導語：如何才能寫好一篇團隊管理策略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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扁平化團隊管理策略，即企業通過減少管理層級、壓縮職能部門、優化團隊結構，縮減決策層和基層之間的中間環節，從而使企業決策直接抵達生產、營銷基層，提高企業效率和執行力。扁平化團隊管理是一種富有彈性的創新型管理策略。

1.扁平化團隊管理在組織結構上要求縱向層級收縮，橫向分工細化。將原來“金字塔式”的組織架構壓縮為“扁平式”架構，力求業務精耕，分工細化，講求協作，互補共進。例如，北京小米科技有限責任公司的團隊體系包括七位核心創始人、部門經理、基層員工三個層級。其中，只有七位創始人有職位，每一位創始人負責一個業務團隊，每個團隊成員都是工程師。在小米公司管理模式中，產品、營銷、硬件、電商等業務團隊分工明確，各司其職，各有所長，互為補充，合作共進。

2.扁平化團隊管理在工作流程上要求決策即執行，簡單又高效。由于結構扁平化，保證企業決策能夠立即貫徹執行，工作流程簡化，工作效率提升。例如，北京小米科技有限責任公司分解工作目標，以周為時間單位，每周一召開一小時公司例會，不設階段性總結會議，以提高工作效率。在小米公司成立近5年的時間里，七位合伙人只開過三次集體會議，充分說明小米公司注重工作的效率和效果。2012年8.15電商促銷大戰，小米公司策劃、設計、開發、供應鏈運行整個流程用時不到24小時。小米上線后微博轉發量近10萬次，銷售量近20萬臺。小米團隊用高效工作創造了銷售佳績。

二、以契約精神創造團隊戰斗力

互聯網時代，高素質的企業團隊，必須建立在平等、自由、誠信的基礎上，以契約精神為團隊精神，團隊既是利益共同體，更是責任共同體。團隊的契約精神包括兩個層面。

1.企業團隊面向市場的契約精神層面。企業對市場、對客戶認真履行契約，提供優質產品和服務，為客戶創造增值服務，向社會履行企業責任。

2.企業團隊面向內部成員的契約精神層面。團隊管理制度及所有決策是團隊成員達成共識、自愿執行的標準。契約精神要求團隊重視每一位成員的個人發展，尊重個人價值，以人為本；成員之間互相信賴，民主平等，團結互助；成員對團隊具有責任感、使命感、忠誠感和歸屬感，與團隊共同發展。

具有契約精神的團隊具有強大的戰斗力。例如，小米公司面對團隊成員，實行團隊全員持股，全員投資，權責明確，利益分享，責任分擔。整個團隊是責任共同體、利益共同體和使命共同體。團隊具有強大的凝聚力、戰斗力，從而為小米公司的發展提供保證。團隊重視個人價值，幫助團隊成員減少顧慮和雜念，鼓勵個人能力提升，自由發揮個人才干。團隊成員上班無需打卡監督，這是團隊契約精神在管理細節上的體現。團隊成員不分等級，互相信賴，平等協作。小米團隊要求每一名成員必須履行兩項基本職責，一是完成編寫代碼職責，二是替隊友檢查代碼職責。對于第二項，必須無條件執行。面對市場及用戶，小米團隊要求所有工程師即團隊成員，必須定期通過論壇、微博、QQ等渠道和用戶直接溝通聯絡，全力為用戶解決小米產品使用中出現的任何問題。小米團隊堅信，對自己負責、對用戶負責，對市場負責才是企業發展的根本保證。因此，小米公司創造了4年160倍估值的驚人業績。

三、以極致服務發展團隊競爭優勢

互聯網時代，“以人為本”的互聯網思維將“用戶至上”理念貫徹到實際，企業之間的競爭體現在爭奪用戶方面，企業團隊與用戶間的互動變得更加高效，體現了“每個個體、時刻聯網、各取所需、實時互動”的局面。以極致服務為用戶提供極致體驗，成為企業團隊競爭優勢的核心內容。具體包括以下要點。

1.優質團隊以優質產品為載體，通過用戶參與互動，向用戶提供超出產品使用的增值服務，給用戶帶來超出預期的物質和精神體驗。例如，當用戶接到某個陌生快遞員的電話時，直接就能看到屏幕上顯示快遞員的頭像和姓名，這就是小米團隊開發的MIUI系統帶給用戶的極致體驗。通過MIUI項目，小米形成MIUI和小米網兩大核心團隊，開創了帶有“體溫”的互聯網開發模式，驗證了“專注、極致、口碑、快”的互聯網七字口訣。

2.優質團隊以簡單實用為核心，通過用戶參與互動，幫助用戶設計自己想要的產品和服務，給用戶帶來全程全方位的便捷貼心體驗。小米團隊從方便用戶角度出發，鼓勵用戶參與設計，開發既好看又實用的MIUI操作系統。當用戶夜晚回家經過漆黑的樓道，在鎖屏界面下用戶只需長按Home健就能輕松打開手電筒；當用戶出席聚會時，只需點擊一個按鈕就能生成自己名片的二維碼，讓他人輕松儲存聯系方式。

追求極致服務的小米在2013年投拍一部微電影《100個夢想的贊助商》，表達對用戶的感謝。小米公司稱用戶為“夢想的贊助商”，從2010年只有100個夢想贊助商，到2015年的1億個夢想贊助商，用戶認同是小米發展的動力和方向。小米公司在2014年8月小米4的會上宣布，MIUI的用戶數為6500萬。2015年2月，小米公司再次宣布，小米MIUI系統聯網激活用戶數已超過1億。僅僅半年時間小米MIUI用戶數量翻了將近一倍。這項成就，來源于小米以用戶需求為中心，為用戶提供極致產品及服務，致力于攜手用戶共同發展和進步。

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Abstract： This paper defines the concept of Bi-cultural teleworking team， analyzes the classification of Bi-cultural teleworking team， and puts forward to carry out effective cultural integration management strategy of Bi-cultural teleworking team management based on its "Bi-cultural" and "teleworking" characteristics.

關鍵詞：雙文化；遠程工作；BCT團隊；文化整合

Key words： Bi-cultural；teleworking；BCT team；cultural integration

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）31-0253-03

1 BCT團隊的概念

雙文化遠程工作團隊（Bi-cultural teleworking team， 簡記BCT團隊）具備兩個典型特征，即：雙文化性和遠程性。“雙文化性”刻畫的是團隊成員的文化差異性，是指團隊成員具有不同的文化背景；“遠程性”刻畫的是團隊工作空間的復雜性，是指團隊的成員可以在遠離傳統辦公室的地方工作，也可以分布在世界各地開展工作。同時，該類型團隊也具備一般團隊的一些共性特性，比如，由兩個或兩個以上成員組成，團隊成員間為實現特定的共同目標而建立動態的依賴關系等。

雖然關于雙文化團隊和遠程工作團隊的研究文獻已經有許多，但是把二者結合起來的研究卻極為罕見，也沒有學者對雙文化遠程工作團隊的定義給予嚴格的界定。根據文獻研究和內涵分析，我們認為：BCT團隊是根據具體任務需求而動態組建的一種新型團隊組織形式，它的團隊成員基本來自兩種不同的文化背景，主要運用現代科技手段（包括網絡系統、移動電話、視訊會議等），并在相當一部分工作時間內在遠離傳統辦公地點的地方工作。

2 BCT團隊的分類

參照陳曉萍教授在《跨文化管理》[1]一書中對跨文化團隊的劃分，我們從團隊中的雙文化成員各自所占的比例出發，把雙文化遠程工作團隊劃分為兩大類：均衡性BCT團隊和非均衡性BCT團隊，其中均衡性BCT團隊還可以從是否存在外在表現或決策權上的優勢將其劃分為優勢凸顯型BCT團隊和優勢齊驅型BCT團隊；不均衡性BCT團隊則可以根據團隊中雙文化成員所占比例細致劃分為象征性BCT團隊和非象征性BCT團隊。

2.1 均衡性BCT團隊

均衡性BCT團隊是指在雙文化遠程工作團隊中，成員基本來自兩種文化，且來自不同文化的成員所占比例為45%-55%。例如，某一中挪遠程工作團隊中有20位成員，其中11位是中國人，9位是挪威人。

基于文化表現形式上的差異或團隊內部層級結構的不同，均衡性BCT團隊還可以分為優勢凸顯型BCT團隊和優勢齊驅型BCT團隊。例如，在層級結構比較均衡的中挪BCT團隊中，中國成員和挪威成員即便在成員比例上基本相當，但是由于中國文化和挪威文化的差異較大，比如中國人喜歡“聽”，而挪威人喜歡“說”；中國人喜歡“看”，而挪威人喜歡“做”。因此往往會在管理和決策過程中出現優勢（強勢）和劣勢（弱勢）之分。

2.2 不均衡性BCT團隊

不均衡性BCT團隊是指除了均衡性BCT團隊以外的BCT團隊。它又可以根據不同文化成員所占的比例劃分為象征性BCT團隊和非象征性BCT團隊。其中，象征性BCT團隊（Token Bi-cultural Group）是指在一個團隊中，只有一個或極少數的成員（所占比例為5%-15%）來自不同文化，其他成員均全部來自同一種文化。例如，在一個中挪遠程項目團隊的10個成員中，9位成員來自挪威，1位來自中國。那么，其中的中國文化即為象征性文化，中國成員則是象征性文化成員，即少數成員。

在象征性BCT團隊中，來自同一種文化的少數成員經常遭受“不公平”的待遇，這是該類型團隊面臨的最大問題。比如在中挪象征性BCT團隊中，只有一位中國成員，可稱其為O（著名跨文化學者Kanter用“O”指代少數成員，用“X”指代多數成員）[2]。情況通常是：其他挪威同事碰到有關中國的問題就找O出主意，但同時，O又感到其他挪威同事在某種意義上排擠他，如：他們講的笑話O聽不懂，他們在某些場合故意將O冷落到一旁。在做重大決策時，他們似乎不會征求O的意見，除非是有關“中國”的問題。O感到自己孤立無援，在團隊中充當的角色只是“象征”和“代表”。

3 文化整合管理策略

3.1 文化整合模型

文化差異并不一定產生文化沖突，但它卻是文化沖突產生的根本原因所在[3]。人們發現，雖然許多新觀念、新思想、新方式不斷為人們所熟悉和接受，但是固有的文化慣性和利益格局仍然使得人們在心理上對異文化團隊或是團隊中的異文化群體不斷產生懷疑、排斥和打擊，并導致相互激烈的碰撞，從而產生各種各樣的管理問題。

文化具有一定的穩定性和傳承性。但是，它的穩定性并不是絕對不變的，它的傳承性也并不僅局限于其地域內部。雖然不同國家的語言各不相同，但是人們的心靈情感是息息相通的；雖然不同國家的文化千姿百態，但是其內在核心往往是相類的。這也意味著，文化有融合或保持均衡并存的可能性。但是要讓這種可能性不斷擴大化，并最終成為現實，還需要我們不斷的努力，畢竟這種文化整合的過程并不是完全自發的，當然也就不能放任不理。但似乎企業的管理層們還沒有明確意識到這一點，他們大多會認為，這種文化間的整合是自然條件下就會順利發生的反應過程，不需要“催化劑”，更不需要對其過程進行實時監控。相關調查表明，有相當多的企業團隊不會花時間去建立成員關系或討論團隊運作規范，而是直接分配工作任務并開始積極工作[4]。

文化整合是指通過探討不同文化間的相似性和差異性來確定文化關系的發展方向，通過共同的行為規則及團隊共同的價值觀來整合差異。文化整合模型如圖1所示。

在文化整合管理模型中，針對兩種不同文化間的文化差異大體有三種處理方式：一是文化包含，這種方式實際上就是一種文化覆蓋另一種文化，即“強勢文化”壓倒“弱勢文化”，以此來提高團隊成員對企業文化的一致認同感，最終形成一個比較穩定和統一的企業文化體系。這種文化管理方式的成本較低，且容易操作；二是文化平行，即兩種文化并存，相互尊重，相互理解，最終達到一種差異性的均衡。三是文化交叉，即兩種文化相互協作，在融合的同時進行創新，從而形成一種雙方都能接受和認同的綜合文化體系。這種文化的管理方式復雜，且所需周期較長，因此成本較高，操作較為復雜[5]。

3.2 文化整合管理策略

3.2.1 均衡性BCT團隊管理策略

根據雙文化遠程工作團隊中存在的問題，結合均衡性BCT團隊的具體情況，可以采取的文化整合管理策略如表1所示。

3.2.2 象征性BCT團隊管理策略

在象征性BCT團隊中，“象征性”成員常被多數成員“另眼相看”，進而形成一種文化比例上“弱勢文化”與“強勢文化”的對立，因此他們在平時的工作生活中容易產生巨大壓力，也容易脫離團隊[6]。所以，在這種類型的團隊中，成員間應加強相互理解和包容，企業方也應盡量為其創造條件和氛圍，使團隊達到一種“近似和諧”的狀態。象征性BCT團隊的文化整合管理策略如表2所示。

4 結論

本文界定了雙文化遠程工作團隊的概念，分析探討了雙文化遠程工作團隊的分類，最后結合這種類型團隊的特點和可能存在的管理問題，提出了文化整合模型和相關的文化整合管理策略。該研究對于提高雙文化遠程工作團隊的管理能力和管理水平，促進我國企業向國際市場拓展，將具有理論意義與實踐價值。在此研究基礎上我們將綜合運用實證調查和管理實驗的研究方法，進一步深入開展相關的研究工作。

參考文獻：

[1]陳曉萍.跨文化管理[M].清華大學出版社，2005.

[2]何斌，鄭弘，李思瑩，魏新.情境管理：從全球本土到跨文化本土[J].華東經濟管理，2012（07）：88-91.

[3]何斌，李澤瑩，鄭弘.跨文化領導力的內容結構及其驗證研究[J].經濟管理，2014（12）：83-94.

[4]何斌，李澤瑩，王學力.管理實驗與實驗管理學[M].清華大學出版社，2010.

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【關鍵詞】財務戰略管理；全面預算管理；評價分析；激勵機制

企業財務戰略是指在深入分析和準確判斷企業內外環境因素對企業財務活動影響的基礎上，為謀求企業資源均衡及有效流動和實現企業戰略目標，對企業資金運動或財務活動進行全面性、長遠性和戰略性的謀劃。企業財務戰略管理是以企業財務戰略為對象的管理活動，涉及企業財務管理活動的所有領域，貫穿集團經營活動的始終，直接影響企業總體戰略目標的順利實施與最終實現。作為總體戰略的支持性戰略，財務戰略主要是對企業集團戰略目標的實現提供財務支持，為集團決策做出系統分析，為總體戰略調整提供信息支持與資金保障。企業集團財務戰略是具有相對獨立性的戰略管理體系，既服從于總體戰略目標，又相對獨立于其他職能戰略管理體系，在構建集團企業財務戰略體系過程中，財務戰略目標既要立足于現實，避免空中樓閣式的目標，又要避免過于保守的目標，失去戰略目標長期規劃的意義。

一、強化企業集團財務戰略管理的對策

財務戰略必須以企業財務管理活動所確定的基本行為規范與價值判斷標準為目標，根據不同時期經營戰略制定不同的財務控制標準，使財務活動在有效的財務目標的規范內得以有序進行，以保障企業各部門的財務行為沿著整體利益最大化的目標，并在認真處理權、責、利關系范圍之內，實現財務質量標準和數量標準，優化財務資源配置和促使財務秩序高效運行。

1、強化競爭觀念與戰略意識。戰略管理意識要求企業上下必須遵循謀求競爭優勢宗旨，圍繞戰略管理核心，處理好長期利益與短期利益、整體利益與局部利益、企業利益與社會利益等之間的關系，以服務于戰略管理需要。因此，在企業內部要樹立以人為本、重視知識和智力資源的理財觀念，重視人的發展與管理，要樹立全面理財觀念，有效的搜集、分析和利用信息，開展財務決策、籌資、投資和利潤分配活動。企業的理財環境是財務戰略的出發點，認識理財環境，結合本企業的財務活動的內在規律與要求研究其外在環境的狀況與變化，并通過財務安排、采取相應有效的措施來適應環境是企業最終實現財務目標的核心。

2、重視企業集團財務戰略管理。企業戰略管理必須遵循競爭優勢的宗旨，圍繞戰略管理的核心，正確處理長遠利益和短期利益、整體利益與局部利益、企業利益和社會利益等的關系，才能形成合力共同推動企業管理目標的實現。

3、重視企業集團全面預算管理。全面預算管理是搞好企業內部控制行之有效的方法，通過實施全面預算管理可實現企業資源優化配置，提高企業經濟效益。預算是財務控制中實現目標管理的有效手段，預算管理的制定要以財務管理的目標為前提，以總體戰略規劃和政策導向為依托，根據企業的發展計劃和經營管理目標，通過計劃、統計等手段，系統的反映企業未達到經營目標所擁有的經營資源的配置情況。并將企業的經營目標的主要指標分解、落實到每一個責任單位，直至個人的責任目標。使各相關單位及子公司自我控制、評價、調整有序進行，使預算在實施過程中責任、目標相互配合和協調，以提高管理效率、增強凝聚力，有效利用經濟資源，減少不必要的經營風險和資產流失。

二、推進企業財務戰略管理的實施

能否依據企業戰略目標，制定有效的財務戰略，以規范、指引、控制與督導企業內部各個經營單位的財務組織與管理行為，意義至關重大。

1、加強溝通，企業內部要達成共識。企業的財務戰略不僅要在財務組織內部達成共識，而且要在整個組織內的各個層面上達成共識。通過溝通，消除各層級人員對企業財務戰略的認知差異，從而消除組織內對戰略持不同立場的小派系林立的現象，為企業財務戰略的執行掃清障礙。

2、對集團財務戰略實行動態管理。財務戰略管理既是相對獨立的，又是滲透到整個戰略管理流程中的。比如是通過收購進入還是通過有機增長的方式進入就是一個與財務有關的問題，也是總體財務戰略層面的問題；資本投資決策和資本項目進行融資等決策涉及財務但又是經營戰略層面的問題。因此，為了使財務戰略對企業集團總體戰略目標能夠發揮出最大的貢獻能力，必須對財務戰略進行動態管理。在目標形成過程中，進行績效評估和戰略控制，均要選擇配合總體戰略目標的方案。在實施過程中，通過對財務戰略的再評估和控制，對財務戰略進行不斷的調整以配合總體戰略目標實現的進度。當總體戰略目標或內外環境發生變化時，也要進行相應的調整。對企業集團財務戰略進行動態管理是提高財務戰略與總體戰略及其他職能戰略的整合性的最佳途徑。

3、企業集團財務投資戰略中應加強資金管理。由于資金運動貫穿于各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉和配置的目標，財務戰略就必然需要與其他職能部門的戰略配合，下面仍以貴州茅臺的資金的管理模式為例。

4、加強財務戰略管理實施與監管。要加強財務戰略的實施與監控，做到有序的推進。戰略是目標與方向，政策是推進戰略實施的行為規范與判斷取向標準，預算控制則是將戰略目標與政策規范落實為具體的行動方案，并使之實現的保障與基礎。由于全面預算管理“橫到邊，縱到底”所特有的全面性與廣泛性，它能使財務預算與生產預算、銷售預算等其他職能預算緊密結合，充分發揮出企業戰略管理整合性的優勢。

三、規范企業集團財務戰略管理評價體系

企業集團財務戰略管理應重視財務評價、利用信息技術、采取激勵機制來解決企業集團財務戰略管理評價方面存在的問題。

1、企業集團應認真做好財務評價分析。當今知識經濟時代，要對企業財務有完整而全面地評價，不僅需要進一步拓展傳統的財務分析指標體系，更需要重視對企業財務指標的評價。同時，要分析企業的實際情況，制定出具有本企業特色的財務戰略。一個有特色的財務戰略至少應該包括以下兩個特點：一是與經濟周期相適應；二是財務戰略的選擇必須與其所處的經濟周期相適應。在經濟復蘇階段應采取快速擴張型財務戰略；在經濟繁榮階段繁榮初期的快速擴展型財務戰略和繁榮后期的穩健發展型的財務戰略相結合；在經濟衰退階段應采取防御收縮型財務戰略，企業財務戰略的選擇必須與其發展階段相適應。

2、重視企業集團財務管理信息化。充分利用先進的IT工具，是加快財務戰略管理職能轉軌變型的步伐的關鍵，是從會計核算型和日常理財型轉為戰略管理型的基礎。不斷更新財務管理觀念，增強競爭能力。要樹立全面理財的觀念，有效的搜集、分析和利用信息，開展財務決策、籌資和投資活動。

3、充分運用財務激勵機制。由于在現代企業中，所有者與經營者之間往往是一種委托關系，因此存在信息不對稱，客觀上要求委托人通過對經營索取權的分享建立財務激勵機制，將人的潛力誘導出來。財務激勵手段包括：第一，股票期權制能夠在較大程度上規避傳統薪酬分配形式的不足，將管理者的利益與投資者的利益捆綁在一起，使管理者關注企業長期價值的創造。第二，實施結構工資制。結構工資包括基礎工資、崗位工資、技能工資、工齡工資和福利工資，它具有靈活的調節作用，有利于合理安排工資構成中各類員工的工資關系，調動員工的工作積極性，充分發揮財務激勵機制作用，既能降低現代企業的成本，又能增加企業的親和力。

隨著世界經濟一體化和金融市場的日益復雜多變，企業集團財務運作的內容和范圍得到極大的拓展和延伸，財務戰略管理的模式和方法也處于激烈的變革之中。因此，設計出適應經濟發展和提高企業集團競爭力的財務戰略管理模式顯得特別重要。

參考文獻：

[1]孫捷.企業集團財務戰略管理研究[J].農村經濟與科技，2010年08期.

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一、團隊的概念

團隊的含義是通過其成員的共同努力能夠產生積極協同作用的最低層次的組織。在管理科學和實踐中，人們的看法基本一致，即“團隊”是：一個組織在特定的可操作范圍內，為實現特定目標而建立的相互合作、一直努力的由若干成員組成的共同體。作為一個共同體，其成員努力的結果，能使該組織的目標較好地達到，且可能是績效水平遠大于個體成員績效的總和。實際上，人們的觀點也有一些小的差異，如美國學者羅賓斯更強調成員們協同合作的巨大績效，章儀伍更強調對每一個成員知識技能的合理利用，賈碩林、顏寒松更強調“其成員的行為之間相互依存、相互影響”和“追求集體的成功”。由此可見，我們應多方位全面理解團隊概念。

二、團隊管理中的矛盾沖突

（一）常見的團隊沖突

常見的團隊沖突以兩種不同的形式存在：一種是顯性的，很可能在爆發之后能得到妥善的處理而平息，當然也不排除爆發后導致更糟糕的結果。但對于經理人來說，顯性的沖突總是可以想出辦法來處理的。真正令人頭疼的是第二種：隱性沖突。這類沖突存在于團隊成員們的頭腦之中，盡管他們內心很氣憤，但是彼此保持沉默，隱性沖突最直接的后果就是在工作中采取獨立態度，這樣必然導致團隊的協同逐漸瓦解。

（二）團隊沖突后的員工反應

團隊沖突發生后，員工們如何面對、如何繼續相處，對團隊的良性發展起著至關重要的作用。每一次團隊沖突后，沖突雙方的反應都會分為良性和惡性兩大類。有關調研發現團隊沖突發生后員工們的反應歸結為六種：

1、良性反應

（1）積極展開競爭；（2）友好合作；（3）友善和解。

2、惡性反應

（1）惡性競爭；（2）刻意回避；（3）徹底分裂。

了解沖突發生之后員工可能采取的反應是經理人有效處理沖突的基礎。

（三）團隊沖突的不良后果

根據有關調研，團隊沖突的不良后果通常會有四種：

1、人心渙散；2、派系斗爭；3、互不理睬；4、爭論不休。

三、如何有效解決團隊沖突

1、競爭的策略是指犧牲他人的利益，以換取自己的利益。通常采用的人都是以權力為中心，為了實現自己的目的可以動用一切手段，又稱強迫式。

采取競爭策略的時機：當需要快速進行決策時；執行重要的且又不受歡迎的行動計劃時；進行重要決策時；當有人企圖利用你的非競爭行為時。

2、遷就的策略指一方為了撫慰另一方并維持良好關系，愿意把對方的利益放在自己利益之上，遵從他人觀點。

采取遷就策略的時機：認為自己不正確時；當事情對別人來說更為重要時；為了將來在重要事情上能建立信用基礎；當競爭難以取得成效時；當和諧比分裂更為重要時。

3、回避的策略是指一個人意識到沖突的存在，希望逃避而采取的既不合作也不維護自身利益，一躲了之的辦法。

采取回避策略的時機：當問題并不重要時；沖突帶來的損失大于解決問題所帶的利益時；希望別人冷靜下來時；為獲取更多的信息時；當別人能有效解決問題時。

4、合作的策略是指主動與對方一起尋求解決問題的方法，是一種互惠互利的策略，是雙贏。

四、如何打造一支高效團隊

1、確立共同目標

確立一個共同目標，并采取有效策略， 融合每個成員的思想，使他們為實現這一共同目標全身心地奮斗。這一目標以實現團隊整體利益為前提，同時包括團隊成員的個人意愿和目標，并具有足夠的重要性和吸引力，能引起團隊成員的激情，這一目標還要隨環境的變化有所調整。只有這樣，才能充分調動團隊成員的積極性和創造性，實現整個團隊效率最大化。

2、完善制度與機制

合理的制度與機制建設主要包括：團隊紀律；上級對下級的合理授權；團隊的激勵與約束；公平的考核升遷制度。如果說選擇團隊共同目標是建設高效團隊的核心，那么建立合理的制度和機制是實現團隊共同目標的保證。有嚴明紀律，團隊就能戰無不勝；有合理的上下級授權，就能明確責任和義務，充分調動各方面的積極性和創造性；有效的激勵約束、公平考核與升遷制度，就能做到人盡其才，既可充分實現職工個人價值和團隊價值，又可杜絕團隊中因責、權、利不明導致的摩擦和沖突而損害團隊整體利益。

3、聚集高素質人才

建立高效團隊必須重視人才，提倡學習和創新。人才是組織生存之本，是否擁有一批高素質人才直接決定著企業的成敗。一個高績效團隊人員的構建必須需要三類人：一是有技術專長的成員；二是能發現問題，提出解決問題的方法，并權衡這些建議，然后做出有效選擇的成員；三是善于聆聽、反饋、解決沖突及擅長處理人際關系的成員。

4、協作與溝通

團隊成員間的密切團結和高效溝通，不僅可以減少成員間的矛盾和沖突，促進成員間相互了解、幫助和交流，使各成員的效能實現最大化，以實現團隊的整體目標，而且可以實現團隊成員間智力資源共享、促進知識創新。

就團隊而言，一個成功的團隊必須隨時與不同的團隊，以及團隊內不同的階層、部門成員之間進行有效協作與溝通，這樣才能高效運作。

5、采取有效措施管理團隊

要組織和管理好團隊需要采取如下有效措施：一是實施有效的領導；二是設計合理的組織；三是鼓勵意見溝通和參與管理；四是制訂合理的用人政策。

6、分而治之

分而治之的差異管理，是指將團隊成員分割成眾多的“兩人關系體”，從而將成員的個人差異局限在兩人之間。顯然，經過這種劃分，成員的個人差異效應被禁錮在兩人關系體中，從而使差異引起的沖突和不滿不會在團隊的層面上反映出來。以這種方式管理團隊，必然是領導與成員有單個接觸，而不會出現成員之間廣泛溝通和頻繁交互行為的發生。

五、結語

一個企業的成功不是靠一個人或幾個人來實現，必須通過全體員工的努力。個體永遠存在缺陷，而團隊可以發揮每個人的最佳效能，可以創造完美。一流的團隊之所以會出類拔萃，是因為他們的成員能拋開自我，相互包容，避免沖突，彼此信賴，一切只為共同目標。

參考文獻：

[1]吳玉良.團隊為王[M].北京:中國物資出版社，2004

[2]勞倫斯·霍普.管理團隊[M].北京:企業管理出版社，2001

[3]賈碩林，顏寒松.團隊精神[M].上海:上海財經出版社，1999

[4]姜德剛.打造你的金牌管理團隊[M].北京:中國商業出版社，2006

[5]葛亮.大雁精神[M].北京:華夏出版社，2008

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關鍵詞：團隊精神；理論；影響；策略

一、團隊相關理論綜述

團隊是指在一個組織或者企業中，根據業務或者工作的需要，由相關業務人員組成的團體，并且有著共同的目標，指向性較為明確。一般來說，兩個或者兩個以上的成員即可組成團隊，在團隊中，每個成員作為團隊建設的一份子，相應的職能是不同的，并且在團隊中發揮著不同的作用，團隊之間必須要團結協作，從而實現團隊的目標。舉個例子：如果單純的來說一盤散沙并沒有大用，但若把散沙和鋼筋水泥混合在一起，卻能建筑起高樓大廈，這就是團隊組合的妙用。對于一個企業的團隊來說就是要發揮一加一大于二的作用，團隊成員之間進行深入的溝通，發揮每個人的優勢，從而壯大團隊力量。從另一方面來說也對團隊主管提出了更高的要求，團隊主管要做到知人善用，發揮每個人的優勢，同時也要及時的發現每個團隊成員的缺點，并及時的糾正，保證團隊的優越性。

二、團隊精神對企業人力資源管理的影響

在企業人力資源管理中，團隊精神作為一個團隊意識形態方面的體現，反映了整個團隊的真實情況，因而在對企業的人力資源管理時，要特別重視團隊精神，對員工的工作熱情、工作能力的提高都有很大的幫助。通過團隊既定目標和精神，可以調動團隊成員的最大潛力和所有資源，并消除企業中不和諧不公正現象，繼而給予那些積極努力大公無私的奉獻者以回報。團隊合作往往能激發出團隊成員不可思議的潛力，但是并不是隨意組織起來的一支團隊都能夠給企業創造出高績效的。一個組織渙散、人心浮動、領導無能、隊員消沉的團隊是無論如何也不能創造出高績效的。團隊需要的是凝聚力，需要的是生機，需要的是相互協作，一個人再聰明也不可能事事做到完美。任何一個公司的各項工作都是比較復雜而又多變的，尤其在市場競爭激烈的現在，單靠一個人的力量是戰勝不了瞬息萬變的市場規則的。已經有越來越多的事實，如狼群的無懈可擊，如萬里的勝利等等，證明團隊完成任務要優于個人，尤其在銷售行業，團隊的力量是不可忽視的。

三、企業人力資源管理中發揮團隊精神的策略

(一）制定合理的團隊人員薪酬制度

在企業人力資源管理中，合理的薪酬制度往往能夠激勵企業員工，不斷提高工作積極性，起到事半功倍的作用。特別是在團隊建設中，團隊成員只有在合理、明確的薪酬制度下，才能找到團隊的目標，提升整個團隊的動力。在一個團隊中，薪酬是不一樣的，作為團隊的主管，薪酬高于團隊的成員，在明確的薪酬制度下，團隊主管的目標更加明確，對于團隊的管理也就更加的負責，對于團隊成員來說，只有增加績效，才能拿到更高的薪酬，所以也會更加努力的工作。特別是在銷售團隊中，合理的薪酬制度能夠使團隊成員的目標更加統一，員工的能力大小直接關系到薪酬的多少，因此為了目標的實現，在銷售團隊中除了要保證基本工資外，還要爭取更多的績效提成以及其他福利待遇等等，當團隊整體的工作積極性提升了，業績也會得到提升，整個團隊成員都能夠拿到滿意的薪酬。

（二）加強團隊之間的溝通

在一個團隊管理中，最重要的是要加強團隊內外部的溝通，只有這樣才能及時發現問題、解決問題。加強與團隊外部的溝通，主要是加強與企業內其他團隊、部門以及企業管理層的溝通，及時的了解企業的變化，部門的要求以及交流各團隊的經驗，使團隊與企業能夠同步發展。加強團隊內的溝通，主要是團隊主管要加強與團隊成員的溝通，團隊主管要及時了解團隊任務的進度、出現的問題以及每位成員的工作情況，從而及時的對團隊建設調整策略，使其能夠配合企業，完成相應的任務或指標。團隊主管作為團隊的核心，要積極的與團隊成員進行溝通，團結團隊成員，增強團隊的凝聚力，提高團隊的積極性和創新性，為團隊的發展提供源源不斷的動力，；對于團隊成員來說，要積極配合團隊主管的領導，及時反映問題或建議，提高團隊的實力。

（三）建立團隊激勵機制

作為團隊管理的一種機制，激勵機制不僅能夠提高成員的工作熱情，而且還能夠提升整個團隊的活力。對于團隊成員而言，在激勵機制下，成員能夠提高個人的工作熱情，提升個人的工作能力，當員工獲得較高的業績之后，對員工進行獎勵，員工會在未來的工作中全身心的投入，會有更高的積極性；對于團隊整體而言，激勵機制能夠激發團隊的創新性，從而提高團隊的整體實力。隨著企業之間的競爭越來越激烈，必須要建立科學的團隊激勵機制，來提高團隊的整體實力，推動企業的發展。(四)加強團隊學習，鞏固團隊精神優秀的團隊建設是需要不斷學習的，加強團隊思想政治教育和工作能力的配需是鞏固團隊精神，提高團隊實力的要求。隨著企業對人才要求越來越高，團隊成員的素質也應當隨著企業的發展而不斷的提高，因此，必須要建設學習型的團隊，提高團隊成員的素質和業務能力，通過開展業務培訓、知識競賽等活動，來增強團隊成員的業務能力，拓展視野，從而使團隊建設越來越強大，推動企業平穩的發展。

四、結論

在新形勢下，企業的人力資源開發管理，面臨著新的要求，市場經濟的競爭越來越激烈，在這一挑戰之下企業對人力資源開發管理任重而道遠，因此企業要不斷的加強團隊建設，通過科學合理的薪酬制度、激勵機制來提高團隊的積極性、創新性，同時加強團隊之間的溝通，并且建設學習型的團隊，不斷豐富和鞏固團隊，增強團隊的整體實力，發揮團隊精神的作用，從而推動企業在市場經濟中快速的發展。

參考文獻

[1]劉華文.團隊精神在企業人力資源管理中的重要性.中國商界，2012(2).

篇6

在高校科研管理運作中，管理制度主要體現在科研團隊的管理制度以及科研成果的管理制度兩個方面:第一，科研團隊的管理制度集中表現為團隊協作能力的提高以及團隊服務與管理運作的流暢性;第二，科研成果的管理制度主要體現為科研成果的保密性以及科研成果的創新性，這是促使在高校科研管理運作過程中科研成果能夠不斷突破創新所打下的堅實基礎。這里對管理制度意識的強化過程是高校科研管理運作工作中的關鍵部分，管理制度意識的強化過程主要在于對參與者的責任感進行不斷的開發，將大局觀的意識不斷進行滲透，最終達到對管理制度的嚴格遵從，并且逐步形成科研管理制度的意識，這是高校科研管理運作成功的必要條件之一。

二、高校科研管理運作過程的關鍵點

1．扎實的專業基礎以及廣泛的科學文化素養

高校科研管理運作實施過程需要參與者具備扎實的專業基礎以及廣泛的科學知識作為支撐。在高校科研管理運作過程中，扎實的專業基礎是科研工作開展的基本條件，廣泛的科學文化是提升科研水平的有力保障，這兩方面缺一不可。然而專業基礎包括基本專業知識以及運用過程，通過不斷的科學實踐將其基礎專業知識進行不斷的深化，在此期間需要對知識點以及知識面不斷延伸和發展，從而確保基礎知識在科學實踐過程中得到驗證。而廣泛的科學文化素養則是知識面不斷拓展的成果，通過扎實的基礎知識的運用與研究使科學文化不斷提升。提升空間不斷擴展，這對于高校科研管理運作而言顯然是最為有利的條件。

2．良好的服務意識以及服務能力

在高校科研管理運作過程中，服務意識以及服務能力的提高是改變傳統科研管理運作的最有力的方法，良好的服務意識主要體現在團隊意識的形成以及團隊協作能力的提高。通過團隊意識讓高校科研工作參與者以及管理者能夠意識到科研成果的出現既離不開團隊的通力合作，也離不開參與者積極進取、頑強拼搏的精神。通過團隊意識的形成讓每一個參與科研管理運作過程的成員認識到有其他成員在為自己的努力而服務，使得科研工作開展勢頭保持強勁。只有這樣，在高校科研管理運作中才能形成良好的運作環境與運作氛圍，自身對其他方面的服務意識也會油然而生。在高校科研工作中，服務能力的形成則是建立在良好服務意識形成基礎之上，這就要求高校科研管理運作參與者具有廣泛的服務意識，通過管理運作過程的有效實施進行不斷的磨煉以及長時間的配合形成一種服務意識慣性，只有這樣，服務能力才能夠快速地提升。高校科研管理運作過程是由很多細小的方面來形成的，同時需要參與者自身的意識以及能力不斷提高作為基本保障，加之長時間的默契配合才能促使高校科研管理運作過程順利進行。這些都是高校科研管理運作過程的主要組成部分，需要廣大高校科研管理者以及參與者們的高度重視。

3．高效的協調能力以及綜合管理能力

高效的協調能力主要是指各個環節配合的默契程度的充分體現，這一能力的提升所體現出的正是科研管理運作過程的高效性。高校科研管理運作過程需要高效率、高精度完成科研工作，其中，協調能力所起到的作用是不可替代的，高校科研管理運作是通過若干個單位來統一調動與協調配合來完成的，協調過程是各個單位之間形成默契配合的“紐帶”，協調能力的提高則是加強“紐帶”之間韌性的過程。綜合管理能力的提高則是對科研工作統一領導的具體體現，是加強科研攻關能力的必要條件。在高校科研管理運作中，對于攻關難題的解決是科研工作順利進行的保障，綜合管理能力是提高攻關水平的關鍵因素，對高校科研管理運作過程起到積極的引導作用。

三、我國高校科研管理運作的基本現狀

1．在科研團隊文化方面

在現階段我國高校科研管理運作過程中，在團隊文化建設方面存在對團隊文化建設不夠重視或者建設過程過于單一的情況，對于團隊文化的意義認識較少，對“團隊文化對于科研工作發展所起到的作用”也并不明確，這種情況是我國高校科研管理運作過程存在的基本現狀之一，這種現狀會對團隊的核心競爭力的提升產生極為不利的影響，同時對團隊意識的培養以及協作能力的提高帶來較大的阻力。這一因素所帶來的不良影響需要在新時期高校科研管理運作過程中不斷地解決，其解決方法主要在于對團隊核心文化進行深刻的定義，同時對高校科研管理運作過程的工作目標進行準確的定位，為后期發展的方向進行展望，這是新時期高校科研管理運作團隊文化所起到的積極作用，更是團隊文化建設的核心價值的體現。

2．在科研考核制度方面

高校科研管理運作過程應在“統籌一體化”的視角下開展，而對于科研工作開展過程中考核制度作為工作的重要組成部分，應該受到科研團隊的高度重視。然而在現階段我國高校科研管理運作過程中，對其考核制度的不重視已經成為普遍的現象，考核制度不夠嚴謹、考核機制不夠健全已經成為影響科研管理運作的主要因素之一。面對這一現狀，高校科研管理團隊應從思想上不斷轉變，對其考核制度的完善以及健全的考核機制提出更高的要求，滿足高校科研管理運作能在“統籌一體化”的視角下開展。解決這一現狀的主要手段在于對考核制度的管理方法加以改進，考核制度建立過程應遵循“集思廣益”的思想，同時將考核內容逐步做到全面，另外對其靈活性也應該充分體現。對于考核制度的更新過程也應該按照嚴格的要求實施，只有這樣，考核制度自身的權威性才能體現。考核機制的健全是保證考核制度實施的有效方法，健全考核機制的主要手段在于對考核模式的豐富，在科研管理運作中不斷地實施，使得考核過程成為高校科研管理運作的重要組成部分，將考核過程形成一種固定的工作模式。這是逐步完善高校科研考核制度的主要手段與方法，也是改變這一現狀的有效措施。

3．在科研團隊管理制度方面

嚴格的管理制度是高校科研管理運作“統籌一體化”實施的關鍵部分，也是重要的保障性因素。在我國高校科研管理運作過程中，管理制度較為模糊、針對性不強這一現狀較為突出，它也是影響高校科研管理運作過程開展的主要原因之一，更是其效率得不到保障的重要因素。對于這一現狀還應該通過進一步的完善過程加以保證，主要的手段在于科研團隊的管理過程統一性，圍繞這一點進行科研管理制度的制定和實施。管理制度的制定過程需要結合科研管理項目的特點來展開，對科研工作流程進行有效的監管，對科研成果進行絕對的保護。在實施科研管理制度時，應嚴格按照管理制度執行，只有這樣，管理目標才能實現，高校科研管理運作過程才能順利開展。

4．在科研團隊組建方面

科研團隊建設過程過于單一化已經成為我國高校科研管理運作存在的基本現狀之一，同時也是不能迅速提高高校科研管理運作水平的決定性因素。在團隊組建方面，我國高校科研團隊建設過程注重單方面的人才引進與培養，人才自身的綜合能力得不到充分的體現，科研成果的運用以及深入研究工作的開展并不是十分順利，導致科研過程進展緩慢，科研工作準確性得不到充分的保證這一結果的產生。科研團隊組建過程是需要經過縝密的研究和探索進行人才的挖掘和培養的過程。結合科研工作的特點進行有針對性的人才引進和充分的溝通交流，提高科研人員自身的綜合能力，達到科研工作團隊組建的標準，使得科研工作迅速取得效果，并能夠滿足科研管理運作的需要。這一現狀在我國高校科研管理運作過程中是較為普遍存在的，也是影響高校科研工作開展的最重要因素之一，這一現狀應采取更為有效的策略加以改進。高校科研管理運作應保持高度的統一性，這正是“統籌一體化”所體現的最基本的要求，針對我國高校科研管理運作存在的現狀還需要進行深入的思考，下面就結合以上的現狀提出具體的改進策略。

四、“統籌一體化”在高校科研管理運作過程中的改進策略

1．統一高校科研團隊運作過程，打造先進的團隊文化

高校科研管理運作過程存在一定的差異性，產生這種狀況的原因主要是由于科研工作的性質不同所導致的，然而科研團隊的運作過程并不是截然不同的，運作過程也存在一定的相同性，這些相同點可以相互借鑒，同時也能夠形成高度的統一。比如，在高校科研管理運作過程中，管理工作就存在很多的相同方面，對團隊的管理過程以及對管理制度實施過程都存在一定的相同點，這些相同點之間就可以采用相同的模式來進行，從而達到相同的效果，使得高校科研管理運作達到預想效果。另外，對團隊文化的形成過程注重深入挖掘，使得團隊文化有所創新，同時將這一文化理念能夠進行深入的貫徹，促使高校科研團隊形成統一的發展目標，高校科研管理運作過程行動高度一致，為今后的發展奠定堅實的基礎。團隊是高校科研工作開展的基石，同時更是高校科研管理運作的基本條件，“統籌一體化”主要強調的觀點正是管理的一致性，這是當代高校科研管理運作過程需要進行改革的主要方面，加強高校科研團隊管理工作是保證高校科研管理運作的有效前提和主要策略。

2．統一發展建立科學的高校科研階段的考核機制

高校科研管理運作過程是高校科研工作開展并取得相應結果的過程，在此期間，需要進行不同階段的考核與認證過程來實現最終的科研目標。在科研管理運作過程中，每一階段都應該進行階段考核，并且將考核逐步發展并形成機制，將其作為科研管理運作過程的重要組成部分，對于科研團隊的管理進行階段考核，同時也應該對科研階段成果也進行階段考核，這是對科研團隊進行有效監督的必要手段，也是保證科研管理運作過程目的與方向正確的有效方法。科研階段考核機制的建立過程需要通過不斷研究與分析來得以實現，針對科研階段存在的問題進行有效的改革，并進行深入的研究探索過程，保證考核過程具備真正的價值，通過科學合理的研究與探索過程使得高校科研管理運作過程階段考核機制的建立更加具有科學性與合理性，從而形成一種穩定的考核模式與考核規律。在此基礎上，高校科研管理運作過程才能實現穩步開展，這也正是對其改進的主要策略之一。

3．“與時俱進”建立先進的科研團隊管理制度

“與時俱進”是高校科研工作開展的使命，也是高校科研管理運作恒久不變的話題。高校科研管理運作過程需要完善的管理制度加以保障，同時也需要建立完善的管理機制進行有針對性的配合，這正是高校科研工作順應時展的主要體現形式。傳統的高校科研工作的開展并不注重管理運作過程，只是單純地重視科研實驗步驟的順利開展，并沒有任何外界條件加以充分的保護，產生的后果往往是科研實驗效果不夠明顯、科研課題不夠深入發展等。建立先進的團隊管理制度正是解決這些遺留問題的主要方法之一，也是改變傳統高校科研管理運作過程的主要策略。主要做法是對團隊管理制度的加強以及團隊管理機制的不斷形成和完善，比如，在科研階段取得階段性成果后，其保密措施應進行相應的加強，上報流程應進一步地完善。管理機制的完善主要體現為對平時科研管理運作工作開展形成一定的模式化，使得工作開展有條不紊、有據可依，形成一種良好的管理運作的慣性，這也是“統籌一體化”的內在含義。

4．“開拓創新”構建科學的高校科研團隊

篇7

創業計劃大賽要求參賽者組成優勢互補的競賽小組，提出并圍繞一個具有市場前景的產品、技術、概念產品或服務，完成一份深入、具體、完整的創業計劃，以描述公司的創業機會，闡述創立公司、把握這一機會的進程，說明所需要的資源，揭示風險和預期回報，并提出行動建議。創業計劃聚焦于特定的策略、目標、計劃和行動，對于一個非技術背景的有興趣的人士應清晰易懂。創業計劃可能的讀者包括：希望吸納進入團隊的對象，可能的投資人、合作伙伴、供應商、顧客、政策機構等。

創業計劃書的組成部分（順序和內容僅供參考）

創業計劃一般包括：執行總結、產業背景、市場調查和分析、公司戰略、營銷策略、經營管理、管理團隊、融資與資金運營計劃、財務分析與預測、關鍵的風險和問題等十個方面。

一、執行總結

是創業計劃一到兩頁的概括，包括以下方面：

1、公司及提供的產品、技術、概念產品或服務的概述

2、面臨的市場機會和目標市場定位與預測

3、市場環境和競爭優勢

4、經濟狀況和盈利能力預測

5、團隊概述

6、所需資源，提供的利益等

二、產業背景和市場競爭

1、本創業計劃的產業背景和市場競爭環境

2、詳細的產品、技術、概念產品或服務說明，以及如何滿足關鍵的顧客需求

三、市場調查和分析

1、目標市場的定位與分析

2、市場容量估算和趨勢預測

3、競爭分析和競爭優勢

4、估計的市場份額和銷售額

5、市場發展的趨勢等

四、公司戰略

闡釋公司的發展戰略，分階段制定公司的發展計劃與目標，包括：

1、商業模式

2、總體進度安排、分階段制定公司的發展計劃與市場目標

3、公司的研發方向和產品線擴張策略

4、主要的合作伙伴與競爭對手等

五、營銷策略

制定有效的營銷策略，確保產品順利進入市場，并保持和提高市場占有率，包括：

1、定義產品、技術、概念產品或服務面對的顧客群，所提供的核心價值、附加利益等

2、制定符合本項目市場特點的價格策略

3、構建通暢合理的營銷渠道

4、提出新穎而富于吸引力的推廣策略

六、經營管理

1、生產工藝/服務流程

2、設備購置和改建、人員配備、生產周期

3、產品/服務質量控制與管理

七、管理團隊

1、公司的管理團隊，組織架構以及團隊能力

2、各成員與管理公司有關的教育和工作背景，團隊成員的分工和互補

3、領導層成員，創業顧問以及主要的投資人和持股情況

八、融資與資金運營計劃

1、資金需求和來源

2、融資計劃

3、股本結構與規模

4、資金運營計劃

5、退出策略（方式、時間）

九、財務分析與預測

1、關鍵的財務假設

2、會計報表（包括資產負債表、收益表、現金流量表，前兩年為季報、前五年為年報）

3、財務分析（IRR、NPV、投資回收期、敏感性分析等）

篇8

關鍵詞:營銷團隊;競爭力;集體性;營銷創新

企業營銷創新是企業發展到一定階段以后的必然選擇，也是企業成長過程中至關重要的問題。在市場的激烈競爭中，一個企業要想增強成長力，實現規模的不斷擴張和效益的不斷增加，必須確定正確的營銷策略，建設高效的營銷團隊，創新營銷手段，擴大市場份額。企業營銷團隊是企業成長和發展壯大的重要力量，提高營銷團隊的競爭力是企業應當關注的重要內容。

一、部分企業營銷團隊存在的問題

當前，一些企業存在的營銷問題是多方面的，主要體現在企業規模的影響、產品質量、生產成本、產品競爭力、產品特色、市場服務等方面，這些問題一些與企業狀況有關，一些和企業營銷團隊的競爭力及營銷策略有關。而在企業營銷團隊中主要存在市場營銷意識不足、營銷方式單一、團隊精神不強、專業知識欠缺等問題。1．團隊營銷觀念不能與時俱進，營銷意識較差在一些企業尤其是國有企業中，營銷團隊存在創新意識比較淡薄的問題，主要表現在營銷理念比較落后，沒有充分利用先進的信息技術，不能適應快速變化的市場。現在市場一個重大變化是營銷與服務的緊密結合，無論是在銷售以前還是以后，客戶對服務的要求越來越高，也越來越細致具體，更加重視服務的人性化。在市場經濟發展過程中，國內外一些企業采用了一些成功的銷售模式，取得了突出的成績，這些寶貴的營銷經驗值得學習和借鑒。但是，任何一種營銷模式都有其適用的市場環境和條件，不能生搬硬套，更不能一成不變，必須結合當前的市場情況，在營銷觀念、模式與策略等深層次問題上取得突破。2．營銷團隊的管理理念與方法有待進一步提升與改進現代科技進步將人類文明推向一個新的高度，使得人們有更多的時間從事創造性思維活動。市場營銷的理論與實踐在不斷發生重大變化，新的理論和方法不斷涌現，這就要求營銷團隊的管理理念必須與時俱進，管理工作必須更加科學、更加有效率。由于缺少持續的學習和知識更新，一些營銷團隊的管理手段與方法仍停留在舊有模式上，影響了團隊效率和競爭力的提升。我國的社會主義市場經濟管理體制在不斷創新，人們在不斷接受新思想、新觀念，這就要求營銷團隊的管理理念要符合時展的要求，要樹立現代管理理念。3．團隊精神需要進一步提升營銷團隊是一個集體，也是一個整體，不是簡單的個人組合。團隊精神是大局意識、協助精神、服務精神和信息共享精神的集中體現，其核心是協同與合作，以保障組織的高效率運作。團隊精神反映的是個體利益與集體利益的統一，明確的協作意愿和合作方式是團隊的真正動力。一些企業的營銷團隊只是一些個體的集合，缺少正確的管理文化，導致團隊成員沒有良好的從業心態和奉獻精神，無法形成團隊精神。一些營銷團隊的協作意識不強，團隊成員的團隊意識不強，團隊效率沒有得到充分發揮。4．營銷模式需要不斷創新營銷模式是營銷過程中使用的程序化方法，是一種體系。傳統的營銷模式多種多樣，主要有體驗式營銷、一對一營銷、全球地方化營銷、關系營銷、連鎖等，這些模式曾經而且還將繼續發揮重要的作用。現在買方市場的形成使消費者的需求發生了很大變化，出現了許多新特點，尤其是人們個性化的張揚得到越來越普遍的認同，這就使得傳統營銷模式不能完全滿足人們的需要，必須不斷創新。人們的消費觀念和行為在不斷發展變化，消費不僅僅是為了滿足基本需要，而是成為生活的一種方式和精神追求。一些營銷團隊沒有認真分析和對比各種營銷模式的適用環境，仍滿足于過去的營銷模式和手段方法，不能創新營銷模式，影響了市場的拓展。

二、集體性在營銷團隊中的作用

有研究表明，一些游泳選手在接力賽中的成績一向比單人賽中的成績要好，其中一個重要的原因就是他們在團隊合作中會更加努力。團隊為個人提供了一種歸屬感，在那里個人不僅僅是一個人，而是歸屬于更大的一個群體，共同身份的感知可以激發團隊精神。集體性的作用在任何一個群體中都舉足輕重，人們會感受到集體的力量和智慧，增強信心和勇氣，強化責任感和使命感。在營銷團隊中，團隊的業績和榮譽有時候更能激發個人的拼搏斗志，其作用也許遠遠超出對個人的報酬激勵。當處于最佳狀態時，團隊工作的結果要大于單個個體的總和。根據對美國財富排行榜上前1000名公司多年研究的結果，組建工作團隊并依據整體表現取得相應的報酬，是現在通行的方式。有一些學者認為，團隊合作有“不可抗拒的社會吸引力”。一般認為，團隊能夠提高其成員的參與意識和責任意識，因為團隊被看作是一個民主化的結構，賦予了團隊的成員權力，消除了等級制度的影響。當一群人組成一個團隊為一個共同的目標而努力時，什么樣的奇跡都有可能發生，有一種“光環效應”圍繞在團隊周圍，大家都表現出色，并將功勞歸功于團隊。在一個優秀團隊中，個人為了企業的利益，會將個人的需求暫時擱置，團隊效率更高，工作更努力，創新更多。團隊氛圍對團隊競爭力有很大影響。當團隊成績不夠理想時，會給隊員帶來負面影響。當團隊表現出色時，內部即使有點摩擦也不會影響大局，但對摩擦的積累效應應當充分重視。團隊要想取得更好的成績，需要團隊中每個成員的果敢和自信。如果團隊表現欠佳，意志力受到影響，則需要有人大膽表述自己的觀點，起到力挽狂瀾的作用。有研究表明，“團隊的情緒和能量水平會彼此影響，雖然并非大家個個都對此敏感，但是部分人的反應會尤為明顯。那些反應敏感的人有著強烈的潛意識不被他人所控制。當他們發現團隊對于自身目標不再努力時，就會抵制這種影響，并會提高自身的能量水平以示反抗”。這部分人在團隊中發揮著重要作用，使得團隊再度振作，那些情緒欠佳的成員也會被這種團隊力量感染，重新回歸本色。

三、營銷團隊競爭力提升的策略

在市場競爭日益激烈的情況下，企業營銷競爭力的作用日益顯現，其重要性不輸于產品質量。提高產品競爭力的關鍵因素之一就是營銷團隊的競爭力，它直接關系到企業的生存和發展。企業必須千方百計提升營銷團隊的競爭力及營銷手段創新能力，以求在激烈的市場競爭環境中生存和發展。1．要強化團隊成員的歸屬感要使團隊中的每一個成員深切體會到他不僅僅是一個個人，而是歸屬于一個更大的群體，這個群體中的每一個人都有著共同的身份，其個人的成長與發展、希望和未來、成功與失敗均與這個團體密切相關。通過強化這種歸屬感，激發成員的團隊精神，使他們在合作中更加主動、努力和持之以恒。這需要良好的制度設計，需要讓團隊成員共同分享成果，共同承擔責任和風險。同時，在一些工作和生活細節上必須給予每一個成員充分關注，使之感受到自己的存在和受重視，樂于承擔自己的責任和義務，樂于將自己歸屬于這個團體，并享受在團體中的快樂。2．營造良好的團隊氛圍在一個優秀營銷團隊中，團隊成員會預測其他成員的行動和需要，會主動為隊友提供支持和幫助而不需要被告知應該做什么。一個團隊能夠取得高效率的重要原因在于合作，針對不同客戶的性格、特點和需求，團隊成員必須團結一致，互相幫助，達到營銷目標。合作通暢的團隊用簡短、清晰的語言進行溝通，成員之間的溝通和交流是相互的，能夠相互確認請求并采取行動。在一個優秀團隊中，大家相信每個成員都會盡到自己的最大努力，從而也會付出自己最大的努力。要達到這樣一種效果，必須使營銷業績公開透明，使每一個人的貢獻都得到承認和認同。如果團隊成員合作不暢，就會有人擔心其他人工作不夠積極、搭順風車或者竊取別人的榮譽，這樣會導致其工作更加消極。3．明確團隊成員各自任務，確定各自角色分工當團隊中的每一個成員都了解各自的角色和身份時，團隊的效率最高。明確團隊中成員承擔的任務，使團隊每一位成員清楚知道團隊成員的分工情況和自己擔當的角色，是經過事實驗證的提高團隊工作效率最為有效的方法。團隊成員之間的平等關系應當是一種相互尊重、相互理解的和諧關系，但并不意味著彼此間的角色完全對等。有研究表明，所有角色劃分清晰的團隊都會有不錯的表現。隨著工作和競爭壓力的增加，團隊成員必須明白自己該做些什么。如果一個營銷團隊表現不理想，業績不佳，效率不高，清晰的角色定位可以幫助團隊重新回到正確軌道上來。4．增強營銷團隊成員的競爭意識，提高成員創新能力團隊中的成員需要相互理解、彼此合作，但并不意味著沒有摩擦和競爭。長期一團和氣的局面會掩蓋團隊存在的問題，降低團隊的效率。一個團隊沒有爭論，實際上也就意味著誰都不會將問題擺在桌面上公開討論。在團隊成員之間建立一種良好的競爭關系，有利于每個成員充分發揮自己的才干，充分展現自我，提高團隊效率和競爭力。鼓勵團隊進行營銷模式創新，積極嘗試新的營銷方法。利用現代科技手段創新營銷模式一直受到重視，各種網絡營銷手段都有其可取之處，都有過成功的嘗試，因此也都有可以借鑒的地方。同時，傳統營銷方法與現代科技手段的有機結合有時候會產生意想不到的效果。5．建立合理有效的激勵機制，充分調動團隊成員的積極性激勵措施必須使團隊效率得到提高，不能影響團隊成員之間的協作，這一點至關重要。如果激勵措施過于強調個人的作用與貢獻，則會阻礙團隊精神的形成。必須時刻牢記團隊是一個整體，而不是一些個人的簡單組合，激勵措施的作用必須有助于團隊的協助與合作。

四、結語

提高營銷團隊的競爭力，創新營銷模式，對企業的生存和發展至關重要，這是一個普遍的認識。但營銷團隊的建設是非常復雜的，下面幾個方面的問題也應當受到充分重視。首先，營銷團隊的規模要適度。在規模較小的團隊中，團隊成員對自己負責的營銷項目有責任感，并且也知道其他成員在做什么。隨著團隊成員數量的增加，管理節點會迅速增多。在一個六人團隊中，需要管理的節點有15個，如果增加兩個人，則需要跟蹤管理的節點會增加至28個，其復雜性增加了近一倍。其次，團隊業績并不會自動大于個體的總和，有時候還可能更糟。人們傾向于高估團隊的生產力，卻往往忽視團隊在時間上的浪費。有研究結果表明，即使在一個小團隊中，各個成員的生產率也可能降低40%。協調團隊的工作是一件耗時耗力的事情。第三，不要希望所有團隊成員都是精兵強將。人們傾向于希望自己的團隊是全明星陣容，但是是明星就不會甘于寂寞，不愿意隱沒于黑暗之中。還有很多人認為團隊的環境對個人而言缺乏挑戰性，對個人學習、成長以及發展新技能沒有太大空間。總之，建立一個優秀的營銷團隊并非易事，需要綜合考慮環境、人員各方面等因素，還需要對團隊的作用及問題有著清醒認識。

參考文獻:

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［3］楊寶珍．企業市場營銷策略創新［J］．企業經濟，2011，(5)．

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［5］羅來軍，昌曉英．論企業應對市場營銷環境變化的策略［J］．特區經濟，2007，(3)．

篇9

【關鍵字】建筑施工；管理技術；存在問題；策略；

1 引言

隨著建筑行業的不斷發展，在建筑施工中，也在不斷涌現出新的問題，并影響著建筑工程的工程質量、工程進度、以及工程的成本控制。這些問題的出現，給建筑施工的管理提出了新的要求。因而，作為建筑施工的基層管理人員的施工管理員， 作為建筑工程的底層的、直接的領導、指導、組織者，應當不斷改進和完善自己的施工管理技術。本文根據建筑施工的相關理論，以及作者多年的實際工作經驗，分析了建筑施工管理中存在的一些問題，并根據問題提出了一些有針對性的應對策略。

2 建筑施工管理

建筑施工管理涉及多方面的科學管理，也是一門管理學，它包括了從建筑施工開始到施工作業完成的整個過程的監督和管理，包含內容多，涉及范圍廣， 施工管理者首先要對整個工程建設項目有明確的了解和熟悉，根據現在施工環境、施工人員，結合現有的施工方法和措施，在工程計劃的質量和目標下，對工程的施工進行有效地管理，并采取積極有效的管理方法、技術和措施。建筑施工管理要在堅持質量第一的條件下，以堅持以人為控制為核心；在預防為主的基礎上，嚴格執行質量標準和要求，合理有效地調配人員，材料和機械設備，優化資源配置，有效地全面管理。

3 建筑施工中存在的問題

建筑施工存在的問題主要來源于人員協調管理、材料調配管理、設備調配管理、施工安全管理、施工團隊管理等五個方面。

3.1 施工人員的組織與調配力度不夠。施工管理者未能對施工人員的組織和調配作到一個合理的分配機制，施工管理員組織協調控制方式不夠，造成施工偏離了工程目標傾向，而不能及時采取方法進行補救，導致工程建設在某些施工環節出現質量或安全問題。比如在進行磚砌體施工項目中，如果工人員的技術不夠，管理者對人員的協調分配不理想。就難以保證墻體質量，和工程建設的標準規范要求，甚至會出現安全和質量隱患。

3.2 施工材料、設備的調配不到位。施工管理者要對施工所需要的材料缺乏施工前的充分檢查和審核準備和工作。施工材料的調配不到位會影響到工程的進度。

3.3 施工安全管理力度不夠、施工安全不重視、施工管理者對施工安全隱患未能進行全面的預防和控制以及相關的補救措施。

4 建筑施工管理技術策略

作為建筑施工的管理人員，要從工程建設的全局和整體出發，包括整個工程的建設方案、施工方案、工程目標，再到每個施工點的施工方法和施工技術、以及施工人員、設備、材料的調配進行了解、熟悉和準備。其相應的施工管理技術策略主要包括以下幾個方面：

4.1 施工管理人員要全面掌握工程建設總體狀況。

施工管理人員對工程狀況的了解程度高低關系到施工工作的順利進展程度，因此，要對工程概況做好充分的了解和熟悉，切不可盲目進行施工。第一：施工管理者要根據建筑施工的技術規范和相關的操作規定，結合工程建設的施工方案和相關圖紙，再針對具體的施工環節、施工部分、施工要求、制定具體的施工方法和策略。第二：根據前一步的準備工作，做好施工進度計劃，安全隱患的防范和質量控制，密切注意工程施工中的重要環節和關鍵點。第三：進行最后的施工現場的地形勘察、圖紙熟悉，全面掌握工程建設的情況。將有效地管理，高質量的施工、有效地安全隱患和質量控制滲透到工程建設的每個環節當中去。這樣才能更有利于者的管理，有利于管理工作得到更好的落實，有利于管理者進一步改善管理方法和管理技術。

4.2 進行積極的、有效地、有目標性的組織和協調。

實施積極的、有效地、有目標性的組織和協調是施工管理人員的管理工作中的重要部分。施工管理者對工程建設的全面掌握有助于施工人員對施工要求和方法，以及質量和目標要求的把握。在施工環節中，管理者要做好組織和協調工作，結合工程建設的施工階段、施工工序、施工任務、施工材料和機械設備、施工人員，再根據施工的不同情況、施工情況的輕重緩急、進行有效地資源調配，達到質量的最大化、安全隱患最小化。即使在施工過程中出現誤差，也能及時采取措施進行彌補。

施工的重要環節要組織有經驗、有技術、有能力的人員進行作業。例如在進行磚砌體施工項目中，要著重強調施工人員的技術，管理者要做好技術人員的協調分配。尤其在砌墻角的部位，要采用技術能力強的施工人員，以保證墻體質量，達到標準規范要求，才能有效地減少和避免安全和質量隱患。

施工的重要環節要調配充足的材料和機械設備，達到與施工人員充分協作的作業。根據不同的機械設備和材料，進行合理的管理、使用、調配，尤其要注意設備的使用狀況，是否存在安全隱患，要定期進行檢查，防止不達標設備對施工的不良影響，加強材料與設備的調配工作，使設備、材料與施工人員的價值最大化。

管理者要對施工過程中存在的不利于工程目標的施工進行及時有效地管理。管好工程施工中的人和物，理清施工的步驟和方法。就定期和隨機地檢查和糾正施工過程中各種違章、違反施工操作規程及現場施工規定的傾向性。例如在進行磚砌體施工項目中，若有通縫，交角處不同步砌筑，預留洞口處未設置預留鋼筋，沒有在超出規范要求的長度的墻體設置構造柱等問題，施工管理人員應采取相關手段進行有效地糾正彌補，以免導致安全隱患和質量問題。

4.3 采預防為主，實時跟蹤與監督的安全管理機制。

在建筑行業中，安全管理是尤為重要的工作，直接影響著施工單位的管理工作和施工人員的名聲。在安全管理方面，尤其要重視以預防為主，實時跳躍與監督的安全管理機制，如果安全管理工作不到位，其影響后果是不可估量的，不僅影響著工程的質量、進度和使用安全；而且也影響著一個建筑企業的生存能力。所以說，安全管理工作關系到一個建筑企業的前景和命脈。

作為建筑施工的管理人員或者施工技術員，必須要做好安全防范機制，防止安全隱患的現實化，避免不必要出現的安全隱患，使危險事件最小化。對于施工場地的所有人員，必須要求其做好安全防范，如戴安全帽等，并做好安全教育和宣傳工作。

4.4 強化團隊管理，構建良好的建設團隊氣氛。

4.4.1 采取科學管理，增強團隊凝聚力。

工程建設的能夠達標、如期地完成，必定離不開可靠的施工方案和施工技術，同時還需要科學的團隊管理和良好的團隊凝聚力。科學管理是良好的團隊凝聚力的根本基礎，建筑工程的順利開展就依賴于這種團隊凝聚力，也離不開科學的團隊管理。例如，在一個施工班中，如果這個班的凝聚力不夠，就不能順利展開工程作業；如果擁有良好的凝聚力，該施工班的各項工作都將能得到順利進行，而且工程質量和目標也是越有質量的。所以，要強化團隊的管理，采取科學的管理辦法，增強團隊氣氛，為工程的順利開展打下堅實基礎和保障。

4.4.2 構建良好的團隊氛圍和人際關系。

良好的團隊氛圍和人際關系是各施工人員恪守工程施工規則和規范的前提。團隊氛圍的好壞，在一定程度上會影響著團隊內各個成員的基本素質和工作的積極性。身為施工管理人員，應當全面掌握團隊內各個成員的基本資料，通過友好溝通，培養默契，進而形成良好的團隊氛圍，增加各成員之間的人際關系，培養和加強施工人員的責任感和使命感。

4.4.3 處理和改善團隊管理人員與團隊成員之間的關系。

團隊協助在一定程度上影響著工程質量，而團隊協作依賴于管理者與團隊成員之間的良好關系。因此，處理好這種關系也成為施工管理人員的重要工作。要處理和改善團隊管理者與團隊成員之間的關系，管理者要多與施工人員之間進行溝通，了解他們的基本情況，關注和幫助他們的難處，對技術上的難處要加以指導，取得他們對管理人的依賴與協助，以便于工程建設的各項工作順利開展。

5 總結

建筑施工的管理人員不僅需要高素質的技能，同時也需要科學的管理能力，實行有目標的組織協調控制，做好工程建設中的各項組織調配工作，注重良好的團隊氛圍和人際關系，以及團隊的協作能力，本文根據作者的實際工作經驗，對建筑施工管理的相關問題進行了重點討論，并提出了相關管理技術策略，希望能對相關的管理工作起到指導作用。

參考文獻

[1]彭圣浩，建筑工程施工組織設計實例應用手冊[M]，中國建筑工業出版社，2001，4.

篇10

從兩年到6~8個月

大多數企業數據管理方面的問題是,采用自頂向下的方法,且只著眼于短期的業務需求目標。要做好數據管理少不了業務經理的合作支持,但業務經理會以此爭取自己部門的利益,用其去支撐實現一些業務目標,而不會太注重費力不討好的數據管理流程本身。

只有極少數公司的數據管理實際有效,因為在大多數情況下,對數據管理而言,自頂向下的方法是無效的。如果用典型的自頂向下的瀑布模型來實現數據管理,企業需要花6個月時間來形成決議,再花6個月時間來定義和啟動項目,然后花6個月時間收集需求,最后再花6個月爭論相關的技術……這樣,兩年下來,所有的人都只是在無數的會議中浪費時間,而數據管理卻不會有任何實質性進展。

為解決這一問題,企業應該借鑒敏捷開發的方法。通過引入敏捷的管理流程,公司可以先在小范圍內快速實現數據管理流程與策略,并逐步進行適應和調整,在解決業務需求和數據自身問題之間找到最恰當的平衡點,使得數據管理流程更加穩定,比如將其重心放在其客戶數據的關鍵數據管理項目上。

想要嘗試敏捷數據管理方法,公司需要遵循一些基本原則,來幫助公司取得成功。首先,最為重要的是,要重點處理那些能夠為企業帶來最大業務利益,以及能夠確保項目取得成功的條件與數據。其次,要限制數據管理團隊的規模,但同時也要保證在項目的每個階段,所涉及的數據都有團隊成員對其一清二楚,只有這樣才能幫助提高流程的效率,并消除絕大多數的潛在問題。最后,在項目的每個部分,都指定穩固的數據管理團隊幫助確保最后的成功。

在整個項目開始之前,企業需要選擇一個核心而精干的數據管理委員會,這個委員會必須能夠代表企業高管關于整個企業業務目標走向的策略性思想。這個委員會的意圖要讓整個公司徹底理解,從而能夠將企業所面臨的各種關鍵的數據問題加以分門別類,進而確定哪幾個重要的問題應該首先跟蹤解決,這其中包含最為關鍵的第一個項目,那就是必須讓這個數據管理項目取得開門紅,為以后的項目進展帶個好頭。要解決的數據管理問題是那些嚴重破壞可靠性,并會對企業利潤、生產率、生產周期、客戶滿意度、風險、名譽、成本節約、員工士氣等關鍵方面起到嚴重負面影響的問題。這個數據管理委員會將最終為總體的數據管理流程負責,但他們并不直接負責具體的項目。具體實現時,需要將數據管理分割為細小的單個項目,并確保這些項目都在往一個方向努力。但現實情況下,這可能會嚴重影響其敏捷性,甚至嚴重拖累整個項目的進展。

敏捷數據管理的七個步驟

在敏捷數據管理項目的每一個階段,都應該由專門的實現團隊來管理,他們要與公司其他部門的人員一起工作,采取一系列的具體步驟,最終才能實現成功的目標。以下是一些推薦的步驟,按照這些步驟,企業有望取得成功。

1.搭建第一個項目的管理團隊。

在設定了數據的優先級之后,核心管理委員會就應該選擇實施項目第一階段的管理團隊。這個團隊的選定與數據管理改進的關系最為密切,從這個項目中收益最多的高管應該參與這個團隊,以確保項目能夠及時有效地完成。項目的每一個部分都需要不同的團隊成員,這取決于要解決的數據問題所關聯的部門和人員。例如,一個公司在解決B2B的分層數據時,其團隊的成員與解決其產品分類問題的成員自然應該有所不同。

2.精確定義數據問題。

數據管理實現團隊應該評估和確定要解決的數據問題的規模和范圍。他們必須清楚地定義試圖解決或者改進的業務問題,然后集中精力處理與之密切相關的問題,而暫時放棄其他問題的處理。如果一個僅涉及單個數據問題的項目需要花費多于8個月的時間才能完成,那么很可能設定的范圍太大了,應該進一步分割細化。

3.建立數據處理工作團隊。

數據管理團隊應該建立一個專門負責具體處理工作的部門,由那些最熟悉這部分數據的工作人員組成。他們會處理大多數與特定數據相關的最困難的工作,并為找出不可靠數據、修正這些數據及防止新數據產生錯誤的具體技術和方法負責。數據管理委員會應該對他們的工作給予最大的支持,讓他們的工作能夠順利地得到其他部門的配合,最終圓滿地完成。

4.驗證或者反駁最初的假設。

數據處理工作團隊的首要任務就是驗證或者反駁數據管理團隊的假設,即先要調查所選擇數據領域的數據質量問題。這其中包括理解數據質量問題的數據發現、在系統邊界可能出現的數據轉換、數據超負荷的消息查看、ETL轉換檢查及數據整合等工作。

他們的進一步工作是要確定數據質量問題的影響、數據問題的根源性原因以及對其進行處理可能會帶來的不利影響。對于大型跨國企業而言,出于范圍管理的考慮,先集中處理整個系統的具體一小部分問題,無疑是更加明智的選擇。

5.確立數據變更策略。

在數據處理工作團隊提交其分析結果之后,數據管理團隊需要從宏觀上建立新的數據策略。這應該是業務策略,而不是具體的技術策略,為如何處理這些數據提供原則性指導。他們不僅要確定與系統無關數據的處理策略,還要指定與具體交易相關數據質量問題的原則,以及解決和實現跨企業數據持續共享的思路。當涉及的系統具有數據完整性約束時,管理團隊還應該確保這些約束條件是符合公司業務策略的。

6.在IT部門的支持下解決問題。

數據管理團隊與數據處理工作團隊要一起工作,來完成具體項目的實現。這需要企業內部IT部門的幫助,他們熟悉企業現有的IT架構,能夠提供最佳的操作解決方案。通常,修補工作能解決一些問題,但可能也會帶來更多的新問題,有的問題會立即出現,而有的問題會潛伏一段時間才顯露出來。

因此,必須在項目設計時就提出具體的指標,讓IT部門在出現異常或者錯誤時及時捕獲和報告。毫無疑問,數據管理委員會、數據管理團隊和數據處理工作團隊,都應該遵循嚴格的業務準則。

7.比較結果與預期,調整優化。

在經過解決方案試點、擴大范圍到涉及的所有系統并實現新的數據管理工具之后,團隊應該仔細比較結果與之前預期的不同,找出依然存在的問題。在解決了所有的遺留問題之后,需要評估這些工作在整個數據管理改進中的成效,并確定下一步的工作安排。

從小范圍試點是關鍵

要改變目前的數據管理流程需要一個漫長而曲折的過程,在采用上面所介紹的更敏捷的方法時也可能面臨著各種各樣的挑戰。但是,對于那些想要提高其內部數據質量進而改善其業務決策的企業而言,最為重要的還是應該從實現第一個敏捷數據管理流程項目開始探索。在6到8個月之內,這些企業就能看到回報。這種新的方法,并不需要企業管理層進行驚天動地的變化,而只是需要采取一些簡單、易于控制的步驟。