導語：如何才能寫好一篇商業模式的價值，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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正如管理大師德魯克所言“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”什么是模式?模式就是規則、方法及其體系。什么是戰略營銷模式?戰略營銷模式是企業的營銷戰略和商業模式在營銷體系及其價值鏈中的體現，是企業營銷的最高規則，是準確把握了市場營銷規律的方法論。戰略營銷模式的建立是企業根據新的市場環境，結合自身資源條件和經營實力，尋求營銷要素及其組合在市場中的變革和突破的過程。

在市場過度競爭的當今，居于營銷重要地位的創新不再是戰術模式的創新，而是戰略模式的創新，只有戰略營銷模式的創新才能為企業創造最大的利潤來源，固守模式可能讓企業喪失市場機遇。戰略營銷模式要求企業決策者上升到企業戰略的高度認識營銷，打破常規的、傳統的思維定式，保持高度靈活的營銷思維和機智敏銳的市場器官，在市場競爭的理念與戰略層次上進行系統創新，以戰略突破和理念領先贏得市場目標。

戰略營銷是20世紀90年代以來市場營銷學中的一個重要研究領域。羅杰?凱琳與羅伯特-彼得森博士指出：與傳統的戰術性營銷相比，戰略營銷更注重營銷活動的整體性、全局性以及長期效果，注重經營環境分析和競爭導向，強調經營要素的整合。

如今，中國市場營銷正在進入戰略營銷時代。市場營銷發展到今天，也的確應該上升到公司戰略層面來思考問題了，而不僅僅是傳統的企業產品的銷售工具。戰略營銷模式比傳統的營銷模式更為深刻地了解顧客，通過把握顧客需求，為顧客提供更為貼心的產品和服務，以更加有效地提高客戶的滿意度和忠誠度，實現客戶的重復購買。

戰略營銷是一個精細化的營銷模式，它包含傳統營銷的所有過程。其主要目的還在于，在滿足顧客需要的前提下，為企業尋找更大的生存和發展空間。傳統的市場營銷活動往往強調滿足顧客的當前利益，由于需求的不確定性以及競爭者的干擾，往往使企業陷入困境。戰略營銷是通過企業自身價值的創造、資源的積累、利益相關者關系的建立而使企業贏得長久的競爭優勢。從這一意義上來說，戰略營銷模式就是企業競爭的核心邏輯和商業模式。

營銷大師科特勒認為，營銷就是要為顧客創造價值。從價值管理的角度來看，戰略營銷的實質就是價值管理。它是以企業戰略為導向，在外部環境不斷變化以及內部要素不斷約束的經營條件下，實現價值最大化的戰略過程。

根據馬克思的價值論，物質價值、精神價值、制度價值、人的價值是價值的基本形態。

因而，在市場經濟中，交換源于價值，營銷的目的在于使價值增值，從這一意義上說，營銷模式就是隱藏在交換之下的價值等式，是無所不在的價值邏輯。

當今，營銷模式無處不在，因為營銷無處不有。隨著市場營銷向縱深發展，人們對營銷的認識也在日益深入，形而上也罷，形而下也罷，總之人們對營銷有了新的認知。營銷模式也正在成為市場熱點，似乎沒有模式就是瞎蒙，有了模式才有了取勝的邏輯。

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關鍵詞：商業模式 戴布拉圖 創新 價值

一、引言

隨著全球信息化的發展，企業產品生命周期縮短，部分企業和一些產業由于固步自封而走向衰亡，在競爭格局的改變中，那些有效對商業模式進行創新的企業則異軍突起。商業模式是企業進行賴以生存的日常經濟業務活動方法，目前廣為接受的商業模式解釋為：“為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務， 達成持續盈利目標的組織設計的整體解決方案。”這一定義從系統、盈利、運作和價值創造的角度描述了商業模式的內涵，其中主觀目的是“客戶價值最大化”， 客觀結果是“持續盈利”。

商業模式從最古老的通過開設店鋪展示產品和服務的（shopkeeper model）店鋪模式發展到今天的各種依賴于互聯網全新的創新模式，新興的技術在其中扮演了重要的角色。新技術的應用，使企業能以更小的代價獲取更多消費者的關注。

商業模式創新后不僅要能夠有效地運行，還要能滿足客戶需求，取得商業成功，并帶來潛在的商業機遇，創造新的價值。它的創新是企業管理創新、技術創新的基礎，決定了商業模式創新在企業價值鏈中是最本源的創新。

創新創造了價值，那么如何進行評價呢？商業模式創新價值評價可以分別從價值和創新度兩個維度來深入分析。

二、價值維度評價商業模式創新相關要素

從價值的維度分析，商業模式創新分解為四個相關的價值評價要素，分別為運營效率價值、客戶價值、財務價值、未來潛力價值。

運營效率價值：企業在內部和外部運營過程中合理配置利用資源，獲取最大價值。內部運營主要包含資產周轉率、進度控制效率、新產品開發周期。外部運營主要是指對外的短期的合作效率，長期戰略合作期限和數量。

客戶價值：針對客戶接收為目的，創建滿足客戶需求、技術規格需求獲得的價值。包括客戶滿意度、市場占有率、產品功能創新價值。

財務價值：股東財富最大化為財務管理目標衡量企業商業成功的系列價值。包含最具代表性的系列財務價值指標，有凈資產收益率、資產負債率、應收賬款周轉率、成本利潤率、收入增長率。

未來潛力價值：商業模式開發新市場、新產品線或新技術帶來的新的技術和商業機遇。有品牌提升價值、市場占有增長率、技術投入占比，可持續競爭力。

三、創新維度評價商業模式創新相關要素

商業模式價值的創造以產品或服務為載體，價值的實現不僅以產品為基礎，而且要有有效的細分市場、準確的市場定位為保障，技術創新和市場創新就成為了商業模式創新的主要源頭和推動力。

從創新維度分析，創新度以市場和技術創新為核心，商業模式的創新是一個逐步演化的過程，是對企業生產、銷售等環節不斷進行系統改善的進程。翁君奕認為由價值主張、價值支撐和價值保持構成了商業模式價值的三維空間，商業模式創新是在給定的平臺環境下，發現客戶環境、伙伴環境、內部環境以及三者關聯中所存在的價值潛力，獲取能夠持續超越競爭對手和現有商業模式的盈利能力。

創新維度的評價相關要素包括商業模式的有效性和獨特性。有效性有戰略目標吻合程度、市場滲透率、經濟可行性、可持續發展等因素，獨特性有不易模仿性、產品差異程度等因素。

四、運用戴布拉圖評價商業模式創新價值方法

戴布拉圖是一種財務狀況綜合評價方法。因其外形狀似雷達，也稱雷達圖或蛛網圖，如圖1所示。戴布拉圖可應用于商業模式創新價值的評價。

圖中心3個同心圓被分為4個區域，每個區可以均分為90度，分別代表價值評價四要素。也可以根據運營效率價值、客戶價值、財務價值、未來潛力價值這四個不同的比重權數劃分區域的大小。中心參照表1（表1用數字表示企業符合行業標準程度的創新度評價）的等級有3個同心圓，同心圓中圓心為等級0，即沒有創新，這是最差的極值情況，最小的圓代表等級1的創新度達不到同行業平均水平的1/2值，中心

代表創新度為同行業的平均水平或符合特定比較對象標準的水平，可以看作標準線（區），大圓表示創新度為同行業領導者或最前沿狀態。

在4個區域內，以圓心為起點，畫出相應的放射線作為比率線。然后，在相應的比率線上標出企業一定時期的各種價值創新比率。再將各種比率值用線連接形成一個不規則閉環圖。通過閉環圖與標準線的比較，可以清楚看出企業創新價值。如果企業的比率值接近或低于小圓，則說明企業商業模式創新價值處于極低水平，如果比率線位于標準線以內，說明企業低于同行業的平均水平，同理如果超過了中圓或標準線，甚至接近大圓，則表明企業商業模式創新價值的優勢所在。

五、運用戴布拉圖對商業模式創新價值的實證評價

自2009年創業板推出后，至今已有355家中小企業在該市場上獲得融資途徑和成長空間，上市的公司大多從事高科技業務，或具有較高的成長性。其獨特的盈利模式、獨特的市場運作、獨特的技術價值等聚合在一起形成了商業模式的創新。商業模式的創新性成為這些企業獲得額外價值的基礎和保障。為研究評價這些創新價值，從中選取工業工程、醫藥生化、移動通訊、能源、服務運輸5個行業中的中際裝備、戴維醫療、宜通世紀、通源石油、新寧物流等25家公司2012年度數據作為研究樣本，分別從價值維度和創新維度評價繪制戴布拉圖，發現企業比率值綜合超過標準線。

商業模式創新使企業價值創造基本邏輯發生了創新變化，新商業模式的引入，為企業創造了超出社會平均水平的價值，戴布拉圖成為實現對商業模式創新價值直觀有效的評價方法之一。

參考文獻：

1.高闖，關鑫.企業商業模式創新的實現方式與演進過程——一種基于價值鏈創新的理論解釋[j].中國工業經濟，2006，（11）.

2.翁君奕.商務模式創新：企業經營魔方的旋啟[m].北京：經濟管理出版社，2004.

3.荊浩，陳靜，賈建鋒.創業板中小企業商業模式創新效率評價[j].商業研究，2010，（11）.

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關鍵詞：商業模式；分類；價值；戰略新興產業

中圖分類號：F710；F276.44 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2013）07-0018-06

1 引言

隨著互聯網和信息技術日新月異的發展，外界環境與企業內在經營管理發生了巨大變化，出現了“很多過去的經典理論都無法解決的新問題”[1]。

隨著學術界與企業界對“商業模式”這一

新的研究單元

的日益關注，新經濟時代下的企業競爭已被看成是商業模式優劣的競爭。目前，對“商業模式”基本內涵的界定，學術界和企業界還沒有一個公認的概念。

本文基于二維價值維度給出商業模式概念框架，著重提出了商業模式的分類方法，并通過戰略新興產業的樣本公司數據對這一分類方法的有效性進行了檢驗。

2 理論回顧與基礎模型

21 相關文獻綜述

國內外對于商業模式概念的界定似乎有很多提法，人們從不同的視角入手，給商業模式下了許多定義。大致歸納起來有以下幾種常見的說法：如“方法說”[2，3]、“邏輯說”[4]、“故事說”[5]、“關系說”[6]、“整合說”[7～9]、“規則說”[10]等。關于商業模式的組成要素，更是眾說紛紜，少則三個要素，多則十幾個要素，有的是單層一級要素，有的則包含二級子要素。

國外對于商業模式的分類方法可以歸納為兩大類：一種是通過若干因素和標準構建出某種邏輯推理；另一種是通過案例分析歸納出一些經典的模式。第一種分類方法，人們采取的是先定義商業模式的維度或組成要素，然后再對各維度（或組成要素）的類型或等級分類，組合后形成不同的商業模式類型[11～14]。另一種方法則是通過案例歸納，類似枚舉的方法，而且往往集中在某些行業里[2，3][15]，如互聯網行業。

國內研究商業模式的學者還不太多。在有關商業模式的分類方法上，有學者提出了基于內在構成要素的分類、基于外在環境因素的分類以及基于二者混合的分類方法[16]，還有學者提出基于價值鏈理論的分類方法[17]。

迄今為止，對商業模式分類功能的實證檢驗分析，基本與機理分析的框架相脫離，雖然模型檢驗證實了一部分理論假設，但并未對主流理論的機理分析結論提供支持。

22 研究基礎模型

在對商業模式定義的過程中，學者大都提到了“價值”、“架構”、“說明”、“描述”等字眼，尤其是對商業模式與顧客價值和企業價值之間關系的認同基本達成一致。對商業模式的識別，人們已經取得的共識是——商業模式是一種可以帶來價值創造和價值獲取的邏輯機制[1，2][5，6][10][13][18～23]。本文在前人基礎上，對商業模式提出下列定義：“商業模式是一種在特定情境功能下，企業進行價值創造和價值獲取活動及其相互關系的結構體系，它是由價值主張、價值網絡、核心資源以及收入組合四個要素構成的整合框架”。商業模式既是價值創造，同時也伴隨著價值獲取這里的價值創造主要指給顧客帶來的價值，價值獲取主要是企業方帶來的價值。，在其四個構成要素中，同時都發生著價值創造和價值獲取活動（見圖1）。

3 研究設計

31 研究思路與方法

本文的研究思路是對所選取的樣本企業進行四個板塊組成要素間、兩個維度上的具體測評，把測評結果總結在樣本分布表中，可辨識出樣本企業的形成類別情況。再用不同類別的業績指標來檢驗不同類別之間的方差，是否滿足方差分析要求，即各組間是否存在顯著性差異，拒絕零假設。

具體對樣本公司的商業模式進行分類的思路為按照“價值創造”與“價值獲取”兩個維度，采用定類量尺工具測評。為簡便操作，每種維度只分為“高”、“低”兩種類別，每一個板塊有4種情況，4個板塊共有256種組合方式，即在256種理論類別中，研究出樣本企業的類別分布，并驗證該類別的分布是否有效。 設計思路見圖2。

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［關鍵詞］ 電視欄目；價值鏈；第三方；超級女聲

［中圖分類號］F270 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）1-0008-03

在如今的時代背景下,新媒體技術的出現有力地沖擊著目前傳統電視媒體的生存法則和生存格局。贏利模式單一與競爭日趨激烈,也使得中國傳統電視媒體的生存和發展問題日益嚴峻。所以,如何整合各種電視媒體產業資源,融合新媒體,打造完整的電視欄目價值鏈,探索新的贏利模式,從而使中國的電視欄目在世界電視媒體產業競爭中有一席之地,是目前業界和學界共同面臨的重要課題。因此,本文針對電視欄目商業模式問題,試圖從價值鏈視角分析和對比電視欄目與一般制造型企業,來得出電視欄目創新商業模式的特點,找出其價值鏈上的利潤關鍵點,并結合《超級女聲》案例研究,為現實企業利潤提供指導建議。

1 文獻綜述

如今,無論在學術界還是在實業界,都認識到了傳媒產業正處于發展的“瓶頸”,如何在激烈的競爭中得以生存,需要更多更新的贏利模式予以支持。因此,學者和傳媒企業都在努力尋找或建立一種良好的贏利模式。目前對贏利模式創新的研究,學者們所持觀點基本一致,認為現在傳媒贏利模式過于單一,主要依賴廣告,亟須贏利模式的創新,并分別提出了創新方法和路徑。史坦國際首席經濟學家、新加坡證券交易所總裁顧問汪康懋先生在名為“中外傳媒贏利模式比較”的演講中指出：中國新聞媒介的全部收益當中,70%依賴廣告,發行占20%,多元經營只占8%。比例是偏重于廣告收入的。國外媒介集團全部收入中廣告發行不超過50%,更多的收入來自于多元經營。因此,其觀點相當于贏利模式意味著多元化業務組合。李景成在“中國廣電集團化進程與多元化經營的戰略選擇”一文中也指出：中國廣電集團贏利模式的單一性表現為以下幾個方面：第一,贏利媒體產業分布不均勻,以電視及其廣告為主的收入比例過重。第二,除廣播、電視廣告收入外,節目發行及其他行業的贏利能力較弱,有的甚至虧本。同樣,也認為媒體的贏利模式應該來自多元化的贏收業務組合。谷米娜在分析了傳媒產業獨有特征的基礎上,總結了可能帶來傳媒企業價值鏈變動的形態：長、厚、環、網,并通過案例證明了傳媒企業價值鏈變動的這些形態為企業帶來的更多價值。張春華、樊士得認為傳媒企業要贏利,需要構建卓有成效的價值鏈,必須實現三個層面上的整合:內部資源整合,橫向和縱向規模擴張以及整體盤活價值鏈。應該遵循傳媒產業的特殊性與傳媒產業內在的發展規律,基于“廣度普及”和“深度推進”的理念,力圖采取“價值鏈延伸”和“內在價值鏈挖掘”兩把利劍,來解決傳媒企業價值鏈構建過程中尚存的“廣度不夠”(表現在收入來源單一、與上下游節點松散等)和“深度不夠”(表現在核心競爭力不強、市場開拓能力弱、資源潛力未充分利用等)等頑疾。李韻在《尋找新興媒體贏利模式》和陳玉霞在《中國新媒體商業模式探析》中均認為新媒體的出現使得中國傳統電視媒體的生存和發展問題日益嚴峻,但從另外一個角度來看,擁有內容資源優勢和基礎網絡資源的傳統電視媒體,隨著技術的不斷進步,贏利途徑將會越來越豐富。

基于對文獻的分析,本文認為現有的相關研究主要關注著電視欄目如何進行商業模式的創新,研究的內容主要是商業模式創新的途徑。基于價值鏈視角對電視欄目創新商業模式的運作機制和贏利過程的分析還缺乏系統性。

2 電視欄目價值鏈特點分析

價值鏈理論最早由美國學者邁克爾•波特提出。在1985年出版的《競爭優勢》中,波特提出從企業整體無法判斷其競爭優勢,因此，有必要將企業的經營活動分解,從各個部分進行研究。波特用來研究企業競爭優勢的工具是價值鏈(Value Chain),價值鏈理論認為每一個企業都是用來進行設計、生產、交貨以及對產品起著輔助作用的各種價值活動的集合,即每一個企業都是由以獨特方式聯結在一起的九種活動類別構成的。

對比傳統企業價值鏈,電視欄目在其價值鏈的各個環節上均可引入第三方,價值鏈上的參與者增多了,這些增加的企業為電視臺減少了總成本,并增加了總價值,如下表所示。

從上表可以看出,電視欄目與一般制造型企業價值鏈的不同是在各個環節引入了第三方,由第三方分攤成本,第三方也相應的獲得利潤。具體來說,制造商方面,傳統電視欄目是電視臺,創新電視欄目商業模式加入的第三方企業有娛樂制作公司、廣告商、新媒體。這一點是電視欄目的特點,也適用于網絡媒體,如搜索引擎、門戶網站。電視欄目的直接消費者是觀眾,但是電視欄目具有公共品的性質,即消費具有非競爭性和非排他性,觀眾不為此付費,真正為此付費的是需要借助這個平臺做廣告并獲利的企業。這里的邏輯是,電視臺通過制作節目來吸引并鎖定觀眾的注意力,再把觀眾的注意力賣給企業。無須為娛樂付費,這是電視媒體在吸引觀眾注意力時可以大大超越圖書、雜志等付費媒體的重要原因之一。銷售商方面,傳統電視欄目是電視臺,創新電視欄目商業模式加入的第三方企業有娛樂制作公司、廣告商,因為電視欄目在銷售時除了需要宣傳外,還需要充足的資源進行規劃、包裝等一系列運作活動,這些電視臺也不必費心,全部由娛樂制作公司負責,廣告商提供資金。娛樂制作公司不僅為電視臺節省了大量的人力、物力,也能成功地打響自己的品牌,并在品牌建立后帶來與品牌價值相關的收入。

電視欄目創新商業模式的精髓在于把第三方納入了企業的營銷框架,從而提出第三方戰略解決傳統營銷的困境,使企業達到多收少花、增加利潤、多贏的局面。企業想達到這種目的,根本途徑是吸引第三方加入到企業與顧客的價值系統中,讓第三方輸入價值,或者借助第三方的力量降低成本。如圖1所示。

通過價值鏈環節的第三方引入,使價值鏈中各個價值活動的資源進行重新整合,從而改變了企業改造價值鏈或降低成本僅從自身找解決方案的思路。第三方的引入,使企業可以借助第三方來改造價值鏈結構,以使不同產業中處于重要地位的價值活動發揮更大的作用,創造更大的價值。第三方的引入從收入和產出角度來看,就是增加企業的收入,降低企業的成本,從而實現價值創造。第三方之所以能夠引入價值活動中,是因為企業的價值鏈也給第三方的價值鏈創造了價值。在信息和知識時代的網狀經濟背景下,價值鏈不僅與上下游有關聯,而且形成了企業之間的立體網狀結構。雖然,傳統的價值鏈不是相互獨立的,但也只與上下游的供應商和顧客的價值鏈存在直線式的關聯。第三方的引入,完全打破了這種直線式關聯,因為第三方可能是供應商,也可能是競爭對手,還可能是毫不相關的企業。正是第三方的引入,構建了立體多方位的價值鏈構造,通過引入不同的第三方改善企業的價值鏈,就可以整合企業的資源,降低成本或增加收入,少花多收,同時使顧客價值不變或提高。所以,電視欄目價值鏈上的利潤關鍵點和利潤生長點自然就是引入第三方的那個環節。

3 電視欄目商業模式

3.1 網狀價值鏈

知識經濟、文化經濟和信息經濟創造了網狀經濟。在網狀經濟時代,知識的外部效應時時處處都存在。然而許多企業固守于傳統的思維定式,只把目光集中在界限明確的行業內部,沒有關注外部效應,更沒有思考應該怎樣積極主動地利用外部效應。網狀經濟環境要求企業主動發掘甚至創造自己對別的企業或個體的外部效應,并盡力使外部效應內部化,利用外部效應創造價值；同時也要盡力發掘和利用別的企業乃至顧客的外部效應,為企業節約生產成本或者創造更大的價值服務。

網狀經濟中最有發展前途的企業是最善于整合不同資源的企業,形成一個經濟關系網,并使自己成為這個網絡的中心和主導。但這并不意味著該企業是靠損害別人的利潤而增加自己的收益,而是一個雙贏甚至多贏的合作。因此,尋找第三方、引入第三方,電視欄目價值鏈便由原來單一的鏈條轉變為網狀的價值鏈,這是電視欄目價值鏈的特點,也是其商業模式的特點。

3.2 引入第三方的規律

引入第三方首先需要企業的領導者充分認識到自己所處的經濟環境的特征,認識到這種特征對企業發展所提出的要求和創造的機會。現代經濟的根本特征是建立在信息和知識基礎之上的網狀經濟。網狀經濟是說企業與企業之間、企業與顧客之間、顧客與顧客之間、行業與行業之間、地區與地區之間、國家與國家之間的經濟聯系是網絡的關系,而不是線性的關系。這就為企業整合不同的資源,邀請第三方加入創造了條件。企業尋找第三方具體有以下幾大規律：

（1）發掘產品的潛在功能。產品一般不只有單項功能,還有多項功能,企業常常忽視了這些核心功能之外的其他功能,或者在關注某個顯的同時忽視了某些隱的開發潛力。通過有效地發掘產品的新功能,企業就能有效地降低其產品的價格或者在消費者心目中的感知價格,吸引到更多新顧客,用從新顧客處獲得的收入彌補對原有的目標顧客降低產品的價格而帶來的利潤損失,在原有的市場上獲得競爭優勢。這樣,因為產品的成本可以分攤到更多的顧客身上,企業便贏得了降價空間。

（2）戰略利益。戰略利益是指企業的顧客或者企業的產品對第三方有吸引力,可以為第三方產生戰略利益,但第三方不能直接獲得這些利益,而必須通過企業才能獲得。在這種情況下,第三方當然愿意為獲得這些戰略利益而向企業支付價格。

（3）范圍經濟。范圍經濟是指企業可以通過擴大經營范圍,利用原材料或者生產或者產品之間的關聯性,尤其是互補性,而得以降低整體成本或者提高整體收益。關聯性是獲得范圍經濟的關鍵。這種關聯性可能是在企業中已經顯性存在的,也可能需要企業的領導者運用才智創造出來。范圍經濟包含兩個方面：縱向的范圍經濟和橫向的范圍經濟。前者是指兩種或多種產品或服務具有時間上的前后性,在流程上有串聯性。而后者指兩種或多種產品或服務是同時進行的,企業是靠拓展同一流程的容納能力,提高同一流程的產出而獲得成本優勢。總的來說,范圍經濟的本質是成本互補,但兩個或者多個產品串聯或者并行生產的時候,產品之間互為第三方,相互埋單,節省了總成本,提高了參與企業的整體效益。

（4）整合資源。整合資源是靠產業價值鏈中的不同企業的聯系,或者整合不同資源而獲得成本或利潤優勢。隨著經濟的發展、分工的細化,一種資源或一個企業都只在產業價值鏈中占有一個特定的位置,或具有特定的作用,不可能單獨完成價值的創造。為了創造出價值,或者創造出比原有的價值更大的價值,企業必須找到相關的資源,并把它們有效的整合起來。在整合資源中,很難說是誰在為誰的顧客埋單,多個企業在一起產生的效益之和往往大于單個廠商產生的效益之和。也就是說,在整合資源的過程中,各個企業的合作可以創造出一部分額外的利潤,它可以擴大企業向顧客降低價格的空間。

4 案例分析

4.1 案例簡介

2004年5月,《超級女聲》正式登上湖南衛視,通過與當地電視臺合作的方式分別在長沙、武漢、南京、成都四個城市舉辦了這個節目。2005年3月起,《超級女聲》又在廣州、長沙、鄭州、成都、杭州五個城市相繼推出,五大唱區共吸引了15萬人前來參加,并且受到各地電視觀眾的歡迎和追捧。《超級女聲》是一檔以音樂選秀為外殼的娛樂性節目,提出“想唱就唱”的理念和口號。只要喜愛唱歌的女性,不分唱法、不計年齡、不論外形、不問地域,均可免費報名參加,連同節目中大眾投票決定選手去留的淘汰方式,倡導一種全民快樂的娛樂方式,是一場實實在在的沒有門檻的大眾歌會,通俗地說,就是想唱就唱,而且能夠唱到電視屏幕上。于是,只要你唱得好,得到認可,就能擁有自己的舞臺,將你的美好歌喉展現給觀眾。在這場大眾的造星運動中,美麗女孩展示了自己的才華,商家找到了掙錢的機會,觀眾聽到了久違的未加修飾的歌聲,并且親自加入到互動中。2005年夏天的這場娛樂盛典,同時也被稱為營銷界的一場盛宴,三個主辦單位湖南衛視、蒙牛集團、天娛傳媒以及協辦方新浪網都獲益匪淺。蒙牛乳業用1400萬元做了3000萬元的事,湖南衛視實現了廣告、短信雙豐收,而天娛傳媒公司則獲得了“超級女聲”這個目前價值幾個億的品牌,并繼續對節目品牌進行延伸營銷。

4.2 案例分析

根據前面對電視欄目價值鏈特點的分析,可勾畫出《超級女聲》電視欄目的主要環節,如圖2所示。(本文以2005年《超級女聲》為例)

一般制造型企業通過產品的制作、銷售等環節,最終賣給消費者來贏利,除了銷售以外的任何環節都不能產生利潤。相比制造型企業,在電視欄目價值鏈的各個環節引入第三方企業,原本應由電視臺承擔的所有成本便逐一被分擔了,那么第三方企業如何獲得利潤呢？筆者認為,所有的利潤來源于消費者,也就是電視欄目的受眾。電視欄目觀眾通過參與節目、與節目互動以及購買廣告產品和延伸性產品,使第三方企業獲利。在《超級女聲》電視欄目案例中,蒙牛酸酸乳和中國移動、聯通在電視欄目的制作、包裝、銷售等每一個環節均有資金投入,電視欄目觀眾是免費觀看節目的。由于電視欄目內容十分受到觀眾喜愛,電視欄目受眾便會參與進節目中,為自己喜愛的選手投票(手機短信、網絡),這樣中國移動等新媒體就獲利了。蒙牛作為廣告商,其產品酸酸乳已與《超級女聲》欄目具有一致的形象,其銷售自然是火暴整個市場。不僅如此,觀眾還會關注參賽選手的一舉一動,與選手有關的任何延伸性商品同樣遭到搶購。

4.3 小結

超女的成功可以說是電視娛樂節目的一次巨大的飛躍。在這之前,在長久以來的體制和節目運作規則的影響下,電視娛樂節目的發展是緩慢的。雖然有很多娛樂節目的制作者也在艱難地做著很多創新、很多改革,但終究不過是一些治標不治本的策略。超女的出現可以說為電視娛樂節目打開了一條觀念上的新路。超女的成功在很大程度上取決于其整體營銷模式的運用,這也從根本上改變了以往節目單純靠廣告收益維持節目收入的局面,可以說,它的成功是電視娛樂節目的一次全新的探索,與企業之間的互利以及整個節目的整合式營銷模式都是娛樂節目行業日后學習的榜樣和典范。可以預見的是,不久的將來,很多類似超女的節目勢必會層出不窮。

5 結 論

通過尋找第三方,企業不僅能從渠道、產品、促銷等傳統營銷活動中多收少花,還可以從整個價值鏈的各個環節引入第三方而多收少花,達到贏得市場競爭優勢的目的。現實中企業應關注成本差異,從企業利潤最大化的角度出發,尋找第三方,增加企業的收入,降低企業的成本,從而使銷售收入作為企業主要收入來源的壓力得以減輕,進而使企業獲得價格競爭優勢。

由于企業不是孤立的、封閉的,而是與其他企業網狀相連的,所以運用價值鏈分析研究企業運作機制,是一個十分有效的方法。通過對價值鏈的基本活動和支持活動的各個環節的研究,將各個環節的資源挖掘出來,并對資源進行分析,找出哪些是企業富余的資源,哪些是企業缺乏的資源。富余的資源可以引入第三方,靠其增加收入；缺乏的資源可以用富余資源與第三方交換,以降低成本；也可以與第三方共同整合資源,使缺乏的資源變成富余的資源。

在企業價值鏈中引入第三方為企業帶來了全新的經營思路,企業在運營過程中應特別注意創新,通過第三方介入企業各個環節的資源,整合利用,獲得價值,達到企業多收少花的效果,實現企業價值最大化的目標。現實中這一方法可以廣泛應用于各種領域,是值得推廣的,企業應熟練掌握并靈活運用。

參考文獻:

［1］李景成.中國廣電集團化進程與多元化經營的戰略選擇［J］.統計與決策,2004(7):51.

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篇5

關鍵詞:經營模式創新;商業銀行;價值鏈

中圖分類號:F830.33文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)15-0049-02

隨著資本監管和資本約束的不斷強化,社會經濟結構和金融服務需求的不斷變化以及同業競爭加劇等多種因素交織在一起,引發了商業銀行對傳統經營模式進行重新審視和思考,商業銀行經營模式創新就顯得尤為重要。

一、商業銀行經營模式創新要求

商業銀行經營模式的創新意味著發掘出新的市場需求,創造出新的消費群體,創造出新的贏利模式,用全新的方法來完成經營任務,開發出新的產品,提供客戶新的服務,或者以新的方式完成銀行運作的其他活動。商業銀行經營模式創新是一個系統工程,而不是僅僅就某一環節進行改良的管理改革。在創新商業銀行經營模式的過程中,應該更多地基于系統的觀點,對經營模式的關鍵環節做出成功創新后,還要對整體商業模式進行審視,并以系統功效最大的原則做出相應的調整和創新。一個成功的經營模式創新需要滿足有效性、整體性、差異性、適應性和可持續性的創新要求。

1.有效性。商業銀行經營模式的有效性,一方面是指能夠較好地識別并滿足客戶需求,做到客戶滿意,不斷挖掘并提升客戶的價值。另一方面,經營模式的有效性還指通過模式的運行能夠提高自身和合作伙伴的價值,創造良好的經濟效益。同時,也包含具有超越競爭者的,體現在競爭全過程的競爭優勢,即經營模式應能夠有效地平衡銀行、客戶、合作伙伴和競爭者之間的關系,既要關注客戶,又要銀行盈利,還要比競爭對手更好地滿足市場需求。

2.整體性。好的商業銀行經營模式至少要滿足兩個必要條件:第一,商業模式必須是一個整體,有一定結構,而不僅僅是一個單一的組成因素;第二,商業模式的組成部分之間必須有內在聯系,這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來,使它們互相支持,共同作用,形成一個良性的循環。

3.差異性。商業銀行經營模式的差異性是指既具有不同于原有的任何模式的特點,又不容易被競爭對手復制,保持差異,取得競爭優勢。這就要求商業銀行經營模式本身必須具有相對于競爭者而言較為獨特的價值取向以及不易被其他競爭對手在短時間內復制和超越的創新特性。

4.適應性。商業銀行經營模式的適應性,是指其應付變化多端的客戶需求、宏觀環境變化以及市場競爭環境的能力。商業銀行經營模式是一個動態的概念,今天的模式也許明天被演變成不適用的,甚至成為阻礙銀行正常發展的障礙。好的經營模式必須始終保持必要的靈活性和應變能力,具有動態匹配的經營模式的銀行才能獲得成功。

5.可持續性。商業銀行經營模式不僅要能夠難于被其他競爭對手在短時間內復制和超越,還應能夠保持一定的持續性。商業銀行經營模式的相對穩定性對維持競爭優勢十分重要,頻繁調整和更新不僅增加銀行成本,還易造成顧客和組織的混亂。這就要求商業銀行經營模式的創新具備一定的前瞻性,同時還要進行反復矯正。

一、商業銀行經營模式創新要求

與制造業企業的價值鏈相比,商業銀行的價值鏈主要的不同在于基本活動的差異性上。基本活動是涉及商業銀行基本業務的活動,它包括資金籌措、資金運作、風險管理、市場營銷和金融服務,這些活動都與商業銀行價值的直接創造有關,能為商業銀行帶來直接利潤;商業銀行的輔助活動,主要包括基礎設施、人力資源、金融產品開發等,輔助活動雖然不直接參與價值的創造,但其對商業銀行的基本價值創造活動起支持作用。商業銀行的基本活動和輔助活動是商業銀行的基本業務單元,是形成其競爭優勢的基礎。但在商業銀行競爭優勢的確立上,各種價值活動的作用并不相同,并不是每種價值活動都能為商業銀行帶來價值增值。在商業銀行的價值創造過程中,起關鍵作用的只是其中某一種或某幾種活動,而不是全部活動。這些活動可能是金融產品開發,可能是風險管理,也可能是金融服務。因此,商業銀行在進行價值鏈管理時應把主要資源應用在控制價值鏈中最關鍵的幾個環節上。價值鏈思想認為,對于不同的銀行,價值鏈上各鏈節的重要性是不同的。銀行的競爭優勢往往是體現在某幾個鏈節上。

三、價值鏈視角

由于商業銀行的產業價值鏈涵蓋了銀行能夠涉及的所有價值活動,商業銀行經營模式的創新都可以看做是其價值鏈創新的一部分,因此,這種基于價值鏈的創新能夠直觀、清晰、全面地對商業銀行經營模式創新進行理論解釋和實踐分析。價值鏈理論的核心是在一個企業眾多的“價值活動”中,并不是每一個環節都創造價值。商業銀行可以通過對價值鏈上價值活動進行細分,清晰地識別出自身價值活動的優劣勢,對其內外部價值活動進行優化重組、整合及創新,最終實現有效的商業銀行經營模式創新。按照商業銀行經營模式的形成方式,可以將商業銀行經營模式創新的類型分為以下四類:

1.價值鏈整合型模式創新。這種商業銀行經營模式創新是在價值鏈分析的基礎上,通過延長其兩端的價值活動(按戰略管理的說法是縱向一體化),即向商業銀行行業價值鏈兩端的供應商價值鏈、渠道價值鏈和顧客價值鏈延伸,如商業銀行加強與企業合作關系,結成戰略聯盟,銀行和企業相互持股,形成穩定的客戶群和資金供應來源,或者在某些價值活動的橫截面上延展同類價值活動(水平一體化或橫向一體化),使商業銀行價值鏈涵蓋更多的價值活動,如可以通過與銀行、非銀行金融機構以及非金融企業之間的結盟,在不引起邊際交付成本的情況下,盡可能衍生出新的產品,一個產品開辟一個市場,由此可擴大收入來源,從而獲得成本領先和差異化優勢。典型的就是商業銀行的混業經營,利用其資源優勢(包括客戶、技術、人才等),開辦保險、證券、理財等新興業務。之外,商業銀行還可以與銀行設備、系統制造商合作,如加入各種銀行卡組織和同業聯盟等,以便能為客戶提供最佳的咨詢和服務。價值鏈整合型模式創新將原本在商業銀行外部的價值活動納入其經營范圍內,這不僅增加了銀行的價值活動,而且擴大了銀行與各利益方的關系網絡,通過對其有效的制度安排和關系整合可以節省大量的交易費用(如信息搜尋成本、談判成本等),提高商業銀行的整體反應效率,而增強商業銀行的整體競爭實力和贏利能力。

2.價值鏈聚焦型模式創新。價值鏈聚焦型模式創新,又稱價值鏈分拆型模式創新,是指商業銀行考慮到銀行的現有核心能力,必須選擇一種可操作和長期可行的經營模式,服務和產品線可以是全能的,但是價值鏈定位必須是具體而聚焦的。商業銀行將自身的經營業務定位于原有產業價值鏈的某一個或幾個價值創造環節上,只保留那些核心價值活動(那些具有核心競爭力且難以被模仿的價值活動)和相對優勢價值活動,并在此基礎上對價值活動的各利益方尤其是伙伴關系進行重新整合,形成有效的制度安排,如果銀行的價值鏈中某些環節的成本太高,質量太過于平常,一些能提供相同環節的外部服務公司又有很高的效率,通過戰略聯盟,把這些環節外包給外部服務公司,必定會使經營效率得以提高。

3.價值創新型模式創新。價值創新型模式創新是指商業銀行只針對基礎價值鏈上的價值活動進行創新,從而形成其他銀行難以學習和模仿的核心能力。需要指出的是,價值創新一般是在幾種價值活動間協同進行的,既包括技術層面的創新,又包括組織結構、制度安排、價值理念和企業文化層面的創新,這是其他同業競爭者很難模仿的。這種通過價值創新形成的商業銀行經營模式可以產生很強的協同效應,不僅提高銀行的運營效率,而且降低企業的運營成本,增強銀行的核心競爭力。商業銀行可以通過加強人力資本的投資,充分利用各種金融工程活動,加快產品創新步伐,保持產品和服務領先的優勢,或者利用技術優勢,開辟新的渠道模式和業務運行系統,更便捷、更有效地實現與顧客的聯系。

4.混合型模式創新。混合型模式創新是指商業銀行經營模式創新同時涵蓋了第一類、第二類、第三類模式創新的兩種或三種而形成的。面對復雜多變的經營環節,商業銀行想要在激烈的市場競爭中長期保持一定的競爭優勢,就必須不斷地根據自身優勢進行創新。一方面通過價值鏈的整合、分拆,獲得成本領先和管理協同,實現優勢互補和靈活反應;另一方面通過價值活動的創新,增強商業銀行核心競爭力,提高企業差異化經營能力,為銀行和顧客創造更多的價值。

商業銀行的經營模式是豐富和細致的,并且它的各個部分要互相支持和促進,改變其中任何一個部分,它就會變成另外一種模式。搞得不好,就可能影響它的有效性。因此,商業銀行經營模式創新要特別強調其系統性、協調性,無論是價值鏈整合、價值鏈聚焦還是價值創新都需要對商業銀行整體運營系統的改進,互為促進,互相配合。而且,每一次經營模式的革新都能給商業銀行帶來一定時間內的競爭優勢。但是隨著時間的改變,商業銀行必須不斷地重新思考他的商業設計。

自從20世紀80年代開始,全球銀行業始終處于一種變化的環境中:規則在變、產品在變、客戶在變、經營環境也在變。全球化、信息化、自由化以及網絡化的浪潮不斷延續,銀行業監管的規則也在不斷改變,從分業再回到混業,從鼓勵金融創新再到傳統風險觀念的加固,為了適應這種不斷的變化,維持自身的良好發展,確切地了解自身如何創造價值和賺取收益是極為重要的。經營模式是創造價值和賺取收益的較為穩定的一整套機制或方式,因此,不創新經營模式,就等于沒有未來,特別對于中國的銀行業來說,更為重要。

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論文關鍵詞：成本計價模式，公允價值模式，客觀因素，自利

 

1.引言

為適應市場需求和建立與國際財務報告趨同的企業會計準則體系，財政部于2006年初構建起了一套包含39項會計準則的新企業會計準則體系。準則體系于2007年1月1日起在上市公司中執行，同時鼓勵其他形式企業執行。在此次準則體系修改中，對企業影響重大的修改之一是允許企業選擇公允價值計價模式，即在符合條件的情況下，企業可對部分資產選擇公允價值進行計價。其中《第三號會計準則——投資性房地產》的實行被認為將對持有投資性房地產的企業產生較大影響，理由是由于可采用公允價值模式對投資性房地產計價，因而過去形成的由成本計價而被低估的投資性房地產可實現價值的快速回歸，從而可實現企業業績大幅攀升[1-3] 。

此次準則體系修改中，對企業影響重大的修改之一是允許企業選擇公允價值計價模式，即在符合條件的情況下，企業可對部分資產選擇公允價值進行計價。其中《第三號會計準則——投資性房地產》的實行被認為將對持有投資性房地產的企業產生較大影響，理由是持有投資性房地產的企業會迅速將其過去采用的成本計價模式變更為公允價值計價模式，這樣可以對因使用成本計價而被低估的投資性房地產實現價值的快速回歸，從而實現企業業績大幅攀升[1-3] 。

但直到2009年10月，上市企業的相關財務報告顯示采用公允價值計價的企業數量仍很少，允許企業對投資性房地產進行公允價值計價的準則變動對上市企業的整體影響很小[4, 5] 。針對此現象學者們展開了積極地探討，主要從客觀角度總結了許多影響企業選擇公允價 值計價的因素[6, 7] 。

本文認為客觀因素制約影響了小部分上市公司對公允價值計價模式的選擇，而更主要的原因在于上市企業管理層基于自身利益的考慮做出了不變更計價模式的選擇。后文將對此觀點進行論證，并對管理層如何進行計價變更決策展開具體分析自利，對為何采用公允價值計價模式的上市企業數量很少的現象給出解釋。

2.新準則下投資性房地產計價特點及公允價值計價效應

新會計準則對投資性房地產定義為能夠單獨計量和出售的，為賺取租金或資本增值而持有的房地產，并規定為如下范圍：已出租的土地使用權；持有并準備增值后轉讓的土地使用權；已出租的建筑物。企業自用或作為存貨的房地產在新準則中被認為不屬于投資性房地產。

新會計準則單獨劃分投資性房地產是基于房地產實務對固定資產區分的需要而提出的，目的是規范企業對投資性房地產的會計處理和相關的披露，提高會計的相關性。舊準則里投資性房地產被當作和其他固定資產一樣的資產看待，也采用相應的估計使用年限對其提取折舊。隨著我國經濟的市場化程度提高，發現投資性房地產的市場價值不僅可能高于其賬面凈值，而且還經常高出數倍甚至數十倍，而采用折舊后的固定資產凈值往往不能反映此類投資性房地產的真實價值。基于此，業界和學術界認為將投資性房地產作為一般的固定資產處理不合適。因此，需要將投資性房地產從原有的固定資產中劃分出來，作為單獨一類確定會計規范，投資性房地產準則由此應運而生。

2.1新準則下投資性房地產計價特點

相對于舊準則，新準則中投資性房地產在初始確認和后續計量上有較大變化，主要體現在：

1）歸入的資產性質變化

在舊的會計準則中，將與投資性房地產相關的內容分散在存貨準則、固定資產準則和無形資產準則三個部分，由于各個部分的資產性質不同，因而會計處理方式也有較大差異。如：房地產開發企業自行開發的房地產用于對外出租的，作為企業存貨，按存貨準則規范處理：對外出租的固定資產和企業的一般性固定資產一樣作為企業固定資產，按固定資產準則規范處理；對外出租土地使用權或者持有并增值后轉讓的土地使用權，作為企業的無形資產，按無形資產準則的規范來進行處理。而在新準則中，這些不同用途的房地產統一歸于投資性房地產，按照同樣方式進行會計處理。

2.價值計量模式的選擇變化

舊準則中，歸入固定資產和無形資產計價的房地產主要以成本模式計價，歸入存貨資產的房地產則以成本與市價熟低法原則計價，在房地產市場價格節節攀升的情況下，成本價格要遠低于市場價格，由此會計賬目價值與資產的實際市場價值存在較大差額。而新會計準則規定，投資性房地產可采用成本模式進行后續計量，也可采用公允價值模式進行計量，公允價值（fair value）意指“公平合理之價值”。

3.后續計量變化

在舊會計準則中，歸屬于存貨、固定資產、無形資產的房地產分別按照該類資產的后續計價規定進行計量。

新會計準則下的房地產后續計量則規定：原來采用成本模式計量的投資性房地產，可以變更為公允價值模式進行計量；但是一旦采用了公允價值模式進行后續計量，則不允許再變更為成本模式計量。在成本模式下，投資性房地產比照固定資產和無形資產準則計提折舊或攤銷，并在期末進行減值測試，計提相應的減值準備；在有確鑿證據表明投資性房地產的公允價值能夠持續可靠取得的情況下，可以對投資性房地產采用公允價值模式進行后續計量，采用公允價值模式計量的自利，不對投資性房地產計提折舊或進行攤銷，應當以資產負債表日投資性房地產的公允價值為基礎調整其賬面價值，公允價值與原賬面價值之間的差額計入當期損益。

2.2公允價值計價效應

我國上市企業已普遍設立投資性房地產科目，在已實施公允價值計價模式的上市企業，公允價值計價模式變更決策為實施企業帶來了巨大的積極影響。主要體現在：1）極大地提升企業利潤，改善企業以往較差的經營業績，甚至力挽狂瀾幫助企業避免被退市。2）改善企業報表中如資產規模、資產負債率等會計指標，增強債權人和投資者對企業償債能力、盈利能力信心，有利于企業進一步融資以獲得發展。例如ST百花通過計價模式的變更獲得了巨大的價值。作為一家以餐飲為主的上市企業，ST百花2004、2005連續兩年虧損，而且2006年也了預虧的報告，但最后在年報中公司通過對投資性房地產選擇公允價值計價模式實現了凈利潤，從而避免了被退市的厄運。

雖然具有可觀的公允價值計價效應，然而直到2009年10月，上市企業的相關財務報告顯示采用公允價值計價的企業數量仍很少。表1是我國設有投資性房地產科目的上市企業有關計量模式的統計表，說明了上市企業對投資性房地產采用公允價值計價的積極性不高，可看出采用公允價值計價模式的上市企業數量呈現出逐漸增多趨勢。上市企業仍較普遍地實施成本計價模式，與新會計準則推出前預測上市企業將廣泛采用公允價值計價大相徑庭。

表1 我國上市公司投資性房地產采用計量模式情況表

 

年 度

2006

2007

2008

采用成本計量模式的上市公司

619家

657家

690家

采用公允價值計量模式的上市公司

10家

篇7

一、恰當的產品組合是營銷價值鏈增值的基礎

對于中小企業來說，產品同知名品牌廠家的產品相比，價格透明度較低，能夠吸引經銷商的因素之一就是產品價格體系合理，產品有很高的利潤空間，容易調動渠道成員的經營積極性。而對于經銷商來說，正是想尋找這樣的一個產品，提高經營利潤。 所以，本環節的核心目標就是廠家要開發出既符合公司總體發展又能夠滿足經銷商經營需要的一種產品。

在這個環節中，廠家要主導產品開發的過程，依靠經銷商的參與，提高產品開發的成功率。但是在實際操作中，由于多方面的原因，容易出現以下典型問題：

（一）中小企業缺乏一定的技術實力和資金實力，沒有技術人員，沒有足夠的經費進行新品開發市場調研，在產品開發上往往是以模仿為主，缺乏創新

這個問題的解決，廠家業務人員、研發人員、高層領導應該多深入市場一線，走訪經銷商，建立多渠道的信息來源，了解經銷商對產品的需求，充分聽取經銷商的建議，開發適銷的產品滿足市場需要。

（二）廠家盲目開發產品，沒有規劃，造成產品線定位的混亂，新品種和老產品形成競爭

在最近幾年，福建的一家食品企業一直是依靠不斷開發新產品和高空電視廣告轟炸來操作的，往往一個產品的生命周期只有半年左右，而經銷商疲于接受廠家的操作，苦不堪言，影響了經營信心。這個問題的解決，主要需要廠家要對產品線有一個系統的規劃，最簡單的操作就是要界定好每一個產品的市場角色，將公司的產品分為以下三類：主攻、形象產品或利潤產品；補充性產品。 在開發新品時，就要分析目前產品線的情況，分清這三類產品，再決定開發的產品品種，將這些散亂的產品有機地組合在一起，形成合力，才能發揮出每種產品的最大作用。

二、政策驅動是營銷價值鏈增值的現實選擇

中小企業在與經銷商的合作過程中，如何才能有效調動經銷商的積極性，有效整合各工作環節中經銷商的資源，發揮經銷商的優勢？制定合理的銷售政策是廠商合作中實現營銷價值鏈增值的現實選擇，充分利用渠道的推力提高銷售業績。 本文重點闡述各個環節實際操作中容易出現的問題，同時也提出相應的建議。

（一） 區域拓展環節

1.經銷商只愿意拓展該產品有銷售潛力的區域市場，而不愿意拓展基礎薄弱的市場，市場開發不均衡

針對這樣的區域，總體上要以經銷商的下游客戶為基礎，廠家銷售人員協助經銷商固化下游客戶，應該從以下方面著手：廠家可以派駐一些區域經理，跟隨經銷商的業務人員拜訪各下游客戶，分析每個客戶的情況，選擇適合的客戶固化為廠家固定的分銷商，一般一個區域市場只選擇一家分銷商，負責對這個市場的運作，并做好日常銷售拜訪服務工作，引導經銷商的市場行為，確保市場的均衡發展。

2.市場開發前期，經銷商惟利是圖，經常利用廠家初期管理的不規范，發生串貨行為

對于此況，廠家一定要制定相關的處理政策，嚴加管理，如收取保證金、罰款、取消經銷資格等。一般的廠家認為，在市場開發初期，串貨現象有利于快速覆蓋空白市場，不會影響整體市場秩序，等市場穩定后再強加管理，這種想法是錯誤的。一旦出現這樣的現象，在以后的市場運作中，經銷商就認為廠家管理不規范，就會影響經銷商的信心。

3.渠道推力不足，經銷商不愿意推廣新品

廠家可以設計一定的進貨坎級刺激政策，給予更多的物料支持，對其下游分銷商采取高額搭贈，對重點市場或分銷客戶輔以合理的促銷拉動出貨，同時，簽訂廠家、經銷商、分銷商三方協議明確銷售政策，確保銷售政策執行到位，提高各級渠道成員的積極性。 廠家制定合理的價格體系，指導經銷商的出貨價格，合理分配各級成員的利益，要確保價格體系的堅決執行，提高渠道的推動力。

（二） 終端覆蓋環節

1.廠家要求產品全面覆蓋

這種做法其現實意義并不大，終端覆蓋不在于數量多少，而在于覆蓋的產出必須有效，實現利潤。例如，對于很多食品企業，學校、車站、旅游網點因為成交率高，終端零售利潤相對較高，網點的覆蓋對于企業的銷售往往能夠產生現實意義。

按傳統的分法，目前市場上有業態之分，而不同的業態的終端門店對于產品等的要求也是不一樣的，盲目地進行終端覆蓋，即便能夠在前期被終端接受，也往往不能產生預期銷量，一旦操作不當，甚至給企業的后期跟進造成負面影響。再者，以一個人口規模200萬的內陸中等城市來看，其擁有的終端數量可能超過2萬家，其被完全覆蓋的成本之高，也非一般的中小型企業可以承受，即便強行鋪市，也很容易因為不能很好維護而迅速掉下來。

按照行業銷售規律來看，真正實現較高銷量的終端也是較為集中的。因此，中小型企業在計劃覆蓋市場內終端之前，必須要對市場內的終端情況進行了解，根據產品的特點找出符合公司產品銷售的各種終端，廠家銷售人員要同經銷商商討，根據區域的實際情況，制定出終端覆蓋的計劃，充分依靠經銷商的資源，給予經銷商一定的鋪貨費用支持，提高終端鋪貨率。

2.經銷商要求廠家全面支持覆蓋費用，沒有廠家的支持，經銷商就不進場

在這種情況下，廠商之間可以具體評估計劃進入的門店的投資分析，明確是否進入，費用由經銷商墊付，廠家不按照經銷商的銷量分批核銷，具體如下：

首先，收集該系統的進入流程、費用、其他競爭品牌的銷量情況。其次，根據其他品牌的銷量情況，選擇進入的門店數量，也可以全系統進入，并根據其他品牌SKU的銷量情況，確定所要進入的SKU明細，同時根據該系統的運作制定進入后的促銷推廣計劃。 最后，進行投入分析。這樣操作下來，廠家和經銷商都很明確先期投入所能產生的預期回報情況，雙方積極性都增加了，經銷商有信心先期墊付，廠家也愿意給經銷商核銷。

3.經銷商多報進場條碼費用，產生很大的費用黑洞

前一階段，筆者在為一家食品企業作咨詢時，老板就說：“現在的市場費用太大了，某地的一個經銷商只進了10萬元的貨，而現在報上來的條碼費用就12萬多元，我白白地將貨給他，還倒貼給他錢。”聽完此話，真的有些寒心。的確，現在有些經銷商利用這些手段來套取廠家的資源，有些不道德。出現這類問題的關鍵是廠家人員不了解各個區域的零售系統條碼費用，并且沒有很好地進行管控。 建議廠家銷售人員要收集各個區域零售系統的基礎信息，確保真實，建立基礎信息庫；建議廠家在審批進場申請時，參考區域零售系統的基礎信息，就可以做到有效控制。

（三）物流配送環節

1.經銷商要貨隨機性很大，廠家不知道經銷商何時訂貨、定什么品種，往往出現訂單不能及時滿足經銷商的需要

經銷商應該從自身的角度，根據終端銷售情況和庫存情況，每月提前做好下一個月的要貨計劃，包括SKU明細、數量、要貨時間等，將要貨計劃傳遞給廠家。而現實中，很多經銷商都沒有這樣的經營意識，需要廠家建立相關制度，由廠家銷售人員協助經銷商做好這個要貨計劃，確保信息的準確，為廠家的生產、采購等工作提供一定的指導依據。 接著，廠家要充分利用經銷商提報的計劃，從內部有序運營的角度，建議可以每月定時召開產銷協調會議，商討銷售、生產、采購、財務、物流等工作計劃，確保供貨效率的提高。實踐證明，這是一個行之有效的方式。

2.經銷商往往采取“車銷”的形式，浪費了很大的人力、物力，配送效率低下

其實經銷商可以采取“預銷制”的形式開展配送服務，提高配送效率。具體操作如下：經銷商的業務人員每天按照一定的線路獨自拜訪下游客戶，開展收集訂單、維護客情、終端維護等銷售工作，每天返回后，經銷商對訂單進行匯總，安排第二天的配送工作。實踐證明，這是一種很好的方法，大大地提高了工作效率，已經被很多經銷商所采用。

（四）終端維護環節

1.經銷商有理貨人員，但是沒有管理，理貨員成了“救火隊員”

在實際操作中，“兩表”是一個很好的管理工具，即每一個理貨人員配備《固定行程計劃表》、《終端門店巡訪表》，能夠有效提高工作效率，也便于經銷商對人員進行管理。《固定行程計劃表》能夠體現出理貨員每天工作的線路，具體拜訪的門店名稱，提高拜訪的有效性，同時，經銷商也知道每個人每天的具體工作內容，便于監控。《終端門店巡訪表》，理貨員到達每一個門店要填寫該表，具體內容為產品在門店的表現（分銷的產品、價格、位置、陳列、庫存、促銷、助銷）、門店提出的問題等信息，作為門店巡訪的工作結果。

2.經銷商沒有理貨人員，需要廠家配備人員

這個問題每個廠家都會碰到，以此來要求廠家投入一定的費用補助，再讓廠家配一些理貨人員為之服務。這類經銷商沒有建立自己的理貨隊伍，完全依靠廠家的人員進行終端的管理和維護，自己只想做物流配送商的角色。

這就要求廠家給予一定的費用補貼，所有的廠家都給予經銷商補貼后，經銷商就可以建立起自己的理貨隊伍，對所有的品牌進行維護，在現實中，很多經銷商都是這樣操作的，是比較有效的一種方法。 同時，廠家要提供該品牌終端管理的標準，要讓理貨人員充分理解該品牌的維護標準，提高產品在零售終端的形象力，從而提高產品銷量。

（五）促銷推廣環節

1.廠家出于多種目的頻繁使用渠道促銷政策，經銷商疲于接受

廠家可以適當根據銷售季節性和產品發展階段等因素，出臺渠道促銷政策，關鍵是方案要具有實效，真正能夠有銷量，并且得到經銷商的認同。如一家餅干企業，在銷售旺季來臨之前可以出臺“10送1”政策，適當壓貨，占用渠道資金；在新品上市階段，可以設計出“陳列有獎”等政策，給予經銷商和分銷商一定的陳列獎勵支持，鼓勵渠道成員主推新品。同時指導經銷商將這些政策執行到位，不能只停留在經銷商層面。

2.經銷商申請終端消費者促銷活動隨意性很大，且不能有效執行

中小企業市場費用投入有限，針對消費者促銷推廣，不能全部依靠經銷商的申請，關鍵是廠家要制定一個系統的促銷推廣規劃，做好費用預算。 “買贈”、“特價”、“人員導購”等方式是比較實用的。在執行中，關鍵在于細節的關注。如在終端中執行堆頭特殊陳列時，具體陳列位置的選擇是至關重要的，經銷商可以充分利用與終端人員的客情，占據終端中人流量較大的陳列位置；同時廠家和經銷商要密切配合，確保貨品配送及時到位。如在執行人員導購活動中，對導購人員的招聘和培訓是很重要的。這些細節都是廠商可以做到的，對銷量提升有很大幫助。

3.廠家人員對終端費用情況不是很熟悉，經銷商采取多種不正當方式套取廠家的市場費用

這就為經銷商提供了很多“灰色操作”的機會。中國目前的經銷商還處在一個變革階段，信用不佳，喜歡“搗漿糊”是他們的共性，他們喜歡把一個檔期的堆頭陳列費用說成兩個檔期的費用；喜歡把所有的促銷人員費用都算在你的頭上，然后再去拿別家公司的費用，等等。這就要求廠家要熟悉各個零售系統的操作規范，知道每項費用的“行情”，在審批經銷商的費用計劃時，才能有效控制。具體操作可以參考終端覆蓋環節中的《城市零售系統費用普查表》。同時，要求廠家建立起一定的市場督導機制，發現市場上的不法行為。

三、有效的管理輔導將會使廠商合作提升到一個新高度

對于中小企業來說，人員素質普遍不是很高，如何才能給予經銷商實效的服務是很多企業困惑的問題。其實，經銷商的要求并不高，廠家可以從以下方面給予經銷商必要的協助：

第一，業務員可以同經銷商溝通，協助經銷商做好年度經營規劃，真正站在經銷商的角度，給予一定的經營指導，解決經銷商在經營管理中遇到的實際問題，協助經銷商更好地發展生意。

篇8

Abstract：Integrated management of Enterprise Business Model Innovation can greatly decline the level of risk in the process of innovation， and promote the success of Business Model Innovation. This paper analyzes three dimension of Business Model Innovation and constructs intergrated risk management in the Business Model Innovation process. Moreover， it discusses the evaluation of integrated management level of Business Model Innovation taking use of Fuzzy-AHP method. Research results show that time dimension accord with risk dimension on the risk management function in the process of Enterprise Business Model Innovation. The Enterprise Business Model Innovation completely analyzes risk factors in different stages and provides constructive suggestion on improving Business Model Innovation.

Keywords：Business Model Innovation；Integrated risk management；Fuzzy-AHP；Estimated mode

0 引言

互?網、大數據為代表的新技術迅猛發展帶來新技術經濟范式，深入地影響著傳統的經營理念，為了獲取持續競爭優勢和實現利潤的增長，企業之間的競爭方式逐漸由產品服務競爭轉向商業模式創新，促使企業進行商業模式的創新[1， 2]。商業模式創新也獲得了政府的政策支持，國家已明確提出：“積極推進商業模式創新，破除限制新商業模式發展的不合理障礙”。創新商業模式成為國家創新戰略實施不可或缺的組成部分，是有效推動企業持續發展的動力[3]。與此同時，由于商業模式創新環境的復雜性、企業自身資源能力局限性與企業價值網絡中利益相關者關聯的多元性，使得在商業模式創新過程中的客戶價值主張、價值創造和價值獲取等環節都面臨不同的風險，企業商業模式創新成功與否面臨極大的不確定性。如何平衡商業模式創新和風險之間的矛盾，對商業模式創新風險進行有效管理，正成為學術界與企業界關注的重點。

通過分析影響企業商業模式創新的因素，有效地辨識商業模式創新環節中的各種風險及其組成，從集成的視角構建商業模式創新風險集成化管理模型，提出企業實施商業模式創新的風險管控對策。既可豐富商業模式創新的風險管理研究，也可對企業實施商業模式創新提供科學、可操作的建議，有助于降低企業創新風險，促進企業商業模式創新的成功。

1 集成管理視角下商業模式創新風險的“三維”研究框架

1.1 商業模式創新風險研究綜述

從企業經營的邏輯角度來認識商業模式，主要涉及顧客價值主張、創造價值和傳遞/獲取價值三個基本方面，并將其看成是一個商業模式概念化模型[4]、商業模式構成的三個基本要素[5]和商業模式創新基本步驟[6]。由此，構成企業經營的價值三角形[7]：① 價值主張不僅要與目標顧客的期望相符，還必須得到價值創造伙伴的認同；② 價值創造是企業通過建立和協調與商業伙伴之間的關系，把各方資源轉化為顧客價值的過程。③ 價值傳遞/獲取是企業通過某種方式或渠道將企業創造價值傳遞給客戶，并從創造出的經濟價值中取得一定份額的過程。三者間相互關聯且彼此影響，價值主張對價值創造、傳遞與獲取的產生重要的影響，價值創造與價值傳遞、獲取高度相關，企業只有為客戶創造了價值才有可能獲取價值。

商業模式創新是一種組織層面的系統變革，將涉及對原有商業模式的構成要素、內容以及架構進行局部或者大范圍的調整和更改[8]。據以上分析，商業模式創新則是對企業價值主張重新定位、價值創造過程優化、價值傳遞有效性和價值獲取能力提升的全面塑造，是一種企業生產經營的新模式。企業商業模式創新具有創新性、積極性與承受風險性的特點，風險性是商業模式創新的基本特性[9]。國外關于商業模式創新風險的研究主要分為兩類[10]：一類是針對商業模式創新的體系結構、驅動要素等方面的風險分析。對創新體系結構面臨的風險進行探究[11]；從商業模式組成要素來評價商業模式創新風險[12]；對商業模式創新的子要素進行的風險分析[13]。另一類是對商業模式創新的實施過程和效果的風險評價。如從價值鏈角度對新商業模式中的制造和銷售過程的風險進行了測評[14]；從經濟計量角度提出年度損失預期的商業模式風險分析法[15]。國內已有的研究中，以當前經濟發展為背景，對企業技術創新風險和商業模式創新的研究較多，對于商業模式創新風險，有為數不多的研究，有以互聯網經濟為背景，結合某個行業的商業模式創新提出風險識別、評估和應對策略的一般性研究[10，21]，也有從多個方面對創新效果評估和結合商業模式的協同、創新、風險等特征對設計出的商業模式進行預評[16]。而對商業模式創新風險的研究相對較少，僅有少數從某個角度或層面進行分析。從集成視角對商業模式創新風險管理的研究更顯得不足，進行測評的定量分析方法的文獻還不多見。

1.2 集成視角下商業模式創新風險管理三維結構

集成是指為了更大程度地提高整體功能，將2個及以上的單元（要素、子系統）集合成一個有機整體系統的過程[17]。風險集成管理是對面臨各種風險進行綜合分析，運用風險處理的技術，有效整合各類投入風險管理的資源，實現以最小的風險管理成本獲得最大的安全保障的目標。集成理念下的企業商業模式創新風險管理實質上是將集成思想應用于商業模式創新的風險管理活動中。1969年，美國人霍爾提出了系統工程的三維結構，論述系統工程問題的三個維度：時間（階段）、邏輯（步驟）及所需專業（知識），時間維表示系統工程活動的時間安排；邏輯維表示研究某個問題的步驟，專業維指解決一個系統工程問題，所需要的相應專業知識[18]。本文借鑒霍爾的三維結構和集成管理思想，結合商業模式創新風險的特性，構建商業模式創新風險集成管理的三維結構模型，如圖1所示。該結構涵蓋了商業模式創新風險的過程維、對象（風險源）維和風險管理功能維：

①理論界普遍認同商業模式創新涉及洞察價值提出價值主張、運營模式創造價值、營銷模式傳遞價值、盈利模式獲取價值這四個環節[19]。商業模式創新的三個階段即價值主張、價值創造、價值傳遞/獲取會產生不同的風險，由此構成商業模式創新風險的時間域的三個維度；

②“客戶、供應商、合作伙伴、政府等”構成了企業價值網絡，在創造網絡價值實現“共贏”同時也會產生風險，是風險的主要來源，結合企業自身共同構成了風險的對象域（風險源）；

③功能域是實施風險管理的基本邏輯思維，主要包括識別風險、估測風險和處理風險等。該模型既對商業模式創新風險整體水平把控，又對商業創新不同實施階段的每種風險對象（類型）所面臨的各種風險因素進行識別、?u價和處理，使時間域、對象域與功能域實現充分耦合，提升商業模式創新的風險管理的整體效率。并以此作為構建商業模式創新風險集成管理評價的理論框架。

2 商業模式創新風險的評價模型的構建

由于各類風險存在于在各個創新階段中并由各種風險對象所致，商業模式創新風險集成管理需要綜合考慮不同風險對象在創新不同階段所面臨的各類風險及其組成。商業模式創新風險集成管理本質是利用系統管理的理論、方法對各階段的各個風險對象、各類風險進行整合，實施集中管理的過程，即建立基于過程維和對象維集成的商業模式創新風險管理層次模型。由于風險描述的模糊性和商業模式創新風險的復雜性，商業模式創新風險集成管理的評價具有模糊性。本文以上述商業模式創新風險集成的三維模型為理論框架，建立商業模式創新風險集成管理層次評價模型，并提出采用模糊綜合評價方法進行評價。

2.1 企業商業模式創新的風險組成

企業外部環境和企業內部因素均對商業模式創新活動帶來沖擊，商業模式創新風險應由內部及外部風險構成。內部風險指企業自身存在的風險；外部風險指由于市場或其它利益相關者變化而出現的產業環境風險和由政府政策變化引發的宏觀環境風險[20]。三種風險按風險產生對象不同組成：①產業環境風險主要包括消費者風險、合作者風險、競爭者風險、供應商風險。消費者需求變化或支付意愿會影響企業商業模式創新。合作者風險控制能力弱或對新商業模式不認同而產生退出合作的風險；競爭者競爭力及模仿能力會促使企業商業模式創新或削弱創新企業的競爭優勢；供應商議價能力影響企業成本，導致利潤水平波動或下降的風險。②外部宏觀環境變化風險指政策風險，主要包括政府監管和支持力度，較大程度上會影響企業商業模式創新成本和創新成功率。③企業內部風險包括企業自身的財務風險、技術風險、管理風險、人力資源風險等。其中，財務風險主要指企業的融資能力和盈利能力，影響企業商業模式創新是否成功。技術成熟度、技術選擇水平等因素易造成企業的技術創新風險[21]。企業自組織能力和企業文化與領導者精神構成管理風險，管理水平與商業模式創新息息相關。管理者和技術人才隊伍是企業商業模式創新的首要資源，人力資源風險包括研發人員素質和管理人員管理水平[22]。具體如表1所示。

2.1.1 顧客價值主張階段風險組成

價值主張是企業通過其產品和服務向消費者提供的價值，商業模式創新首先向目標顧客展示其新價值主張[23]。從產業環境分析，商業模式創新源于對顧客需求的洞察，企業需要洞察顧客需求的變化，通過發掘顧客潛在需求來吸引新顧客、創建新市場[24-26]。因此，商業模式創新的價值主張來源于不斷變化和多樣性的顧客需求，價值主張要體現充分滿足顧客需求且為顧客創造需求。其次，促使企業實施商業模式創新的重要因素是日益激烈的市場競爭壓力[27]。從宏觀環境分析，政府對商業模式創新給予鼓勵與保護是十分必要的，在商業模式創新實踐領先的美國，政府通過授予專利等形式保護商業模式創新。目前，我國正在研究商業模式等新形態創新成果的知識產權保護辦法。因此，企業價值主張的創新還需關注并積極運用相關政府政策，結合行業發展趨勢和市場需求，來確定新客戶價值主張。從企業自身來分析，企業家的洞察市場、挖掘顧客潛在需求能力以及創新精神對價值主張創新尤其重要。埃森哲公司的Lindqr和Cantreu（2000）通過對來自不同行業的70家企業CEO的問卷調查顯示，企業內部領導者是企業商業模式創新的主要推動力，企業家精神的本質就是創業精神和創新意識[28]。同時，企業的創新文化也形成創新價值主張的良好氛圍。企業融資能力高低會影響價值主張定位，融資能力強的企業相對而言，會對顧客帶來更大的價值。

由以上可知，在客戶價值主張階段所面臨的風險：宏觀環境包括政策風險中的政府監管力度和支持力度；企業自身方面包括財務風險中的融資能力，企業管理風險中的企業文化與領導者因素；產業環境方面的消費者需求變動風險、競爭者的競爭強度風險。

2.1.2 價值創造階段的風險組成

此階段是顧客解決方案制定并實施，企業專注于如何以某種方式創造價值來實現客戶價值主張，企業及其合作伙伴如何給顧客提供的解決問題或滿足需求的產品或服務的過程。實現價值創造的基礎和手段有兩個方面：一是企業具有的獨特價值性和難于模仿性的關鍵資源，二是可持續管理和可重復活動特性的關鍵流程。在此階段，通過建立獨特的資源、資產或具有競爭優勢的地位，協調與合作者的關系，運用關鍵流程轉化為顧客價值傳遞給顧客。在實踐中企業運用的新技術或企業投入資金自主研發，嵌入價值創造活動中，生產和提供高附加值的新產品和服務。另外，充分運用各類價值網絡資源，強化供應鏈建設，提高合作者的風險控制水平等，密切關注消費者需求的變化，開展企業內部的各種職能活動如運營、營銷、財務等，為客戶創造價值。在此過程中，商業模式創新過程中還會面臨外部宏觀環境如政府頒布政策、法律法規出臺等的影響，有些地方政府還發揮服務中心作用，更好地解決企業資金不足問題，這些會不同程度地影響創造價值的效果。

由此可見，在價值創造階段所面臨的主要風險：企業自身會產生如技術風險、財務風險、管理風險和人力風險；產業環境因素如消費者、合作者和競爭者都會不同程度地影響價值創造。宏觀因素如政府管制風險等。

2.1.3 價值傳遞/獲取階段風險組成

商業模式創新的最終目的是使企業及其利益相關者獲取更多利益。盈利模式是商業模式創新的重要組成部分，價值傳遞和獲取是實現這一目標關鍵環節。企業獲取價值的關鍵：一是如何拓展收入來源，二是如何控制成本支出。企業通過產品組合重構改變和優化營銷渠道等業務形式，增強客戶體驗，傳遞產品價值給顧客，提高其付費意愿，以合理的定價獲取收入；成本結構包括商業模式運營所引發的所有成本的構成，主要有融資成本、原材料成本和運營管理成本等，融資成本仍是企業面臨的主要成本。借助互聯網和大數據技術，企業逐步實現了供貨、庫存、銷售等數據的融合，精準營銷提高價值傳遞效率，企業的學習能力和協調能力全面提升，降低了運營成本。合作者的利益訴求和競爭者的定價水平也會不同程度地影響到企業贏利狀況。商業模式創新過程中所包含的知識、信息產生的溢出效應，政府政策支持則會進行補償，從而降低企業商業模式創新的成本支出，且政府對所支持產業的產品服務的宣傳，加速新商業模式價值傳遞，為企業創造更大的價值。

由此可見，在這一階段，企業內部會產生由于融資成本而產生的財務風險、管理風險則包括組織協調能力和學習能力所影響到的營銷、庫存成本，產業環境風險的消費者付費意愿程度、供應商成本高低、合作者利益訴求和競爭者價格策略等因素，都會不同程度地影響價值獲取。政府政策會影響企業商業模式創新的成本支出。

按照上述風險集成管理三維模型的思路，建立評價層次模型，如圖2所示。風險集成管理評價模型從下至上，依次分為三級層次：第一層次，對商業模式創新實施不同過程的風險對象分別進行風險評價。首先，確定不同過程中不同風險對象可能導致的各種風險，再建立模糊評價矩陣，對風險進行識別和衡量。商業模式創新風險類型一般分為六種，分別表示為：R1是政策風險，R2是企業技術應用和研發的風險，R3是財務風險，R4是管理風險，R5是人力資源風險，R6是消費者需求和供應的風險因素，R7是競爭強度風險因素，R8是合作者的風險因素，其中，R1是宏觀環境風險，R2～R5是企業風險因素，R6～R8是產業環境風險。第二層次，對實施階段分別進行商業模式創新風險集成管理評價，即對不同實施階段的風險對象進行集成。第三層次，對不同實施過程中的商業模式創新風險進行綜合評價，建立基于過程-對象集成管理的總風險評價，評價的結果按計算的分值確定風險級別。不同層次的風險水平表示如圖2所示。圖中各層次中的元素用“H”標記出來。

2.2 商業模式創新風險集成管理模糊綜合評價[29，30]

2.2.1商業模式創新風險集成各層次權重確定

采用層次分析法確定各層次諸要素的權重，權重確定方法可表示為：構造判斷矩陣，表示因素i相對j相對目標重要性），且具有以下性質： ；

； 。相對權重可表示為：

根據企業商業模式方面專家和企業管理人員的打分結果，采用層次分析法進行權重，各層次的權重分別為：相對商業模式創新風險集成管理整體水平，價值主張、創造和獲取階段的權重分別表示為，對于價值主張階段的政府、企業和利益相關者三個風險因素的權重分別為，同理，價值創造階段的三個風險因素的權重分別表示為 ，價值獲取階段的風險因素權重分別為，對風險因素導致的風險事件的權重按風險因素的權重和風險事件的排列序號依次分別表示，如價值主??階段的宏觀因素所導致的風險1，分別表示為 ，依此類推。

2.2.2 模糊一致性判斷矩陣構造

根據商業模式創新風險狀況，選擇若干個評價級組成一個評價集，即：U={安全、較安全、一般、較危險、危險、很危險}。采用專家評分法進行，具體過程是：首先每位專家在綜合考慮風險類型所包含的具體風險組成的基礎上，對各具體風險組成指標數值實行標準化處理，保持指標同向性，為負向指標。運用已有的研究成果或層次分析法對風險類型包含的具體風險重要性進行確定，即明確各具體風險組成對相應風險類型的影響程度。其次，對不同類型風險程度從五個等級打分，打分范圍在區間（0～1）之內，且打分總和為“1”。根據專家的打分，采用清晰集合構造模糊集合法分別確定各風險類型（最底層）的隸屬度Rijk，表示第i個商業模式創新過程中的第j個對象的K種風險類型隸屬級別的模糊判斷矩陣。運用清晰集合構造模糊集合確定隸屬度，詳細過程參照文獻[16]。

2.2.3求各層次的評價矩陣

逐層計算各層次的評價，首先建立同一商業模式創新過程中不同類型風險的單因素評價Bij=Wijk?Rikj，再分別建立商業模式創新同一生產過程中的風險因素的綜合評價矩陣Bi=Wij?Rij，并進行歸一化處理。

2.2.4建立目標矩陣

建立基于商業模式創新過程的風險集成目標矩陣B=（B1T，B2 T，…，BI T）T，其中“T”表示轉置矩陣。

2.2.5 模糊綜合評價

進行整體的模糊綜合評價，得到模糊綜合評價結果集，即權重向量W與模糊矩陣B的合成所得的模糊子集S為：S=W?B

由S=W?B得到商業模式創新風險集成管理水平的評估值，從而可以確定該商業模式創新風險管理水平值，為企業商業模式創新管理決策提供參考依據。

2.2.6 商業模式創新風險管理集成水平評估分值

商業模式創新風險評估值可表示為：

在實際中根據評價結果，按隸屬度最大原則，確定商業模式創新風險管理整體水平，且可進一步確定，在商業模式創新的三個環節中，每個環節的安全級別，從而由果溯因，從“企業、產業環境、宏觀環境”風險對象角度分析，逐一確定，在商業模式創新環節中是哪種風險類型促使某個環節出現風險，形成創新風險的重要原因。根據形成創新風險的重要風險類型，對風險組成內容明確的來源及時采取相應的風險防范措施。因此，在實踐中，企業應針對商業模式創新不同的階段的風險因素進行分析，找準導致企業商業模式創新風險的主要原因，整合企業現有的核心資源，有針對性地對重點風險類型進行管控，降低企業商業模式創新風險，提高企業商業模式創新風險管理水平，為企業商業模式創新的成功提供保障。

3 結論

3.1 構建了企業商業模式創新風險集成管理的“三維結構”模型

該結構涵蓋了客戶價值主張、價值創造和價值傳遞/獲取過程所構成的時間域、“政府、企業、產業環境”三方所構成的對象域和風險管理程序的功能域三個維度，實現企業商業模式創新時間域和風險對象域在功能域上的充分耦合，實現企業商業模式創新風險管理有效整合，有效地提高企業商業模式創新風險管理的效率。

篇9

關鍵詞：商業模式

創新

核心競爭力

現代管理學之父彼得·德魯克說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”那么什么是商業模式，為什么要創新商業模式，以及如何構建一個好的商業模式，成為了眾多學者和企業家們關注的一個研究熱點。本文從商業模式的概念、商業模式創新的必要性以及實施途徑等方面進行了研究并提出了相關建議。

1.什么是商業模式

商業模式的概念最早出現在上世紀50年代，但直到90年代后期才開始流行。目前，商業模式在學術界的普遍性定義是：為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。[1]商業模式是一個整體性的概念，它是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。關于商業模式的組成要素，一般來講，包含目標客戶的價值主張，業務運作的價值創造，銷售和溝通的價值傳遞，企業合作的價值網絡等四個方面，它們相互聯系，共同作用，形成一個良性循環。

2.創新商業模式的必要性

企業發展到一定規模，制約其發展的已不僅是人才、技術、管理、資金等要素，更重要的是商業模式的選擇。離開了良好的商業模式，其它的管理創新、技術創新都將失去可持續發展的可能和盈利的基礎。在變幻莫測的商業環境中，企業必須隨時調整自己的商業模式。商業模式建立在對外部環境、自身的資源、能力的假設之上，因此沒有一個商業模式適用于任何企業，也沒有一個商業模式永不過時，設計再好的商業模式也不可能永恒。[2]特別是在當今信息化時代，商業環境瞬息萬變，高科技飛速發展，給企業持續經營和發展帶來了極大的挑戰。原有的商業模式在經歷了一個相對穩定的階段之后，正面臨著質的改變，面臨著“創造性破壞”。在這種機會和挑戰并存的狀況下，企業要想把握住市場機會，在競爭中立于不敗之地，對商業模式不斷進行創新就顯的尤為重要。

3.商業模式創新的路徑

3.1價值主張模式創新

價值主張包含了企業界定的目標客戶群和提品或服務給目標客戶帶來的獨特價值。企業的一切價值活動都是圍繞滿足客戶需求而展開，只有客戶滿意了，企業的價值才能實現。因此，針對目標客戶的需求分析是企業需要持續做好的工作。客戶需求不斷發生變化，企業需要根據這種變化，重新定義客戶，選擇新的細分客戶，提出相應的客戶價值主張，并設計出相應的產品和服務，更好地適應客戶需求，從根本上創新企業的商業模式。例如國內經濟型酒店——如家快捷，避開了與星級酒店的競爭，作了特別的顧客定義，抓住了中小企業商務人群和觀光休閑旅客的核心需求，他們知道自己的客戶就需要一個干凈衛生、環境安靜、價格適宜的旅行居住環境，因此把酒店中不必要的繁瑣的服務環節及房間的裝飾都省掉了，為顧客打造舒適環境的同時大大降低了顧客居住的成本，從而實現了企業的快速發展。

3.2價值創造模式創新

價值創造是指企業生產、供應滿足目標客戶需要的產品或服務的一系列業務活動及其成本結構。企業商業模式創新本身就是企業為了創造卓越的客戶價值并以此指導企業價值創造的活動集合。要做到這一點，則需要建構能實現客戶價值的活動流程——價值鏈。價值鏈是企業用來進行設計、生產、營銷、交貨及維護其產品的各種活動的集合。價值鏈定位對于價值創造扮演關鍵角色，企業如果想要分享價值鏈中的主要利潤，則必須要掌握其中對于創造價值有重大貢獻的關鍵流程與資源。價值創造模式創新的最典型企業是迪斯尼公司。迪斯尼整體的利潤乘數商業模式中：源頭是迪斯尼的動畫制作，除開票房，通過發行、銷售拷貝和錄像帶，迪斯尼賺到了第一輪收入。接著是主題公園創收構成其第二輪收入。世界各地迪斯尼樂園，吸引大量游客游玩消費。最后是品牌產品和連鎖經營。迪斯尼在美國本土和全球各地授權建立了大量的迪斯尼專賣商店，通過銷售各種玩具、食品、禮品等品牌產品賺進第三輪收入。其相關消費品主要包括迪斯尼動畫形象專有權的使用與出讓、品牌產品的生產和銷售以及相關書刊、音樂乃至游戲產品的出版發行等。

3.3價值傳遞模式創新

如果說價值創造反映了企業在特定價值鏈環節上的增值能力，那么價值傳遞是衡量企業將價值輸出的能力。企業創造的價值是否可以無損耗的傳遞，決定了企業最終為客戶創造的價值。價值傳遞模式創新就是企業把產品和服務以創新的模式傳遞給目標客戶的分銷和傳播活動，目的是便于目標客戶方便地購買和了解企業的產品或服務。例如戴爾，改變了傳統的電腦銷售中分銷商環節，創造了直銷商業模式。通過直接接觸，特別是互聯網，戴爾能夠掌握第一手的顧客需求和反饋信息，為顧客提供“一對一”的服務。圍繞直銷，戴爾打造了整合采購、裝配、輸出的高效的運轉鏈條，將電腦送到顧客手中。戴爾的直接商業模式，省略了中間商的時間和成本耗費，縮短了戴爾與客戶直接交流的時間和距離，去除了中間商所賺的利潤，極大地降低了成本，取得了巨大的競爭優勢。

3.4價值網絡模式創新

隨著競爭的不斷加劇，企業聯盟的建立和發展，今后的競爭不再是企業與企業之間的競爭，也不是單一線性價值鏈之間的競爭，企業正從獨立創造價值走向合作創造價值，有多條價值鏈構造企業價值網。價值網是一種系統化的商業模式創新方式。價值網絡之所以能夠持續發展，是因為其所創造的價值大于各成員企業單獨運營所創造價值的總和。創新價值網絡模式，企業應在價值網中選擇合理地位置，發展與供應商、分銷商、合作伙伴地聯系，發揮協同效用。例如在全球家電產業鏈中，格蘭仕自定位為“全球名牌家電制造中心”，為國外知名企業進行微波爐貼牌生產，不斷積攢實力，實現了超大規模和專業化生產，極大地降低了產品成本。在國內格蘭仕以自有品牌為主，專注于研發和制造，將物流外包給專業公司，采用區域獨家地經銷商制度。格蘭仕在價值鏈中選取了合理的定位，發展出獨特的價值網絡，創造了“低成本設計”的商業模式，將微波爐做到了全球市場占有率排名第一。[3]

參考文獻：

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[2]田志龍，盤遠華，高海濤.商業模式創新途徑探討[J].經濟與管理，2006（1）：42-45.

[3]牛青青，林勝燕.關于商業模式創新的探討[J].財經界，2007（2）：43-44.

篇10

【關鍵詞】 商業模式;價值創造;價值獲取

對于商業模式的定義,雖然在理論界和實務界仍還沒有取得統一的認識,但都認同商業模式與價值鏈之間關系緊密。Powell認為,商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。Dubosson等人也認為,商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡。商業模式創新在本質上來說就是對企業內部的價值鏈乃至整個產業所有企業組成的價值星系進

行重構的過程。

一、價值獲取和價值創造

贊同商業模式的價值論,認為商業模式的最終目的是增加企業價值,從價值創造和價值獲取兩個角度相結合來分析商業模式,認為而企業價值是價值獲取和價值創造在時間維度的上的累積:

企業價值=nt-1(價值創造t+價值獲取t)

n=企業的經營年數

商業模式包含價值創造與價值獲取兩種機制。它將價值來源(即價值創造)與價值獲取有機地結合起來,形成價值發生和獲取兩種機制在企業內部的平衡。這兩種機制也合理地說明了企業內部資源和能力與外部競爭優勢的內在邏輯關系。價值創造與價值獲取在企業中同時發生和并存。在進行商業模式研究初期,機會開發過程中的運作效率問題并沒有得到足夠的重視,也就是說,存在重視價值創造而忽視價值獲取的傾向。在后來的一些研究中,對機會利用效率的重視程度已悄然上升,越來越關注在開發利用機會的過程中力爭做到益效和效率的平衡,由注重獲得收益(獲取價值)轉向尋求價值創造與獲取的平衡。

二、四個影響因素

1.顧客。無論企業是選擇滿足顧客需求還是創造顧客需求,顧客都是基準,企業的目的在于創造顧客。在不斷創造顧客的過程中,企業獲得了經營規模的擴大、經營效率的改善、資源整合能力的提升,以及對社會越來越重要的影響。顧客與企業進行價值交換,企業在交換價值的同時,顧客也獲得了使用價值;顧客是商業模式最重要的組成部分。

2.供應商。在供應鏈中,供應商關系是企業與生俱來的關系,任何企業的經營活動都是由客戶-供應商連接起來的。供應商是指一切與企業有共同的經營目標指向的,并向企業提供有形的產品和服務的供應商伙伴。隨著全球經濟一體化背景下環境的不斷變化、信息技術的廣泛運用,顧客需求越來越個性化,企業與顧客、企業與供應商伙伴的關系變得更加密切和復雜,供應鏈伙伴管理正日益成為企業一種新的競爭戰略。在供應鏈中,與顧客、供應商伙伴建立新的業務合作模式,成為企業商業模式的新思想,對于企業而言,顧客、供應商伙伴永遠是并舉的兩端。供應商是企業商業模式得以實現的重要外部業務環境,是企業實施商業經營活動的外部協作組織的集合。

3.股東及利益相關者。企業進行商業模式的選擇時,必然要考慮到股東群體對收益的預期,選擇什么樣的運作模式也與企業所占有的資產資源有關。從另一方面看企業所選擇的運作模式及其經營結果所帶來的股東價值最終將在市場上反映出來,也影響了股東群體對這個特定的商業模式的選擇權。這樣企業與股東之間就建立起一種交換關系,股東及利益相關者也是企業商業模式運作所必需的資源條件,是商業模式一個重要的組成因素。

4.企業內部機制。作為商業模式主體的企業組織本身,內部也存在一個結構,稱之為模式的“內部機制”,這個內部機制是實現商業模式的組織保證,是企業管理層組合企業可利用的各種資源,為實現企業的戰略目標而形成的組織狀態和制度集合,包括了各種實物資產、無形資產、知識資產、業務流程制度等。企業內部結構的具體形態與企業所選擇的商業模式有關,一般情況下,企業的內部結構是通過企業家、經營者團隊對企業商業模式進行選擇的過程中形成,內部結構是企業商業模式結構體系得以實現的支撐,企業的內部結構不等同于企業商業模式的結構,前者屬于組織管理學范疇所討論的問題。

要達到商業模式企業價值最大化這一最終目標,必須要做到價值創造和價值獲取兩手都要抓,兩手都要硬。顧客、供應商、股東以及企業內部機制這四個基本影響因素分別對價值創造和價值獲取產生重大影響。要獲得商業模式的成功、獲得企業價值最大化,在形成商業模式的時候,必須對這四個因素都要有充分的思考、籌劃和準備;在執行商業模式的時候又要時時關注著四個因素的變化、發展,對商業模式進行修正。

參考文獻

[1]曾濤.企業商業模式研究.學位論文.2006