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關鍵詞：工程建筑項目 管理

1我國工程建筑項目管理的現狀

1.1管理模式不合理

我國工程建筑項目在管理方面不科學，存在很多強制執行、不懂得變通的情況。例如，有些企業在制定項目工期時，只是憑借自己的經驗來決定工期的長短，經常會出現工期過長或過短的情況，這些現象對企業建筑項目的有效管理產生了阻礙作用；有些建筑企業在建筑材料的采購階段也存在不合理現象，比如，又得企業在施工開始前才購買材料，由于時間的緊迫，使得這些企業在對供貨商沒有充分了解的情況下就盲目的采購材料，很難保證建筑材料的質量，為企業本身帶來了極大的風險和不可靠性；有些建筑企業在工程控制方面還做得不到位，在施工過程中，沒有對整個工程進行全面控制，導致施工階段的不確定性大大提高。因此，建筑企業要加大對企業自身管理模式的重視程度，提高工程質量，這樣才能從根本上保證國民生命財產。

1.2建筑工程管理制度尚不健全

管理制度是建筑工程項目開展工作的依據，沒有健全的管理制度，施工工作人員就沒有工作的標準。現在我國有很多建筑企業并沒有制定嚴格的管理制度，也有的企業沒有設置項目管理部門、沒有安排具體人員負責項目管理工作。上述企業存在的這些問題嚴重影響了建筑工程項目的施工管理。為了促進企業更好的發展，建筑企業應該制定比較完善的管理制度，從而保證工程項目各項工作的順利開展。

1.3項目管理制度沒有得到有效落實

我國很多建筑企業的項目管理效果不好，存在很多方面的問題需要解決。有些企業在建筑工程項目工作安排上并沒有落實企業的項目管理制度，存在隨意安排工作的現象。這種現象產生是多方面造成的，比如，企業的項目管理制度尚不完善、項目管理人員的專業素質和專業水平不是很高、企業的監督管理機制沒有起到作用等。

2工程建設項目中的工程管理路徑

2.1嚴格控制工程進度，提高建筑工程質量

嚴格控制工程進度是做好整個工程建設項目的前提保證，應該受到各建筑企業的重視。在工程項目的施工過程中，建筑企業要掌握該工程的整體進展，清楚的了解該工程的局部規劃，要從整體上嚴格的控制工程進度，從而保證工程的順利進行。建筑企業在進行工程進度安排時可以考慮以下因素：第一，建筑企業可以根據工程的施工情況嚴格制度工程進度計劃表，并且在施工過程中嚴格按照計劃表執行，同時，在進度執行過程中，企業也可以制定更加詳細的操作計劃，從而使工程質量達到規定的標準。第二，在施工過程中，工作人員要根據實際情況進行工作，努力解決工作中的各種困難，保證工程項目的質量。

2.2完善工程項目管理責任制度

制度是保障各項工作順利開展的重要依據。建筑工程項目的特點是工程規模比較大、工程項目比較多，工程管理比較困難。各企業應該根據工程項目的特點來進行有針對性的管理，從而使企業項目管理達到良好的效果。為了使企業項目管理責任制得到比較好的落實，建筑企業首先要進行自身管理制度的完善，保證企業管理有章可循。此外，為了實現企業的工程項目的目標，企業要根據項目和合同的要求有效配置資源，完善企業組織系統，保證項目管理工作的順利開展，并取得良好的效果。

2.3管理好工程項目的成本

建筑工程項目的成本管理是一項非常重要的工作，應該引起各企業的高度重視。建筑企業要根據合同的要求做好總體的成本控制工作，進而更好的控制好項目的成本。企業在進行項目成本控制的過程中，應該做好工程項目的責任分配，并且對項目的運行進行有效控制。

各個建筑企業都應該提高對項目成本的重視程度，并能夠將工程項目的造價控制在一定范圍之內，爭取用最少的成本實現企業效益的最大化。

2.4加強工程項目的安全管理

建筑工程中的安全管理是在整個項目管理中占據著首要地位，安全管理的質量關系到企業的信譽和國民生命財產的安危。因此，建筑企業要加強工程項目的安全管理，實現企業的可持續發展。第一，企業要加對安全管理工作理念的大宣傳力度，加強對員工安全知識的培訓。如果企業員工都意識到了安全管理的重要性，那么就會在項目施工過程中主動地踐行安全管理的理念，從而使企業的安全管理水平不斷提高。第二，做好企業的安全管理工作，還需要不斷完善企業的相關制度，從而使企業的安全管理工作有章可循。企業要在充分了解自身情況的前提下，改進和制定符合企業發展的各種制度，在施工過程中要充分落實工作中的各項制度。第三，要對建筑工地中的設備進行定期的保養和維修，并安排專門的人員負責對設備的實時監控，從而保證設備的正常使用。第四，要保證臨時施工工作的安全性。第五，

建筑材料應在適宜的條件下進行保管，建筑企業的一些建筑材料例如保溫材料等如果沒有進行有效的保管，那么有可能發生火災，給企業造成嚴重的影響。所以建筑企業應該采取措施加強建筑材料的管理。

3總結

加強建筑工程的管理工作有利于促進建筑企業的健康發展，提高企業的競爭力。建筑企業應該從自身實際出發，改善自身存在的各種問題，采取措施努力加強自身的管理。建筑企業只有努力提高自身的管理水平，才能在建筑行業中獲得更好的發展。

參考文獻

[1]夏秋雨.電力工程項目管理的現狀及管理優化――基于運籌學方法.《中外企業家》 .2012年5期

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一 、工程項目管理的基本內涵

工程項目管理是一門較為年輕的學科，是管理科學在項目領域的應用和發展。所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下實現預期的各種目標，而對項目所進行的全過程的所有諸如決策與計劃、組織與指揮、控制與協調等一系列工作的總和。其主要內容進行了歸納：即項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理共計九個方面。

1.、建筑企業的管理特點

由于建筑產品和施工生產的特殊性，建筑企業在管理上同其它企業相比有較大的不同點，具體體現在以下幾個方面：

（l）投標承包方式的競爭性。根據我國建筑法的規定，建筑施工企業一般都是通過投標競爭的方式來承攬業務。中標后再通過簽訂工程施工承包合同，來確定彼此的經濟與法律關系。但由于建筑企業的進入壁壘低，施工企業眾多，競爭非常激烈，大多數企業只能依靠低價競標方式來取得業務。

（2）生產經營任務的不穩定性。采用競標方式承攬業務的不確定性導致了建筑企業經營生產任務的不穩定性，從某一個具體項目看，企業能否中標，一方面與企業的業績、技術、管理、資金等綜合實力密切相關，也與投標策略、掌握的市場信息有很大關系，具體項目的中標具有很大的偶然性。

（3）管理環境的多變性。這里的環境有兩層含義：一是指作業環境方面，建筑施工大多為露天作業，作業條件較差，受天氣、氣候、地質、水文的影響較大。二是指管理方式的環境方面，不同的投資主體，多變的項目管理模式、不同地方的政策都使得管理環境復雜多變。

二、做好建筑工程項目管理的路徑分析

（一）加大對項目成本控制的重視程度

工程施工企業要想在最低的成本中獲取最大的效益，就需要高度重視項目成本控制，項目成本控制是當前做好項目管理最重要的環節之一，這項工作極其關鍵，需要由項目經理親自指揮、規范完成。一方面，要對整個項目進行成本管理、細化責任，落實任務，強化管理。其次，要落實好項目成本預測工作，并將已經制定的成本計劃編制成成本報告，交由財務部審核和確認。另外，對于目標項目的成本控制還應該給予相應的控制與實施。另一方面，項目經理還應該根據整個項目工程的施工狀況，以及各個部門上報的資料展開深入分析，然后將原本已經制定好的工程項目施工成本計劃交由財務預算部門認真審核備案，項目部再根據現有計劃成本，來對今后的項目施工環節進行有效監督和控制。

（二）創建規范、科學的項目內控體系

內控體系能實現職責分明、嚴把績效考核關、實現對項目成本控制的有效監督。在整個項目施工過程中，在動工初期就應該配備一個有效、規范的內控體系，這樣才能夠有效監督各個崗位的工作人員，并嚴把風險關，明確每個崗位的工作人員的職責，避免出現問題后相互推卸責任。工作人員應該將工作程序化、規范化，及時地做好監督和結算工作。對于工作人員在自己的工作崗位的工作情況要定期、準確、無誤的展開績效考核，并以“公平、公正、公開”作為考核的要求，以此來對項目成本控制進行有效監督。

（三）穩抓項目成本控制的實施

1、了解整個項目的綜合情況，明確項目成本控制的管理條件

整個工程項目的高層決策與管理人員在項目施工成功與否中起著關鍵性作用，所以高層決策和管理人員也就應該對項目工程的標書編制、定額取費要求、整個項目工程的中標價款、以及整個項目工程施工所處的外部環境的總體情況有所了解。除此之外，還要掌握整項工程的內部情況，如參與施工的工人人數，施工工人的技術能力、施工工人的思想道德素質，項目工程的計劃開工與竣工時間等，以便能夠在施工中更好的決策和管理，選擇更科學、有效的工作方案。

2、分解成本控制指標，大力關注核心成本項目

相關資料調查顯示，在工程項目成本預算中，材料費在項目的整個直接費用中所占據的比例較大，甚至超過了3/5。由此可見，在工程項目成本預算中，還應該加大對核心項目的成本控制力度。另外，對其他材料成本也需要高度重視，綜合落實好材料費的成本控制管理，在保證材料質量的基礎上力求成本最低化，以此來達到有效成本控制的目的。

3、控制機械使用費

科學的制定出施工時所用機械的臺班費定額，對于部分單車單機的成本核算則應該落實到機型與機械的操作者頭上，使得施工中機械的使用有預算、有控制、有考核，增強機械的使用效率、提升施工質量，加強對機械的檢查力度，使其能夠長時間正常工作，減少維修費用，確保臺班定額工作保質、保量、按時完成。

總之，建筑企業無論是面對建筑市場相對繁榮的今天還是未來市場即將萎縮的明天，都有必要順應潮流，未雨綢繆，以先進的理念引導企業的改革和創新，確保企業健康持續發展。

參考文獻

[1]金小祥. 分析建筑施工技術管理控制的要點[J]. 價值工程， 2010，（21）.

[2]寇俊有. 促進工程監理和項目管理協調發展的探討[J]. 今日科苑， 2009， （12）. 轉貼于 233網校論文中心 http：//

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關鍵詞：嵌入；關鍵路徑；掙值法；工程項目

中圖分類號：C93 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）06-0211-03

引言

掙值法在當前是一種行之有效的工程管理技術，利用它人們能更高效地預測工程建設項目的生產成本和進度安排，是新型的綜合性的建筑工程項目管理模式與方法。1967年，美國國防部在其正式頒布的“成本與進度控制系統準則（Cost/Schedule Control Systems Criteria，簡稱CS）”中，正式采用了“掙得值”這一專業概念[1]。但是令人遺憾的是，長期以來掙值法沒有被全球的項目經理們所廣泛采用，主要原因在于：在過去的幾十年內掙值法被包裝成無數沒有任何價值的規定和深奧的解釋，大部分項目經理僅僅關注如何順利地按照原定計劃完成預定目標，他們可能沒有太多的時間和興趣去認真地思考、理解和應用這些繁雜而深奧的概念。故掙值法往往以它刻板的形象被項目管理們拒之管理工具外，同時也使他們失去了一種能幫助他們提高項目管理水平的一種高效的工具，尤其是失去了掙值方式對關鍵路徑法（CPM）的巨大支持效用。

目前，針對“掙值法在工程中的應用”的報道逐漸增多，這緣于人們對掙值法的應用價值的越來越深刻的認識。但是傳統掙值法仍存在不小的缺陷，需要根據時展進行改進和提高。下面先歸納闡述掙值法的基本概念，并通過實例證明傳統掙值法的不足，再對嵌入關鍵路徑的掙值法的參數和評價指標進行設計、計算，最后通過實際案例來驗證嵌入關鍵路徑的掙值法的改進效果。

一、掙值法的基本參數和評價指標

（一）掙值法的三個基本參數

1.計劃工作預算成本BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled），也稱作計劃價值PV（Plan Value），是指根據進度計劃安排，在某一確定時間內所應完成的工程內容的計劃投資，可以表示為在某一確定時間內，計劃完成的工程量與單位工程量計劃單價的乘積，計算公式是：

BCWS=PV=計劃工作量*計劃單價

2.已完成工作預算成本BCWP（Budgeted Cost for Work Performed），也稱作掙值EV（Earned Value），是指根據實際進度完成狀況，在某一確定時間內已經完成的工程所對應的計劃投資額。可以表示為在某一確定時間內，實際完成的工程量與單位工程量計劃單價的乘積，計算公式是：

BCWP=EV=實際工作量*計劃單價

3.已完成工作的實際成本ACWP（Actual Cost of Work Performed），也稱作實際成本AC（Actual Cost），是指根據實際進度完成狀況，在某一確定時間內已經完成的工程內容的實際投資額。可以表示為在某一確定時間內，實際完成的工程量與單位工程量實際單價的乘積，計算公式是：

ACWP=AC=實際工作量*實際單價

（二）掙值分析法的四個評價指標[3]

1.費用偏差CV（Cost Variance），CV是指某個檢查點上BCWP和ACWP之間的差異：

CV=BCWP-ACWP=EV-AC

當CV≥0時，表示實際成本未超出已完成工作預算成本；當CV

2.進度偏差SV（Schedule Variance），SV是指某個檢查點上BCWP和BCWS之間的差異：

SV=BCWP-BCWS=EV-PV

當SV≥0時，表示進度未延誤；當SV

3.費用績效指數CPI（Cost Performed Index）。指已完成工作預算成本與實際成本之比：

CPI=BCWP/ACWP=EV/AC

當CPI≥1時，表示實際成本未超出已完成工作預算成本；當CPI

4.進度績效指標SPI（Schedule Performed Index）。指項目掙值與計劃值之比：

SPI=BCWP/BCWS=EV/PV

當SPI≥1時，表示實際進度未拖延；當SPI

二、傳統掙值法案例與不足

傳統掙值法是通過計算BCWS、BCWP和ACWP，得到CV和SV，從而為目標項目可能存在的問題提出某些預警信息，但傳統掙值法的評價指標因不夠完善而無法向管理人員提供及時和透明的相關信息[2]。例如，圖1和圖2所示分別為同一項目的不同進度情況前鋒線比較圖。

在6月末，計劃工作預算成本BCWS=18+45*3/5+36+16+

56*6/7=145萬元。根據圖1所示的進度安排，已完成工作預算成本BCWP=18+45*4/5+36+16+56*5/7=146萬元，進度偏差SV=BCWP-BCWS=146-145=1>0。從結論可以推斷實際進度超前。而根據圖2所示的進度安排，已完成工作預算成本BCWP=18+45*2/5+36+16+56=144萬元，進度偏差SV=BCWP-BCWS=144-145=-1

但實際情況并不如此，圖1中的非關鍵工作D提前完成任務，但關鍵工作C卻延誤了一周，從而導致總工期增加了一周，總工期由原來的14周變成15周；圖2中的非關鍵工作D延誤了一周，關鍵工作C卻提前完成任務，但總工期末變，因為原來的關鍵工作C-虛工作-G-J變成了非關鍵工作，而非關鍵工作A-D-F變成了關鍵工作，總工期還是14周。這些結論是我們無法從傳統掙值法的指標中獲得的。

三、嵌入關鍵路徑的掙值法

（一）帶關鍵路徑的進度偏差SV、進度績效指標SPI

為了盡可能完善傳統掙值法的功能，使其能更真實反映工程項目的進度情況，我們必須將關鍵路徑的掙值從項目中提取出來，單獨設置變量并進行有針對性的分析，再結合項目的掙值進行總體分析，我們可以將關鍵路徑的進度偏差設置為SVcp，進度績效指標設置為SPIcp，計劃工作預算成本設置為BCWScp，已完成工作預算成本設置為BCWPcp，它們的關系如下：

關鍵路徑的進度偏差SVcp=BCWPcp-BCWScp

關鍵路徑的進度績效指標SPIcp=BCWPcp/BCWScp

（二）帶關鍵路徑的進度偏差SV、進度績效指標SPI分析

當SPI≥（SV≥0），SPIcp≥1（SVcp≥0）時，項目和關鍵路徑上的進度都沒有出現延誤，這是一種較理想的進度狀態，項目可以按時或提前竣工。

當SPI≥1（SV≥0），SPIcp

當SPI

當SPI

四、嵌入關鍵路徑的掙值法的應用

還以上頁圖2 為例，應用嵌入關鍵路徑的掙值法進行分析研究。

從結論可知：此種狀態表示關鍵路徑的進度超前，而非關鍵路徑的進度延誤，故網絡圖調整為（如圖3所示）。

從圖3可以看出，原來的關鍵工作C-虛工作-G-J變成了非關鍵工作，而非關鍵工作A-D-F變成了關鍵工作，總工期還是14周。對于這種情況，應該抽調資源全力加快新的關鍵路徑A-D-F上的工作，以確保工程的順利竣工。所幸的是工期未延長，無需用趕工的方式來壓縮工期，但是要確保關鍵路徑上的資源。

結束語

掙值法是一種有效的項目管理技術，它應該在工程項目管理中得到廣泛應用，傳統掙值法存在一定的缺陷，而改進后的嵌入關鍵路徑的掙值法更為科學、實用。項目管理人士應該與時俱進，積極學習新的理論知識，將其應用于工作實踐中，通過實踐總結經驗，從而改進現有的理論知識，將其發展和壯大。

參考文獻：

[1] 孫慧.項目成本管理[M].北京：機械工業出版社，2005：171-176.

[2] 查爾斯·I.巴德，查倫·S.巴德.掙值項目管理實踐指南[M].北京：電子工業出版社，2008：40.

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【關鍵詞】建設項目 EPC 施工進度 管理要點 工期索賠

一、項目施工進度管理的作用

建設工程項目管理中，施工質量、進度控制和投資是建設項目最重要的內容。對于施工質量，國家注冊監理工程師制度的建立，出臺了工程的旁站監理和質量責任制，注重施工質量，對于投資控制，因為甲方責任制對于投資的重視已達到一個新的高度，國家已成立注冊造價工程師制度；但對于第三方，施工進度管理似乎忽略了。事實上，建設項目的進度管理，是施工管理的重要組成部分，有著特殊的重要地位和作用。

二、計劃進度管理體系

總承包國外工程進度管理系統可以大致描述為規劃和預測，指揮和指導，控制和目標，即通過目標計劃的建立預測項目運行動態，通過項目管理在實際運作過程中的指揮與指導項目的運作，控制工程進度達到預期的目標。

（一）制定全面詳細的項目計劃

合同簽訂后，按照合同的要求，編制總承包商自己的進度計劃時間表。一般會在合同中給出了一些關鍵的里程碑節點，這時則需要計劃和控制部門按照里程碑節點進行項目各階段（包括前期階段建設，設計，采購，施工，啟動階段）的詳細計劃，確定項目各分部分項工程目標和全部項目完成時間。制定計劃的過程也是一個明確工作的范圍，具體工作量，資源調集，費用安排。

（二）項目計劃的運行

建設項目施工計劃一般要分解為四級，計劃編制完成后還要甲方的審批，等待甲方批準后方可作為工程目標計劃。甲方應發放到各部門和項目部，落實到每個人。對項目運行過程中，項目部的每一個成員都應該知道項目的運行狀態，發現并總結影響項目運作問題，一旦發生偏差應及時采取措施修正計劃。

（三）項目的協調

總承包項目的協調也是非常重要的，項目的協調程序說明了項目運行過程中項目總承包應與甲方、施工方和各分承包商的溝通及協調方法，明確協調的范圍，內容，方法和程序，提高工作效率和協調水平，保證了工程建設的順利進行。所以，做好與甲方及相關方的協調協作是順利進行進度計劃控制的一個重要條件。

（四）統一協調施工進度，質量及成本

在建設項目中，進度，質量和成本是一組矛盾體。施工進度的加快，就意味著成本的增加并可能出現施工質量風險，所以項目施工進度要求較高。這就要求項目管理部門對項目進度計劃進行反復討論，在加快進度的同時做出優質工程。加快步伐也意味著該項目投產提前，鑒于此，一個運行良好的項目進度控制，將大大提高工程項目的經濟效益。

三、施工計劃進度管理的要點

國際工程EPC（設計，采購，施工）以合同方式承包商給總承包商是一種常見的國際工程承包合同的形式，這就要求施工企業努力實現自身的從組織管理的全過程實施架構及管理體系的轉變，為了適應中國加入WTO的國際工程市場。因為施工計劃進度管理是轉轉的一個重要方面。

（一）進度計劃的編制

施工進度計劃編制原理可分為以下幾個步驟：一是研究圖紙及工程量清單，區分的范圍和內容，以避免計劃編制之前弄錯范圍；二是分析合同關于工期及進度的條款，將要求一一反映到一級計劃中；三是項目工作分解結構建立（WBS），可以參考所做的工程，有經驗計劃的工程師應根據過去的經驗總結出準標準模式。在工作分解中，力求將做到最精細的計劃，這對進度計劃的跟蹤、控制和工程款給付提供參考和依據效益；四是確定各工作的持續時間；五是確定各工作時間的邏輯關系；六是明確標識別關鍵路徑，成為CPM計劃；七是檢查、調整形成正式的，以后跟蹤、控制的基準CPM計劃。

（二）計劃體系動態跟蹤與分析

多層級的計劃體系動態跟蹤與分析主要包括以下兩點：一是自下而上匯總項目的實際進展，二是PDCA循環。所謂PDCA循環，基本過程是制定目標計劃定期下發滾動計劃定期收集更新實際數據分析報告、明確責任進行優化（如果工程出現重大變更，或承包商原因導致工程嚴重滯后，可能會制定新的目標計劃）定期下發滾動計劃……。這是一個動態循環的過程，直到項目結束。

（三）優化調整關鍵路徑

關鍵路徑是每個項目關注的焦點，也是進度重點，計劃的重點是在關鍵路徑和關鍵操作，通過關鍵路徑的優化，縮短建設周期，提高利潤的目的。

優化和項目的實際操作的調整主要是通過以下手段或方法實現的關鍵路徑：一是更改關鍵路徑上作業的工作日歷分配；二是更改關鍵路徑上的操作之間的邏輯關系，使用邏輯關系交叉可平行作業；三是為作業增加更多資源以縮短工期；四是熟練的工種替代不熟練的工種或使用更先進的設備，或分配額外新的資源；五是對存在超額分配的資源進行資源平衡；六是應用或修改限制條件。

四、項目進度控制及計量方法

（一）項目計劃進度控制

項目進度控制是要各部門協同的，使得項目進度按照目標計劃時間來運行，運行過程中及時預測和校正出現和已經形成的進度偏差。主要通過以下幾個方面來控制工程項目實施過程中的進度：一是績效審查；二是偏差分析；三是資源平衡。

（二）建設項目施工進度計量措施

建設項目施工進度計量需要的是把所有項目作業要分解到WBS的最低水平。在技術文件登記表的設計工作（TDR）分解每個圖和各文件，采購要分解到每個訂單，施工作業要分解到工程量清單（BOQ），預調試，調試工作要分解到試運行子系統。

所有的工作必須有一個百分比的權重。在簽訂合同后，按照不同階段的費用測算，按比例設計，采購，施工與調試不同階段的百分比權重并報甲方審批。

作業級的權重百分比，設計和試運階段由加載的人工時獲得采購階段由訂單的費用估算獲得，而施工階段是由工程量清單的費用估算獲得。上述工作完成后，我們可以得到整個項目的進度和S曲線，它是整個項目的運作目標值。

（三）贏得值管理

首要任務是做好項目的實施計劃，實施到項目管理人員和工人。項目控制的重點是監測和報告工作的范圍內項目管理計劃的執行，包括進度和成本，以及質量與風險。換句話說，項目控制是保證項目計劃的執行并將結果保持在可容忍的范圍內的過程。

作為績效管理方法，EVM（贏值管理）增加了項目管理一些關鍵的做法，主要用于項目的計劃和控制，對目標的測量，分析，預測及報告，用費用和計劃完成的數據來評估員工，管理人員和其他關鍵利益相關者的工作績效。

五、施工工期索賠分析

建設項目在前期進行控制計劃策劃時，要做的第一件事就是根據項目合同和甲方的程序文件，建立項目的WBS及CBS結構。確定了WBS結構的項目，便可以開始主進度計劃的編制，進度計劃經過甲方批復以后即成為項目的目標計劃或稱基準計劃，也是以后進行項目進度計量和工程變更索賠的主要依據。

（一）國際工程工期索賠與P6軟件

primaverap6是非常有用的，是國外總承包項目必要的進度控制軟件，也是國際工程中索賠意識最高的工具。用作工期索賠時，可以把變更前的進度計劃作為參考，把更改內容增加到進度計劃中得到一個新的進度計劃，它可以在之前和之后的行程變化進行了分析和比較，為項目的工期索賠提供堅實可靠的基礎。

（二）FIDIC標準合同條件

FIDIC是國際咨詢工程師聯合會的法文縮寫。FIDIC橘皮書明確要求使用緊前網絡技術，意思是不但是工程的施工進度控制，包括索賠均需采用此技術，以說明你的計劃、安排和方法處于關鍵路徑，并且影響的工期是非承包商的原因。

（三）工期延長論證和索賠方法

1.事件影響分析法。事件分析方法分為以下二種情況：第一，不考慮關鍵路徑或總浮時，就事論事，某事件造成的影響所導致工程延期的時間即作為工期索賠的時間。這種方法是當前索賠的最常見的方式。

第二，考慮到關鍵路徑，但事件往往不是在基準計劃內，這時需要將發生的時間通過邏輯關系加入當前計劃系統。

2.基準計劃影響分析法。基準計劃的分析方法是通過對基準計劃完成時間判斷事件的影響分析。具體做法是插入在基準計劃的活動代表事件的影響，然后重新計算完成時間，兩者之間的區別是原進度延誤。

3.修訂和重建模擬法。項目的變更或發生事件，是根本性的變化或者說以因素比較多，更復雜的。這時，項目開始階段批準的基準計劃不足以或者不能很詳細地反映出該變更（或者事件對整個項目的影響），并根據項目的實際情況，修改或重建工程模型，梳理出影響工期關鍵路徑進行索賠。

4.常見的工期延誤事件和工期索賠。事實上，導致索賠的原因有很多，不可以完全按照書定式。在不可預測的情況下發生風險事件后，需要立刻寫下來，并在規定的時間內（28天）通知甲方。然后提交索賠報告給甲方。承包商在索賠報告中，應該對施工工期的延長、實際工期，理論工期進行詳細討論，解釋要的延長工期時間的要求（天）根據。

（四）進度分析方法

1.制定詳細的施工進度計劃，并經工程師批準后。在正常情況下，承包商命令在工程師發出開工命令內提交詳細計劃，對于每個單位工程，承包商要在項目施工應提具體的工作計劃，作為上述計劃的支持和補充。

2.承包商通過實際施工進度計劃編制來反映建設項目實際進度。定期填寫進度報告，及時整理，統計和分析實際完成的工程量及其累計值，并計算百分比和進度的比較。保持連續，準確，完整的實際進度計劃表，及時反映和計劃進度表中不同的有關工期、工序及邏輯關系的變化。

3.根據進度實施周期定期分析偏差發生的原因，及時對影響施工進度的因素，辨識潛在的索賠機會，有效的進度控制，降低偏差的發生。通過實際進度表與原計劃的簡單對比，并不能作為索賠提供有力的支持，因為這種比較往往不能反映出造成延遲的原因。

如果受到氣候障礙的影響，客觀障礙及其他雙方同意的、由變更情況而造成的對工期影響。都單獨分離出來加以反映。不僅要反映甲方造成的延誤，也要反映承包商造成的延誤。這樣就能說明沒有甲方的延期，承包商本來可以按時完成任務。

六、結語

EPC總承包工程項目進度計劃與控制管理是確保項目實現預期的工期目標，對EPC項目壽命周期全過程的各項工作時間進行計劃、實施、檢查、調整等的一系列工作，施工進度計劃和進度控制管理是一項十分重要的工作。

參考文獻

[1]王雪青.國際工程項目管理[M].北京：中國建筑工業出版社，2000：85-86.

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【關鍵詞】項目管理 最大效益 最優決策分析 風險性規劃

項目的進度、質量和成本管理是項目管理的“鐵三角”,三者關系處理的好壞決定了項目管理的成敗,因而,三者的關系一直是國內外研究的重點,也是企業關注的焦點。質量管理是施工企業的生命,是企業立足市場的基石,是企業競爭舉足輕重的籌碼;進度管理是保證項目按期完工、合理安排資源供應、節約成本的主要措施;成本管理反映項目管理的核心內容,體現項目管理的本質特征,提供了衡量項目管理績效的客觀標尺。

在確定項目目標時,要了解項目的對立統一關系,不能分別孤立地考慮三大控制目標,更不能只強調某一個目標而忽略其他兩個目標。必須將三大控制目標作為一個系統統籌考慮,在確保項目質量和安全的前提下,加快進度,控制好實施過程中發生的費用,力求實現三大目標的協調統一,實現項目的總體目標。這已經是國內外學者的共識,而且是近幾年學術研究的重點。關于項目管理“鐵三角”的研究文獻數量一直占10%左右,處于比較穩定的狀態。

一、國內外研究現狀

國外的要素集成管理發展的較為深入,主要從要素集成管理的標準化、制度化和體系化的角度對集成管理的方法和策略進行深入研究,以便使要素的集成管理更加具有通用性和標準性。所從事的研究不僅注重要素集成管理的實用性理論的探討,同時注重要素集成管理在各種不同行業的具體應用性探討,使得到的要素集成管理方法和理論能夠解決現實中的一些問題,并在現實應用中逐步提高和深化。研究在許多方面都取得了有益的探索,特別是工程的要素集成管理與環境保護和安全管理的相互關系上取得了許多研究成果。

國內的要素集成管理研究主要集中于以下兩方面:一是國外先進的理論介紹,將國外的要素集成管理知識推介到國內來;二是要素集成管理應用重要性的理論敘述。隨著要素集成管理近些年在國內的應用,一些實踐性的理論總結和探索也逐步成為研究的重點之一。

尤其是國內對項目的進度、質量和成本三大要素之間關系的研究取得了一些成果。研究主要集中在一些定性研究上,主要從辯證統一關系的角度、集成控制的角度、協調的角度、不同影響對象的角度、不同主體的角度等出發,對三者之間的關系進行分析、比較、說明,強調三者關系的控制是項目管理的重要工作,并決定了一個項目的成敗和好壞。

國外對要素集成管理的研究不僅在范圍上相當廣泛,而且在研究方法上不斷尋求標準化和系統化,使要素集成管理的研究和應用不僅廣泛而且在各個領域之間具有通用性。另外,在質量、環境、安全等因素與傳統管理體系相容性的研究上越來越得到重視,在進度、質量和成本等要素集成管理中所隱含的風險性防范上的研究沒有太多的成果。

國內的項目管理三大控制目標的相互關系研究角度廣泛,研究多樣,不同層次和深度地對項目管理三大要素關系進行分析。其中主要以定性研究為主,在三者兩兩關系的研究上定量研究比較多,但對三者之間的集成管理進行定量研究不多,留下了廣闊的空間有待我們深入探討。

二、項目管理最優決策方案的模型理論構建

由項目的項目風險性分析可知,現在的項目管理方案的制定存在著一定的風險性漏洞,當項目的管理面對風險時,由于沒有前期的預警和準備,往往會出現進度、質量和成本之間的協調問題,造成項目難以實現預期的目標或者出現某一方面的潛在問題,致使整個項目的失敗。因而,一個項目進度、質量和成本的綜合管理模型的構建是相當必要的。該模型將立足于項目的進度、質量和成本之間的協調,實現項目三大目標的綜合管理。

1、關鍵路徑的確認

項目管理的關鍵就是關鍵路徑的確認,找到項目管理的進度主軸,將提高項目管理的效率,有的放矢地進行調整。

在項目管理中,在一個龐大的網絡圖中找出關鍵路徑,并對各關鍵活動,優先安排資源,挖掘潛力,采取相應措施,盡量壓縮需要的時間。而對非關鍵路徑的各個活動,只要在不影響工程完工時間的條件下,抽出適當的人力、物力和財力等資源用在關鍵路徑上,以達到縮短工程工期、合理利用資源等目的。在執行計劃過程中,可以明確工作重點,對各個關鍵活動加以有效控制和調度。

(1)關鍵路徑法的基本要素。CPM的基本組成部分分為兩個方面:一是編制統籌計劃;二是編制進度計劃。編制統籌計劃包括列出工序明細表;確定各工序的前后次序及其相互之間的條件關系;編制網絡圖,并檢查其邏輯關系。編制進度計劃包括在網絡圖上填寫各工序的周期和人工時數;審查各工序周期的臨界值和浮動時間(即工序時差);分配人力;對不經濟的人力峰位作平衡;再次核定各工序周期的臨界值和浮動時間。

(2)關鍵路徑的性質。關鍵路徑的線路時間代表整個網絡圖的計算總工;關鍵路徑上的工作均為關鍵工作;關鍵工作均沒有時間儲備。在同一網絡圖中,關鍵路徑至少有一條;如果縮短某些關鍵工作持續時間,關鍵路徑可能轉化為非關鍵路徑。

2、業主/客戶和相關專家對關鍵路徑上各活動的評價值

針對關鍵路徑上各活動,采取業主/客戶和相關專家分別進行評價的方法,對相關數據進行綜合處理。一方面可以滿足業主/客戶的要求,一方面結合專家的建議保證項目完成的水準,兩方面的結合將有利于項目管理的質量,既滿足市場需求又可以符合相關技術水平要求。

由業主/客戶和相關專家組成的專家組對各任務的成本、進度和質量進行預估和評價,作為決策的參考值。由于專家組的學識、思維以及利益角度不同,因而會有不同的評價偏向,每一種偏向都有其參考價值,專家組的綜合意見將修正決策過程中的偏頗。

3、群決策分析獲得綜合評價

(1)專家權重的分析和確定。專家權重的確定由評審委員會評審決定。評審委員會首先分別對專家組的所有人進行比較打分,形成區間判斷矩陣,然后得到綜合區間判斷矩陣,并由一致性檢驗來判斷評審組評審的合理性,針對不合理的部分進行修正,這樣可以防止由于個人的意識差造成的評審偏移,從而得到各評審委員的權重。繼而,將各評審委員對專家的矩陣內評分數組進行比值處理,可以得到各評審委員對專家之間的相較得分,然后利用加權平均綜合排序向量法求得各專家的權重。再通過評審委員的權重進行幾何平均修正,以得到最終的專家權重。如此,一方面防止由于評審委員的個人認識能力差別造成的評價偏駁,另一方面也可以反映各專家的能力差異性,保證了專家權重的公平合理性。

(2)群決策分析。為了使決策更加科學合理,決策通常要結合多位專家及相關人員意見,在用AHP模型進行專家咨詢時,將會得到多個判斷矩陣,將這些判斷矩陣結合起來,通過科學的方式得到決策結論,這種決策方式稱為群組決策。群組決策可以結合多位專家及相關人員的意見,多角度的考慮問題,全方位地進行決策判斷,得到科學民主的決策結論,有效地避免了專家個人偏向造成的決策失誤。同時,本文在專家權重階段即進行了群組決策,對專家進行權重判定,為了公平合理,在此階段,加入判斷矩陣的刪選和修正機制。通過修正機制保證專家權重的科學合理,為下一階段的工作打好基礎。

此處采用的是最小總相容度群組決策排序算法,首先通過最小總相容度群組決策算法確定各個專家決策值與綜合值的偏離程度,然后對專家組的意見進行修正,得到修正后的專家意見以及修正后的專家權重均值,在此基礎上進行群組決策的檢驗和修正,此處采用相容度檢驗和修正。其中修正后的專家權重均值是綜合可行解,而當修正后的專家意見與修正后的專家權重均值的差值小于某一闕值時,其值為項目運行的可行解。

(3)相容性分析。數學形式化邏輯系統中的相容性是指其中沒有矛盾,或更精確地說,不存在一個命題P,P和非P都可以在這個系統中證明。因而,相容性分析可以檢驗群組決策的一致性,保證群組決策是集體在同一個方向上共識性的選擇,而不是牽強的附和和拼合。對成本、進度和質量的最小相容度群組決策進行相容性檢驗,設置相容度閾值CI(I),只有當三者的相容度分析值有CI(A,w?琢)

(4)多目標線性規劃模型。項目進度、質量和成本多目標線性規劃模型可記如下:

多目標線性規劃模型可以得到各方案之間的相對綜合評價值,進而比較多方案之間的優劣,可以進行直觀的比較選擇。

(5)項目管理的最優決策方案的確定。通過上述的比較分析,可以獲得各方案之間的比較值,進而對各方案可以有一個客觀的評判,確定方案在可行性的前提下,獲得客觀最優方案,以實現項目進度、質量和成本的最優綜合管理目標。

(6)建立項目綜合管理預警線。通過對項目進度、質量和成本的最優決策方案的整個判斷過程,可以得到多個具有可行性的項目管理方案,由這些方案組可以擬合一條曲線,實現具有可行性的項目綜合管理曲線。當項目的運行位于曲線上方時,說明項目在可控范圍內,可以保證項目的正常管理;當位于曲線下方時,說明項目管理需要進行必要的調整,以實現預期目標。該曲線稱為項目綜合管理預警線。

三、結論

對中國來說,項目管理三大控制目標之間關系的研究尤為重要。企業所有的工作都是由項目來支持運作的,項目管理是企業的靈魂。因此,只有科學合理地對企業的運作進行控制,才能夠真正提升企業的競爭力。通過上述三大控制目標最優決策目標綜合控制分析,可以實現項目三大要素的集成管理,實現了三大控制目標的理性控制,并通過科學的方法和理性的數據,得到三大控制目標的最優組合,實現項目的最大效益。

【參考文獻】

[1] 陳卓:工程質量、進度、成本控制是施工項目管理的關鍵[J].孝感學院學報,2006(3).

[2] 王慶偉:工程項目投資及進度和質量目標的對立統一[J].山西建筑,2007(35).

[3] 陸紹凱:項目管理的研究前沿[J].技術經濟與管理研究,2005(1).

[4] 王英軍:工程項目管理[M].中國石化出版社,1996.

篇6

設中 Project 軟件的應用情況，闡明了 Project 軟件在水利工程項目管理中的重要性。

關鍵詞：水利工程建設；進度計劃；資源分配

1 Project 軟件在工程建設中的作用

Project 是一個項目管理網絡計劃軟件，它是基于關鍵路徑法(CPM)和項目評審技術(PERT)兩種技術，主要用于大中型項目的計劃制定、評審、優化、資源合理調配和現場動態跟蹤的通用的肯定型網絡計劃軟件包。Project 提供了一套完整的項目描述和計算的方法及模型，通過這個軟件生成圖、表或文件。

1.1 快速地建立項目計劃

建立項目計劃，需要完成一份正確的網絡計劃圖，這至少需要一個星期的時間進行設計、參數計算、核對、成圖。如果需要在原方案上做些修改，就不得不重新算一遍。耗費更多的時間、人力、物力、財力，無法適應當前飛速發展的形勢。Project則能把這些工作都承擔起來，能輕松愉快地完成項目計劃的制定工作。如果需要修改、增刪、優化，只需要把修改的地方輸入給 Project，它會按新的意圖重新計算，在幾秒內就給出結果。而且 Project 會自動計算出關鍵路徑，計算每個任務的時差和整個項目的開工、完工日期，告訴能否如期竣工，資源分配是否合理。

1.2 按工期管好項目中的任務

Project 把一個任務劃分為四個階段進行管理，即：比較基準計劃(原始計劃)、當前計劃、實際計劃和待執行計劃(剩余計劃或未完成計劃)。它為每個階段的計劃都設置了數據域，用戶隨時都可以查看。比較基準計劃$原始計劃’里的計劃數據記錄了最初制定項目計劃時項目的狀態情況。這個計劃數據在項目調整過程中始終保持不變，無論何時需要原始計劃數據時都可以從這個計劃數據域中得到。

當前計劃是根據實際已經發生的計劃和任務間的制約關系面計算出來的，它作為整個計劃的重點向用戶提供了極為詳細的數據。例如開始時間、完成時間、工期、總時差、自由時差、工作量、費用等。

實際計劃是指已經開始實施，但未完成或已經全部完成的任務計劃。Project 設置“實際計劃”數據域，可使用戶把已經完成的工作和未完成的工作區分開來。而且一旦一個任務的實際計劃生效，Project 會按實際計劃自動修正當前計劃。并且據此計算和預測整個項目計劃。

待執行計劃是需要完成的剩余工作量，Project 會根據完

成情況自動計算剩余工作量。

總之，用戶把采集到的項目任務完成和變動情況輸入到Project 后，系統就按項目實際發生的數據進行整個項目計劃的計算，確定新的關鍵路徑，預測整個項目前景，使得項目動態跟蹤就變得非常容易。

1.3 對人員設備和資金資源進行分配

Project 把在完成項目任務活動中投入的人員、機械臺班設備和材料、資金等抽象化為“資源”，建立起資源庫。Project根據每個任務的資源使用情況計算整個項目的資源需求曲線，自動指出“超負荷分配”發生在那些任務上，能夠幫助用戶自動進行資源平衡，并能自動排出每個資源承擔的任務上的日程、工作量和成本表。

1.4 提供豐富圖表

Project 提供了與國際上接軌的單代號網絡圖，中國科學院計算所在 Project 配套的軟件 “中文伴侶”中開發了雙號網絡圖處理系統。

Project 把橫道圖和表結合在一起，這樣既能以圖形方式形象地查看任務信息，又能看到具體的數據，便于理解項目。橫道圖上不僅可以顯示出工序的關系線，而且工序信息也可直接顯示在橫道條的四周。轉貼于

資源圖是以反映資源使用狀況為重點的信息，Project 為資源分析和跟蹤提供了8種圖形，即：資源需求曲線圖、資源工作量圖、資源累計工作量圖、超分配工作量圖、資源已經分配的百分數圖、資源當前可用工作量、成本圖、累計費用圖。

總之，Project 提供項目各個方面信息，使項目的管理更高效有序。無論用于項目投標、項目計劃的組織施工，還是對工程項目實行監理都是一個不可多得的軟件。

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Project 與山西水利建設

近年來，我省的水利事業發展良好，按國家規定逐步實行了項目法人責任制、招標投標制、工程監理制，使工程項目管理日趨規范化。

隨著計算機技術的迅猛發展，應用計算機進行管理已成為必然。然而，在我省大多項目管理仍延用傳統的方式，依賴自己的老經驗，總認為不使用計算機輔助管理，工程也照樣能進行下去。盡管絕大多數項目部都購買了計算機，但大多數單位使用它打字、制表，由人工畫道改成“計算機畫道”，計算機沒能發揮出其強大優勢。項目施工單位用手工編制項目計劃不僅要耗費大量的時間及人力，而且經常是工程已經開工，計劃還沒有做好，使計劃管理總處于被動局面。然而，計算機在優化進度計劃方面及時、快速、準確、便捷等特點是人工無法比擬的。針對傳統管理的弊端，Project中文版為項目管理人員提供了眾多有實用價值的功能，以及簡單且方便的解決方法，使生產計劃人員能高效地處理這些變化。

在我國許多建筑單位選擇了Project，在應用過程中普遍反映這個軟件操作簡單，更改、調整非常方便，確實體會到該系統在建筑項目計劃的制定管理與信息交流等方面的強大功

能，嘗到了先進管理方式的甜頭，認識到工程項目施工中開展全面的計算機應用，實在是非常必要的。

在我國市場經濟發展日益完善的今天，建筑施工行業也面臨著優勝劣汰的競爭選擇。在激烈的市場競爭中，不允許任何企業偏安于一隅，任何一個擁有關鍵技術的小企業，都可以在很短時間里迅速成長為區域性的大企業，技術和管理的創新日益成為企業間競爭的根本，而一些大的水利工程已率先引用了先進管理軟件，如我省的引黃工程，利用P3作管理軟件。水利水電監理公司利用自己研制的軟件進行監理控制等。這僅僅是一個開始，我們應在掌握原有技術、經驗的基礎上，利用先進的管理軟件進行高效管理，這應該是山西水利發展方向。當然，把計算機用于工程項目施工管理不是一個簡單問題，對于選擇什么樣的工程項目管理軟件也是非常重要的。每項目工程都有各自的特點，Project作為微軟的最新項目管理產品，國外項目管理的首選軟件，在應用過程中，針對工程中的不同特點也會表現出一定的不足，但計算機用于工程項目施管理已成為發展的必然趨勢。計算機的強大功能必須得到充分發揮。這是我省水利項目管理的需要，也是水利事業發展的必然趨勢。

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Project在工程建設中的前景展望

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【關鍵詞】項目開發；進度管理；時間；計劃

一、項目進度管理的范疇與概念

項目進度管理是使項目按照時間按時完成的必要管理過程，這個過程管理與項目資源、風險控制、成本控制等都有直接關系。項目進度管理的重要性就在于必須事先進行周密的項目計劃，及時對項目風險進行防范與控制，才能保證整個項目的如期完成。項目經理一定要在立項、需求、研發、設計、測試、結項等各個過程嚴格按照項目進度計劃執行項目任務。項目進度管理過程包括制定進度計劃、進度控制、活動的定義、排序、資源和歷時估算等等。其中，活動定義主要是通過工作分解（WBS）計劃對項目各個階段的任務進行更進一步的劃分，包括各個任務的時間、執行者都有具體的規定。工作分解計劃的依據是公司產品的需求說明書以及立項時制定的《項目范圍說明書》。活動排序是指按照各個任務間的依賴關系如最早開始時間、最遲開始時間、最早結束時間、最遲結束時間等進行任務活動排序。制定進度計劃的方法主要是關鍵路徑法，利用網絡圖、甘特圖等可以進行進度計劃的繪制。

二、項目進度管理在整個項目開發中的位置

（1）項目進度計劃和進度控制能夠保障整個項目的完成質量。在立項初期項目經理用project做好項目各個任務的安排，包括每個任務的歷時、完成人員等等。在項目執行過程中隨著項目完成狀況的改變項目經理要隨時對項目進度計劃進行調整，沒有按期完成的任務可以通過加班等趕工方式及時調整，以保質保量完成項目任務。項目進度管理過程流程圖如上所示。（2）項目進度控制方法保證了項目各階段任務的如期完成。項目進度控制中的關鍵路徑法是常用的進度網絡分析技術，該技術通過任務最早和最遲的開始與完成時間計算出整個項目要完成的最短路徑，極大的為項目節約了資源，保證項目如期完成；活動歷時估算法為項目完成時間做出了準確的估計；進度壓縮法在項目完成時間受到制約的時候應用的應急方法，主要應用表現為趕工和快速跟進；成本優化法可以讓項目在有限的可利用資源內最大限度的節約成本，避免采購額外原材料成本等需要的時間。總之，這些方法都是保障項目如期完成的不可或缺的手段。（3）項目進度管理可以提高整個項目的工作效率。項目進度管理已經作為一門必要的產品項目管理技術深入到各個單位的研發項目中，實踐證明，該管理體系極大的提高了各個項目的工作效率。

三、如何加強項目進度控制與管理

（1）掌握先進的項目進度控制理論與技術，完善項目管理體系。在具體的進度控制方法中，要掌握關鍵路徑與各種網絡圖技術，并且積極改進與創新，這樣才能讓項目管理體系日趨完善，發揮進度管理的作用。（2）加強與質量、成本、風險管理等的配合，共同促進項目高效完成。光靠進度管理并不能保證項目的順利完成，一定要和質量管理、成本管理、風險管理等過程緊密配合，才能更好的促進項目高效完成。（3）及時總結項目進度管理經驗，取長補短。項目進度管理的應用在每個項目中都會因為項目任務的不同而采取不同的管理方法，每個項目結束后，項目人員應該認真總結項目進度管理過程中存在的問題以及管理優勢，在下一個項目的進度管理中要取長補短。

當今社會無論是農業、科技、工業等等各個行業都在迅猛發展，激烈的競爭中工作效率是制勝關鍵，項目進度管理技術必不可少。我們一定要掌握項目進度概念、了解項目進度在整個項目管理中的重要位置，并加強項目進度控制與管理，只有這樣，才能讓項目高效、保質保量的順利完成。

參 考 文 獻

[1][美]科茲納著，楊愛華等譯，項目管理：計劃、進度和控制的系統方法[M].電子工業出版社，2010

[2]徐玉鳳，董亞輝.項目進度管理[M].對外經濟貿易大學出版社，2006

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以渤海油田某開發工程項目為例進行分析，研究了對該項目成本控制渠道，為日后類似石油開發項目的成本控制提供一些參考和借鑒。

關鍵詞：

海洋石油開發；工程項目；成本控制

引言

自2014年年初以來，國際油價發生斷崖式下跌，全球各大石油公司均遭受重大沖擊，利潤額大幅下降，甚至出現了上百億的虧損，而伴隨而來的確是石油開發成本的不斷攀升。各大石油公司紛紛采取各種措施應對當前的嚴峻形勢，包括裁員、關閉虧損油田、變賣資產、壓縮支出等各種措施，歸于一點就是力求降低公司的運營成本。目前對于海洋石油開采來說需要著重解決的就是開發成本控制問題。中海油為了降低公司油田開發的成本，尤其是桶油成本，自2014年提出降本增效措施以來，目前在運行的已是降本增效的3.0版本，并有愈加嚴格、持續實施的趨勢。海洋工程開發項目的成本控制要求越來越高，需要在全方位、多角度進行有效地控制，因此，如何進一步控制海洋石油開發項目的成本，已經迫在眉睫。

1海洋石油開發工程項目的成本控制

1.1利用技術優化控制項目成本

科學技術是第一生產力，這不僅對社會建設有著重要作用，同時對海洋石油開發也起著決定性的作用。無論何種領域，科技創新都是提速事業發展的一項重要手段。對于技術創新的加強，任何時候我們都要視為社會發展的前提[1]。對于海洋石油開發項目的發展，我們需要依靠先進技術的支撐，方可有所進步和提高。在海洋石油開發項目中，利用技術優化的措施來實現項目成本的控制是首要途徑，也是效果最明顯的途徑。如生活樓模塊化設計，在縮短陸地建造工期，減少海上施工工作量的同時，可以依托平臺吊機進行海上安裝，節約使用浮吊吊裝的動復員及安裝費用。除此之外，依托各種“三新三化”的技術創新措施，能夠從技術角度有效降低項目的成本[2]。

1.2通過設備采辦控制項目成本

設備材料采辦是項目直接費的重要支出，通過優化設備采辦策略、增加甲方自采科目等措施，能夠有效降低采辦成本，如在海管采辦中，使用國產化錨固件代替進口錨固件，在滿足項目技術要求的同時，不僅壓縮了采辦周期，同時大幅度降低了采辦成本[3]。

1.3通過優化項目施工計劃控制成本

眾所周知，一份合理的、具有高度可操作性的施工計劃能夠有效調控項目各項資源的投入，從而為合理降低項目施工成本提供了先決條件。海洋工程開發項目海上施工作業不可避免的是要面對天氣及海況的影響，因此，可以根據不同船舶的作業性能，結合項目海上施工的特點和緊急程度，合理優化項目的施工計劃，充分利用每年5—9月份海況較好的黃金季節，盡量減少天氣待機等帶來的影響，從而節省對應的船舶費、燃料費、人工費及機具費等，達到降本增效的目的[4]。如，渤海灣某油田開發項目的海管鋪設施工，由于該海管是位于兩個老平臺之間的注水海管，且項目投產前期不需要注水，海管鋪設施工位于項目總體計劃的非關鍵路徑上，項目組經過評估后認為，完全可以將海管鋪設施工放在下一年的6—9月份最好的時間窗進行，不僅能夠有效地錯開施工高峰期，而且可提高海上施工效率。另外，綜合分析海管鋪設施工船舶的作業能力和資源檔期，又將海管鋪設施工船舶由藍疆號優化為BH109，實現降本約2500萬元[5]。

1.4通過資源統籌優化控制項目成本

海洋石油開發項目海上施工需要動用大型船舶資源，如起重船、鋪管船、生活支持船、駁船、拖輪等，諸如此類的大型海上施工船舶日費率昂貴，根據不同船舶的能力和噸位，每天的費用從幾萬到幾十萬甚至上百萬不等，除此之外項目還要負擔高昂的船舶動復員費、施工機具費、燃油費、附加船舶費、清駁費等各項費用，如果能夠對項目所需的船舶資源進行統籌優化，節省相應船天，可以大大降低項目的施工成本。充分利用項目的關鍵路徑，向項目的關鍵路徑要工期，向非關鍵路徑要資源。如，渤海灣某油田開發項目修井機海上安裝，工程項目組通過論證，將ODP計劃中的修井機單獨出海安裝調整為與組塊同期出海安裝，避免了浮吊二次動復員，協同降本增效[6]。另外，在該項目海上聯調期間，工程方的生活支持船作為項目各相關方共同的生活支持資源，充分共享，協同組織，高效施工，各方的完美配合有力確保了聯合調試的全面提前；而在項目鉆完井期間，鉆完井項目組的生活支持資源又作為工程方施工人員的住宿支持資源，相互支持和配合，共享生活支持資源，在互相提供最大便利的同時，通過資源統籌優化，最大程度地降低了項目的施工成本。

2結語

中國海洋石油開發工程存在著諸多的風險，無論是從應對國際油價持續低迷的現狀出發，還是從企業高效經營角度出發，合理控制海洋石油開發工程項目的成本，對降低石油開發整體成本，尤其是桶油成本起到了關鍵性的作用。在海洋石油開發項目競爭高度激烈的今天，加強和改善海洋開發工程項目成本的控制，對于持續提升企業的抗風險能力具有重要的現實意義和實踐作用。通過對海洋工程項目實施中實際成本控制的實踐經驗進行分析總結，并不斷提煉升華，以期對改善海洋石油開發工程項目的成本控制具有一定的推動作用。

參考文獻：

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關鍵詞：項目管理 掙值法 工程進度

在項目管理中，工程的進度、質量和成本都是極為關鍵的要素，整個項目管理的過程有大部分是對進度、成本、質量進行有效地控制。掙值法是目前最有效的管理手段之一，它能夠比較項目的實際情況與預先計劃之間的差異，然后根據差異控制工程的各個環節。

一、掙值法解析

掙值（Earned Value，也稱贏得值或盈余值）分析法是一種能全面衡量工程進度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進度，它不以投入資金的多少來反映工程的進展，而是以資金已經轉化為工程成果的量來衡量。

1.掙值法的特點

掙值法能夠有效的支持項目績效管理，是比較項目實際情況和預先規劃的差異，關注內容、質量、成本和時間等項目中的各項環節與計劃的差別，然后根據差別，控制和調整余下的項目任務。在項目管理方面，掙值法主要是對掙值管理思路的強調，并設有一套合理的、計算過程簡單的計算公式和指標。

掙值法本身主要具有如下特點：

①用貨幣量代替工程量來測量工程的進度。

②用三個基本值而不是一個基本值來表示項目的狀態，并以此來預測項目的可能完成時間和完成時的可能費用。

③可以分析每個完成的項目環境，檢測是否存在偏差，同時可以預測項目工程的發展趨勢，對項目管理在余下的工作中制定決策提供可靠的依據。

2.掙值法基本參數與原理運用

掙值法需要項目預算的計劃價值、完成工程的預算費用即項目掙值和已經完成工程的實際費用三個參數。項目的計劃價值是根據項目的完成程度需要投入成本的積累值，項目的計劃價值是計劃工作量乘以概算的單價。項目掙值是已經完成的工作總量乘以概算單價，反應了項目工程中的實際完成進度，項目掙值能用概算的單價計算已經完成工作進展的值，能夠測量實際完成工作取得績效。項目完成的實際費用就是在已經完成工作量以后，總體花費的實際成本金額總數。掙值法主要就是通過以上三個參數對項目進程進行控制。

結合在項目管理中的實際分析需求，使用掙值法去比較項目中的計劃與實際差異是最合理的。掙值是項目管理中的“中間指標參數”，是“計劃與實際”完成工作之間的聯系橋梁。具體作用如下：

①反應項目任務的價值，能夠集中的反映項目受到影響的因素如成本、資源、時間等。

②在實際已經完成工作后，可以比較實際花費和預算成本的差異，進行盈虧分析。從施工承包單位角度說，不管實際項目花了多少成本，最多也就是賺到預算中的價值（即掙值），超過掙值，就是在實際工作中的成本浪費，項目投資方不承擔這部分資金。

③在項目的實際工作完成后，若花費與預算同樣的成本，將實際完成與計劃完成的任務量比較分析，就可以得到進度執行之間的差異。

二、掙值法在項目管理中的應用步驟

項目管理掙值法在項目管理中的應用流程第一步：對項目的各項信息進行收集，然后對項目的各種任務進行明確。第二步：將項目進行分解，由于資源有限，需要確定項目分解的結構，然后落實每一項的分工，最后整理和確定項目的代碼、編碼程序，估算成本，編制項目進度的計劃。第三步：確立項目的基準日期觀察點，建立并且完善執行效果的測量基準曲線；第四步通過對計算日期的已經完工進度測量和實際花費，計算出掙值和實際成本；第五步是計算成本和進度的績效指標，通過分析來預測關鍵指標，從而得到項目的預計成本和預計工期；同時，對成本進行分析，如果成本消耗小于預算、項目盈利，那么項目就繼續進行施工，如果成本大于預算、工程虧損，那么就需要調整施工方案或者合理調配資源價格。

三、掙值法在項目成本及進度管理中應用意義和局限

掙值法是目前在項目管理中比較先進的方法，合理的使用掙值法能夠更好的控制項目的進度以及成本，能夠更好的為項目決策的提供依據。

掙值法的應用，可以客觀的反應出項目工程當前的運行狀態，通過對當前狀態的分析，可以有效的預測出項目的未來發展趨勢，嚴格的控制項目的進度和成本。在出現超出預計的問題時，能夠馬上檢測出問題所在，然后有充足的時間對問題進行處理和對項目進行調整，保證項目能夠按照預期的效果進行施工。在建筑企業競爭逐漸激烈的今天，掙值法能夠有效的提升項目管理的整體水平，并且受到了極大的重視。

掙值法雖然在項目管理中被廣泛應用，但是也有著局限性。第一點，掙值法強調項目完成的實際情況和計劃比較產生的差異；第二點是在計算中項目完成的比例數據非常重要，但是很多項目可能會產生一些帶有誤導性的信息數據；第三點就是在數據收集時，要能夠保證數據的有效性，在整個項目實際花費的控制上，預測出項目的未來結果，掙值法對項目的進度和成本控制具有非常大的價值，但是需要根據有效的數據積累進行預測才會有實際的效果，否則就會產生錯誤的預測結果。

四、掙值法在項目管理中的發展趨勢

掙值法能夠有效的控制項目的進度和成本，為了能夠在項目管理中發揮更大的用處，仍需要在三個方面進行改進。第一，掙值法要不僅僅對項目工程進度和項目成本進行管制，還要對利潤、質量等工程中各個環節進行控制；第二，掙值法需要結合關鍵路徑與非關鍵路徑的分析，否則會嚴重的誤導對工程進度中偏差的調整，影響工程進度偏差的控制；第三，掙值法大多應用于大規模項目，需要根據小項目的規模程序尋求合理的適用方法。

五、結語

我國在項目管理對掙值法的使用還不多，目前很多研究者都在努力探索如何對掙值法進行改進，使掙值法能夠適合我國的項目管理。我國需要結合項目管理的實際經驗，推動掙值法的應用，使我國的項目管理更加完善，增加我國在工程項目管理中的國際競爭力。

參考文獻：

[1]陸寧，馮妍萍，王芳，周旋，王巍.質量掙值法的集成管理[J].遼寧工程技術大學學報（自然科學版）.2009（01）

[2]熊琴琴.項目掙值管理理論與方法改進研究[D].南開大學.2010

篇10

【關鍵詞】通信工程 W絡優化

網絡優化能夠為我國通信工程打開國際市場，適應國際競爭提供強有力的支持，因此，我們要重視網絡優化工作。

1 施工特點

1.1 流動性較大

通信工程本身有不可移動的缺陷，而在實際應用中通信工程做為一類產品又必須隨工作人員進行轉移。相關工作人員在工作時要對每一個站點逐一施工，一個站點完工之后就要向另一個站點進行轉移繼續施工工作。在這個過程中通信工程會產生一些細微的變動，使整體工程質量受到影響。

1.2 一次性的特點

通信工程在施工的過程中能夠產生不同種類的產品，而這些產品又各有特點，有的產品具有很強的多樣性，有的產品具有很強的單體性。這些特征導致了通信工程無法像其他產品那樣進行批量化生產。不僅通信工程產品有如此特殊的單一性，在施工過程中也有類似的特征，譬如在施工時，每一個環節都只有一次機會，一旦失誤，就要從頭干起。由于以上原因，導致了通信工程在整體施工中的難度非常高。

1.3 作業條件艱苦

通信工程所服務的方式和要求，決定了其作業條件不可能像普通建設施工一樣有良好的保障，其作業條件隨著地域的不同有著非常明顯的變化。而且在作業的過程中，外界條件的變化對于施工結果的影響非常大，要想保證施工順利進行，就要客服很多的困難。因此通行工程產品的均衡生產是非常難以實現的。

1.4 施工難度大

通信工程在施工時需要多方配合協作，單獨施工是無法完成的。由于其施工的節點多，范圍廣，并且需要與其他單位同時保持聯系，所以在施工時需要注意協調工作。協調工作設計到各個部門和小單元，每一個環節的協作都不能出現差錯，否則將會直接影響施工質量，導致施工進度遲滯。

2 網絡優化方法

2.1 進度時間的優化

時間優化的最終目的就是為了縮短工程周期，用最短的時間完成整個施工任務，使整體投資能夠盡快發揮效果。在進行時間優化時，要盡最大努力使人力、財力和物力資源整備齊全，通過良好的后勤準備工作使施工能夠順利進行。為了達到優化進度時間的目的，就需要向關鍵路線要時間。有些任務的時間要求非常緊張，尤其是當其已經屬于緊急任務，并且預定工期要比其他關鍵線路上的所有作業時間加起來小時，就需要適當的進行網絡計劃的調整，使其能夠順利的完成緊急任務。由于關鍵線路的完工時間直接決定了總工期，所以必須要在關鍵線路上采取相應的技術組織措施，以保障任務按期完工，并且能夠達到縮短工期的要求。具體有以下幾種方法：

2.1.1 充分利用資源

將非關鍵工序上的人力、物力進行適當的抽調，在一定的時間內將這些資源全部集中到關鍵工序上。使關鍵工序能夠在施工的過程中得到最大的資源保障，通過這樣的方法使資源的利用合理化，達到最終縮短關鍵線路施工時間的目的。

2.1.2 合理組織

通信工程的施工需要很多單位和單元協同作業，因此在施工過程中要合理組織各方面的人員和資源調用，并保障整個施工過程中的練習暢通。要在組織工作時，盡最大可能使關鍵線路上的施工形成平行作業以及交叉作業的模式。

2.1.3 技術革新

施工的方法和設備能夠直接決定工程進展，因此對于施工相關的技術要持續更新，用最好的技術方法保障工程的按期完成，并且能夠達到縮短工期的目的。同時，對于先進的技術設備也要提高重視程度，施工設備的技術水平以及設備運行情況對于施工來說非常重要。越是先進的設備，越能提供最方便、最可靠的功能性，良好的設備運轉，能夠對施工進度和安全提供有效保障。

2.1.4 線路轉化

關鍵線路在制定之后并不是不變的，在施工過程中采用上述三種方法后，施工進度和周期都會有所改變，因此原定的關鍵線路在提高進度之后便可以轉變為非關鍵線路，新的關鍵線路將隨后而生。這時就需要按照上述方法，對新出現的關鍵線路也進行重新調整，使其施工周期縮短。通過這樣反復的調整與資源調用，使各條線路的施工周期都逐漸縮短，直到最后的關鍵線路的施工總時間等于預定工期。這樣的方法對于保障工期非常有效。

2.2 資源的優化

一個工程項目在建設過程中需要很多的資源做為保障。這些資源包括人力、物理和財力。由于資源是最重要的生產要素，能夠直接形成生產力。因此要做好優化工作就必須重視資源的合理利用。運用網絡計劃工作時，要利用資源庫對相應的資源進行劃分，可以按照名稱、限量以及費率等進行標注，之后根據網絡計劃的需要，對資源進行合理的分配，使每一項工作都能得到足夠且合理的資源。如果在實際施工過程中，實際使用的資源量超過了計劃的限量，那么還要進行重新調整以滿足施工要求。

資源的網絡計劃安排可以分為兩種情況，第一種是合理安排工作時間，使資源均衡消耗。第二種是配套資源中的某種資源出現短缺現象時，需要增加資源量以保障工期。資源的計劃安排有很大的變動量，最理想的形式就是計劃線與時間線相平行，也就是達到資源的每日需求量穩定不變。但是在實際施工過程中，這樣的資源計劃與配比工作很難完成。

在項目實施的過程中，利用網絡優化技術可以將資源進行最大程度的整合，通過計算機網絡快速的分析和優化處理能力，可以在最短的時間內完成資源配比，并形成最直觀的動態圖，以滿足動態管理的需求。

3 結語

通信工程的重要性不言而喻，對于國家發展和民生都有及其重要的作用。在市場化經濟已經普及的今天，要想做好通信工程，就要利用先進的技術。網絡優化對于通信工程來說勢在必行。

參考文獻

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[5]楊開宇.通信工程項目管理中系統化、集成化實現的路徑分析[J].通訊世界，2016（18）：59-60.

作者簡介

馬西敏（1973-），男，山東省聊城市人。大學本科學歷。工程師。研究方向為通信工程。