管理設計了診斷表，從投資立項、論證、實施、過程管控、處置、后評估等重要環節，擬定了32項關鍵控制點，逐項進行調研分析，對公司主管領導、相關主管部門、子公司負責人進行了專項訪談詢問，通過深入細致的調研，審計組更為透徹地了解了企業投資管理的內控狀況。

對外投資內部控制現狀診斷表（部分）

第四步：切――對照內控指引，確診內控缺陷。

通過調研，審計組對照32項管控要點，對公司投資管理的內控狀況進行了客觀描述，并對內控執行有效性進行了穿行測試，運用內控狀況圖，直觀反映了32個控制點的制度設計有效性和執行有效性的分布狀況。

對外投資內部控制狀況圖

審計人員對公司對外投資管理設置的32個控制點進行分析診斷，結果是：有9個控制點制度設計完善并得到有效執行，有1個控制點制度設計完善，但未完全執行，有7個控制點制度設計不完善，但執行有效，有21個控制點無相關制度設計，且控制不到位，從這一結果看，管控基本失效。管理缺陷主要為公司對外投資管理缺乏戰略規劃、組織體系較散、工作流程、制度體系不完善、過程控制不嚴格、轉讓評估不完善、信息溝通不暢、制度執行不力導致公司對投資企業管理失控。

（四）審計突破方法

該項目是A企業開展管理審計的一次全新探索，過程開展并不順利，每一個方法都是審計組經過多輪討論摸索出來的，其中對投資管理領域設置關鍵控制點花費的時間最多，內控指引在這個章節上非常簡略。為了取得更好的效果，審計組借鑒2009年財政部的內部控制征求意見版，編制了適應本企業的投資管理內控要求，并作為投資管理達標的基礎對照表，為后期投資管理改進提供了參照執行與評價的標準。

（五）遇到的問題及解決方案

審計過程中，審計人員遇到最大的問題就是資料的收集。由于審計涉及40多家企業，時間跨度5年，部分企業已停業或破產，還有幾家企業長期未取得聯系，資料很難收集完整，為了使審計報告能夠盡量完整地反映投資管理現狀，審計人員運用了自身的資源優勢，在各自部門的歷史檔案中搜索投資企業的相關材料，盡力把投資企業的情況拼接完整，歷史檔案給此次審計提供了豐富的材料，也為管理分析提供了有力的證據支持。

三、審計結果與成效

（一）審計報告得到公司高層的充分肯定

通過審計，投資企業的整體運行狀況、投資低效背后的管理問題一一被揭示出來。審計建議和意見對癥下藥，從制定公司對外投資發展戰略，完善對外投資管理的組織機構和制度建設，加強對投資立項的過程控制，過程管理的控制，建立工作報告制度，完善重大事項審批制度，開展投資分析，定期實行跟蹤檢查，增強激勵和約束機制，加強監控等多個方面逐項提出了較為詳細的解決方案。

為了能夠取得良好的審計效果，審計組在對審計報告的編制上進行了精心設計：突出反映問題，分析過程以附件形式附在報告后面，這樣做既突出了主題，又有充分的證據支撐審計結論。審計報告得到A企業董事長的高度重視，他對報告的價值給予了充分肯定，并批示班子成員認真學習，共同研究對策。

（二）審計意見的采納落實情況

根據審計建議和意見，A企業立即開展了投資管理清理整頓工作。首先，成立了投資管理委員會，負責審定公司對外投資管理發展戰略，明確了企業管理部為對外投資管理的統管機構；其次，建立了對外投資管理頂層基本制度，完成了投資企業經營計劃管控、財務管控、人力資源管控、投資審計等10項二級規章制度；再次，對投資企業采取了分類管理方法加強管控，對于戰略關聯度較大的企業，采取戰略管控型模式，對戰略關聯度較小的企業，則采取收益管控模式，確保投資收益高于銀行同期利息，通過建立完善的管控體系，明確了投資企業與母公司的權力和責任；最后，對投資企業進行了清理整頓及規劃整合，至2014年底，公司已清理注銷4家公司，轉讓17家公司。

（三）投資改進給企業帶來的成效

經過3年的投資管理改進工作，A企業的投資大為精簡，精簡后的全資及控股子公司僅余7家；投資企業對接母公司戰略，編制了中長期戰略規劃，保障自身科學、高效和協同發展。通過不斷加強戰略管控，投資企業經濟規模及效益明顯提升，如投資收入2011年2.7億元，2012年7.1億元，2013年11.2億元，2014年14.97億元，投資回報率也由審計期的年均0.25%上升至2014年的11.94%。

四、思考和啟示

對外投資管理審計是A企業審計轉型時期開展的第一個管理審計項目，在組織形式、審計方法和成果運用上做了非常有益的嘗試。該項目讓企業切實體會到了審計工作產生的管理價值，也為企業內部審計指明了發展方向，這個案例帶給我們以下思考和啟示：

一是要根據公司發展戰略設定審計目標。準確把握審計目標，審計成果才能真正為企業所用，發揮出審計的價值。根據A公司的發展戰略和投資管理需求，本案例中企業對審計結果的期待不是想單純了解投資經營的狀況和投資管理中的個案問題，而是需要找到體制和機制上的管理弱點，從根源上進行一次改革，從而使投資真正為企業帶來效益。審計部門在接受任務時對該目標進行了準確分析，明確審計目標不在發現有問題的現象上，而是要找到產生問題的根源，在投資管理的組織、流程和制度中找到控制上的風險點，圍繞這一目標，審計部門集合了集體智慧，制定出全新的審計工作方案，在全體審計組人員的努力下，良好地達成這一目標，從而為投資管理改進起到把脈診斷作用。

二是協同機制能夠有效提升審計效率和效果。本次管理審計采用了組建專家團隊的方式開展，專家團隊中吸納了投資管理部門的人員，這種新型的審計組織形式將以往審計與被審計單位間的對抗關系改變為協作關系，兩者目標達到了一致，在整個審計過程中審計組與業務部門能夠做到充分溝通和理解，實現了審計信息、資源、成果共享，全過程自動協同，審計部門已不是“孤軍奮戰”，而是與業務部門同思考、同解答，正是這么一種協同機制，不僅提高了審計的工作效率，業務部門也因參加了全過程審計，能夠更深刻地體會到管理中存在的問題，思考未來的改進目標，因此，審計建議能夠快速被采納，并迅速轉化為管理效益。

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關鍵詞：工程管理；質量；投資；進度

Abstract: in this paper, the project management, engineering quality control, investment control, progress control were reviewed in this paper, analyzes the engineering quality, cost, schedule three elements of the relationship between the balance of how to pay special attention to the engineering management are proposed in this paper and going to.

Keywords: engineering management; Quality; Investment; progress

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：

一、工程管理的主要任務和特點

工程管理是以研究如何高效益地實現工程目標為目的，對工程項目按照其內在邏輯規律進行有效地計劃、組織、協調和控制，以適應內部及外部環境并組織高效益的施工，使生產要素優化組合、合理配置，以實現工程項目目標，最終獲得良好的綜合效益。

工程項目具有一次性和不可重復性等特點，因此工程管理需要用系統工程的觀念、理論和方法進行管理。工程管理的主要內容是“三控、三管、一協調”，其中，最重要的有三點，即工程質量、工程投資和工程進度管理。具體而言，工程項目要實現所要求的質量、所批準的費用預算和所規定的時限目標，需要進行全過程、全方位的規劃、組織、控制與協調。

二、工程質量、投資和進度管理及其關系

（一）質量管理

質量始終是擺在工程項目首位的頭等大事，沒有工程質量，工程進度和投資管理都是空話。因此在工程質量管理上要始終堅持 “質量第一、預防為主”的方針，精益求精，精雕細刻，保證既定質量目標的實現。

（二）投資管理

工程投資管理的主要目的是要使整個工程造價控制在預期、合理的范圍內，以實現項目的經濟效益。要以全面管理為理念，以加強預控為抓手，以嚴格制度為手段，加強對工程項目全過程的投資管理。

（三）進度管理

時間就是效益，市場競爭情況下，誰搶得先機，誰就會占據主動。對一些搶抓機遇的建設項目和“短、平、快”的技術改造項目，按期完工甚至提前完工的意義不言而喻。

（四）質量、投資與進度之間的關系

質量、投資與進度之間，既相互對立、又相互統一。三者關系既是交集，又是并集，三者并非各自獨立，而是互相制約、同等重要。正確處理好三者之間的關系，才能確保工程順利完成預期的總體目標。

不同的工程項目，追求的最高目標是各不相同的。有的項目以質量優異為第一追求，有的以造價最低為重要目標，有的則以盡快投產為主要任務。工程管理的目的就是在滿足項目的最高目標的基礎上，找到質量、投資和進度之間的最佳平衡點，即追求三大目標的統一。

三、對工程管理的思考及建議

結合作者的工程管理經驗和教訓，對如何抓好質量、投資和進度提出如下建議:

（一）質量管理

1．以創建精品為目標。每一個項目都要在開工之初，確定高質量目標。有了高目標，才能有抓好工程質量的高壓力和高動力。

2.以樣板領路為手段。抓好典型施工，為大面施工積累經驗、提供標準。

3.以過程控制為重點。要強化工序驗收，以工序質量控制為核心，通過每一個工序質量達標，來確保整個工程項目的質量目標的實現。

4.以現場盯靠為保障。工程技術人員必須盯靠現場，實施對工程的24小時監控。

5.必須控制好施工隊伍及人員的質量。施工隊伍引進一定要通過招標優中選優，選用質優、價廉、服務好的施工單位；同時要把好人員質量關,審查施工隊伍及人員技術資質與條件是否符合要求。

6.控制好所用機械設備與材料的質量，堅決杜絕不合格材料進場。

（二）投資管理

現代化管理強調的是全員、全方位和全過程的管理，工程投資管理也是如此，必須在工程建設的全過程實施全面投資控制。

1.應更加重視決策階段和設計階段的投資管理

工程決策和設計階段對工程投資的影響非常大，約占70%左右。因此工程管理中，應對決策階段和設計階段給予更高的重視。決策階段要對不同方案進行技術經濟比較，做出正確的判斷和決策，做好方案優化，從源頭上控制住造價。

2.進一步規范招標與合同階段的投資管理

在招標文件的編制過程中，涉及費用的條款要反復推敲，以利于日后的造價控制。要遵循合理低價中標的原則，但要注意杜絕一味尋求絕對低價中標，以避免投標單位以低于成本價惡意競爭。要做好合同的簽訂工作。對合同中涉及費用的工期、結算方式、違約處理等，都要有明確的約定。

3.科學組織施工階段的投資管理

施工階段造價控制的重要一環就是要科學組織，正確處理造價和工期、質量的制衡關系，以提高工程建設的綜合經濟效益。一要嚴格控制材料用量，合理確定材料價格。二要特別關注工程變更和現場簽證。三要加強工程進度款的支付控制與管理。

4.要嚴格工程結算階段的投資管理

要堅持層層審核、審計模式，確保工程結算的準確率。

（三）進度管理

1.加強合同管理，合理利用支付手段促進工程進度

合同管理是建設單位進行進度控制的重要手段，是確保進度控制得以順利實施的有效措施。工程進度款是推進工程按期完成、順利進展的動力，因此要在合同約定支付方式中加以體現，確保階段性進度目標的順利實現。

2.合理運用經濟手段，嚴格執行工程進度的考核兌現

經濟杠桿是工程進度管理行之有效的重要手段。建設單位要想取得好的工程進度控制效果，實現工期目標，必須突出強調施工單位的工期違約責任，并且形成具體措施。

3.強化組織管理，加強施工現場的協調

組織協調是實現進度控制的有效措施。為有效控制工程項目的進度，必須處理好參建各方工作中存在的問題，建立協調的工作關系，通過明確各方的責權利和工作考核標準，充分調動發揮各方的積極性。

4.強調主動管理和事前控制

工程進度管理中，提高預控能力、加強主動控制也是非常重要和關鍵的。因此，要特別重視工程計劃的編制，合理確定工程的節點工期，對可能遇到的重點和難點問題，提前提出解決辦法，保證工程計劃的可行性，并在工程實施過程中有針對性的主動管理措施。

參考文獻：

[1]沈志漁：《項目管理――理論 實務 案例》，經濟管理出版社,2007年4月。

[2]杜訓、陸惠民：《建筑企業施工現場管理》，中國建筑工業出版社,1997年10月。

篇4

關鍵詞:工程項目管理:項目分解:投資目標:管理措施

中圖分類號:TU71

文獻標識碼:B

文章編號:1008-0422(2010)07-0143-03

1　引言

面對全球經濟一體化的浪潮,中國已經進入WTO的競爭態勢和國際大承包商的發展趨勢,作為工程項目管理運行主體的我國建筑相關企業,必須著眼于長遠發展,堅持以創新為主線,大力推廣新的項目管理制度,認真研討新時期工程項目管理的發展方向、管理特點與方法措施,搶占市場競爭的制高點,迎接新的挑戰。

所謂建筑工程項目管理,是指從工程項目立項的可行性研究開始,包括立項、規劃、設計、建設直至竣工驗收的全過程的工程管理,是一種以實現責任目標為目的,以項目責任制為核心,以合同管理為主要手段,以成本核算、投資控制為主要內容,對工程項目進行全過程、全方位的計劃、組織、協調、控制的一種管理方式。項目經理作為工程項目管理的主要責任者,在擔負起為社會提供合格的建筑產品的同時,又要創造盡可能好的投資管理效益。

2　工程概況

湖南某行政辦公樓,總建筑面積18490m2,地下1層,地上8層。由主樓和南北輔樓組成,內設大型會議室、多功能展廳、多種功能的辦公室等。主體結構形式為鋼筋混凝土框架-結構。主樓基礎為筏板承臺下樁基基礎,輔樓為獨立承臺下樁基礎。由于平面不規則,對流水段劃分、機械設備調配、模板架料周轉等均存在較高要求。外墻裝修細部節點做法多樣,功能分區繁雜,內裝修形式豐富,由此帶來用材種類多,施工時不同專業、不同工種交叉多等難點,同時也加大了施工協調和成本控制與管理的難度。

為了適應建設發展需要,開展工程項目管理,業主單位聘請了專門項目管理公司,承擔從工程立項后到工程竣工驗收全過程的管理,項目管理的工作范圍有工程前期協調、策劃、設計管理、規劃報批、招標管理、材料設備采購管理、工程實施階段管理、竣工驗收和生產運行及保期管理,下面著重對項目管理方法措施進行探討。

3　建筑工程項目管理的目標與內容

3.1　項目管理目標

3.1.1　質量目標

1)合同范圍內全部工程的使用功能符合設計要求。

2)按GBJ300系列質量檢驗評定標準要求,達到下述要求:分項、部工程:合格率100%,優良率80‰單位工程:分項、分部工程合格率100%,分部工程優良率80%,其中結構分部、裝飾分部、電器安裝分部、通風與空調分部、電梯安裝分部工程優良,感官得分率90分以上。資料齊全。

3)合同要求的質量目標:市優。

4)總目標:保市優,創“市級優質工程”獎。

3.1.2　工期、投資與安全目標

1)工期目標:前期5個月,施工期8個月。

2)投資控制目標建安工程費用6100萬元,其他費用1500萬元。

3)安全、文明施工目標:杜絕死亡和重傷事故。

3.2　項目管理的主要內容

3.2.1　質量管理

質量管理的對象包括設計單位、施工單位、監理單位、材料/設備供應單位、檢測單位等。其管理重點為各行為主體質量保證體系的檢查、設計管理、原材料/設備質量質量過程控制、檢測控制、中間驗收、專業驗收、竣工驗收等。

質量管理的工作內容為:

1)負責將施工圖送“專業審圖中心”審查,若有不符合“國家強制條文”的地方,及時協調設計單位進行修改或調整,直至審圖通過,并“加蓋審圖中心專用章”,然后,才能將設計圖正式發放給各個單位。

2)組織施工、監理及專業技術人員,進行圖紙審查,并將審查意見以“函件”的形式發給設計單位。

3)依據施工單位和監理單位的投標文件,以及施工承包合同和委托監理合同,檢查承包人和監理單位的主要管理人員和專業技術人員的到位情況。

4)督促施工單位上報總體工程施工組織設計和各分部分項工程技術方案,會同監理一起對其進行會審。重點審查:總體施工部署、施工順序、分部分項一程施工方案、施工單位的質量管理體系、質量保證措施及應急預案等,并將審查意見及時返回施工單位進行修正。確認無誤后,由監理簽批生效。

5)督促監理和施工單位質量管理體系的建立和正常運行。

6)參與各分部分項工程的驗收工作,定期或不定期地檢查工程的關鍵工序的施工質量,發現問題及時通知監理單位督促施工單位進行整改,并分析原因制定防范措施。

7)參與由監理組織的工程竣工初驗收,督促監理和施工單位落實初驗收中存在的問題。

8)組織各單位工程和整個工程竣工驗收。

9)組織工程竣工檔案的整理和移交,主要包括施工資料、監理資料、項目管理資料和建設單位資料等四部分。

3.2.2　進度控制管理

1)進行工程項目建設周期總目標的分析、論證。制定項目總進度規劃,并在實施過程中控制其執行,在必要時及時與業主協商調整總進度計劃。

2)檢查和控制設計進度,組織設計與有關部門協調工作,組織設計文件的報批。

3)審查總承包商提出的建設總進度計劃,并控制其執行,必要時要求總承包商及時調整。審查施工方和材料設備商提出的進度實施計劃,并檢查、督促其執行。

4)在項目實施過程中,進行進度計劃值與實際值的比較,發現進度偏差時通過分析查明原因,提出糾偏措施,并于每月、季、年提交各種進度控制報表。

3.2.3　投資管理

1)投資管理的準備階段:初步設計概算的詳細分解。將批準的設計概算按專業工程進行詳細分解。

2)投資管理的第一階段,設計階段的投資管理:根據分解的各專業工程的投資,以及批準的設計規模、標準,要求設計單位對施工圖設計執行‘限額設計’,以保證施工圖預算不超過設計概算,而且,應預留一定調整余地。施工圖設計完成以后,組織業主、設計和項目管理公司的專家對施工圖預算進行會審,若發現超過設計概算規模和標準的,則書面要求設計單位對施工圖設計進行調整。

3)投資管理的第二階段,招投標階段的投資管理:通過承包人的競標,降低工程造價。根據各單位工程的施工圖預算造價,控制工程招投標階段的標的或合同價:審查招標機構編制的工程量清單,防止出現清單漏項或工程量計算方面的錯誤,避免以后施工階段出現大的工程投資增加;參與工程招標的評標工作,協同評標專家對各投標單位的商務標進行綜合評審,從而選擇報價合理的投標人,以利于降低工程造價:參與合同談判,協同業主選定有

利于業主進行投資管理的合同形式和專用條款。

4)投資管理的第三階段,工程實施階段的投資管理:依據設計概算的分解和各單位工程的施工圖預算,以及總體工程進度計劃的安排,編制資金使用計劃,合理且經濟地控制資金的投入,從而降低工程的綜合成本;嚴格審查設計變更,控制需要增加投資的不合理設計變更:依據承包人的施工合同,審查承包人的工程洽商記錄和技術核定單,控制不合理的合同外工程量;工程計量和支付管理:審查承包單位和監理單位的計量月報和支付證書,確保工程計量和支付符合合同要求,避免重復計量和提前計量:協助業主做好業主方應協調的各項工作,預防和減少索賠事件的發生:在發生索賠事件后,在監理審查的基礎上,及時和公正地處理索賠事件,避免索賠事件的擴大或延伸索賠事件的發生,以有效地降低工程造價。

5)投資管理的第四階段,工程竣工驗收階段的投資管理:重點是各承包單位的竣工結算審查、工程總投資審查,以及竣工決算的編制和審查。

3.2.4　合同管理

1)擬定與本工程項目有關的各類合同(包括土地、勘察、設計、檢測、咨詢、施工、材料和設備訂貨等合同),進行各類合同談判。

2)進行上述各類合同的跟蹤管理,包括合同各方執行合同情況的檢查。

3)處理與本工程項目有關的索賠事宜及合同糾紛事宜。站在公正立場調解合同的爭議。

3.2.5　信息管理

1)建立本工程項目的信息管理體系。負責本工程項目各類信息及文檔的收集、整理和保存。

2)運用計算機輔助管理手段對本工程項目的投資、進度、質量控制和合同管理中形成的各種數據與信息進行收集、整理、匯總、分析,為業主決策提供依據。向業主提供有關本工程項目的管理信息,定期提交管理報表。

3)建立工程會議制度、整理各類會議紀要,并及時發送有關單位。

4)督促勘察、設計、檢測、施工、材料及設備供應單位及時整理工程技術、經濟資料,并審查其是否符合歸檔要求。

3.2.6　組織協調

1)協助業主協調政府各部門關系,辦理規劃、環保、消防、施工許可等各種前期工作。

2)協調參與本工程建設的各單位的配合,并督促總承包單位協調各分包單位的關系。

3)主持工程例會,協調處理現場工作。

4)協助業主處理各種與本工程項目有關的糾紛,排除對工程的干擾。

4　工程項目管理的組織與實施過程分解

通過項目存在的客觀規律將項目管理工作分解成若干部分,循序漸進地逐步完成它,最終實現整個項目的目標。具體工作實施如下:

1)設置項目管理機構:項目經理部實行項目經理負責制,項目管理部機構如圖1。

2)對項目結構進行分解:本工程項目前期工作結構分解如表1。

3)建立項目部崗位職責:項目部建立各部門及成員的崗位職責,在項目經理的領導下,各自行使其相應職能,既明確分工又相互有效配合。

4)聘請工程相關專家,成立專家技術顧問組,對于技術難點、重點形成強大的技術支撐,從而解除技術問題的后顧之憂。對于建設過程中重大的技術方案、關鍵技術難題、質量控制標準、四新技術的應用等開展技術論證和咨詢。

5)本工程屬于政府投資項目,規模較大、質量要求高、協調工作量大,因此計劃管理顯得尤為重要。我們針對本項目編制了總進度控制計劃以及關鍵線路分解計劃,并制定了控制、檢查、糾偏措施。

6)合理劃分施工標段,嚴格招標管理。選擇信譽良好、有實力的施工企業,細化工程量清單及合同條款,盡量避免工程變更和索賠事件。

7)重視設計工作,對于重大的設計原則及方案請專家技術小組審定。

5　項目實施過程中的施工組織與管理具體措施

如果說項目管理策劃是宏觀意義上的項目管理框架,那么工程各階段管理的實施則是微觀的管理方法方案實踐,它也檢驗管理策劃方案的成效和好壞,好的管理策劃具體實施時會使工程各階段、管理程序的銜接有條不紊,對實現工程的質量、進度、造價等目標有極大的促進作用,項目實施過程中的施工組織與管理具體措施如下:

5.1　充分重視做好施工準備工作

工程中標后,建設與施工單位既要著手編制詳盡的施工組織設計,又要對中標前施工組織設計的完善,從生產、技術及要求和施工的關鍵部位、安全、質量保證措施為主線,擬定科學合理的具體實施細則,做好施工組織設計,采用先進技術和現代化的管理方法,科學地組織施工,對提高勞動生產率,確保工程質量,縮短工期,節約材料,降低工程成本,文明施工,獲取經濟效益和社會效益,發揮著重要作用。所以必須使項目部各相關人員對施工組織設計有一個全面的了解,確保施工組織設計的貫徹落實。

5.2　精干施工管理人員,組織專業隊伍合理施工

施工現場管理機構及作業隊伍要少而精,做到一方面需要廣大工程技術管理人員提高認識,轉變觀念,努力提高自身的技術業務素質,干部、工人一專多能,減少計劃外用工,降低外雇人工費支出,既可以增加職工收入,又能調動職工的積極性和創造性,提高職工的工作效率。另一方面要結合企業的實際和具體的業務加以貫徹落實,要求施工管理人員,做到對施工進度計劃和施工方案了如指掌,能夠在施工中組織專業隊伍連續交叉作業,使工序銜接合理緊密,避免窩工,既能提高工程質量,保證施工要求,又可以降低工程成本,因此做好施工組織設計工作是實現施工技術和施工管理相結合的有效形式。

5.3　合理安排和調度現有機械設備,提高機械的利用率

機械設備在選型和搭配上要合理,充分考慮施工作業面,路面狀況和運距,施工強度和施工工序,在不影響總進度的前提下,對局部進度計劃作適當的調整,做到一機多用,多機合理分配,充分發揮機械的作用,提高機械的利用率,杜絕出工不出力,最大限度提高機械的工作效率,使機械滿負荷運轉,以達到減低工程成本的目的。

在土石方工程施工中,反鏟挖掘機可以用于多項工程的施工,如開挖土石方、挖溝、清理基礎、撬石、安裝1m直徑內的管道、混凝土運輸、拆除建筑物等,但行走距離不能過遠。

裝載機根據其裝卸能力,配備能力相當的自卸汽車,使裝卸機滿負荷生產,而且要避免自卸汽車停車待料,窩工等現象,有效地提高機械設備的工作效率。

5.4　以提高經濟效益為主,合理選用施工技術,采取強有力的趕工措施

在滿足工程合同及設計圖紙的質量要求前提下,采用新材料、新工藝、新方案,減少主要材料的浪費損耗,杜絕返工,返修及合理縮短工期來降低工程成本。

如:為了搶工期,保質量對硬架支模、門井式腳手架等進行了比選,最后結合該工程的現狀、特點,采用了硬架支模的方法。

結合實際,多次討論工期優化,即盡可能移走資源高峰時段內的非關鍵工序,優先滿足

高峰時段內關鍵工序的資源需要量,當移動非關鍵工序無法削去高峰時,還可考慮移動關鍵工序,使得工期最短。

在保證機械完好率的條件下,用最小的機械消耗和人力消耗,最大限度地發揮機械的利用率,盡量減少人工作業,可以達到縮短工序工作時間的目的。

為了縮短工期,施工中,組織技術人員研討多種施工方案――支模擇優選擇,優選成本低的施工方案和施工工藝,這樣可以減少重復支模,拆模的工作量,縮短支模時間,加速澆筑砼,降低工程成本,而在砼施工中,采用合理的施工工藝,摻入各種外加劑可以節省水泥用量,據專家統計,混凝土中加入適當的外加劑,可節省水泥用量40%左右。

5.5　嚴格質量控制,降低工程質量成本

工程質量是竣工工程達到設計的技術要求,符合國家規范和標準要求的特性。工程質量成本是指為使竣工工程達到合同質量標準要求所發生的一切費用,包括:

1)保證工程達到合同質量標準要求所支付的費用。

2)完工工程未達到合同的質量標準要求所造成的損失(返工或返修等)。

3)處置工程質量缺陷所發生的費用。

控制好工程質量成本,必須消滅工程質量問題成本和缺陷成本,同時要求提高質量檢測環節及質量檢測工作的效率,減少預防成本支出,只要把好材料入口質量關,控制好施工過程的質量,改進質量控制方法,使用先進合理的檢測儀器,提高質量檢測人員的技術能力,就能提高質量檢測的工作效益,這樣就完全可以消滅工程質量問題成本和缺陷成本。以及減低部分工程質量預防成本,使工程質量成本降到最低水平――只發生工程質量鑒定成本和部分工程質量預防成本,因此說,工程質量成本是完全可以控制的。

5.6　施工進度安排要均衡

在工程施工中,根據施工進度擬出人工、材料、機械設備的使用計劃,避免勞力、機械、材料的大進大出,浪費資源。施工中,一味地追求施工進度,縮短工期,雖然能降低施工單位的固定成本,但是采用趕工的方法縮短工期,其人工費、機械費、材料費就會增加,勢必會加大工程費用。從工期與造價關系(如圖2)中可以看出,在合理工期t。內,工程造價最低為C內,時間工期比合理工期t提前tl或拖后t2,都意味著造價的提高(c1>c,C>c),在確保工期的前提下,保證施工按進度計劃,有節奏地進行,保質保量地完成工程任務,就能夠提高綜合效益。

5.7　施工組織設計在施工過程中的檢查和調整

施工組織設計在施工中不是一成不變的,應該隨著工程的進展,隨著不可預見的發生,應進行適當的調整,檢查調整的方法主要有以下三種:

1)一般多采用對比法,就是各項指標的完成情況同計劃規定的指標比較,檢查的內容包括:工程進度與施工組織設計的結合,工程質量與施工組織設計的吻合:材料消耗與施工組織設計的吻合:機械使用與施工組織設計的吻合鈴即把主要指標數額同其相應的施工內容,施工方法,施工進度的檢查結合起來,發現并找出原因。及時調整,并采取切合實際的調整措施。

2)施工平面布置圖合理性的檢查:隨著工程的不斷進展,施工平面布圖也有相應的變化,施工的每個階段(即基礎、主題、裝修階段)在臨設管網、運輸道路、機具、材料對方、給排水、供電、安全防火設旋方面等,都發生了變化。

重視總結積累,同時重視施工組織設計工作的深化提高,在施工組織設計的編制和實施中,實現對施工全過程的動態計劃管理,使開工前制定的網絡計劃能隨著主客觀條件的變化,及時得到調整和完善,從而提高計劃的準確性和指導性。

進一步健全和完善質量保證體系,使其在貫穿施工生產的全過程中得到落實,對“量大面廣”的質量通病采取有利的措施。施工組織設計是在開工前期準備中制定,在動態過程中實施,因而需要重視工程竣工后的評價工作。

6　實施效果

經過近12個月的緊張運作與旋工,全面完成了項目管理預先制定的相應目標,工程還獲得省優質工程。通過本工程的項目管理實踐體會到:

①項目管理一定要明確重點,做好前期工作:

②重視設計管理,節省投資:

③根據項目的特點,建立合同構架,避免“扯皮”現象發生:

④重視招標管理,節省造價:

⑤對于建設過程中重大的技術方案、關鍵技術難題、分項分部的施工方案等開展技術論證和咨詢,結合工程的特點,力爭做到優化、科學;

⑥制訂工程問題消項制度,明確問題的責任人,解決期限,并建立消項問題合帳,提高了處理問題的效率,為工程質量、進度提供有效保障。

篇5

1南水北調工程投資“靜態控制、動態管理”體系構建

南水北調工程規模浩大、投資額巨大。工程建設資金通過中央財政撥款、南水北調工程基金、國家重大水利建設資金和銀行貸款等多渠道籌集,對投資管理要求高,因此需要構建一個科學合理、能充分調動參建單位各方積極性的投資控制管理模式[1]。

為適應工程建設投資管理的需要,南水北調工程建設主管部門積極研究探索,不斷完善投資控制約束激勵機制,并在工程建設實踐過程中逐步形成了包括靜態投資控制、動態投資管理和投資控制考評等內容的南水北調工程投資“靜態控制、動態管理”體系,為有效提高投資管理水平,控制工程建設總投資奠定了基礎。南水北調工程投資管理框架體系如圖1所示。

圖1所示的框架體系主要包括三大部分:①靜態控制。靜態控制是指項目法人以靜態投資為依據,通過采取設計優化、完善概算結構、組織編報項目管理預算、科學組織施工、加強建設管理等措施,將投資控制在其管理的各設計單元工程靜態投資總和的范圍內。②動態投資管理。動態投資管理是指項目法人對工程實施過程中的建設期貸款利息以及因價格、國家政策調整(含稅費、建設期貸款利率、

率等)和設計變更等因素變化發生超出原批準靜態投資的投資,通過逐年編報年度價差報告、據實計列建設期貸款利息投資、嚴格設計變更管理等措施,對動態投資進行有效管理[2-3]。③投資控制考評。投資控制考評是指以靜態投資加上經批準的年度價差之和,與工程實際完成投資(不含據實計列的建設期貸款利息投資等)進行比較,并視情況進行獎懲。

2南水北調工程投資“靜態控制、動態管理”主要做法

2·1靜態投資控制主要做法

a.編制項目管理預算。項目管理預算是“靜態控制、動態管理”體系的核心,南水北調工程十分重視項目管理預算編制工作,專門出臺了《南水北調工程項目管理預算編制辦法》。在該項工作的實施中,項目法人按照“總量控制、合理調整”的原則,結合工程建設管理體制和招標實際,將項目劃分為業主管理項目、建設單位管理項目、招標工程項目、其他項目4部分,委托具有相應資質的單位編制項目管理預算。這種將項目的劃分盡可能與招標內容和工程實際情況相一致,使得項目管理預算比概算更接近實際,更具有可操作性,將各分項投資控制在批準的項目管理預算范圍內,從而為最終有效控制工程總投資奠定了基礎。

b.實行限額設計。南水北調工程實行的限額設計并不是單純考慮節約投資,更重要的是考慮尊重科學、尊重實際、精心設計和保證設計的科學性。為此,南水北調工程鼓勵項目法人在滿足工程功能、安全標準、質量要求等前提下,采取新技術、新工藝、新材料,實行設計優化,降低工程建設投資。實踐證明,該限額設計管理手段有利于實現對投資限額的控制和管理,也有利于實現對設計規模、設計標準、工程數量與概預算指標等的控制。

c.加強設計變更管理。設計變更是工程投資變化的主要根源,只有對設計變更尤其是重大設計變更實現有效控制,才能控制住工程建設總投資[4]。南水北調工程在設計變更管理上實行了兩條行之有效的措施:一是要求工程建設發生的一般設計變更所增加的投資,應在該設計單元工程內解決,不得突破該工程靜態投資;二是要求屬重大設計變更且所增加的投資超出該工程靜態投資部分,經批準才能納入動態投資管理。實踐表明,以上措施確實能有效減少許多不合理的變更。

d.加強基本預備費使用管理。基本預備費又稱工程建設不可預見費,主要是針對工程實施過程中可能發生難以預料的支出而事先預留的費用,用以保證工程建設的順利完成[5]。南水北調工程確定了分級管理和限額管理相結合的基本預備費使用管理機制,即一次使用預備費在200萬元以下的,基本預備費在總額的50%以內的,項目法人可根據工程建設實際自主確定使用;但當一次使用預備費超過200萬元,或者項目法人負責管理的基本預備費超過其總額的50%時,項目法人動用基本預備費就需向國務院南水北調辦公室(簡稱南水北調辦)提出申請,經審批或授權后方可使用。這種措施既考慮了項目法人和現場建設管理單位的實際情況,提高了工作效率,同時也有效實現了對基本預備費的控制管理,有力保證了投資控制目標的實現。

e.加強建管費使用管理。建設單位管理費在總投資中所占比重雖然不大,但其反映了建設單位綜合管理水平的高低,是一個比較敏感的指標。目前,在我國工程建設領域,由于建設單位管理費取費標準偏低、列支項目不夠科學、開支預算不強、隨意性大等原因,使得建設單位管理費超支現象非常普遍,費用能控制在批準概算范圍內的很少,很多項目盡管采取了嚴格的節省和控制經費的手段,都無法做到不超支[6]。為從根本上改變這種惡性循環的情況,南水北調工程按照經過管理者的努力可以將建管費控制在批準的概算范圍內或略有節余的原則,在編制項目管理預算時對概算取費標準進行了適當調整,使該項費用的概算處在一個比較合理的水平。同時,建立了約束與激勵機制,將費用控制的效果與管理人員的獎金福利結合起來,促使管理者提高管理水平,充分調動其積極性,保證全面預算管理取得實效,使各建設單位管理費用控制得更好。

2·2動態投資管理主要做法

a.逐年編報年度價差報告。價差計算是價差管理的核心,為規范價差計算工作,南水北調辦專門制定了工程價差報告編制辦法。同時,在價差管理工作中,根據工程特點和建設管理現狀,采用了每年按市場實際情況和國家及行業的有關文件進行測算和報批的辦法。測算工作首先由項目法人委托具有甲級資質和對大型水利水電工程價差編制有豐富經驗的工程造價咨詢公司開展,并按照“依法計價、公平公正”的原則編制年度價差計算報告報南水北調辦;之后,再由南水北調辦組織對各項目法人報送的年度價差報告進行審查,綜合匯總后形成南水北調工程綜合價格指數和年度價差,報國家發展改革委批準。實踐證明,這種做法保證了價差計算結果科學、客觀和公正,也防止了討價還價等扯皮現象的發生。

b.嚴格重大設計變更管理。設計變更,尤其是重大設計變更對工程投資控制影響較大,但在施工過程中卻又往往難以避免。為了有效控制工程投資,南水北調工程對重大設計變更實行了嚴格的管理制度:①明確界定重大設計變更的范圍,即對于初步設計批復后,工程任務和規模,工程等別及建筑物級別、設計標準,工程布置及建筑物結構、用途等方面發生變化,或工程設計變更引起總投資超出國家批準的設計單元工程初步設計概算投資,才界定為重大設計變更;②提高審批單位規格層次,要求重大設計變更必須報南水北調辦審批;③嚴格重大設計變更程序,要求項目法人對重大設計變更情況進行認真分析,編制重大設計變更報告(包括變更緣由、技術方案、設計圖紙、投資分析表等主要內容),并及時組織初審,提出報審意見。通過以上措施有效實現了對重大設計變更的管理,從而確保工程投資控制目實現。

2·3投資控制考評主要做法

a.建立獎懲機制。按照激勵與約束并重的原則建立獎懲機制。首先,明確南水北調工程投資控制考評內容包括工程質量、安全、工期目標和投資控制,其中前三者是基本目標,實行一票否決,即只要有一個目標未能實現就不予獎勵;其次,對于完成工程質量、安全、工期目標,同時有結余投資的,分析結余投資情況,屬優化設計、技術創新、科學組織施工等管理措施形成的結余投資按比例用于獎勵、彌補工程投資缺口等;最后,對于管理不善等主觀因素造成超支的按規定給予處罰,其中超支情節嚴重的則將依據相關規定對有關責任人和責任單位給予行政處罰。

b.分級分層次考評。按照南水北調工程建設管理機制,確定投資控制考評分兩個層面:①由南水北調辦組織對項目法人投資控制的考評,具體實施時項目法人要對完工的設計單元工程編制初步設計概算和項目管理預算執行情況分析報告,評價投資控制情況,對于形成結余投資的,還要分析說明結余投資情況和具體數額,報南水北調辦批準;②由項目法人根據直接管理、委托管理、代建管理的管理模式,對項目建設管理單位分別進行投資控制考評。

c.分階段考評獎懲。根據項目生命周期,對南水北調工程投資控制的考評按初步設計階段和建設實施階段分別開展。①初步設計階段投資控制的考評首先將審批的設計單元工程初步設計概算與對應的可研投資估算進行比較,計算出優化設計投資節約,然后由南水北調辦按照節約投資額的一定比例對設計和參與設計工作單位進行專項獎勵。②建設實施階段投資控制的考評是將初步設計概算投資、經國家有關部門審批同意增減的價差之和,與項目實際投資支出(不含建設期貸款利息和超支建設管理費)進行比較,沒有節余的不得獎勵;投資超支的,按超支額扣減投資控制保證金;有節余的,返還投資控制保證金,并拿出一定比例作為項目法人留成收入,主要用于獎勵。

3南水北調工程投資“靜態控制、動態管理”實踐的幾點啟示

3·1“靜態控制、動態管理”模式是大型水利水電項目投資控制管理的科學方法

實行“靜態控制、動態管理”模式,實際上是以編制初步設計概算年份為基期,把工程投資分為工程基本成本、基本預備費和價差預備費,對影響工程投資的靜態因素和動態因素分別進行控制和管理。這種投資管理模式,防止了項目法人以價格上漲過猛,無法承擔價差為由,一而再、再而三地要求修改概算,同時也防止其調整概算或者在修改調整概算時擅自提高設計標準,或者將因管理不善、施工浪費等原因增加的投資混雜在概算中,轉移責任,變不合理、不合法為合理、合法,加大“三超”的嚴重程度。這種辦法與國際上通行的做法是一致的。通過近幾年的實踐,證明了南水北調工程實行該投資管理模式有利于明確各管理主體的職責,發揮項目法人組織工程建設的主導作用和形成自我約束機制,也有利于國家管理部門進行監督。這與建立社會主義市場經濟體制是相適應的,是符合建立現代企業制度的科學管理方法。

3·2激勵約束機制是“靜態控制、動態管理”模式有效實施的核心和關鍵

建立激勵約束機制,落實項目法人責任制,充分調動參建各方控制工程投資的積極性,是實施“靜態控制、動態管理”模式,有效控制投資,提高項目投資效益的核心和關鍵。為了建立健全投資控制管理的激勵和約束機制,在確保工程質量、安全和工期的前提下,南水北調辦對項目法人所管理設計單元工程進行投資控制考評,項目法人對建設管理單位所管理工程進行投資控制考評,建立投資控制獎懲機制,并由財政部和南水北調辦共同印發了投資控制獎懲辦法。根據獎懲辦法,投資控制考評以靜態投資加上經批準的年度價差之和,與完工項目實際完成投資(不含據實計列的建設期利息)進行比較,視節余或超支情況予以獎懲,這種激勵是目標激勵。同時,這種考評機制也是一種約束機制,如果項目法人由于管理不力造成投資失控,將會按突破投資的不同比例予以處罰,處罰額度控制在項目管理費的30%以內,并依據相關規定對有關責任人和責任單位給予行政處罰。正是通過這種激勵和約束相結合的機制,保證了既實現目標激勵的目標,又實現協調約束的作用,從而有力保障了“靜態控制、動態管理”模式的順利實施。

3·3風險共擔機制是“靜態控制、動態管理”的基礎和保障

靜態投資指以某一價格水平年計算的建設項目全部工程的投資,動態投資系指工程建設過程中包括通貨膨脹和稅種、稅率變化增減的投資,建設期內需支付的籌資利息以及項目利用外資時發生的匯率損益等。無論是靜態投資還是動態投資都存在風險。“靜態控制、動態管理”模式是將靜態投資的風險主要分給項目法人承擔,而將動態投資存在的風險主要分給出資人(國家主管部門)承擔,免除了項目法人難以承擔的價差、貸款利率和政策變動風險。同時,在具體管理過程中為了風險分擔更加公平合理,計算和核定更為公正透明、便于操作,依據風險共擔的原則做了如下具體規定:①建設期利息支出與建設資金的來源和適用利率有直接關系,是項目執行層難以控制的,按實核增這部分動態投資;②項目利用部分外資則匯率的損益也按實增減動態投資;③如果國家稅種稅率發生變化,也按實增減動態投資;④通貨膨脹引起的價格調整是項目投資“靜態控制,動態管理”的重點。這種分擔風險的原則和做法是公平合理的,也是符合國際慣例的,可以最大限度地避免人為因素的影響,大大減少每年投入計算及審定價格調整上的資源,可以讓項目法人集中更多的精力去管理工程,也有利于出資人的宏觀管理。

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關鍵詞:政府投資項目;代建制;管理模式

中圖分類號:F293文獻標識碼:A文章編號:16723198(2009)23003502

1問題的提出

政府投資項目是為了適應和推動國民經濟或區域經濟的發展,為了滿足社會的文化、生活的需要,以及出于政治、國防等因素的考慮,由政府通過財政投資、發行國債或地方財政債券,向證券市場或資本市場融資,利用外國政府贈款,以及行政事業性收入所興建的固定資產投資項目。在我國傳統的計劃經濟體制下,政府充當著唯一的投資主體的角色,將投資高度集中在其行政控制之下,使政府成為推進國民經濟發展的主要動力。20世紀80年代初,我國開始了以市場經濟為主導的經濟體制改革,國家對計劃經濟體制沿襲下來的政府投資管理體制暴露出的許多弱點和弊端,如效率低下、資源浪費嚴重、滋生腐敗現象等等,進行了一系列改革,打破了傳統計劃經濟體制下高度集中的投資管理模式,初步形成了投資主體多元化、資金來源多渠道、投資方式多樣化、項目建設市場化的新格局。

目前,受世界金融危機影響,在外需疲軟不斷加劇,內需潛力亟待挖掘的現狀下,我國出臺了一系列刺激經濟增長的政策。國家實施積極的財政政策以擴大內需,政府投資數額急劇增大,今年中央政府投資總額達9080億元。所以如何解決代建制實施中存在的問題,盡早對代建制這種建設管理新模式進行系統的分析和研究有著非常重要的理論價值和實踐指導意義。

2傳統政府投資項目管理模式及其弊端

2.1傳統政府投資項目管理模式

(1)組建臨時機構建設。這是一種最常用的傳統方式。即從政府有關部門臨時抽調人員設立工程指揮部或籌建處,負責人通常為政府部門的主管領導,當工程項目完成后,即宣布解散。目前,一些大型的公共建筑、市政工程以及環境治理工程等多采用這種方式。

(2)自行組織建設。即由建設單位的內部處(科、室)自行負責組織項目建設,各行政部門(如教育、文化、衛生、體育部門)或一些工程項目較多的單位,多采用這種方式。

2.2傳統政府投資項目管理的主要弊端

(1)項目超概算現象突出。我國政府投資項目的建設者、管理者、使用者都是國家同一機構,在建設實施過程中,往往從本部門利益出發,擅自擴大建設規模,提高建設標準,增加建設內容,導致投資難以控制。三超現象極為嚴重,多數都超過預算20%-30%,超過一兩倍的現象也屢見不鮮。產生這一問題的根源就在于所有者(政府)與使用者(有關建設單位)的責任與利益相分離。在這種關系中,政府投資并承擔風險,使用者只收益無風險,導致大量的建設單位不規范行為和“三超”現象存在。

(2)機構重復設置,管理水平低下。目前,大量政府投資項目是由建設單位組建項目管理班子。大部分建設單位(特別是行政事業單位)沒有配備熟悉基建技術和經濟管理的專業人員,為了某一項目臨時組建的基建班子,這種管理班子通常是“大而全、小而全”,管理職位、人員設置復雜,管理人員的水平低下。工程建成后項目管理班子自行解散,導致業主的各項責任難以落實。工程建設中的經驗和教訓也難以總結和積累,只有“一次教訓”,沒有“二次經驗”,造成社會資源的重復設置,浪費了大量的人力、物力和財力,并引發了大量的質量和安全問題。

(3)政府投資缺乏科學決策和監督評估機制。我國傳統的政府投資項目體制以“審批制”為核心內容,政府投資的無償性,和政府利益部門化及“長官”意志影響很大,政府投資項目的實施又能體現“政績”,再加上政府官員本身又是“經濟人”。因此無決策權力或者權力層級較低的地方政府或部門,將其主要精力用于“跑部錢進”,花精力跑項目、跑資金,卻對爭取到手的政府投資疏于管理,對項目實施的決策缺乏科學性。另外,政府權力尋租現象嚴重,政府官員利用自己手中的權力收受賄賂、,使得國家或者政府來承擔巨額的投資風險,從而導致政府投資失敗,“釣魚工程”、“胡子工程”、“豆腐渣工程”層出不窮,最終嚴重地損害了政府信譽和廣大納稅人的利益。

3代建制的源起和發展

3.1代建制產生的背景

在特定的歷史條件下,單一投資主體的投資管理體制對加快國民經濟和社會發展發揮了積極的作用。但是,隨著市場經濟體制的建立,政府投資項目實行的“財政投資、政府管理”的單一模式,即“投資、建設、管理、使用”四位一體,開始暴露出許多的弊端,如“三超”現象,權力尋租現象,政府官員腐敗問題等層出不窮,使得傳統的政府投資項目管理模式到了非改不可的時候。對政府投資項目的建設實施方式進行體制創新,代建制就是在這種背景下作為一種新型的政府投資項目管理模式而出現和發展起來的。

3.2代建制的發展

代建制管理模式在中國源于廈門。從1993年開始,廈門市在深化工程建設管理體制改革的過程中,通過采用招標或直接委托等方式,將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業公司,由這些公司代替業主對政府投資項目實施建設,并在改革中不斷對這種方法加以完善,逐步發展成為現在的項目代建制度。2001年7月,廈門市開始在重點工程建設項目上全面實施項目代建制。2002年3月開始在土建投資總額1500萬元以上的市級財政性投資建設的社會公益性工程項目中實施項目代建制度。上海從2002年起實行代建制,其核心為:實行政府投資職能與投資管理職能分離,投資管理職能與工程管理職能分離,從而切實轉變政府職能,最大可能地發揮投資效益,提高建設管理水平。深圳市借鑒我國香港地區的做法,于2002年7月18日成立了深圳市建筑工務局,作為負責政府投資的市政工程和其他重要公共工程建設管理的專門機構,代表政府行使業主職能。其改革的總體思路為:按照“相對集中,區別對待”的原則。2002年北京市第一個代建制項目試點是回龍觀醫院項目,之后又陸續推出了北京市殘疾人職業培訓和體育訓練中心、北京市疾病預防控制中心等建設試點項目。國家發展改革委于2004年9月決定以中國殘疾人體育綜合訓練基地建設項目為試點,實行中央政府投資項目代建制。

3.3代建制的管理模式

代建制在我國的出現已有十余年,目前全國有二十多個省市開始了代建制的試行和推廣工作。到目前為止,已形成了三種不同的管理模式:以政府為主導、以社會為主導和介于二者之間的模式。

(1)模式一:政府專業代建公司模式,由政府組建或指定若干具有較強經濟和技術實力的國有建設公司、投資公司或項目管理公司,對指定項目實施代建,按企業經營管理。

(2)模式二:政府專業管理機構模式,由政府成立具有較強經濟、技術實力的機構,按事業單位管理,對所有政府投資項目實施代建。

(3)模式三:項目管理公司競爭代建模式,政府設立準入條件,核準若干具有較強經濟技術實力,有良好建設管理業績并能承擔投資風險的項目管理公司參與項目代建競爭,由政府招標選擇較好條件的公司承擔代建任務。

比較而言,模式一政府意愿雖然可以較好的實現,但由于代建單位事實上與政府還是一種行政隸屬關系,市場化不夠徹底,難以避免政府尋租行為的存在。模式二中代建事業單位以政府的身份出現,便于協調建設中的各種問題,代建事業單位是新設機構,實質上是政府機構的一種職能

延伸,是一種變相的行政性壟斷。不僅增加了財政支出,而且使得其它市場主體失去了競爭項目管理的機會。一旦項目多,任務重,會導致管理力度和水平的降低,會降低政府投資項目的效率。模式三由政府設立準入條件,引入競爭機制,通過招標選擇代建單位,可以避免制定做法的不科學性,也可以較好地避免“三超”的弊端。但是由于代建單位屬于贏利性企業,在委托問題中由于信息不對稱,會使得政府主管部門和代建單位之間存在道德風險的問題。

4代建制的完善措施

4.1制定完善代建制的法規政策

目前我國地方出臺了一些代建制管理的暫行規定,各自為政,比較混亂,全國缺少統一指導規范。建議我國相關部門積極組織力量,盡快出臺《政府投資項目代建制管理辦法》,將代建制的基本框架建立起來。該辦法主要內容應該涉及代建項目類型、代建項目工作程序、項目代建單位條件與選擇、代建工作內容、代建單位的權利與責任、代建項目執行標準、代建項目報告制度、代建項目執行標準、代建項目報告制度、代建項目的驗收與移交、代建項目咨詢管理費用標準與支付、代建項目中止與終止、防止腐敗條款等眾多內容。從而為代建制的實施與發展指明方向。

4.2建立簡單可行的承包商準入制度

為了有效地遏制承包商的舞弊行為,可以要求承包商在參與政府投資項目時,必須提供有關資料來證明自己沒有偷稅漏稅、違法、違約、行賄的前科。也可借鑒英國承包商資質管理模式,建立政府投資工程認可承包商名冊,這樣就可以減少業主對公司審查的工作,簡化工作,節約費用。

4.3建立全面的績效評估體系

為了更好地對項目建設進行全過程監控,實施評估代建單位的工作績效、誠信行為,不僅對項目實施的前期、項目實施中進行有效地評估,更重要的是對項目完工后進行評估,并將評估結果作為今后代建單位招投標的重要衡量指標,建立起全面的績效評估體系。

4.4加強政府監督

對于政府監督要做到內外結合,即內部監督是防止個人舞弊,外部監督是防止組織舞弊。要打破傳統的重審批,輕管理,實現政府投資管理模式由被動的審批管理向搞好項目儲備、前期研究和加強事中、事后監管轉變,對新批準的政府投資項目要依法實現百分之百招標,防止暗箱操作,權利尋租和政府官員腐敗等現象,對公益性項目要實行“代建制”,對政府投資的重點項目要上網公布,讓社會監督,真正做到“陽光化”。

參考文獻

[1]張燕.政府投資項目代建制管理模式研究[J].工程與建設,2007,(6).

篇7

第二條 本辦法所稱財政性投資建設項目跟蹤審計，是指審計機關對財政性投資建設項目的前期準備階段、建設實施階段以及竣工決算階段進行的全過程審計監督。

第三條 財政性投資建設項目跟蹤審計由縣審計局組織實施。

第四條 跟蹤審計的范圍主要是建設投資金額在500萬元以上且建設周期較長（一般在一年以上）的財政性投資建設項目。

第五條 實施財政性投資建設項目跟蹤審計時，應當確定建設單位（含項目法人，下同）為主要被審計單位。同時，依據法定程序對勘察、設計、施工、監理、采購、供貨等單位（以下簡稱建設項目相關單位）與政府投資項目有關的財政收支進行審計監督。

縣審計局對建設項目相關單位與政府投資項目有關的財務收支審計，不受審計管轄范圍的限制。

第六條 審計機關應當在實施審計3日前，向被審計單位送達審計通知書。

向被審計單位送達審計通知時，應當要求被審計單位法定代表人和項目主管人員就所提供資料的真實、完整和其他相關情況作出書面承諾。在跟蹤審計過程中，審計組還可以根據具體情況向被審計單位提出書面承諾要求。

第七條跟蹤審計的步驟包括：

（一）決策階段審計（建設項目前期審計）是指審計機關對項目前期準備工作、建設資金籌集情況、建設程序、征地拆遷、施工圖預算（工程招標預算控制價）的真實性、合法性進行的審計監督。該階段主要內容是對工程招標預算控制價的真實性、合法性進行的審計，該階段審計不受金額限制。

建設單位將工程預算控制價報送審計部門時，應當附：①項目審批文件、計劃批準文件（立項批準文件、建設工程規劃許可證、土地使用證、消防圖紙審核意見等）和項目分項概算、總概算；②項目前期財務收支等有關資料；③施工圖預算及其編制；④有關會議紀要；⑤與項目前期審計有關的其他資料。

項目前期審計的內容為：①項目建設規模、內容和標準是否符合經批準的項目計劃；②項目征地拆遷、勘察、設計、監理、咨詢服務等前期工作及資金運用的真實性、合法性；③工程招標預算控制價的真實性、合法性。

（二）工程實施階段審計

建設項目工程實施階段審計是指審計機關對建設工程項目在實施過程中涉及的建設程序、工程造價、現場簽證、設計變更、設備材料采購、以及與項目有關的財務收支的真實性、合法性和效益性進行的審計監督。主要分為初審和階段性審計兩部分:

1、初審，一般在10個工作日內完成。

審核的主要內容：工程招標投標的真實合法性、施工合同簽訂的真實合法性、工程監理及其合同簽訂的真實合法性、以及應由建設項目前期審計而未審計的內容。

初審時，建設單位須將中標通知書、招標文件、建設合同（設計合同、監理合同、施工合同）、投標文件（工程量清單）、有關會議紀要、工程變更簽證及變更造價、工程款撥付等資料報送審計組。

2、階段性審計，在初審完成后一般每月進審一次，每次審計一般在5個工作日內完成。

階段性審計的主要內容：合同規定的工程進度情況、是否按合同規定施工、有無違規分包問題、工程款撥付情況、工程變更簽證是否合規合法真實、變更簽證造價是否真實合理等。

對設計變更、現場簽證進行審計監督的主要內容：①是否符合法定的審批程序；②產生的原因和責任；③變更部分的工程內容和工程量的真實性、合法性；④計價是否符合招標文件、合同及其他計價文件的規定。

因設計變更或者現場簽證導致變更后的預算超過分項概算或者總預算的，建設單位應當于設計變更或者現場簽證之日起五日內書面報審計組備案。因設計變更現場簽證導致變更后的預算超過合同價的5%或金額超過二十萬元的，建設單位應當通知審計組現場見證。

（三）單項工程結算審計

單項工程結算審計是指對整個建設項目中的單項工程施工完成后進行結算審計。每個單項工程審計一般在1個月內完成。

審計機關在被審計單位交齊結算資料的基礎上，對單項工程進行結算審計，出具審計結論。單項工程結算超過預算的，審計機關應當建議政府及有關部門和單位查明責任，暫緩撥付超額部分款項。

對單項工程結算進行審計監督的主要內容：①是否高估冒算，虛報工程款；②是否重復計算，增大工程量；③是否隨意變更工程內容，提高造價。

（四）建設項目竣工決算審計

審計機關對建設項目竣工決算審計的主要內容為：①與資金相關的建設項目審批程序是否合法；②建設項目用途、規模、內容和標準是否符合批準的計劃；③建設項目概算編制程序是否符合國家有關規定，設計概算是否真實、科學；④建設資金落實、到位、收支情況；⑤建設項目征地拆遷、勘察、設計、監理、咨詢服務等資金使用情況；⑥竣工決算的編制是否真實、合法；⑦建設資金結余、基本建設收入核算包干結余分配情況；⑧項目的預期目標、經濟效益、社會效益以及環境保護設施與工程建設的同步性、有效性；⑨法律、法規規定的其他事項。

第八條 審計組對相關資料審核后，形成審計證據和工作底稿，提出審計報告，報領導審批后及時出具審計結果。

第九條 審計組應建立《跟蹤審計項目臺帳》，由主審負責登記。及時登記審計時間、工作記實（包括審計內容、項目現狀、發現問題、審計意見、整改情況、審計成果）。臺帳要注重反映量化成果，要成為反映跟蹤審計全貌的工作日志。

第十條 對各階段審計查出的問題，審計機關根據相關法律法規，及時做出處理處罰。

第十一條 審計人員應當對項目投資管理、資金使用、投資效果等事項進行審計評價，提出改進意見和建議，提高投資效益。

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關鍵詞：財務；績效管理；國內外理論比較

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）07-0-02

一、國內財務績效管理理論研究

1.財務績效管理內容研究

財務績效管理理論是研究資金及其運動規律的理論，具體包括財務基本理論、財務基本方法以及財務管理的應用理論與方法(許文翰，2011)。

我國著名的財務學家郭復初教授提出了社會主義財務包括國家財務、部門財務和企業財務三層次的觀點，并以國家財務論為其理論核心，提出財務機制與財務調控理論。

我國著名的財務學家劉恩祿教授認為，財務績效管理理論體系由基本理論和應用理論兩個部分組成(劉恩祿，2009)。其中基本理論又包括：經濟效益理論、資金時間價值理論、資金保值理論、財務控制理論、財務分析理論、財務公共關系理論、資金運動規律、資金成本理論、財務系統理論、財務信息理論、財務機制理論。應用理論又包括按環節分的財務預測、財務計劃、財務控制和財務分析診斷理論。

王化成教授在闡述其財務績效理論結構體系時，以“環境起點論”為出發點，以財務管理假設為前提(王化成，2009)。以財務管理目標為導向，構想的財務績效管理理論結構包括財務管理基本理論、財務管理通用業務理論、財務管理特殊業務理論以及財務管理的其他領域。

筆者認為，按照上述財務績效管理理論的研究，可以把我國財務績效理論體系劃分為兩大部分，一是基礎理論，二是應用理論。

2.財務績效管理的基本理論研究

a.利益相關理論

企業目標由股東利益至上發展到關注相關利益者利益，與之相對應的企業財務績效目標也由股東利益最大化發展到利益相關者利益最大化(謝瓊，2010)。企業擁有眾多的利益主體，企業利益相關者分為內部利益相關者和外部利益相關者。外部利益相關者有國家、相關企業等，內部利益相關者主要是本企業。這一理論還在不斷的完善和改進，但在實際應用中還有待進一步發展。目前企業還不能做到所有利益相關者利益最大化，企業正積極做到最大化內部利益相關者利益，平衡外部利益相關者的利益(王德敏，2009)。

b.規則與分工理論

財務績效管理的規則與分工理論，它涉及到企業的各個層面，是企業惟一的綜合價值管理工作。要提高財務績效管理效能，使企業財務績效管理發揮出最大功效，首先必須打造一個高效的財務組織(甄進明，2010)。這一目標主要應考慮設計合理的財務部門結構，設置明晰的財務崗位和建立科學的財務組織管理制度，以促使財務組織發揮出最大的效能。

c.風險控制理論

我國目前財務風險管理的研究屬于起步階段，表現為：一是與風險管理其他領域相比，財務風險管理研究成果較少，尤其是比較系統、全面、深入的研究成果偏少(許海玉，2010)。二是研究領域較窄。

二、國外財務績效管理理論研究

1.財務績效管理的內容研究

國外財務績效管理的內容研究主要包括財務績效管理的目標以及財務績效管理的內容等兩方面。

國外財務績效管理的目標。確立科學的財務管理目標，應建立在客觀的經濟環境的基礎上(王琴，2010)。影響企業理財目標的因素很多，但有重大影響的不多，主要有以下四個方面：首先是企業所有者，所有者對企業理財的影響主要是通過股東大會和董事會來進行的。從理論上講，企業重大的財務決策必須經過股東大會或董事會表決，企業經理和財務經理的任免也由董事會決定，因此，企業所有者對企業財務管理有著最為重大的影響(吳峰霞，2009)。其次是企業債權人，再次是企業職工。另外，政府為企業提供有關公共服務，要求分享企業的收益，也對企業財務決策產生影響(舒曉惠和劉建平，2009)。上述四個方面的影響，除企業所有者外，企業債權人也是一個重要的因素，可以說，企業財務管理的基本目標基本上是受企業所有者和債權人而決定的。有代表性的財務績效管理目標有企業價值最大化和股東財富最大化(余小琴，2011)。

國外財務績效管理的內容。國外財務績效管理的內容包括：籌資管理；投資管理；營運資金管理；利潤分配管理。

籌資管理。公司要進行生產經營活動，必須首先籌集一定量的資金。籌資是理財的一項最基本、最原始的職能。籌資是指為了滿足生產經營活動的需要，從一定渠道，采用特定的方式，籌集資金的過程。

投資管理。公司籌集資金的目的是為了投資，投資是為了實現企業的經營目標。在投資過程中，必須考慮投資規模，即為確保獲取最佳投資收益，公司應投入的資金數額(林良義，2009)；同時還必須通過投資方向和投資方式的選擇，來確定合適的投資結構，提高投資效益，降低投資風險(李東和曹靜海，2009)。

營運資金管理。為滿足公司日常營業活動的需要而墊支的資金，稱為營運資金。營運資金管理的主要內容包括根據公司生產經營狀況合理確定營運資金需要量、節約使用資金、加速資金周轉、提高資金使用效果等。

利潤分配管理。公司在經營過程中所取得的產品銷售收入，要用以補償生產耗費，并按規定繳納稅金，其余部分為營業利潤，同時也可能會因對外投資而分得利潤。資金分配是一次資金運動過程的終點，又是下一次資金運動過程開始的前奏(石金濤等，2009)。

2.財務績效管理的基本理論研究

a.資本結構理論

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關鍵詞：新預算法;投資評審;評審發展

政府投資項目評審，是指對政府的財政投資進行評審和監督，具體就是對政府投資項目的建設實施專業性的核查、分析、評審，對政府投資金額和具體項目進行合理地設定，為財政部門項目支出預算提供科學有效的依據。通過政府投資評審對項目實施取得的管理成果以及項目的社會效益進行全面地分析和評測，為政府實施宏觀調控提供科學依據，以此來增強和完善政府的投資管理。

一、政府投資項目的概念

政府投資項目的定義是隨著我國社會經濟體制和政治體制改革的變化慢慢形成的一種全新的概念，從當前來看，還沒有具體的法律法規對其進行明確的定義，但是在具體的表述上，基本可以分成以下幾種方法：

其一，在國家發改委所提出的《政府投資管理條例（意見征求）》當中的第二條就指出：“政府的投資其實就是指在中國境內，運用政府所擁有的固定資金來進行投資活動”在第三條當中也提出：“政府所擁有的資金包含了： （1）財政預算以內的投資資金。（2）各種投資專項建設資金。（3）國家范圍內的外債投資資金。（4）其他政府性投資資金”。

其二，在國家審計署的《政府投資項目的評審和管理方式》第三條指出：“政府的投資項目主要是指各個等級的政府為了建設主體所投資的項目”其中主要包含了：政府財政預算范圍內的資金（含國債）投資項目;我國范圍內的外債資金投資項目;利用各種專項投資資金的建設項目;法律法規所規定的以及同等級的人民政府所設定的其他政府所投資建設的項目。

二、新預算法下的政府投資評審的范圍及其內容

（一）政府財政投資評審的具體范圍

政府的財政投資評審工作主要涵蓋了以下六點：

第一，政府財政預算中包含了基礎的建設周轉資金（包含國債資金）所安排的投資項目。

第二，政府財政預算中的專項資金分布建設項目。

第三，政府固定資金和預算以外的資金投入建設項目。

第四，政府內部的融資建設項目。

第五，政府其他方面的財政資金的安排和項目的建設。

第六，政府需要對其他的建設項目或者是專項的資金實施專項的核查以及跟蹤式的監察。

（二）政府財政評審的主要內容

政府財政投資的評審主要涵蓋了以下內容：

第一，建設項目的預算及其竣工計算的準確性、科學性、完整性以及實效性等方面的審核工作。

第二，建設項目的基本建設工作和基礎的建設施工管理所涉及的有關制度執行和管理的狀況。

第三，工程招標的招標形式、招標的文件、有關的合同以及招標的程序等方面工作的嚴格審核。

第四，工程的建設中各項支付的準確性和真實性的審核。

第五，政府對財政性資金的運用和管理的狀況，政府對配套資金的收集和資金到位的狀況審核。

第六，政府對工程項目中所購材料數量和資金使用情況的審核。

第七，工程項目的執行狀況以及整體經濟效益的審核狀況。

三、新預算法下政府投資評審的流程

新預算法下，我國政府的投資評審的流程主要涵蓋了三個階段，首先就是評審的準備階段，其次是評審工作的實施階段。最后是評審工作的完成和結束的階段，各個階段的主要內容如下：

（一）評審準備階段

第一，充分了解和掌握評審項目的基本概況，對其重要的信息進行收集和整合，判斷投資項目是否具備評審的條件。

第二，確立項目評審的相關負責人，設定相關的投資項目評審人員。

第三，項目建設單位需要提供工程全部的相關資料。

第四，依據項目評審的具體要求，制定出項目評審的具體計劃。評審計劃需要包含擬定的評審內容、評審的方式、評審的重點以及評審的具體時間等等。

（二）評審實施階段

第一，在具體實施投資評審工作時，首先需要查閱和了解相關的項目的實際評審根據，為評審的項目建設部門提供準確的工程資料，保證資料的合法性、實效性、準確性以及完整性。

第二，對施工項目現場進行勘測和調查取證。

第三，對項目工程進行核查、取樣、計算、分析和匯總。

第四，在對工程實施評審的環節中需要第一時間和項目建設部門進行有效地溝通，對于比較重要的證據或者是數據實施書面形式的取證。

第五，遵循所規定的內容格式，制定初步的評審意見和建議。

第六，對初步形成的意見或者建議進行反復的核查，并得出完善的評審結論。

第七，和項目建設部門之間實施意見的相互交換，并且由項目建設部門在具體的評審結論書上面標明具體的意見，若項目建設部門對所簽署的結論書有異議或者是對其中所表述的內容在規定的時間內不能及時完成的，相關的評審機構需要在結論書上做出評審報告，針對建設單位的實際要求和建議做出詳細的說明和解釋。

（三）評審的完成階段

第一，依據評審的最終結論以及項目建設機構所反饋的具體意見，制定出最終的項目評審報告。

第二，工程評審部門需要及時地對工程的底稿、工程附件進行取證和核對，并且需要記下重要的工程資料和數據，將完整的項目評測報告和項目建設機構所反饋的建議進行資料的登記和歸檔。

第三，對最后的評審數據和工程資料實施信息化處理，建立起工程評審的最終項目檔案。

四、結束語

本文主要是對新預算法下如何實施政府投資項目和評審工作方面進行了分析和探討，通過本文的闡述我們還可以了解到，政府投資項目的評審工作，就是指對政府的財政投資進行評審和監督，對政府投資項目的建設實施專業性的核查、分析以及評審，對政府投資金額和具體項目進行合理地設定，為財政部門投資項目支出預算提供科學有效的依據。只有切實做好新預算下政府投資評審工作，才能發揮好政府財政資金的使用效益，為政府投資決策提供依據。

參考文獻：

[1] 韓文琰.我國財政投資評審回顧與政策張望[J].地方財政研究，2011（4）.

[2] 曾波.公共財政框架下的投資評審管理模式研究[D].湘潭：湘潭大學，2012.

[3] 王海兵.公益性項目決策階段財政投資評審方法的研究[D].杭州：浙江大學，2005.

篇10

關鍵詞：集團管理；財務管理；問題分析

一、企業集團財務管理的內容

1　企業集團產權管理

(1)產權關系。母子公司關系是企業集團財務關系的核心。從法律關系看，母子公司都是獨立平等的市場競爭主體，同樣追求利潤最大化和資本收益最大化目標，它們之間是所有者與經營者、投資者與受資者之間的關系。從內部產權關系看，為了維護和實現集團利益，集團公司通過產權關系，依法對子公司經營活動進行控制和監督，從而促使子公司經營目標與母公司總體戰略目標保持一致。

(2)產權結構。產權結構的設置要充分考慮母子公司的關系。母公司從經營戰略和發展規劃出發，將其所持有的有形資產、無形資產、債權資產分別投資于各子公司，通過產權關系的約束控制，間接實施管理。子公司在獲得投資資產的實際占有后，成為具有獨立承擔民事責任能力的有限責任公司或股份有限公司，實現母公司的資產經營戰略目標。

2　企業集團融資管理

(1)資本融通。企業集團的資本融通有外部資本融通、內部資本融通和產融結合三種基本方式。外部資本融通包括銀行貸款、發行股票、發行債券、商業信用、融資租賃等等。企業集團在選擇融資方式時，應權衡每一種融資方式的經濟性質和經濟權益，結合集團實際情況加以選擇和利用。內部資本融通主要是指集團內部資本橫向融通，如集團企業統一使用集團發展基金、集團對外統一授信后按集團企業資金需求進行調節、集團成員相互借貸融通等。產融結合是指產業資本與金融資本之間通過股權融合及業務合作等各種形式的結合與互動，實現企業集團與金融機構相互滲透、互補、優化組合，建立融洽的銀企關系，尋求銀行長期穩定的資本支持。

(2)資本管理。集團企業通常采取統一管理、過程管理、重點管理，有些企業集團組建財務公司或財務結算中心，進行集中管理成員企業的財務收支活動，這是值得推廣的做法。

3　企業集團投資管理

(1)母子公司投資管理關系。母公司對其投入子公司的資產具有收益權和處分權，依據其股權大小行使相應職能，子公司是股東投入資產的實際占有者，具有資產經營權和使用權，并以其全部資產對公司債務承擔有限責任。

(2)資產管理。資產管理要確定管理重點，優化資產結構，明確管理權限，規范管理程序，嚴格資產變動與處置管理。

(3)投資決策。集團公司主要做好集團企業產業的選擇，引導投資方向，控制投資規模和審定投資項目，使集團企業的投資能按集團發展戰略和規劃發展。

4　企業集團內部轉移價格

內部轉移價格是指企業集團內各成員企業轉讓中間產品或產品時所采用的價格戰略。通常內部轉移定價有如下方式：

(1)市場價格。市場價格就是以無關聯關系第三方價格作為內部轉移價格。當然，以市場價格作為內部轉移價格有時并不等于直接將市場價格用于內部結算，可能在此基礎上進行必要的調整，如剔除銷售費、廣告費等。

(2)協商價格。協商價格是集團內部成員企業通過共同協商確定的、雙方都接受的價格。一般來說，協商價格的上限是市場價格，下限是變動成本，具體價格需由買賣雙方在這一范圍內協商議定。

(3)雙重價格。雙重價格是買賣雙方分別采用不同的價格作為內部轉移價格，主要有兩種形式：一是雙重市場價格：二是雙重轉移價格。

(4)成本轉移價格。成本轉移價格就是以轉移產品的成本為基礎制定的內部轉移價格。

5　企業集團利潤分配管理

(1)利潤分配的主要方式。主要有直接分配、基數分配和基數比例分配。

(2)利潤分配方式的選擇。首先，企業集團的利潤分配應遵循“先稅后分”的原則；其次，還應當考慮一些特殊因素，如內部結算價格與市場價格差異，已含有轉移利潤的因素，應對利潤分割的基數、比例等進行調整。

二、企業集團財務管理存在的主要問題

在市場經濟激烈競爭環境下，企業集團能否立于不敗之地很大程度上取決于集團的管理水平，而財務管理又是集團公司管理的核心環節。但是，出于種種因素，這一核心環節的管理卻不大樂觀，目前主要存在如下問題：

1　管理體制不暢

不少集團公司在財務管理上過度分權，造成無法駕馭子公司(或分公司)，難以從集團整體發展的戰略高度來統一安排投資和融資活動，結果使下屬企業各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。

2　協調手段缺乏

許多企業集團并非通過產權紐帶聯結起來，內部結構松散，缺乏凝聚力，未形成集團利益的整體意識，過于強調局部利益，集團財務控制管理沒有達到全局統一化高度。不少企業集團沒有建立起整體財務戰略和財務監督體系，因而難以編制全面預算，開展財務分析，更沒有形成統一的財務報表結算中心，財務協調手段缺乏，很難使集團形成協同的效應，發揮整體優勢。

3　財務監督力度不夠

我國企業集團的財務控制集中于事后控制，缺乏至關重要的事前預算和事中控制。事前大多無預算，而事中的控制也往往限于年度利潤規劃，而沒有其他環節的控制，有的事中控制流于形式。有些集團放權過多，下屬企業法人代表的權力過大，無法形成約束機制。企業處置資產的權利得不到約束，從而導致了企業集團效益滑坡和資產大量流失。

4　資金管理松散

當前集團公司在資金管理上普遍存在著方式落后、手段欠缺的問題。成員企業多頭開戶，集團無法對資金流動實施有效監控；資金賬外循環，流向不清，信息失真；集團內部資金閑置與短缺無法調節，資金充裕的機構對閑置資金缺乏有效的理財手段，而資金短缺的機構卻又向銀行大量貸款，集團財務費用居高不下；缺乏準確的現金流量預算，無法做到事前計劃、事中控制和事后分析；缺乏統一的財務資金調控制度，沒有統一的資金管理信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財務、資金結算、投資、融資等信息無法集中分析，致使企業決策者難以及時、準確、全面地掌握資金信息，實施有效的管理、監督和控制。

5　預算管理活動難以開展

大部分集團公司由于目前尚未建立統一的財務管理體系，整體的預算還處于簡單化的“拍腦袋”方式。財務預算工作對每個企業都是非常重要的，但對于大多數集團公司來說，因為產權分散、產業過多、各自為陣等原因，使得預算總是流于形式。

三、企業集團財務管理的改進措施

建立現代企業制度是發展社會主義市場經濟的必然要求，也是我國加入WTO后企業發展的必經之路。按照現代企業制度的要求和國際慣例，應逐步向如下財務管理模式發展：建立以財務預算為中心的全面預算體系，以資金管理和投資管理為主要內容，圍繞建立企業效績評估體系，把實現企業價值最大化作為目標滲透到生產經營全過程的財務運行機制。

1　建立全而預算體系

預算管理是市場經濟對財務管理的客觀要求。市場經濟越發達，要求企業的管理水平越高，預算管理將會越得到重視。從一定程度上說，一個企業預算管理水平的高低決定了一個企業管理水平的高低，預算管理水平集中代表了企業的管理水平。因此，企業必須根據自身特點和市場變化情況，編制以財務預算為中心的全面預算體系，有計劃、有步驟地進行預算管理，實施財務政策，科學理財。

2　有效運用財務控制模式

由于集團型企業這類經濟組織本身具有管理層級多、產業跨度大的特點，加上產權多元化以及所有權與經營權分離等，當前財務控制薄弱成為我國集團型企業普遍存在的問題。正確理解并處理好企業集團的財務控制問題，對于提高企業集團財務資源使用效率、不斷提高自身競爭力具有重要意義。

3　建立科學的投資管理機制

企業集團要結合集團公司發展戰略和規劃，選擇與戰略相一致的產業進行投資，使企業集團的資源能有效配置，避免多頭投資、重復建設、投資規模超出集團資本承受能力及與進行集團戰略不相符的投資。企業集團要建立企業投資立項逐級審批流程、投資審批流程，最后由集團公司統一科學決策，建立和完善投資管理與跟蹤考評機制。