導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程總承包項目管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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過去我國傳統(tǒng)的項目管理模式：

我國傳統(tǒng)的項目管理模式即“設(shè)計-招投標(biāo)-建造”模式，將設(shè)計、施工分別委托不同單位承擔(dān)。從業(yè)主方的視角而言，優(yōu)缺點如下：

1.優(yōu)點

⑴ 由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟各方對于關(guān)程序熟悉；

⑵ 業(yè)主可自由選擇設(shè)計人員，可控制設(shè)計要求，施工階段也比較容易提出設(shè)計變更；

⑶ 可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；

⑷ 可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本（如FIDIC“施工合同條件”），有利于合同管理和風(fēng)險管理。

2.缺點

⑴ 項目設(shè)計-招投標(biāo)-建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制；管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜

⑵ 管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高；

⑶ 對工程總投資不易控制，特別再設(shè)計過程中對“可施工性”考慮不夠時，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；

⑷ 出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推諉責(zé)任。

工程總承包（EPC）項目管理的特殊性

⑴ 承包商通常都在項目的立項之前就介入，為業(yè)主做目標(biāo)設(shè)計、可行性研究等。它的優(yōu)點在于：①盡早與業(yè)主建立良好的關(guān)系；②前期介入可以更好地理解業(yè)主的目標(biāo)和意圖，使工程的投標(biāo)和報價更為科學(xué)和符合業(yè)主的要求，更容易中標(biāo)；③熟悉工程環(huán)境、項目的立項過程和依據(jù)，減少風(fēng)險。

⑵ 承包商應(yīng)關(guān)注業(yè)主對整個項目的需求和項目的根本目的，項目的經(jīng)營(項目產(chǎn)品的市場)，項目運(yùn)營、項目融資、工藝方案的設(shè)計和優(yōu)化。業(yè)主對施工方法和施工階段的管理的關(guān)注在減低。

⑶ 總承包項目中，業(yè)主僅提出業(yè)主要求，主要針對工程要達(dá)到的目標(biāo)，如實現(xiàn)的功能、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、總工期等。對工程項目的實施過程，業(yè)主僅做總體的、宏觀的、有限度的控制，給承包商以充分的自由完成項目。最大限度地發(fā)揮自己在設(shè)計、采購、施工、項目管理方面的創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神。

⑷ 承包商的責(zé)任體系是完備的。設(shè)計、施工、供應(yīng)之間和各專業(yè)工程之間的責(zé)任盲區(qū)不再存在。承包商對設(shè)計、施工、供應(yīng)和運(yùn)營的協(xié)調(diào)責(zé)任是一體化的。

工程總承包項目的運(yùn)作過程

1. 工程招標(biāo)

總承包項目的具體運(yùn)作過程：業(yè)主提出招標(biāo)文件承包商提出投標(biāo)文件商簽合同承包商設(shè)計承包商施工和采購計劃工程施工和供應(yīng)、調(diào)試竣工交付。

業(yè)主在項目立項后委托招標(biāo)公司按照項目任務(wù)書起草招標(biāo)文件。在招標(biāo)文件中，有合同條件、業(yè)主要求（所有有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、性能和試驗）和投標(biāo)書格式等文件。業(yè)主要求作為合同文件組成部分，在工程的實施過程中有特殊的作用，使承包商報價和工程實施最重要的依據(jù)。

招標(biāo)階段要特別控制質(zhì)量。控制目標(biāo)有招標(biāo)程序合法；價格合理低價；合同完善無歧義；中標(biāo)、合同、結(jié)算價格基本一致。采用的主要方法有責(zé)任分配矩陣；排列圖；抽樣調(diào)查統(tǒng)計；流程圖。主要措施有嚴(yán)格執(zhí)行法定程序；建設(shè)市場信息庫并充分利用公共信息平臺；采取事前預(yù)測、事中檢查、糾正，事后總結(jié)、評價；招標(biāo)文件系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)、邏輯合理，避免投訴。

2. 投標(biāo)文件和報價

承包商的投標(biāo)文件可能包括投標(biāo)函、工程總體范圍的描述、項目的總體管理組織計劃、工程估價文件、承包人建議書等。投標(biāo)文件和報價是在對合同條件、業(yè)主要求和業(yè)主提交的其他文件的分析、理解，對環(huán)境作詳細(xì)調(diào)查，向分包商、設(shè)備和材料的供應(yīng)商詢價的基礎(chǔ)上，結(jié)合承包商的工程經(jīng)驗作出的。

3. 設(shè)計和計劃過程

在業(yè)主確定承包商中標(biāo)，簽訂合同后，承包商在按照合同條件和業(yè)主要求進(jìn)行方案設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計（施工圖設(shè)計），并作相應(yīng)的施工和供應(yīng)計劃。承包商每一步設(shè)計和計劃的結(jié)果以及相關(guān)的“承包商文件”都須經(jīng)業(yè)主審查批準(zhǔn)。與承包商文件相關(guān)的工程在業(yè)主的審核期滿前不能開工。

4. 合同文件的履行

承包商按照合同條件、業(yè)主批準(zhǔn)的設(shè)計和承包商文件要求進(jìn)行工程的供應(yīng)和施工，為業(yè)主培訓(xùn)操作人員，完成承包商的合同責(zé)任。

工程總承包項目管理體系

1. 工程總承包項目管理應(yīng)有的目標(biāo)體系

總承包項目與專業(yè)工程承包的項目管理有不同的項目目標(biāo)。它的目標(biāo)體系必須體現(xiàn)工程項目全生命期的、集成化的、符合環(huán)境和歷史的要求。

⑴ 質(zhì)量目標(biāo)

不僅僅追求材料、設(shè)備、各分部工程質(zhì)量，而且追求工作質(zhì)量、工程質(zhì)量、最終整體功能、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的統(tǒng)一性。

⑵ 費(fèi)用目標(biāo)

不僅降低建造費(fèi)用（或建設(shè)總投資），而且追求運(yùn)行（服務(wù)）和維護(hù)成本低，進(jìn)行全生命期費(fèi)用的優(yōu)化。

⑶ 時間目標(biāo)

不僅包括建設(shè)期、投資回收期、維修或更新改造的周期等全壽命周期，還要為業(yè)主考慮工程的設(shè)計壽命、經(jīng)濟(jì)服務(wù)壽命，還應(yīng)考慮業(yè)主的工程項目的最終產(chǎn)品有更大的市場價值。

⑷ 各方面滿意

總承包商為業(yè)主做項目的規(guī)劃、設(shè)計、施工和供應(yīng)，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系。項目的成功必須體現(xiàn)項目相關(guān)者各方面滿意。

2. 總承包項目管理的管理理論和方法體系

⑴ 傳統(tǒng)的項目三大控制理論以及相關(guān)的方法，仍是最基本的方法。但總承包項目管理的目標(biāo)和責(zé)任要求項目的計劃和控制方法更為完善，包括更大的系統(tǒng)范圍，更好的協(xié)調(diào)性。而且在總承包項目管理中應(yīng)賦予新的管理內(nèi)容，如全生命期費(fèi)用優(yōu)化方法、全生命期評價方法等。

⑵ 項目的組織協(xié)調(diào)、溝通和合同管理方法，項目團(tuán)隊建設(shè)、項目組織文化建設(shè)、構(gòu)建參加者之間的伙伴關(guān)系等，這些形成了項目獨(dú)特的組織行為理論。

⑶ 工程項目集成化管理的理論和方法 總承包項目管理必須構(gòu)造更大范圍的集成化的項目管理系統(tǒng)，充分利用一體化、集成化，使各個管理職能之間無障礙溝通。總承包商必須充分利用現(xiàn)代通訊技術(shù)，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)平臺的項目管理。

總承包合同中承包商的主要風(fēng)險

1. 工程總承包在項目的運(yùn)作程序上存在矛盾

總承包合同通常都是總價合同，總承包商承擔(dān)工作量和報價風(fēng)險。總承包商在投標(biāo)報價時工作量和質(zhì)量的細(xì)節(jié)是不確定的。合同簽訂后才有方案設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計和施工計劃，但這些必須經(jīng)過業(yè)主的批準(zhǔn)才能進(jìn)一步實施。如果最終完成的工程范圍沒有超過原先提出的業(yè)主要求；或者修改后工程的功能沒有變化，那末這些變化將不作為工程變更。這是總承包商承擔(dān)的風(fēng)險。

2. 承包商對業(yè)主要求的理解負(fù)責(zé)

合同規(guī)定，承包商應(yīng)被視為在基準(zhǔn)日期前已仔細(xì)審查了業(yè)主要求。承包商應(yīng)負(fù)責(zé)工程的設(shè)計，并且在除業(yè)主應(yīng)負(fù)責(zé)的部分外對業(yè)主要求（包括設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和計算）的正確性負(fù)責(zé)。

3. 總承包商承擔(dān)了幾乎全部工作量和價格風(fēng)險

總承包合同通常采用總價合同形式，除了業(yè)主要求和工程有重大變更，一般不允許調(diào)整合同價格。

EPC總承包合同還規(guī)定：

⑴ 對不可預(yù)見的風(fēng)險，除合同另有說明外，合同價格對任何未預(yù)見到的困難和費(fèi)用不予調(diào)整。

⑵ 索賠和工程范圍的不確定性

① 工作量和工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的不確定性 承包商在總承包合同中對工作量以及質(zhì)量的相關(guān)風(fēng)險有：A)由于投標(biāo)報價時尚沒有設(shè)計或設(shè)計深度不夠所造成的工程量項目遺漏和計算誤差，包括對業(yè)主要求理解的錯誤導(dǎo)致的工程范圍不確定造成的損失；B）報價計算錯誤；C)對業(yè)主所要求的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)理解錯誤，由質(zhì)量風(fēng)險導(dǎo)致的價格風(fēng)險。

② 對供應(yīng)商的選擇問題 承包商在簽訂合同前按照業(yè)主要求分析材料和設(shè)備的需求，在向供應(yīng)商詢價后提出報價。在簽訂總承包合同后才能正式簽訂采購合同。這會導(dǎo)致承包商在材料和生產(chǎn)設(shè)備采購方面的數(shù)量、質(zhì)量和價格風(fēng)險。

③ 變更范圍問題 通常總承包合同規(guī)定，變更是經(jīng)業(yè)主指示或批準(zhǔn)的、對業(yè)主要求或工程所做的變更。

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關(guān)鍵詞：EPC；工程總承包；項目管理

Abstract: EPC contractor in project management, especially large, complex project management, must implement the whole project management concept, coordinate relationships, in mutual influence the goal of the project and plan to balance, comprehensive all aspects of management, guarantee the success of the project, meet or exceed the relevant party needs and expectations.

Keywords: EPC; Engineering contracting; Project management

中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

1 項目管理的主要關(guān)系

1. 1 設(shè)計、采購、施工之間相互獨(dú)立的關(guān)系

工程總承包設(shè)計、采購、施工三者之間的管理內(nèi)容、控制流程、組織機(jī)構(gòu)是相互獨(dú)立的。

1.1.1設(shè)計

在EPC 工程總承包項目的設(shè)計、采購、施工過程中，工程設(shè)計是項目策劃的開始，是工程進(jìn)行設(shè)備材料采購、現(xiàn)場施工的基礎(chǔ)和依據(jù)。設(shè)計是工程成本控制的重點階段，設(shè)計費(fèi)雖只占工程全部投資費(fèi)用的1.5%～3.0%，但對投資的影響程度卻高達(dá)70%以上，成功的設(shè)計可以大幅度降低工程直接費(fèi)用和管理費(fèi)用。

項目設(shè)計組織機(jī)構(gòu)根據(jù)合同規(guī)定的項目范圍，由相關(guān)專業(yè)組成。在項目開工之前，項目經(jīng)理根據(jù)項目合同對進(jìn)度的要求，組織制訂項目總進(jìn)度計劃；設(shè)計經(jīng)理根據(jù)總進(jìn)度計劃，對各專業(yè)設(shè)計工作進(jìn)行詳細(xì)分析和統(tǒng)籌安排，組織編制設(shè)計計劃和費(fèi)用控制總計劃。

1.1.2 采購

EPC 工程總承包采購管理包括分包方和供應(yīng)商選擇、合同管理及合同收尾。采購過程包括：制訂采購計劃、招標(biāo)采買、催交、檢驗、運(yùn)輸、倉儲管理等環(huán)節(jié)。采購在工程的實施過程中起著承前啟后的作用，并且是創(chuàng)造工程利潤的一個環(huán)節(jié)。

項目采購工作要保證按項目的質(zhì)量、數(shù)量、時間要求，以合理的價格和恰當(dāng)?shù)墓?yīng)來源，獲得所需的設(shè)備、材料及有關(guān)服務(wù)。采購過程實行制度化和程序化，嚴(yán)格授權(quán)、報價審批制度。采購招標(biāo)技術(shù)評價、商務(wù)評價獨(dú)立進(jìn)行。

1.1.3 施工

施工是項目管理的重要部分，是項目成功的重要因素。施工管理劃分為五個階段：項目初始階段 ( 施工前期階段) 、工程設(shè)計階段( 施工準(zhǔn)備階段) 、現(xiàn)場施工階段、單機(jī)試車和中交階段、考核驗收階段。施工管理是為實現(xiàn)安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用四大控制目標(biāo)的完成。

現(xiàn)場施工管理可以根據(jù)項目特點和規(guī)模確定管理相應(yīng)機(jī)構(gòu)。對于大型項目，現(xiàn)場施工管理機(jī)構(gòu)一般設(shè)計組、采購組、施工組、控制組和財務(wù)組，直屬項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。

1.2 設(shè)計、采購、施工之間相互依存的關(guān)系

EPC 總承包模式下，設(shè)計、采購、施工階段既相對獨(dú)立，又相互交叉，是相互配合的有機(jī)整體。正確處理設(shè)計、采購和施工之間的關(guān)系是項目成敗的非常重要的工作。在三者關(guān)系中，設(shè)計工作在項目實施的全過程中起主導(dǎo)作用。設(shè)計管理要考慮有利于采購、施工全過程的項目管理，良好的設(shè)計和配合，是實現(xiàn)工程建設(shè)三大目標(biāo)的前提和保障。

1.2.1設(shè)計與采購

采購階段是項目成本控制的實現(xiàn)階段，采購應(yīng)與設(shè)計緊密結(jié)合，找出工程的特點、難點及關(guān)注點，實現(xiàn)項目成本的有效控制。

1) 設(shè)計為采購定義工程的技術(shù)要求和范圍，采購對象的評標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，并對采購合同的技術(shù)規(guī)格書予以確認(rèn)。

2) 采購向設(shè)計提供選定供應(yīng)商的設(shè)備技術(shù)資料，并跟蹤設(shè)計中提出的資料是否完整，保證設(shè)計順利進(jìn)行。

1.2.2 設(shè)計與施工

在工程施工之前，根據(jù)工程總進(jìn)度計劃和工程進(jìn)展情況，要及時組織設(shè)計會審、設(shè)計交底和施工性審查，并針對提出的問題及時進(jìn)行設(shè)計修改，避免在施工過程中出現(xiàn)問題，導(dǎo)致材料浪費(fèi)、大量返工，甚至是影響到工期。

施工是一個系統(tǒng)工程，過程中必定會牽涉到各個不同專業(yè)。施工實施階段，對施工、開車中提出的設(shè)計問題及變更，設(shè)計人員能否及時進(jìn)行處理、能否及時派設(shè)計代表進(jìn)駐現(xiàn)場，對施工進(jìn)度的持續(xù)進(jìn)行和施工單位的經(jīng)濟(jì)效益，有著舉足輕重的影響。在施工過程中出現(xiàn)的變更往往要涉及費(fèi)用，施工和設(shè)計要緊密配合及時計算變更工程量和費(fèi)用，由監(jiān)理和業(yè)主簽認(rèn)，作為與業(yè)主和分包商進(jìn)行工程結(jié)算的依據(jù)。

1.2.3采購與施工

施工過程控制與采購招標(biāo)確定的施工分包商和供應(yīng)商密不可分，分包商和供應(yīng)商的服務(wù)能力，是施工過程進(jìn)度、質(zhì)量、安全和費(fèi)用控制的重要保證。采購要嚴(yán)格按程序，在資質(zhì)合格、業(yè)績優(yōu)良、報價合理條件選擇合格分包商和供應(yīng)商。

施工要根據(jù)總體進(jìn)度計劃和施工進(jìn)度情況安排分包商和供應(yīng)商設(shè)備進(jìn)場的時間，并提供進(jìn)場相應(yīng)條件；采購要根據(jù)施工的進(jìn)度，及時協(xié)調(diào)分包商和設(shè)備進(jìn)場；在安裝調(diào)試階段，采購要及時組織設(shè)備供應(yīng)商參與調(diào)試和驗收。施工要熟悉采購的分包和設(shè)備合同，參與投資控制，對實施過程中合同相關(guān)方提出的修改或調(diào)整方案，執(zhí)行嚴(yán)格的會簽制度，對實施的增減工程量進(jìn)行嚴(yán)格計量，并及時將工程量轉(zhuǎn)化為費(fèi)用。

1.3設(shè)計、采購、施工相互關(guān)系的重要性

正確處理設(shè)計、采購和施工三者之間的關(guān)系是工程總承包項目成功與否的關(guān)鍵因素之一。設(shè)計部門要有為總承包項目的服務(wù)理念，充分發(fā)揮設(shè)計單位承擔(dān)總承包項目的優(yōu)勢，為項目順利實施打下堅實的基礎(chǔ)；采購部門應(yīng)該具有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪\(yùn)作機(jī)制及采購流程管理，確保分包商選擇符合要求，采購的各種設(shè)備在時間上滿足工期的要求，在質(zhì)量上滿足設(shè)計圖紙的要求；現(xiàn)場項目部在施工過程中要履行好管理職責(zé)，設(shè)計和采購部門要積極配合，為項目成功實施共同努力。

1.4安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用之間的關(guān)系

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傳統(tǒng)上，大部分業(yè)主采取臨時組建的且缺乏工程項目實施階段全過程系統(tǒng)管理經(jīng)驗的指揮班子組織工程建設(shè)。以實施階段招投標(biāo)選擇不同承包商，并分階段，實行豆腐塊式的組織、協(xié)調(diào)、銜接、管理，導(dǎo)致單項工程多、實施階段多，以及相互之間的作業(yè)關(guān)系、銜接關(guān)系、預(yù)留關(guān)系、程序關(guān)系、生產(chǎn)工藝關(guān)系復(fù)雜的工程，不可避免將招致“投資增加、竣工日期延長”的風(fēng)險。EPC總承包是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品服務(wù)為目的，對整個工程項目實行整體構(gòu)思，全面安排，協(xié)調(diào)運(yùn)行的前后銜接的承包體系。它將過去分階段分別管理的模式變?yōu)楦麟A段通盤考慮的系統(tǒng)化管理，使工程建設(shè)項目管理更加符合建設(shè)規(guī)律。設(shè)計、采購、施工各階段合理交叉，是體現(xiàn)工程總承包項目管理的優(yōu)越性之一，工程總承包商在建設(shè)管理中，利用自身的資源優(yōu)勢，使用成熟的先進(jìn)技術(shù)，通過提供完整的設(shè)計，使設(shè)計、采購、施工各個環(huán)節(jié)深度結(jié)合，可以大大縮短建設(shè)周期，降低工程造價，為業(yè)主和總承包企業(yè)創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟(jì)效益。工程總承包能有效地克服和彌補(bǔ)業(yè)主在項目管理知識和經(jīng)驗上的不足;能克服設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)上的脫節(jié)，有利于方案整體優(yōu)化;有利于設(shè)計、采購、施工進(jìn)度上的合理交叉;有利于對項目全過程進(jìn)行進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量的綜合控制，更好地實現(xiàn)項目的目標(biāo)。

2工程總承包項目勘察設(shè)計管理要點

勘察設(shè)計是工程總承包的龍頭，工程總承包能否使項目功能最優(yōu)、能否有效控制投資、能否順利實施，關(guān)鍵在于勘察設(shè)計。

1)重視設(shè)計方案的可實施性。

重視施工過渡方案，重點關(guān)注和既有鐵路、繁忙公道路有干擾的橋涵設(shè)計方案、既有線接軌過渡方案、軟土地基加固處理方案等是否可實施;鄰近既有鐵路相關(guān)結(jié)構(gòu)物設(shè)計方案的選擇，要考慮施工時對既有鐵路干擾的因素，盡量減少施工干擾，避免或減少工程施工對既有鐵路運(yùn)營的影響，以規(guī)避安全、工期、質(zhì)量、費(fèi)用等風(fēng)險。提高設(shè)計方案可實施性案例:某鐵路專用線自既有鐵路車站引出跨越開發(fā)區(qū)疏港路，疏港路為雙向六車道，設(shè)有中央隔離帶，該路交通繁忙。既有鐵路采用2-20m簡支梁跨越疏港路，橋上有

3股道，中央隔離帶上設(shè)置橋墩。本線可行性研究跨疏港路采用2-20m框構(gòu)，本線與既有鐵路線間距是5m。定測前我們發(fā)現(xiàn)疏港路交通繁忙，如采用框構(gòu)勢必要斷道施工，施工過渡難以實現(xiàn)，即使勉強(qiáng)實施，交通干擾費(fèi)用也很可觀。通過與有關(guān)專業(yè)人員溝通，建議適當(dāng)增加線間距，改成2孔梁式橋方案，橋墩設(shè)在中央分隔帶，修改后橋梁施工對道路行車干擾大大降低。另外既有鐵路是電氣化鐵路，硬橫跨接觸網(wǎng)是三線共用的整體結(jié)構(gòu)，橋墩上設(shè)置了硬橫跨接觸網(wǎng)支柱。原來的框構(gòu)方案5m線間距接觸網(wǎng)支柱勢必侵入限界，硬橫跨接觸網(wǎng)將被拆除，對整個既有線行車影響很大。優(yōu)化后的方案線間距加大至9m多，硬橫跨接觸網(wǎng)不受影響。

2)檢查督促各專業(yè)設(shè)計的邊界條件是否穩(wěn)定

專業(yè)之間是否充分配合，注重設(shè)計細(xì)節(jié)，減少差錯漏碰，確保設(shè)計深細(xì)度。線路、站場專業(yè)牽頭，相關(guān)專業(yè)應(yīng)積極、主動與地方有關(guān)部門溝通，配合業(yè)主簽訂立交、道路改移、拆遷等重大協(xié)議，及早穩(wěn)定設(shè)計邊界條件。因客觀原因無法簽訂協(xié)議時，應(yīng)詳細(xì)了解對方需求及建議意見，并納入勘察設(shè)計輸入資料。對難以確定的邊界條件，在與業(yè)主簽訂總承包合同時要采用相應(yīng)的對策，規(guī)避或轉(zhuǎn)移風(fēng)險。

3)勘察資料收集齊全，保證設(shè)計文件質(zhì)量。

對于三電和地下管線，電力、通信、信號、給排水等專業(yè)應(yīng)到現(xiàn)場調(diào)查和收集本專業(yè)資料，提出測量或物探要求，必要時通過挖探掌握地下管線情況，確保三電和地下管線資料完整、準(zhǔn)確。選擇交叉跨越保護(hù)或改移方案時相關(guān)設(shè)計專業(yè)要充分征求主管部門的意見，簽訂書面協(xié)議或紀(jì)要，穩(wěn)定保護(hù)、拆改數(shù)量或費(fèi)用，避免設(shè)計遺漏或拆改方案缺陷。

4)充分把握項目特點和業(yè)主需求

在滿足國家、行業(yè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)的情況下，靈活運(yùn)用相關(guān)規(guī)程規(guī)范，合理確定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，選擇適宜的技術(shù)方案和工程措施，合理確定投資規(guī)模，積極主動為業(yè)主提供高質(zhì)量服務(wù)，贏得業(yè)主的信任。同時積極協(xié)調(diào)業(yè)主與相關(guān)方意見，考慮鐵路局、地方政府等相關(guān)方需求，穩(wěn)定邊界條件，實現(xiàn)多方共贏。

3工程總承包項目施工質(zhì)量管理要點

編制施工質(zhì)量管理實施計劃:明確管理工作的目標(biāo)、內(nèi)容、方法、責(zé)任人，確定重點工程、關(guān)鍵工序及質(zhì)量檢查頻率，辨識項目質(zhì)量控制點，采取有效措施控制質(zhì)量風(fēng)險。組織管理人員熟悉工程總承包合同、施工分包合同，熟悉合同條款中質(zhì)量管理有關(guān)方法和程序;熟悉設(shè)計圖紙、理解設(shè)計意圖。組織進(jìn)行崗前質(zhì)量管理培訓(xùn)，學(xué)習(xí)國家及地方相關(guān)規(guī)定、施工技術(shù)指南、操作規(guī)程、驗收標(biāo)準(zhǔn)、檢測規(guī)程等內(nèi)容。檢查分包單位的質(zhì)量管理培訓(xùn)情況。編寫指導(dǎo)性施工組織設(shè)計，配合業(yè)主與政府相關(guān)部門、鐵路局辦理項目質(zhì)量監(jiān)督、開工許可等手續(xù);與業(yè)主和監(jiān)理單位共同確定驗收程序，確定項目檢驗批、分項工程、分部工程、單位工程的劃分，質(zhì)量驗收用表格式等。審查分包單位的施工組織設(shè)計和開工報告。審查分包單位的施工質(zhì)量管理制度，并監(jiān)督檢查其落實情況;審核施工組織設(shè)計和專項施工方案中的質(zhì)量措施。審查分包單位管理人員、特種作業(yè)人員的資格;檢查分包單位進(jìn)場主要施工機(jī)具、設(shè)備的種類、數(shù)量及檢驗證書的合規(guī)性和時效性。檢查分包單位進(jìn)場的材料質(zhì)量。檢查工程實體質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題時，及時向分包單位發(fā)送整改通知單，要求分包單位分析原因，進(jìn)行整改，并采取糾正預(yù)防措施。利用設(shè)計優(yōu)勢及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題案例:某光伏發(fā)電項目B逆變器室位于軟土地基上，地基承載力約90kPa，房屋基礎(chǔ)為鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)，基礎(chǔ)混凝土施工完成后發(fā)現(xiàn)放線錯誤，需要向南側(cè)移動2m。我們在例行質(zhì)量檢查時，發(fā)現(xiàn)分包單位在沒有拿到變更設(shè)計圖紙的情況下自行在南側(cè)將基礎(chǔ)接長了2m。當(dāng)時我們馬上意識到分包單位可能想當(dāng)然施工，新老基礎(chǔ)之間鋼筋可能沒有連(焊)接。馬上打電話詢問分包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人說接長基礎(chǔ)鋼筋比照原來的基礎(chǔ)鋼筋布置，新老鋼筋沒有連(焊)接。我們向分包單位提出首先必須嚴(yán)格按變更設(shè)計圖紙施工，并向其說明新老基礎(chǔ)之間鋼筋沒有連(焊)接，不能形成整體受力，以后地基變形新老基礎(chǔ)勢必開裂，對整個結(jié)構(gòu)安全帶來隱患。由于我們發(fā)現(xiàn)及時，分包單位及時返工，問題得到了解決，保證了工程質(zhì)量。

4工程總承包項目施工安全管理要點

篇4

【關(guān)鍵詞】EPC總承包；工程項目管理；效用理論

前言

EPC總承包的工程項目一般具有建設(shè)周期長、工程技術(shù)復(fù)雜、工程投資大、不確定因素眾多等特點，這給總承包商進(jìn)行項目進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全等管理與控制帶來了很大難度和眾多風(fēng)險。因此，有必要從總承包商項目管理的各個方面入手，深入研究工程EPC總承包管理理論與方法，以期為EPC項目管理提供科學(xué)的理論方法和先進(jìn)的管理模式。

1.發(fā)展工程項目總承包的意義

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、競爭的自由化以及改革開放的不斷深入，傳統(tǒng)的設(shè)計――招投標(biāo)――施工模式已經(jīng)不能滿足當(dāng)前工程和社會發(fā)展的需要，因此，抓住機(jī)遇、迎接挑戰(zhàn)，在我國積極推行工程總承包，具有重大的現(xiàn)實意義。

（1）是深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，整頓和規(guī)范建筑市場秩序的重要措施。

（2）是勘測、設(shè)計、施工企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)綜合實力，加快與國際工程承包或管理方式接軌的必然要求。

（3）是我國項目管理行業(yè)學(xué)習(xí)國際上先進(jìn)的項目管理理論的重要途徑，是與國際管理模式接軌的必然趨勢。

（4）是實現(xiàn)資源優(yōu)化配置、減少工程造價、降低項目風(fēng)險的有效途徑。

（5）能培養(yǎng)更多高素質(zhì)的復(fù)合型管理人才。項目管理人員要勝任工作，不但要有較高的專業(yè)水平和獨(dú)立思考、分析和解決問題的能力，而且要有廣闊的知識面和開闊的視野。工程總承包無疑為培養(yǎng)和造就這方面的高素質(zhì)人才提供了廣闊的舞臺，創(chuàng)造了良好的機(jī)會，因此能促進(jìn)經(jīng)驗的傳承和人才的塑造[1]。

2. EPC總承包項目各階段的項目優(yōu)化管理

2.1設(shè)計階段的項目優(yōu)化管理

傳統(tǒng)工程項目管理模式下，設(shè)計和施工是先后由不同單位完成的，在設(shè)計單位完成設(shè)計任務(wù)以后，業(yè)主平行分包，將項目施工承包給不同的施工承包商，施工承包商又把項目分包給各施工承包商。而在EPC總承包模式下，業(yè)主將設(shè)計、采購、施工全權(quán)委托給總承包商，并委托業(yè)主咨詢機(jī)構(gòu)及業(yè)主代表與總承包商進(jìn)行監(jiān)督、交流和協(xié)調(diào)。總承包商一般由設(shè)計實力雄厚、有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)計單位或咨詢公司承擔(dān)，設(shè)計任務(wù)一般由總承包商內(nèi)部的設(shè)計隊伍完成而不對外分包。總承包商在直接承擔(dān)設(shè)計和部分主材的采購任務(wù)之外，把項目的建筑施工、設(shè)備制造、設(shè)備安裝集成調(diào)試等工作分包給各分包商，分包商除主材由總承包商指定供應(yīng)外，其他材料、設(shè)備可獨(dú)立采購。此外，EPC總承包商設(shè)置監(jiān)理工程師或委托監(jiān)理公司對設(shè)計、采購、施工進(jìn)行全過程監(jiān)督，監(jiān)理工程師對總承包商負(fù)責(zé)。

設(shè)計階段EPC總承包具有以下優(yōu)勢：

1）有利于對項目投資的有效控制：采用EPC建設(shè)模式，設(shè)計和施工為同一經(jīng)濟(jì)利益體，強(qiáng)化了設(shè)計單位的責(zé)任，使設(shè)計人員轉(zhuǎn)變觀念，最大限度地發(fā)揮主動性，提高設(shè)計效率和效益，設(shè)計出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

2）可以轉(zhuǎn)移建設(shè)風(fēng)險：業(yè)主通過工程總承包合同的方式，可以使技術(shù)風(fēng)險、自然風(fēng)險轉(zhuǎn)由總承包商承擔(dān)；政策風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、管理風(fēng)險也能得到部分轉(zhuǎn)移，達(dá)到規(guī)避風(fēng)險和風(fēng)險轉(zhuǎn)移的目的[2]。

3）有利于簡化合同關(guān)系，明確責(zé)任目標(biāo)：EPC總承包模式由一個總承包商將設(shè)計、采購、施工統(tǒng)一起來，采用固定總價的合同形式承包，將業(yè)主對多方的合同關(guān)系得以簡化，使工程的建設(shè)責(zé)任和目標(biāo)更加明確。

2.2 EPC總承包項目信息集成管理

EPC項目信息集成是要建立一個以項目參建各方為用戶對象，在建設(shè)項目全周期過程中進(jìn)行信息的收集、儲存、傳輸、加工、更新和維護(hù)，以建設(shè)項目全壽命周期目標(biāo)的實現(xiàn)為目的，使組織內(nèi)各層次的管理者及時、準(zhǔn)確、完整地獲取信息，輔助EPC總承包商及其各職能部門進(jìn)行決策實施的集成化信息平臺。

EPC項目信息集成模型是以工程EPC項目生命周期為主線，把在實際項目管理與控制目標(biāo)過程中來自項目參與各方、各階段的信息分成兩大類：管理信息與技術(shù)信息（管理信息主要包括項目實施過程中合同、進(jìn)度、費(fèi)用、溝通信函等信息；技術(shù)信息包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、質(zhì)量管理信息、工程圖紙、各技術(shù)專業(yè)數(shù)據(jù)、操作和維修手冊等），分別建立大型數(shù)據(jù)庫，進(jìn)行統(tǒng)一的存儲與管理，以保證信息的共享與及時溝通。該模型同時揭示了工程EPC項目信息集成管理是一個由過程集成、目標(biāo)集成、組織集成與信息集成共同組成的多維空間結(jié)構(gòu)體系。其中，組織集成是指項目參與各方的集成，是集成管理的主體，構(gòu)成空間結(jié)構(gòu)的邏輯維；過程集成是指項目生命周期內(nèi)各階段的集成，是集成管理的對象，構(gòu)成空間結(jié)構(gòu)的時間維；目標(biāo)集成是指水電工程EPC總承包項目管理與控制目標(biāo)的集成，是按照管理對象而選擇的管理方法，構(gòu)成空間結(jié)構(gòu)的知識維；信息集成是各種知識與技術(shù)的綜合運(yùn)用，支持著組織的聯(lián)系、過程的延續(xù)與目標(biāo)的實施，是集成管理的公用共享平臺。

2.3施工進(jìn)度管理

進(jìn)度可視化仿真不僅涉及施工場地、環(huán)境、建筑物布置等信息，還反映建筑物及地形填挖等空間的邏輯關(guān)系。實現(xiàn)進(jìn)度的可視化的必要條件是建立一個表現(xiàn)其逼真形象的進(jìn)度面貌三維數(shù)字模型，這個模型具體反映了施工場地地表地形、建筑物實體布置、地形填挖等方面的三維面貌信息。進(jìn)度實時仿真預(yù)測通過如下途徑實現(xiàn)[3]：

（1）根據(jù)當(dāng)前實際施工進(jìn)度確定仿真的初始狀態(tài)。實際施工進(jìn)度包括了實際所完成的工程量、實際完成的單位工序以及當(dāng)前的工序面安排等情況，這些情況不僅會影響后續(xù)工序的開工時間，而且可能會導(dǎo)致原有施工順序的變更。

（2）在仿真計算過程中，根據(jù)實際的施工情況進(jìn)行動態(tài)調(diào)整仿真施工參數(shù)。應(yīng)考慮實際施工參數(shù)與設(shè)計施工參數(shù)的偏差，如機(jī)械設(shè)備配置方案的變化，工程地質(zhì)所帶來的支護(hù)襯砌時間的變化乃至施工方案的變更等。在進(jìn)度實時仿真預(yù)測時應(yīng)根據(jù)實際變化后的施工參數(shù)進(jìn)行仿真分析。

（3）仿真的執(zhí)行可以根據(jù)進(jìn)度預(yù)測的需要從任意時刻起到任意時刻止。

通過對施工過程的實時仿真，可以預(yù)測將來工程施工的工期與進(jìn)度，根據(jù)實時預(yù)測的進(jìn)度與計劃進(jìn)度作比較，可以分析是否存在偏差。若有偏差，則需對工程施工采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧员M可能地保證計劃的施工進(jìn)度得以順利實施。在工程實際施工過程中，對實際進(jìn)度產(chǎn)生影響的因素紛繁復(fù)雜，如人為因素、技術(shù)因素、材料和機(jī)械設(shè)備因素、資金因素、地質(zhì)因素、氣候因素、社會環(huán)境因素等。進(jìn)度管理人員必須對各種主客觀因素認(rèn)真進(jìn)行分析，深入現(xiàn)場，調(diào)查研究，找出引起進(jìn)度偏差的真正原因，以便采取相應(yīng)的補(bǔ)救或調(diào)整措施。

3.結(jié)語

總的來說，將網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、可視化技術(shù)等先進(jìn)的方法和技術(shù)引入工程EPC項目管理領(lǐng)域，以施工合同中的分組工程量為紐帶、計量支付為核心、工程進(jìn)度一投資一質(zhì)量控制為目標(biāo)，研制出工程建設(shè)信息集成管理系統(tǒng)，有利于總承包商的合同管理、工程進(jìn)度管理、設(shè)計資料管理。同時EPC總承包模式下工程項目管理系統(tǒng)的開發(fā)與應(yīng)用，有助于消除工程建設(shè)中的信息孤島，實現(xiàn)信息共享和集成，提高信息的利用效率，為工程決策分析提供直觀形象的信息支持，在提高工程EPC項目建設(shè)中總承包商的管理效率和管理水平方面發(fā)揮了積極作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]孟憲海，次仁頓珠，趙啟.EPC總承包模式與傳統(tǒng)模式之比較[J].經(jīng)貿(mào)實務(wù)，2013（11）

篇5

【關(guān)鍵詞】：工業(yè)建筑；項目管理；問題；對策

中圖分類號：[F287.2] 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

前言

工業(yè)建筑在18世紀(jì)后期最先出現(xiàn)于英國，后來在美國以及歐洲一些國家，也興建了各種工業(yè)建筑。蘇聯(lián)在20世紀(jì)20～30年代，開始進(jìn)行大規(guī)模工業(yè)建設(shè)。中國在50年代開始大量建造各種類型的工業(yè)建筑。隨著工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展迅速，生產(chǎn)體制變革和產(chǎn)品更新?lián)Q代頻繁，廠房在向大型化和微型化兩極發(fā)展；同時普遍要求在使用上具有更大的靈活性，以利發(fā)展和擴(kuò)建，并便于運(yùn)輸機(jī)具的設(shè)置和改裝。工業(yè)建筑發(fā)展的趨向是：①適應(yīng)建筑工業(yè)化的要求。②適應(yīng)產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)臋C(jī)械化自動化要求。③適應(yīng)產(chǎn)品向高、精、尖方向發(fā)展的要求，對廠房的工作條件提出更高要求。④適應(yīng)生產(chǎn)向?qū)I(yè)化發(fā)展的要求。⑤適應(yīng)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大的要求。為滿足工業(yè)建筑迅速發(fā)展的需求，除采用全新的設(shè)計理念外，工業(yè)建筑工程總承包方也要與時俱進(jìn)，不斷加強(qiáng)對工程項目的管理，以求建設(shè)出高質(zhì)量的工業(yè)建筑。本文闡述了工業(yè)建筑工程總承包項目管理的特殊性以及工業(yè)建筑工程項目管理的影響因素，并就如何加強(qiáng)工業(yè)建筑工程總承包項目管理提出了自己的看法，以供同行參考。

工業(yè)建筑工程總承包項目管理的特殊性

（1）雖然業(yè)主的招標(biāo)是在項目的立項后,但承包商通常都在項目的立項之前就介入,為業(yè)主做目標(biāo)設(shè)計、可行性研究等。它的優(yōu)點在于: ①盡早與業(yè)主建立良好的關(guān)系；②前期介入可以更好地理解業(yè)主的目標(biāo)和意圖,使工程的投標(biāo)和報價更為科學(xué)和符合業(yè)主的要求,更容易中標(biāo)；③熟悉工程環(huán)境、項目的立項過程和依據(jù),減少風(fēng)險。(2)承包商應(yīng)關(guān)注業(yè)主對整個項目的需求和項目的根本目的,項目的經(jīng)營(項目產(chǎn)品的市場) ,項目的運(yùn)營、項目融資、工藝方案的設(shè)計和優(yōu)化。業(yè)主對施工方法和施工階段的管理的關(guān)注在減低。(3)總承包方需要對業(yè)主所在行業(yè)有十分專業(yè)的了解，并組建一支對該行業(yè)建設(shè)有豐富經(jīng)驗的技術(shù)隊伍，及時了解該行業(yè)的最新發(fā)展?fàn)顩r，這樣才能有競爭力的投標(biāo)和報價,才能取得高效益工程項目。(4)總承包項目中,業(yè)主僅提出業(yè)主要求,主要針對工程要達(dá)到的目標(biāo),如實現(xiàn)的功能、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、總工期等。對工程項目的實施過程,業(yè)主僅作總體的、宏觀的、有限度的控制,給承包商以充分的自由完成項目。同時承包商承擔(dān)更大的風(fēng)險,可以最大限度地發(fā)揮自己在設(shè)計、采購、施工、項目管理方面的創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神。(5)承包商代業(yè)主進(jìn)行項目管理與傳統(tǒng)的專業(yè)施工承包相比,總承包商的項目管理是針對項目從立項到運(yùn)營全生命期的。(6)承包商的責(zé)任體系是完備的。設(shè)計、施工、供應(yīng)之間和各專業(yè)工程之間的責(zé)任盲區(qū)不再存在。承包商對設(shè)計、施工、供應(yīng)和運(yùn)營的協(xié)調(diào)責(zé)任是一體化的。所以總承包項目管理是集成化的。(7)總承包商對項目的全生命期負(fù)責(zé),要協(xié)調(diào)各個專業(yè)工程的設(shè)計、施工和供應(yīng),必須站在比各個專業(yè)更高、更系統(tǒng)的角度分析、研究和處理項目問題。

2、影響工業(yè)建筑工程質(zhì)量控制的因素

根據(jù)作者對行業(yè)的認(rèn)識，認(rèn)為影響工業(yè)建筑工程質(zhì)量的因素有以下幾個方面：第一，人的因素。質(zhì)量控制的首要因素是人的因素，人的因素首先是領(lǐng)導(dǎo)者的綜合思想素質(zhì)，包括建設(shè)單位、監(jiān)理公司、施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的理論水平和管理水平。每個施工人員都要有高度的責(zé)任感，要始終把工程質(zhì)量放在首位，嚴(yán)格按照施工項目規(guī)范施工；工程負(fù)責(zé)人員要認(rèn)真接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督和建設(shè)單位的檢查，確保施工工程質(zhì)量；第二，材料因素。建筑材料是確保工程建設(shè)質(zhì)量的關(guān)鍵，建立質(zhì)量保證體系，建立以建筑材料和產(chǎn)品為中心的質(zhì)量責(zé)任制。隨時掌握材料造價信息，招標(biāo)優(yōu)選供貨廠家。按照合同和施工進(jìn)度的要求能及時組織材料供應(yīng)，確保正常施工。嚴(yán)格執(zhí)行材料試驗、檢驗程序，杜絕不合格材料進(jìn)場；

第三，設(shè)備因素。工程建設(shè)質(zhì)量的又一個有力保障是施工的機(jī)械化程度，機(jī)械化程度也代表了施工企業(yè)的實力水平和管理水平。建筑單位和施工企業(yè)必須綜合考慮施工設(shè)計方案、建筑技術(shù)和設(shè)備水平等因素，合理選擇機(jī)械類型和性能參數(shù)；

第四，環(huán)境因素。施工企業(yè)要充分考慮建筑工程項目的環(huán)境因素。環(huán)境因素對建筑工程質(zhì)量的影響具有復(fù)雜性和多變性等特點，有利的環(huán)境要利用好，不利的條件要考慮到，重在預(yù)防和防治，防治措施要得力有效；第五，技術(shù)因素。不管是工業(yè)建筑還是民用建筑，工程本身都是由很多環(huán)節(jié)所構(gòu)成的，在工程質(zhì)量管理上，每個環(huán)節(jié)都需要足夠的技術(shù)支持，缺乏了技術(shù)做支持，工程質(zhì)量就難以保證，所以任何工程項目都有各自嚴(yán)格的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)具有科學(xué)性、客觀性和可操作性能特點；第六，安全因素。安全生產(chǎn)是建筑工程質(zhì)量有效控制的重要保證。需要制定完善的安全生產(chǎn)制度體系，認(rèn)真落實各項制度到實處，配備安全設(shè)備和安全管理員，文明施工。

加強(qiáng)工業(yè)建筑工程總承包項目管理

建筑物是指供人類生活、居住、學(xué)習(xí)、工作，以及從事生產(chǎn)和文化活動的房屋。建筑物按用途可分為三類：民用建筑、工業(yè)建筑以及農(nóng)業(yè)建筑。其中工業(yè)建筑是指各類生產(chǎn)用房和為生產(chǎn)服務(wù)的附屬用房，包括單層工業(yè)廠房、多層工業(yè)廠房和層次混合的工業(yè)廠房等。

3.1、加強(qiáng)工業(yè)建筑工程的質(zhì)量管理

對工程質(zhì)量加強(qiáng)管理主要從以下幾個方面入手：第一， 技術(shù)支持。工業(yè)建筑工程本身是由許多環(huán)節(jié)構(gòu)成的。在工程質(zhì)量管理中，每一環(huán)節(jié)的設(shè)計與具體實施都需要有足夠的技術(shù)支持。缺乏技術(shù)的支持，工程的質(zhì)量必將難以保證，而且各工序之間的銜接也要有相應(yīng)技術(shù)作為支撐；第二，嚴(yán)格技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。為了保障工程質(zhì)量，任何工程項目都有嚴(yán)格的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。只有工程各環(huán)節(jié)都嚴(yán)格按照技術(shù)規(guī)范施工，才能保證工程的整體質(zhì)量；第三，檢查隱蔽工程。嚴(yán)格檢查隱蔽工程在工業(yè)與民用建筑工程施工中出現(xiàn)很多隱蔽工程，對于隱蔽工程的管理也是工程質(zhì)量管理的重要環(huán)節(jié)之一，國內(nèi)已經(jīng)有很多成熟的、科學(xué)的管理理論和方法，只有工程管理者加強(qiáng)監(jiān)督和監(jiān)理，才能有效保證隱蔽工程的質(zhì)量。

3.2、加強(qiáng)工業(yè)建筑工程的進(jìn)度管理

為加強(qiáng)工業(yè)建筑工程的進(jìn)度管理，第一，加強(qiáng)各方聯(lián)絡(luò)，認(rèn)真落實工程進(jìn)度。在工程進(jìn)度管理中，設(shè)計方、施工方、投資方要隨時進(jìn)行溝通與交流，各方要及時了解工程的具體進(jìn)展情況，一旦發(fā)現(xiàn)問題，必須馬上研究對策和解決方案，嚴(yán)格保證工程的進(jìn)度；第二，要嚴(yán)格保證建筑材料的供應(yīng)，建筑材料的供應(yīng)一旦出現(xiàn)問題，工程的進(jìn)度就必然會受到影響。因此，施工單位必須按約定將自己所負(fù)責(zé)采購的建筑材料、機(jī)械設(shè)備及時運(yùn)送到工程現(xiàn)場，并及時提品合格證、使用說明書和檢測報告等，確保工程進(jìn)度不受影響；第三，投資方要按時支付工程款。工程款是確保工業(yè)與民用建筑工程正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提，如果出現(xiàn)資金流轉(zhuǎn)不暢，必然導(dǎo)致無法購買建筑材料、工人罷工等現(xiàn)象，施工就難以進(jìn)行。所以，為了保證工程進(jìn)度，投資方一定要按時支付工程款。

3.3、加強(qiáng)工業(yè)建筑工程的安全管理

工業(yè)建筑工程施工安全管理的目標(biāo)，主要是避免或減少一般安全事故和輕傷事故，杜絕重大、特大安全事故和傷亡事故的發(fā)生，最大限度的確保施工中勞動者的人身和財產(chǎn)安全。根據(jù)作者多年的工作經(jīng)驗，認(rèn)為應(yīng)從以下幾個方面著手：第一，貫徹“安全第一，預(yù)防為主”的方針，企業(yè)必須建立健全安全生產(chǎn)責(zé)任制和群防群治制度，確保工程施工勞動者的人身和財產(chǎn)安全；第二，項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的安全管理體系標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合各項目的實際加以充實，確保工程項目的施工安全；第三，建立適用于工程施工全過程的安全管理和控制的安全管理體系。

3.4、工業(yè)建筑工程的驗收管理

工業(yè)建筑工程項目的驗收是工程管理的最后一道工序，一般可分為分項工程驗收、分部工程驗收、單位工程驗收等幾類。第一，分項工程驗收在工業(yè)與民用建筑工程驗收中，一般分項工程由施工單位組織有關(guān)人員進(jìn)行檢查驗收，并將驗收記錄提交監(jiān)理單位，由監(jiān)理單位核查確認(rèn)；第二，工業(yè)建筑工程的施工，通常需要分別承包給不同的施工單位來進(jìn)行，并由其組織有關(guān)人員在該分部工程所包含的分項工程驗收的基礎(chǔ)上，按分部工程的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行驗收；第三，工業(yè)建筑工程在單位工程完工后，首先由施工單位自檢，在自檢合格的基礎(chǔ)上，向監(jiān)理工程師提出驗收申請。監(jiān)理工程師在接到施工單位的驗收申請后，應(yīng)對單位工程的質(zhì)量保證資料進(jìn)行審查，并組織建筑工程管理人員、設(shè)計單位、施工單位、建設(shè)單位、質(zhì)量監(jiān)督部門的人員進(jìn)行現(xiàn)場檢查，并將檢查結(jié)果與合同、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)相對照，最后判斷該單位工程的質(zhì)量是否達(dá)到規(guī)定要求，是否同意驗收。

3.4、加強(qiáng)工業(yè)建筑工程的管理創(chuàng)新

加強(qiáng)工業(yè)建筑工程的管理創(chuàng)新，首先，吸收和借鑒世界先進(jìn)經(jīng)驗，對我國的工程管理方法加以創(chuàng)新，但是不可直接照搬照抄，應(yīng)該堅持“取其精華、棄其糟粕”的學(xué)習(xí)思想。再結(jié)合國內(nèi)建筑行業(yè)的實際情況，加以運(yùn)用和創(chuàng)新，逐步形成有中國特色的建筑行業(yè)管理方法；其次，建筑工程管理人員只有具備了豐富的工程管理知識、工程施工常識、工程管理法律知識等基本技能，才能更好的完成工作。只有高素質(zhì)的建筑工程管理人員積極參與到建立管理方法的創(chuàng)新工作中，才能有效改善國內(nèi)工程管理方法較落后的現(xiàn)實；最后，在總結(jié)工程管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，對工程管理方法進(jìn)行創(chuàng)新。

4、結(jié)尾

工業(yè)建筑工程是我國建筑行業(yè)的重要組成部分，擔(dān)負(fù)著我國工業(yè)生產(chǎn)的建筑任務(wù)，對于國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和工業(yè)產(chǎn)業(yè)繁榮穩(wěn)定具有十分重要的意義。所以，總承包方應(yīng)制定嚴(yán)格優(yōu)化的工程項目管理制度，不斷在實踐中鍛煉，提高管理水平，為社會的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

【參考文獻(xiàn)】

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[2]孫占國,徐帆主編.建設(shè)工程項目管理.[M]第一版北京中國建筑工業(yè)出版社

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【關(guān)鍵詞】建筑工程總承包；項目管理；問題；對策

建筑工程總承包項目管理是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式，它有效地整合了勘察、設(shè)計、施工和監(jiān)理企業(yè)資源，有效地把控了工程成本、質(zhì)量、進(jìn)度，大大降低了建設(shè)工程投資，工程總承包項目管理成為現(xiàn)代工程項目管理的重點。本文就我國建筑工程總承包項目管理中存在的問題進(jìn)行梳理，并就如何提高工程總承包項目管理，提出有效的管理措施。

1 工程總承包的基本概念

工程總承包是現(xiàn)代工程項目管理的重點，是建設(shè)現(xiàn)代建筑企業(yè)管理的關(guān)鍵。歐美發(fā)達(dá)國家對于建筑工程總承包的概念界定為：工程總承包是對建設(shè)項目進(jìn)行可行性分析、勘察設(shè)計、設(shè)備采購、生產(chǎn)準(zhǔn)備、工程施工直至竣工投產(chǎn)實行的全過程管理。我國對于工程總承包的概念界定為：工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，依據(jù)合同約定，對建筑項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等進(jìn)行的統(tǒng)籌管理。

工程總承包項目管理是一項整體性的、復(fù)雜性的、過程性的管理。它具有以下幾點特性：①項目都是大型或特大型的。總承包項目涉及面廣、工程量大，單靠一個單一的企業(yè)無法獨(dú)立完成，一般是集合集團(tuán)內(nèi)或行業(yè)內(nèi)相關(guān)企業(yè)，進(jìn)行資源優(yōu)化整合，共同完成建造任務(wù)。②管理是集成化的。總承包商應(yīng)就業(yè)主要求，對設(shè)計和施工進(jìn)行有效整合，合理安排單位工程的作業(yè)計劃，并進(jìn)行有效的動態(tài)跟蹤管理，確保設(shè)計和施工相協(xié)調(diào)相適應(yīng)。③管理的責(zé)任是明確的。根據(jù)總承包合同，工程總承包商應(yīng)對工程設(shè)計、施工、質(zhì)量、工期、造價等負(fù)全面的責(zé)任，因此，總承包商在將部分項目分包出去之時，應(yīng)做好工作內(nèi)容交底，明確各方的職責(zé)范圍，并協(xié)調(diào)好各分包商之間的關(guān)系，降低自身風(fēng)險。④管理具有全局性。工程總承包商要對建設(shè)項目的設(shè)計施工到運(yùn)營維護(hù)的全過程進(jìn)行管理，因此，在最初的方案設(shè)計時，就要有全局的眼光，系統(tǒng)性地分析、權(quán)衡利弊，選擇最佳方案。

2 工程總承包項目管理的現(xiàn)狀梳理

2.1 管理素質(zhì)偏低

快速發(fā)展的市場經(jīng)濟(jì)將工程總承包管理者推向了風(fēng)口浪尖，而禁錮在計劃經(jīng)濟(jì)里的封閉思想一時半會還來不及適應(yīng)現(xiàn)代的管理理念。對于大型工程項目管理經(jīng)驗的欠缺，對國際先進(jìn)的工程總承包管理模式、標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序的不了解，對市場駕馭能力的匱乏，以及對項目管理計算機(jī)集成系統(tǒng)的知識和技能的缺失，使得我國的工程總承包管理水平脫離于國際先進(jìn)管理水平之外。此外，工程總承包企業(yè)在組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)、服務(wù)體系等方面的設(shè)置，與國際先進(jìn)的運(yùn)作模式有著巨大的差距。對于工程管理中的質(zhì)量、材料、費(fèi)用、進(jìn)度和安全五大控制的管理不完備，項目管理中的自動化控制程度較低，這些都嚴(yán)重地阻礙了我國工程總承包項目管理的水平。

2.2 管理體系不完善

工程總承包項目管理中涉及的面較多且復(fù)雜，沒有一個行之有效的管理體系，會造成項目管理的困難。目前工程總承包項目管理總存在著管理模式模糊、管理方式混亂、管理效率低下的情況。一個成熟的工程總承包項目管理體系中，最基本的部門設(shè)置應(yīng)該包括項目控制部門、項目預(yù)算部門、施工管理部門、采購部門、試運(yùn)行等部門，各部門各司其職、各負(fù)其責(zé)、協(xié)同合作。有的工程總承包項目管理，沒有建立資源工作手冊、作業(yè)指導(dǎo)手冊、責(zé)權(quán)制度體系等詳細(xì)的不可或缺的完善項目管理體系，存在著工程公司和項目公司責(zé)權(quán)不清的問題，兩者之間互相牽制、互相制約，影響項目管理。

2.3 分包秩序混亂

工程總承包項目一般都較為龐大，涉及面廣，在進(jìn)行分包時，涉及設(shè)計分包商、施工分包商、材料設(shè)備供應(yīng)商等。然而建筑分包市場較為混亂，缺乏有力的法律規(guī)范和秩序。一般而言，總承包商在進(jìn)行分包分配時，采取競標(biāo)方式分配。依據(jù)對分包企業(yè)的資質(zhì)、業(yè)績和管理機(jī)構(gòu)的詳細(xì)調(diào)查，來確定其是否具備分包資格。然而實際中卻常常出現(xiàn)通過賄賂、回扣、人情關(guān)系等不合法途徑，獲取分包資格，對于分包企業(yè)的資格審查只是走走過場，一些分包商根本就沒有分包資格，他們所提供的產(chǎn)品、服務(wù)根本達(dá)不到工程項目的要求。一旦出現(xiàn)責(zé)任事故，總承包商和分包商之間互相掩護(hù)、推脫責(zé)任，擾亂了整個工程項目的管理，嚴(yán)重影響工程質(zhì)量，帶來安全隱患。

3 有效提高工程總承包項目管理水平的對策分析

3.1 進(jìn)行管理制度創(chuàng)新

世界經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的浪潮早已席卷全球，國際型大建筑工程項目層出不窮，要使我國工程建筑企業(yè)在國際舞臺上占領(lǐng)一席之地，工程建設(shè)項目就必須實現(xiàn)與國際工程承包和管理方式接軌。工程總承包企業(yè)要在組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)、服務(wù)體系等方面與國際先進(jìn)的、通用的模式接軌，并根據(jù)自身的實際情況進(jìn)行合理的變通。在學(xué)習(xí)和領(lǐng)路現(xiàn)代企業(yè)管理制度之外，還要特別重視工程總承包項目管理人才的培養(yǎng)。工程總承包涉及到土建結(jié)構(gòu)、建筑設(shè)計、機(jī)電設(shè)備安裝、材料設(shè)備采購等各個方面，因此必須配備適應(yīng)各專業(yè)管理需求的高素質(zhì)、復(fù)合型的高級項目管理人才，同時還要大力地培養(yǎng)管理人員的項目管理計算機(jī)集成系統(tǒng)軟件知識和技能。

3.2 完善管理體系

工程總承包項目管理必須具有全面性、整體性，必須體現(xiàn)工程項目的動態(tài)性、集成化要求。工程總承包企業(yè)應(yīng)該建立完善的項目管理體系，來進(jìn)行有效的總承包項目管理。在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，要基本涵蓋項目控制部門、項目預(yù)算部門、施工管理部門、采購部門、試運(yùn)行等部門，并制定內(nèi)部控制制度，在各部門內(nèi)進(jìn)行內(nèi)部控制。項目控制部門要對項目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、項目與環(huán)境協(xié)調(diào)等方面進(jìn)行有效的動態(tài)控制，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題。預(yù)算部門要做好項目成本控制，在制定好項目預(yù)算后，要進(jìn)行跟蹤式的動態(tài)管理，并嚴(yán)格監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行，做好最后的結(jié)算審核工作。施工管理部門要嚴(yán)格按照施工要求，規(guī)范、安全操作，并就實際出現(xiàn)的問題及時反饋和修正。

3.3 規(guī)范分包秩序

工程總承包企業(yè)應(yīng)該秉承對業(yè)主高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，慎重選擇各分包企業(yè)，杜絕關(guān)系戶，杜絕收取經(jīng)濟(jì)利益的灰色操作手段。應(yīng)該嚴(yán)格審查分包企業(yè)的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全資格證書等證件，嚴(yán)格審查分包方工作人員素質(zhì)、機(jī)械設(shè)備、技術(shù)手段、資產(chǎn)負(fù)債等情況，把握好分包商的準(zhǔn)入關(guān)。在確定了分包商之后，不能以包代管，應(yīng)該嚴(yán)格對分包商的管理，包括工程質(zhì)量管理、工程進(jìn)度管理、施工安全管理等。工程總承包企業(yè)項目部應(yīng)設(shè)立專職的現(xiàn)場施工人員，嚴(yán)格監(jiān)控分包商施工工程的質(zhì)量和安全。

4 結(jié)語

工作總承包項目管理應(yīng)秉承總體性、全局性理念，分級管理、分成控制原則，有效規(guī)劃各分包商工作，進(jìn)行合理的工序安排，協(xié)調(diào)好各組織的關(guān)系，保證各種信息的傳達(dá)，解決項目進(jìn)程中出現(xiàn)的各種問題，對工程項目進(jìn)行安全生產(chǎn)和施工管理等工作，盡心盡力為業(yè)主負(fù)責(zé)。

參考文獻(xiàn)：

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[關(guān)鍵詞]熱點工程；總承包項目；成本管理

中圖分類號：E271 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）10-0043-01

事實上，工程項目能不能夠利益最大化，成本是最受關(guān)注的重要問題。任何一個企業(yè)要實現(xiàn)最終目標(biāo)最大化，在確保工程質(zhì)量前提下降低項目成本。因此，加強(qiáng)成本管理是熱電總承包項目實現(xiàn)效益最大化的重要途徑。

一、成本管理存在問題分析

1、成本預(yù)算不準(zhǔn)確

熱電工程的總承包項目他的計劃成本一般情況下都是以施工圖的預(yù)算為基準(zhǔn)，在合作雙方（甲乙）的約定下定價。但是施工圖的階段從本質(zhì)上講是歸于設(shè)計階段的，而這個時候的工程造價只能夠作為項目的成本控制和之后結(jié)算工程款項的一個參考基準(zhǔn)，因樵諫杓平錐斡幸恍┪茨莧范ㄏ呂吹那榭觶并且在真正開始施工的時候還會有工程變更的情況產(chǎn)生。

2、成本管理人員缺乏經(jīng)濟(jì)觀念

熱電工程的總承包項目從最初的成本擬定到最終的成本確定，他的整個過程都是緊密相扣的，其中每個環(huán)節(jié)也都是聯(lián)系非常緊密的。所以，要求所有部門的全部人員之間要相互協(xié)調(diào)相互的配合，輔助工作順利開展。可是，我國很多的熱電工程總承包組織中，基本上所有的項目主要負(fù)責(zé)人員都一致認(rèn)為應(yīng)該將成本管理排除在他們的工作范圍之外，同時認(rèn)為成本管理的有關(guān)工作必須要給專業(yè)的的人員來負(fù)責(zé)。但是實際上成本管理的工作與工程中其他的每一項工作都息息相關(guān)，與項目中的每一位成員都有現(xiàn)實利弊關(guān)系，所以，只有把項目中全部人員團(tuán)結(jié)起來，共同管理和控制成本管理工作，才能有效實現(xiàn)總承包項目的利益最大化的目標(biāo)。

3、成本管理方法不當(dāng)

就熱電工程總承包項目成本管理對象而言，是由人來實施，同時也是由人來管理，由此可見，在項目成本管理的過程中，人占有非常重要的地位。而國內(nèi)的很大一部分工程項目承包商只是著眼于項目整體成本，而忘了應(yīng)該要從項目的各個小環(huán)節(jié)中去把握成本這一重要事情。因此，為了使得成本管理逐步趨向科學(xué)化，應(yīng)該統(tǒng)籌兼顧，將管理辦法深入落實到項目的每一個具體的環(huán)節(jié)中去，實現(xiàn)成本管理科學(xué)合理可持續(xù)發(fā)展。

4、成本管理相關(guān)的法制不健全

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入，我國的熱點工程總承包商也發(fā)展的十分迅速，并且逐漸的開始一些國際合作，與國際接軌，緊緊的跟著國際發(fā)展的步伐，熱電工程總承包項目數(shù)量上、質(zhì)量上都在不斷的上增，但是就目前而言由于我國在工程總承包上的一些法制還不是很健全，所以這也嚴(yán)重阻礙到了我國在熱電工程總承包事業(yè)上的發(fā)展進(jìn)程。

5、在責(zé)任管理上過于松懈

熱電工程總承包項目的成本管理主要包括：成本的計劃、控制以及考核等相關(guān)內(nèi)容。目前階段，我國在熱電工程總承包項目成本管理工作上其實還不夠嚴(yán)謹(jǐn)，許多的熱電工程承包商甚至連最基本的責(zé)任合同都沒有簽訂，這便使得針對責(zé)任的成本管理失去了參考的依據(jù)以及責(zé)任的標(biāo)準(zhǔn)。還有一些承包商雖然是把工作責(zé)任合同簽訂了，但是卻沒有進(jìn)行過考核，因此致使責(zé)任管理成本沒辦法有效的被實施。責(zé)任成本管理的工作普遍的流于形式并未進(jìn)行有效的落實對熱電工程總承包項目的成本管理而言是非常不利的。

二、解決成本管理的對策建議

從前面分析來看，熱電工程總承包項目開展成本管理中，還存在各種不足之處，因此就需要針對這些問題采取有效的強(qiáng)化對策。

1.加強(qiáng)預(yù)算管理

預(yù)算在成本管理中具有舉足輕重的位置，其重要性不言而喻。科學(xué)、合理的預(yù)算能夠讓項目部合理安排資金，合理運(yùn)用資金，不該用的就不用。從現(xiàn)實來看，很多人是不重視預(yù)算，也沒有認(rèn)真對待預(yù)算。因此項目部就應(yīng)該針對預(yù)算制定完善的管理制度，并且嚴(yán)格按照制定實施，對于不按照制度進(jìn)行預(yù)算者，要給予制度上相應(yīng)處罰，發(fā)揮預(yù)算的真正作用。

2.加強(qiáng)成本管理意識

加強(qiáng)項目成本管理能夠確保項目經(jīng)濟(jì)效益，而且項目經(jīng)濟(jì)效益和項目中多個部門、成員密切相連。需要項目中每個部門、成員緊密配合，共同努力才能夠?qū)崿F(xiàn)項目管理的目標(biāo)。同時也是確保熱電工程項目總承包的實施。因此就需要提高所有參與人員的成本管理意識，提高參與者成本管理理念，加強(qiáng)成本管理中所涉及每個環(huán)節(jié)，并加強(qiáng)監(jiān)督工作，這樣才能夠確保成本管理順利實施。

3.成立專門管理部門

必須要針對熱電工程總承包項目進(jìn)行全面系統(tǒng)分析，要結(jié)合項目實況，專業(yè)專門管理部門，對項目成本管理進(jìn)行有效管理。管理部門要對工程現(xiàn)場實時監(jiān)控，要確保每筆支出都必須要合情合理，要有依據(jù)與憑證。同時管理機(jī)構(gòu)還必須要定期和不定期相結(jié)合檢查費(fèi)用支出成本，對超出部分進(jìn)行全面對比分析，尋找出超出的原因，并針對這些原因采取有效的解決方法。

4.完善成本控制措施，建立完善的成本管理制度

在開展成本管理時，因熱電工程項目的周期較長，存在許多不確定因素，加之工程項目所處環(huán)境時刻變化，導(dǎo)致總承包項目在開展時極易出現(xiàn)不可預(yù)見性問題。因此總承包方必須要加強(qiáng)現(xiàn)場管理，降低發(fā)生不可預(yù)見性費(fèi)用的比例，同時要制定合理控制措施，構(gòu)建完善的管理制度，并且要將制度落到實處，才能夠發(fā)揮成本管理的真正作用。

5.構(gòu)建責(zé)任成本管理體制

在傳統(tǒng)成本管理中，自身就存在一定缺陷，這種成本體制就是在項目開始前就確定好投標(biāo)的價格與概預(yù)算。當(dāng)時工程并沒開工，存在許多不確定因素，一旦工程開始施工就逐漸顯現(xiàn)出來，從而影響成本管理。因此通過成本體系制定責(zé)任成本與工程實況還是存在一定偏差，同時在編制目標(biāo)成本時，僅僅由項目控制部門自行編制，根本就沒有考慮到其他機(jī)構(gòu)的意見，導(dǎo)致成本和實際存在差異。這種方式是不能滿足熱電工程的總承包項目管理所需。因此就需要建立責(zé)任成本管理體制，先對工程項目的成本管理中的問題進(jìn)解決，把權(quán)利、責(zé)任及義務(wù)三者結(jié)合在一起，這樣就能夠?qū)⒇?zé)任和義務(wù)相結(jié)合，就能夠提高管理人員責(zé)任心，從而發(fā)揮成本管理的作用。

參考文獻(xiàn)

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[2] 劉娜.我國建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)組織現(xiàn)狀及成因分析[J].建筑經(jīng)濟(jì)，2013（8）.

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關(guān)鍵詞：工程項目總承包

目前，我國基本建設(shè)領(lǐng)域有兩種市場模式，一種是傳統(tǒng)的沿革于計劃經(jīng)濟(jì)條件下的模式，即建設(shè)單位分別對應(yīng)勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等多個企業(yè)；一種是從l987年推廣魯布革水電站經(jīng)驗開始引入的，國際上也比較普遍采用的總承包模式。

魯布革水電站，竣工時間比合同工期提前了122天。實際工程造價按開標(biāo)匯率計算約為標(biāo)底的60%。項目總承包公司采用先進(jìn)的施工機(jī)械、精悍的施工隊伍、先進(jìn)的管理機(jī)制、科學(xué)的管理方法極大的震撼了中國建筑業(yè)的項目管理。

20年來，這種工程項目總承包管理模式在我國各個工程項目建設(shè)中普遍推行，成功案例比比皆是。這一模式在資源節(jié)約、質(zhì)量安全、節(jié)省投資、縮短工期等方面顯示了明顯優(yōu)勢，取得了顯著成效。

工程總承包（即建設(shè)項目總承包）作了如下的術(shù)語解釋：“工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行等實行全過程或若干階段的承包”。也就是說，建設(shè)工程項目總承包單位在建設(shè)項目的生命周期內(nèi)，接受業(yè)主的委托，按合同的約定為業(yè)主運(yùn)用系統(tǒng)工程的理論，觀點和方法，對所承擔(dān)的工程項目進(jìn)行全過程，全方位的管理，進(jìn)行有效的規(guī)劃，決策，組織，協(xié)調(diào)，控制等系統(tǒng)性的，科學(xué)化的管理活動。

一、工程總承包管理的優(yōu)點

推行工程總承包，是建筑行業(yè)深化改革的重要手段，可以使設(shè)計和施工緊密結(jié)合；保證工程質(zhì)量按期望設(shè)計值完工，還可以根據(jù)現(xiàn)場實際情況，深化設(shè)計，優(yōu)化施工方案，節(jié)約投資；專業(yè)化的施工隊伍，可以提高項目的效率及效益，更可以彌補(bǔ)業(yè)主管理方的管理不足之處。

建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計與施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度等弊病。

（1）節(jié)省投資造價

在強(qiáng)化設(shè)計責(zé)任的前提下，通過概念設(shè)計與價格的雙重競標(biāo)，可以有效地把施工單位與設(shè)計單位“一家親”的情況杜絕，有效地控制設(shè)計變更費(fèi)用無限增加情況。而且，項目是整體發(fā)包的，可以降低招標(biāo)成本。

（2）節(jié)省時間

不需要等待施工圖設(shè)計完成后再進(jìn)行施工總承包管理的招標(biāo)，分包合同的招標(biāo)也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。

（3）提高效率

有利于提高全面履約能力，并確保質(zhì)量和工期。實踐證明，工程總承包能充分發(fā)揮大承包商具有的管理能力、豐富的經(jīng)驗、以及先進(jìn)技術(shù)力量的優(yōu)勢。同時，由于建設(shè)的各個環(huán)節(jié)均由工程總承包協(xié)調(diào)指揮，因此有利于確保工程施工質(zhì)量和進(jìn)度。

（4）組織與協(xié)調(diào)方面

由工程總承包單位負(fù)責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。

二、工程總承包與施工總承包的區(qū)別

在管理模式與方法上，工程總承包與施工總承包，很多地方都是相似的，如“四控兩管一協(xié)調(diào)”，即安全控制、質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、投資（成本）控制，合同管理與信息管理，組織協(xié)調(diào)。其中，投資控制，是對于項目總承包來說的，而成本控制，則對于施工總承包來說的。

施工總承包企業(yè)是傳統(tǒng)建筑企業(yè)，工程總承包企業(yè)不是傳統(tǒng)的建筑企業(yè)，它主要是以工程管理為主要方向，不論項目承包企業(yè)還是項目管理公司均可以是由施工單位、監(jiān)理單位、工程咨詢單位、設(shè)計單位等演變而成，也就是有實力的施工單位、監(jiān)理單位、咨詢單位、設(shè)計單位都可以進(jìn)行工程總承包。

同時，施工總承包僅局限于施工階段，工程總承包則涉及到設(shè)計階段、施工階段和運(yùn)營前的使用階段。這是施工總承包與工程總承包最大的區(qū)別。

因此工程總承包和施工總承包，兩者是不同的，它們之間有很多的不同。

三、我國項目總承包管理方面存在的主要問題

工程總承包管理模式雖然優(yōu)點很多，但是，在中國還不能完全確立其地位，還不能與國際大型的工程公司進(jìn)行競爭。在中國的項目總承包單位，現(xiàn)階段存在著各方面的不利條件，阻礙了工程總承包管理的健康發(fā)展。

（1）工程項目管理技術(shù)落后

在與國際型大型工程公司接觸后，我們會發(fā)現(xiàn)，中國大部分的工程總承包公司項目管理技術(shù)比較落后。在很多地方，還沒有真正有效地利用信息管理來進(jìn)行工程建設(shè)的交流，如利用互聯(lián)網(wǎng)等，利用項目管理軟件來對工程進(jìn)行管理，還是比較少。沒有真正有效地利用信息管理來為項目效率增值。

（2）現(xiàn)有人員素質(zhì)不高，復(fù)合型人才缺乏。

建筑行業(yè)，是一個“夕陽行業(yè)”。而且，工作比較辛苦，許多大學(xué)畢業(yè)，都不太愿意長期從事這一行業(yè)。同時，在中國的范圍內(nèi)，從事建筑行業(yè)的人，主要都是從事與土建相關(guān)的人士，導(dǎo)致了土建專業(yè)人才多，掌握新技術(shù)、懂外語、直接與國際交流的管理型復(fù)合人才少。在工程總承包管理實踐中，土建部分一般不超過25%的份額。對于新設(shè)備、新材料、新技術(shù)的引進(jìn)，深化設(shè)計、外貿(mào)、融資合作等方面人才更缺。因此，導(dǎo)致了工程總承包單位還走不出中國，不能在國際上大力地發(fā)展。

（3）業(yè)主行為的影響。

在中國，業(yè)主的行為深深地影響著工程管理和工程造價。有些業(yè)主為避開有關(guān)法規(guī)的限制，把大工程解肢，分段招標(biāo)，這種情況很不利于開展工程總承包管理。

（4）技術(shù)創(chuàng)新不足

大量的工程企業(yè)技術(shù)和項目管理的學(xué)習(xí)流于一種行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)模式，企業(yè)缺乏內(nèi)部競爭和創(chuàng)新機(jī)制，在設(shè)計、咨詢與管理方面尚處于“技能”層面，創(chuàng)新嚴(yán)重不足，缺乏獨(dú)特的技術(shù)，造成在國際市場上競爭力提升緩慢。

四、解決對策

（1）開展項目信息化管理，提高總承包管理水平

在項目管理上大量運(yùn)用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實現(xiàn)了項目管理網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化，同時利用一些管理軟件，或者利用企業(yè)積累下來的工程經(jīng)驗，開發(fā)一些適合于本工程的軟件或管理方法，充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，提高總承包管理的水平，這也是同國際接軌的需要，也是工程建設(shè)管理的需要。

（2）培養(yǎng)復(fù)合型人才

首先，要充分學(xué)習(xí)國外工程技術(shù)管理技術(shù)完善的國家在項目總承包管理方面的經(jīng)驗，結(jié)合中國實際國情制定相應(yīng)的政策、法規(guī)、制度等，培養(yǎng)大量既具備堅實專業(yè)知識水平，又具備較強(qiáng)法律知識、文字水平、外語水平和豐富實踐經(jīng)驗的復(fù)合型管理人才。

其次，要從幾方面培養(yǎng)復(fù)合型人才：政府著重培養(yǎng)建筑公共管理人才，企業(yè)著重培養(yǎng)建筑工商管理人才，項目部著重培養(yǎng)項目管理人才。

（3）建立和健全項目總承包管理的法律法規(guī)，逐步規(guī)范業(yè)主行為，

建筑行業(yè)建立和制定規(guī)范業(yè)主行為的法律法規(guī)，逐步根治目前業(yè)主拖欠工程款、墊資承包、索要回扣、壓價承包等頑癥，優(yōu)化更好的市場環(huán)境、創(chuàng)造更多的機(jī)會來實施工程項目總承包管理。

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【關(guān)鍵詞】鐵路工程；總承包項目；施工管理

0前言

工程總承包是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式。積極推行工程總承包是深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施；是勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌的必然要求。鐵路建設(shè)工程宏大，建設(shè)周期長，一次性投資巨大，易受各類制約因素影響，具有不確定因素多、風(fēng)險性大的特點。鐵路工程總承包項目做好進(jìn)度控制，風(fēng)險控制，成本控制具有重要的現(xiàn)實意義。

1鐵路工程項目的進(jìn)度控制

1）堅持總進(jìn)度目標(biāo)計劃總工期關(guān)系到投資計劃的落實，企業(yè)的信譽(yù)、效益。沒有重大的不可抗拒的自然因素的影響或國家的投資計劃的調(diào)整，總工期一般是不會改變的。因此，項目部在對項目進(jìn)度計劃管理過程中始終抓住總工期這個目標(biāo)。總進(jìn)度目標(biāo)計劃在開工前編制并經(jīng)業(yè)主認(rèn)可。項目部采用是時間直觀的“時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃”，也可以彌補(bǔ)網(wǎng)絡(luò)計劃與橫道圖計劃的不足。在時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中緊緊抓住關(guān)鍵線路上每一個過程，必須時刻關(guān)注這條關(guān)鍵線路上階段進(jìn)度目標(biāo)、旬、月進(jìn)度目標(biāo)，同時還針對不同地段的地質(zhì)情況，不斷地調(diào)整施工方法，在確保安全施工的條件下，保證日、旬、月進(jìn)度，從而使該段主要控制工程的進(jìn)度工期目標(biāo)得到了保證，整個項目的進(jìn)度目標(biāo)就得以實現(xiàn)。

2）適時調(diào)整進(jìn)度計劃鐵路項目屬于線上項目，特點是可以全線同時展開施工。但在施工過程中不可預(yù)測的因素也較多，如地質(zhì)變化、變更設(shè)計、征地拆遷、材料供應(yīng)等。原制定的單位工程進(jìn)度計劃和現(xiàn)場實際進(jìn)度不統(tǒng)一。非關(guān)鍵線路上的單位工程進(jìn)度計劃在其機(jī)動時間內(nèi)完成盡管不影響項目的總進(jìn)度計劃，但是影響旬、月產(chǎn)值計劃的完成，造成投入生產(chǎn)要素的閑置和浪費(fèi)。這就要求及時重新編制單位工程進(jìn)度計劃。

3）及時投入生產(chǎn)要素在編制項目實施規(guī)劃中，對各項生產(chǎn)要素的投入量和投入時間已做了明確的計劃，要素的投入也是在按計劃實施。但在施工進(jìn)程中不確定的影響進(jìn)度因素很多。這就要求項目部在進(jìn)度計劃執(zhí)行過程中要隨時檢查、分析各項生產(chǎn)要素的投入是否能滿足進(jìn)度計劃的完成。

4）做好調(diào)度工作和分包商及供應(yīng)商的協(xié)調(diào)工作生產(chǎn)調(diào)度工作是施工現(xiàn)場日常工作中最核心的一件工作，除了要及時掌握現(xiàn)場的施工情況，傳達(dá)決策人員的決策指令，調(diào)度命令。調(diào)度工作主要還要對進(jìn)度控制起協(xié)調(diào)作用。協(xié)調(diào)配合關(guān)系，排隊施工中的各種矛盾，克服薄弱環(huán)節(jié)，實現(xiàn)動態(tài)平衡。此外，構(gòu)件制作分包商和材料供應(yīng)商的工作協(xié)調(diào)程度如何也直接影響進(jìn)度計劃。

2鐵路工程項目的風(fēng)險控制

風(fēng)險是影響項目目標(biāo)實現(xiàn)可能發(fā)生的事件。風(fēng)險包括三個基本特性：一是，風(fēng)險因素的存在性；二是，風(fēng)險因素發(fā)生的不確定性；三是，風(fēng)險后果的不確定性。風(fēng)險管理是識別和度量項目風(fēng)險，制定、選擇建筑施工曹和管理風(fēng)險處理方案的過程。對那些風(fēng)險要素采取有針對性的措施去規(guī)避風(fēng)險、排除風(fēng)險，使項目目標(biāo)達(dá)到受控的目的。由于鐵路的工程項目社會配合面廣，干擾因素多，項目風(fēng)險的存在是難免的，需要我們加強(qiáng)工程項目風(fēng)險控制對策的規(guī)劃，以減少項目風(fēng)險潛在損失。基本對策有三種形式：風(fēng)險控制、風(fēng)險自留和風(fēng)險轉(zhuǎn)移。

2.1風(fēng)險控制

風(fēng)險控制具體分為風(fēng)險回避和損失控制兩種。風(fēng)險回避就是通過回避項目風(fēng)險因素而回避可能產(chǎn)生的潛在損失。風(fēng)險回避經(jīng)常是一種規(guī)定，如禁止某項活動的規(guī)章制度。在我們的項目管理中對于分包工程款的支付，為防止超付和有缺陷工程的提前支付，采用在進(jìn)度結(jié)算單上，由安檢部、工程部、總工、項目經(jīng)理聯(lián)合簽字的辦法，這就是一個典型的風(fēng)險回避案例。損失控制則是通過減少損失發(fā)生的機(jī)會或通過降低所發(fā)生損失的嚴(yán)重性來處理項目風(fēng)險。

2.2風(fēng)險自留

風(fēng)險自留是一種重要的財務(wù)性管理技術(shù)，由自己承擔(dān)風(fēng)險所造成的損失。包括非計劃性和計劃性風(fēng)險自留兩種。非計劃性風(fēng)險自留。當(dāng)風(fēng)險管理人員沒有認(rèn)識到項目風(fēng)險的存在因而沒有處理風(fēng)險的準(zhǔn)備時，風(fēng)險分析失誤而避免這種風(fēng)險自留。計劃風(fēng)險自留是指風(fēng)險管理人員有意識地，不斷降低風(fēng)險的潛在損失。

2.3風(fēng)險轉(zhuǎn)移

風(fēng)險轉(zhuǎn)移也是工程承包活動中最常見的風(fēng)險管理法。如合同轉(zhuǎn)移，它是指用合同規(guī)定雙方的風(fēng)險責(zé)任，從而將活動本身轉(zhuǎn)移給雙方以減少自己的損失。因此，合同中應(yīng)包含責(zé)任和風(fēng)險兩大要素。一個簡單的常見的例子就是項目部在與分包單位簽訂分包合同中規(guī)定：分包單位承擔(dān)單項變更在2000元以下的經(jīng)濟(jì)變更。工程保險則是項目風(fēng)險管理計劃的最重要的轉(zhuǎn)移技術(shù)。目的在于把項目進(jìn)行發(fā)生的大部分風(fēng)險作為保險對策，以減輕與項目實施有關(guān)的損失負(fù)擔(dān)和可能由此產(chǎn)生的糾紛。付出了保險費(fèi)，卻提高了損失控制效率，并能在損失發(fā)生后得到補(bǔ)償。工程保險的目標(biāo)是最優(yōu)的工程保險費(fèi)和最理想的保障。應(yīng)通過保險合同投保。

3鐵路工程項目的成本控制

對于鐵路工程的項目經(jīng)理部的成本控制，實際控制的是責(zé)任成本，就是指在工程項目成本的形成過程中，項目經(jīng)理部按其職責(zé)范圍或預(yù)期的責(zé)任成本分解指標(biāo)，對消耗的人力資源，物質(zhì)資源進(jìn)行控制的過程，同時必須重視質(zhì)量損失成本的降低和合理開展價值工程。

3.1間接的成本控制

3.1.1合同控制

合同控制的關(guān)鍵是控制好企業(yè)與項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理部與作業(yè)層的承包合同。控制住企業(yè)與項目經(jīng)理部的承包合同，就控制住了項目目標(biāo)利潤。

3.1.2成本計劃控制責(zé)任預(yù)算對項目整個施工期間的成本費(fèi)用進(jìn)行了預(yù)測。在施工過程中，還要根據(jù)施工進(jìn)度安排，做出分期成本預(yù)測計劃。在成本計劃執(zhí)行過程中，要及時進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動分析，發(fā)現(xiàn)偏差，及時糾正。

3.1.3資金控制

保證每月清算的自辦工程承包合同計價款和分包工程分包合同計價款。保證向總部項目上交款。撥付經(jīng)理部各項費(fèi)用支出。

3.2直接的成本控制

直接控制是施工現(xiàn)場直接管理人員對其所管理的分項費(fèi)用（人工費(fèi)、材料費(fèi)）進(jìn)行控制。我們在施工過程中對這些費(fèi)用實施控制的做法如下：

3.2.1人工費(fèi)控制

人工費(fèi)的控制采取“量價分離”原則。人工單價的控制主要是通過項目經(jīng)理部與施工班組的人工費(fèi)承包合同來確定，項目與作業(yè)隊伍之間，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部計劃價格，結(jié)合工程具體情況雙方協(xié)商，以此作為作業(yè)隊伍的人工費(fèi)結(jié)算依據(jù)。人工用工數(shù)量通過經(jīng)理部與作業(yè)班組的承包合同，按照內(nèi)部施工預(yù)算，計算出入工工日，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按定額工日的一定比例一起包給作業(yè)班組。

3.2.2材料費(fèi)控制

材料費(fèi)控制也是按照“量價分離”的原則：一是，材料用量的控制；二是，材料價格的控制。

1）材料用量的控制

材料消耗最主要由項目經(jīng)理部在施工過程中通過“限額領(lǐng)料”去落實，具體有以下三個方面：

（1）定額控制，對于有消耗定額的材料，項目以消耗定額為依據(jù)，實行限額發(fā)料制度。項目各工點只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，需要超過限額領(lǐng)用的材料，必須查明原因，經(jīng)過一定審批手續(xù)方可領(lǐng)料。

（2）指標(biāo)控制，對于沒有消耗定額的材料，則實行計劃管理和按指標(biāo)控制的辦法。當(dāng)月具體情況和節(jié)約要求，制定領(lǐng)用材料指標(biāo)，據(jù)以控制發(fā)科。超過指標(biāo)的材料，必須經(jīng)過一定的審批手續(xù)方可領(lǐng)用。

（3）計量控制，為準(zhǔn)確核算項目實際材料成本，保證材料消耗準(zhǔn)確，在各種材料進(jìn)場時，項目材料員必須準(zhǔn)確計量，查明是否發(fā)生損耗或短缺，如有發(fā)生，要查明原因，明確責(zé)任。在發(fā)料的過程中，要嚴(yán)格計量，防止多發(fā)或少發(fā)。

2）材料價格的控制

自購材料的價格主要由材料采購部加以控制。由于材料價格是由買價、運(yùn)雜費(fèi)、運(yùn)輸中的合理損失等組成，因此在控制材料價格時，須從以下三個方面進(jìn)行：

（1）買價控制，買價的變動主要由市場因素引起的，應(yīng)事先對供府商進(jìn)行考察，建立合格供應(yīng)商名冊。采購材料時，必須存合格供應(yīng)商名冊中選定供應(yīng)商，實行貨比三家，在保質(zhì)保量的前提下，爭取最低買價。同時實行班組監(jiān)督，班組對材料部門采購的物資有權(quán)過問與詢價，對買價過高的物資，可以根據(jù)雙方簽訂的橫向合同處理。

（2）運(yùn)費(fèi)控制，合理組織材料運(yùn)輸，就近購買材料，借以降低成本。

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本文簡要介紹了海外總承包土建工程項目的基本概況，并針對項目特點，提出了一系列加強(qiáng)海外總承包項目的土建工程管理措施，旨在保證海外總承包項目的順利進(jìn)行，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：

海外，總承包項目，土建工程

0引言

隨著我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，我國工程建設(shè)事業(yè)的發(fā)展速度也與日俱增。隨著我國加入世貿(mào)組織以及經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷加快，中國在世界經(jīng)濟(jì)中的地位越來越高，我國很多施工建設(shè)企業(yè)的發(fā)展都開始走向國際市場。特別是非洲一些發(fā)展中的國家，它們的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)仍然不夠完善，這為我們打入國際市場帶來了契機(jī)。海外總承包是我國企業(yè)打入海外市場的一大趨勢[1]，這種方式不僅能夠有利于企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)籌安排，而且能夠向國際市場展現(xiàn)企業(yè)的強(qiáng)大實力，擴(kuò)展海外市場。土建工程在海外總承包項目中占有很大的比例，同時也是我國企業(yè)最熟悉而且極具競爭力的工程之一。因此，加強(qiáng)海外總承包項目的土建工程管理不僅是展現(xiàn)企業(yè)的實力，提高國際市場占有率的重要手段之一，而且是提高我國施工建設(shè)行業(yè)在國際上影響力的重要措施之一。

1海外總承包項目的土建工程管理的影響因素

1.1語言障礙

海外總承包項目的土建工程管理有一個很顯著的特點就是語言障礙。現(xiàn)在國際上通用的是英語，但是并不是每個人都懂英語。首先是海外總承包單位派遣的技術(shù)人員以及勞務(wù)人員并不都能夠熟練聽說英語，特別是勞務(wù)人員，他們大部分文化水平較低，英語有些人都沒有接觸過。其次是盡管我們具有一定的英語水平，但是當(dāng)我們?nèi)シ侵抟恍﹪业臅r候，他們也還有自己當(dāng)?shù)氐恼Z言。例如肯尼亞房建項目，為了解決語言交流的問題，前期我們就從國內(nèi)安排了相應(yīng)的翻譯人才，同時為了彌補(bǔ)不足還在當(dāng)?shù)卣衅噶讼嚓P(guān)的翻譯人才。懂得小語種的專業(yè)人才本來就不多，而建筑施工項目施工人員較多，施工現(xiàn)場復(fù)雜，交流起來更加不方便。由于語言的障礙，總承包單位的管理難度大大加大，施工作業(yè)人員之間的交流與合作也十分困難。

1.2法律法規(guī)的不同

國外的法律法規(guī)與國內(nèi)有所不同，特別是我們作為外來者，在法律政策方面肯定約束的比較嚴(yán)。如果我們不能夠了解國外與建筑行業(yè)相關(guān)法律法規(guī)，那么我們就很有可能違反當(dāng)?shù)胤桑o我們帶來不可估量的損失。從土建工程管理的角度來說主要由三個方面的影響。第一是當(dāng)?shù)氐膶I(yè)法律。例如建筑施工需要進(jìn)行的審批程序，報稅以及工作證的辦理程序等等。第二是一些與施工作業(yè)人員生活有關(guān)的法律。例如交通方面，有些國家是靠左行駛。第三是法定節(jié)假日。海外總承包單位有時候為了便于管理以及施工需要，會聘用當(dāng)?shù)氐膭趧?wù)或者專業(yè)人才，我們需要考慮到他們法定節(jié)假日的安排，這樣才能提前做好應(yīng)對措施，避免窩工等現(xiàn)場的出現(xiàn)。

1.3出入境

海外項目不可避免的就會涉及到出入境的問題。一方面是人的出入境。除了正常的護(hù)照簽證手續(xù)需要及時的辦理好，同時由于程序上比較復(fù)雜，因此，人員的調(diào)動比較麻煩，耗時也比較長，并不是說想什么時候來就什么時候來，想什么時候走就什么時候走。另一方面，施工材料的采購和代換是土建工程的重要步驟[2]。很多國家的工業(yè)都不夠發(fā)達(dá)，致使很多建筑材料都無法采購或者成本較高。有些需要我們在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行代換，用同樣能夠滿足要求的其他材料進(jìn)行代換。但更多的是需要我們從國內(nèi)運(yùn)輸過去，我們不僅要按照當(dāng)?shù)睾ｊP(guān)規(guī)定進(jìn)行報關(guān)運(yùn)輸，而且耗時比較長。例如我們的肯尼亞金融學(xué)校二期兩棟五層公寓項目，即使是在正常情況下，我們從國內(nèi)運(yùn)輸材料到現(xiàn)場，至少需要三個月的時間。如果遇到問題時間還會延長，這就給現(xiàn)場施工增加了很多不確定因素。

2加強(qiáng)海外總承包項目的土建工程管理的措施

2.1提高技術(shù)管理人員的專業(yè)素質(zhì)

海外總承包項目的土建工程管理工作最重要的主體是總承包單位的技術(shù)管理人員的專業(yè)素質(zhì)。因此，在進(jìn)入海外進(jìn)行土建工程管理之前，我們作為總承包單位要選派一批優(yōu)秀的技術(shù)管理人員，同時進(jìn)行必要的培訓(xùn)，保證他們能夠很快的適應(yīng)海外的生活以及相關(guān)規(guī)定。這些技術(shù)管理人員應(yīng)該涉及到多個方面，有建筑施工專業(yè)技術(shù)人員、翻譯人才、法律人才以及經(jīng)濟(jì)類人才等等。同時在進(jìn)入海外后還要不斷的學(xué)習(xí)和融入當(dāng)?shù)氐纳睿ＷC土建工程管理的質(zhì)量。

2.2國內(nèi)總承包單位的支持

國內(nèi)總承包單位是海外總承包項目部的重要后盾，因此，為了做好海外總承包項目的土建工程管理工作，國內(nèi)總承包單位要大力支持，無論是人員的輸送還是物資的輸送，都應(yīng)該按照海外項目的要求保質(zhì)保量的供給。例如在房建中，我們需要塔吊操作人員、需要外墻模板施工人員等等。

2.3充分利用當(dāng)?shù)氐挠猩α?/p>

很多海外總承包單位會將一部分工程分包給國內(nèi)的單位，同樣的，我們也可以將一部分工程分包給當(dāng)?shù)氐氖┕挝唬梢詫⒁徊糠謩趧?wù)進(jìn)行分包，一方面減輕施工壓力，特別是在趕工期，或者國內(nèi)作業(yè)人員無法及時到崗，另一方面也可以利用當(dāng)?shù)厝耸煜ぎ?dāng)?shù)氐那闆r，來解決一些程序上交流上的一些問題。同時，我們也可以聘用一些當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)人才，作為項目技術(shù)顧問，來協(xié)助總承包單位對土建工程進(jìn)行管理。我們在肯尼亞施工過程中，會使用大量的黑人勞工，國內(nèi)只有二十來人，而黑人勞工達(dá)到了一百五十多人。我們會用當(dāng)?shù)厝斯芾懋?dāng)?shù)厝说哪Ｊ剑赣卯?dāng)?shù)氐墓芾砣藛T。同時在加班以及夜間勞作的時候會給予充分的補(bǔ)貼，例如加班費(fèi)、夜宵等等。同時在一些法律問題上，我們會聘用當(dāng)?shù)氐穆蓭熍c我們協(xié)作處理，避免不必要的爭端。結(jié)合兩地的資源，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，優(yōu)勢互補(bǔ)，能夠極大的提高土建工程的管理效率。

3結(jié)語

作為實施“走出去”戰(zhàn)略的主要形式之一，我國海外承包工程發(fā)展迅猛[3]。海外市場的拓展已經(jīng)成為我國建筑業(yè)發(fā)展的一大趨勢，隨著國內(nèi)市場的逐漸飽和，很多優(yōu)秀的具有總承包資質(zhì)的設(shè)計施工單位已經(jīng)在海外占據(jù)一定的市場份額。我們要加強(qiáng)海外總承包項目的土建工程管理工作，充分了解海外市場的特點和需要，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，走出國內(nèi)，去和整個世界的企業(yè)競爭。這樣不僅是為了本企業(yè)的生存發(fā)展，同時也是為了在世界的舞臺上展現(xiàn)我國建筑行業(yè)的強(qiáng)勁實力。

作者：鄭海鵬 單位：中國武夷實業(yè)股份有限公司

參考文獻(xiàn)：

[1]趙伯平.淺議建筑工程項目總承包管理[J].安徽建筑,2014.