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關鍵字：項目施工總承包管理、企業項目管理、優化

施工項目總承包方作為項目建設的一個重要參與方，其項目管理不僅應服務于施工方本身的利益，也必須服務于項目的整體利益。其管理不僅存在項目經理部內部管理小團隊問題，還牽扯企業與項目經理部之間管理問題，項目經理部代表企業與各參與單位間大的管理團隊問題，不僅存在總的目標一致性的問題，還存在施工工期矛盾、短期內利益相沖突問題，技術服務不到位,材料采購不到位,影響工序正常展開一系列伴隨施工全過程的矛盾斗爭之中,為此要想實現確定的質量目標、工期目標,取得較大的經濟效益和社會效益,必須要至始至終,有總承包意識即具備大的管理團隊精神,將設計單位、業主、監理、材料采購、參建各分包單位融入管理團隊之中,通過工程階段性施工進度目標,同期應達到的質量目標,安全管理目標,文明施工管理,項目成本目標控制,進而達到工程項目管理總目標的實現。

一.工程概況

某辦公樓，建筑面積66908m2，地下一層，地上二十一層，框剪結構，建筑總高84.3m，抗震等級二級，抗震設防烈度7度，耐火等級一級。

二.項目部組建概況

為了確保上述各項目標的實現，選派管理水平高、技術素質好、創優經驗豐富的施工管理人員組成項目經理部，開工前由項目總工組織技術、質量等部門編寫項目培訓計劃，對全體員工進行系統的教育培訓，對所有上崗操作工人進行實際操作考核，激發全體職工質量爭先的思想，牢固樹立爭創精品工程的信心。

三.管理特點

該工程項目管理模式采用目標管理模式,目標管理做為一種有效的管理方法具有以下特點:

1.目標管理強調系統管理，它層層設定目標,建立各級目標體系,并按照PDCA循環原理展開工作,重視管理設計和整體規劃,進行綜合管理。

2.注重措施管理，管理的對象必須細化到實現目標的措施上,通過對措施的執行狀況進行考核來評價措施的有效性,反之,也通過評價來反饋目標展開的合理性。

3.管理的核心是：讓員工自己當老板,自己管理自己,變要為我要干,注重自我管理,目標管理要求全員參與到目標管理的全過程。項目部從每位員工到各級管理人員都需被目標所約束,被目標所管理,必須為實現目標而努力調整自己的工作和行為,實現“自我管理”,它的最終結果是要獲得績效。

本工程目標管理的創新亮點：

1.在本工程中,不僅公司企業內部實現目標管理控制,而且將目標管理擴展到各參建單位,通過工程例會將建設工程確定的總目標,在各參建單位間進行分解。為便于統一協調,經指揮部同意,建立了統一現場目標控制管理制度,獎懲激勵政策。

2.在設計和材料采購方面,要求主要設計人員派駐工地,同時鑒于材料設備采購的多樣性、認質認價工作的繁瑣性,經市政府同意,財政局負責政府采購、招標人員進駐工地辦公,提高設計及技術問題,材料設備采購方面的工作效率。

四.管理分析及實施

1.通過調查，對項目管理存在的主要問題及原因分析如下：

問題1：資源管理薄弱

要因確認：優化資源配置，提高資源利用效率，降低成本是企業項目管理的主要環節。

問題2：項目團隊缺乏凝聚力，戰斗力

要因確認：團結、凝聚、精干、高效的企業項目管理團隊是實施企業項目管理的原動力，是實現企業整體績效最大化的核心和關鍵。

問題3：風險管理與預警，防范機制不健全

要因確認：本工程存在大量的材料,設備采購,采購不當,直接影響施工進度,質量問題,安全管理不當也會產生安全事故。

問題4：缺乏科學管理的績效考核評價體系。

要因確認：建立科學管理的績效考核，評價體系,是激勵員工,調動積極性,激發創造性,確保企業活力的根本保證。

問題5：工程建設缺乏大的團隊精神，參建單位協作性不強。

要因確認：工程建設部是孤軍奮戰,參建單位間團結協作,本著“誠信,多贏”的原則,實施共同的管理目標,才能實現整體利益的最大化。

2.制定對策

問題1：

現狀：新區同時開工項目多,、周轉材料、資金、大型設備不能滿足使用。

目標：資源配置滿足工程管理要求

對策措施：增添材料、設備等資源配置。增派技術人員人員滿足工程需要。

問題2:

現狀：管理人員有些首次合作,管理人員與勞務隊有些首次合作。

目標：建立精干高效的企業項目管理團隊

對策措施：根據目標管理，建立崗位責任制,開展項目內部技術交流,與勞務隊帶班骨干人員進行圖紙答疑,技術交底。

問題3：

現狀：工程建設期間,建材價格上漲。需超常規提前工期。參見單位較多，安全管理困難.

目標：使工程建設風險識別能力、預控能力、處理能力滿足要求.

對策措施：加強鋼材、水泥等大宗材料的認質認價工作。設置專項備用金應對超常規提前工期造成的設備、周轉材料的投資加大。針對各種施工安全風險特點,制定專項安全事故應急預案, 建立安全管理制度，并開展安全教育, 消除風險轉變為事故的可能性,總包單位統一對各參建單位進行安全教育管理。

問題4:

現狀：績效考核存在人為因素.管理部門績效考核定量評估操作不強。

目標：建立科學管理的績效考核，評價體系。

對策措施：利用統計技術對績效考核結果進行分析。找出改進方法和策略。重視員工自我評價。績效考核與激勵約束調控機制掛鉤。

問題5：

現狀：工期緊,各參建遇交叉矛盾時只顧及自方利益。.參建單位間成品保護意識不強.配備費用問題存在矛盾。

目標：各參建單實現共同管理目標,實現整體利益最大化,達到“雙贏”。

對策措施：交叉施工時,次要工序向主要工序讓步,非關鍵線路向關鍵線路讓步。教育各參建單位重視整體利益。做好成品保護。配備費用的協商不能影響正常施工。

五.實施效果

【實施效果一】根據工程戰略部署加強工程周轉材料、大型設備等資源配置：發展公司預拌混凝土能力,新建攪拌站一座，并抽調公司高級技術管理人員充實項目管理。

【實施效果二】項目部建立了目標崗位責任制,各個職能崗位分工明確,項目部開展技術學習交流,為正確安排施工奠定基礎。

【實施效果三】將財政局主管材料采購人員請進現場辦公,較好的解決了大宗材料漲價的認價風險。

【實施效果四】項目部建立了科學合理的成績效考核與評估體系,激發員工,的積極性和創造性,確保企業現場管理中的活力。

【實施效果五】在安裝施工中,利用管線平衡技術,合理安排管線布量配置,避免了返工,各參建各團隊密切合作、創建了團結奮進的團隊精神。總包單位在臨時設施配備問題上以高姿態贏得了各配合單位的敬重,保證了工程總目標的實現。該工程實際工期比計劃竣工工期提前5個月。工程質量榮獲河南省“中州杯”獎，綜合經濟效益達333萬元。

六.結束語

面對競爭日趨激烈的建筑市場,建筑企業唯有認真研究市場,研究企業項目管理,苦練內功,實現全局與整體的最優化,提高競爭實力,才能適應復雜多變得建筑市場,才能謀求生存與發展。

參考文獻：1.《建設項目工程總承包管理規范》GB/T50328-2005

2.《建設工程項目管理規范》GB/T50326-2006

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關鍵詞：工程總承包、質量管理、體系建設

工程項目的質量管理是特定過程的質量管理，其質量管理是一次性的、非重復性的，隨著項目生命周期的結束而結束。為此，項目質量管理體系的建設是整個項目質量管理工作能否真正有效進行下去的關鍵環節。下述將分別從工程總承包質量管理體系的組成、工程總承包項目質量控制的特點、工程總承包項目質量管理體系的建立原則、工程總承包項目質量管理體系的組成四個方面介紹工程總承包項目質量管理體系的建設。

一、工程總承包質量管理體系的組成

工程總承包質量管理體系包括兩個方面：一是總承包企業的質量管理體系，它是基礎，是圍繞企業而建立的永久性質量管理體系；二是總承包項目的質量管理體系，它是針對項目而建立的臨時性質量管理體系，由業主方、監理人、工程總承包人、分包人的質量管理體系及監督機構的質量監督體系組成，它們在質量管理任務、重點、責任、性質、深度等方面都存在差異。

工程總承包質量管理體系的組成如圖：

二、工程總承包項目質量控制的特點

2.1 影響因素多

工程質量受設計、地質條件、材料、施工工藝、技術措施等多方面因素的影響，當某一或某些因素出現問題或存在潛在問題時，均會引起工程質量的不合格或不確定性，使工程質量變得不可接受。

2.2 過程控制要求高，控制難度大

建設過程工序交接多、隱蔽工程多，容易產生質量變異和錯誤判斷：如材料性能微小的差異、操作微笑的變化等，均會引起偶然性因素的質量變異。如果不及時進行檢查，發現并消除已存在或潛在的質量缺陷或隱患，會導致不合格產品誤判為合格產品并最終接受，使產品質量變得不可接受或不可控制。

2.3 終檢局限大

工程項目存在隱蔽工程多、中間交接多等特點，項目終檢（竣工驗收）無法對其隱蔽工程等進行質量檢查，這決定了工程項目的終檢存在較大的局限性。

2.4 評價方法的特殊性

工程項目按檢驗批、分項工程、分部工程、單位工程進行質量的檢查評定驗收，其中檢驗批的質量是分項工程乃至整個工程質量檢驗的基礎，主要取決于主控項目和一般項目抽樣檢驗的結果；涉及結構安全的試塊、試件以及有關材料，按規定需進行取樣檢測；涉及結構安全和使用功能的重要分部工程需進行抽樣檢測，質量評價方法具有特殊性。

三、工程總承包項目質量管理體系的建立原則

工程總承包項目的實施涉及業主、工程總承包人、分包人、監理人等多方活動的主體，他們各自承擔工程總承包項目的不同質量責任和相應的質量管理任務。工程總承包項目質量管理體系的建立，其實質是項目質量總目標確定和分解的過程，也是工程總承包項目各參與方之間質量管理和控制責任確立的過程。為了確保工程總承包項目質量管理體系的科學性和有效性，需遵循以下原則：

3.1 分層次規劃原則

分層次規劃是指總承包項目的總組織者、總管理者和其他承擔項目實施任務的分包人，分別就工程總承包項目質量管理體系的不同層次和范圍進行規劃。

3.2 質量總目標分解原則

工程總承包項目質量總目標的分解是質量目標控制的基礎。在總目標分解時，需將質量總目標按照工作分解結構和組織進行分解，將質量總目標分解到各質量責任主體，明確各質量目標的計劃值，在合同中予以約定，并要求各質量責任主體制定相應的質量控制方式、手段、措施等。

3.3 質量責任制原則

質量責任制原則是指按照中華人民共和國建筑法、建設工程質量管理條例等的要求，界定業主、監理、總承包人等各方的質量責任范圍和控制要求。同時，項目各參與方應當將自身承擔的質量責任落實到每個責任主體、每個部門、每個工作崗位。

3.4 系統有效性原則

系統有效性原則是指從實際出發，根據項目特點和項目組織機構，制定相應的質量管理制度、質量控制措施和質量改進辦法等，從而形成有效的質量管理運行機制。根據系統有效性原則，一是質量管理體系實現整體系統的最優；二是項目質量管理行為要正確、效果好，能達到預期的目標；三是質量管理體系要實現長效管理。

四、工程總承包項目質量管理體系的組成

4.1 業主方的質量管理體系

為了建立從較為宏觀層面實現對工程總承包項目的質量管理，業主方需建立相應的質量管理體系。

4.2 監理人的質量管理體系

在總承包模式下，監理人代建設單位行使工程監督、管理權，因此，監理人應當建立有效的質量管理體系，對總承包人的人、機、料、法、環等可能影響工程質量的因素實施全面管理，并貫穿于工程質量形成的全過程。

4.3 工程總承包人的質量管理體系

根據合同約定，工程總承包人通過以下兩個方面對工程質量做出保證：1）質量保證體系。工程總承包人建立本合同項下的質量保證體系；2）實施過程的質量保證。總承包人按合同約定的質量標準規范，確保設計、采購、施工、合同性能試驗等的質量，并對工程進行保修。

4.4 分包人的質量管理體系

設計、供應、施工等分包人應建立質量管理體系，該體系以控制和保證設計、采購、施工等質量為目標，建立一套嚴密、協調、高效的全方位體系。

4.5 監督機構的質量監督體系

質量監督機構（建設行政主管部門或其委托的工程質量監督機構）監督檢查所依據的國家建設管理部門、地方建設管理部門、各專業建設管理部門的法律法規及各類規范和強制性標準等構成其質量監督體系。

五、結束語

工程總承包項目質量管理體系的建設關系到項目質量管理手段的改進和提升，更是提高項目質量管理水平和工程質量、向業主及其它相關方提供足夠的保證和信任的有效途徑。

參考文獻

[1]《質量管理體系：基礎和術語》 ISO9001：2008

[2]《中國工程咨詢業質量管理導則》

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【關鍵詞】總承包管理;EPC+融資項目管理;BOT項目管理;PPP項目管理

1建設領域建設項目的總承包模式

在《建設項目工程總承包管理規范》GB/T50358－2005中定義，建設工程總承包是指工程總承包企業受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等全過程或若干階段的承包。EPC總承包工程又叫交鑰匙工程，因項目規模和建設類型不同和業主委托階段不同，總承包模式還有設計-施工總承包（D-B）、設計-采購總承包（E-P）及采購-施工總承包模式（P-C），還有基于EPC實施基礎上的EPC+融資模式和政府特許授權下的以項目進行融資的BOT(Build-Operate-Transfer)和公私合作伙伴關系下的PPP（Public-Private-Partnership）模式。

2不同總承包模式下的項目管理內容分析

總承包工程從工程投標到試運行移交，又因有部分業主工作和風險轉移給總承包商，使得總承包項目實施工作內容多而繁雜，下面基于EPC項目（發電廠項目）主要工作內容的分析以對比各模式下總包工程的工作階段與內容，以便于更深入理解各總承包模式。EPC+融資、BOT、PPP模式是以項目進行融資和帶資型總包，項目發包人不但要考查建設者的工程建設管理能力還要考查其資金運籌能力，通常EPC+融資項目與普通EPC項目相比，增加了項目前期一年左右的項目審批與融資評審；BOT項目是在政府特許經營權委托下，與EPC+融資項目相比增加了項目建成后的運營與移交工作；PPP項目與政府之間風險分擔與項目收益共享的原則及政府全過程合作參與項目建設及政府對項目的支持確保了項目相比EPC+融資項目融資與建設速度快，成本更低。

3不同總承包項目建設形式下項目管理模式選擇

EPC+融資，更容易理解為傳統總承包項目工作內容的前展，增加以項目進行融資帶動資金的項目總承包管理模式，更適合工程建設領域獨立建設項目的模式選擇；BOT、PPP模式，均以項目特許經營權下項目融資的基礎設施建設，前者管理模式已成熟運用近百年時間，但因項目建成后建設者的經營對社會提供服務與民生息息相關，對于最終的項目所有者來說BOT模式有項目經營期提供服務質量的風險和不能參與經營管理的風險，對于能獨立經營并能準確定義服務內容的項目才會傾向于選擇，如我國改革開放初期的高速公路建設，電廠、水廠建設等。PPP項目是近10年才提出與應用的管理模式，廣泛應用在政府基礎設施建設如道路、市政、機場、水利、能源項目建設中，相對于BOT項目，政府全程參與項目建設，可以有效避免運營期不能管理和監控的風險，對于后期可經營項目可通過項目運營收益進行項目融資建設，對于需政府投資建設項目，通過以政府后續支付建設資金擔保與資金成本的方式，確保項目順利融資與建設。

4結論

與傳統EPC項目比較，EPC+融資、BOT、PPP模式增加了項目前期的融資階段，總包單位之間的競爭也由單純的建設與管理能力競爭，前展到項目的資金管理與運作競爭；EPC+融資、BOT、PPP模式解決了業主單位的建設資金難題，以項目進行的融資及項目收益分成與資金成本支付，在一定程度上擴大了總承包單位的風險；項目建設者在選擇工程建設模式時，要充分考慮建設性質、建設規模、建設要求、后期收益、資金風險、建設參與等多種因素進行分析與比選，以確定最適合項目建設的承包模式進行項目建設。

參考文獻

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關鍵詞：合同結構；工程造價；總包；平行承包

        0  引言

        建設項目的合同結構形式取決于工程項目的組織管理模式，常用的工程項目組織管理模式歸根結底屬于兩種模式，一是“總包模式”，一是“平行承包模式”。其它模式如“聯合體承包”、“合作體承包”或是“交鑰匙承包”等其實質與“總包模式”相似。針對這兩種主要的管理模式相應的合同形式也分為業主與總承包單位簽署的總承包合同，總承包方與分包方簽署的分包合同，另外一種就是由業主直接與各承包商簽署的承包合同。

        在實際操作過程中除“總包模式合同結構”或是“平行承包模式合同結構”以外，經常會出現另一種情況，屬于上述兩種合同結構的綜合或演變，這里我們且稱之為“總包/專業承包合同結構”。就是業主選擇了一個總承包商，負責主要的工程，如主體結構工程等，同時一些專業工程由分包承擔，如裝修工程、機電工程等，但還有部分專業工程由業主直接招標采購并簽署合同，如電梯設備供應工程、空調供應工程等。這種合同結構形式越來越多的被廣泛應用。

        業主在選擇采用哪種合同結構形式時應充分考慮對工程造價的影響。一般來說選擇總包模式的合同結構相對來說合同結構簡單，有利于合同管理，工程造價較早確定，業主承擔的風險較少。但由于合同內容復雜，招標工作難度加大，同時可供選擇的承包商范圍較小。選擇平行承包模式的合同結構，單個合同的內容簡單，造價低，風險小，可選擇承包商范圍加大，業主自主性增強。但合同數量較多，招標工作量大，業主需協調管理的工作量增加，同時總造價不易較早確定，增加風險。選擇總包/專業承包模式的合同結構，業主的自主性更加靈活，同時可以發揮總包模式和平行承包模式各自的優點。但需把握分寸，過度自主就變成平行承包模式了。

        具體分析來，有以下幾個方面對工程造價有影響，業主可以在決策合同結構時予以考慮。

        1  業主建設項目管理團隊的費用

        做為項目開發的業主，首先應考慮建設項目的建設周期及是否有后續建設項目，來決定是否需要配備完整的建設項目管理團隊。如選用總包管理模式，業主的項目管理團隊可以稍弱些，主要管理總承包商一方即可。如選用平行承包模式，則業主需要有強大的項目管理團隊來組織和協調各承包商。 

雖然現在各種咨詢公司或是公司服務比較完善，但業主與咨詢公司的管理角度及出發點不同，咨詢服務所取得的服務結果是不能代替業主的決策權的。所以業主首先需核算建設自身完整的項目管理團隊所需要的人力成本、管理成本，以及項目完成后的人員安置問題等費用。一般情況下如果業主己經具有完整的項目管理團隊，或將來還會繼續進行項目建設，業主通常會采用平行承包模式合同結構或是總包/專業承包模式合同結構，很多業主不愿意將工程項目完全依賴于總承包商，如果雙方發生爭議時導致業主受制于總承包商。如果業主的工程項目規模較小，不值得建設自己的項目管理團隊，則要考慮選擇總承包模式的合同結構，有利于降低管理費用。

   2  總承包管理費

        業主其次需考慮能邀請到的投標單位是否有能力、有經驗承擔總承包職責，如潛在總承包商具備總承包管理的能力，則需核算所需要的總承包管理費用，這部分費用與業主要求總承包商所承擔的職責有關，與業主的自身項目管理費用在一定情況下是此消彼長的。

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【關鍵詞】 工程;總承包模式

一、實施工程總承包模式過程存在的問題

1.市場準入問題

我國政府對工程總承包商的要求不僅有一定的施工資質,還要有設計資質,尤其是必須具有甲級設計資質才有資格進行工程總承包。以國內設計企業之現狀,設計水平高的建筑師絕大多數都是獨立開業的,他們沒有能力為業主提供施工服務,而世界上的絕大多數建筑公司都沒有能力,提供這種工程業主所需要的設計服務。這不但大大提高了工程總承包的入門檻,同時也逼迫設計與施工走向一體化。

2.現有企業資質不適應工程總承包的實際要求

我國2001年第一次資質就位后產生了總承包、專業承包和勞務分包三個資質序列,由于行業管理體系不健全、政府監管、指導不利,造成了“總包不強、分包不專、勞務市場混亂”等現象的發生。

3.規范工程總承包市場行為方面明顯不夠

目前在設計、施工、監理招投標方面的相關規定都比較完善,出臺了一系列的招投標管理制度或實施辦法,且具備一定的實踐操作經驗。但還沒有出臺關于工程總承包的招投標管理辦法,這必然會使地方主管部門和企業在工程總承包招投標過程中,缺乏可供操作的政策依據,沒有模式就談不到做法,有做法也注定是摸索,摸著石頭過河必然延緩工程總承包的進程。且工程總承包合同也沒有專業的示范文本。

4.地方政府主管部門和業主對建設部的總承包政策理解不夠,認識不統一,對工程總承包和項目管理工作支持力度不夠

有的主管部門自己都認識不清,只承認施工總承包,不承認工程總承包,甚至將工程總承包與施工總承包混為一談。對政府自己投資的項目不主動執行工程總承包,倒不如一些外資項目和民營項目的業主,對工程總承包方式的認同。朱廣喜同志曾經在某篇文章中列舉了一個例子非常典型:山西開工建設一條高速公路,牽涉到幾個縣市,建設單位原準備推行工程總承包,幾個地方政府豈肯放棄送上門的“肥肉”,經過一番激烈交鋒,建設單位只能把整條高速公路分解成12個標段,面面俱到地去招標。

5.缺乏相應的企業信譽評估、擔保制度等政策方面

建筑領域里對企業信譽評估的方式、績效考核的方法還缺乏可參考的有效模式,一些能評上AAA或AA資信等級的企業還局限于關系或面子的照顧上面,至于企業是否真正具備AAA資信資格,無人過問。同時企業在招投標過程中對于資金的擔保方式也缺乏有效的政策支持,如大量的投標擔保和履約擔保因銀行或擔保公司相關政策的不健全,也必然阻礙了招投標工作的進程。

6.來自業主方面的問題

業主的專業管理水平太差,有投資實力但不一定有管理實力。隨著國內國際市場的進一步接軌,工程建設市場正在發生深刻變化。工程建設和管理日益走向專業化,工程建設項目由業主自己成立建設指揮部進行管理的傳統模式難以實現專業化管理,而且建設項目投資省、建設工期短、技術和質量水平高的壓力越來越大。一些業主仍然一味地盲目自管自營,不顧先進管理模式的引進,這無形中加大了投資和建設的風險。

7.來自企業本身的問題

對于施工企業來說,選擇工程總承包,是最理想的承包模式。可以解決設計與施工的嚴重脫節,把不相關的設計方變成了直接的合同和經濟關系。但問題是施工企業是否具備了工程總承包的實力,能否取得業主方的認可,這恐怕值得商榷。綜觀國內建筑施工企業,與真正有資格的工程總承包商之間差距很大,具體體現在:缺乏懂技術、通商務、經驗豐富的復合型項目管理人才,且沒有建立吸引和招聘社會上優秀人才的機制;國內企業的資金實力嚴重不足;設計與施工相分離,很難實現工程項目的圓滿完成。

二、應對措施

1.確定戰略發展方向

應當抓住現在國內的工程總承包商的項目整體的協調能力還比較欠缺,國際的工程總承包商還沒有大力的進入國內市場這個有利時機,在做好做強大型建設項目的基礎上,迅速提高資本運作能力、項目經營能力、工程設計能力、建筑產品開發能力。實行縱向一體化和相關多元化,加強施工總承包管理的實踐,建成國內一流世界知名的工程總承包企業。堅持市場導向,實施可持續發展的科技創新、管理創新、經營創新戰略。站穩本地市場的同時,進軍國內市場、躋身海外市場。

2.提高總承包管理能力

從應用整合和發揮強大的施工能力的同時著重全面的培養施工總承包管理能力,主要通過以下幾個方面:(1)提高設計協調能力是提高施工總承包管理能力的必然要求;(2)形成技術創新體系為施工總承包管理的發展提供技術支撐; (3)提高合同管理水平和履約能力是實現施工總承包管理的有力措施;(4)加強施工總承包的信息管理能力是實現施工總承包管理目標的重要環節。

3.發揮總集成優勢

施工總承包管理是在總集成的基礎上的總管理、總控制、總協調,而總集成正是施工總承包管理的根本,是基礎,沒有總集成,施工總承包管理很難在工程項目中得到順利的實施。

建筑業企業的核心競爭力主要在于整合企業的各種資源,以集成管理為主線,在企業內部形成點、面結合的專業化、網絡化、系統化的快速反應和決策機制,才能大幅度的提高企業管理水平,才能應對不斷變化的外部市場。主要包括社會資源集成以及管理過程參與方的綜合集成、公司內部資源集成、管理手段集成等。從項目層面來說,要求工程項目建設各個參與方(投資方、管理方和實施方)團隊協作的觀點和包括全過程(可行性研究、設計、采購、施工和試運行)管理集成和全方位(投資、質量、進度、合同和信息)管理的集成的集成化觀點。通過總集成的觀點最大限度挖掘集團層面、公司層面、項目部層面的集成優勢。

在工程實踐中應努力發揮自身技術領先、資源配套、集成能力較強的優勢,提高自己的管理能級,滿足社會各方面的業主的要求,提供優質服務。通過對資源、手段等的集成管理,充分發揮集團總部及下屬公司資源的集成優勢,提高集團對自身各種資源有效整合的能力。

4.提升服務理念

許多大型項目的項目管理實踐證明,一個項目建設能否成功,能否進行有效的投資控制、進度控制、質量控制、合同管理及組織協調,很大程度上取決于項目管理服務的水平。大型建設集團應高度重視和發揮大型集團充分發揮大型建設集團技術力量強,綜合優勢明顯、管理資源較豐富的優勢,增強對大型項目實施包括前期策劃、深化設計、設備采購,風險控制等全過程管理的能力,積極探索各種既與國際接軌又適應國內市場的靈活多樣的承發包模式,以滿足業主需要為服務理念,利用專業化施工優勢和多樣化服務模式最大程度地滿足業主的需求。

參考文獻

[1]朱廣喜.《推行工程總承包緣何雷聲大雨點小》

[2]汪文忠.《工程總承包――大型施工企業發展的必然趨勢》

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一、二次專業分包工程及招標的法律概念

二次專業分包是指施工總承包企業將其所承包工程中的專業工程分包給具有相應資質的其他建筑業企業完成的活動。其發包的性質即合同的授予主體是施工總承包單位，而非建設單位。對于正常的二次分包和肢解發包的區分，在《建筑法》第24條中有明確的定義，相應的《招標投標法》第49條也明確了肢解分包及分包再次分包活動為違法行為。法律上明確了專業分包單位的合同履行的內容包括履約擔保、質量、工期、違約責任是對總承包單位負責，分包和總包對建設單位承擔連帶責任。目前對二次專業分包工程的實施強制性的招標問題，在2004年的建設部令第124號《房屋建筑和市政基礎設施工程分包管理辦法》中明確分包活動提倡進入有形建筑市場公開交易，即所有分包工程的二次招標在目前法律上是非強制性的，總承包單位可通過協議或招標將合同授予某分包單位。根據2005年的《工程建設項目貨物招標投標辦法》（國家發改委、建設部等七部委27號令）第5條規定：“以暫估價形式包括在總承包范圍內的貨物達到國家規定標準的，應當由總承包中標人和工程建設項目招標人共同依法組織招標。”上述共同招標的“貨物”同樣適用于以暫估價形式出現的專業分包工程，而公開透明地合理確定這類暫估價的實際開支金額的最佳途徑就是通過建設項目招標人與施工總承包人共同組織的招標。此條款明確了以暫估價形式出現的專業分包工程的招標強制性問題。

二、建筑市場專業分包市場的現狀

專業分包市場的發包方式一般有兩類：直接發包和招標發包。對于政府財力投入的項目即財政性基本建設項目，不少地區施行標投標過程的許多明確規定，如凡實行招投標的政府投資項目，招標人應采用預算報價和工程量清單報價的方式，即工程的投標報價和合同價應為調整的固定價格。這一規定為控制基建項目投資，加強審計力度，防止工程造價高估冒算，國有資產流失的現象發生起相當大的作用。但這僅限于完成房屋及市政建設工程總承包可施工的圖紙范圍，直接發包項目一般發生于列入固定總價的分包工程，如樁基、安裝工程等。大量的二次專業分包如智能化、二次裝修、景觀、幕墻設計分包價格處于暫定狀態。設計一般與總承包施工同步進行，需由專業設計單位進行深度設計。這類專業分包按《建筑法》和《建筑業企業資質管理規定》規定一并應納入總承包范圍，施工總承包企業可以對所承接的施工總承包工程內各專業工程全部自行施工，也可以將專業工程依法分包給具有相應資質的專業承包企業。因此在房屋建筑總承包招標及總承包合同內中一般以暫定價形式列入或不列入招標范圍的報價中。由此產生一個問題，分包商如何確定和合同價如何產生？目前存在著業主授意指定分包人，合同價嚴重偏離市場價；無資質跨資質承包；分包工程的再次分包；決算、預算綜合單價奇高。這些現象都是工程承發包管理和造價控制中的盲點。因此急需引入招標投標競爭機制，遏制虛假報價，凈化社會風氣。因此將財政集體性項目二次專業分包納入公開招標范圍統一進場是客觀現實的需要。

三、專業分包工程計價特點和目前實施的招標方式

根據《建設工程工程量清單計價規范》對暫股價的定義，建設項目招標人必須在總承包招標文件中約定用于支付必然要發生，但暫時不能確定價格的材料及需要另行發包的專業工程金額。一般出于可建造性考慮，由專業承包人負責設計，已納入其專業技能和專業施工經驗是當前工程領域的慣例。出于此點，專業分包的計價應包含設計費用。而工程造價類別根據專業不同和業主要求預算口徑不同分3類：一是采用工料單價法，這類基本上與土建預算定額計價方式類同；二是工程量清單報價，綜合單價或全費用單價形式；三是市場約定的報價方式。集中于智能化及通訊項目。

二次分包的專業性強，新型材料、產品、半成品和新施工技術層出不窮，大部分的材料產品價在政府的的造價信息中無指導價，因施工方案的日新月異造成的組價過程的合理性也無法輕易鑒定，因此報價差異大。另外專業分包單位來自全國各地，有的甚至在施工地區尚無分公司，只在項目部掛塊辦事處的牌子導致竣工培訓和后期保修費用差距大。

專業分包目前招標方式主要兩種：一是綜合評審法，分技術標評分和商務標評分。由于此類工程專業施工技術參差不齊，施工方案和班子的配備又關系到施工能力水平及工程造價合理性，所以相當多業主傾向于邀請專家進行總體打分以幫助自己進行正確的判斷。二是合理低價法。在招標文件及施工圖中產品型號、價位、檔次等明確前提下，實行合理低價中標。具體成本價的界定依據相關規定，對于報價偏低的投標人，由評標委員會根據投標人做出確保安全、質量、進度的書面說明，界定其投標報價是否低于其企業成本價。

四、二次專業發包管理模式、招標模式探討

管理模式：一是政府對于采用總承包費率招標及未明確分包價的分包工程如納入公開交易范圍的，應強制實行公開招標，并在施工總承包招標時與總承包的投標人在招標文件中約定哪類的二次專業發包工程應予以二次招標。為防止對二次專業發包項目總承包服務費的支付糾紛，總承包招標文件中也應予明確費率和支付來源，且明確總承包服務費的費用內容是要求總承包人提供對施工現場進行協調和統一管理、對竣工資料進行統一匯總整理的費用。若招標人僅要求對分包的專業工程進行總承包管理和協調，則服務費用減半處理。二是防止肢解發包。業主不得直接發包給分包單位，合同必須由總包方和分包方簽訂，業主可作為第三方形式鑒證合同。分包單位應按規定向總包單位提交履約擔保；分包工程款一般直接由總包方根據工程進度報表和完成工程量清單予以支付。分包方就合同協議條款對總承包負責，分包合同一簽訂即報招投標管理部門備案。

發包、招標主體：實踐中，如何進行共同招標，一直缺少統一的認識。共同招標很容易被理解為雙方共同作為招標人，最后共同與投標人簽訂合同。盡管這種做法很受一些工程建設項目招標人的歡迎，且也不是完全沒有可操作性，但是，卻于現行法規所提倡的責任主體一元化的施工總承包理念不相吻合，合同關系的線條也不清晰，不便于合同履行。恰當的做法應當是仍由總承包中標人作為招標人。專業分包合同應當由總承包人簽訂。其原因有以下方面：一是屬于總承包范圍內的材料設備，采購主體是總承包人；二是總承包范圍內的工程的質量、安全和工期的責任主體是一元化的，均歸于總承包人；三是根據合同法規定的要約承諾機理，如果招標人作為招標主體一方發出要約邀請，勢必要作為合同的主體與中標人簽約。因此，為了避免出現雙方作為共同招標人、一方作為合同主體的法律難題，招標主體仍應是施工總承包人，建設項目招標人參與的所謂共同招標可以通過恰當的途徑體現建設項目招標人對這類招標組織的參與、決策和控制，實踐中能夠約束總承包人的最佳途徑就是通過合同約定相關的程序。具體約定應體現下列原則：由總承包人作為招標項目的招標人；建設項目招標人參與主要體現在對相關項目招標文件、評標標準和辦法等能夠體現招標目的和招標要求的文件進行審批，未經審批不得發出招標文件，甚至可以在招標文件中明確約定，相關招標項目的招標文件只有經過建設項目招標人審批并加蓋公章才能生效；評標時建設項目招標人可以依照國家發改委、建設部等七部委27號令規定，作為共同的招標組織者，可以派代表進入評標委員會參與評標，否則，中標結果對建設項目招標人沒有約束力，并且建設項目招標人有權拒絕對相應項目撥付工程款，對相關工程拒絕驗收。

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關鍵詞：選煤廠、工程項目總承包、管理

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

一、前言

加入WTO后，國際競爭已日趨激烈，我國工程項目總承包管理將如何發展，如何應對國際化、全球化和知識經濟時代的到來值得深思。本文試圖通過對總承包管理的模式、特點和存在問題等分析，提出加強項目總承包管理的幾點對策，以便更好地同國際慣例接軌，更好地提高項目總承包管理水平。國際上常采用8種項目承包管理模式：平行承發包、工程總承包(又分EPC、D―B、E―P、PC等)、施工總承包、施工聯合體、施工合作體、CM模式、NC模式和BOT/PFI模式。工程總承包模式因其設計、施工一體化的特點，成為了工程承包的主流模式和發展方向。CM模式適用于工期要求緊的邊設計、邊招標、邊施工的特大型項目。NC模式是業主完成初步設計后，轉化式的設計、施工一體化工程總承包管理模式。BOT模式是建沒、經營、移交的一種投資帶總承包管理模式。

二、選煤廠總承包工程的特點

工程項目總承包是集設計、采購、施工安裝及調試為一體的交鑰匙工程。工程總承包方作為業主投資項目的直接管理者，對設計、采購、建設、安裝及調試4個階段全面負責。業主對項目工程起監督管理和宏觀控制的作用。總承包的建設模式已經廣泛用于選煤廠項目建設中。總承包建設模式具有降低業主投資風險、縮短建設工期、減少業主對質量控制、合同管理和組織協調等各方面的管理負擔，在業主缺少各專業管理人員的條件下可以圓滿完成選煤廠的建設工程。任何事物都具有兩面性，總承包模式也存在一些管理弊端。

1、盡可能降低項目投資

由于市場競爭激烈，總承包商為保證中標，必須最大限度地降低投標報價，由此帶來的常常是降低設備規格、配置；壓縮廠房體積、甚至降低設計標準，以至于設計緊靠理論值，對實際生產適應空間較小，也曾有因低價中標最后無法完成項目的事例發生。

2、工程管理的隱蔽性

由于是交鑰匙工程，整個項目由總承包方代替業主行使管理職責，可能會造成施工過程或設備采購的偷工減料，或出現工程質量問題，以至影響選煤廠預計經濟技術指標的實現。

3、初步設計和總承包設計的脫節

由于種種原因，初步設計單位和總承包單位往往不是一家公司，初步設計是編制招標文件和總承包設計的依據。編制初步設計都在項目的前期，后期工程煤質和銷售市場都會有所波動，在總承包方案中有時需要對初步設計加以調整和優化，以適應實際生產需要。基于總承包工程的這些特點，業主方對選煤廠建設項目的管理就是要發揚總承包管理模式的優勢，克服其弊端，依據招標文件和合同對項目加以監督管理和協調。

三、招標文件的編制

1、煤質資料的確定

煤質資料是選煤廠設計的基礎資料和根本依據。而新建選煤廠往往都缺少本礦井的生產大樣，只能借助相同井田的鄰近礦井、相同煤層甚至小煤窯的煤質資料來代替，使得煤質資料代表性較差，與實際生產原煤偏差較大，使得設計和生產實際脫節，造成選煤廠投產之時就是改造之日。

（1）調研、交流。對周邊礦區選煤廠進行深入調研，探尋相近煤田、煤層的煤質特性及選煤廠實際生產現狀。在調研中，發現設計前期對煤質資料中煤泥量的預計不足，實際生產中產生的煤泥量遠大于設計理論值，甚至于翻番；對夾矸的泥化性能沒引起足夠重視，造成實際生產中，出現因煤泥水處理能力不足而制約礦井生產能力的現象。最后必須進行煤泥水系統再次改造，才能滿足生產需要。

（2）利用工程煤樣進行工業性試驗確定設備性能。為進一步確定擬選設備的處理效果和處理能力，用工程煤樣分別對板框壓濾機和加壓過濾機作了工業性試驗，了解兩種設備針對煤泥特性的處理效果，為確定煤泥處理工藝提供依據。

（3）選煤廠技術方案的進一步論證。組織選煤廠技術方案交流論證會，邀請國內知名設計院、總承包商參加，針對煤質特征、產品結構、分選下限和地面工藝布置及設備使用效果進行了廣泛分析、交流和論證，提出初設優化和補充建議。

2、對初步設計文件進一步優化和補充

根據掘進出的工程煤特點、結合銷售市場需求，對初步設計進行了優化和補充。

（1）優化主要設備規格、型號。根據煤質特征和初步設計確定主要設備的規格性能，避免總承包方為降低報價而降低設備規格和配置。同時根據煤質特性調整初步設計中的設備選型。針對原煤水分高，13mm難篩分的特點加大分級篩面積，將初步設計中3673香蕉篩調整為4373香蕉篩；為提高脫介效果，將脫介篩由3661型調整為3673型。為提高煤泥水處理能力，將耙式濃縮機直徑由30m調整為35m，同時增加壓濾系統。

（2）增設壓濾車間。針對煤層夾矸泥化傾向，增加壓濾系統，補充兩臺快開式板框壓濾機，預留一臺位置，采用加壓過濾機和板框壓濾機聯合處理流程，可根據煤質變化情況選擇單獨使用、并聯使用或串聯使用方式，以滿足實際生產需要。

（3）優化地面工藝布置。根據銷售市場需求，增加大塊煤儲存場地和末煤汽車裝車點。

（4）根據現場氣候條件將設計的鋼結構主廠房建筑調整為混凝土結構，解決了鋼結構防腐問題和廠房冬季保暖的問題。

3、招標文件編制內容

（1）招標范圍。項目招標范圍包含的單項工程和項目分界及接1：3，包括土建工程、設備采購、自制件、安裝工程、自動化控制工程及調試費用等。

（2）技術要求。主要包括工藝要求、產品結構、設備要求、工藝布置、給排水及消防、采暖通風、供配電及自動化控制、安全監測保護、生產輔助設施、建(構)筑物、主要經濟技術指標、技術服務和培訓、工程驗收、技術資料移交等主要內容。

四、招標后進一步優化和補充選煤廠總承包方案

在完成招標工作，確定總承包單位后，與中標單位進行溝通和磋商，根據招標過程中發現的問題借鑒其他單位好的施工方案，對中標單位的投標方案進行完善和補充，細化重點設備的采購范圍，避免在施工或驗收過程中產生分歧。

1、補充投標文件中未響應招標文件項

針對招標文件、招標文件的澄清補充文件及由業主方提出的優化方案，中標單位在投標方案的基礎上對投標文件進行優化、完善及補充，作為合同的技術附件形成技術協議。凡在投標文件中未響應招標文件要求而需增補的事項、投標文件漏報的事項在此增補、完善，并對方案進行優化設計，初步設計范圍不包括的設計單項增補到總承包設計范圍內。

2、優化投標設計的工藝布置

借鑒其他投標單位好的布置方案，調整主廠房布置方向，使橫向布置變為縱向布置，理順煤流走向，增加塊煤倉下裝汽車通道，將井下壓風機房和選煤廠壓風機房聯合布置。

3、優化投標設計的收益

經過優化后的投標方案補充完善了系統，優化了丁藝布置，減少了產品轉載環節，使煤流走向更合理、順暢；調整主廠房布置方向，使工業場地布置順暢合理；簡化主廠房與預留的末煤洗選系統間的連接環節；增加塊煤汽車裝車通道，拓寬了產品的銷售渠道，增強了市場的適應能力。在投產前2年，鐵路建設滯后的情況下，汽車裝車系統擔負全礦精煤產品外運的任務，為公司贏得了巨大的經濟效益和社會效益；將礦井壓風機房和選煤廠壓風機房聯合建設，不僅節省了土建投資，又便于生產管理；經過優化后，選煤廠總體設計更完美、功能更靈活、更能適應今后實際生產需要和市場多變的要求。

五、總承包工程項目管理

由于總承包工程的特殊性，工程總承包方作為業主投資項目的直接管理者，對設計、采購、建設、安裝及調試4個階段全面負責。業主對項目工程起監督管理和宏觀控制的作用，即做好進度、質量及投資三項控制工作。

1、項目工程進度目標控制

（1）進度審批。對總承包方的工程進度計劃進行審批，要求總承包方按合同工期安排工程進度總計劃。計劃要包括設計、采購、施工和調試4個階段。根據總計劃編制季度計劃、月計劃和周計劃。

（2）進度控制。必須跟蹤、檢查工程項目的實際進度狀況，與計劃進度對照、比較，采取措施調整實際進度與計劃進度的偏差。并對產生偏差的各種影響因素進行分析和評估，以組織、指導、協調監督承包商及相關單位，采取積極有效措施調整工程進度計劃。

（3）進度協調。對總承包項目中設計、采購、土建和安裝等分包單位進度進行搭接，在時間、空間交叉上進行協調。使工程進度在計劃執行中不斷循環往復，直至按設定的工程目標如期完成，或在保證工程質量、不增加工程造價的條件下提前完成。

2、項目質量目標控制

項目質量分三個層面、三個階段進行管理，即業主、項目總承包方、分包方三個層面的質量管理；工程設計、工程采購、工程施工三個階段的質量管理。

（1）把好工程設計關

基于總承包工程的隱蔽性，控制好實施的設計方案，做好主要結構布置，優化工藝流程，使設計方案符合招標文件要求。工程施工前組織相關專業、施工單位、監理公司對設計施工圖進行會審。嚴格執行圖紙審查制度，由于其設計和施工為承包工程的一體，針對總承包交鑰匙工程的特殊性，設計圖紙審查尤為重要。

（2）監督主要設備和材料的招標采購

在設備、材料采購階段，按照項目建設目標和招標文件要求，監督參與總承包工程設備、材料的招標采購過程。保證所購設備技術性能、配套元件、附屬設施、售后服務等符合招標文件或招標方要求；確保所購設備的技術性能、配套設施的先進性；確保所購材料符合招標文件和行業標準要求。在事前、事中、事后三階段控制采購設備、材料的質量。

①總承包方采購設備、材料前，在標書中確定所選主要設備的品牌、規格型號、技術性能、配套設施及所用材料的品牌，由總承包方按標書要求和行業標準采購。

②參與監督總承包方采購設備、材料的招標過程，確保所購設備符合招標文件的要求。

③對發放現場的設備、材料跟蹤檢查，保證所用設備、元件、材料符合招標文件和行業標準的要求。

（3）工程施工及安裝工程的質量控制

在總承包項目實施過程中，總包方負責整個施工過程的管理，對業主負責。業主方對施工階段的工程質量控制工作主要包括以下幾點：

①事前質量保證工作，即技術交底及處理設計變更等方面的工作。在工程施工前，應由監理工程師組織設計單位向施工單位有關人員進行設計交底。使施工單位通過技術交底熟悉設計圖紙，了解工程特點、設計意圖和關鍵部位工程質量的要求。

②施工過程中的質量控制。在施工過程中按施工圖紙要求進行監控，委托監理工程師隨時旁站監管施工過程，檢驗施工材料，保證對施工圖的執行程度。

③檢查驗收。檢查施工中的隱蔽工程，委托監理工程師和質量監督部門分部、分項進行驗收，確認合格后才能進行下道工序，直至單項工程整體驗收合格。

④資金支付控制。總承包工程合同價是不變的，資金支付按合同約定進行，由管理部門按工程款支付管理辦法支付。

六、總承包工程的整體驗收

1、機電設備驗收分為設備到貨、設備安裝和設備單機試運轉幾個階段。組織監理公司和質量監督部門會同投標方共同驗收，驗收標準執行國家和行業專業技術標準。

2、土建工程驗收分為基礎部分、施工過程和單項工程竣工后，組織監理公司和質量監督部門會同總承包方共同驗收，驗收標準執行國家和行業專業技術標準。日常施工工程質量把關由監理公司和質量監督部門負責，并由雙方簽字確認。

3、工藝指標檢測驗收在系統正常運行一個月后進行。由建設方委托雙方認可的具有相應資質的第三方科研單位進行檢測，其中篩分效率、產品數質量指標、分選設備EP值等主要工藝設備效率指標根據國家有關標準、規范現場采樣、化驗后得出。

4、全系統驗收。選煤系統調試后，建設單位分專業組成專家組，通過系統或單項測試，按合同約定的標準對全系統進行驗收。

5、工程結算。聘請有資質的第三方對總承包工程按合同約定進行結算。

七、結束語

總之，提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益，規范建筑市場秩序的重要舉措；是勘察、設計、施工和監理單位凋整經營結構，強綜合實力，加快與國際接軌，適應社會主義市場經濟和加入WTO后新形勢的必然要求，選煤廠工程項目總承包仍在不斷實踐探索中，認識與理解也是片面的，以具有大量專業人員、管理人員的總承包單位進行工程項目建設是向社會化、專業化方向發展的一種較好模式，尚有待于在今后的工程建設實踐中進一步總結、完善和提高。

參考文獻：

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[2] 郭明建：《建筑工程分承包管理淺談》，《甘肅科技》，2008年14期

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關鍵詞：工程建設；分包管理；安全管理；質量管理；財務管理 文獻標識碼：A

中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2016）14-0190-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.14.094

1 概述

隨著現代化經濟建設進程的飛速發展，我國工程建設行業的作用變得越來越明顯，已發展成為我國國民經濟的支柱產業。當前，我國建設工程項目具有規模大、工期短、技術復雜、專業性強等特點，一方面，作為施工總承包單位，一些施工企業在設備、資金、施工能力及資源配置等方面往往不能滿足市場實際需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工經驗和資質的限制，不能滿足直接承包大項目的要求，這就促使我國建設工程項目的施工自發地走向市場，大量分包單位隨之進入相應的建設工程項目之中，并成為我國工程建設的一支重要力量。所謂工程分包包括專業分包和勞務分包，是指工程總承包單位為完成總承包任務，可以將建設工程的一部分依法分包給具有一定資質的承包單位，與分包單位一起共同完成建設任務。鑒于工程分包已經成為我國建設工程項目施工過程中較為常用的方式，而目前我國工程分包管理的研究尚不夠系統，多數專家學者僅單純從個人所從事的專業角度出發，就分包管理的某一方面提出建議或見解，因此，系統地了解我國建設施工企業工程分包管理存在的問題，全面掌握分包管理的內容及措施，對于規避風險、順利完成工程建設任務顯得極其重要。

2 分包管理中存在的問題

目前，針對我國工程建設項目分包管理中存在的問題開展的總結或研究很多，歸納起來我國建設工程分包管理中存在的問題主要表現為以下四點：

2.1 管理部門專業能力低

部分管理人員缺少必要的項目管理經驗以及專業知識，在簽訂分包管理合同時，并沒有按規定對承包商進行嚴格的審核或者存在私下交易等現象，這種方式下所選擇的分包單位往往不能滿足工程施工的資質要求，有可能對工程施工質量以及獲取效益造成不良影響。部分單位出于自身利益的考慮，將分包工程肢解，致使分包量過大，違反了分包管理條例，勢必會影響到企業的長遠發展。

2.2 分包管理流程不完善

在建設工程項目分包過程中，由于在一定程度上單位的專業素質之間存在著差異，所以在實際管理過程中可能存在著各種管理漏洞并影響最終的管理效率。一些建設工程項目的分包審批工作程序不規范，定的價格也沒有完全按照分包管理規定來實施，普遍存在著先上車后買票的現象，這就為勞工糾紛埋下了極大的隱患。

2.3 安全管理不到位

由于安全管理得不到應有的重視，上級管理人員沒有把安全施工監督工作做到位，使得施工安全無法得到保障，生產事故的發生率居高不下。

2.4 分包單位選擇不規范

由于在選擇分包單位的過程中存在著關系戶現象，往往忽略招標投標的過程，一旦選擇了技術水平較低的分包單位將會導致工程質量不過關；施工過程中不重視管理，以包代管，也很容易導致事故的發生。

3 分包管理內容

安全、質量和成本是工程建設項目的核心，作為施工過程管理的一部分，分包管理是工程建設項目不可或缺的重要環節，工程分包管理的內容也離不開安全管理、質量管理、財務管理等方面。

安全是企業的生命線，工程分包安全管理必須要強調的是分包單位負責人的安全意識、分包單位員工的安全水平和分包單位的安全投入，應該要加強對分包單位負責人的安全教育、督促分包單位配置安全管理人員以及提升員工的安全技能。作為總包工程的重要組成部分之一，分包工程質量的好壞直接影響到總包工程的質量以及總承包單位的信譽，因此有必要對分包工程的質量進行有效的控制和管理。工程分包質量管理主要包括施工前選擇分包隊伍、審查施工組織設計，施工中監督材料質量、檢查工程質量、管理施工進度、監測施工機械以及竣工檢查驗收等。工程分包還必須加強財務管理，以此避免分包工程可能存在的合同風險、資金風險、成本結算風險和稅務風險等財務風險。分包工程財務管理需注意分包合同簽訂的及時性、有效性以及分包合同的風險預測評估，控制分包單位的資金支付，嚴格按流程進行工程分包結算，規范工程分包的成本控制，加強對節稅意識的正確理解，合理納稅，完善風險防范機制，提高施工企業經濟效益。

4 分包管理措施

針對工程分包安全管理，可以采取的措施包括：建立安全生產管理體系，落實安全生產責任制；嚴格審查施工組織設計，按照施工組織設計組織施工；建立教育培訓制度，提高所有人員的安全防護意識；加強安全生產檢查，確保施工過程安全無隱患。

針對工程分包質量管理的措施可分為事前準備、事中控制和事后檢查。事前準備包括成立分包管理領導小組，明確工程質量管理目標，建立健全分包工程質量保證體系，完善各項質量管理制度；選擇有經驗、信譽好、資質符合要求、最好有過較好合作的分包單位，組織分包單位參與圖紙會審，審查施工組織設計。事中控制包括分包人員設備的核查、材料設備的質量把關、工序質量的監查、分包施工人員持證上崗的不定期核查、施工機械設備使用的監查，并且定期組織分包單位參加工地協調會，以便于解決施工中存在的問題。事后檢查包括實物質量驗收和竣工資料檢查驗收。

工程分包管理過程中還應從財務管理的各個環節重視財務風險的防范工作，具體包括增強分包合同的管理，明確分包工程的性質、施工范圍、分包單位的作業人員及相關責任，要根據相關造價管理的規定確定合同金額；建立完善的財務控制體系，合理支付分包工程進度款；加強分包工程的資金控制；按月統計報送實際工程量；財務部門與工程項目部保持經常性的溝通，分包款項的撥付要和質量、安全、工期、文明施工等因素掛鉤；結算時應核對施工任務單，強化分包結算的管理；財會部門和材料人員還要分析分包單位的債權債務，監督管理各項費用支出；加強印章和票據管理，分包發票要及時回收；及時做好包括財務結算、分包工程驗收、項目資料整理歸檔在內的工程結算工作。

5 結語

目前，我國建設項目工程分包管理中存在著管理部門專業能力低下、分包管理流程不完善、安全管理不到位以及分包單位選擇不規范等問題，工程實踐中可以從工程分包的安全管理、質量管理、財務管理等方面著手，通過采取一系列有效的應對措施，發揮總包單位和分包單位的積極性、業務能力以及整體協作能力，避免各項工程分包風險的發生，使得工程質量達到標準，提高建設工程的社會效益和經濟效益。由此看來，我國工程分包管理的發展方向應從安全管理、質量管理和財務管理的角度綜合考慮，結合工程實際情況，因地制宜，積極探索新型有效的工程分包綜合管理方法。

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[5] 杜瑩.淺談建筑施工企業分包工程質量管理[J].科技資訊，2014，（19）.

[6] 馬彥剛.淺談分包工程的質量控制[J].科技展望，2014，（9）.

[7] 曲玉歡.工程分包的財務風險管理[J].價值工程，2014，（20）.

[8] 周翊君.建筑工程承包企業分包風險管理[J].財會通訊，2015，（17）.

[9] 韓寶江，姚波，郭玉花.建設工程總承包和分包中的安全管理[J].安全，2005，（3）.

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【關鍵詞】 水利工程；合同管理

【abstract】the contract management is an important content of the construction project, the construction contract management is one of the contract of engineering construction, performance, alteration or termination of planning and control on the process.

【key words】water conservancy project；the contract management

        合同管理是建設工程項目的重要內容之一。施工合同管理是對工程施工合同的簽訂、履行、變更和解除等進行籌劃和控制的過程。其主要內容有：根據項目特點和要求確定施工承發包模式和合同結構、選擇合同文本、確定合同計價和支付方法、合同履行過程的管理與控制、合同索賠與反索賠等。

        1. 施工承發包模式的選擇

        1.1平行承發包

        1.1.1含義。平行承發包又稱分別承發包，是指發包方根據建設建設工程項目的特點、項目的進展情況和控制目標和要求等因素，將建設工程項目按一定的原則分解，將其施工任務分別發包給不同的施工單位，各個施工單位分別與發包方簽訂施工承包合同。

        1.1.2平行承發包的一般工作程序。施工圖設計完成——施工招投標——施工——完工驗收。一般情況下，發包人在選擇施工承包單位時通常根據施工圖設計進行施工招標，即施工圖設計已經完成，每個施工承包合同都可以實行總價合同。

        1.1.3平行承發包的合同管理

        （1）業主要負責所有施工承包合同的招標、合同談判、簽約，招標及合同管理工作量大，對業主不利。

        （2）業主要負責對多個施工承包合同的跟蹤管理，工作量較大。

        1.2施工總承包

        1.2.1含義。施工總承包是指發包人將全部施工任務發包給一個施工單位或多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務。當然，經發包人同意，施工總承包單位可以根據需要將施工任務的一部分分包給其他符合資質要求的分包人。

        1.2.2合同管理。業主只需要進行一次招標，與一個施工總承包單位簽約，招標及合同管理工作量大大大減少，對業主有利。在很多工程實踐中，業主為了早日開工，在未完成施工圖設計的情況下就進行招標選擇施工總承包單位，采用所謂的“費率招標”，實際上是開工合同，對業主方的合同管理和投資管制不利。

        1.3施工總承包合同管理

        1.3.1含義。業主與某個具有豐富經驗的單位或者由多個單位組成的聯合體或合作體簽訂施工總承包管理協議，由其負責整個項目的施工組織與管理。一般施工總承包管理協議，由其負責整個項目的施工組織與管理。一般施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程的施工需要再進行分包單位的招標與發包。

        1.3.2合同關系。施工總承包的合同關系有兩種，即業主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位分包單位簽訂合同。

        1.3.3合同價格。施工總承包管理合同中一般只確定總承包管理費，而不需要事先確定建安工程總造價，這是施工總承包管理模式的招標可以不依賴于設計圖紙出齊的原因之一；分包合同價，由于是在該部分施工圖出齊后再進行分包的招標，因此采用實價，即單價或總價合同。

        1.3.4合同管理   一般情況下，所有分包合同的招標、合同談判、簽約工作由業主負責，業主方的招標及合同管理工作量大，對業主不利。對分包單位工程款的支付又可以分為總價承包管理單位支付和業主直接支付兩種形式。前者對于加大總承包管理單位對分包單位管理的力度更有利。

        2. 合同類型

        2.1施工承包合同。具體包括：

        2.1.1施工承包合同中承發包的責任與義務。

        2.1.2進度控制的主要條款與內容。有合同工期的約定；進度計劃；工程師對進度計劃的檢查和監督；暫停施工

        (1)工程師要求暫停施工。

        (2)因發包人違約導致承包人主動暫停施工。

        (3)意外事件導致的暫停施工；竣工驗收。

        2.1.3質量控制。施工過程中，承包人要隨時接受工程師對材料、設備、中間部件、隱蔽工程和竣工工程等質量檢查，驗收和監督。

        2.1.4費用控制。包括工程預付款、工程進度款、變更價款的確定、竣工結算，質量保修金等的方面控制。

        2.2物資采購合同。其主要內容包括：

        2.2.1建材采購。

        (1)標的；

        (2)數量；

        (3)包裝；

        (4)交付及運輸方式；

        (5)驗收；

        (6)交貨期限；

        (7)價格

        (8)結算；

        (9)違約責任。

        2.2.2設備采購：

        (1)設備價格與支付；

        (2)設備數量；

        (3)技術標準；

        (4)現場服務；

        (5)驗收和保修。

        2.3施工單價合同、總價合同與成本加酬金合同。單價合同特點：單價優先，可分為固定單價和變動單價合同兩種;總價合同特點：總價優先，最終按總價結算。可分為固定總價和變動總價合同。成本加酬金合同的形式：

        (1)成本加固定費用合同；

        (2)成本加固定比例費用合同；

        (3)成本加獎金合同；

        (4)最大成本加費用合同。

        3. 施工合同執行過程的管理合同的履行是指工程建設項目的發包方和承包方根據合同規定的時間、地點、方式、內容和標準等要求，各自完成合同義務的行為。合同的的履行是合同當事人雙方都有應盡的義務。任何一方違反合同，不履行合同義務，或者未完全履行合同義務，給對方造成損失時，都應當承擔賠償責任。合同簽訂以后，當事人必須認真分析合同條款，向參與項目實施的有關責任人做好合同交底工作，在合同履行過程中進行跟蹤和控制，并加強合同的變更管理，保證合同的順利履行。

        4. 施工合同的索賠工程合同履行過程中，合同當事人一方因對方不履行或未能正確履行合同或者由于其他非自身因素而受到經濟或權利損害，通過合同規定的程序向對方提出經濟或權利損害，通過合同規定的程序向對方提出經濟或時間補償要求的行為。在工程施工承包合同執行過程中，業主可以向承包商提出索賠，承包商也可以向業主提出索賠，即合同雙方都可以向對方提出索賠要求。當一方向另一方提出索賠要求時，被索賠方應采取適當的反駁應對和防范措施，這稱為反索賠。

        索賠過程中必須要注意：

        (1)索賠成立的依據；

        (2)證據；

        (3)條件。

        反索賠包括兩個方面內容：

        (1)防止對方提出索賠；

        (2)反擊或反駁對方的索賠要求。

        5. 加強合同管理的建議

        5.1目前合同管理在工程建設中還是薄弱環節

        5.1.1不少項目簽訂的合同十分簡單，不符合標準合同的要求，更不符合國際上通行的合同文本要求。有的干脆不簽訂合同，仍是用口頭委托和政府命令的方式下達任務。

        5.1.2簽約雙方都不認真執行合同，隨意修改合同。5.1.3合同產生糾紛時，不是采用法治形式解決，而大多數采用行政手段。

        5.2加強合同管理的幾點建議。上述種種情況是造成合同管理困難的原因，為了加強合同管理，我建議：

        5.2.1轉變觀念，樹立市場經濟思想，認真貫徹國家制定的招投標法和合同法，把工程造價管理納入法治管理和合同化管理的軌道。

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1.1平行承發包

1.1.1含義。平行承發包又稱分別承發包，是指發包方根據建設建設工程項目的特點、項目的進展情況和控制目標和要求等因素，將建設工程項目按一定的原則分解，將其施工任務分別發包給不同的施工單位，各個施工單位分別與發包方簽訂施工承包合同。

1.1.2平行承發包的一般工作程序。施工圖設計完成——施工招投標——施工——完工驗收。一般情況下，發包人在選擇施工承包單位時通常根據施工圖設計進行施工招標，即施工圖設計已經完成，每個施工承包合同都可以實行總價合同。

1.1.3平行承發包的合同管理

（1）業主要負責所有施工承包合同的招標、合同談判、簽約，招標及合同管理工作量大，對業主不利。

（2）業主要負責對多個施工承包合同的跟蹤管理，工作量較大。

1.2施工總承包

1.2.1含義。施工總承包是指發包人將全部施工任務發包給一個施工單位或多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務。當然，經發包人同意，施工總承包單位可以根據需要將施工任務的一部分分包給其他符合資質要求的分包人。

1.2.2合同管理。業主只需要進行一次招標，與一個施工總承包單位簽約，招標及合同管理工作量大大大減少，對業主有利。在很多工程實踐中，業主為了早日開工，在未完成施工圖設計的情況下就進行招標選擇施工總承包單位，采用所謂的“費率招標”，實際上是開工合同，對業主方的合同管理和投資管制不利。

1.3施工總承包合同管理

1.3.1含義。業主與某個具有豐富經驗的單位或者由多個單位組成的聯合體或合作體簽訂施工總承包管理協議，由其負責整個項目的施工組織與管理。一般施工總承包管理協議，由其負責整個項目的施工組織與管理。一般施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程的施工需要再進行分包單位的招標與發包。

1.3.2合同關系。施工總承包的合同關系有兩種，即業主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位分包單位簽訂合同。

1.3.3合同價格。施工總承包管理合同中一般只確定總承包管理費，而不需要事先確定建安工程總造價，這是施工總承包管理模式的招標可以不依賴于設計圖紙出齊的原因之一；分包合同價，由于是在該部分施工圖出齊后再進行分包的招標，因此采用實價，即單價或總價合同。

1.3.4合同管理一般情況下，所有分包合同的招標、合同談判、簽約工作由業主負責，業主方的招標及合同管理工作量大，對業主不利。對分包單位工程款的支付又可以分為總價承包管理單位支付和業主直接支付兩種形式。前者對于加大總承包管理單位對分包單位管理的力度更有利。

2.合同類型

2.1施工承包合同。具體包括：

2.1.1施工承包合同中承發包的責任與義務。

2.1.2進度控制的主要條款與內容。有合同工期的約定；進度計劃；工程師對進度計劃的檢查和監督；暫停施工

(1)工程師要求暫停施工。

(2)因發包人違約導致承包人主動暫停施工。

(3)意外事件導致的暫停施工；竣工驗收。

2.1.3質量控制。施工過程中，承包人要隨時接受工程師對材料、設備、中間部件、隱蔽工程和竣工工程等質量檢查，驗收和監督。

2.1.4費用控制。包括工程預付款、工程進度款、變更價款的確定、竣工結算，質量保修金等的方面控制。

2.2物資采購合同。其主要內容包括：

2.2.1建材采購。

(1)標的；

(2)數量；

(3)包裝；

(4)交付及運輸方式；

(5)驗收；

(6)交貨期限；

(7)價格

(8)結算；

(9)違約責任。

2.2.2設備采購：

(1)設備價格與支付；

(2)設備數量；

(3)技術標準；

(4)現場服務；

(5)驗收和保修。

2.3施工單價合同、總價合同與成本加酬金合同。單價合同特點：單價優先，可分為固定單價和變動單價合同兩種;總價合同特點：總價優先，最終按總價結算。可分為固定總價和變動總價合同。成本加酬金合同的形式：

(1)成本加固定費用合同；

(2)成本加固定比例費用合同；

(3)成本加獎金合同；

(4)最大成本加費用合同。

3.施工合同執行過程的管理合同的履行是指工程建設項目的發包方和承包方根據合同規定的時間、地點、方式、內容和標準等要求，各自完成合同義務的行為。合同的的履行是合同當事人雙方都有應盡的義務。任何一方違反合同，不履行合同義務，或者未完全履行合同義務，給對方造成損失時，都應當承擔賠償責任。合同簽訂以后，當事人必須認真分析合同條款，向參與項目實施的有關責任人做好合同交底工作，在合同履行過程中進行跟蹤和控制，并加強合同的變更管理，保證合同的順利履行。

4.施工合同的索賠工程合同履行過程中，合同當事人一方因對方不履行或未能正確履行合同或者由于其他非自身因素而受到經濟或權利損害，通過合同規定的程序向對方提出經濟或權利損害，通過合同規定的程序向對方提出經濟或時間補償要求的行為。在工程施工承包合同執行過程中，業主可以向承包商提出索賠，承包商也可以向業主提出索賠，即合同雙方都可以向對方提出索賠要求。當一方向另一方提出索賠要求時，被索賠方應采取適當的反駁應對和防范措施，這稱為反索賠。

索賠過程中必須要注意：

(1)索賠成立的依據；

(2)證據；

(3)條件。

反索賠包括兩個方面內容：

(1)防止對方提出索賠；

(2)反擊或反駁對方的索賠要求。

5.加強合同管理的建議

5.1目前合同管理在工程建設中還是薄弱環節

5.1.1不少項目簽訂的合同十分簡單，不符合標準合同的要求，更不符合國際上通行的合同文本要求。有的干脆不簽訂合同，仍是用口頭委托和政府命令的方式下達任務。

5.1.2簽約雙方都不認真執行合同，隨意修改合同。5.1.3合同產生糾紛時，不是采用法治形式解決，而大多數采用行政手段。

5.2加強合同管理的幾點建議。上述種種情況是造成合同管理困難的原因，為了加強合同管理，我建議：

5.2.1轉變觀念，樹立市場經濟思想，認真貫徹國家制定的招投標法和合同法，把工程造價管理納入法治管理和合同化管理的軌道。

5.2.2在工程建設全過程中實施合同管理和監控，從編制項目建議書階段就要進行招標，通過競爭選擇優秀工程施工單位、設計單位、監理單位，在可研階段就把基礎工作做扎實，使投資估算、設計概算和合同標價建立在科學合理的基礎上。

5.2.3要加強合同管理的基礎工作，基礎工作做得細，合同執行過程中漏洞必然減少，雙方糾紛就少。另外，對國家政策、行業規定、原材料價格行情等情況應及時掌握，這些都是工程建設與合同管理中不可缺少的基本措施。