導語：如何才能寫好一篇考核管理要求，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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建立和完善體現科學發展觀和正確政績觀要求的干部考核評價體系，是落實科學發展觀的一項重要舉措，是實踐科學發展觀的指揮棒、方向標，有利于更好更快的推動地區經濟社會發展，有利于進一步形成正確的用人導向。為此，我們圍繞當前干部考核中存在的問題與不足，如何建立符合體現科學發展觀要求的干部考核評價體系，對建立體現科學發展觀要求的干部考核評價體系的意見、建議等問題進行了專題調研，調研采取聽取匯報、個別座談、發放調查問卷等多種形式廣泛征求意見。通過深入調研找準了存在的問題，認真總結了近年來的經驗做法，提出了今后工作的努力方向。

一、經驗做法

（一）強化責任傳遞，提高執行力

為確保全縣主要工作落到實處，強化責任，每年年初將考核目標自上而下地層層分解到每一個部門、每一位干部，量化到崗，細化到人，責任到位，做到千斤重擔大家挑，人人肩上有指標。同時，為充分發揮部門職能，調動部門借助目標管理推動工作的積極性，主要經濟指標和各專項工作分別由負責單位分口下達目標任務或提出工作要求，并負責日常監控，強化責任落實。年終根據平時掌握的情況，對被考核單位做出評價，從而實現了對各項工作事前、事中、事后的監管。

（二）加強日常監控，促進工作落實

一是綜合監控。在目標運行監控上，實行了“月報告、季調度”制度，要求承擔全縣重點工作和市核目標的單位每月匯報任務目標完成情況，匯報內容包括考核目標完成數量、完成比例、存在問題、采取措施及下一步的工作打算等；每個季度末考核部門會同有關單位共同對任務目標運行過程中存在的問題進行調研分析，提出相應的對策建議，形成專題報告，上報縣委、縣政府。

二是職能監控。充分發揮縣直綜合部門的職能作用，形成抓任務落實的合力。考核部門協調承擔評價任務的綜合部門，作好目標運行日常監控、評價工作。對《政府工作報告》中涉及到的工作，制定詳細的工作落實方案，由政府督查部門年初建帳、年中查帳、年底要帳；對于事關社會發展大局的重點工作完成情況，由縣直有關部門分別考核建賬、年終做出評價。

（三）公開考核全程，提高透明度

一是考核過程公開。考核前，在被考核單位顯著位置張貼考核預告，將考核組人員構成、辦公地點、聯系電話以及考核內容、考核對象、考核程序等,向考核對象和群眾公開；考核中，對領導班子和領導干部民主測評結果在被考核單位黨委（黨組）會上公開，使每個成員了解群眾的評價情況，利于每個領導干部查找自身思想、工作和領導方法等方面存在的問題。

二是考核結果公開。探索實行雙向反饋機制，即將考核結果以紅頭文件形式向被考核單位進行反饋，領導班子和干部存在的問題向被考核單位主要領導反饋；被考核單位針對存在問題，召開專題民主生活會，進行深入剖析，認真制定整改方案并向組織部進行反饋；組織部組織專人不定期對該單位進行走訪巡視，檢查反饋問題整改落實情況。

二、存在問題

（一）考核內容不夠科學和全面。以往考核內容偏重經濟建設，忽視了經濟、社會全面協調，存在著“三重三輕”現象。重視經濟增長速度和數量，輕視經濟發展的質量和效益；重視部門職能業務完成情況的考核，輕視了創新能力、精神狀態和工作作風的考核；重視經濟建設，輕視促進經濟、社會、人口、資源、環境全面協調、統籌發展。

（二）考核方法不夠科學合理。當前的考核，以年終考核為主要形式，這種“年終算總帳”的方法雖簡單易行，但由于年度考核時間緊、任務重，不可能拿出大量時間來去核實驗證干部政績的大小與真假；考核只是注重政績的大小，而對于干部在完成工作目標、履行崗位職責時采取的措施、體現的精神狀態及工作效果沒有進行深入分析，這樣會導致考核評價結果難以全面、客觀、準確地反映考核對象的真實情況。

（三）考核結果運用不盡合理。一是考核結果與干部使用還存在一定的“脫鉤”現象。考核結果出來后，往往只是發個通報，沒有真正把考核結果作為干部使用的依據。二是考核結果沒有起到“問診看病”作用。考核結果是對一個單位、一個干部的全面整體評價，其中有很多好的工作經驗和做法值得推廣學習借鑒，共性的失誤或不足需引起廣為重視和反思。但在多數情況下，考核結果沒有起到“問診看病”作用。

（四）考核人員業務素質需進一步提高。不同的部門，具有不同的職能，其業務范圍、職能職權、服務性質、服務對象也不同，專業性較強，對考核人員專業知識的要求也較高。但考核組成員多是由組織人事、執紀執法部門的干部和有關方面領導臨時組成，大都對被考核單位的業務工作性質不了解，只能是看表面文章，憑印象打分，影響了考核結果的真實性和準確性。

三、工作建議

（一）合理確定考核內容。堅持以 科學發展觀為指導，在結合鄉鎮和縣直部門工作實際的基礎上，合理確定考核內容。既要明確突出經濟建設這個重點，又要促進經濟、社會、人口、資源和環境的協調發展、和諧發展。對于鄉鎮，既要考核招商引資、財政稅收、民營經濟等內容，又要考核新農村建設、生態文明、教育工作、社會穩定、計劃生育等內容；對于縣直部門，既要考核職能業務完成情況、爭取上級項目資金、招商引資、服務重點工程等內容，又要考核工作作風、服務水平和為優化環境、促進發展做出的貢獻等內容。

（二）科學制定考核辦法。考核結果的真實與否，很大程度上取決于方法的科學性。一要堅持定期考核與日常考核相結合，加大目標運行過程的監控。要在干部履職盡責、處理問題的 “一線戰場”上，了解工作能力、作風狀態、精神面貌，收集和掌握信息。二要擴大民主測評范圍。干部政績的大小、優劣乃至是非功過，群眾看得最清楚，也最有發言權。在民主測評上要吸收熟悉被考核單位工作情況的各屆人士參加，不僅要有領導班子成員、下屬單位負責人和本部門全體職工，還要邀請部分服務對象參加對領導班子和領導干部的測評。

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【關鍵詞】新醫改；公立醫院；績效考評；完善績效考評體系

作為公立醫院管理體系的重要組成部分，其與基本的要求相比依然存在較大的差距，尤其是在績效考核指標體系建設和績效考核結果運用等方面上，需要根據新醫改的要求進行進一步的調整和完善，這樣才能進一步發揮績效考核體系在公立醫院建設和發展當中的地位和作用，通過完善的績效考核體系不斷提高公立醫院的管理能力和醫療服務水平。

一、新醫改下公立醫院績效考評體系完善的必要性

1.考評結果與醫院預算掛鉤的必然要求。隨著公立醫院醫療改革的進一步深入，對公立醫院的內部管理工作提出了更高的標準和要求，其中在績效考核工作當中，更是要求績效考評結果必須體現出預算的內容和要求。2019年起公立醫院取消執行行業會計并入政府會計制度，醫院財務工作不僅體現財務會計也要體現預算會計，體現出了預算管理在醫院財務管理工作中的重要性。由于醫院資金來源基本為單位自有資金，當前多數公立醫院都缺乏有效的全面預算，預算管理在公立醫院財務管理中屬于薄弱環節，隨著醫療改革的不斷深入，預算管理是醫院財務管理的重中之重。公立醫院預算方案編制審批以后，就需要將預算方案嚴格落實到醫院的管理實踐當中，并通過績效考核及檢查預算方案的貫徹落實情況，分析預算執行過程中存在的問題，并采取針對性的措施解決這些問題。在這一過程中，績效考評結果就必須充分體現出醫院預算方案的內容和要求。目前公立醫院的績效考評體系與預算方案之間缺乏必要的聯系，在考核內容上沒有充分體現出預算方案的要求，所以這種情況下就無法將考評結果與預算方案掛鉤，無法通過績效考評全面客觀的反映出預算方案的貫徹落實情況。所以要想解決這些問題，就需要對現有的績效考評體系進行調整和完善，績效考評體系的內容和方法，能夠體現出預算方案的內容和要求，通過績效考評工作能夠真正的體現出預算的貫徹執行情況。2.完善公立醫院內部控制體系的必然要求。在市場經濟條件下，任何一家醫院要想在激烈的醫療服務市場上脫穎而出，都必須重視和加強內部控制。公立醫院雖然在市場經濟中，通過改革建立了較為完善的管理體系，但是在內部控制機制上依然存在一定的不足，這也是個別公立醫院在經營發展中發生較為嚴重的問題的一個重要原因。制約內部控制機制完善的因素有很多，其中一個非常重要的因素就是績效考核體系不完善，無法發揮績效考核在內部控制機制中的作用，在一定程度上影響了公立醫院內部控制體系的完善及其作用。為了進一步提高公立醫院的內部控制能力與水平，就必須根據新醫改的要求，對績效考核體系進行改進和完善，利用績效考核客觀全面的反映出醫院各個部門、工作崗位的實際工作績效狀況，對干部職工的工作進行有效的監督，使之在工作當中能夠嚴格遵守醫院的各項規章制度。所以，完善公立醫院的績效考核體系，也是醫院內部控制機制完善的必然要求。

二、新醫改下公立醫院績效考核體系完善建議

1.重視和加強績效考評體系建設。為了確保績效考核體系改進和完善工作的順利進行，公立醫院的領導要真正的認識到績效考核體系在公立醫院經營發展中的重要作用，并結合新醫改對公立醫院績效考評要求，從思想上認識到現有績效考核體系的不足，以及制約績效考核體系完善的主要因素，通過觀念的更新在績效考核體系的完善創造更好的條件。在重視此項工作的基礎上，成立專門的領導小組，從而自上而下的推動，檢查當前績效考核體系中存在的不足，組織相關人員分析影響績效考核體系的主要因素，制定具體的改革完善方案，并對相關制度進行調整和完善，為績效考核體系的完善提供堅實的制度保障，通過自上而下的管理推動，使績效考核體系的改革與完善方案得到全面的貫徹執行。在這一過程中，要充分分析新醫改的要求，將績效考核體系的完善方案與新醫改的要求結合起來，真正融入到改革方案當中，在適應新醫改要求的基礎上，確保完善以后的績效考核體系能夠適應公立醫院改革的發展要求。2.進一步發揮財務管理部門在績效考核體系中的作用。財務管理工作與績效考核工作息息相關。在新醫改中要求公立醫院在績效考核工作中必須建立以量化考核為核心的績效考核指標體系，增強績效考核的可量化性，在這一過程中財務管理部門的核算作用不容忽視，尤其是在一些量化考核指標的考核依據上，需要更好的發揮財務管理部門的作用。一方面，在績效考核體系中，需要通過制度建設進一步明確財務管理部門在績效考核中的地位和作用，明確規定其具體的職責范圍，要求財務管理部門的會計核算工作，除了嚴格執行政府會計制度和行政事業單位會計準則的要求之外，還必須與行業醫院會計制度相結合，充分考慮績效考核體系的運行需要，為考核指標體系提供必要的數據依據，并圍繞這些依據開展會計核算。另一方面，除了部分會計數據之外，財務管理部門還需要按照醫院的績效管理規定，貫徹執行、運用績效考核結果，確保績效考核結果能夠體現在會計核算工作中，比如說在干部職工的薪資核算上，需要按照公立醫院的績效考核結果運用的相關制度體現在薪資待遇的核算中，使會計核算工作能夠全面對接績效考核體系。3.完善公立醫院績效考核指標體系。績效考核指標體系是公立醫院的績效考核體系的核心內容，所有的績效考核工作都是圍繞考核指標體系的建立和運用進行的，公立醫院是否能夠全面發揮績效考核體系在經營發展中的作用，關鍵在于現有的績效考核指標體系能否客觀全面的反映出被考核對象的實際績效狀況。多數公立醫院在改革中都建立了相對比較完善的考核指標體系，但是很多公立醫院的績效考核指標體系側重于定性考核、對定量考核缺乏足夠的重視。從新醫改的角度來講，要求公立醫院必須建立現代化的績效考核體系，這主要體現在以定量考核為核心的績效考核指標體系的構建與完善上。公立醫院在績效考核指標體系的調整和完善上，必需充分利用科室量化指標，借鑒其他兄弟醫院對此方面的先進經驗，可以以雙因素理論等先進的績效考核理論為基礎，對現有的績效考核指標體系進行梳理和分析，找到現有績效考核指標體系的不足并加以改進和完善。一方面，在現有的績效考核指標體系上可以采用分部門進行建立的方式進行，這樣以部門工作為基礎所建立起來的績效考核指標體系更具有針對性，更能夠體現出不同部門的不同工作崗位的實際績效狀況。另一方面，在績效考核指標體系的指標設置上，應該充分體現出不同工作崗位的工作績效影響因素，以影響因素為基礎來選擇和構建評價指標體系，不是要分析評價指標體系的可量化，盡量減少定性指標所占的比重，對于部分可以用定量指標代替的定性評價項目，可以選擇可替代的定量指標代替。根據“業績定酬、任務定酬、勞動復雜程序定酬”精神，建立起以服務數量、成本控制、服務質量為核心、以崗位責任與績效為基礎的績效考核體系。4.強化績效考核結果的運用。績效考核結果必須全面應用于醫院的各項管理工作，比如說預算管理工作、崗位工作調整等，這些工作都需要以績效考核結果為基礎進行。在具體的改革當中，要通過制度建設的方式明確績效考核結果的運用方法和形式，進一步提高績效考核結果在公立醫院經營管理當中的作用。結合公立醫院的特點，在績效考核結果的運用上，應該包括四個領域，也就是預算制定和執行領域、人力資源管理領域、干部職工隊伍建設領域、內部控制領域等等。在預算制定和執行領域當中，績效考核結果作為預算制定的重要依據，同時也是預算執行的重要檢查方式。在人力資源管理領域，績效考核結果作為薪資待遇確定的重要依據加以運用。在干部職工隊伍建設上，除了將績效考核結果作為招聘依據之外，還需要將其作為培訓教育的重要依據，明確干部職工需要培訓教育的內容。在內部控制領域，要通過績效考核過程及其結果分析企業內部運行狀況及其潛在的風險。通過上述四個方面，進一步提高績效考核結果在公立醫院經營管理當中的地位和作用。

三、公立醫院績效考核體系完善策略

公立醫院績效考核指標體系的完善過程中，醫院領導自上而下的推動作用非常關鍵，在這一過程中要認真分析新醫改對公立醫院績效考核體系的要求，遵循財務管理原則，合理控制預算收支平衡，績效工資總額控制的基礎上明確績效考核體系的完善內容及其目標。在績效考核體系完善的過程中，積極引導職工參與，通過廣大職工的深入參與，及時將職工的意見融入到績效考核體系當中，進一步加深廣大職工對公立醫院績效考核體系的認同感，為績效考核體系的貫徹實施創造良好的條件。總之，新醫改要求公立醫院必須重視和加強自身的管理組織建設，適應醫療服務市場的發展需要，構建起一個更加科學完善的績效考評機制，通過績效考評來進一步提高自身的醫療服務能力和水平，為廣大人民群眾提供更高水平的醫療服務。

參考文獻

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為提高工作效率，因此對所屬的小組實行簡單的績效考核，績效考核的關鍵指標分別為：工作表現、工作行為、工作態度、團隊合作、服務部門滿意度5個方面，該考核方案的實施已有半年，關于實施的體會及總結如下：

一、實施要求

1、績效考核的指標需要明確，不能產生歧義，要對被考核者講解清楚，確保被考核者明白考核內容的要求；2、對于考核指標的內容要定期檢查，對于未能達到考核要求的人員要及時反饋并扣分，同時跟進改善情況；3、每月初將上月考核成績公布，對于部分表現不佳的人員進行面談；4、定期進行績效考核實施的效果進行調查和評估，對于存在的不足進行改善，以提高考核方案實施的公平性和合理性。

二、該考核方案實施后的不足之處

1、部分關鍵指標變成“走過場”，特別是“服務部門滿意度”，剛開始的時候服務部門還會給予重視，但實施久了，部分服務部門對該項調查未能給予充分的重視，導致該項指標的評分存在主觀性。2、考核指標中會設置“團隊合作”指標，是希望提高組內人員的團結互，因此讓組內的人員進行相互評分，但想不到有時卻成為組內“小幫派”合力對付某一位“看不順眼”的同事的工具。3、考慮到組內人員的工作年齡、工作技能熟悉程度、工作態度等，因此給予每人的每月績效獎金基數不同，但由于該工作無太大的技巧性，工作一段時間后就能掌握相關的技巧，而每天的工作量每人的基本相同，因此工齡較短的人員心理上存在不服。

三、該考核方案實施后的優點

1、工作要求比較清晰和明確，被考核者知道要達到什么樣的狀態才能算完成工作任務；2、由于有定期檢查，被考核者對于責任范圍內的工作能夠較為主動地去完成；3、每月所考評的分數可做為提升工資或晉升的依據，也可做為核算年度獎金的依據，提升工資或獎金核算的依據可以更客觀；4、管理人員在管理屬下人員有更多的依據和主動性，同時也避免管理人員對于屬下人員按個人喜好進行評估。

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一、法院績效考核設計應遵循的原則

法院應當依據當前審判職能的專業性質按照全面性、針對性、操作性、適應性的原則設定考評指標。

1.全面性。科學合理的法院績效考核指標體系應力求覆蓋法院全部崗位工作,無論其崗位工作性質如何,考核指標均能對其履職情況進行全面、合理的考核,不失偏頗,實現對干警履職情況的綜合考評。

2.針對性。應有針對性地對所有干警在一定周期內的典型工作進行具體分析與考評,體現法院干警在考評周期中的不同履職情況、工作成效,為法院管理需求提供依據。

3.操作性。考核指標設計必須力求明確、實用,便于考核對象和考評者操作,而且要求評判用語精練,力避歧義。這是對考核指標體系設計的基本要求,也是績效考核指標體系設計的重點和難點。

4.適應性。考核指標應能根據工作變化作相應調整,并能不斷地細化,保持相關指標的延續性,確保考核指標體系在應用中能適應工作變化的需要。

二、法院績效考核設計指標應達到的要求

1.考核指標要強調科學性。不同部門、不同崗位對于干警素質要求各不相同,只有根據具體職位的特點,科學地選擇考核指標合理地組合,才能有效避免干警考核中的“失真失實”問題。

2.考核指標要突出實效性。考核要堅持績效為重點,以績效考核作為了解和評價干部的主要依據,著重考核干警完成工作任務的數量、質量和效率,以及履行崗位職責過程中所發揮的作用。

3.考核指標要體現適用性。指標的設定要考慮全面性,要通過長期量化考核分析,描繪出干警的成長曲線,為干警選拔、交流、培訓提供依據。

三、完善法院績效考核的對策和建議

1.選擇有效考核方法,確保績效考核實效

目標管理法、主管述職評價、分級法等等都是績效考核常用的方法。每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理,都具有一定的科學性和合理性;同時,不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件。在具體應用中要針對不同的考核層面和法院特點,具體問題具體分析。

2.加強有效溝通,保證績效考核實效

在設計階段進行有效溝通,可以了解干警的要求和想法,減少考核的主觀性和片面性;在考核實施過程中的進行有效溝通,既可以為做好考核工作打好基礎,又做到考核結果的客觀公正;考核結束后及時進行有效溝通,可以使干警了解組織對自己的評價,以便發揚成績,查找不足,改進工作,提高效益。

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關鍵詞：“計劃-預算-考核” 一體化 全面預算管理

一、實行“計劃-預算-考核”一體化模式之前企業全面預算管理存在的問題

（一）預算與企業戰略融合度不高

盡管每年企業全面預算管理都會經歷自上而下、自下而上結合的編報流程，但各預算主體習慣于參照以往生產經營情況和下年可預測的工作計劃，加之一定的預估余量編報下一年度預算指標，且均站在自身管理需求立場爭取預算資源，在制定單體預算目標上存在短期、夸大和與企業總體安排相悖的弊端，企業戰略導向的計劃和預算目標不明確，預算管理組織缺乏充分、全局性的預算審核依據，導致企業短期部分項目資源配置偏離企業整體發展戰略目標，未實現戰略導向的全面預算管理。

（二）預算與績效考核融合度不高

以往預算管理更注重預算編報、分解、控制和分析，預算考核依據企業全面預算管理考核辦法，結合預算管理的規范性、及時性、真實性、完整性等方面定量和定性評級，開展精神和物質的專項獎勵，指標體系單一，難以精確反映處于復雜經營環境的企業經濟活動預算執行業績，部分企業已實施組織績效和全員績效管理，但未將預算執行情況納入考核范圍。

二、企業“計劃-預算-考核”一體化模式的全面預算管理實踐的思考

（一）按職能劃分全面預算管理組織架構

實行全面預算管理的企業需要在已建立的組織架構基礎上，結合“計劃-預算-考核”管理要求，按照歸口管理職能劃分，全面梳理業務流程，重新構建權責清晰、精簡高效的全面預算管理組織體系，重點體現戰略計劃歸口管理部門、企業績效考核歸口管理部門在全面預算管理組織中的職能領域歸口管理責任和義務，三位一體的職能架構奠定了全面預算管理向前承接戰略、向后銜接考核的組織基礎。

（二）設計適用的信息系統，大幅提高管理效率

實現“計劃-預算-考核”一體化管理落地需要一個包括編制、執行、分析、考核的閉環信息系統。企業在已有的預算執行和控制平臺上，結合“計劃-預算-考核”一體化的管理體系要求，需要設計并開發切合自身實際的全面預算管理信息系統，導入戰略編制模塊、計劃編制模塊、立項模塊、預算編制和分析模塊、現金流管理模塊，實現管理決策支持。全面預算管理系統集成開發并整套嵌入包括戰略、計劃和預算各類報表，統一規范且不可逆向的編報審批流程，進度節點、系統內原始信息和調整核定信息清晰可查并可控，充分滿足企業實現“計劃-預算-考核”管理模式后對于信息化管理的提升要求。全面預算管理系統需要篩選出對企業最關鍵的預算分析指標并采用最直觀、最易懂的管理者駕駛艙方式實時呈現管理信息，采用多維度、可視化、交互性的圖表，直觀反映企業綜合經營情況，大幅提高戰略和預算對于決策支持的時效性。

（三）戰略周期的計劃、預算管理水平有待加強

戰略是結合企業使命、愿景和價值觀的總體目標規劃，正確的戰略制定對企業的長遠發展尤為重要，依托戰略的計劃是否切實可行、是否科學分解到位、計劃之后配置的預算資源是否既統籌考慮企業的整體資源配置又足以保障合理必要的計劃開支，對于“計劃-預算-考核”一體化管理是否有效也尤為重要。

目前大部分企業均實施中長期戰略管理，重視戰略的制定，定期編制中期五年規劃并分解形成年度計劃，但與編制年度預算相匹配的年度計劃在某些時點和目標任務上不盡相同，偶有部分項目重合，這樣導致預算保障的計劃與企業戰略分解要求在時間、進度和標準上有出入，偏離戰略規劃。根源在于戰略分解的年度計劃不固化，或是戰略分解的計劃不精細、不合理，中間調整幅度較大或較頻繁，因此，不僅有必要對預算進行分析比對，也有必要對計劃的精準、與戰略的匹配和計劃執行的差異開展多維對比甚至考核，提高計劃的精準率，更有必要切實提高中長期預算和滾動預算管理水平，以整體反映戰略規劃的資源配置，同時對年度預算的規劃提供全局角度的指導和參考依據。

企業年度預算管理編報要求進一步精細化、科學化，結合上級要求，重新設計了一套包括戰略規劃分解到年，計劃分解落實到月，項目預算與年度計劃匹配，邏輯與數據相互交叉勾稽驗證的多層級報表體系，從工作機制源頭要求編報主體從企業整體戰略出發，關注項目計劃的精準要求，尤其關注計劃與預算的邏輯性、一致性和合理性。

臨界一定周期的戰略規劃結束時點，企業需要全面組織對周期戰略目標的分解落實情況“回頭看”，開展周期計劃是否分解落實到位、預算配置是否合理、戰略支撐是否科學等分析工作，能從整體和全局把握計劃落實規劃、預算保障計劃的成效，積累經驗提高下一周期的“計劃-預算-考核”管理水平。

（四）建立科學完善的管理指標體系

按照當前的考核要求和模式，企業組織績效將企業級重點戰略和經營指標任務進行分解，落實到處室，全員績效進一步將處室績效落實到科室、班組、和個人，但指標體系相對簡單，大部分為拆分企業指標，甚至有的就直接下達企業指標。要實現真正有效的績效管理，切實保障計劃和預算的執行，需要深入分析部門價值貢獻或成本節約的驅動因素，細分指標子項，合理設定指標權重，制定一套科學系統的預算管理子指標體系，層層支撐企業級經營指標。指標體系的設計不能單純重考核、輕評價，要參考平衡計分卡和360度綜合考核體系設置對于計劃、預算主體公平公正、正向激勵的科學體系，爭取做到人人有指標、人人有考核、人人有績效。同時企業需要制定相應評價辦法，在科學的指標體系進一步完善和月度預算、崗位預算分解到位的基礎上，設計并出臺一套適合企業、適合各領域也適合班組和個人的公開透明的考核機制，體現考核目標設置和計分辦法差異化，體現專項任務和日常任務的考評差異化，推動考核結果與績效掛鉤，傳達目標、傳遞壓力，定期溝通和通報，真正有效發揮全面預算管理在“計劃-預算-考核”一體化機制中強有力的激勵和約束作用。

三、結論

在戰略精準、計劃周密、績效科學的前提下，從組織、流程、指標、考核等各個方面不斷深化全面預算管理，提升精益管理水平，必將推動企業“計劃-預算-考核”一體化管理有效落地并取得良好成效。

參考文獻：

[1]閔蘋，周覓.如何持續深入優化“計劃-預算-考核”管理[J].中國核工業，2014（8）.

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關鍵詞：人事制度改革 績效考核 績效工資

【中圖分類號】R-1 【文獻標識碼】B 【文章編號】1671-8801（2014）04-0378-01

專業技術人員績效考核是指通過一定的方法和客觀標準，對專業技術人員思想品德、履行崗位職責或任期目標的工作業績、工作能力、工作態度進行考查，做出評價，它是醫院人力資源管理工作的重要內容及基礎性工作。有效的績效考核制度可以約束和指導專業技術人員認真履行崗位職責，調動專業技術人員的積極性、主動性和創造性，不斷提高工作效率。近年，我院在全面深化人事制度改革的基礎上，實施了專業技術人員績效考核。經過先易后難，穩步推進的探索和實踐，不斷完善考核內容，拓展考核范圍，改進考核方法，加大考核力度，使績效考核結果在醫院管理中發揮了積極有效的作用，提高了醫院人力資源的管理水平。

1 當下醫院績效考核及考核結果管理工作中存在的問題

1.1 現狀。醫院實行績效考核目前經歷了兩個階段：最早是從20世紀90年代開始的，主要是以針對員工年終進行的以德、能、勤、績為考核內容的年度考核，這一方法現在仍被應用，作為晉升工資的主要依據。這幾年，隨著醫院市場化的進程加速，對醫院科學化管理的要求越來越高，以及新的管理概念的引進，醫院管理者迫切需要先進的管理手段，也自覺地進行了積極的嘗試。例如，針對管理人員的管理，針對高級技術人員的考核管理，針對業務科室的專項業務考核等，也逐漸將技術指標量化納入考核內容；這些嘗試在一定程度上規范了考核管理，取得了一定的效果。

1.2 問題。第一，考核組織目標引導性不強中高層管理職工、管理職工、技術職工、業務職工、操作職工日常考核均以考核行為規范為重點，沒有將個人得分與醫院總體目標實現掛鉤，各部門對醫院服務收入和服務質量等真正的關鍵指標關注不夠甚至不予關注。第二，正負激勵效應性不強醫院的績效考核沒有考慮醫院所處的發展階段，沒有發揮正激勵的作用，經查閱職工考核檔案，除重要科室職工績效系數超過 1%以外，其他職工很少有超過 1% 的。第三，醫院某些考核指標的確定不夠合理。

2 提高醫院人力資源績效考核工作的具體措施

績效考核是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發醫務人員的工作熱情，挖掘醫務人員的潛力；反之，則會挫傷醫務人員的積極性，給醫療機構發展和聲譽帶來消極影響。

2.1 確立績效考核的原則。通過對工作分析（崗位分析）確定對職工的期望和要求，制定客觀的績效標準，通過制定崗位任職資格標準及績效考核的具體標準，將醫院對其職工的期望和要求明確地規定下來，使考核的總體性和全局性得以加強，進而成為人力資源管理的組成部分。把績效考核的結果及時反饋，作為正確的行為、方法、程序、步驟、計劃、措施堅持下來，發揚光大，不足之處，加以糾正和彌補。在現代人力資源管理系統中，沒有反饋的績效考核制度將失去存在的意義，不能發揮員工潛能和調動員工的工作積極性。績效考核必須建立在公開性，開放式的基礎上，開放式的績效考核首先應體現評價上的公開公平性，借此才能取得全院上下的認同，使績效考核得以推行。績效考核方案所需的時間、人力、物力、財力，要被使用者及實施的環境和條件所允許，因此在制定績效考核方案時，應根據績效考核目標和要求，合理進行設計、并對績效考核方案進行可行性分析，要講究可行性和實用性，又要確保績效考核的可靠和正確性。

2.2 建立業務檔案，轉化考核結果，充分發揮績效考核作用。績效考核本身不是目的，而是一種手段，只有及時合理的將考核結果應用于人力資源管理工作的各個環節，增強激勵機制，增強職工的競爭意識，才能調動廣大職工的工作積極性，績效考核才能充分發揮作用。為此，我們專門制定了專業技術人員年度績效考核表，詳細記錄一年內的考核成績。并建立了專業技術人員業務檔案，將專業技術人員每年的績效考核情況歸入業務檔案。

2.3 明確績效考核測算方法。第一，行管部門測算行政各級各類人員=臨床醫、護、技、藥四類人員人均金額×70%×各級各類人員系數×綜合目標考核得分比±專項考核。第二，醫技部門考核測算=（責任中心收入- 協同成本- 直接成本）×系數×綜合目標考核得分比±專項考核。第三，臨床醫生及護理人員考核測算=（責任中心收入- 協同成本- 直接成本）×系數×綜合目標考核得分比±專項考核。第四，藥劑部門考核測算=當期實發處方張數×單張處方薪酬額×綜合目標考核得分比±專項考核。

2.4 形成有效的人力資源管理機制。績效考核工作作為醫院人力資源開發與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開醫院的整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為醫院文化建設的價值導向。企業必須從整體戰略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環節（如培訓開發、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯結、相互促進。醫院建立不了人力資源管理的良性機制，就會被無情地淘汰出醫療市場。

3 結語

總之，醫院作為具有鮮明行業特征的組織，其績效考核也應從考核組織機構、機構的職責、考核的指標及考核流程都具有相應的特殊性。通過一套具有針對性的績效考核管理，在醫院內部能夠建立起科學、完善的考評機制，從而促進醫院業務水平、管理水平及經濟社會效益的的提升，調動職工的工作積極性。最終形成考核與工作改進的良性循環。

參考文獻

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[2] 趙永壯.談論在新醫改下的醫護資源績效考核工作[J].中國商界（下半月），2010，08：279

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1.發展導向作用

考評內容應當能夠對院各級設備管理工作起到導向作用，能夠幫助企業樹立設備管理考評標桿，引導各級單位或部門自覺比對，持續改進，不斷提升設備管理水平。

2.橫向借鑒作用

設備管理考評應當具有統一的指標計算方法、口徑和評價方法，實現不同性質單位之間的考評可比，促進單位、部門之間進行相互借鑒。

二、檢查考核評定活動資源條件分析

檢查考核評定活動主要受到活動頻率、工作時間和參與活動的人員組成三個方面的約束，其中工作時間和人員組成對檢查內容的廣泛程度、深入程度和工作重點突出程度具有決定性影響。（1）活動定位是宏觀觀察和考核，因此活動頻率應當確定為“年度”，活動應當在年底、在企業管理績效考核之前開展，正常情況下是12月初開始。（2）活動是日常工作之外的事務，并且院設備管理職能部門的人員十分精簡，需要從二級廠所臨時抽調人員參與活動，因此應當盡量減少其對各級人員日常工作的影響，在精細分析以往檢查工作經驗基礎上，反復設計、調整和演練新的檢查內容后，確定每個廠所的活動工作時間是1個工作日，活動組分為管理和現場兩部分，各部分2～3人。

三、檢查考核內容設計方法論探索

1.檢查考核內容設計工作程序

遵從一定的工作程序能夠保證評定標準系統性，保證工作避免出現缺失、疏漏、繁亂、反復等現象，保持工作高效、有序地開展。《設備管理規定》是檢查考核的基本依據，檢查考核必須以院設備管理愿景作為基本導向。日常工作是檢查考核內容主體，按“工作、考核、人員落實、素質保障”思路來開展，首先著眼于應當開展的業務管理和現場作業，其次針對業務和作業的考核，第三是人員及其職責落實，第四是人員素質提升。

2.檢查考核項目設計要點

檢查考核項目的基本設計以《設備管理規定》作為依據，以《設備管理規定》的管理層級化內容（管理模塊、管理項目和管理要求）為藍本，設計層級化的檢查考核項目，分為考核項目、考核分項、考核分項管理要求和應檢查內容。其中應檢查內容描述考核分項管理要求在操作層面落實時涉及的業務、流程、文件、表單等，通過對這些內容的檢查，能夠了解管理要求落實情況。故檢查考核內容首先是全面緊扣《設備管理規定》，確保檢查考核項目具有全面性；其次檢查考核內容在展開方式上與《設備管理規定》保持基本一致，保證檢查人員和被檢查單位能夠相互理解、溝通。

3.評分標準設計要點

對于每個考核分項，需要核查應檢查內容的實際情況是否符合考核分項管理要求，如此檢查需要消耗大量的資源。但檢查是在規定的資源條件下開展的，簡單地按照應檢查內容去檢查則無法在資源條件下檢查工作，即“找問題比找成績容易得多”。為此，本案采用差異管理思想，即認為二級廠所在主體上是落實了院的管理要求，只是尚存在需要改進的差距點，檢查考核是在實際管理中尋找不符合管理要求的差距點，對找到的每個差距點進行扣分。由此將應檢查內容的正向描述改變為尋找差距的反向描述評分標準，取消應檢查內容，設置評分標準。評分標準包括檢查對象、抽樣數量、對象狀況存在問題判別方法和扣分值。同時為了進一步優化檢查資源，以“全面檢查、突出重點”為原則，將評分標準分為全面檢查和重點檢查兩類。

(1)全面檢查類全面檢查類是檢查二級廠所是否出現管理項目缺失、管理業務流程缺失。評分標準主要是說明要求二級廠所提供相關的業務實際發生的表單、報告以及表單、報告上1～2個檢查關注點等。檢查時，如果有表單、報告并且關注點存在則視為合格，不扣分；否則，視為不合格，扣分。這樣的檢查項目可以很豐富，同時檢查行為很簡捷，不需要消耗過多資源。

(2)重點檢查類重點檢查類是細致檢查院強調的或在愿景中倡導的重點管理項目、控制環節是否開展標準化運作以及執行狀況。在本案前期，設計人員對院的發展戰略思想、目標進行了進一步的認識、領會，對當前先進的管理思想和方法進行了更為全面的研究，對《設備管理規定》中規定開展的業務管理和控制環節進行了再分析和再認識，明確了院設備管理今后的發展方向及要求，藉此確定重點檢查內容。重點檢查類的評分標準內容主要包括：檢查對象、抽樣數量；對象表單欄目設置標準性若干關注點；對象表單欄目填寫規范性若干關注點；對象數據與上、下游業務數據若干關聯性關注點（如計劃表單與實施表單）。由于重點檢查類需要消耗較大的資源，因此，必須進行反復驗證是否必要，沒有必要的，必須取締。

4.現場管理評分標準設計要點

現場管理評分標準主要是對一線現場人員的工作檢查，檢查要點是分為3個方面：以定置管理規范檢查現場6S維持狀況、現場物料定置擺放狀況、持證上崗情況；以“按技術標準制定計劃，按計劃開展維護”為規則檢查點檢、、保養的技術標準、計劃和工單；故障管理是否具有從申報到驗收的閉環。

四、考核分值設計方法論探討

1.評分標準的扣分設計要點

分值設計以引導性為原則，即重點檢查類的內容應當是重扣、重獎，如此重點檢查類的內容的扣分、得分對整個結果的影響權重就大，更能引起人們的關注，促進二級廠所進一步改善管理。(1)評分標準的每發現一個差距檢查點的扣分規則。全面檢查類：0.5分。重點檢查類：1分。重點檢查類中非常突出的：2分。(2)評分標準的最大扣分規則。本案以一個評分標準的全部差距檢查點（超出3個時，以3個為限）的扣分之和作為該評分標準的扣分上限，即如果一個廠所在該評分標準上沒有出現扣分點，則扣0分，如果出現了3個及以上的扣分點，則扣分是扣分上限。如從設備臺賬抽查5臺到現場核查實物，將臺賬信息與現場實物的銘牌、固定資產標識核對，每發現一處臺賬信息不準確或一處固定資產標識有缺失、模糊不清、編號有誤，扣0.5分；扣分上限是1.5分。

2.考核分項的得分設計要點

一個考核分項包括若干評分標準，得分規則如下。(1)考核分項的得分下限是0，此時其下的各個評分標準的考核結果都出現扣分上限。(2)一個考核分項的得分上限是其下的各個評分標準的扣分上限之和。此時其下的各個評分標準的考核結果都沒有出現扣分，即扣分是0。(3)一個考核分項在一次考核中的得分等于扣分上限減去其下的各個評分標準的扣分之和。

3.考核項目的得分設計要點

一個考核項目包括若干考核分項，考核項目的得分等于其下全部考核分項得分之和。因此，一個考核項目的得分上限等于其下全部考核分項得分上限之和。

4.二級廠所考核得分設計要點

集團公司下屬的二級廠所的設備類別特點存在很大差異，如機加工單位以大量機械設備為主，研究所以大量測試儀器為主，一些企業二者較為均衡；同時，軍品與民品的管理要求也存在很大差異。因此，每個二級廠所應檢查項目差別大，可能只能夠采用整個檢查考核評定表的一部分，并不能全面檢查考核，各個廠所采用相同的總分值不合理，若采用加權法又難以做出合理的權值。因此，在檢查考核評定表設計完成后，每個廠所圈定出適合本廠所的考核分項及評分標準，由院組織進行審定，確定每個廠所的檢查考核范圍。在此基礎上，確定每個廠所考核得分規則如下。(1)每個廠所的扣分、得分項只考慮檢查考核范圍內的內容，不同單位相同的考核分項的得分上限可能不同，相同的考核項目的得分上限可能不同。(2)每個單位的得分上限等于全部考核項目的得分上限之和，不同單位的得分上限可能不同。(3)由于每個單位的得分上限可能不同，不能直接利用得分進行單位之間的管理成果差異比較。因此引入得分率的概念，即得分率＝（考核得分/得分上限）×100。得分率反映考評對象實際情況接近理想狀態的程度，同時利用得分率就可以比較不同單位之間的管理成果差異。

五、結語

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關鍵詞：人力資源 企業 管理水平 發展

引言

進行人力資源管理就是要根據企業的發展需求，有計劃有意識的進行人力資源的優化配置。我國目前的人力資源管理和國外相比還處于初級階段，在其之上的認識、理解、重視都還不夠成熟，所進行的管理工作也較為單一。并沒有樹立長遠的管理目標、制定有效的規劃等。針對這種情況就要求企業不斷的克服如今存在的問題，從各項影響因素之上著手，進而提高企業管理水平。

一、績效考核

（一）制定考核體系

通過績效考核能夠將企業的人才進行合理的配置，最大限度的發揮人力資源作用，從而增加企業的綜合實力。這就要求制定相應的績效考核體系，充分的發揮績效考核對于人力資源管理的積極影響。在建立考核的指標體系之時，要求既要充分考慮企業長遠的發展規劃和要求，又必須立足于企業具體情況和近期目標，使之最大限度的貼合企業發展狀況。一般情況企業的績效考核體系具有以下兩個特征：第一，績效期望和考核標準。在進行考核之前，參與考核的員工必須事先明白其業績期望，同時了解具體的考核方式。第二，進行公開的交流，建立信息反饋機制。該體系的建立應該充分結合員工的需求，了解其對于業績的渴望，以及能夠進行有效的反饋。通過考核，企業能夠對旗下員工有一個充分的了解，同時更好的掌握企業的全面情況，從而明確發展方向。

（二）合理考核方法

為了保障考核方法的合理性和有效性，就要求在選擇方法之時必須根據實際情況作出適當的選擇和調整。對于不同的考核內容和對象，相應的應該選擇最適合的方法進行考核。要確保所選用的方法信度和效度較高，能夠公平、公正的對待所有員工，并且有效的區分員工的不同表現。具體的考核方法可以選擇序列法、標尺法、目標管理法等。每一種考核方法都具有一定的優勢和不足，比如標尺法。通過標尺法的使用能夠量化考核的結果，然而在考核標準之上該方法就具有一定的含糊性。在使用該方法之時容易引起暈輪效應、居中趨勢等問題。通過序列法和強制分配法，雖然能夠有效的克服以上問題，然而當面臨企業員工都非常優秀之時的情況，如果必須要將員工進行人為區分，則非常容易引起不公現象。

（三）完善考核流程

大部分的員工對于績效考核所關心的只有最終的結果，包括評定的等級、分數等情況。考核的流程較為簡單，只有績效的計劃和考核兩個部分。事實上完整的績效考核流程還應該包含更加豐富的內容，除以上兩項之外還需要制定績效目標、績效的監控與指導、績效評價、績效改進。進行績效管理最重要的就是要及時的發現問題和解決問題，不斷的完善管理工作，提高管理水平。績效管理具有全程性特征，應該將工作的全過程納入考核范圍。同時在制定各個階段的工作目標之時，需要充分結合有關人員的意見和建議，對于各部門各下屬企業的業績要時刻關注、記錄和評價。以便于及時了解業績情況，進行有效的指導和輔助。

二、激勵機制

第一，完善激勵機制，不斷的提高員工工作積極性和主動性。進行激勵的手段應該包括物質和精神兩個方面，進而滿足員工的各種發展需求。同時由于薪酬和職級有關，在一定程度之上彰顯了員工的能力和地位，充分體現其個人價值和精神需求。這就要求激勵機制的制定和完善需要和其他制度相互協調進行，從而推動企業深化改革。既要保障激勵機制能夠有效的提高企業的競爭力，又要保障其進行優化配置，最大限度的發揮激勵效用。第二，分配合適的工作。只有將每個員工放在最恰當的工作崗位之上，才能夠最大限度的激發其工作熱情和實現個人價值。這就要求充分結合員工的實際情況，將其分配到能夠發揮其能力和積極性，同時具有一定挑戰性的崗位之上。第三，制定合理工作目標。充分利用目標的激勵作用，只有當期望值較高，目標合理之時，員工才會對工作投入巨大的熱情和十分的積極性，最終保質保量的完成任務，達到目標。這就要求為企業人員制定合理的工作目標，提高績效。

三、員工培訓

（一）建立健全培訓制度

首先要求企業以市場為指標，培訓的人才具有實用性適合企業目前發展需要，同時也要充分考慮長遠規劃，不斷的提升員工對于新知識新技術的接受能力。這就要求建立健全目前的培訓制度，通過培訓、激勵、考核等制度的確立，充分吸收員工的意見和建議，制定詳細的培訓規則。如圖1所示，就是員工通過激勵機制、績效表現等努力所達到滿意度示意圖。

圖1：員工滿意度示意圖

其次，培訓教師的培訓水平將直接影響培訓的效果。這就要求企業在選擇培訓教師之時應該選擇理論和實踐結合良好，且在之前的培訓工作當中發揮過良好效用的教師。要不斷提高教師的培訓水平，加強和員工之間的互動交流，立足于企業的實際需求和員工的崗位需求進行培訓。為了節約培訓成本，培訓的教師可以選擇企業內部各方面都較為優秀的員工進行。

（二）提高培訓針對性，豐富培訓方式

要不斷的提高培訓的針對性，對于不同的崗位、社會需求等方面，制定具有針對性的培訓方案。這就需要立足于企業對于人才要求的實際情況，以及員工的個人狀況和崗位需求等。具有針對性的彌補員工的不足之處，充分的激發其潛能。以往的培訓方式大多較為單一呆板和枯燥，可以充分利用計算機技術、信息化技術等先進科技，進一步的豐富培訓的內容和方式，擴展員工的知識面。在培訓過程當中還可以進行技能比賽、事故演練等，激發員工培訓的興趣和積極性，培養其應變能力。通過換崗輪訓工作的開展，培養員工多方面的能力，轉單一型人才為復合型人才。

三、結語

綜上所述，加強企業的人力資源管理從而提高其管理水平，這就要求立足于企業實際需求和員工的崗位需求以及發展需求，進而從績效考核、激勵機制、員工培訓等方面進行。不斷的提高員工的專業技能、應變能力、工作積極性等，進而促進企業穩步發展。

參考文獻：

[1]劉清華. 科技型中小企業人力資源管理外包風險管理研究[D].合肥工業大學，2011.

[2]田新華. 企業人力資源管理外包研究[D].廈門大學，2009.

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績效管理最初產生于美國企業中的績效評估，20世紀70年代，以美國為首的西方國家為了提高企業的生產率、調動工人的生產積極性，開始在企業中實行績效評估，希望通過數據客觀反應出工人的勞動效率，績效管理思想的萌芽也就在那時產生了。隨著企業的發展和管理水平的不斷提高，眾多管理者和研究者也逐漸意識到績效評估存在著許多不足和局限，為了克服績效評估的弊端，他們開始致力于績效評估的完善和發展，對績效評估進行了深入細致的研究，融合了企業中其他先進的管理思想和管理方法，漸漸形成了比較成熟、完備的績效管理體系。當時西方的一些發達國家正在進行轟轟烈烈的“重塑政府”運動，于是嘗試著將這種企業管理的方法引入到政府管理中來，后來又被逐漸推廣應用到高校管理領域。

本文認為績效管理是管理者為了完成組織制定的戰略目標，通過制定績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋等環節來提高組織績效和最大限度的發揮員工內在潛能的系統循環過程。績效管理是一個封閉的PDCA循環過程[1]，同時也是不斷向前發展的。績效管理不僅僅強調目標導向，更加注重過程的管理和監控，尤其是管理過程中的溝通和反饋的功能。傳統的績效評價只關注員工完成工作的結果，而現代的績效管理不僅僅關注結果，更加關注員工個人在完成工作過程中的表現，更注重員工以后的成長和個人職業生涯的發展。

二、高職院校的特點

高職院校從教育屬性上來講具有高等性和職業性的雙重特點。首先它是我國高等教育的重要組成部分，其次它又屬于高級階段的職業教育。它面臨的不是一般普通高校的學科體系，而是技術實用型教育，主要著眼于為社會培養具有一技之長的實用型人才，更強調實用性和應用性。高職院校實施績效管理，首先考慮的并不象普通高校那樣關注如何提高學術研究水平和增加科研成果，而是考慮如何更有利于提高職業教育水平，通過提高教學質量和增加社會效益獲得可持續發展。因此，高職院校的績效管理更偏重于在短期內見效果，多采用易于控制的扁平結構，扁平結構的管理模式相對來說執行力更強，效率更高，成本更低。

高職院校對教師的要求也不同于一般的普通高校，它要求教師必須具有“復合型”和“雙師型”的特點。“復合型”要求教師不但要精通某一學科專業，還要求他們有很強的多學科知識綜合運用的能力，諸如技術開發、咨詢服務等方面的能力。“雙師型”要求教師不但在課堂上要有很強的教學能力，還要求他們對本專業要有豐富的實踐經驗，要掌握一定的職業技能，做到對學生既能理論教學，又能在實踐中給予指導。這就要求高職院校教師要有很好的把理論知識轉化為實踐應用的能力，這樣才能培養出真正能為社會所用的人才，高職院校的生存和發展才會有空間。因此高職院校的績效管理要與高職教育的特點相適應，使績效管理更有針對性，更具實效性。

三、高職院校績效管理存在的問題

目前我國很多高職院校都在實行績效管理，但我國的高職院校建校時間大都比較晚，而實施績效管理的時間就更短，管理人員的素質也參差不齊。如何在高職院校當中有效的實施績效管理沒有更多的經驗可借鑒， 沒有現成的路可走，仍處于探索階段，只能在實踐中摸索。很多高職院校在實施績效管理方面做了很多積極有益的嘗試，有成功之處，同時也暴露出一些問題。

1、對績效管理存在認識上的偏差

完整的績效管理系統包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋、績效改進等環節，是一個封閉的循環系統，通常通過PDCA循環來實現。但是現實中很多高職院校缺乏完整的績效管理體系，績效管理僅僅停留在績效考核階段，錯把績效考核當成了績效管理，簡單的認為對員工進行了績效考核就是實現了績效管理。績效考核的目的也很明確，要么是與職務的晉升或聘任掛鉤，要么用來作為發放工資或年終獎金的依據。事實上，績效考核僅僅是績效管理系統中一個重要的環節，但絕不是績效管理的全部。績效管理的目的也不是僅僅為了得到一個考核結果，而是通過績效考核發現員工在考核中出現的問題，以便及時調整績效計劃，在下一個績效循環中加以改進，最終達到提高個人績效乃至整個組織績效的目的。

2、績效考核缺乏針對性

很多高職院校的管理人員在實施績效考核時并不清楚考核到底是為了什么，也不知道學校的總體目標是什么，只是對教師的工作質量和數量盲目地考核，而這些考核是不是學校的發展所需要的，不得而知。更有的管理者往往是為了考核而考核，到了年終填幾張考核表就算完成了績效考核。殊不知，績效考核如果不能緊緊圍繞學校的戰略目標和發展方向來進行，不但浪費了大量的人力和時間，與實施績效考核的初衷也背道而馳。

3、考核沒有調動起員工的積極性

目前我國高職院校的很多員工對績效管理的認識并沒有達成共識，基本上是處于一種被動考核的局面。有很多人認為考核就是為了約束他們，是在刁難他們。他們不了解考核的真正意義所在，對考核首先采取的就是自我保護，更沒有積極參與到考核當中去。自評時普遍接近滿分，互評時也是一團和氣，評優評先時經常出現“輪流坐莊”的現象。

4、考核指標過于單一，考核對象不全面

高職院校有別于一般的普通高校，無論是自身的特點還是對教師的要求都有一定的特殊性，因而它的考核指標不能全部設置成單一量化的指標。在設置績效指標時應充分考慮到高職院校的特點，對一些非量化的指標要向有利于員工今后的職業生涯發展傾斜。另外，高職院校實施的績效考核，考核對象往往只關注一線的任課教師，對其他教學輔助人員和行政管理人員的考核沒有引起足夠的重視。經常會出現教師被考核，其他人員無所事事的現象。

5、績效考核缺乏合理的反饋

績效反饋和溝通也是績效管理中一個重要的環節，它往往是決定績效管理能否發揮作用的關鍵因素，自始至終貫穿于績效管理的全過程。在績效管理過程中可以通過績效溝通，消除信息不暢的現象，績效考核過程中可以通過績效溝通消除被考核員工的抵觸和不安情緒。目前很多高職院校的績效考核卻往往忽略了這一環節，很多信息不能共享，被考核的員工也不了解自己的真實狀況，對績效考核中出現的問題要么不知情，要么沒能引起足夠的重視，導致下一個績效循環時老問題、老毛病依然存在。

6、績效考核的結果沒有得到充分的應用

績效考核結束后并不意味著績效管理的結束，而很多高職院校對績效考核的結果沒有進行客觀系統的分析，對績效考核中出現的問題聽之任之，制定下一個績效計劃時，沒能考慮到上次績效考核的結果。對績效考核結果的使用大多數仍停留在傳統的薪酬分配制度上，對員工的激勵內容單一、形式陳舊，忽視了員工更高層次的需求，對不同崗位的員工激勵沒有傾向性，對績效改進的促進作用沒有發揮出來。

四、優化高職院校績效管理的措施

高職教育是我國國民教育體系的重要組成部分，在我國的教育事業發展中起著重要的作用，我國的高職教育要想取得可持續發展，創出自己的品牌特色，必須不斷優化現行的績效管理體系。

1、從單一的績效考核向全面的績效管理轉變

我國高職院校現行的績效管理幾乎是就是單純的教師績效考核，往往就是各院（系）按照上級的要求，在學校人事部門的指導下，經過簡單的調研有的甚至沒有經過調研，各部門自行制定考核標準和考核辦法，最后得出考核結果。至于績效考核對于提高教師的績效到底能起到什么樣的作用，很少提及。而對于績效管理的其他環節也沒有引起足夠重視，感覺可有可無。真正的績效管理應是從學校的戰略目標出發，將績效計劃層層分解到各個組織部門，經過績效溝通、績效考核、績效反饋、績效結果的應用等多個環節的管理過程。僅僅得到一個考核結果并不是最終的目的，績效管理的最終目的是通過這一系列的環節發現問題并解決問題，從而提高個人的績效及至整個組織的績效。績效管理中的每個環節都有系統的理論作為支撐，整個過程都要緊緊圍繞提高個人績效和組織績效并最終促進個人發展來進行。因而優化我國高職院校現行的績效管理體制最迫切的就是舍棄這種單一的績效考核，實行全面的績效管理。

2、從盲目考核向有針對性考核的轉變

高職院校對員工進行績效考核無可厚非，但考核時往往忽略了與學校的戰略目標相結合。高職院校要想求生存、創發展，必須要創出自己的特色，所以對員工的績效考核一定要緊緊圍繞學校的總體戰略目標來進行。否則，再嚴格的考核對學校的發展也毫無用處。

3、從被動考核向積極參與考核轉變

在傳統的績效考核中，員工自始至終都處于被動，他們沒有被調動起積極性。一般都是主管部門制定考核方案，考核人員填寫數據，最后得出考核結果。這樣的考核效果顯而易見：員工的自身沒有得到提升，學校的整體績效也沒有得到改善，還浪費了考核人員大量的精力。而績效管理中的考核遠非如此，它應當從績效計劃的制定到考核指標的確定，再到考核方法的選擇，全程都強調員工的溝通和參與，充分發揮員工的主動性和創造性，使員工感到自己不但是被考核的對象，同時還是考核的參與者和管理者。

4、從單一的量化指標模式向發展性評價模式轉變

現行的高職院校績效考核指標往往都已經被統一量化成數值，這也成了考核員工最直觀的依據，這種模式操作起來相對簡單，只要把表格中的各項評價指標打好分值即可，一些管理者對這種模式也“偏愛有加”。然而這種“一刀切”的考核方式并不完全符合高職院校績效管理的規律，高職院校工作本身就帶有一定的特殊性，績效考核最終是為了提高員工的績效，應該更關注于員工的個人發展，更注重開發員工積極向上的潛能。所以在設置績效考核指標時一定要引入發展性評價指標的理念，充分發揮員工特別是教師的創造性，為他們的個人發展提供平臺，這對提高學校的整體績效也大有益處。

5、考核對象從教師向全體員工轉變

各高職院校在實行績效考核時關注最多的還是對教師的考核，對教學輔助人員和其他行政管理人員包括中層管理人員的考核各院校做法不一，總的說來重視程度不夠。高職院校要想實現整個績效管理的良性循環，必須重視對所有教職員工的績效考核。

6、持續的績效溝通和有效的績效改進

從績效計劃開始，管理人員就要與被考核的員工進行不斷的溝通，以解決員工在績效實施中出現的問題，對員工遇到的困惑和困難要給予指導和幫助。隨時糾正失誤和偏差，并對績效計劃適時做出調整。溝通的過程中，管理者還要注意溝通方式和技巧，要發自內心地和員工平等的交流，避免上級主宰一切，下級被迫接受。溝通還要有針對性，要用具體事實來支持結論，不能泛泛而談。要讓員工明白：績效考核的最終目的不在于獎罰而是為了績效改進最終提高績效。因此要把績效考核的結果及時反饋給員工，和員工共同協商解決的辦法，并幫助員工做好個人職業生涯規劃，將學校的發展目標和員工的個人成長有效地結合在一起，實現員工和學校共同發展。

7、加大績效管理的執行力度

設計再完美的績效管理方案如果不能得以有效的執行，也只是紙上談兵，因而績效管理的實施對高職院校來說就顯得尤為重要。要通過擴大宣傳、加強培訓等方法讓所有員工了解績效管理，把績效管理納入到高職院校的日常管理工作當中，對每個崗位的員工都要簽定崗位責任書，通過制度把績效管理落到實處。

從長遠來看，高職院校要想獲得可持續發展，實行績效管理勢在必行，但在實施過程中必須根據各高校的具體情況制定出相應的考核方案并不斷改進和完善，同時結合高職院校的特點，這樣才能找到適合本校的績效管理方法。

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一、行政管理績效考核的主要問題分析

（一）考核不能適應實際情況

當期，學校為了提升自身的知名度以及影響力，建立了長期的規劃以及年度的計劃，在長期規劃制定的過程當中，對于考核工作卻沒有做出任何變化以及更改，所以，考核工作難以適應當前的發展戰略。對員工的考核缺乏嚴格的標準和指標。

（二）評價制度缺乏合理性

績效評價的制度存在一定的缺陷，依然采取分級考評的方式，不能夠對員工的職責以及崗位進行合理的管理以及評價。對于考核崗位來說，部分崗位的考核沒有準確的標準以及評價尺度，只有統一的標準才能對行政工作進行考核，但是，當前崗位考核比較主觀，不能對工作水平以及績效管理實行量化，難以達到預期考核的目的。

（三）考核標準缺乏準確性

在內部的行政人員績效考核當中由于量化水平比較低，所以沒有比較客觀的考評標準。針對人員的考核工作一般是以主觀評價為基礎，缺乏準確性以及信用度，這樣的情況就造成考核相當不準確以及存在比較大的誤差，換句話說，考核存在較大水分。實際考核的過程中，很多人員習慣于得過且過以及采取不得罪人的方式，對于行政人員績效難以進行客觀以及科學的考核。

二、行政部門績效考核評價工作的要點

（一）轉變考核觀念

由于我國的行政績效管理工作依然處于初步的發展階段，大部分人員對于考核制度并沒有清楚深刻的認識，所以，對于績效管理考核工作依然是停留在走形式的階段，主要是認為績效考核對于自身不存在多大的影響力，其實，本質上考核績效是一項十分有意義的事情，是一個人工作能力的主要體現，最后的成績不但是員工工作效果的最終表現，而且是獎懲主要依據，換句話說，考核不過關的員工需要進行完善，考核優秀的員工可以給予必要的獎勵，調動其工作積極性。

（二）健全崗位管理

在績效管理當中，需要對崗位管理制度進行健全，建立科學合理的考核評價標準，對于崗位管理以及工作劃分具有十分有效的作用，應當對崗位工作的資格、內容、目的等多個方面進行必要的管理，讓相關崗位員工能夠清楚自身的工作范圍以及工作界限，由于崗位管理制度的建立，可以讓相關行政管理人員遵守崗位要求以及完成崗位目標。

（三）建立科學的評價制度

在對管理人員進行評價方面應當建立科學的評價制度，目前，我國對于管理 人員的評價方式大多是主觀上進行評價，這種方式難以量化以及科學反映出員工工作能力，難以有效地對員工進行評價，所以，應當建立科學評價制度，對于不同級別的人員需要采取不同的評價制度，比如說，對于中高層可以采取主觀評價的方式，對于基層員工，主要采取客觀評價的方式，通過這樣靈活的方式以及靈活的考核制度，才能對整體的人員進行科學的評價以及提升人員工作積極性。

三、提升績效管理工作水平有效措施

（一）制定合適的考核目標以及標準

為了提升行政管理績效考核部門的工作水平，就需要建立一個考核目標。只有在考核的過程中建立和實際情況符合的考核目標，才能保障考核工作可以順利開展，以及保障考核的科學性以及準確性，在建立目標的過程中，需要根據學校的實際情況，有次序開展工作，首先建立部門總體目標，之后，要求個人建立自身的目標。需要根據實際的情況，建立相關的考核標準以及考核依據，每一年或者幾年結合學校的狀況，對考核的標準等進行科學調整。

（二）加強部門的績效考核工作

在實際的績效考核當中，建立了考核標準以及目標之后，人事在考核中需要做好通知以及計劃的工作，此外，需要對考核時間進行合理安排，對于考核的相關資料及時進行發放，在考核的時候，需要根據考核的結果進行排名。

（三）改善績效考核的計劃以及建立激勵制度

在行政部門的績效考核的過程中，需要建立一個科學以及嚴謹的考核機制，對于這個機制需要員工嚴格遵守以及執行，在這個過程中，對考核成績不過關的員工需要進行必要的處分等，要求員工能夠對自己的工作進行總結，要求員工在日常的工作情況中進行自我評估，根據考核計劃對員工就會給進行處理，對于績效遠不能達標以及嚴重違規的員工需要采取有力的處理方式，可以降低級別或者其他處分等。在人事部門進行管理的工作當中需要員工相互討論，并且需要通知員工考核的內容。在進行績效管理的過程中，要形成完善的反饋機制，對于考核結構需要及時進行反饋，這樣就可以讓上下級都可以了解彼此的情況，從而嚴格要求自己的行為以及端正工作態度。此外，可以建立激勵制度，通過采取物質以及非物質方面獎勵激勵員工，從而調動員工工作積極性。