導語：如何才能寫好一篇目標管理績效考核辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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為了激勵廣大醫護人員工作熱情，遵循以病人為中心，以醫院利益為目標的宗旨，體現分配公平，多勞多得、優績優酬的原則，促進醫患關系和-諧發展.

一、考核機構及職責分工

（一）考核小組：

組長：__

副組長：__

成員：__

領導小組下設績效考核辦，考核辦由__同志負責.負責全院績效考核管理日常工作，做好牽頭組織和綜合協調工作.

（二）績效考核對象及日常安排

1、醫療、醫技：

考核人員：__

考核時間：次月_日-__日內完成，考核周期為上月_日-__日

考核細則：

1、臨床科室績效考核指標及考核辦法

2、醫技科室績效考核指標及考核辦法

3、手術科室績效考核指標及考核辦法

4、供應室績效考核指標及考核辦法

5、體檢科績效考核指標及考核辦法

6、門診醫生績效考核標準及考核辦法

7、臨床科醫生績效考核標準及考核辦法

8、醫技人員績效考核標準及考核辦法

9、急診醫生績效考核標準及考核辦法

2、護理：

考核人員：__

考核時間：次月_日-__日內完成，考核周期為上月_日-__日

考核細則

10、護理崗位量化考核標準

11、病區護士長績效考核量化標準

12、門診部護士長績效考核量化標準

13、供應室護士長績效考核量化標準

14、手術室護士長績效考核量化標準

15、病區護士績效考核量化標準

16、供應室護士績效考核量化標準

17、導醫護士績效考核量化標準

3）、藥事：

考核人員：__

考核時間：次月_日-__日內完成，考核周期為上月_日-__日

考核細則：

18、藥劑科績效考核辦法

4、行政：

考核人員：__

考核時間：次月_日-__日內完成，考核周期為上月_日-__日

考核細則：

19、黨辦績效考核辦法

20、紀委績效考核辦法

21、團委績效考核辦法

22、工會績效考核辦法

23、人事科績效考核辦法

24、醫務科績效考核辦法

25、護理部績效考核辦法

26、感控辦績效考核辦法

27、財務科績效考核辦法

28、審計科績效考核辦法

29、科教科績效考核辦法

30、保衛科績效考核辦法

31、總務科績效考核辦法

32、病案室績效考核辦法

33、設備科績效考核辦法

34、信息科績效考核辦法

35、醫保辦績效考核辦法

36、門診部績效考核辦法

（三）職責：

行政管理：由分管院長、辦公室等部門科室考核，由辦公室組織.

醫療質量：主要由業務院長會同醫務科、護理部組織考核；財務指標：由財務院長會同財務科考核，由財務科組織.

科室管理：主要由業務院長、醫務科、護理部、績效辦考核，由醫務科組織.

患者滿意度：主要由醫務科、護理部、績效辦考核，由院辦組織.

繼續教育：主要由院辦、醫務科、科教科、護理部等部門科室考核，由科教科組織.

二、考核依據

國家政府相關法規；醫院各項管理制度；各科室崗位職責和工作流程；各部門責任目標和經濟指標等.

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科學發展觀的核心是以人為本，推動審判工作科學發展必須堅持以人為本，因為一切工作都離不開人，都要靠人去完成，人是最活躍的因素。因此，增強干警的工作責任心，激發干警的工作積極性，理應成為隊伍建設和審判管理的重心，而強化目標績效考核獎勵，正是增強責任心和激發積極性的有效辦法和途徑。

為了增強調研活動的針對性，使調研成果運用于實際工作，切實解決本院存在的突出問題，院黨組成員之間對調研課題進行了交流，大家認為：在新的形勢下，法院工作面臨收案大幅上升，審判力量不足；新類型案件、疑難復雜案件增多，隊伍素質還不能完全適應形勢發展需要；辦公辦案經費緊張，“兩庭”及信息化建設資金缺口大；執行裝備落后，“執行難”的問題尚未徹底解決；干部職級待遇偏低，影響隊伍穩定；績效考核獎勵機制不完善，考核獎懲不嚴格，干警的工作積極性發揮不充分；審判管理水平有待提高等困難和問題。這些困難和問題有些是需要區委和政府幫助解決的，如人員編制、辦案資金、職級待遇等，對此，院黨組將積極向區委和政府匯報，努力爭取解決。有些問題如考核機制不完善，執行不到位，考核不嚴格，獎懲不分明等問題，必須通過完善制度，加大執行，嚴格考核，兌現獎懲，強化管理逐步加以解決。為此，院黨組決定，把“強化目標管理績效考核，推動審判工作科學發展”作為全院的重點調研課題，以進一步完善目標管理績效考核獎勵機制，進一步強化對黨組成員、庭室負責人及干警的目標管理考核作為提高隊伍素質和管理水平的突破口，以此激發全院干警的積極性和創造性，不斷提高隊伍管理水平，推動審判工作科學發展。

一、 健全和完善各項制度，為審判工作科學發展奠定制

度基礎

要使各項工作走上正軌，有序開展，規范運行，制定具體、實在、管用的制度是第一步。沒有規矩，不成方圓。這個規矩是什么？對國家來說就是法律，對單位而言就是制度。無章可行，工作就會混亂，盲目。制度建設是一個制定制度、執行制度并在實踐中檢驗和完善制度的沒有終點的動態過程，從這個意義上講，制度沒有“最好”，只有“更好”，所以，管理者在制定制度時不可能做到絕對嚴密，完美無缺，因為實踐是在發展變化的，制度也需要在實際執行中不斷的修正和完善，因此，本院根據審判工作、隊伍建設、后勤保障等需要，在原有制度的基礎上，進一步建立和完善了《案件流程管理時限若干規定》、《案件質量評查若干規定》、《本院二審發改案件、再審改判案件、錯案責任查究辦法（試行）》、《加強民事案件調解工作指導意見（試行）》、《民事案件速裁工作規則（試行）》、《執行款物管理制度》、《審判委員會工作規則》、《檔案借閱利用制度》、《各類案件訴訟文書材料排列順序》等審判管理制度；《黨組工作規則》，《考勤及請銷假制度》、《加強干警教育培訓若干問題試行規定》、《進一步改進機關工作作風暫行辦法》等隊伍建設制度；《調研信息工作規則》、《車輛管理制度》、《處置突發事件應急預案》等后勤保障制度，這一系列制度的建立和完善，為審判工作的科學發展提供了制度保障。

二、加大制度的執行力，發揮制度對審判工作、隊伍建設的引導、規范作用

事實證明，制度制定以后關鍵是執行，再好的制度，沒有人去執行或執行力不到位也是沒有用的。從本院制度的執行情況看，效果不是很理想，一方面制度本身還不夠完善、不夠科學，操作起來不夠客觀；平時工作過于繁忙，工作臺帳記錄不全不詳；人少案多的矛盾非常突出，干警工作壓力很大，經常加班加點，導致執行制度不夠嚴格。另一方面，沒有把制度放到一個應有的高度并給予足夠的重視也是導致執行制度不嚴的重要原因，有時甚至用“制度是死的，人是活的”的借口讓制度成了一種擺設，失去了制度應有的引導、規范作用。因此，要嚴格執行制度，真正做到以制度管人，除了制度設計上的科學性、操作性外，制度執行時的嚴肅性、公正性乃是保證嚴格執行制度并能夠以制度管人的重要一環。另外，嚴格執行制度，還需要充分發揮各部門的作用，尤其是領導者和管理者更要帶頭嚴格執行制度，只有這樣，才能在全院營造一種尊重制度、嚴守制度的良好氛圍。不能認為制度的執行是某一部門或某一崗位的事，任制度推行部門及人員忙的不亦樂乎，而被檢查的單位卻不痛不癢沒有感覺。制度制定與制度執行的過程就是管理的過程，沒有各級管理者的參與和承擔責任是不可能成功的。

三、強化目標管理績效考核，增強黨組成員、中層領導及全院干警的責任心

制度是否科學，執行是否到位，需要在實際工作中得到檢驗和證明，而強化目標管理績效考核正是檢驗和證明制度科學與否，執行是否到位的有效方法和途徑。實施績效考核時要掌握以下原則：即公開性原則：以讓被考評者了解考核的程序、方法和時間等事宜，提高考核的透明度。客觀性原則：以事實為依據進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。開放溝通原則：通過考核者與被考評者溝通，解決被考評者工作中存在的問題與不足。差別性原則：對不同類型的人員進行考核內容要有區別。我們過去也有考核制度，也在執行考核，但存在考核的透明度不高，摻雜主觀臆斷和個人情感因素，考核者與被考評者缺乏溝通，考核內容的針對性不強等問題，影響了我們考核的質量和效率。隨著政治、經濟、文化、社會的深刻變化，審判工作、隊伍建設出現的新情況、新問題，對我們的考核評價體系、考核的原則方法等提出了更新更高的要求，我們要認真學習和深刻認識審判工作、隊伍建設面臨的形勢和任務，在科學發展觀的指導下，理清思路，重點完善《各部門工作目標管理考核辦法》、《各部門工作目標管理考核項目及評分標準》、《各部門工作目標管理考核責任分解》、《干警目標管理責任書》等制度，通過目標管理績效考核，進一步增強黨組成員、中層領導及全院干警的責任心，不斷提高隊伍素質和管理水平，推動審判工作科學發展。

四、重視考評結果的運用，激發全院干警的積極性和創造性

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關鍵詞：國有糧貿公司 績效管理 績效考核 人力資源管理

一、公司績效管理現狀

糧貿公司成立于1999年2月，為區直屬國有獨資中型企業，獨立核算、自主經營、自負盈虧。公司現擁有糧油貿易、食品生產、資產開發和新興商貿4大產業。共擁有員工97人，離退休人員316人。

公司現行的績效考核方法包括《公司**年度經濟及重點工作考核實施辦法》、《公司黨建目標管理考核辦法》、《公司機關目標管理百分考核辦法》。分別考核公司總部“三部一室”（業務部、企管部、財務部和辦公室）和基層5個企業（谷星食品加工公司、儲運貿易公司、嘉禾源商貿公司、軍糧供應站和糧油營銷中心）。三大考核辦法在公司成立伊始制定，主要條款全部脫胎于原糧食局，行政機關基因明顯，計劃經濟體制色彩鮮明，距市場經濟條件下現代企業需求和績效管理規范化要求相差甚遠，應急需進行改進和優化。

二、公司績效管理存在的主要問題

（一）績效管理理念認識不清

公司受濃重的行政機關色彩和計劃經濟體制影響，大多認為績效考核就是績效管理，認為抓好了績效考核就完成了績效管理任務。由于各層級管理者認識不足，往往把績效考核當成總部辦公室人力資源管理的事。基層4個法人企業更是被動的做些報表、統計數字和執行上級的扣罰決定而已。

（二）績效管理目標設置未體現SMART原則

確定企業的計劃指標必須符合SMART原則。即明確性（S）、可測性（M）、達成性（A）、相關性（R）和時限性（T）原則。通過上述原則分析，在明確性原則和達成性原則方面有較大差距。公司計劃指標的制定一般體現了最高層意愿，有的考核指標和任務只有中高層管理人員清楚，基層員工幾乎不明白。

（三）績效管理沒有形成閉環系統

績效管理必須遵循績效計劃績效實施與管理績效考核績效反饋與面談PDCA四個閉環及流程。而在績效計劃（P）環節：任務指標下達通常是生拍硬定，不給基層反饋算賬、溝通交流的機會，甚至不聽基層的解釋和申辯。由于沒有充分發揚民主，下基層協商實屬走形式。在績效實施與管理（D）環節：往往發現問題的主要渠道來源于公司總部“三部一室”統計數字和較少參考公司高管及部室負責人基層調研情況，只看結果而忽視過程。績效提升舉措僅靠會議、簡報、領導講話等文件形式層層下達，最后是層層弱化。在績效考核（C）環節：僅靠MBO（目標管理考核法）統領下的三大考核辦法，考評方式方法非常單一，僅有工作業績考核一個維度，而沒有班子成員工作能力和工作態度等多維度的考核，忽視了過程管理和員工性格和品質管理。甚至沒有績效反饋和面談（A）環節，考評結果僅作為年終獎發放的唯一用途。

（四）績效管理考核體系不規范

一是考評者的選擇不全面。公司現行績效考核領導小組由公司高管及總部“三部一室”負責人組成，沒有基層管理人員、員工及客戶等各介入。二是評價標準不科學。公司現行評價標準是以財務指標為主的結果型考核辦法。四大業態主要以銷售收入、加工經營量為評價標準，忽視了人工成本、生產成本和勞動生產率的評價。三是考核前期準備不充分。考評前沒有考評者的培訓環節，缺乏一套系統完備的全過程績效信息記錄，能量化、定性的“照條吃面”，不能量化定性的隨意性較大，主觀性、片面性兼而有之。

（五）績效管理運行保障不給力

一是機構建制不完備。總部辦公室負責全系統黨務、政務、文秘、、人力資源、后勤保障等各項工作，而編制只有2人。5個基層企業尤其是4個法人單位人力資源管理全部由基層企業的會計、政工人員1人三職兼管。二是制度建設不全面。公司始終以三大考核辦法推動企業績效提升。而公司成立之初的戰略目標是生存，現如今卻是如何實現更好更快發展，考核制度運行17年已遠不適應新形勢新任務要求。三是信息系統未搭建。公司最初級的績效信息分別散存于總部“三部一室”。職工信息、考核內容、計劃指標、考核評價標準沒有統一系統規范的管理，更沒有采用計算機模塊化管理方式進行。

三、公司績效管理改進策略

（一）績效管理目標改進策略

將公司績效管理指標改進為企業級、部門（單位）級和個人級。

1、企業級考核指標

公司企業級的績效考核指標應采用KPI（關鍵績效指標法）進行確定，應主要采用量化指標的方式進行設計。要確定公司發展戰略、戰略目標和關鍵績效領域，應圍繞市場領先、利潤成長、產品優勢、資產潛力、客戶服務和團隊建設六大成功維度進行細分和解析，確定企業關鍵績效要素和關鍵績效考核指標。

2、部門（單位）級考核指標

公司企業級考核指標確定后，可采用KPI和MBO兩種目標分解法確定總部“三部一室”的績效考核指標。其中業務部、企管部主要的績效考核指標來源于公司企業級KPI的分解。而財務部和辦公室的主要績效考核指標大部分按部室主要工作職責采用MBO分解法進行確認。同時公司總部業務部、企管部等業務主導部室績效考核指標確認后，4個基層法人企業績效考核指標隨之確定。比如：公司總部企管部的食品生產、資產開發的相關運營計劃、利潤率和內部管理指標確定后，基層企業谷星食品公司（主導業務為食品生產）、儲運貿易公司（主導業務為資產經營）的績效考核指標也已確定。又如公司總部業務部糧油貿易、煙酒商貿及其銷售收入、銷售毛利指標確定后，基層企業軍糧供應站（主導業務為糧油貿易）、嘉禾源公司（主導業務為煙酒商貿）的績效考核指標隨之確定。

3、個人級考核指標

公司個人績效考核指標應按崗位職責不同通過KPI或MBO法設計為公司高層、管理中層和執行層三個層級予以確定。考核指標應按相關理論要求包括工作業績指標、工作能力指標和工作態度指標，各指標所占的權重應依據不同層級及崗位職責而不同設計。層級越高，比如公司總經理工作業績指標所占權重比例越高，層級越低，比如食品加工車間操作工、軍供站糧油店營業員，工作態度指標所占權重比例越高。公司“三部一室”中層和4個基層法人企業班子考核內容可通用，執行層也就是T工的考核又可分為基層管理人員和基層作業人員（糧油店營業員、食品生產操作工等）。應按兩種基層員工不同崗位職責確定兩種不同的考核內容和指標。

（二）績效管理循環過程（PDCA）改進策略

1、績效計劃（P）環節對策

一要明確績效計劃的內容。按理論要求內容應包括：考什么、什么時間考、誰來考、用什么考、怎樣考5項內容。二要掌握績效計劃制定步驟。第一步是準備階段；第二步是協商階段；第三步是確認階段。準備階段的主要內容是信息的準備。應健全和細化全系統員工崗位說明書；要注重收集全系統經營管理工作中的漏洞和薄弱環節的信息；還要注重分析四大業態運營的內外部環境條件信息。協商階段的主要內容是確保各層級間的溝通質量。協商前要精心準備，要選擇適宜的協商地點。協商中要多聽下屬的意見和想法。確認階段就是保證考核雙方真正統一思想達成共識。

2、績效實施與管理（D）環節對策

首先是持續做好督查和溝通。其中督查可采取三種方式進行。一是要求員工定期提供書面報告（工作進展報告）。可根據不同工作崗位特點，確定旬報、月報、季報等不同的填報周期。二是定期檢查績效計劃完成情況。應當每月進行一次。三是親臨現場和工作一線巡察員工工作進展情況。溝通方式鑒于公司國有獨資企業特點，更偏重于會議溝通。要視管理者層級不同而確定不同的溝通時間和頻次。

其次是持續的輔導和信息收集。對于基層員工的輔導，比如食品加工車間、糧油店員工、司機、司爐工等，管理者更多的是親自演示和傳授。而對于較高層次員工，比如總部“三部一室”負責人及其下屬、基層企業黨政班子成員則更多的是提出建設性的意見或建議。對于信息收集工作。可采用觀察法、工作記錄法和他人反饋法進行收集。應建立績效信息管理臺賬，要根據工作崗位職責的不同制定不同的記錄內容，尤其要記錄績效期間出現的極好和極差的極端工作事件。

3、績效考核（C）環節對策

一要健全績效考核主體。要借鑒360度反饋法將被考核員工的上級、下級、同事、自身、客戶都列入為考核主體。二要明確績效考核內容。績效考核內容應包括工作業績、工作能力和工作態度三個方面。其中工作業績考核應包括企業員工績效期間工作的數量、質量、效果等三個方面的工作產出；工作能力考核應包括工作經驗、工作知識、智商能力、體能體力、崗位技能；工作態度考核應包括積極性、合作性、協調性、責任性等內容。三要推行三級績效考核形式。第一層級是公司高管的考核。采用年度述職形式，一年考核一次。第二層級是公司中層（總部“三部一室”）管理者考核。為季度考評兌現形式，年終述職測評累計總考。第三層級是基層企業員工的考核。每月進行考評，應采用過程記錄表（能量化）和評價表格（不能量化）方式進行。

4、績效反饋與面談（A）環節對策

要做好績效考核結果的反饋。反饋方式應采用一對一、一對二等多種形式進行，要為每位下屬準備1份績效考核鑒定反饋表。在反饋成績同時要反饋上一輪次考核周期內的缺陷和不足，便于制定績效改進計劃。績效面談應按公司三級考核形式，分為月度末、季度末和年終三個時間點進行。如面談結束后考核雙方仍未達成共識，要重新研究準備下一輪次的績效面談。另外還要完善績效申訴制度。

（三）績效結果應用改進策略

1、考核結果在薪酬管理中的應用

一是兌現績效工資。5個基層企業每月、總部“三部一室”每季考評并兌現績效工資。二是推行績效調薪。一年考核為優秀（5%比例）的員工，可提出加薪建議；連續兩年考核為優秀的員工將會獲得加薪的機會。三是發放績效獎金。“中秋”“春節”兩大傳統節日可按相關基層企業促銷任務完成情況一次性發放績效獎金。

2、考核結果在職位調整中的應用

由于公司已將全系統員工納入到績效管理和考核范疇之內，考核結果可為全體員工提供升、降、調、遷的重要依據。

3、考核結果在培訓發展中的應用

本輪績效考核結果列為上游的員工，應對其進行層次相對較高、考慮進行專業技術和管理課程同步進行培訓。本輪考核結果列為中游及下游的員工，對其進行針對性較強的專題培訓，幫助員工改善工作績效。尤其是對于連續考核多次獲得績效優秀的員工，應列入后備干部人才庫進行重點培養。

4、考核結果在人力資源規劃中的應用

將考核結果優秀層級的員工編入公司后備干部人才庫。將原人才庫中考核結果未達優秀層級的員工從人才庫中剔除。考核結果為較差層級以下的員工，給予相應的崗位調整。考核結果連續兩年為極差的員工將解除勞動合同。

四、改進策略實施保障措施

（一）樹立正確的績效管理理念

一要加強績效管理宣傳教育。應采用多種方式方法，結合企業績效管理實踐案例，通過與員工在績效管理循環流程各環節的對接和互動，對各層級管理者和全體員工進行績效管理理念及意識的宣傳教育。二要更新績效管理理念。各層級管理者要明確績效管理區別于績效考核，全體員工要明確考核結果與薪酬管理以及員工的升、降、調、遷掛鉤是考核結果多元化應用的表現，績效管理的終極目的是達到企業與員工的利益雙贏。還要樹立人本化的績效管理理念。

（二）構建完善的組織和制度保障體系

一要健全和完善組織保障體系。公司應建立績效管理委員會，高層領導親自掛帥，中、基層領導各負其責。委員會下設管理辦公室，為常設辦事機構。公司下屬4個法人企業也要建立專門管理機構。二要健全和完善制度保障體系。公司要在改進三大考核辦法的前提下，健全和完善溝通反饋制度、績效考核制度、面談申訴制度、結果應用制度、督查巡視制度以及各層級的例會制度等。還要不斷提高績效管理制度建設質量和水平。

（三）建立高效的績效管理信息系統

一要加強績效管理全程信息收集和整理。公司績效管理整個系統運行過程中會形成大量資料、信息、制度及報表，必須及時、全面地進行收集整理并分析歸檔。二要引用管理平臺思想進行模塊化設計。要按照模塊化設計的思維理念，將具體的糧油貿易、食品生產、資產開發、新興商貿、基礎管理各業務單元模塊、績效管理循環模塊和人力資源管理模塊進行有效對接，對有關數據進行及時、有效的收集和集成。三要舍得資金投入，加強信息系統的軟硬件建設，不斷完善公司辦公自動化信息平臺。

篇4

今年是公司從企業轉型的關鍵之年，安全意識和安全管理都要提上公司日程，形成明確的工作計劃。具體如下：

一、安全目標

1、事故死亡人數不超過控制指標；

2、人員受傷和經濟損失不超過控制指標；

3、安全生產管理工作考核在合格分以上。

二、工作安排

1、建立安全生產管理機構（安全生產管理領導小組）；

2、逐步建立安全生產管理各項制度；

3、與每一位員工簽訂安全生產責任書；

4、每月召開安全生產會議；

5、不定期開展安全培訓和宣傳；

6、每月開展安全排查，重大節假日隱患排查；

7、建立兼職應急救援隊伍。

三、績效考核

公司的考核按照《2018年安全生產目標管理責任及考核辦法》執行。

公司內部將制定《安全生產管理考核辦法》，全面落實安全生產責任制，嚴格排查整治安全隱患，提升安全生產管理水平，有效防止各類安全事故發生，切實保障企業財產和員工生命安全。

篇5

關鍵詞：計劃管理；經濟活動；分析

中圖分類號：U415.13

1 基于綜合計劃的經濟活動分析目標描述

1.1 企業戰略管理對經濟活動分析的要求

在長期的經濟活動分析實踐中，企業各級主管的領導和從事經濟活動分析的形勢和實現手段都有許多值得改進和提高的地方，經濟活動分析不能僅強調經營考核指標結果的分析，還應強調各類主要經濟指標的實現過程分析與控制。

1.2 經濟活動分析目標描述

經濟活動分析要適應電力企業經營管理的需要，實施目標管理、綜合計劃管理。綜合計劃管理是對公司未來一年的戰略計劃進行設計，合理分配任務指標至各專業部門，由各專業部門分別完成各專業計劃的初步設計，然后進行內部協調平衡，減少重復與交叉，達到資源最佳配置與利用，確定最終計劃后再進行計劃的下達、執行、控制并納入經濟活動分析中，通過運用先進管理思想和理念，采用定性分析和定量分析方法，強調過程化的精細化管理，保障綜合計劃有效執行，保證實現良好的經濟活動分析結果。

1.3 基于綜合計劃的經濟活動分析管理范圍

公司所屬各相關單位及其領導班子成員，主要包括以下部門：發展策劃部、財務資產部、電力營銷部、運維檢修部、安全監察部、人力資源部、基建部、信息通信公司、電力調度控制中心等。公司總經理辦公會議是綜合計劃管理的決策機構，負責執行省公司下達的綜合計劃。公司綜合計劃實行各專業部門分工負責，發展策劃部統一歸口管理。經濟活動分析由發展策劃部牽頭，各專業部門分析各自專業計劃完成情況、存在問題，提出改進措施。并由發展策劃部召開企業經濟活動分會議，由各專業作專題報告。

1.4 基于綜合計劃的經濟活動分析指標體系

1.4.1 綜合計劃指標

1）電網發展指標：固定資產投資、新開工規模、 投產規模、科技投入、教育培訓投入。

2）資產質量指標： 固定資產銷售增長率、市公司應收電熱費余額、市公司陳欠電費回收率、市公司當年電費回收率、縣公司應收電熱費余額、縣公司當年電費回收率、縣公司資產負債率、縣公司流動資產周轉率。

3）供電服務指標：城市綜合供電電壓合格率、城市綜合供電電壓平均不合格時間、城市供電可靠率、城市用戶平均停電時間、農網綜合供電電壓合格率、農網綜合供電可靠率。

4）經營業績指標：購網電量、售電均價、線損率、成本費用、可控費用、職員人數、應發工資總額、全員勞動生產率、縣公司可控費用、縣公司利潤總額、縣公司線損率。

5）人力資源指標：人力資源變化、職工教育培訓情況、勞動生產率。

1.4.2 基于綜合計劃指標的經濟活動分析內容

1）公司經營活動整體評價及其特點：本期公司經營活動的開展情況、主要特點以及對經營活動的整體評價。

2）地區經濟形勢及電力市場分析： 本地區經濟形勢分析、地區電力需求情況、電網運行分析。

3）購、售電量分析：購網電量分析、售網電量分析。

4）財務狀況分析：售電均價分析、應收電費余額分析、供電成本分析。

5）電力建設情況分析：本期在建項目形象進度及重大項目的前期工作情況、項目開工和投產情況、投資完成情況和資金到位情況。

6）人力資源分析：本期職工人數、工資總額、全員勞動生產率、教育培訓投入指標完成情況，各項指標變化特點和原因。

7）縣公司資產經營指標分析：本地區各縣級供電公司售電量、收入、成本、利潤情況以及經營過程中存在的主要問題。

8）主要經濟指標數據預測：預測主要經濟指標完成情況，三季度預測全年完成情況，四季度預測次年指標。

9）問題和對策：本期經營活動中存在的問題，主要包括：影響公司經營的重大問題和事件；公司經營管理短板；需防范的潛在經營風險；需要省公司解決的問題。針對存在問題，分析客觀和主觀原因，以及對經營成果影響的大小及時間的長短，從而提出解決問題的有效措施和建議。

1.5 最佳指標值的確定

根據省公司資產經營考核辦法及企業負責人年度業績考核管理辦法，按照各部門的管理職責，分解所屬各單位基于綜合計劃下的經濟活動分析考核目標，既確保完成上級下達的經營目標，又確保公司全面協調可持續發展，同時保證同業對標指標的先進性。

2 基于綜合計劃的經濟活動分析主要做法

2.1 組織機構

公司總經理是經濟活動分析的第一責任人，分管副總經理、總會計師協助總經理負責具體的管理工作，為第二責任人，指標體系中各個綜合計劃指標的責任管理部室負責人根據職責劃分，負責具體落實相應綜合計劃指標的分析、評價和預測，為第三責任人；形成了責任層層分解，管理、跟蹤與考核逐級實施的經濟活動分析管理組織體系（見圖1）。

圖1 六安公司經濟活動分析組織機構圖

2.2綜合計劃管理流程

圖2 綜合計劃編制、執行、上報流程圖

2.3 流程過程控制方法說明

流程過程主要分為：信息收集分析預測總結提煉輔助決策四個階段。

2.3.1 信息收集階段：根據年度下達的綜合計劃指標，由策劃部牽頭，財務部、營銷部、人力資源部、基建部等部門共同配合，利用相關分析系統進行全面、及時、準確接受與采集數據。計劃部負責匯總并綜合計劃指標匯總信息。

2.3.2 分析預測階段：根據相關分析系統采集生成統計數據，由策劃部負責匯總，財務部、營銷部、人力資源部、基建部等部門共同參與，運用經濟活動分析方法，計算各項經濟指標的完成情況與預算對比分析。從經濟、技術等方面查明影響綜合計劃指標的原因，找出關鍵問題，及時預控、協調、平衡、管控，指出整改措施。

2.3.3 總結提煉階段：對公司綜合計劃指標的全面分析，主要將綜合計劃指標的執行進度分析貫穿于經濟活動分析中，對各單位指標實績同下達計劃數進行全面分析和診斷評價，通過對綜合計劃指標執行實現的過程流程的分析，揭示計劃執行過程中存在的問題、原因及其內在聯系，及時預控、協調、平衡、管控，為保證企業能以最低的投入獲得盡可能高的產出效益，以期提高企業的全面綜合效益。

2.3.4 輔助決策階段：公司領導依據計劃部提供的綜合經營分析報告，對預期計劃目標進行動態修正，提出新的工作目標、任務和要求，并做出經營決策。

2.5 保證流程正常運行的經濟活動分析的績效考核與控制

2.5.1 績效評價

1） 績效評價組織機構

發展策劃部門負責對基于綜合計劃下的經濟活動分析情況進行績效評價。

2） 績效評價指標體系

a） 省公司目標管理評價。

b） 省公司資產經營評價。

c） 省公司綜合計劃指標進度評價。

2.5.2 績效評價的流程及說明

績效評價和考核的流程（含組織機構）

流程體現了考核的分級管理原則和考核結果作為制定或滾動修訂指標改進計劃的依據，使工作不斷循環、提高的目的。績效評價貫穿于整個綜合計劃管理、同業對標、目標管理的全過程。

2.5.3 績效數據的采集

經審核后的各類經營報表、綜合計劃指標數據，同業對標數據。

2.5.4 績效評價方法

差異分析法、正態分布法、對比分析法、因素分析法等。

2.5.5 績效評價的紀錄形式

書面材料

2.5.6 績效評價的結果的應用

1） 綜合計劃指標完成情況納入各指標責任單位季、年度管理責任制考核，并作為年度工作評先評優的依據。

2）通過績效考核，進一步增強了各指標責任單位的工作責任感和積極性，有效地推動了經濟活動分析工作的不斷提升。

2.5.7 規章制度

《六安供電公司資產經營考核辦法》、《六安供電公司經濟活動分析實施細則》、《六安供電公司資金管理辦法》、《六安供電公司線損“四分”管理辦法》、《六安供電公司線損考核辦法》、《六安供電公司預算管理辦法》、《六安供電公司資金管理辦法》、《六安供電公司生產成本考核辦法》《六安供電公司固定資產管理辦法》。

3 持續改進

3.1 考核目標的改進方法

3.1.1 進一步加強綜合計劃指標分析工作，建立科學的預控機制，加強系統分析的深度和廣度，采用單維、多維等方法，開展差異性、階段性、典型性、綜合性分析，實現管理精細化、工作規范化。

3.1.2 根據分析結果，實時進行指標預控，尋找指標背后的管理差距，不斷提高公司、部門、過程的績效。

3.2.3 樹立現代企業管理理念，加強執行情況、過程性檢查和定期考核落實。

3.2 對指標體系的改進方法

建立公司經濟活動分析的綜合計劃指標體系，使得公司、部室（中心）指標互相支撐、相互協調、責任到人。

3.3 對標桿數據的修訂

公司每年修訂標桿數據，做到既符合實際，又具有一定的超前性。

3.4對工作流程的改進方法

對重點指標實行評價督辦制，加大動態管理考核力度。梳理、優化各項成本費用的管理、考核流程，細化費用的結算方式和考核辦法。

3.5 對績效考核改進的方法

3.5.1 績效考核過去以相關部門評價為主，改為單位自評、基層單位互評、相關部門評價、公司領導評價相結合的評價方法。

3.5.2 加大動態考核力度，將考核結果直接引入部門領導、一般管理人員年度考核。

4 推廣應用建議

今年以來，六安供電公司加強基于綜合計劃下的經濟活動分析，建立了有效的工作機制，不斷完善管理、組織、控制體系，注重分析和解決問題，重視對各項工作措施的落實，加強執行力，實行動態管理，以實現指標最優、效率最高、效益最佳目標，取得了良好效果，提高了公司的經營效率和經濟效益。

結束語

成本費用的控制

篇6

第一條為進一步強化安全生產責任，落實安全生產責任制，遏制和減少各類生產安全事故發生，促進全區經濟健康快速發展和社會大局穩定，根據省、市安全生產工作考核辦法和有關規定，結合本區實際，制定本辦法。

第二條安全生產工作考核堅持“科學客觀、公正公平、獎懲并重”的原則，通過考核，推動各級各部門進一步強化安全生產責任，確保安全生產各項工作落到實處。

第三條本辦法適用于區人民政府對各鄉鎮人民政府、街道辦事處、區直各部門、各企事業單位（以下簡稱責任單位）的安全生產控制目標和工作目標兩項考核。

第四條考核工作在區績效考核領導小組和區安全生產委員會領導下，由區委績效考核辦公室牽頭，區委區政府督查室和區安委會辦公室共同組織實施。

第二章主要考核內容

第五條區人民政府與各責任單位簽訂安全生產工作目標管理責任狀。

第六條各責任單位履行國家、省、市有關安全生產法律、法規及規定情況；建立健全安全生產責任制，安全生產管理規章制度，事故應急救援預案情況；安全生產監督管理機構建設、人員配置、安全管理專項經費落實情況；安全生產大檢查、安全生產專項整治、宣傳培訓教育、危險源建檔監控等情況。

第三章考核辦法

第七條考核方式。考核采取聽總結匯報、查檔案數據、到實地查看等方式，對各責任單位進行綜合考評。對各鄉鎮人民政府和街道辦事處的考核，要抽查2-3個行業（專業）管理部門、2-3個企事業單位；對區直各部門、各企事業單位的考核，要抽查所轄單位。

第八條考核分值。評分標準按100分計，其中控制目標占30分，責任體系占30分，基礎工作占20分，日常工作占15分，創新創優占5分。采用逐項扣分辦法，每項扣分直至該項標準分扣完為止。年度內沒有創新創優內容該項工作不得分。抽查單位和企業的平均分值占總分比例的40%。

第九條考核時間。分半年考核和年終考評，被考核單位將半年和年末安全生產目標責任狀履行情況分別于本年度內6月20日前和11月20日前書面報區安委會辦公室（設區安監局）。

第十條考核等次。安全生產工作目標考核檔次分為“先進、合格、黃牌警告、一票否決”四個等級。考核分數低于70分的（含70分），給予一票否決，71—80分的，給予黃牌警告，81—90分的，為合格單位，91分（含91分）以上的，為先進單位。

第十一條結果運用。考核驗收結果將通報全區，并作為區委績效考核辦公室年終對各責任單位綜合考核的重要內容之一。對年度考核成績突出的責任單位和個人，頒發獎牌或榮譽證書，并給予一定的物質獎勵。

責任單位有下列情況之一的，給予安全生產“黃牌警告”：

（一）安全管理工作較差，安全隱患整改不力的、致使安全事故頻發；

（二）轄區（行業）發生2起以上一般生產安全責任事故的（不含縣級以上公路的非農用車道路交通事故）；

（三）轄區（行業）1個月內發現1處以上非法生產經營的煤礦、非煤礦山、煙花爆竹、危險化學品等高危企業，且未采取有效措施取締或關閉的。

責任單位考核結果較差且有下列情形之一的，實行安全生工作“一票否決”。

（一）年度內被2次以上黃牌警告的；

（二）年度內各類事故死亡人數超過區安委會下達的年度考核指標的；

（三）年度內發生較大以上生產安全責任事故的；

被否決的責任單位當年不得評先評優，其主要負責人和分管責任人當年不得評先評優，一年內不得提拔（垂直管理部門由區委區政府報上級部門參照處理）：

第四章附則

第十二條考核結果由區安委辦報區政府審定，先進單位由區政府表彰獎勵并納入綜合績效評估范圍，表彰獎勵費用列入財政預算。

第十三條被考核責任單位弄虛作假、提供虛假情況或材料的，對其主要負責人及直接責任人，經區人民政府同意后，給予相應的黨紀政紀處分。

篇7

分類考核辦法的主要特點

在考核對象上，把鄉鎮（街道）分為綜合發展型、工業主導型、農業生態型三大類型。富陽市按照不同鄉鎮（街道）的功能定位、區位優勢、自然環境條件、經濟社會發展等情況，把全市25個鄉鎮（街道）分為三類，即綜合發展型、工業主導型、農業生態型，分別對應中央提出的主體功能區中的優化開發區域、重點開發區域和限制開發區域。對不同類型的鄉鎮（街道），分別確定不同的考核重點和指標權重。這樣既反映了鄉鎮（街道）的差異性，又明確了鄉鎮（街道）不同的定位和發展重點，較好地體現了分類考核、分類指導的原則。

在考核內容上，把鄉鎮（街道）工作重點分為經濟工作、常規工作和專項工作三大部分。其中，經濟工作考核設立生產總值、財政收入、農民人均收入、農業總產值、農業收入、工業總產值、規模工業效益、服務業增加值、生產經營性固定資產投資、自營出口、實際利用內外資等11個經濟指標，分別按照3個鄉鎮（街道）類型，確定不同的經濟指標權值分。常規工作考核，包括黨的建設、社會建設、群團建設和目標責任制管理4個大項31個小項，按完成情況實行倒扣分。專項工作則根據年度市委市政府的中心工作和鄉鎮重點工作來確定，實行附加分，內容包括重大工程、重大項目、要素破解、創新突破、民生保障、重大活動等。如農業生態型鄉鎮設置農家樂、鄉村游、農村飲用水工程、土地開發整理等，突出生態保護和農業發展優先的績效考核；工業主導型鄉鎮重點考核招商引資、質量效益、產業結構等；綜合發展型鄉鎮重點考核經濟結構調整和發展方式轉變的狀況。通過這樣的考核內容和指標設置，基本做到了與各類鄉鎮工作側重點相一致、與各項工作的難易度相吻合，既突出了經濟發展工作的重要性，又涵蓋了社會建設、文化建設、生態建設和黨的建設的各個方面，既體現考核內容的全面性，又體現了因地制宜、統籌兼顧的原則。

在考核方法上，實行年終考核與平時考核、目標管理與日常督查相結合。富陽市提出了“時間明確、計劃倒排、過程控制、目標管理、分工落實、責任捆綁、結果驗收、考核獎罰”的考核思路和方法，建立了日常考核臺賬制度，通過抓好日報制、承諾制、例會制、報表制、通報制等“五個制”，加大了平時考核和日常監督力度。這樣可以更具體地了解各鄉鎮（街道）的工作進度和完成情況，年終再將各類平時考核數據匯總，就可以得出大部分的常規工作和專項工作的考核結果，改變了以往年終考核“一錘定音”的狀況，既注重抓好年終考核，又加強平時考核，既注重目標管理，又加大了日常督查力度，既注重考核結果、又加強了過程控制，使考核更具有科學性、針對性和準確性，促進了各項工作的有效落實。

在考核激勵上，設立了發展目標考核獎、專項工作進度獎、鄉鎮（街道）工作創新獎等。富陽市注重發揮考核結果運用的導向作用，設立了發展目標考核獎、專項工作進度獎，把考核實績與鄉鎮（街道）干部職工的年終獎金掛鉤，按考核得分確定獎金額，同時把實績考核與領導干部的綜合考核評價有機地結合起來，將考核結果作為評比各類先進、領導干部獎懲和提拔任用的重要依據。另外，為鼓勵鄉鎮（街道）工作創新，專門設立創新獎，鄉鎮（街道）單項工作創新被市委、市政府及以上級黨委、政府總結推廣的，予以創新獎勵。

分類考核辦法的重要意義

通過對富陽市一年多來實行分類考核辦法有關情況的總結分析，我們認為富陽市的做(轉下頁)(接上頁)法，有以下幾點借鑒意義和啟示：

實行分類考核，使鄉鎮（街道）定位更加清晰、重點更加明確，有利于推進主體功能區的形成和發展。富陽市原有的考核辦法，不論鄉鎮（街道）條件“一刀切”，搞單純的GDP競賽，一味追求數字，容易導致經濟的粗放增長。而新的考核辦法，強調分類考核、差異發展，明確了各類型鄉鎮不同的區域功能定位、生產力布局、空間結構和發展重點，鄉鎮（街道）定位是什么，就考核什么，具有很強的針對性，切實做到把鄉鎮街道的定位和發展重點與落實科學發展觀和中央提出的推進主體功能區的要求結合起來，既有利于推進鄉鎮和縣域經濟又好又快發展，又使各級干部進一步樹立了正確的政績觀和科學的發展理念。

實行分類考核，有利于激發鄉鎮的工作熱情和創業激情。富陽市原有的考核辦法，一定程度上忽視了各鄉鎮（街道）在發展基礎和發展條件的差異，使得經濟發展基礎好的鄉鎮（街道）考核檔次連年靠前，一些資源條件差、底子薄的鄉鎮工作再努力、成效再好，考核中也永遠排不上好名次，嚴重影響了這些鄉鎮干部的工作積極性和創造性，而實行分類考核，充分考慮了鄉鎮（街道）的差異性和發展的不平衡性，針對不同對象設置不同的考核目標、考核內容和考核權重，從而調動了不同鄉鎮（街道）的工作積極性。

篇8

目前的高職院校普遍建校歷史短、行政人員素質參差不齊。基于這種現狀，針對高職院校行政管理人員的個人績效管理體系相對落后，績效考核幾乎成為了績效管理工作的全部。而單就績效考核工作而言，也存在著諸多問題。

（一）績效考核定位模糊

在現實應用中，考核定位問題主要表現在考核在績效管理體系中的定位模糊、缺乏明確的目的或對考核目的的定位過于狹窄，或者為考核而考核，使考核流于形式；或者為獎金分配而考核，考核制度等同于獎金分配制度。這種模糊的定位使考核的參與者們要么對考核漠不關心、敷衍了事，要么對考核中的誤差錙銖必較，忽略了績效改進這一真正的終極目標。[2]

（二）績效考核的體系不健全，考核內容針對性不強

1.目前很多學校的績效考核都不成體系。年度績效考核作為傳統個人績效考核項目，多為部門領導從“德、能、勤、績”等方面進行模糊評定；各職能部門可能因為上級對口部門的臨時任務隨時追加部門考核內容；學院可能根據每年招生情況和學費催繳的難度臨時出臺一些獎懲規定。“政出多門”導致了多頭考核、重復考核，在增加了行政管理人員額外負擔的同時，也增加了個人績效考核內容設計的難度。

2.目前絕大多數高職院校的人力資源管理還停留在人事管理的水平，工作分析、崗位研究工作普遍缺乏，很難針對本崗位工作的要求設計出個性化的個人考核內容。對不同崗位、不同職務的行政管理人員考評往往缺少清晰的定量或定性的標準，評價者只能憑感覺、靠經驗去進行考核，很難做到公平公正。

（三）績效考核的公平性難以得到保證

1.過時的人事聘用制度干擾了績效考核的公平性。為配合早年的規模超常規發展，多數高職院校采取了靈活的人事聘用制度：在正式聘用以外，增加了人事聘用和臨時聘用兩種用人形式。院校發展到今天，這種人事聘用制度已對個人績效考核的公平性造成了嚴重困擾。相同崗位的行政管理人員，承擔相同的工作職責，完成相同的工作量，僅因聘用形式不同待遇差別極大。實際上，臨時聘用人員往往因為希望延長聘用期而表現出較高績效水平；絕大多數人事人員希望轉為正式人員也表現出良好的工作態度；而有少部分正式人員由于正激勵不夠、負激勵沒有，工作績效極為低下。當學校的績效考核不能有效區分不同身份人員的績效，或者考核結果沒有兌現相應的待遇，或者兌現的待遇沒有達到期望值時，個人公平將被打破。

2.考評主體單一，評價尺度不一。常期以來直線主管作為唯一的考評主體，考核信息搜集渠道過于狹窄，容易受個人主觀因素干擾，影響考核的客觀性。當評分者因過多考慮績效以外的影響因素人為制造評估偏差時，當評分者因評分尺度松緊不一，造成實際績效水平較高的部門整體評估結果低于實際績效水平較低的部門時，現有的考核系統無法對不準確的考核結果進行約束和修正。而由于個人績效考核結果往往會進行全校范圍的排序，這種不準確的績效水平排序將使考核對象對績效考核產生抵觸。

3.考核隊伍專業化程度低，受主觀性影響大。目前高職院校對行政管理人員的個人考核以直線上級評價為主，也有成立臨時性組織（績效考核領導小組）指導工作的，在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響產生偏差，常見的有月暈偏差、趨中效應和近因效應。理論上，人事部門可以通過集中培訓講解評估標準及注意事項以減少偏差，但實際上評分者多為中高層領導，他們的評估更多地會受到本校的文化及個人習慣影響。

（四）考核方法單一

績效考核的方法據統計有百種之多，目前學校使用的主要是述職報告法和經驗判斷法。對中層實行的績效考評,比較常用的做法是每人在年終填寫一份年度考評表,將自己在一年中完成的事情,流水帳似地填寫,或者寫述職報告,對個人的工作進行總結,然后讓主管領導做出評鑒意見，按照事先制訂的幾個項目和多個指標,將考評等級分為優秀、合格、基本合格和不合格四種；對一般行政人員的績效考評則由直線上級憑印象直接定等。述職報告法在一定程度上是流于形式的,而對一般行政人員考核所采用的經驗判斷法更是把本應嚴肅、嚴格、公平、公正的事情簡單化和隨意化,因此根本不能起到鞭策后進,鼓勵先進的作用。

（五）傳統的考核模式阻礙了績效考核辦法的創新

高職院校的發展歷史雖然普遍較短，但許多公辦院校的前身或主管單位多為各類職業行辦，以致先天遺傳了很多有機關特色的管理辦法，簡單的“德、能、勤、績”考核辦法歷史悠久。但顯然這種考核辦法已不能滿足高職院校如今的發展需要。一方面，行政管理工作繁雜瑣碎，很難制定易于操作的定量考核指標；另一方面，習慣了憑感覺、憑印象打分的評分者對于日益細分、相對明確的評分標準會感覺很不適應，對于不易控制的考核結果也心存矛盾。所以，績效考核辦法創新在“可操性”方面的設計難度很大。

二、有助于改善高職院校行政管理人員績效考核現狀的短期策略

（一）明確考核定位，整合考核體系

在明確個人績效考核的目的之后，由人事部門牽頭整合考核體系：將相關職能部門考核項目納入，賦以不同權重；定量指標與定性指標相結合，定量指標（如：考勤、工作計劃、工作總結等）可以統一評分標準，定性指標（如：工作態度、工作效率、工作任務完成情況等）可在確定權重、給出評分等級的參考意見后，具體內容由部門負責人與下屬在考核期初協商制定。這種設計利于各部門集中力量完成不同的關鍵績效，提高了考核的針對性。

（二）確定考核對象分類，區別考核項目

高職院校的行政管理人員可以大致分為：院領導、中層干部、一般行政人員。院領導一般由上級主管部門統一進行考核，中層干部和一般行政人員在工作職責和工作方法上截然不同，理應采用不同的考核項目。一般行政人員包括行政管理崗位和工勤崗位，這兩類崗位的工作性質及任職條件也存在很大差異，所以要分別考核。人事聘用制度改革不是一蹴而就的，三種身份的區別待遇也不可能一夕打破。在按崗位和職級分別對個人進行考核后，考核結果應按人員身份不同進行分類排序，便于考核結果的靈活運用，維護考核的公平性。

（三）綜合運用多種考核方法，提高考核質量

鑒于高職院校在辦學方面與企業生產經營管理有許多相似之處,因而可適當借鑒現代企業的績效管理方法,360度考核就是豐富考評主體的一種較好的方法。360度考核多用于關鍵崗位考核，在這里我們把它用于中層干部考核。分管領導就工作能力、工作態度、工作績效、履職情況評分；同級評分內容包括工作態度、團隊合作能力、溝通技巧、工作效率情況；下屬評分內容包括遵守各項規章制度、領導能力、團結協作能力、業務指導能力，解決問題能力等。這種全方位考核由不同考評主體根據統一的等級評分標準，采用等級評定法進行評分。中層干部考核的另一組成部分，由相關職能部門對其完成目標管理項目的考核，人事部門的考勤評分都可以采用關鍵事件法進行加減評分。

（四）從技術和制度層面改善考核公平性的幾種方法

1.強制分布，解決考核結果趨中現象。在明確獎優罰劣的考核目標后，我們可以在全院范圍內按考核對象分類，先對考核結果的分布進行強行規定，如優秀率15%、良好率50%、合格率30%、不合格率5%。一直以來，很多部門領導為回避人際矛盾給下屬評分只局限于優秀和良好的范圍，而且分差很小，造成考核結果的趨中現象，優劣難分。本文建議，在引入全方位考核方法的基礎上，由部門領導在一定權重范圍內先對下屬考核結果進行強制分布。如：服務對象評分占25分、同級評議占10分、工作計劃和考勤占30分，剩余部門領導就崗位職責完成情況評分占35分。強制分布：部門領導評分32分以上不得高于下屬人數的15%，28分以下不得少于下屬人數的5%。部門領導在評分時可以采用的方法有：個體排序、兩兩對比和關鍵事件法。由于強制分布的得分權重有限，幾乎只有當領導評分、服務對象評分、同級評分都較低時，個人考核結果才會在全院排序中跌入后5%，一定程度地解決了由于考核結果趨中造成的只獎不罰問題。

2.修正公式，解決評分尺度不一問題。為解決不同領導評分尺度不一，我們引入了評分的修正公式：修正系數=全部考核對象平均分÷所在考核小組考核對象平均分考核對象最后得分=考核對象在考核小組得分×修正系數

3.評審團制，減少評估過程中的主觀性影響。在高職院校試行360度考核時，我們發現有少數下屬隨意評分，嚴重影響了中層干部考核結果的準確性。理論上，直接下屬對于上級的管理能力、業務指導能力、公平性等方面的情況是最了解的，但有些部門下屬評分完全不依照評分標準，出現了很多滿分現象，對于嚴格按照評分標準評分的部門領導非常不公平。評審團制，考核領導小組按一定的比例從學院各部門隨機抽取人員組成評審團，評審團員分別作為下屬、服務對象進行匿名評分，對不熟悉的評分對象可以不予評分，評分結果按有效評分統計算術平均為該項目得分。

4.建立考核爭議仲裁機制，保證考核結果的公信力。考核結果應及時反饋給考核對象，可于考核期結束后立即進行公示。學院可以成立以工會為主的考核爭議仲裁委員會，被考核人員對考核結果如有異議，可向考核爭議仲裁委員會申請復議。保持良好的溝通渠道可以使考核對象積極面對考核，提升考核結果的公信力。

篇9

【關鍵詞】工程企業；組織績效；考核辦法

工程企業一般包括設計企業、工程總承包企業和施工承包企業等幾種類型，本文所述工程企業是以筆者所從事的工作單位作為模型，這是一家由施工總承包企業和設計院合并重組后設立的，以設計、EPC和施工管理一體化的中石化直屬工程企業。

一、工程企業組織機構特點

工程企業的組織機構設置一般堅持有利于項目運作這一原則，主要包括綜合管理單元、項目管理單元和項目執行單元。其中項目執行單元主要包括專業設計室、分（子）公司和各類項目部。綜合管理單元和項目管理單元構成公司機關職能部門，公司對項目執行單元實現強矩陣模式管理，由生產主管部門組建項目部，并按系統管理模式派出人員執行項目，設計業務由專業設計室派出人員組建設計業務執行團隊，施工業務的核心部分由公司直屬施工分公司承擔，其余外包。

二、工程企業管理機制模式

企業向各類組織下達目標指標，簽訂年度或項目周期的績效目標責任書，期末開展指標考核和管理工作考核；企業各類組織的中層管理人員同時開展全員績效考核，工作業績與所屬二級組織績效考核情況以及個人績效考核情況掛鉤，考核結果作為計發年度或項目執行周期績效獎的依據。

三、工程企業各類組織的績效指標體系構成

績效指標體系的構建是績效考核的前提，而關鍵績效指標（KPI）的設立又必須符合企業的特點，并能滿足內部管理的需要。根據工程企業的組織結構設置情況，各類業務單元的KPI設置均應抓住其工作目標、管理需要和考核模式。一般來說，上級單位對企業下達的績效目標指標的分解落實是企業對二級組織設定的主要依據。因此，對企業具有生產經營性質的二級組織來說，經營性指標的設立很重要，指標數值一般來源于對企業年度目標值的分解；而企業機關職能部門，一般以部門的職能履行情況為主導。下面按照不同業務單元，分別描述對應的指標體系設置情況。

1．企業下屬各分（子）公司的績效指標一般由三部分構成：經營性指標、管理性指標和激勵約束指標。（1）經營性指標一般包含產值總收入、期間費用總額、期間利潤三項內容。其中，上交上級管理費可以單獨立項，也可以合并在利潤指標中進行考核。（2）管理性指標是企業日常管理工作目標，一般包括技術、安全、質量、項目執行進度、企業規章制度執行情況和資產管理等內容。其中項目執行指標包括承包合同履約率、一級進度控制點完成率等。（3）激勵約束指標是企業設定的為鼓勵二級組織在某些業務方面主動地開展工作，這些工作有些是正激勵，屬于加分因素，有些是負激勵，屬于減分因素。這些工作可以包括：技術/管理創新情況、市場開況、隊伍建設、干系人滿意度等內容。其中技術/管理創新、市場開發為激勵指標，隊伍建設、干系人滿意度為約束指標。激勵約束指標是否設定，一般根據企業在這些工作方面的需要情況和企業整體發展水平而定，指標所覆蓋的范圍也應根據實際需要設立，有些指標可以作為管理性指標設定，開展硬性考核，有些指標作為激勵。

2．． 專業設計室是工程企業設計業務的主要生產單位，他們一般不承擔經濟指標，主要負責設計項目的組建、項目執行和設計人員隊伍建設等工作，因此，對專業設計室的績效指標設置一般只包括項目執行指標和費用指標兩部分。（1）項目執行指標。專業設計室的設計項目執行指標主要有設計質量、人力資源調配、科技創新、干系人滿意度等內容所構成的指標。（2）費用指標。費用指標由企業財務部門每年初下達，主要依據部門上年費用預算，結合上級下達的年度費用指標分解情況設定目標值。

3．企業直屬項目部（總承包項目部、施工/施工管理項目部）是企業設置的臨時機構，一般以完成某單個項目為目標，具有周期性、臨時性和獨立性的特點。而項目又是工程企業的成本中心和利潤主要來源，一般在指標的設定與下達中，一方面要考慮項目管理的特點；另一方面還應考慮以利潤為主導，并定期開展工作考核。對這類二級組織的績效指標由四部分構成：經營性指標、管理性指標、激勵約束指標和項目考量指標。（1）經營性指標主要包括目標成本、目標貢獻和目標管理費三項內容。在指標權重設定上，可以考慮以效益為主導，以成本管控為手段，以利潤為主要考核內容。（2）項目的管理性指標設定一般是以項目執行的五大控制情況為基礎，即進度、質量、安全、成本和合同，另外還應考慮項目執行的效率在業務單元中的橫向比較。（3）激勵約束指標可以獨立設定，也可以與管理性指標合并設定，內容由企業牽頭部門會同各相關部門根據管理需要決定。（4）項目考量指標：企業要考慮到項目執行的一些特殊情況，通過這一類指標進行區分，以達到在薪酬體系設置上的盡可能的公平。項目考量指標一般從項目規模、項目難易度兩個方面專門考慮。規模是以月均完成產值為衡量標準，難易度主要是從項目業主性質、管理要求、項目的工期等特殊的要求方面進行考量，一般給予純外資項目、短期檢修改造項目特殊照顧，因其執行難度大。

4．企業機關職能部門績效考核指標體系包括職能履行指標和費用指標兩部分。（1）職能履行指標的設定主要依據是該部門的職能和上級主管單位的工作指標分解。每年初，職能部門根據企業總體目標要求，結合本部門職能履行需要，制定年度主要工作指標。部門職能履行指標應不少于三項，且便于量化考核。上級單位下達的年度績效指標為機關職能部門的歸口管理指標，應作為部門必設指標。（2）費用指標每年初由企業財務部門根據各部門上報的年度費用預算，結合上級下達的費用指標分解情況下達給每個部門。

四、組織績效考核工作的組織保證與職責分工

1．成立企業績效考核領導小組，小組成員構成如下：企業主要領導任組長，企業領導班子其他成員任副組長，相關職能部門主要負責人為小組成員。考核領導小組的主要職責為：審議績效考核辦法；研究部署績效考核重要工作事項；聽取績效考核工作報告與實施獎懲。

2．考核領導小組下設辦公室，辦公室可以設在企業的企管部門，也可以設在人事部門，其主要職責為：組織制定或修訂績效考核辦法；組織簽訂績效考核責任書；組織跟蹤績效考核責任書的執行情況；匯總審核機關系統主管部門提出的考核意見；組織提出年度績效考核計分方案；反饋年度績效考核計分結果；牽頭做好考核兌現工作。

3．企業機關有關職能部門需要參與對二級單位的組織績效考核，績效考核職責如下：負責下達年度指標值；負責考核期內指標完成情況的考核；負責約束性指標、項目考量指標考核及加減分認定；負責各類組織管理工作考核以及項目部過程考核；負責考核結果認定及績效獎兌現。

五、組織績效的指標下達

1．績效指標下達流程。（1）各分（子）公司績效指標下達流程：每年初，由企業主管部門和業務歸口部門依據上級下達的指標分解情況，結合企業自身管理的需要，進行各分（子）公司各項指標目標值的對接與下達，結果由企業管理部門匯總；這些指標主要包括經營性指標和管理性指標。（2）專業設計室績效指標下達流程。一是項目執行指標：每年初，由設計業務生產管理部門會同相關職能部門下達項目執行指標目標值，結果反饋給企業管理部門。二是費用指標：每年初，由企業財務部門負責，根據部門年度費用預算，結合上級下達的費用總體情況，下達各職能部門/各專業設計室的年度費用指標，結果反饋給企業管理部門。（3）企業所屬項目部績效指標下達流程。一是企業費控部門在項目承接之后，組織進行項目經營性指標的測算與下達工作，測算結果經與項目部對接，并牽頭下達各項指標，結果反饋給企業管理部門。二是各系統主管部門根據管理制度要求和管理目標需要，下達管理性指標，經與項目部對接后下達，結果反饋給企業管理部門。（4）機關職能部門績效指標下達流程。一是職能履行指標：每年初，由企業管理部門牽頭，各部門根據企業年度總體目標要求，結合本部門的職能履行需要，制定部門職能履行指標，經分管領導審核后，交企業管理部門匯總，報企業領導辦公會審查。二是費用指標：每年初，由企業財務部門負責，根據部門年度費用預算，結合上級下達的費用總體情況，下達各職能部門/各專業設計室的年度費用指標，結果反饋給企業管理部門。

2．績效責任書的簽訂。企業管理部門匯總各項指標的下達結果，編制各分（子）公司、專業設計室、各類項目部、機關職能部門的《績效目標責任書》，交由企業經理（或授權分管經理）在年初或項目開工初期與二級組織主要負責人簽字確認。

六、組織績效考核工作的實施

1．企業下屬各分（子）公司及項目部績效考核組織實施。（1）績效考核分為指標考核與管理工作考核兩部分。指標考核即為各類組織經營性指標、管理性指標、激勵約束指標、項目考量指標在考核期滿完成情況考核；管理工作考核主要是考核評價各類組織在考核期間各項管理工作開展情況和公司制度執行情況。（2）績效指標考核流程。一是各分（子）公司績效指標考核：每年初，財務部門牽頭進行各分（子）公司上一年度經營性指標完成情況考核；企業管理部門牽頭進行管理性指標完成情況與約束性指標實施情況考核；考核結果量化得分情況由企業管理部門匯總。二是項目部績效指標考核：項目執行完畢，內外部結算工作完成后，項目經理將考核兌現申請表報企業管理部門，企業管理部門會簽后交由費控、財務部門進行項目經營性指標考核，考核結果量化得分情況交企業管理部門；同時企業管理部門牽頭進行管理性指標、約束性指標與項目考量指標考核，考核結果量化得分情況由企業管理部門匯總。（3）管理工作開展情況考核流程：一是各分（子）公司管理工作開展情況考核：企業管理部門牽頭制定公司各部門對分（子）公司管理工作開展情況考核細則。每季度末，企業管理部門牽頭分別對各分（子）公司管理工作開展情況進行考核，其中第四季度末的考核要考慮全年的總體情況。考核結果量化得分由企業管理部門匯總。每季度的考核得分均交人力資源部門。分（子）公司年度得分一般考慮全年的得分情況，可以取平均值，也可以設定各季度的權重。二是項目部管理工作開展情況考核：企業管理部門牽頭制定企業各部門對各類項目部管理工作開展情況考核細則。每季度考核一次，考核得分交人力資源部門。項目部年度考核得分一般考慮全年的得分情況，可以取平均值，也可以設定各季度的權重。項目結束后，最終管理考核得分可以考慮所跨各年度得分情況，進行加權計算。

2．專業設計室與機關職能部門的績效考核的組織實施參照上述流程執行。其中，專業設計室的考核測評主要包括業務開展、溝通協調、執行力、服務意識、團隊建設等內容，機關職能部門的測評主要包括工作業績、工作能力和工作態度三項內容，由一般由企業分管領導、機關相關部門、相關項目部和相關分（子）公司參加；考核主體的權重一般考慮分管領導的稍高一些；測評得分取平均分計算。

七、考核計分辦法

1．各分（子）公司及項目部考核計分辦法如下：（1）各類組織考核得分的基準分均為100分。基準分的構成及權重（具體計分方法詳見附表）如下：考核基準得分A＝K1S1+K2S2+K3S3，

其中：K1：經營性指標考核得分；S1：經營性指標所占權重；K2：管理性指標考核得分；S2：管理性指標所占權重；K3：管理工作考核得分；S3：管理工作考核所占權重；一般來講，盈利能力弱的工程企業，可以考慮經營性指標應占主導地位，盈利能力強的企業，應考慮管理性指標占主導地位。（2）考核總得分M＝A＋K4+K5，其中，K4：激勵約束指標總得分，K5：工程總承包項目、施工項目的項目考量總得分。

2．專業設計室、機關職能部門的考核計分方法參照上述辦法執行。

八、考核結果的運用辦法

1．每季度的管理工作考核結果與二級組織的業績獎金總額發放掛鉤，并分解到各具體管理崗位；掛鉤方法由企業薪酬分配方案決定。

2．各類組織年度/期間績效考核的總得分,是中層管理人員年度/期間績效獎兌現的主要依據：績效獎＝S基×M×R1×R2×R3，S基：中層管理干部年度績效獎金基數，該數值由企業年度薪酬方案決定；M：組織績效考核總得分；R1：崗位系數；R2：個人年度業績考核得分系數，計算方法如下：R2＝1+（個人得分－班子成員年度得分的平均數）/100，個人績效考核執行企業的《全員績效考核辦法》。R3：各類組織類別系數。

篇10

關鍵詞：林業；企業；員工；績效考核；效果

一、做好員工績效考核準備工作

為了提高林業企業員工績效考核效果，應當從做好績效考核準備工作入手，由企管科牽頭會同人力資源部門編制崗位職責和績效考核體系，將績效考核辦法落實到位。首先，林業企業應當成立專門的績效考核工作小組，負責考核目標的確定，選用具有一定知識、技能、道德素質的考核人員，組建綜合素質較高的考核隊伍，確保員工績效考核的公正性和客觀性；其次，績效考核工作小組應當制定符合本企業戰略發展目標的績效考核方案，包括細分考核對象、確定考核內容、建立考評體系、明確考核指標、優化考核方法等；再次，對考核人員進行培訓，使其掌握考核指標體系的設置、考核方法的運用、考核偏差的處理以及考核結果的反饋流程，確保績效考核工作順利開展。

二、確定員工績效考核內容

績效考核內容的科學合理確定與企業員工績效考核的質量息息相關。對林業企業各類人員的績效考核主要涵蓋“德、能、勤、績”四個方面的內容，根據各類人員工作性質和崗位要求的不同，對四個方面的考核側重點也有所不同。就林業企業基層員工的績效考核而言，其考核內容應當以工作業績為考評重點，兼顧道德考評和自律性考評。結合基層員工的崗位特征，可將考核內容定為個人素質、工作技能和工作業績三大方面。

其一：個人素質，主要包括工作態度和個人品質兩個方面。在工作態度考核中細分為敬業精神、紀律性、工作主動性、出勤率等考核指標；在個人品質考核中細分為職業道德、自律性、進取心、責任感等考核指標。

其二：工作技能，主要包括人際關系能力、專業技術能力和學識水平三個方面。人際關系能力中細分為溝通能力、表達能力、協作能力等考核指標；專業技術能力中細分為創新能力、技術運用能力、新技術掌握能力、業務處理能力等考核指標；在學識水平中細分為專業理論水平、政策法規掌握程度、職稱等考核指標。

其三：工作業績，針對不同的工作崗位，其工作業績的考核指標也有所不同。就園林綠化工而言，考核內容應當包括苗木資源管理、苗木栽植質量和苗木種植技術推廣三個方面。苗木資源管理中細分為苗木資源保存與利用兩個考核指標；苗木栽植質量細分為苗木的選擇、苗木栽植成活率、苗木養管等考核指標；苗木種植技術推廣中細分為苗木種植技術推廣面積，以及所取得的經濟效益、社會效益和生態效益等考核指標。

三、綜合運用績效考核方法

企業員工的績效考核方法多種多樣，每種方法均擁有其各自的適用范圍、優點和缺陷。林業企業員工績效考核應當根據績效考核目標，在結合各崗位特征的基礎上，合理選擇和綜合運用先進的績效考核方法，確保考核結果的客觀性、有效性和科學性。

（一）業績評定法

業績評定法是傳統的考核方法之一，是針對員工工作行為進行評價的方法。該方法將員工的績效劃分為若干項目，并在每個項目后設置一個評級量表，由考評者負責考核工作。業績評定法可設置多個評分檔次，并增加與此相適應的輔助要求，以確保考核內容具備全面性，其優點在于操作簡單、適用性強、可滿足多個考評目標。但是，由于業績評定法對評定等級的確定存在較大的主觀判斷，缺乏客觀的理論和實踐依據，從而導致評定結果欠缺針對性，難以根據評定結果指導員工改進工作行為。

（二）目標管理法

目標管理法是當前得到廣泛使用的績效考核方法。該方法由考核部門根據不同崗位制定出相應的考核標準，明確各崗位需要達到的目標和績效水平，在考核中，考核人員以員工的實際工作績效作為依據，以分值的形式對不同崗位進行評分，評定員工是否達到了規定的目標，并幫助員工找出未達到目標的原因。目標管理法通過目標的制定強化了對員工工作行為的有效監控，有助于增強員工自我管理意識，促進員工提高工作績效。該方法能夠反映出各崗位人員完成本職工作的效果，現在被我們所采納。

四、重視考核結果的利用

由于企業員工績效考核效果在很大程度上取決于對考核結果的利用，所以企業必須從多方面著手將考核結果運用于人力資源管理的實際工作中，充分發揮績效考核的作用，提高績效考核效果。首先，將績效考核結果與員工部分薪酬掛鉤，按照考評得分來確定員工該部分薪酬的實際收入，以發揮績效考核的激勵作用；其次，將績效考核結果與員工職位調配掛鉤，通過對績效考核結果進行分析，判斷員工是否具備勝任本職工作的能力和水平，做出相對應的換崗等調配決定。同時，對于績效考核成績突出的員工，要給予適當獎勵，如職位晉升、獎金等；再次，將績效考核結果用于員工的職業發展規劃和培訓中，通過績效考核結果反饋，使員工正確認清自身優勢和不足，為其制定合理的培訓計劃，確定職業發展目標提供參考依據；最后，企業可利用績效考核結果不斷完善績效考核體系，根據考核結果分析人力資源管理中存在的問題，掌握員工綜合素質水平高低，并結合企業發展需求，建立健全人才選聘、調配、培訓機制。

參考文獻

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