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篇1

關(guān)鍵詞：綠色建筑項(xiàng)目 風(fēng)險(xiǎn)管理體系 全生命周期理論

中圖分類號：TU7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）02（b）-0000-00

1 引言

綠色建筑主要指的是在建筑的全部生命周內(nèi)，使資源最大限度的進(jìn)行節(jié)能、節(jié)水、節(jié)材、節(jié)地，同時還可以更好的保護(hù)環(huán)境，并且減少污染，為人們踢狗更加健康、舒適與高校額使用空間，也是與自然產(chǎn)生相互和諧共生的建筑[1]。建筑項(xiàng)目具有復(fù)雜性、個別性、一次性和投入資金量大的特點(diǎn)，由此決定了建筑項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的重要意義。綠色建筑相對于一般建筑的成本、工期、質(zhì)量三大目標(biāo)有了更多的目標(biāo)延伸，包括環(huán)境保護(hù)、建筑耗能、建筑材料、地域性及室內(nèi)舒適和安全等目標(biāo)[2]，管理目標(biāo)的龐雜造成綠色建筑項(xiàng)目涉及的風(fēng)險(xiǎn)范圍擴(kuò)大，風(fēng)險(xiǎn)性較一般建筑尤甚。

目前，國外對于綠色建筑的研究集中在成本、設(shè)計(jì)、技術(shù)、市場等方面；國內(nèi)的研究則集中在內(nèi)涵、相關(guān)政策、成本效益、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等方面。對于綠色建筑項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的研究主要有以下三個方面：1）針對綠色建筑的特點(diǎn)構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)清單，代表性的有：美國Marsh[3]公司的綠色建筑團(tuán)隊(duì)歸類的十大類風(fēng)險(xiǎn)，Zou[4]等人識別出影響綠色商業(yè)建筑的179個風(fēng)險(xiǎn)因素，Simon Rischmiller[5]建立42個因素的風(fēng)險(xiǎn)清單，以及國內(nèi)學(xué)者建立的包含62項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)因素的風(fēng)險(xiǎn)清單；2）對綠色建筑風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，代表性的有：王景慧等[6]利用風(fēng)險(xiǎn)矩陣圖、問卷調(diào)查、專家打分對綠色建筑項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性分析，張福生[7]、肖楠[8]、丁古麗[9]分別引入了ABC 分類法、模糊數(shù)學(xué)和灰色系統(tǒng)理論，建立綜合評價(jià)模型對綠色建筑項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估。3）萬欣在其碩士論文中對綠色建筑項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)進(jìn)行了相關(guān)研究。本文提出了綠色建筑項(xiàng)目三維風(fēng)險(xiǎn)管理體系的概念及要素，并進(jìn)行了相關(guān)論述。

2 綠色建筑項(xiàng)目全生命周期風(fēng)險(xiǎn)管理

2.1 綠色建筑項(xiàng)目全生命周期風(fēng)險(xiǎn)管理

全生命周期風(fēng)險(xiǎn)管理，是指在項(xiàng)目全生命周期內(nèi)進(jìn)行整體的風(fēng)險(xiǎn)管理策劃工作，對各階段的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別，采用合理的方法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)，分析風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)屬性，評估風(fēng)險(xiǎn)的總體影響，制定并實(shí)施規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃，是一系列風(fēng)險(xiǎn)管理工作的集合。綠色建筑項(xiàng)目的全生命周期包括投資決策、設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)行和運(yùn)行維護(hù)直至項(xiàng)目達(dá)到規(guī)定使用年限后報(bào)廢五個階段[10]。特別需要指出的是綠色建筑項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性從后到前依次增強(qiáng)，換言之，項(xiàng)目所處時間序列越靠前，風(fēng)險(xiǎn)管理對項(xiàng)目成敗的影響越關(guān)鍵。風(fēng)險(xiǎn)管理最為關(guān)鍵的階段――投資決策階段，其主要內(nèi)容包括項(xiàng)目建議書、可行性研究、技術(shù)評估等。下文建立的體系中將投資決策階段直接細(xì)分為其包括的三方面主要內(nèi)容進(jìn)行研究。綠色建筑項(xiàng)目全生命周期風(fēng)險(xiǎn)管理示意圖及其相互關(guān)系見圖1所示。

2.2 綠色建筑項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的主要內(nèi)容

綠色建筑項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，是指開發(fā)商在綠色建筑項(xiàng)目的全生命周期進(jìn)程中，為了防止或減輕各種不利影響，保障項(xiàng)目的成功，在投資決策、設(shè)計(jì)、施工、試運(yùn)行、運(yùn)行維護(hù)等階段對項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)管理工作規(guī)劃以及風(fēng)險(xiǎn)識別、評估、處置和監(jiān)控等工作及整個過程。根據(jù)我國建筑項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的情況，這里將綠色建筑項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的主要內(nèi)容分為以下五個方面：1）風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃；2）風(fēng)險(xiǎn)識別；3）風(fēng)險(xiǎn)評估；4）風(fēng)險(xiǎn)處置；5）風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控五個階段。

2.3 綠色建筑項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的系統(tǒng)復(fù)雜性

眾所周知，綠色建筑項(xiàng)目相對于一般建筑項(xiàng)目有其獨(dú)特的風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)，這里將其總結(jié)為以下幾個方面：第一，目標(biāo)的延伸。相對于一般建筑項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、工期三大目標(biāo)，綠色建筑項(xiàng)目有了更多的目標(biāo)延伸，有室內(nèi)舒適和安全、建筑耗能、環(huán)境保護(hù)、經(jīng)濟(jì)性和地域性、建筑材料等目標(biāo)。建設(shè)目標(biāo)的擴(kuò)展造成風(fēng)險(xiǎn)范圍擴(kuò)大，必定將增加綠色建筑建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)性。第二，項(xiàng)目的初始投資高。從經(jīng)濟(jì)屬性上，較一般建筑項(xiàng)目，綠色建筑項(xiàng)目的開發(fā)商要承擔(dān)更多的建設(shè)成本，國內(nèi)綠色建筑的成本對比一般建筑成本的增量為 4%～16%。并且其屬于外部經(jīng)濟(jì)型產(chǎn)品，其室內(nèi)舒適度、保護(hù)環(huán)境等目標(biāo)不能以經(jīng)濟(jì)利益的形式反應(yīng)出來，并且回收期較長，一般需要若干年，而長期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)更大。除此之外，綠色建筑項(xiàng)目相比于一般項(xiàng)目技術(shù)更復(fù)雜，要求也更高，有可能會增加工時，延長工期，隨之而來的是成本的提高，導(dǎo)致項(xiàng)目的短期回報(bào)率低，增加項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

綜上所述，綠色建筑項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理是復(fù)雜系統(tǒng)，需要參考復(fù)雜系統(tǒng)方面的概念和方法，對控制要素進(jìn)行綜合分析、動態(tài)管理并提出應(yīng)對措施，運(yùn)用科學(xué)、有效的方法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，以求在同一框架的風(fēng)險(xiǎn)管理體系內(nèi)進(jìn)行綠色建筑項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理工作，達(dá)到降低或消除項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)不利影響的目的。

3 綠色建筑項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理體系

綠色建筑項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理體系，是指在項(xiàng)目從開始到結(jié)束的各個進(jìn)程中，采用計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、實(shí)施等一系列管理手段，針對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，由開發(fā)商建立的一系列管理方針和目標(biāo)及其相互關(guān)系、相互作用的一組要素的總稱，即是對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理的框架和方針。

3.1 基于霍爾三維結(jié)構(gòu)的綠色建筑項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理體系

“霍爾三維結(jié)構(gòu)”概念是由美國系統(tǒng)工程學(xué)家霍爾（A.D.Hall）提出的，在對系統(tǒng)工程、復(fù)雜系統(tǒng)的研究應(yīng)用中具有重要意義的方法。本文依照“霍爾三維結(jié)構(gòu)”的結(jié)構(gòu)形式，建立了一個由生命周期維、管理流程維和項(xiàng)目評價(jià)要素維組成的針對綠色建筑項(xiàng)目的三維風(fēng)險(xiǎn)管理體系。在這一體系中，采用的管理工具和方法由三個維度相交叉形成的空間分布點(diǎn)來確定，所以工具的集合則組成成了風(fēng)險(xiǎn)管理的工具矩陣，見圖2所示。

1）生命周期維

生命周期維是指綠色建筑項(xiàng)目從項(xiàng)目建議書、可行性研究、技術(shù)評估，設(shè)計(jì)階段，施工階段到運(yùn)行階段直至報(bào)廢的工作階段序列，是全生命周期中各個階段的動態(tài)時間關(guān)系的體現(xiàn)。沿生命周期維的變化，評價(jià)要素維和管理流程維就構(gòu)成了“評價(jià)要素-風(fēng)險(xiǎn)管理流程”平面，反映的是：針對不同的項(xiàng)目目標(biāo)，如質(zhì)量、工期、成本、建筑耗能、環(huán)境保護(hù)、經(jīng)濟(jì)性和地域性、建筑材料等，風(fēng)險(xiǎn)管理工作均按照同樣的風(fēng)險(xiǎn)管理流程進(jìn)行，平面上確定的各個點(diǎn)對應(yīng)的評價(jià)工具就各不同或各有側(cè)重了。隨著生命周期維的階段性變化，另外兩個維度的相互關(guān)系一目了然，便于依據(jù)生命周期的階段序列明確兩者的復(fù)雜性關(guān)聯(lián)，方便進(jìn)行系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作，如圖2所示。

2）風(fēng)險(xiǎn)管理流程維

風(fēng)險(xiǎn)管理流程是指對綠色建筑項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的一般步驟，包括風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)劃、識別、評估、處置、監(jiān)控等工作。在實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)管理工作中，對于生命周期的不同階段，風(fēng)險(xiǎn)管理的工作流程是能有所刪減或者是側(cè)重。沿風(fēng)險(xiǎn)管理流程維的變化，評價(jià)要素維和生命周期維形成了“評價(jià)要素-生命周期”平面，反映的是：生命周期的不同階段風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的變化及其動態(tài)關(guān)系，如圖2所示。

3）項(xiàng)目評價(jià)要素維

一般來說，項(xiàng)目目標(biāo)在項(xiàng)目立項(xiàng)之時便被確定了。值得注意的是，項(xiàng)目的不同階段，其目標(biāo)是有所側(cè)重或不同的。沿評價(jià)要素維的變化，生命周期維和風(fēng)險(xiǎn)管理流程維構(gòu)成了“生命周期-風(fēng)險(xiǎn)管理流程”平面，反映的是：在綠色建筑項(xiàng)目的不同生命階段，風(fēng)險(xiǎn)管理均遵循風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程。

3.2 三維要素的空間關(guān)系

管理體系中的三個維度構(gòu)成了三維空間，分別又兩兩構(gòu)成了“評價(jià)要素-風(fēng)險(xiǎn)管理流程”、“評價(jià)要素-生命周期”和“生命周期-風(fēng)險(xiǎn)管理流程”三個平面，而且空間分布又確定風(fēng)險(xiǎn)管理的工具矩陣。

此體系可看出：在項(xiàng)目全生命周期的不同階段，為完成項(xiàng)目評價(jià)要素的相關(guān)內(nèi)容，按照風(fēng)險(xiǎn)管理流程要求，需要相應(yīng)的管理理論和管理工具的支撐。具體風(fēng)險(xiǎn)管理方法包括：故障樹分析法、專家調(diào)查法、主觀評分法、人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)法、外推法和蒙托卡羅模擬法、SWOT 分析法、流程圖德爾菲法、故障樹分析法 （FTA）、灰色系統(tǒng)理論、敏感性分析法、馬爾科夫過程分析法、決策樹法、層次分析法（AHP）、模糊風(fēng)險(xiǎn)綜合評估等等。以上豐富的管理工具和方法就構(gòu)成了圖2中風(fēng)險(xiǎn)管理工具矩陣。風(fēng)險(xiǎn)管理矩陣的處理結(jié)果也將動態(tài)反映風(fēng)險(xiǎn)管理的階段性成果，可為風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行系統(tǒng)全面的決策提供相關(guān)依據(jù)。

3.3 綠色建筑項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理體系的作用

風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建成功即是有了一個進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的工作規(guī)劃和框架內(nèi)容，本文針對綠色建筑這一非常具有發(fā)展前景的建筑類型構(gòu)建的三維風(fēng)險(xiǎn)管理體系，反映的是綠色建筑風(fēng)險(xiǎn)管理的工作方向、相關(guān)內(nèi)容及其相互關(guān)系。具體有以下幾方面作用：1）有利于綠色建筑項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論的豐富；2）有利于綠色建筑項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)集成化管理；3）有利于綠色建筑項(xiàng)目的項(xiàng)目評價(jià)工作；4）有利于開展對項(xiàng)目開發(fā)商系統(tǒng)能力的評價(jià)工作。

4 總結(jié)

風(fēng)險(xiǎn)管理是對綠色建筑項(xiàng)目進(jìn)行有效管理的重要內(nèi)容，也是保證項(xiàng)目順利完成的重要手段。本文依據(jù)綠色建筑項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容、要求及綠色建筑項(xiàng)目的特點(diǎn)，建立了綠色建筑項(xiàng)目的三維風(fēng)險(xiǎn)管理體系，說明了其構(gòu)成的三維空間的相互關(guān)系和意義，對風(fēng)險(xiǎn)管理體系的作用進(jìn)行了簡要論述，希望能對綠色建筑項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的理論研究和實(shí)際應(yīng)用起到一定的參考和促進(jìn)作用。

參考文獻(xiàn)

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篇2

【關(guān)鍵詞】企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)管理體系；途徑

一、前言

就目前市場競爭形式來看，金融危機(jī)的席卷使我國企業(yè)面臨著非常嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形式，企業(yè)要在這種惡劣的市場環(huán)境中立足就必須保證自身資源充足的同時具備各種應(yīng)付風(fēng)險(xiǎn)和問題的應(yīng)變能力。稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中重要的環(huán)節(jié)之一，稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會直接影響企業(yè)的正常運(yùn)營和可持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)必須督促自身積極構(gòu)建一個科學(xué)、合理、可行的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，并且充分認(rèn)識到稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性和必要性，并采取相應(yīng)的措施進(jìn)行稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效預(yù)防和處理，從而保證企業(yè)能夠獲得一定的市場競爭優(yōu)勢。

二、企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主要內(nèi)容

無論企業(yè)的規(guī)模、收益如何，一旦設(shè)計(jì)到稅務(wù)問題，就不可避免的存在稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的問題。企業(yè)存在的目標(biāo)是為了盈利，所以開展的活動也都是圍繞經(jīng)濟(jì)效益而開展，納稅行為也不例外。許多企業(yè)采取各種形式去逃稅、漏繳稅，雖然為企業(yè)謀得了短期經(jīng)濟(jì)效益，但是卻為企業(yè)的發(fā)展埋下了深深的風(fēng)險(xiǎn)隱患。通常情況下，企業(yè)面臨的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大多就是企業(yè)未按相關(guān)稅收政策而發(fā)生的稅收風(fēng)險(xiǎn)以及盲目進(jìn)行節(jié)稅而放大了某些稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)這兩個方面。按照涉稅環(huán)節(jié)的不同可以將企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大致劃分為：第一，由于企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不合理或業(yè)務(wù)流程制定不規(guī)范而引發(fā)的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；第二，沒有完全領(lǐng)悟稅收政策而引發(fā)的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，主要體現(xiàn)在收入、成本、費(fèi)用以及特殊項(xiàng)目的確認(rèn)上，如優(yōu)惠稅率的使用等;第三，由于財(cái)務(wù)處理不當(dāng)或者關(guān)聯(lián)交易而引發(fā)的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如企業(yè)內(nèi)部融資等；第四，發(fā)票管理和稅務(wù)處理引發(fā)的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如增值稅發(fā)票的保管、營業(yè)稅的處理等;第五，在繳稅申報(bào)及繳納的過程中，由于不及時性或其他問題而引發(fā)的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。按照稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響程度可以將企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)劃分為：第一，資金風(fēng)險(xiǎn)，對企業(yè)的正常運(yùn)營造成直接的影響；第二，違法風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)相關(guān)工作人員在納稅處理上有意無意的違法行為有可能直接構(gòu)成犯罪；第三，信譽(yù)損失風(fēng)險(xiǎn)，一旦企業(yè)涉及稅收違法政策被暴露出來，會直接對公司的聲譽(yù)造成惡劣的影響；第四，稅收政策風(fēng)險(xiǎn)，這是企業(yè)違反了一些稅收法律相關(guān)規(guī)定而導(dǎo)致的無形損失。

三、企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因

從目前企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)狀來看，可以從主觀和客觀原因來分析。從主觀原因的分析主要從四個方面來體現(xiàn)：第一，企業(yè)納稅意識薄弱，忽視了稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性；第二，企業(yè)內(nèi)部稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制設(shè)置不合理，導(dǎo)致內(nèi)部稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理秩序管理；第三，企業(yè)對內(nèi)部稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)管機(jī)制設(shè)置不合理，制度不監(jiān)督；第四，企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理人員綜合素質(zhì)低，專業(yè)能力有限，對稅收政策的理解不夠全面。從客觀原因的分析主要從三個方面來體現(xiàn)：第一，目前我國企業(yè)稅務(wù)制度不健全，漏洞太多；第二，具體稅務(wù)執(zhí)法工作落實(shí)不到位，需要進(jìn)一步規(guī)范；第三，稅收政策自身存在不確定性的特征，企業(yè)與稅務(wù)機(jī)關(guān)因?yàn)楦髯缘睦婕俺霭l(fā)點(diǎn)不同，博弈在二者之間總是客觀存在。就目前而言，產(chǎn)生企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的客觀原因一時之間難以消除，企業(yè)對于此也是無能為力，唯有從主觀原因著手，不斷增強(qiáng)自身的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識，加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)部的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，構(gòu)建完善的企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

四、構(gòu)建企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的具體途徑

（一）構(gòu)建企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的理論基礎(chǔ)

企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不僅有內(nèi)部和外部的原因，也有主觀和客觀的原因，因此要解決一系列企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)問題，要求企業(yè)必須把握構(gòu)建企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的理論基礎(chǔ)，如全面風(fēng)險(xiǎn)理論，全面風(fēng)險(xiǎn)管理理論主要由內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對、控制策略、信息溝通、問題監(jiān)察等八個部分組成，稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)以此為理論基礎(chǔ)，詳細(xì)的了解企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的流程和方法，及時準(zhǔn)確的編制企業(yè)適用的稅法規(guī)范制度并不斷更新；建立及完善健全的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系及更新系統(tǒng)，保障企業(yè)稅務(wù)管理系統(tǒng)與國家法律規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)保持一致，以此來構(gòu)建科學(xué)的、全面的企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)科學(xué)、有效且全面的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理。

（二）制定風(fēng)險(xiǎn)控制流程，設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)

我國稅務(wù)局頒布的《大企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指引》的文獻(xiàn)，其中明確指出了企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)，并且為一些具體的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題提出了解決方案和措施，不僅為企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理指明了方向，同時也使得企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理提供了政策依據(jù)。企業(yè)應(yīng)該在圍繞《指引》展開一系列企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，設(shè)置稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，采取人工控制機(jī)制或自動化控制機(jī)制，建立預(yù)防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制機(jī)制。針對重大稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的管理職責(zé)與業(yè)務(wù)流程，制定覆蓋各環(huán)節(jié)的全流程控制措施；對其他風(fēng)險(xiǎn)所涉及的業(yè)務(wù)流程，合理設(shè)置關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，采取相應(yīng)的控制措施；協(xié)同相關(guān)職能部門，管理日常經(jīng)營活動中的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)系企業(yè)具體實(shí)際情況，制定出科學(xué)合理的，適合企業(yè)發(fā)展的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，并且嚴(yán)格落實(shí)制度具體方案，最大限度的控制企業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，杜絕企業(yè)偷稅漏稅等違法行為，促進(jìn)企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建。

（三）遵循構(gòu)建企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的特殊原則

企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建要求企業(yè)必須遵循及時準(zhǔn)確申報(bào)、按時繳納、絕不拖欠的特殊原則，堅(jiān)決履行企業(yè)納稅任務(wù)，盡可能的降低企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)正常運(yùn)作的影響。除此之外，構(gòu)建企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系要求企業(yè)還用遵循成本效益、全面性、可操作性、目標(biāo)導(dǎo)向性以及有效性等原則，幫助企業(yè)成功化解各種稅務(wù)問題，并且為企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理提供指引，從而促進(jìn)企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建。

（四）提高稅務(wù)風(fēng)管理人員對稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識

企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理人員普遍風(fēng)險(xiǎn)意識薄弱，這也是制約企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展的一大問題，作為稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的主心骨，不僅要不斷提升自身綜合素質(zhì)及專業(yè)水平，同時也要不斷提高自己的風(fēng)險(xiǎn)意識，才能有效地促進(jìn)企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展，避免出現(xiàn)因?yàn)椤爸\私利”、“中飽私囊”等的現(xiàn)象。同時增強(qiáng)對風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)知能力，最大限度的降低稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)帶給企業(yè)的損失。

（五）規(guī)劃稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略

稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)造成的影響可大可小，企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對也有多種策略，可分為可接受、逃避、轉(zhuǎn)移、小心管理等。因此，在處理稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)上可按照稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的危害程度來選擇應(yīng)對策略，對于比較容易發(fā)生且風(fēng)險(xiǎn)影響大的風(fēng)險(xiǎn)盡可能的避免；對于比較容易發(fā)生但危害程度小的可選擇轉(zhuǎn)移；對于發(fā)生幾率小危害程度也小的風(fēng)險(xiǎn)可選擇小心管理的策略，盡量控制風(fēng)險(xiǎn)使其合理化；對于發(fā)生幾率和危害程度都小的風(fēng)險(xiǎn)，就可以選擇可接受，適當(dāng)適量的風(fēng)險(xiǎn)反而有利于推動企業(yè)的發(fā)展。

五、結(jié)語

綜上所述，為保障企業(yè)稅務(wù)管理工作的有效開展，必須遵循納稅原則，把握全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理論基礎(chǔ)，重視相關(guān)的政策依據(jù)，重視稅務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)與風(fēng)險(xiǎn)意識的培養(yǎng)，構(gòu)建一整套科學(xué)且全面的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，增強(qiáng)企業(yè)的稅務(wù)管理水平，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競爭軟實(shí)力，鞏固企業(yè)的競爭地位，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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篇3

一、鋼鐵貿(mào)易企業(yè)基于市場占有率目標(biāo)優(yōu)化的信用風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施背景

1.是落實(shí)集團(tuán)公司關(guān)于強(qiáng)化信用風(fēng)險(xiǎn)管理的需要。為適應(yīng)寶鋼新一輪“精品＋規(guī)模”的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，集團(tuán)公司提出了建設(shè)信用風(fēng)險(xiǎn)管理體系的部署，要求全面推行信用風(fēng)險(xiǎn)管理，為擴(kuò)大產(chǎn)品銷售，提高市場占有率提供有效的信用支持。

2.是擴(kuò)大產(chǎn)品銷售，提升寶鋼產(chǎn)品在北方市場占有率，加快公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。寶鋼產(chǎn)品前期在產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格上的領(lǐng)先優(yōu)勢受到嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，授信交易方式已成為鋼鐵企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)和提高市場競爭力的關(guān)鍵因素。

3.是克服公司信用風(fēng)險(xiǎn)管理滯后，全面提升信用管理水平和防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的需要。相對于美國鋼鐵企業(yè)，北方公司同國內(nèi)大多鋼鐵貿(mào)易企業(yè)一樣，在賒銷比例、壞帳率、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對與管理等方面存在較大差距，因此，構(gòu)建一個穩(wěn)健的客戶銷售信用風(fēng)險(xiǎn)管理體系，全面提升信用管理水平，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，是增強(qiáng)公司競爭力的迫切需要。

二、鋼鐵貿(mào)易企業(yè)基于市場占有率目標(biāo)優(yōu)化的信用風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵和主要做法

鋼鐵貿(mào)易企業(yè)基于市場占有率目標(biāo)優(yōu)化的信用風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵是：為了擴(kuò)大寶鋼產(chǎn)品在區(qū)域市場的銷售規(guī)模，提升市場占有率，充分發(fā)揮信用對銷售的支持和拉動作用，通過在理念、組織、客戶資信動態(tài)管理等方面持續(xù)改進(jìn)，建立完善的信用風(fēng)險(xiǎn)管理體系，以市場占有率目標(biāo)為導(dǎo)向，在多目標(biāo)優(yōu)化平衡和風(fēng)險(xiǎn)可控的基礎(chǔ)上，有效利用信用交易這一新的競爭手段，從而以有限的信用資金占用，擴(kuò)大了銷售規(guī)模、優(yōu)化了資金效率、提升了客戶滿意度，提高了企業(yè)經(jīng)營管理水平和應(yīng)對激烈市場競爭的能力。其主要做法是：

1.建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)文化，樹立信用風(fēng)險(xiǎn)管理理念。北方公司高度重視信用風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)，提出了“全員參與，學(xué)用結(jié)合”的原則，用較短時間將風(fēng)險(xiǎn)管理的理念深植于企業(yè)的文化和員工的心中，實(shí)現(xiàn)了全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念、戰(zhàn)略、行動的統(tǒng)一。

2.構(gòu)建信用風(fēng)險(xiǎn)管理體系，落實(shí)組織保障。在整體管理框架中，構(gòu)建嚴(yán)密的雙重信用風(fēng)險(xiǎn)管理保障機(jī)制：各部門作為信用風(fēng)險(xiǎn)管理的第一重保障，是所管業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任者；第二重保障是成立了“信用風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)小組”和“信用風(fēng)險(xiǎn)管理決策領(lǐng)導(dǎo)小組”，分別進(jìn)行日常工作的協(xié)調(diào)、推進(jìn)、監(jiān)督和評價(jià)。

3.制定相關(guān)制度，再造業(yè)務(wù)流程

（1）制定相關(guān)制度。按照寶鋼國際總部要求，建立了《交易對象授信管理規(guī)定》、《信用管理制度》、《信用總額管理辦法》等制度，包括：信用風(fēng)險(xiǎn)管理的職責(zé)、信用標(biāo)準(zhǔn)、總額管理、日常管理、客戶檔案管理、應(yīng)收賬款的管理和商賬的催收等。

（2）再造業(yè)務(wù)流程：縱向申報(bào)制度和橫向通報(bào)制度。對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和再造，實(shí)現(xiàn)從申請、評估、授信到監(jiān)控的全流程管理。

4.對授信客戶資信狀況實(shí)施動態(tài)管理

（1）資信調(diào)查管理。對于影響公司業(yè)務(wù)的重大客戶，當(dāng)對其信用狀況、風(fēng)險(xiǎn)程度把握不強(qiáng)時，可委托專業(yè)調(diào)查機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查或購買專業(yè)調(diào)查機(jī)構(gòu)報(bào)告。

（2）客戶評估管理。信用評估是指根據(jù)交易對象相關(guān)信息材料，通過一定的流程和方法等對交易對象的信用狀況進(jìn)行綜合評判。

（3）客戶授信管理

信用決策。對客戶是否授信，是由公司經(jīng)營管理層組成的信用管理領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行決策，并按照制度規(guī)定報(bào)上級主管部門進(jìn)行備案或?qū)徟?/p>

信用下達(dá)。由信用管理人員制作“授信通知”，審批后，向相關(guān)部門下達(dá)授信通知，同時啟動監(jiān)控流程。

信用分類。授信分為循環(huán)信用額度和臨時信用額度，循環(huán)信用額度的周期一般為一年，年初授信，循環(huán)使用，半年調(diào)整一次；臨時信用額度，按次申請，一次使用，不能循環(huán)。

信用標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果和信用風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)對已評估客戶信用額度使用情況進(jìn)行動態(tài)跟蹤,以調(diào)整信用額度及監(jiān)控應(yīng)收賬款管理的風(fēng)險(xiǎn)，并根據(jù)跟蹤結(jié)果不斷調(diào)整授信政策。

（4）授信監(jiān)控管理。在信用業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中，進(jìn)行嚴(yán)格跟蹤和管理，對于出現(xiàn)當(dāng)月或累計(jì)平均信用占用總額超過預(yù)算目標(biāo)的情況，詳細(xì)分析原因并說明擬采取的管理措施，確保年度信用占用總額不突破預(yù)算目標(biāo)。

(5）客戶檔案管理。綜合收集客戶信息、交易記錄以及財(cái)務(wù)信息，建立全面的客戶信用管理檔案。

5.將信用資金納入預(yù)算，實(shí)施總額控制

信用總額：指本公司提供給全部客戶的信用總量。

信用額度總額＝∑客戶信用額度。

信用占用總額＝∑某一時點(diǎn)客戶信用占用額。

為防范整體信用風(fēng)險(xiǎn)，遵循寶鋼信用風(fēng)險(xiǎn)管理“預(yù)算管理，總量控制，規(guī)模匹配，持續(xù)優(yōu)化”的總體管理原則，實(shí)行信用總額管理制度。

公司信用總額控制目標(biāo)制定的依據(jù)：信用總額以滿足銷售增長率為導(dǎo)向，綜合平衡其他制約因素確定。一般情況下，以下述指標(biāo)為據(jù)：公司上年末凈資產(chǎn)的15％內(nèi)；客戶信用業(yè)務(wù)比管理標(biāo)桿值≤10.5%；資產(chǎn)負(fù)債率≤95%；銷售增長率≥10%；凈資產(chǎn)收益率≥30%。

對客戶的單體授信額度控制標(biāo)準(zhǔn)：近兩年經(jīng)審計(jì)的年度財(cái)務(wù)報(bào)表反映其資產(chǎn)負(fù)債率均不高于75%，信用額度占該報(bào)表反映的有形凈資產(chǎn)的比例均不大于10％。

6.構(gòu)建支撐信用風(fēng)險(xiǎn)管理的信息平臺，實(shí)現(xiàn)資源共享

(1)ERP系統(tǒng)的實(shí)時監(jiān)控。在ERP管理系統(tǒng)中，針對授信業(yè)務(wù)，開發(fā)了授信額度管理模塊，包括授信額度維護(hù)、額度每日使用情況、合同使用情況跟蹤和授信跟蹤匯總表等管理內(nèi)容，對授信業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)從合同簽約、授信、下發(fā)，到發(fā)貨、到期提醒、收款等各個環(huán)節(jié)的在線實(shí)時監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)營銷、業(yè)務(wù)、物流、財(cái)務(wù)全崗位的信用信息資源共享。

(2)信用管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析功能。對授信客戶額度的使用情況、實(shí)際占用情況、占用峰值情況等進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，對即將超期的客戶授信予以到期前的提醒，對已經(jīng)超期形成欠款或壞賬的授信客戶制定對策，進(jìn)入商賬催收環(huán)節(jié)，如有必要啟動債權(quán)保障機(jī)制。

篇4

哈爾濱銀行電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展愿景在全行總體架構(gòu)下，根據(jù)電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)和實(shí)際，進(jìn)一步理順和明晰電子銀行業(yè)務(wù)條線管理流程，制訂完善各類制度和辦法，最終實(shí)現(xiàn)電子銀行業(yè)務(wù)條線管理目標(biāo)：以構(gòu)建電子銀行業(yè)務(wù)管理體系、電子銀行營銷服務(wù)體系和電子銀行產(chǎn)品管理體系為主線，全面理順各級行電子銀行業(yè)務(wù)管理職能和崗位要求。通過業(yè)務(wù)條線管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，夯實(shí)電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)，進(jìn)一步提升業(yè)務(wù)發(fā)展速度和質(zhì)量，最終實(shí)現(xiàn)電子銀行發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)：通過建立高效穩(wěn)定的業(yè)務(wù)系統(tǒng)處理平臺和業(yè)務(wù)管理平臺，提升電子銀行業(yè)務(wù)替代率和貢獻(xiàn)度，將哈爾濱銀行電子銀行打造成為業(yè)務(wù)功能完善、風(fēng)險(xiǎn)控制有效、市場口碑良好和營銷與服務(wù)強(qiáng)大的具有鮮明特色的國內(nèi)一流電子銀行。三、主要工作舉措

建立電子銀行業(yè)務(wù)管理體系，保障業(yè)務(wù)健康快速發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)作為哈爾濱銀行的一項(xiàng)新興業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)開辦涉及人員、系統(tǒng)、法規(guī)等多個方面，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都可能阻礙電子銀行業(yè)務(wù)的開展。電子銀行業(yè)務(wù)管理體系即制訂規(guī)則、規(guī)范流程、防范風(fēng)險(xiǎn)，保持業(yè)務(wù)發(fā)展的良好環(huán)境，保證業(yè)務(wù)順利展開。此體系由制度建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)管理兩部分構(gòu)成。（1）制度建設(shè)制度是傳達(dá)管理要求、規(guī)范業(yè)務(wù)操作的主要手段，電子銀行業(yè)務(wù)制度是各行規(guī)范開展電子銀行業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)和依據(jù)。一是要在對各類單項(xiàng)制度和辦法梳理的基礎(chǔ)上，完成制度的整合工作，達(dá)到涉及業(yè)務(wù)辦理的人員分工明確、業(yè)務(wù)處理流程高效合理、風(fēng)險(xiǎn)控制有效的目的。二是完善制度培訓(xùn)機(jī)制，通過對各級電子銀行業(yè)務(wù)管理人員和操作人員的制度培訓(xùn)，使員工準(zhǔn)確理解和正確執(zhí)行管理要求，夯實(shí)制度執(zhí)行基礎(chǔ)。三是完善制度檢查監(jiān)督機(jī)制，通過分層次檢查，進(jìn)一步提高制度執(zhí)行力。（2）風(fēng)險(xiǎn)管理電子銀行業(yè)務(wù)具備信息技術(shù)應(yīng)用與客戶自助服務(wù)的明顯特征，電子銀行業(yè)務(wù)運(yùn)行、辦理和客戶自助操作等環(huán)節(jié)都可能存在風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理是電子銀行業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展的有力保障。一是建立風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，明確風(fēng)險(xiǎn)管理的職責(zé)和規(guī)則，強(qiáng)化部門合作，分層管控風(fēng)險(xiǎn)。二是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)，提高各級機(jī)構(gòu)電子銀行業(yè)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)意識，自覺防范風(fēng)險(xiǎn)。三是加強(qiáng)電子銀行業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)教育，提高客戶的自我保護(hù)意識。四是與科技部門溝通，開發(fā)適合電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的監(jiān)控管理系統(tǒng)，重點(diǎn)監(jiān)控系統(tǒng)的反應(yīng)時間、穩(wěn)定性、可靠性等核心指標(biāo)，做好業(yè)務(wù)運(yùn)行系統(tǒng)的監(jiān)測和分析工作。五是建立電子銀行業(yè)務(wù)應(yīng)急處理機(jī)制，提高處理效率。

建立電子銀行營銷服務(wù)體系，全面提升核心競爭力營銷和服務(wù)是電子銀行業(yè)務(wù)面向客戶的主要內(nèi)容，建立高效的營銷服務(wù)體系，是全面提升電子銀行市場競爭力的重要手段。此體系由市場營銷管理和服務(wù)支持兩部分組成。（1）市場營銷管理電子銀行業(yè)務(wù)市場營銷是商業(yè)銀行營銷活動的重要組成。電子銀行虛擬化和業(yè)務(wù)綜合化的特點(diǎn)，進(jìn)一步拓寬了電子銀行業(yè)務(wù)營銷渠道和模式的多樣性。一是建立以客戶為中心的營銷管理機(jī)制。以全行統(tǒng)一的客戶分層管理為基礎(chǔ)，明確各級機(jī)構(gòu)的營銷和管理職責(zé)，規(guī)范網(wǎng)點(diǎn)、客戶經(jīng)理、呼叫中心、門戶網(wǎng)站等不同營銷模式中的聯(lián)動要求，提高整體營銷效率。二是強(qiáng)化多種營銷模式的推動作用。通過不同形式的組合營銷和聯(lián)合營銷，挖掘各類特定客戶群的綜合貢獻(xiàn)度，實(shí)現(xiàn)客戶資源價(jià)值的最大化。三是強(qiáng)化差異化營銷策略的應(yīng)用。以客戶貢獻(xiàn)度、客戶影響力和重點(diǎn)業(yè)務(wù)促銷需要為基礎(chǔ)，通過產(chǎn)品差異化、價(jià)格差異化、服務(wù)差異化的合理應(yīng)用，提高優(yōu)質(zhì)客戶的電子銀行產(chǎn)品覆蓋率，改善客戶結(jié)構(gòu)。（2）服務(wù)支持貫徹“以客戶為中心”的理念，建立健全服務(wù)支持體系，統(tǒng)一服務(wù)流程。依據(jù)客戶分級服務(wù)原則，制訂不同層級客戶的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程，同時加強(qiáng)客戶服務(wù)管理和考核。

建立電子銀行產(chǎn)品管理體系，提高產(chǎn)品影響力圍繞多渠道整合、產(chǎn)品精細(xì)化策略，積極應(yīng)用新技術(shù)，加快產(chǎn)品創(chuàng)新和應(yīng)用推廣步伐，打造卓越的產(chǎn)品體系。一是建立電子銀行產(chǎn)品管理機(jī)制。規(guī)范產(chǎn)品業(yè)務(wù)需求、立項(xiàng)審批、系統(tǒng)開發(fā)測試、市場推廣、售后服務(wù)等產(chǎn)品開發(fā)管理環(huán)節(jié)的處理流程，明確各級機(jī)構(gòu)在產(chǎn)品開發(fā)管理流程中的職責(zé)，全面提升產(chǎn)品質(zhì)量與推廣效果。二是加強(qiáng)版本與產(chǎn)品化管理。建立電子銀行系統(tǒng)版本管理和產(chǎn)品目錄管理體系，建立完善的產(chǎn)品化工作標(biāo)準(zhǔn)流程和規(guī)范，嚴(yán)格執(zhí)行版本測試和投產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，有效控制差錯率，穩(wěn)步提升質(zhì)量。三是建立電子銀行產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制。以業(yè)務(wù)整合創(chuàng)新和新技術(shù)應(yīng)用創(chuàng)新為主線，以產(chǎn)品市場影響力和業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度為標(biāo)準(zhǔn)，全面規(guī)范產(chǎn)品創(chuàng)新管理流程和等級界定，激勵創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)電子銀行業(yè)務(wù)的個性化和特色化。

篇5

一、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理與流程銀行建設(shè)的關(guān)系

（一）流程銀行建設(shè)有助于健全合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理體系

流程銀行以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部主要業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)管理和統(tǒng)一核算，其核心是根據(jù)客戶類別，將業(yè)務(wù)分設(shè)成一系列能快速反應(yīng)和滿足客戶需求的業(yè)務(wù)流程，并將經(jīng)營決策點(diǎn)直接定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方。流程銀行建設(shè)要求全面梳理商業(yè)銀行現(xiàn)有規(guī)章制度，對業(yè)務(wù)流程的劃分、邊界的界定、流程的協(xié)調(diào)等建立詳細(xì)的操作規(guī)程和要求，對員工的業(yè)務(wù)處理流程和行為規(guī)范進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控和約束。流程銀行的建設(shè)過程是嚴(yán)格審核商業(yè)銀行流程是否合規(guī)的過程，通過對每一流程的合規(guī)評估，讓隸屬不同部門的流程按照合規(guī)操作、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)重新組裝，建立覆蓋所有業(yè)務(wù)和涉及業(yè)務(wù)全過程的內(nèi)部管理體系，構(gòu)筑全方位、立體交叉的監(jiān)督管理網(wǎng)絡(luò)，這有助于發(fā)揮合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警作用，實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險(xiǎn)的識別、評估、量化及管理，最終形成職責(zé)明確、決策科學(xué)、執(zhí)行有效的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)行機(jī)制。

（二）有效合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理有助于保障流程銀行建設(shè)

合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理要求將適用的法律、法規(guī)和準(zhǔn)則落實(shí)到業(yè)務(wù)運(yùn)營、管理和風(fēng)險(xiǎn)控制等環(huán)節(jié)或流程中去，識別、評估和管理相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，使各項(xiàng)經(jīng)營管理活動流程化并與外部法律、法規(guī)和準(zhǔn)則相一致，從而在根源上控制合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。按照合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的理念，流程銀行建設(shè)必須完善法人治理，以“一線為客戶服務(wù)，二線為一線服務(wù)”為經(jīng)營理念，以“組織為流程而定，提升決策和反應(yīng)效率，有效管理和風(fēng)險(xiǎn)控制”為原則進(jìn)行部門設(shè)置，靈活構(gòu)建前臺營銷服務(wù)職能完善、中臺風(fēng)險(xiǎn)管理嚴(yán)密、后臺保障支持有力的組織架構(gòu)。合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理是流程銀行建設(shè)的微觀基礎(chǔ)，有效的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理通過不斷整合銀行業(yè)務(wù)和優(yōu)化管理運(yùn)行體系，梳理業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，管控日常操作中的不合規(guī)行為，有助于建立健全完善的流程銀行制度。

二、郵儲銀行上海分行流程銀行建設(shè)的實(shí)踐

流程銀行是當(dāng)前國內(nèi)外商業(yè)銀行普遍采用的經(jīng)營管理模式，是郵儲銀行改革組織和經(jīng)營體制落后現(xiàn)狀，向現(xiàn)代商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略選擇。

（一）再造經(jīng)營組織架構(gòu)

2013年，郵儲銀行上海分行在總行部署下啟動機(jī)構(gòu)改革，結(jié)合市場需求和自身實(shí)際對分支行內(nèi)設(shè)部門進(jìn)行有效整合，建立起適應(yīng)流程銀行建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的組織架構(gòu)。組織架構(gòu)再造本著以流程決定崗位設(shè)置、以崗位設(shè)置決定部門設(shè)置的思路，將分行內(nèi)設(shè)部門劃分為營銷及產(chǎn)品部門、風(fēng)險(xiǎn)管理部門、支持與服務(wù)部門三個版塊，強(qiáng)化一線營銷職能，強(qiáng)調(diào)部門間的制衡與協(xié)作。在對業(yè)務(wù)流程優(yōu)化基礎(chǔ)上，以“加強(qiáng)控制、規(guī)范流程、提高效率”為前提，兼顧內(nèi)部控制與運(yùn)行效率、兼顧風(fēng)險(xiǎn)管控與業(yè)務(wù)發(fā)展、兼顧風(fēng)險(xiǎn)成本與提升盈利，對信貸、資金等業(yè)務(wù)條線按照前、中、后臺嚴(yán)格分離進(jìn)行重新整合與定位，印發(fā)《分支行各委員會和各內(nèi)設(shè)部門主要職責(zé)》對部門職責(zé)及其在流程管控的位置進(jìn)行明確，力爭做大前臺、做精中臺、做強(qiáng)后臺。

（二）規(guī)范規(guī)章制度管理

科學(xué)的內(nèi)部規(guī)章制度體系是確保業(yè)務(wù)流程能有效執(zhí)行的制度保證，是提高流程控制質(zhì)量的有力助手。郵儲銀行上海分行多管齊下，加強(qiáng)規(guī)章制度的管理：一是規(guī)范規(guī)章制度制定行為，出臺《規(guī)章制度管理辦法》對規(guī)章制度的起草、審查、審批與執(zhí)行、修訂與廢止等流程予以明確，保障了規(guī)章制度的質(zhì)量和效力。二是開展合規(guī)審查平臺建設(shè)，建立合規(guī)審查機(jī)制，對新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、新制度進(jìn)行合規(guī)審查，確保其出臺符合監(jiān)管規(guī)定。三是定期進(jìn)行制度梳理，一方面對監(jiān)管新規(guī)，實(shí)時跟蹤，進(jìn)行合規(guī)分析與提示，確保行內(nèi)規(guī)定符合監(jiān)管要求；另一方面在內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)排查、業(yè)務(wù)流程改造等基礎(chǔ)上，對現(xiàn)有制度進(jìn)行梳理與調(diào)整，對已經(jīng)失效的、與現(xiàn)行政策不符的、操作性不強(qiáng)的制度及時進(jìn)行修改調(diào)整到位。四是扎實(shí)推進(jìn)《業(yè)務(wù)行為規(guī)范手冊》的編制、實(shí)施與推廣工作，通過對信貸、對公結(jié)算、個金等業(yè)務(wù)流程和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的梳理，提出控制措施，幫助員工實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)行為的自我規(guī)范。

（三）強(qiáng)化業(yè)務(wù)流程管控

郵儲銀行上海分行以“事前防范、事中控制、事后評價(jià)”為原則，將全流程管理的理念引入業(yè)務(wù)管理，在加大對重點(diǎn)環(huán)節(jié)控制的基礎(chǔ)上，優(yōu)化流程，提高效率，防范風(fēng)險(xiǎn)。以信貸業(yè)務(wù)為例，按照“營銷、審批、管控”三線分離的原則和信貸流程要求，構(gòu)建營銷、審查、放款、檢查、處置一體化的信貸管理體系。業(yè)務(wù)營銷由零售信貸部、小企業(yè)金融部、公司業(yè)務(wù)部、國際業(yè)務(wù)部等部門負(fù)責(zé)對不同客戶、產(chǎn)品和行業(yè)的市場營銷、拓展維護(hù)，提高專業(yè)化程度；組建審批中心，實(shí)現(xiàn)授信審查審批與授信后風(fēng)險(xiǎn)管控的分離，并相互制約；成立放款中心，對審批通過的業(yè)務(wù)進(jìn)行放款審核；由貸后管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)貸款發(fā)放后的日常檢查與風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測；由資產(chǎn)保全部負(fù)責(zé)不良資產(chǎn)的專業(yè)化清收和管理。

（四）加強(qiáng)崗位管理

崗位管理是流程管理的基本單元，是保證業(yè)務(wù)流程高效運(yùn)行的基礎(chǔ)。郵儲銀行上海分行高度重視人力資源管理工作，為業(yè)務(wù)的健康發(fā)展和銀行的改革轉(zhuǎn)型提供支撐和保障：一是建立崗位任職資格管理機(jī)制，持續(xù)強(qiáng)化對員工持證上崗的考核要求，促進(jìn)全員業(yè)務(wù)素質(zhì)的全面提升。二是實(shí)施員工職業(yè)規(guī)劃管理，組織各類業(yè)務(wù)培訓(xùn)、支行行長領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)等，印發(fā)《員工職級晉升管理辦法》《員工在職學(xué)歷教育管理工作指導(dǎo)意見》，激發(fā)員工工作熱情。三是定崗定編，編制崗位說明書，明確崗位職責(zé)要求。

三、基于流程銀行建設(shè)的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理成效

隨著郵儲銀行的體制機(jī)制改革不斷深化，全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性日益凸顯，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理作為一項(xiàng)核心風(fēng)險(xiǎn)管理活動，在實(shí)現(xiàn)流程銀行建設(shè)目標(biāo)中發(fā)揮了重要作用，取得了初步成效。

（一）實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)的有機(jī)結(jié)合

郵儲銀行上海分行的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)采取復(fù)合型的組織模式，縱向上，由風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控委員會負(fù)責(zé)合規(guī)管理的日常監(jiān)督，分行設(shè)獨(dú)立的法律與合規(guī)部，配備專職合規(guī)管理崗，支行設(shè)風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)部，配備風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)崗；橫向上，分、支行各部門均明確一名部門負(fù)責(zé)人分管合規(guī)，并確定一名合規(guī)工作聯(lián)系人。這種縱到底、橫到邊的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)有效地構(gòu)筑了防控合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的“三道防線”：第一道防線――業(yè)務(wù)部門，對是否切實(shí)落實(shí)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的防控負(fù)有首要責(zé)任，是防控合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的執(zhí)行部門。第二道防線――法律與合規(guī)部，牽頭組織建設(shè)全行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，對全行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別、計(jì)量、監(jiān)測和評估。第三道防線――審計(jì)部，是合規(guī)監(jiān)督部門，對業(yè)務(wù)條線經(jīng)營的合規(guī)性進(jìn)行事后審計(jì)，定期與不定期開展檢查稽核，并監(jiān)督法律與合規(guī)部是否履行了合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)。上述職責(zé)分工有效地保障了合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)務(wù)經(jīng)營與內(nèi)審之間的獨(dú)立性，與分行三大版塊，業(yè)務(wù)前中后臺嚴(yán)格分離、后臺業(yè)務(wù)集中處理的組織架構(gòu)有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了效率與管控的兼顧和平衡。

（二）實(shí)現(xiàn)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)管理有效嵌合

以流程和崗位責(zé)任為基礎(chǔ)，在業(yè)務(wù)流程的相關(guān)環(huán)節(jié)落實(shí)法律法規(guī)及內(nèi)部規(guī)章制度的要求，隨流程落實(shí)內(nèi)控，提高過程控制能力和人員執(zhí)行力，提高合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的及時性和有效性，是郵儲銀行上海分行實(shí)施合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)嵌入式管理的基本思路。為此，其制定了合規(guī)咨詢、合規(guī)審查、合規(guī)測試、合規(guī)舉報(bào)、合規(guī)信息報(bào)送等制度，開展網(wǎng)點(diǎn)合規(guī)檢查，進(jìn)行新規(guī)速遞與宣貫，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)提示，組織合規(guī)培訓(xùn)等，將一系列合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的觸角延伸到業(yè)務(wù)流程的眾多環(huán)節(jié)，對合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)識別、評估、量化、監(jiān)控、檢查、報(bào)告的全過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，實(shí)現(xiàn)合規(guī)對全行業(yè)務(wù)發(fā)展的有效支持。

（三）以合規(guī)考核促業(yè)務(wù)發(fā)展

銀行的發(fā)展離不開合規(guī)經(jīng)營，并與防范風(fēng)險(xiǎn)相伴。郵儲銀行上海分行加大對機(jī)構(gòu)和員工合規(guī)績效的考核力度，有效地促進(jìn)了員工規(guī)范操作、業(yè)務(wù)健康發(fā)展。一是對機(jī)構(gòu)進(jìn)行合規(guī)績效考核，分為上級對下級合規(guī)部門的考核、本級考核兩種，上級對下級合規(guī)部門的考核主要以條線考核為主；本級考核屬于“360度考核”，由行長、分管行長、分行其他部門、下屬支行對合規(guī)部門工作業(yè)績、工作效率、協(xié)調(diào)配合等情況進(jìn)行打分與評價(jià)。二是制定《違規(guī)行為積分管理辦法》《員工違規(guī)行為處理辦法》等，對機(jī)構(gòu)和從業(yè)人員違反規(guī)章制度的行為進(jìn)行負(fù)向累計(jì)記分，對機(jī)構(gòu)和從業(yè)人員制止違規(guī)違紀(jì)、堵截案件等行為進(jìn)行正向累計(jì)記分，據(jù)以進(jìn)行考核管理。三是制定《關(guān)鍵崗位員工崗位輪換和強(qiáng)制休假辦法》，加強(qiáng)內(nèi)部控制，防范操作風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)。四是成立員工違規(guī)行為審理委員會，每半年度開展一次員工行為集中排查，及時發(fā)現(xiàn)員工違規(guī)行為。

四、加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的構(gòu)想

在商業(yè)銀行各項(xiàng)改革持續(xù)推進(jìn)的過程中，實(shí)現(xiàn)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理與流程銀行建設(shè)相統(tǒng)一意義重大。積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理理念，不斷完善治理結(jié)構(gòu)，深化組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程再造，有利于銀行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理水平的根本提高。

（一）培育銀行良好合規(guī)文化，積極推廣流程銀行理念

良好的合規(guī)文化是銀行企業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)，是商業(yè)銀行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的核心。要通過營造合規(guī)氛圍、培育合規(guī)文化，使銀行合規(guī)管理體制機(jī)制牢固地深植于合規(guī)理念與合規(guī)文化中，使每一位員工熟知并掌握本崗位業(yè)務(wù)操作中的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制方法，在日常工作中自覺形成合規(guī)思維，主動預(yù)防各個流程的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)符合規(guī)范操作的流程銀行建設(shè)。

篇6

【關(guān)鍵詞】 安全評價(jià)機(jī)構(gòu) 風(fēng)險(xiǎn)控制 管理

1 安全評價(jià)機(jī)構(gòu)面臨的風(fēng)險(xiǎn)

對安全評價(jià)工作進(jìn)行分析的意義就是能夠使被評價(jià)對象運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)降低或控制，但評價(jià)機(jī)構(gòu)屬于企業(yè)性的組織，一定的風(fēng)險(xiǎn)也存在于其本身之中。以風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的主體為依據(jù)，把委托方和國家政策等導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)列為安全評價(jià)機(jī)構(gòu)外部風(fēng)險(xiǎn)；而安全評價(jià)機(jī)構(gòu)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)就是由資金和人員等方面導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。安全評價(jià)機(jī)構(gòu)內(nèi)、外部風(fēng)險(xiǎn)具有可變性，隨著評價(jià)過程中的深入會發(fā)生改變或消失。

2 安全評價(jià)各評價(jià)階段的風(fēng)險(xiǎn)分析

一般針對評價(jià)整個過程，把評價(jià)分為初期和中期，以及后期和后一段時期。在評價(jià)業(yè)務(wù)各個階段分散著這些風(fēng)險(xiǎn)，有時候在評價(jià)的各階段存在著同一種風(fēng)險(xiǎn)。由于各個階段的工作具有不同的主要內(nèi)容，其所面臨的風(fēng)險(xiǎn)緊要程度也就存在差別。

2.1 外部風(fēng)險(xiǎn)

外部風(fēng)險(xiǎn)是評價(jià)初期風(fēng)險(xiǎn)的主要方面，委托方存在的風(fēng)險(xiǎn)是評價(jià)機(jī)構(gòu)開展業(yè)務(wù)初期特別需要引起重視的，需要對其進(jìn)行重點(diǎn)考慮。

2.2 內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)

內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)在評價(jià)初期屬于次要地位。外部評價(jià)對象和企業(yè)內(nèi)部是評價(jià)中期風(fēng)險(xiǎn)的主要部分，在該階段對風(fēng)險(xiǎn)的主要考慮是在全面把握外部評價(jià)對象資料基礎(chǔ)上，確定評價(jià)人員和評價(jià)方法。

2.3 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

評價(jià)后期的主要風(fēng)險(xiǎn)源自技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，不同的評價(jià)方法將會導(dǎo)致結(jié)論的差異性，委托方也會極為關(guān)注。在不斷深入評價(jià)的情況下，新的風(fēng)險(xiǎn)也會暴露出來，從而使風(fēng)險(xiǎn)更加復(fù)雜，最后可能出現(xiàn)不能及時提交評價(jià)報(bào)告現(xiàn)象發(fā)生，致使評價(jià)機(jī)構(gòu)增加投入，產(chǎn)生資金風(fēng)險(xiǎn)。

2.4 國家監(jiān)管環(huán)境變更引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)

就國家宏觀環(huán)境來看，一直處于相對比較穩(wěn)定狀態(tài)，此類風(fēng)險(xiǎn)相對來說是最小的，但是政府部門和評價(jià)機(jī)構(gòu)需要重視法律和法規(guī)變更造成的風(fēng)險(xiǎn)，也是安全評價(jià)機(jī)構(gòu)重視分析的對象。比如《安全評價(jià)機(jī)構(gòu)管理規(guī)定》在新修訂后，規(guī)定安全評價(jià)師和注冊安全工程師把必要的繼續(xù)教育必須列入每年參加的內(nèi)容，重視安全評價(jià)水平等的不斷提高，才具備從事安全評價(jià)活動的資格。

3 安全評價(jià)機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理與控制

3.1 風(fēng)險(xiǎn)管理與控制常用的幾種方法

風(fēng)險(xiǎn)管理是在對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別和評估以及分析的基礎(chǔ)上，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效地控制，處置風(fēng)險(xiǎn)的方法以最經(jīng)濟(jì)和最合理為標(biāo)準(zhǔn)，從而使活動得到最大限度的安全保障。風(fēng)險(xiǎn)控制就是風(fēng)險(xiǎn)管理者通過對各種措施和方法的運(yùn)用，把發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)事件的各種可能性消滅或者減少，或者把發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)事件產(chǎn)生的后果減輕。風(fēng)險(xiǎn)管理與控制是針對一件事情所進(jìn)行的兩個過程。有效運(yùn)用資源是風(fēng)險(xiǎn)管理面對的難題，而機(jī)會成本因素是其中的主要內(nèi)容。在風(fēng)險(xiǎn)管理中運(yùn)用資源，可能會減少其他活動資源分配。而盡可能對資源消耗最少的前提下，最大限度化解危機(jī)，這就是理想的風(fēng)險(xiǎn)管理方式。風(fēng)險(xiǎn)控制就是把風(fēng)險(xiǎn)管理體系建立起來，通過對風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)的明確，從可行性的角度對各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控措施進(jìn)行分析。因此，風(fēng)險(xiǎn)管理與控制就是權(quán)衡決定采取何種措施把風(fēng)險(xiǎn)降低并確保成本的過程。在對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別和評估基礎(chǔ)上，以風(fēng)險(xiǎn)的大小和頻率以及強(qiáng)度為依據(jù)，確定的對策也不同。以下為幾種常用的方法：

（1）預(yù)防和控制風(fēng)險(xiǎn)。采取措施，把風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的因素減少或者消除。這種方式為大多數(shù)情況下所采用的方式。

（2）自保風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)形式具有兩種。一是無計(jì)劃自留，從收入中支出風(fēng)險(xiǎn)損失；二是自我保險(xiǎn)被納入計(jì)劃。企業(yè)在平時就把適當(dāng)資金預(yù)留，當(dāng)發(fā)生損失時，風(fēng)險(xiǎn)由企業(yè)自己承擔(dān)。

（3）風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。在危險(xiǎn)發(fā)生前，以出售和轉(zhuǎn)讓等方法，轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。有兩種形式轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)：一是合同轉(zhuǎn)移。通過簽訂合同向其他參與者轉(zhuǎn)移部分或者全部風(fēng)險(xiǎn)。二是保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，該轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的方式為最常見。

（4）逃避風(fēng)險(xiǎn)。由于風(fēng)險(xiǎn)的存在把項(xiàng)目放棄。這種方式極為消極。使用這種方式是萬不得已之舉。企業(yè)把風(fēng)險(xiǎn)行為放棄就意味著把可能的收益放棄。

3.2 建立安全評價(jià)機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系

在風(fēng)險(xiǎn)管理體系中建立安全評價(jià)機(jī)構(gòu)，這樣有利于安全評價(jià)機(jī)構(gòu)對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行主動預(yù)防和控制。任何企業(yè)都應(yīng)該運(yùn)用組織和監(jiān)督機(jī)制構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)以支持風(fēng)險(xiǎn)管理體系。安全評價(jià)盡管具有相對較為簡單的過程，但是存在社會責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，因此安全評價(jià)機(jī)構(gòu)對自身的風(fēng)險(xiǎn)管理體系也需要不斷的進(jìn)行完善，從而為每次評價(jià)業(yè)務(wù)的順利開展提供保障。兼職的形式也可以在機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織中被運(yùn)用，但管理和監(jiān)督職責(zé)必須履行。

3.3 制定標(biāo)準(zhǔn)化評價(jià)流程降低風(fēng)險(xiǎn)

安全評價(jià)機(jī)構(gòu)在重視把風(fēng)險(xiǎn)管理與控制體系建立的同時還應(yīng)該充分的重視評價(jià)流程的標(biāo)準(zhǔn)化問題，從而減少評價(jià)人員過失導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。評價(jià)流程要想實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，首先由經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)負(fù)責(zé)人充分分析技術(shù)能力等自我能力，同時對評價(jià)對象的要求等因素進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上把項(xiàng)目的可行性確定下來。然后組織專業(yè)的評價(jià)人員勘查現(xiàn)場，現(xiàn)場記錄結(jié)果，最后需要評價(jià)對象陪同人員對其進(jìn)行簽字，并把現(xiàn)場的圖片等電子資料保存下來，作為觀摩研究的依據(jù)。現(xiàn)場被勘查完后，以合同為依據(jù)把具體的工作計(jì)劃制定出來，從而為按時完成評價(jià)工作提供保障。在完成評價(jià)報(bào)告后，組織組內(nèi)、組外人員以及專家，從劃分評價(jià)單元和辨識危險(xiǎn)有害因素等方面，開展三級審核，從而使報(bào)告的質(zhì)量得到保障。

3.4 強(qiáng)化安全評價(jià)機(jī)構(gòu)的人員管理

就整個評價(jià)業(yè)務(wù)來看，其開展的核心決定因素在于安全評價(jià)機(jī)構(gòu)人員綜合能力。評價(jià)機(jī)構(gòu)在構(gòu)建評價(jià)小組時就應(yīng)把評價(jià)人員的各方面素質(zhì)進(jìn)行綜合考慮，注重專業(yè)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)層次搭配。專業(yè)互補(bǔ)有利于在匱乏某些專業(yè)技能的情況下，使評價(jià)人員分析評價(jià)對象的危險(xiǎn)因素的局限性被彌補(bǔ)；而層次搭配主要有利于組合實(shí)際經(jīng)驗(yàn)豐富的人才，這樣有利于在認(rèn)識新材料和新技術(shù)等方面的不足，導(dǎo)致評價(jià)結(jié)果的不正確或者整改措施的不合理進(jìn)行預(yù)防，這樣能夠確保企業(yè)的社會效益。知識型企業(yè)特點(diǎn)應(yīng)該是安全評價(jià)機(jī)構(gòu)注重發(fā)揮的功能，應(yīng)積極的開展與行業(yè)專家的交流，把教授或?qū)W者等引進(jìn)來是最好的舉措，這樣有利于促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)水平的提高。

參考文獻(xiàn)：

[1]王凱全，徐慶松，袁雄軍.安全評價(jià)機(jī)構(gòu)對化工企業(yè)的監(jiān)督作用[J].安全生產(chǎn)與監(jiān)督，2008（01）.

篇7

關(guān)鍵詞:房地產(chǎn);企業(yè);內(nèi)部控制;制度建設(shè);風(fēng)險(xiǎn)管理

中圖分類號:F235.91文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:16723198(2009)23003302

1內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的概念和聯(lián)系

1.1內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的定義

現(xiàn)論界對此定義各不相同,但被普遍接受的定義是國際權(quán)威機(jī)構(gòu)美國的COSO委員會對內(nèi)部控制的定義。該組織認(rèn)為:企業(yè)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理層以及其他員工共同實(shí)施的,為財(cái)務(wù)報(bào)告的準(zhǔn)確性、經(jīng)營活動的效率與效果、相關(guān)法律法規(guī)的遵循等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而提供合理保證的過程,即:控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與交流和監(jiān)督評審。

另外,依據(jù)COSO委員會關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理的定義為:企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個過程,是由企業(yè)的董事會、管理層以及其他人員共同實(shí)施的,應(yīng)用于戰(zhàn)略制定及企業(yè)各個層次的活動,旨在識別可能影響企業(yè)的各種潛在事件,并按照企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好管理風(fēng)險(xiǎn),為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理的保證。該框架有三個維度:第一維是企業(yè)的目標(biāo);第二維是全面風(fēng)險(xiǎn)管理要素;第三維是企業(yè)的各個層級。

1.2內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的聯(lián)系

(1)風(fēng)險(xiǎn)管理涵蓋了內(nèi)部控制。風(fēng)險(xiǎn)管理除包括內(nèi)部控制外,還增加了戰(zhàn)略目標(biāo);而風(fēng)險(xiǎn)管理的要素除了包括內(nèi)部控制的全部要素之外,還增加了目標(biāo)設(shè)定、事件識別和風(fēng)險(xiǎn)對策等要素。從時間先后和內(nèi)容上來看,全面風(fēng)險(xiǎn)管理是對內(nèi)部控制的拓展和延伸。

(2)內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理的必要環(huán)節(jié)。內(nèi)部控制的動力來自企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識和管理,對于企業(yè)所面臨的大部分運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn),或者說對于在企業(yè)的所有業(yè)務(wù)流程之中的風(fēng)險(xiǎn),內(nèi)控系統(tǒng)是必要的、高效的和有效的風(fēng)險(xiǎn)管理方法。滿足內(nèi)部控制系統(tǒng)的要求也是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建立應(yīng)該達(dá)到的基本狀態(tài)。

2內(nèi)部控制制度建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的問題

2.1房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)認(rèn)識不足、不夠健全、不夠合理

由于內(nèi)部控制不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價(jià)值,間接效益也需要較長的周期才能看出,許多房地產(chǎn)企業(yè)把精力主要放在房地產(chǎn)商品的開發(fā)和銷售商。有的房地產(chǎn)企業(yè)片面地理解為內(nèi)部控制系統(tǒng)就是成本控制、會計(jì)控制或內(nèi)部牽制制度等。有的認(rèn)為加強(qiáng)內(nèi)部控制,束縛了自己的手腳,影響辦事效率,容易制造內(nèi)部矛盾等。在制度建設(shè)上,有些企業(yè)只具有某些基本的內(nèi)部控制操作,還沒有形成一個完整的制度系統(tǒng),如財(cái)務(wù)控制的評價(jià)制度尚未建立,經(jīng)濟(jì)合同的管理制度不健全。有的企業(yè)偏重于事后控制而忽視事前的預(yù)防控制,從而影響了內(nèi)部控制的執(zhí)行還有些企業(yè)在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制時沒有考慮到自身的規(guī)模、業(yè)務(wù)性質(zhì)等實(shí)際情況,生搬硬套,造成企業(yè)的內(nèi)部控制不切實(shí)際,偏離控制重心。

2.2房地產(chǎn)企業(yè)普遍缺失風(fēng)險(xiǎn)管理的專門研究和處置

(1)沒有專門的人員或機(jī)構(gòu)進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理活動,每個人或部門往往只針對自己工作中的風(fēng)險(xiǎn)獨(dú)立地采取一定對策,缺乏系統(tǒng)性、全局性。更有一些企業(yè)根本就沒有風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)管理概念及意識,沒有積極主動、系統(tǒng)地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理工作,風(fēng)險(xiǎn)的事前管理缺位、事中和事后管理具有一定的隨意性。

(2)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理基本上是一種被動式管理,常見的現(xiàn)象是保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)人員上門請求企業(yè)購買保險(xiǎn)。由于缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識,企業(yè)往往不會主動地對企業(yè)主要業(yè)務(wù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別、評估、管理和監(jiān)控,認(rèn)為只要買了保險(xiǎn)便萬事大吉。

(3)企業(yè)中的風(fēng)險(xiǎn)管理活動往往是瞬時或間斷性的,意識到了就進(jìn)行管理,事后則“好了傷疤忘了疼”。

(4)缺乏對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定期的復(fù)核和評估,降低了企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力。

3房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制制度建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性

從嚴(yán)管理企業(yè),實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新,使傳統(tǒng)的管理模式向現(xiàn)代企業(yè)管理過渡,加強(qiáng)內(nèi)部控制制度是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求,也是現(xiàn)代企業(yè)最重要、最關(guān)鍵、最基本的一項(xiàng)管理方式。完整而又嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度可以完善房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理體制,建立-套完整的規(guī)章制度,能夠增強(qiáng)控制能力,加強(qiáng)內(nèi)部控制,提高經(jīng)營管理水平和企業(yè)素質(zhì)。同時,也可以監(jiān)督各種經(jīng)濟(jì)活動嚴(yán)格按照計(jì)劃的要求進(jìn)行,保證各項(xiàng)計(jì)劃的完成和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。可以杜絕經(jīng)營管理中的各種風(fēng)險(xiǎn),預(yù)防潛在危機(jī)的發(fā)生,減少和避免各種不必要的風(fēng)險(xiǎn)損失。特別是房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)中所要面臨的政策風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、資金鏈風(fēng)險(xiǎn)、人事風(fēng)險(xiǎn)。等等,除此之外,一些普通企業(yè)可能遇到的風(fēng)險(xiǎn),諸如債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)合同風(fēng)險(xiǎn)、信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)也能夠及時作出預(yù)警和防范,從而把不確定的風(fēng)險(xiǎn)變?yōu)橐?guī)律研究利用,以保證企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)營,并盡量減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和一旦發(fā)生所可能造成的破壞,進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制。

4構(gòu)建內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系的過程

內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的構(gòu)建都是一個系統(tǒng)工程,基本涉及了企業(yè)管理的方方面面,因此實(shí)踐中企業(yè)往往根據(jù)自身的特點(diǎn)先搭建一個合理的體系框架并在此基礎(chǔ)上選擇某一目標(biāo)或某一層面作為主線深入下去建立一個局域內(nèi)部控制或風(fēng)險(xiǎn)管理體系,然后再在企業(yè)全局推廣。一般來說,我們將其分為以下四個步驟:

第一步:確定內(nèi)控體系/風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的目標(biāo)和依據(jù):確定項(xiàng)目組織架構(gòu)、項(xiàng)目管理制度和詳細(xì)的工作計(jì)劃;梳理、明晰企業(yè)的中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),為從戰(zhàn)略高度建立內(nèi)控體系/風(fēng)險(xiǎn)管理體系打下基礎(chǔ);應(yīng)當(dāng)確定其需要遵循的相關(guān)法律法規(guī);確定體系需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)等。

第二步:各業(yè)務(wù)層面分析:綜合運(yùn)用各種調(diào)研手段和現(xiàn)狀描述方法清晰表述出業(yè)務(wù)現(xiàn)狀,并進(jìn)行研究分析,歸納總結(jié)出內(nèi)部控制/風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問題點(diǎn)。層面的劃分需要根據(jù)目標(biāo)要求和企業(yè)特點(diǎn)。

第三步:差距分析:結(jié)合當(dāng)前國際和國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析評價(jià),發(fā)現(xiàn)差距,提出補(bǔ)充、修正或完善的方向。

第四步:內(nèi)部控制/風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè):以前幾步工作成果為依據(jù),搭建內(nèi)部控制/風(fēng)險(xiǎn)管理框架體系;以某個目標(biāo)或某個業(yè)務(wù)層面為主線,進(jìn)行內(nèi)部控制/風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)。

5完善房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)管理的措施

5.1相關(guān)原則

(1)合法性原則。房地產(chǎn)企業(yè)必須以國家有關(guān)的法律法規(guī)為準(zhǔn)繩,其相關(guān)制度的制定必須限制在法律法規(guī)的框架內(nèi)。堅(jiān)持合法性原則應(yīng)該是制度建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)管理的前提條件,在合法的基礎(chǔ)上提高其有效性。

(2)全面性原則。房地產(chǎn)企業(yè)是一個系統(tǒng),其內(nèi)容涉及單位的各個部門、生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。系統(tǒng)全面原則要求,在符合內(nèi)部控制要素要求的前提下,業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)必須能夠覆蓋企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié),并將業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵控制點(diǎn)落實(shí)到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督等各環(huán)節(jié),不得留有制度上的空白或遺漏。

(3)審慎性原則。內(nèi)部控制的核心是有效防范各種風(fēng)險(xiǎn)。由于房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營的特點(diǎn),為了使各種風(fēng)險(xiǎn)控制在許可的范圍內(nèi),建立內(nèi)部控制制度建設(shè)必須以審慎經(jīng)營、化解風(fēng)險(xiǎn)為出發(fā)點(diǎn)。要充分考慮企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險(xiǎn),并設(shè)立適當(dāng)?shù)牟僮鞒绦蚝涂刂撇襟E來避免和減少風(fēng)險(xiǎn)。

(4)前瞻性原則。內(nèi)部控制制度的制定應(yīng)當(dāng)具有前瞻性,并與房地產(chǎn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理的需要相適應(yīng),應(yīng)隨著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營方針及內(nèi)部管理需求等內(nèi)部環(huán)境的改變進(jìn)行適時的調(diào)整與完善。

5.2當(dāng)前深化房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識和實(shí)踐

(1)完善房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境。首先要加大宣傳力度,提高管理者的內(nèi)部控制意識。確保企業(yè)的每個崗位及人員,每項(xiàng)業(yè)務(wù)或環(huán)節(jié)都能按規(guī)定的制度辦理,真正將內(nèi)部控制制度的建設(shè)作為一項(xiàng)長期任務(wù)來抓。其次要充分發(fā)揮房地產(chǎn)企業(yè)董事會的作用,只有當(dāng)董事會擁有技術(shù)、才能和智慧,并能進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓芾頃r,才能適當(dāng)履行其監(jiān)控、引導(dǎo)和監(jiān)督的責(zé)任。另外要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),正直誠實(shí)的品行、高度的敬業(yè)精神對企業(yè)的內(nèi)部控制會產(chǎn)生積極的影響。建立公司統(tǒng)一的價(jià)值觀和道德標(biāo)準(zhǔn),并制定員工行為準(zhǔn)則,認(rèn)真考慮企業(yè)的社會責(zé)任,合法、公平、公正地處理企業(yè)與利益相關(guān)各方的關(guān)系。

(2)構(gòu)筑嚴(yán)密的控防體系。房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制體系的建立,首先是在企業(yè)經(jīng)營全過程中建立以防為主的監(jiān)控防線。有關(guān)人員在從事業(yè)務(wù)時,必須明確業(yè)務(wù)處理權(quán)限和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任,禁止一個人獨(dú)立處理業(yè)務(wù)的全過程。其次是要設(shè)立事后監(jiān)督,即在會計(jì)部門常規(guī)性的會計(jì)核算的基礎(chǔ)上,對其各個崗位、各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行日常性和周期性的核查,建立以“堵”為主的監(jiān)控防線。最后是成立一個直接歸董事會管理并獨(dú)立于被審計(jì)部門的審計(jì)委員會。審計(jì)委員會通過內(nèi)部常規(guī)稽核、離任審計(jì)、落實(shí)舉報(bào)、監(jiān)督審查企業(yè)的會計(jì)報(bào)表等手段業(yè)務(wù),對會計(jì)部門實(shí)施內(nèi)部控制。

(3)加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)的信息溝通。房地產(chǎn)企業(yè)都應(yīng)當(dāng)建立自己的信息系統(tǒng),保證信息的搜集、儲存、加工、輸出和使用等各個環(huán)節(jié)的正常運(yùn)行,滿足企業(yè)的信息需求。優(yōu)良的信息系統(tǒng)要能保證信息提供的完整性,企業(yè)應(yīng)當(dāng)運(yùn)用計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)等多種先進(jìn)的手段來構(gòu)建企業(yè)的信息系統(tǒng)。同時,企業(yè)的信息系統(tǒng)應(yīng)能保證信息提供的準(zhǔn)確性,減少信息傳遞過程中有意和無意的錯漏。

(4)構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理控制框架和流程。對于集團(tuán)式的大型房地產(chǎn)公司來說,就需要考慮建立基于企業(yè)管理體系下的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。在組織上設(shè)立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理崗位,并設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理流程,流程范圍覆蓋項(xiàng)目相關(guān)的各個部門。在這個風(fēng)險(xiǎn)控制框架中,風(fēng)險(xiǎn)的等級要從成本、進(jìn)度等指標(biāo)上設(shè)置不同的組織等級進(jìn)行處理,這要和組織不同的權(quán)限等級結(jié)合。風(fēng)險(xiǎn)存在于項(xiàng)目的整個生命周期,在制度上,要制定風(fēng)險(xiǎn)管理流程,落實(shí)到崗位、并做好風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算。保證風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時,能有一系列的既定動作進(jìn)行。不確定事件的發(fā)生會對項(xiàng)目目標(biāo)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn),往往也伴隨有機(jī)會產(chǎn)生,同一事件,不同的組織采用了不同的行動,產(chǎn)生的效果就會不同。成熟的開發(fā)商能透過風(fēng)險(xiǎn)看到機(jī)會,但有些開發(fā)商卻被風(fēng)險(xiǎn)擋在了殿堂之外。

參考文獻(xiàn)

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篇8

【關(guān)鍵詞】 水電勘察設(shè)計(jì) 全生命周期 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

傳統(tǒng)水電勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理是分散于項(xiàng)目全生命周期的各個階段，存在著項(xiàng)目各階段的管理?xiàng)l塊分割和風(fēng)險(xiǎn)管理的連續(xù)性被割裂的嚴(yán)重缺陷。因此，要實(shí)現(xiàn)水電勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的系統(tǒng)性和連續(xù)性，必須基于全生命周期對水電勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)的研究和分析。

1 水電勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目全生命周期風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵

1.1 全生命周期風(fēng)險(xiǎn)管理的概念

水電勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目全生命周期風(fēng)險(xiǎn)管理是指項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的全部過程覆蓋水電勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目全生命周期內(nèi)的各個項(xiàng)目階段，包括概念階段、開發(fā)階段、實(shí)施階段和結(jié)束階段，從而實(shí)現(xiàn)對水電勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目從啟動到停止整個生命期內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。

1.2 全生命周期風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性

在以往的勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐中，風(fēng)險(xiǎn)管理模式一是局限于對項(xiàng)目的各個階段進(jìn)行管理，二是局限于各個項(xiàng)目相關(guān)單位分散管理。這種管理辦法不可避免地將水電勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目運(yùn)作過程割裂成各個獨(dú)立的階段，和水電勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目和風(fēng)險(xiǎn)因素的連續(xù)性和風(fēng)險(xiǎn)管理的持續(xù)性相違背。科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該是是一個系統(tǒng)、完整、連續(xù)不斷的、閉合的過程，同時也是一個不斷反饋的過程。只有基于全生命周期的風(fēng)險(xiǎn)管理才能解決當(dāng)前水電勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理相對獨(dú)立的、相對封閉、條塊分割的問題，從而實(shí)現(xiàn)對全生命周期風(fēng)險(xiǎn)因素的有效控制和應(yīng)對。

2 水電勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目全生命周期風(fēng)險(xiǎn)管理模型

2.1 風(fēng)險(xiǎn)管理建模的思路

首先，要實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險(xiǎn)管理各個有關(guān)要素的綜合集成，建立風(fēng)險(xiǎn)管理集成平臺。

其次，在風(fēng)險(xiǎn)管理體系集成平臺上，實(shí)現(xiàn)全生命周期項(xiàng)目各階段和風(fēng)險(xiǎn)因素的集成，使得項(xiàng)目各階段和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)因素成為一一對應(yīng)的邏輯關(guān)系，如圖1所示。

再次，在風(fēng)險(xiǎn)管理體系集成平臺上，實(shí)現(xiàn)全生命周期項(xiàng)目各階段和風(fēng)險(xiǎn)管理流程的集成，使得項(xiàng)目各階段和風(fēng)險(xiǎn)管理流程成為一一對應(yīng)的邏輯關(guān)系，如圖2所示。

最后，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理平臺、風(fēng)險(xiǎn)因素和風(fēng)險(xiǎn)管理流程三方面的集成，來構(gòu)造風(fēng)險(xiǎn)管理模型。

2.2 風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)模型

3 水電勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目全生命周期風(fēng)險(xiǎn)管理平臺

3.1 組織機(jī)構(gòu)集成

水電勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目全生命周期風(fēng)險(xiǎn)管理必然要求建立一個符合全生命周期管理總體目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織形式，來全面考慮全生命周期風(fēng)險(xiǎn)管理問題，是基于全生命周期風(fēng)險(xiǎn)管理的組織保障。

首先，基于全生命周期水電勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該由建設(shè)投資單位（業(yè)主）、勘察設(shè)計(jì)單位、工程監(jiān)理單位、施工安裝單位、物料供應(yīng)單位等多個參與主體共同組建；其次，基于全生命周期水電勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該在風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，并汲取風(fēng)險(xiǎn)管理專家的意見；最后，根據(jù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的任務(wù)和內(nèi)容，風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)應(yīng)該包括風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃管理部門、風(fēng)險(xiǎn)信息管理部門、風(fēng)險(xiǎn)分析處置部門、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控預(yù)警部門、風(fēng)險(xiǎn)成本管理部門。綜合上述分析，本文提出水電勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目全生命周期風(fēng)險(xiǎn)管理的組織架構(gòu)，如圖4示。

3.2 應(yīng)對策略集成

盡管風(fēng)險(xiǎn)因素眾多，但是所有的風(fēng)險(xiǎn)因素發(fā)生概率有高有低，后果損失有大有小。把風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性，即風(fēng)險(xiǎn)概率的發(fā)生率分為高、低兩類，把損失的嚴(yán)重性分為大小兩類，那么這兩個風(fēng)險(xiǎn)維度就組成了一個四維空間：①概率發(fā)生率高，后果損失較小；②概率發(fā)生率比較低，后果損失小；③概率發(fā)生率高，后果損失大；④概率發(fā)生率比較低，后果損失大。

針對四種情況，在項(xiàng)目全生命周期內(nèi)可以采取不同的應(yīng)對策略；①如果發(fā)生概率高，損失比較小，可以采用化減風(fēng)險(xiǎn)或者風(fēng)險(xiǎn)減輕的措施；②如果風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率比較高，后果損失也較大，可以采用回避風(fēng)險(xiǎn)策略；③如果發(fā)生概率比較低，后果損失較大，設(shè)法將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。就是設(shè)法把工作通過保險(xiǎn)、外包或其它方式轉(zhuǎn)移出去；④如果發(fā)生概率比較低，后果損失比較小，這種風(fēng)險(xiǎn)適合自承擔(dān)。因?yàn)樗旧聿粫δ繕?biāo)產(chǎn)生太大影響。

3.3 信息系統(tǒng)集成

基于全生命周期的水電勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)集成化開發(fā)建設(shè)過程中必須考慮以下幾個方面：

第一、水電勘察設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)將信息技術(shù)應(yīng)用于風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)工作，建立涵蓋風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程和內(nèi)部控制系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，包括信息的采集、存儲、加工、分析、測試、傳遞、報(bào)告、披露等。

第二、水電勘察設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)采取措施確保向風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)輸入的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和風(fēng)險(xiǎn)量化值的一致性、準(zhǔn)確性、及時性、可用性和完整性。對輸入信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，未經(jīng)批準(zhǔn)，不得更改。

第三、水電勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)應(yīng)能夠進(jìn)行對各種風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)量和定量分析、定量測試；能夠?qū)Τ^風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警上限的重大風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施信息報(bào)警。

篇9

幾年來，鞍鋼從企業(yè)實(shí)際出發(fā)進(jìn)行積極探索，把法律風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防、管理、控制三項(xiàng)重要內(nèi)容有機(jī)融入企業(yè)管理，逐步形成和運(yùn)行企業(yè)法律風(fēng)險(xiǎn)的“防―管―控”一體化管理模式。

一、“防―管―控”一體化法律風(fēng)險(xiǎn)管理模式的內(nèi)涵

“防―管―控”一體化法律風(fēng)險(xiǎn)管理模式就是以企業(yè)合法合規(guī)經(jīng)營為核心，以全局計(jì)劃部署、整體有序推進(jìn)、業(yè)務(wù)無縫鏈接為原則，以防范先行、管理跟進(jìn)、控制把關(guān)為工作鏈條，形成組織保障有力、制度完備可循、工作聯(lián)動有序、防范嚴(yán)密有效，能夠高效運(yùn)行全面防范企業(yè)經(jīng)營管理各類法律風(fēng)險(xiǎn)，可應(yīng)對大型企業(yè)集團(tuán)多基地、跨區(qū)域管理的法律風(fēng)險(xiǎn)管理模式。

“防―管―控”一體化法律風(fēng)險(xiǎn)管理的核心是防范法律風(fēng)險(xiǎn)，以此為引領(lǐng)實(shí)現(xiàn)對企業(yè)法律風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。法律風(fēng)險(xiǎn)有很強(qiáng)的伴生性，在企業(yè)經(jīng)營中無處不在、無時不在，企業(yè)的所有經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)最終往往轉(zhuǎn)化為法律風(fēng)險(xiǎn)。法律風(fēng)險(xiǎn)的這種特性決定了對法律風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施預(yù)防、管理和控制無法由任何一個獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元單獨(dú)完成，也無法以常規(guī)的法律事務(wù)管理為手段和依托得到有效解決。一體化法律風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)調(diào)法律管理部門借助“專業(yè)力量”，形成“法律＋專業(yè)”工作團(tuán)隊(duì)，全面識別、分析、評估企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理及重要涉法事項(xiàng)中蘊(yùn)含的各類法律風(fēng)險(xiǎn)，制定法律風(fēng)險(xiǎn)防范預(yù)案，對法律風(fēng)險(xiǎn)源點(diǎn)逐一拆分細(xì)化到崗位。一體化法律風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)調(diào)各專業(yè)管理部門借助“法律工具”，引入法律風(fēng)險(xiǎn)的識別、分析、評估機(jī)制，制定專業(yè)領(lǐng)域法律風(fēng)險(xiǎn)防范措施，形成“專業(yè)＋法律”的專業(yè)管理體系，作為防范企業(yè)法律風(fēng)險(xiǎn)的第一道防線。涉及重大法律風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜疑難問題，由法律事務(wù)管理部門及相關(guān)部門共同研究制定防范措施，切實(shí)做到事前防范得法、事中控制有力、事后補(bǔ)救及時。一體化法律風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)調(diào)集團(tuán)與子公司之間建立從上到下，從下到上，上下結(jié)合統(tǒng)一聯(lián)動的法律風(fēng)險(xiǎn)識別、分析、評估、排除機(jī)制，形成集團(tuán)公司與子公司的“集中統(tǒng)管＋執(zhí)行反饋”的全方位共同防范各類法律風(fēng)險(xiǎn)的整體管理模式。

二、“防―管―控”一體化法律風(fēng)險(xiǎn)管理模式的構(gòu)成

“防”是指法律風(fēng)險(xiǎn)防范工作前置，做好防范意識培養(yǎng)、規(guī)章制度約束、工作流程規(guī)范、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)先辨識、措施制定實(shí)施等工作。“管”是指做好法律風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃安排、工作運(yùn)行指導(dǎo)、效果檢查考核、總結(jié)研究提高等管理工作。“控”是對日常生產(chǎn)經(jīng)營管理全過程，特別是對重要決策、經(jīng)濟(jì)合同、規(guī)章制度及法律糾紛案件的法律風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施重點(diǎn)控制，輔之以事后補(bǔ)救。“防”、“管”、“控”三者既相對獨(dú)立，又是一個相互融合的整體。這種一體化法律風(fēng)險(xiǎn)管理模式具有橫向協(xié)調(diào)和縱向貫通的整體特性，需要建立和完善三個支撐體系。

第一，建立和完善以企業(yè)總法律顧問制度為核心的組織體系。設(shè)立從集團(tuán)到各子公司的企業(yè)總法律顧問和獨(dú)立于其他業(yè)務(wù)管理部門的法律事務(wù)部門，明確總法律顧問和法律事務(wù)機(jī)構(gòu)各項(xiàng)職責(zé)，通過總法律顧問、法律事務(wù)機(jī)構(gòu)、總法律顧問職責(zé)“三到位”實(shí)現(xiàn)法律風(fēng)險(xiǎn)集中管理的組織保證。

第二，建立以系統(tǒng)控制為支撐的法律風(fēng)險(xiǎn)管理體系。應(yīng)當(dāng)包括三個控制系統(tǒng)：一是制度流程管控系統(tǒng)。全面構(gòu)建規(guī)章制度管理體系，充分體現(xiàn)“專業(yè)＋法律”管理體系的第一道防線作用。二是動態(tài)跟蹤防控系統(tǒng)。通過識別、分析、評估現(xiàn)實(shí)和潛在的法律風(fēng)險(xiǎn)，制定防范措施、發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等工作，實(shí)行動態(tài)跟蹤管理。組建“法律＋專業(yè)”團(tuán)隊(duì)，對法律風(fēng)險(xiǎn)的多發(fā)區(qū)域和部位，組織采集法律風(fēng)險(xiǎn)信息，進(jìn)行分析研究，確定法律風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營情況和外部環(huán)境的變化，對重點(diǎn)區(qū)域、部位可能發(fā)生的重大法律風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測，提前制定應(yīng)對措施。三是信息化監(jiān)控系統(tǒng)。為實(shí)現(xiàn)法律風(fēng)險(xiǎn)全過程控制，最大限度地保證法律風(fēng)險(xiǎn)無遺漏、無縫隙，建立以防范合同法律風(fēng)險(xiǎn)為中心的企業(yè)法律事務(wù)管理信息化平臺，發(fā)揮事前防范、事中控制、事后補(bǔ)救的不可替代的保障作用。

第三，建立網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合防范工作體系。形成各職能部門橫向?qū)I(yè)防范和從集團(tuán)公司到各子公司縱向逐級防范的網(wǎng)絡(luò)式法律風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)合防范工作體系。橫向?qū)I(yè)防范以集團(tuán)法律事務(wù)部門為主，其他職能部門配合。各部門從其專業(yè)職能出發(fā)，負(fù)責(zé)對本專業(yè)領(lǐng)域中的法律風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行信息采集、識別評估、確認(rèn)及制定措施進(jìn)行防范，集團(tuán)法律事務(wù)部門組織從整體上研究、把握法律風(fēng)險(xiǎn)的變化情況、特點(diǎn)和趨勢，總結(jié)規(guī)律，掌握風(fēng)險(xiǎn)的多發(fā)區(qū)、高發(fā)期，從全局角度提出法律風(fēng)險(xiǎn)防范的指導(dǎo)意見和具體防范措施。縱向逐級防范以集團(tuán)總部專業(yè)主管部門為主，子公司專業(yè)部門配合，接受集團(tuán)法律事務(wù)部門的指導(dǎo)，層層負(fù)責(zé)，逐級延伸。

三、鞍鋼的實(shí)踐及研討的問題

一是通過制度流程體系建設(shè)，發(fā)揮法律風(fēng)險(xiǎn)事前防范功能。建立和完善三級核心管理制度體系和三層核心業(yè)務(wù)流程體系，整理核心管理制度156項(xiàng)、核心業(yè)務(wù)流程210項(xiàng)，編制核心管理制度及核心業(yè)務(wù)流程匯編電子版下發(fā)部門、單位實(shí)施，并通過檢查督促落實(shí)；實(shí)行法律風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃預(yù)警和隨機(jī)預(yù)警制度，制定階段性法律風(fēng)險(xiǎn)防范工作規(guī)劃，從2005年起每3年制定一個法律風(fēng)險(xiǎn)防范工作規(guī)劃，2011年還與規(guī)劃配套制定下發(fā)了《鞍鋼法律風(fēng)險(xiǎn)防范重點(diǎn)指引》，對全公司范圍內(nèi)的法律風(fēng)險(xiǎn)重新識別、分析、評估，兩大類21大項(xiàng)80個子項(xiàng)，涵蓋企業(yè)合規(guī)運(yùn)營所涉及的270個重點(diǎn)區(qū)塊，輻射近千個法律風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，分別制定了防范措施，指引各單位貫徹實(shí)施。對日常管理中發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)實(shí)或潛在的法律風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行研判并發(fā)出預(yù)警。二是介入重要決策和日常經(jīng)營管理活動，發(fā)揮事中管控功能。在實(shí)行法律事務(wù)集中管理的同時，向下屬22家重要子企業(yè)派駐兼職總法律顧問，為企業(yè)重要決策及日常經(jīng)營管理提供法律支持；集團(tuán)公司法律事務(wù)人員按照分塊介入全程跟蹤、分類進(jìn)入整體審核、分項(xiàng)研究風(fēng)險(xiǎn)排查、分責(zé)承辦履職把關(guān)相組合的重大項(xiàng)目法律保障工作模式，全程介入公司重大項(xiàng)目，參與盡職調(diào)查、可行性研究、股權(quán)模式設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)評估和商務(wù)談判等工作，起草和審查合作意向書、合資合同、公司章程等各類法律文件，分析論證法律風(fēng)險(xiǎn)，提出法律意見或建議，提供法律服務(wù)，為多個重大項(xiàng)目順利推進(jìn)提供法律支持。三是有效化解法律風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)揮事后補(bǔ)救功能。采取集中管理與分級授權(quán)管理相結(jié)合的法律糾紛案件管理模式，一般案件由涉案單位自行處理，重大、疑難案件由集團(tuán)公司統(tǒng)一組織處理，全公司歷史遺留的法律糾紛案件已全部處理完畢，新發(fā)生的重大法律糾紛案件基本杜絕，企業(yè)合法權(quán)益得到有效維護(hù)。

篇10

Abstract: Based on the summary of the existing risk management theory,the paper proposed ERP project risk management of middle and small high-tech private enterprises and typical risk response which provide reference for ERP project risk management for enterprise decision makers.

關(guān)鍵詞:高科技;中小企業(yè);ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

Key words: high-tech;Middle and small enterprises;ERP project risk management

中圖分類號:F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1006-4311(2010)12-0011-01

1風(fēng)險(xiǎn)管理體系結(jié)構(gòu)的提出

基于高科技企業(yè)高風(fēng)險(xiǎn)特征和中小型民營企業(yè)資金規(guī)模較小、管理水平較低、抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱的矛盾,本文結(jié)合項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理理論和中小高科技民營企業(yè)的特性,利用系統(tǒng)及系統(tǒng)工程方法進(jìn)行企業(yè)范圍內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)管理活動的集成,提出一套適用于中小高科技民營企業(yè)ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

風(fēng)險(xiǎn)管理模型四大部分組成:

①風(fēng)險(xiǎn)的理論與工具:包括系統(tǒng)理論、各種工具與分析方法、工作過程及操作手冊等;

②風(fēng)險(xiǎn)管理工作步驟:包括識別、分析、度量、報(bào)告、決策、跟蹤等一系列監(jiān)督控制的思維過程;

③持續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)管理:是風(fēng)險(xiǎn)全生命周期管理的核心,在對風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)認(rèn)識的不斷深入的基礎(chǔ)上,完成從識別、分析、計(jì)劃、跟蹤及控制的反復(fù)循環(huán)的過程[1]。

④ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理:中小高科技民營企業(yè)ERP實(shí)施的內(nèi)外部因素:外部因素主要包含ERP產(chǎn)品選型和ERP供應(yīng)商的服務(wù)實(shí)施水平;內(nèi)部因素主要包含企業(yè)管理水平、企業(yè)文化、信息技術(shù)水平。

2ERP典型風(fēng)險(xiǎn)管理的應(yīng)對措施

2.1 提升管理者素質(zhì)。

企業(yè)家的素質(zhì)決定了我國廣大中小民營企業(yè)的素質(zhì)和發(fā)展,因而中小高科技民營企業(yè)發(fā)展中最重要的就是企業(yè)家自身的提高。企業(yè)家提高的途徑有三個:第一,加強(qiáng)對企業(yè)家的人力資本投資。企業(yè)家可以通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理知識來提升自己的經(jīng)營管理能力。第二,堅(jiān)持“干中學(xué)”,不斷地用科學(xué)的方法歸納總結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),從實(shí)踐中體會、感悟企業(yè)經(jīng)營管理之道。第三,適時引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。

2.2 健全內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制。

真正優(yōu)秀的企業(yè)不是依賴優(yōu)秀的企業(yè)家,而是依靠讓企業(yè)家、經(jīng)理人各司其職的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制;健全企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制,通過董事會、職代會、監(jiān)事會等機(jī)構(gòu)強(qiáng)化對企業(yè)家的約束,提高決策的科學(xué)性,并健立一整套適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的企業(yè)管理機(jī)制,如財(cái)務(wù)機(jī)制、技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制、人力資源管理機(jī)制等[2]。

企業(yè)運(yùn)行機(jī)制是指企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)在機(jī)能及其運(yùn)行方式,是引導(dǎo)和制約企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策并與人、財(cái)、物相關(guān)的各項(xiàng)活動的基本準(zhǔn)則及相應(yīng)制度,是決定企業(yè)經(jīng)營行為的內(nèi)外因素及相互關(guān)系的總稱。企業(yè)運(yùn)行機(jī)制是企業(yè)的經(jīng)營系統(tǒng)、技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等運(yùn)行過程中各環(huán)節(jié)內(nèi)部以及各環(huán)節(jié)之間本質(zhì)的內(nèi)在的相互關(guān)聯(lián)、相互制約的工作方式的總和。

因此,在ERP應(yīng)用過程中,中小企業(yè)必須要進(jìn)行企業(yè)管理創(chuàng)新,應(yīng)用ERP一定要加強(qiáng)以人為本的管理工作,建立相應(yīng)的競爭機(jī)制、激勵機(jī)制和約束機(jī)制等運(yùn)行機(jī)制,把應(yīng)用ERP和制定企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、推動企業(yè)管理現(xiàn)代化進(jìn)程和企業(yè)全員業(yè)績考核有機(jī)地結(jié)合起來。

2.3 推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)。

新的風(fēng)險(xiǎn)管理模式要求企業(yè)將風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)用于企業(yè)各部門的活動中,因而要求企業(yè)文化要做相應(yīng)的調(diào)整,也就是要使企業(yè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理融入企業(yè)的整體戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)決策及各項(xiàng)活動之中,使風(fēng)險(xiǎn)管理成為項(xiàng)目成員一項(xiàng)自覺的行為。

首先企業(yè)要通過相關(guān)的目標(biāo)、政策、制度使項(xiàng)目成員明確企業(yè)對于風(fēng)險(xiǎn)管理的態(tài)度、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)及企業(yè)的應(yīng)對原則等等,使項(xiàng)目成員樹立利用系統(tǒng)的方法去管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。其次企業(yè)要形成統(tǒng)一規(guī)范的風(fēng)險(xiǎn)管理語言,不同的項(xiàng)目成員或部門對風(fēng)險(xiǎn)的看法及態(tài)度不盡相同,因此企業(yè)應(yīng)在企業(yè)范圍制定統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)管理詞匯以統(tǒng)一項(xiàng)目成員的語言。對于基于項(xiàng)目的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化起基礎(chǔ)作用的是相應(yīng)的教育培訓(xùn),通過教育培訓(xùn)使員工知道什么是風(fēng)險(xiǎn)、什么是風(fēng)險(xiǎn)管理及本企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)類型及管理策略[3]。

2.4 推動業(yè)務(wù)流程重組(BPR)。

①業(yè)務(wù)流程重組的基本思想:必須徹底改變傳統(tǒng)的工作方式,也就是徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來、按照分工原則把一項(xiàng)完整的工作分成不同部分、由各自相對獨(dú)立的部門依次進(jìn)行工作的工作方式。

②企業(yè)推行業(yè)務(wù)流程重組促進(jìn)ERP系統(tǒng)成功實(shí)施ERP的應(yīng)用,不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件,使企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動自動化,更重要的是對企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進(jìn)行根本性的變革,使其更加合理化、科學(xué)化,從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營效益。企業(yè)應(yīng)用ERP后效益的提高,一方面是來自于ERP軟件本身,另一方面就是得益于業(yè)務(wù)流程重組,即BPR。

業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵技術(shù)是重新融合被分離得支離破碎的企業(yè)流程。業(yè)務(wù)流程重組是促進(jìn)企業(yè)成功應(yīng)用ERP的一個重要的因素,它的作用不容忽視。

③業(yè)務(wù)流程重組方法。BPR作為一種重新設(shè)計(jì)工作方式、設(shè)計(jì)工作流程的思想,是具有普遍意義的,但在具體做法上,必須根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況來進(jìn)行。BPR主要方法有:

a.合并相關(guān)工作或工作組。把相關(guān)工作合并或把整項(xiàng)工作都由一個來完成,提高效率,鼓舞士氣。如果合并后的工作仍需幾個人共同擔(dān)當(dāng)或工作比較復(fù)雜,則成立團(tuán)隊(duì),由團(tuán)隊(duì)成員共同負(fù)責(zé)一項(xiàng)從頭到尾的工作,還可以建立數(shù)據(jù)庫,信息交換中心,來對工作進(jìn)行指導(dǎo)。信息共享,能夠更快更好地做出正確判斷。b.工作流程的各個步驟按其自然順序進(jìn)行。打破直線化的工作流程,按照工作本身的自然順序,同時進(jìn)行或交叉進(jìn)行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。c.根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式。根據(jù)不同的工作設(shè)置出對這一業(yè)務(wù)的若干處理方式,這樣就可以大大提高效率,也使工作變得簡捷,避免浪費(fèi)。

參考文獻(xiàn):

[1]楊乃定,姜繼嬌,蔡建峰.基于項(xiàng)目的企業(yè)集成風(fēng)險(xiǎn)管理框架研究[J].管理觀點(diǎn),2003,4:58-61.