導語：如何才能寫好一篇醫療質量績效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：新醫改 醫院 績效考核 設計 運行實證

目前，績效考核體系已經廣泛應用于醫療衛生體系中。其考核的內容主要以德、能、勤、績為主，考核形式主要以單位年度目標和中層干部年度考核，以及員工年度和單位領導班子考核為主。由于在醫療系統中，以往傳統的績效考核方式過于單一、缺乏明確的考核標準和公允度，以及科學性，無法達到激勵員工的目的。因此，完善和健全醫院績效考核體系不僅能夠激勵員工，起到監督和約束的作用，而且還能夠使醫院醫療技術水平和服務質量得到進一步提高。

一、醫院績效考核的重要性

由于醫療質量是績效評估和醫院履行責任的關鍵，醫療質量一旦被忽視，醫院就會失去生存的資本。因此，在新醫改政策下通過設計和應用公平公正的績效考核，不僅能夠強化醫院的競爭機制和地位，而且還能夠強化醫療質量管理，確保在醫療質量和安全下，降低醫院總成本，減輕病人就醫包袱。除此之外，在醫院綜合管理中引入績效考核，還能夠幫助管理者及時采取措施對醫院薄弱環節進行調整，最終獲得經濟和社會效益。

二、新醫改政策下醫院績效考核的設計

（一）設計標準

在新醫改政策下，對績效考核的設計必須遵循社會公益性和客觀性的標準，在非財務指標的形勢下，達到醫療服務水平，并根據實際考核情況明確醫務工作者是否達到醫院績效計劃，不能因個人情感或偏見使績效考核存在誤差；公平性和一致性的標準，由于不同崗位的醫務工作者所完成的工作各不相同，因此需采用不同的考核標準進行考核，并根據醫院實際發展情況，對考核標準做出及時修改與完善，確保在連續時間內，考核具有公平和一致性；政策性和可操作性的標準，由于醫院新醫改政策隨國家政策的變化而變化，因此，醫院績效考核必須與國家政策相一致。

（二）醫院績效考核流程設計

醫院績效考核流程主要是以計劃到實施、考核到反饋的一個戴明循環形式。其流程如下圖1所示：

圖1 醫院績效考核流程設計

根據上圖所示，首先，醫院績效計劃主要從確定發展目標和行動計劃為主。將醫院發展戰略目標任務分別細化分到每個部門和員工，并制定出重要的績效行動計劃；其次，作為醫院績效輔導關鍵，實施與管理環節涉及每一個員工實施和執行任務，以及提高醫療技術等情況。相關領導通過對醫務工作者的工作情況進行觀察和記錄，為績效考核環節提供依據，并根據潛在問題不斷溝通做出反饋和指導；再次，進行績效評估，通過將關鍵指標作為評估標準，從醫院各方向選取針對個人和各科室的績效考核與評價。由于績效考核、評估時績效管理中最為重要的環節，因此，該環節關系著整個績效管理的成敗；最后，績效反饋面談，將評估結果進行反饋應用于醫務員工的薪酬和職位變動等分配中，實現醫院全方位的綜合管理，使醫院服務效率和質量、醫療技術水平，以及患者對醫院的信任度得到提高。

（三）醫院績效考核方法和實際方案設計

在新醫改政策下，醫院績效考核可以根據每個科室實際工作情況，采取目標參照法和扣分法、區間法和加分法，以及比較法進行評分。其中，目標參照法能夠超過滿分，在1個目標值下，通過目標值和指標進行對比，通過采用比例系數×100獲得指標；扣分法不能夠超過滿分，在1個目標值，扣分量和扣分分值標準下，以指標值變化為依據，根據考核標準進行指標扣分；而區間法由于該考核方式能夠對分數范圍進行靈活的設定，因此，該方式能夠超過或不超過滿分，指標值以4個和6個區間分別進行區分，并設定對應的得分標準。

以科室門診績效考核方案為例，門診分為專家和獨立門診，主要針對為醫療預防機構和還未住院的患者而設立，總分值以1000分為依據，由醫院中層及中層以上領導組織的績效考核小組、科室考試小組、員工考核小組等對各科室或人員進行實際考核。在考核門診時，其績效考核主要以門診量和醫療賠償、病人滿意度、門診質量和藥占比等項目，根據醫院戰略目標進行每年績效考核指標調整，并每月完成實際考核，其結果通過績效考核系統自動給出分值，醫院領導根據結果與醫務工作者薪酬、晉升、以及評優相聯系，達到加強和改善醫療工作的醫德和責任心獲取更多患者的信任的作用。具體考核方案如下表1某醫院科室門診績效考核方案所示：

表1 某醫院科室門診績效考核

三、實際運行實證調查分析

在新醫改政策下，新的醫院績效考核自實施以來，共有580名醫務工作者參與了實證調查，其中有510份被收回，通過對績效考核運行實證調查問卷進行統計得知，其滿意度占57%以上，占全醫院總工作者的一半以上。對醫院績效考核先進滿意度評價占75%左右；對實施績效考核與績效薪酬相融合的科學合理考核制度評價占73%左右；對實施績效考核取得較好成績評價占69%左右。這足以說明醫院工作者認同績效考核存在科學性和可靠性、客觀性和先進性、一致性和公平性。而對醫療工作者滿意業績和工資評價只占43%左右；對業績發展機會滿意評價只占34%左右；對與上級交流提高工作績效評價只占30%左右。這足以證明醫療工作者并沒有將自己的利益與績效考核緊密聯系在一起，同時醫療工作者欠缺與上級的溝通，缺乏對績效考核與自己工作晉升和薪酬、獎懲之間聯系的認識，因而影響綜合評價結果。因此，新設計的績效考核必須嚴格與工作者薪酬及晉升發展緊密聯系在一起，上級領導必須加強和下級工作的溝通，在了解員工想法的同時，利用績效考核激勵醫務工作者的工作效率與質量得到提升，并且通過績效考核凝聚了醫務工作者開展新業務和新醫療技術水平的動力，使醫院在可持續發展的同時實現雙效益收獲。

綜上所述，醫院根據自身實際情況構建一套科學合理的績效考核體系，在完善醫院內部實際運行的前提下，使醫院綜合管理水平獲得提高。因此，績效考核必須在公平、公正、擺脫以往薪酬制度局限，注重績效考核獎勵機制的作用，多勞多得、優績優酬。在滿足人們醫療需求和提高醫療技術水平，通過落實績效考核起到監督和約束力，改善醫療質量和醫療服務等方面，降低醫療成本和病人就醫包袱，保證醫院業務增長的同時，醫務工作者的學習能力和創新能力，以及對醫療工作的熱情得到激勵。

參考文獻：

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1關鍵績效指標法

關鍵績效指標法(KPI)是設計績效考核體系的一種重要方法。關鍵績效指標法是將績效考核指標的設置與醫院的戰略目標緊密聯系，通過對醫院內部流程的關鍵參數進行設置、取樣、計算和分析，最終形成一種目標式量化管理指標———合理、科學的醫務人員績效考核指標［1］。應用關鍵績效指標法需要在醫院整體戰略目標的指導下，找到醫院的工作重點，找出這些重點的關鍵性指標，把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，形成醫院級KPI、部門級KPI及各崗位的工作業績衡量指標，從而確定評價指標體系［2］。

2醫院績效考核的關鍵性指標

2．1經濟效益指標

經濟效益指標一直以來都是醫院績效考核的重點。醫院要發展離不開經濟效益，考核科室經濟效益，有利于提高員工工作積極性，節約醫院成本。我院經濟效益指標主要涉及分娩量、手術費收入、出院人數、手術例數等。

2．2工作效率指標

2．2．1平均住院日。平均住院日=出院者占用總床日數/同期出院人數。為響應政府關于縮短平均住院日的政策，我院把平均住院日指標納入科室績效考核方案，以近幾年平均住院日為參考，鼓勵各科室根據自身情況縮短平均住院日，這有助于充分利用現有的醫療資源，提高醫院整體運行效率，是醫院發展的大勢所趨。

2．2．2病床使用率。病床使用率，即一段時間內，實際占用的總床日數與實際開放的總床日數之比。為提高病床使用效率，保證病人收治，我院進行科室績效考核時，將病床使用率考慮進去。病床使用率應控制在一定范圍內，若病床使用率過低，則反映醫療資源沒有得到充分利用;若病床使用率過高，則會降低患者住院條件。平均住院日和床位使用率納入病區績效考核方案，對加快病床周轉、提高醫院資源的使用效率具有重要意義。

3各類科室的績效考核方案

3．1產科績效考核指標

產科績效考核指標包括:分娩量、生理產后平均住院日、剖宮產后平均住院日、床位使用率。由于產科住院病人有生理產和剖宮產的住院日不同，因此需分別將兩種情況的平均住院日進行考核。分娩量是產科績效考核的傳統數量指標，床位使用率則是為加快病床周轉、提高病人收治效率的新的關鍵性指標。具體考核方法如下:(1)根據醫院近3年的分娩量，計算產科各病區分娩量考核值。我院產科6個病區劃分為3個病區組，按病區組進行績效考核，每個病區組的分娩量考核值為330人，按比考核值增加人次數獎勵醫生組。(2)生理產產后平均住院日考核標準為4天，剖宮產產后平均住院日考核標準為6天，各按縮短天數獎勵醫生組。(3)各病區組床位使用率的獎勵區間為90%～100%，超過100%不再增加獎勵，超過110%取消床位使用率獎勵。(4)計劃生育病區與產科病區醫療性質不同，其績效考核指標包括出院人數、平均住院日、床位使用率3項指標。設置出院人數考核值275天，根據增加人次數獎勵醫生組;平均住院日考核值為6．39天，按照比考核值縮短的天數獎勵醫生組;床位使用率考核獎勵辦法與產科相同。

3．2婦科績效考核指標

婦科績效考核指標包括:術前平均住院日、術后平均住院日、出院者平均住院日、病區手術費收入、床位使用率、補償性考核指標(宮外孕例數、化療例數)、惡性腫瘤手術例數。根據婦科的實際住院情況，其平均住院日主要考核術前平均住院日、術后平均住院日和出院者平均住院日。具體考核方法如下:(1)各婦科病區術前平均住院日大于等于3日，不予獎勵，按術前平均住院日縮短天數給予獎勵。(2)各婦科病區術后平均住院日大于等于考核值，不予獎勵，按術后平均住院日縮短天數給予獎勵。術后平均住院日考核值根據近3年術后平均住院日確定。(3)出院者平均住院日同樣按出院者平均住院考核值考核，根據縮短天數給予獎勵。(4)婦科經濟效益績效考核采用病區手術費收入指標，按手術費收入提成獎勵科室。(5)惡性腫瘤手術例數主要作為專業學術性考核指標，鼓勵醫生組提高疑難手術水平。惡性腫瘤手術主要包括宮頸癌、內膜癌、卵巢癌、輸卵管癌、子宮體癌、乳腺癌、浸潤癌等。(6)宮外孕例數和化療例數為婦科補償性績效考核指標，根據數量給予獎勵。由于婦科治療此類患者會影響到其他績效考核指標結果，所以宮外孕例數和化療例數作為績效考核指標，用于補償婦科科室。(7)各項考核獎勵加總后，根據各病區床位使用率計算最終獎勵。若床位使用率很低，則獎勵相應調減。

3．3兒科績效考核指標

兒科績效考核指標包括:出院人數、床位使用率、出院者平均住院日。具體考核方法如下:(1)根據近3年兒科出院人數，計算出院人數考核值，新生兒科出院人數考核值為165人，普通兒科出院人數考核值為62人，根據增加人次數獎勵醫生組。(2)床位使用率的獎勵區間為90%～100%，超過100%不再增加獎勵，超過110%取消床位使用率獎勵。(3)新生兒科出院者平均住院日考核值為7．29天，普通兒科出院者平均住院日考核值為9．5天，按縮短天數獎勵醫生組。(4)關于極超低出生體重兒的特殊情形。隨著新生兒醫學診療技術的發展，極低、超低出生體重兒的存活率和住院率顯著提高，其平均住院日達到30多天。極超低出生體重兒的平均住院日會顯著拉高兒科的出院者平均住院日，為了績效考核的公平起見，體重低于1250g的極低、超低出生體重兒的住院日不計入到平均住院日中。

4實施效果

自實施新的績效考核方案以來，醫務人員服務的積極性和主動性不斷提高，醫院醫療質量和服務效率不斷提升。醫務人員的關注對象由過去的收入、成本轉變為對醫療質量、工作效率、服務流程的關注，促進了醫院各項工作良性發展，促進了醫院完成核心工作指標。新的績效考核方案實施后，醫院出院人數、分娩量、手術例數不斷增加，平均住院日逐漸下降，病床使用率得到明顯改善。新的績效考核方案實施前后的指標變化如下。

4．1產科績效考核指標值變化

新的產科績效考核方案實施后，產科分娩量大幅上升，床位使用率也相應提高，但由于產科績效考核方案中對床位使用率的控制范圍是90%～110%，2013年產科的床位使用率為105．87%，控制在合理水平。生理產后和剖宮產后平均住院日縮短加快我院產房病床周轉，提高收治病人效率起到了至關重要的作用.

4．2婦科績效考核指標值變化

婦科出院者平均住院日明顯縮短，不僅提高了科室的資源周轉效率，也降低了住院患者的住院成本。由于2013年我院將手術前的檢查統一在門診進行，根據術前檢查情況安排患者住院，加之婦科績效考核的激勵作用，術前平均住院日從2012年的3．38天縮短至2013年的1．96天。婦科科室員工積極提高病區服務效率，術后平均住院日也由2011年的5．67天逐步縮短至2013年的3．29天.在床位使用率方面，2012年新的婦科績效考核方案開始實施時，尚未將床位使用率指標列入其內，因此實施初期婦科科室重點關注了平均住院日、手術工作量等考核指標，使得床位使用率偏離了控制范圍。隨后，我院及時對婦科績效考核方案進行調整，將床位使用率作為婦科績效考核指標之一。調整后，婦科床位使用率恢復到合理范圍內。

4．3兒科績效考核指標值變化

兒科的績效考核指標中，出院人數由2011年的3836人次上升到2013年的6671人次，平均住院日由7．21天縮短至5．75天。兒科床位使用率2013年為127．39%，其中新生兒科的床位使用率近兩年較高，主要由于我院產科分娩量迅速增長，使新生兒住院人數也大幅增加.

5醫院績效考核的進一步探索

5．1完善績效考核指標體系

從長遠看，醫院績效考核不僅要關注經濟效益和工作效率等財務統計指標，還要將患者滿意度、新項目開展情況、科研成果等因素考慮進來，硬軟并濟，經濟效益與社會效益并重［3］。完善醫院績效考核指標體系，綜合考慮各種績效的影響因素，制定嚴謹的關鍵性考核指標。一是指標體系與醫院的戰略規劃、年度計劃相結合;二是財務指標與非財務指標相結合，定量與定性相結合，不僅關注數量和效益，更要關注背后的技術、科研創新、質量和效率［4］。

5．2確保績效考核溝通反饋

醫院績效考核過程中，要不斷進行管理者與醫務人員之間的有效溝通。制定績效考核指標體系需充分考慮被考核者的意見。關鍵性指標的確定，需要管理者與被考核者共同決策。通過及時充分的溝通反饋，使醫務人員明確績效考核的目的和內容，激發醫務人員工作積極性［5］。

5．3堅持績效考核穩中求進

醫院進行績效考核的目的是促進醫院整體發展，發揮自身的社會公益性作用。績效考核不是為了達到某種巔峰，而是要維持醫院健康發展，指標值不是越多越好，也不是越低越好。在制定績效考核體系和考核值時，不能懷著躍進急躁的心態，而要從大局出發，從醫院實際情況出發，科學合理地制定醫院績效管理政策。

作者:王琪 單位:南京市婦幼保健院

參考文獻:

1張翌，陳燕燕，魏晉才．醫務人員KPI體系的建立［J］．中國醫院，2009，13(10):54－57．

2何雅靜，吳思洋，孫靜．公立醫院績效考核方法研究［J］．中國衛生經濟，2013，32(6):79－81．

3錢群．對現階段我國公立醫院績效分配模式的思考［J］．江蘇衛生事業管理，2013，24(1):15－16．

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關鍵詞：醫院 成本控制 DRG管理 醫療質量

一、醫院實行以DRG管理為核心的綜合績效考核

（一）醫院為什么要進行績效考核及分配制度改革

1、不同獎金分配模式的局限性

收支結余分成模式直觀、操作性強，一定程度上反映出科室的勞動價值。但也有其局限性。

工作數量考核模式激勵了工作量的提升，但是由于醫務人員關注增加工作量，有時可能會淡化醫療質量，忽略對成本的控制，導致不必要浪費。

建立在綜合績效考核結果上的獎金分配對提高醫院管理水平、提升服務態度、提高醫療質量、減少病人費用具有積極作用，相對于以上兩種模式較大程度地克服了考核的單一性、片面性，體現了醫院乃至科室綜合運行效率。我院在不斷考核實踐中逐漸摸索出一條適應國家醫改方向，符合醫院發展要求的綜合績效考核模式。

2、選擇綜合績效考核的意義

綜合績效考核可以從服務效率、經濟效率、服務質量三方面反映醫院整體管理水平。

綜合績效考核運用不同的考核方法，通過權重的設計體現醫院目標導向。

綜合績效考核模式下的獎金分配可以充分調動職工積極性，這種激勵手段需要與時俱進，對不同的獎金分配方案權衡利弊得失，選擇最優模式。

（二）綜合績效考核方案設計應考慮的問題

醫院的科室和崗位繁多，不同科室不同的崗位考核方法及考核指標的選擇應不同。例如：手術項目的獎金系數應按照手術級別分別設定;DRG指標考核結果應參照疾病分組情況給予評價;次均費用指標應考慮患者醫保、農合、干部保健身份制定控費標準等等。

獎金分配制度是兩級分配還是一級分配。兩級分配是醫院首先對科室或專業組進行獎金分配，科室或專業組再根據每個人的獎金系數分給個人，這種存在多年的獎金分配形式在部分科室主任那里形成了“大鍋飯”，各個崗位的工作人員所創造的勞動價值是不同的，但科室主任只能依靠對員工的主觀印象來彌補個人勞動量信息不完全的缺陷。一級分配是醫院根據每名員工的工作質量、數量等多方面完成情況，結合他的崗位價值進行獎金分配的一種形式，醫院對個人的考核一部分依靠定量的數據一部分依靠崗位價值評估，這種短板管理方式可以讓職工明確知曉醫院相關政策、以及具體工作目標。

綜合績效考核體系設計及指標選取均應體現醫院核心工作的目標導向。綜合績效考核指標應采取定量指標和定性指標相結合，工作效率指標和質控指標相結合的模式，考核的維度及方法應符合醫院實際工作需要。

（三）我院綜合績效考核體系框架

1、設計思路

注重社會效益，堅持以病人為中心，必須把落實公立醫院改革、承擔政府指令性任務、以及提高群眾滿意度做為工作重點。

提高醫療質量、保證醫療安全，績效管理的重心就是建立醫療質量的考核體系，在鼓勵新技術、新項目開展應用的基礎上，既包括醫療質量的檢查、考核、評價、反饋和監督，又包括保障患者安全建立的相關制度和評估系統及醫療安全領域的管理。

保障人才培養工作廣泛深入的開展和重點提升，人才隊伍素質能力的高端建設是醫院發展的根基和立足之本，在科研、學術交流、重點專科、行業領軍人才、業務骨干等方面，一定要發揮好績效考核必要的激勵保障作用。

提高運營效率，提升醫院內部管理水平。

合理控制醫療費用。

2、指標篩選原則

突出發展與服務重點，有效發揮導向和監控作用，以獲取最佳績效，從而實現醫院的可持續發展，突出公立醫院的社會效益。

客觀、兼顧科系共性、通用、具有可操作性。

可比性、系統性的原則 。

科學性原則。

獨立性原則。

選入指標體系的各項指標都應該具有獨立的信息，相互不能代替。

3、具體方案

醫院各專業組實行月績效與年績效相結合考評管理模式，采取工作質量與工作數量一并核算到醫生個人、在月末、年末“背靠背”直接發放到醫生個人的管理辦法，打破診治中心內各專業組平均分配的“大鍋飯”做法，突出診治中心主任的管理權限。我們采用平衡計分卡與KPI關鍵績效指標相結合的考核辦法，開展以充分激勵為核心，以快速約束為手段的績效管理，以考核過程清楚明晰，考核結果自己與自己前期比較的實踐方式，努力提高醫院核心競爭力，協助醫院達成戰略目標。

借助電子病歷為核心的信息系統提供的詳實、可靠數據來源。

績效考核指標的選取。

在指導性KPI的選取上，我們按照醫院重點工作目標的要求，22%的高比例權重賦予了DRG相關指標，具體考核辦法即：醫院根據同一專業內診治疾病的共同之處，按照科系歷史數據的完成情況制定DRG質量指標的基準數值，并以此作為考核標準，依據考核內容參照指標類別對專業組指標完成情況給予分段加分或減分，并以此結果發放獎金數額。同時，充分考慮手術患者所需高值耗材對次均費用的影響因素，在診治中心內單獨設立不含高值耗材的次均費用考核標準。

我們實行多部門參與的綜合績效考核，每個部們均有各自的考核指標及考核辦法。

二、逐步完善績效考核模式，實行全員獎金一級分配

（一）醫院現行績效考核方案實踐效果

通過實行獎金一級分配，極大的調動了職工積極性，這種分配方式充分的體現了多勞多得，優勞優得，解決了干多干少一個樣、干好干壞一個樣，此舉得到了絕大部分醫生的認同。獎金一級分配在注重醫院長遠發展的人才培養、醫療質量與醫療安全、科學研究等方面發揮了積極的促進作用。

（二）醫院現行績效考評體系優點

超越收支核算，避免誘導醫務人員的逐利行為。

以信息化為基礎，指標科學、精細，數據客觀、準確。

從科室實際情況出發，體現效率優先、兼顧公平。

權利責任明確，有助于科主任、專業組長的管理。

提高醫院整體效率，有效縮短患者等待時間。

人才梯隊建設得到優化，保證新技術、新項目的順利開展，促進醫院服務的有效提升。

（三）下一步拓展方向

醫院將在護理垂直管理、護理績效獨立發放的基礎上，依據護理能及管理的崗位評價系數，對護理人員實行獎金一級分配。

醫院將使用量表進行機關職能科室崗位評價參與績效考核，在崗位評價中體現出科室崗位勞動量的大與小。

績效考核擴展延伸與管理者能力提升

隨著考核深入，DRG醫療質量指標將代替更多的KPI。

對醫院信息化建設的要求日益提高。

要求醫院管理人員進行科學化、精細化的管理。

管理人員必須具備對各臨床醫技科室進行SWOT分析的能力，并不斷發掘新的KPI。

管理者必須對財務風險有足夠的識別和把控能力。

三、多維度績效考核與獎金分配、次均費用、成本控制關系

多維度績效考核與獎金分配，我院通過建立綜合績效考核評價體系，向促進高難技術和特色專科水平提升以及急危重癥崗位傾斜，促進醫院的管理更上一個新的臺階。

多維度績效考核與患者次均費用。

多維度績效考核與成本控制，成本控制的最終目標是降低醫院的運營成本，綜合績效考核是通過對醫德醫風、醫護質量、運營效率、成本控制等指標完成情況進行評價并持續改進的一種有效地管理模式。

參考文獻：

[1]傲虎山，黃婉.美國醫療保險付費系統的演變[J].北京醫保，2012

[2]吳昕霞.周洪柱.DRGS付費試點改革中的臨床路徑管理[J].中國醫院管理，2013

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【關鍵詞】經治醫師 績效考核 管理

1 績效考核和管理的內容和關系

績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是組織為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

績效考核和績效管理關系密切。績效考核是績效管理的必備手段，只有通過績效考核才能為績效管理提供依據，指明方向，從而提高績效管理的水平，確保管理的有的放矢，提高管理的成效;同時，二者之間還是存在著一定的區別。績效考核只是績效管理全過程中的一個環節，績效考核和績效管理在關注點、切入點和側重點上都有不同。

經治醫師負責制，是由1名經治醫師——具有副主任醫師及以上資格醫師和若干名下級醫師組成的一個醫療小組，經治醫師率領該醫療小組全權負責實施患者門診、住院、手術、會診、出院后隨訪等一系列醫療活動。經治醫師作為獨立工作單元的第一責任人，主要負責科室本轄區病人整個醫療過程的診療服務、完成本轄區各項醫療指標及經濟指標，并承擔本轄區下級醫師的培訓和督導責任。

對經治醫師實行績效考核和績效管理是目前醫療機構人力資源管理的重要工作之一。通過考核不僅能給經治醫師提供其業績情況的反饋，而且考核結果也是醫院制訂相應的人事決策與措施的重要依據。如果缺少對業績、能力的考評，只依賴管理者的主觀評價制定政策、措施，一定會出現偏差。所以，必須制定出科學、客觀的經治醫師績效評估和考核方案和制度，對每位經治醫師的工作能力和工作業績作出客觀而公正的評價。

2 經治醫師績效考核和管理中存在的問題

2.1 對考核工作認識不夠充分

考核工作作為人事工作的一項常規內容每年甚至每個季度都在做。但是在進行考核的過程中往往因為對考核工作的重要性認識不夠充分、沒有把績效考核作為管理的重點提到一定的高度來全盤考慮。因此在制定、實施考核方案的過程中缺乏創新思路，考核方式和內容陳舊，沒有與醫院發展的主導思想緊密結合，不能突出考核的重點，沒有發揮考核應有的作用。

2.2 考核指標的制定還有待于進一步完善

在制定經治醫師組考核指標時，往往是把科室考核指標進行簡單的分解，沒有針對診療組與科室的區別點量身訂制符合實際需要的考核方案。在對不同科室的診療組進行績效考核時，往往由于不同科室之間診療組工作性質、病種特點不同但考核方案相同而導致考核結果出現偏差。

2.3 對經治醫師診療組的管理過程中出現的問題估計不足

2.3.1 科主任和經治醫師的關系問題。經治醫師負責制實施后，經治醫師的工作責任心明顯增強，對診療組管理也更加盡職，科主任的日常管理作用被弱化。大型綜合性醫院由于人員結構復雜，診療組較多，科主任的行政協調作用往往難于發揮，勢必產生醫療安全隱患。

2.3.2 各診療組間的關系問題。經治醫師負責制實施后，引進了競爭機制，各診療組為了提高工作量和工作效率，很可能出現爭奪病人等不良競爭現象。另外，在重大搶救及疑難危重病人救治中需要多部門、多學科的配合，相對科主任負責制而言，經治醫師之間的配合顯得不夠協調。

2.3.4 經治醫師負責制實施后的學科發展、學科建設問題。實行經治醫師負責制后，各診療組人員均由經治與下級醫師經雙向選擇自由組合而成，人員相對固定，導致住院醫師輪轉困難。與之配套的績效分配方案和考核方案導致診療組醫務人員把主要精力投入到臨床醫療工作中，對教學、科研、學科建設與發展方面的思考和投入減少，勢必影響醫院的醫療技術水平提高。

3 完善和改進經治醫師績效考核和管理的對策

如何正確評價經治醫師的貢獻與業績，充分調動各級員工積極性，是每個醫院在實施經治醫師負責制過程中都面臨的難題。只有不斷探索建立適合自身醫院發展需要的、科學、客觀、量化的績效考核KPI指標體系，才能達到最大限度調動全體醫務人員的積極性，促進醫院工作的全面發展。

3.1 提高對經治醫師績效考核和管理工作的重要性的認識

經治醫師績效考核和管理工作是醫院人事管理的重要內容，醫院各級領導要把此項工作作為一項重要工作來抓，提高對其重要性的認識，充分認識此項工作對經治醫師的激勵作用和隊醫院醫療質量提高的重要促進作用。各級管理者應當從思想上認識到，考核工作是對每一位經治醫師的綜合評價，做好考核工作可以使經治醫師明確自身能力和缺陷，為不斷提升自身綜合素質和業務水平提供重要依據。

3.2 制定客觀合理的考核標準。

客觀合理的考核標準是做好經治醫師績效考核和管理的基礎。在制定考核標準時要從實際出發，從臨床工作和學科建設的需要出發，量身定做符合每一個臨床科室每一個經治醫師崗位考核需要的考核標準，在考核中才能做到有的放矢，考核結果才能客觀公正，才能作為制定政策、調整方案、獎懲的重要依據。

3.3 及時完善相關制度和規范，對可能出現的問題作好解決預案。

3.3.1 強化科主任的管理權限和職責范圍。科主任作為科室的行政領導和學科建設帶頭人，必須要有絕對的權威，科室成員要明確經治醫師負責制是在科主任領導下實行的，這樣才能確保科室的完整性和戰斗力。經治醫師雖然在本組內擁有醫療終結權，但是必須接受由科主任為首的質量管理小組的監督和考核，對各組的醫療服務質量進行嚴格把關，對違規、違紀現象，科主任有權根據有關規定追究相關人員的責任。

3.3.2 在抓好經治醫師負責制的同時，協助科室制定學科發展規劃和人才培養計劃，抓好學科建設。通過不斷調整績效考核指標，加大對科研、教學及學科建設重要性的導向作用，促進整體學科的發展。通過相關政策和管理手段，協助科室構建年齡結構合理、專業優勢互補的人才隊伍，為科室發展做好人才儲備。本著以臨床工作為基礎、科技創新為龍頭的發展宗旨，根據本科室的實際情況制定出具有創新性、科學性、可行性的學科發展規劃，為科室發展指明方向。

參考文獻

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【關鍵詞】公立醫院；績效考核；管理

隨著城市公立醫院改革的推進，國有公立醫院都在不斷提高專業水平和業務素質，績效考核工作一直是推進和影響醫院事業發展的關鍵環節，是醫院發展的保障，也是醫院管理的重點和難點。隨著公立醫院收入分配制度改革的深入開展，制訂分層次全方位的量化績效考核體系并組織實施，實現管理的精細化和管理效能的全覆蓋，在醫院管理中就顯得尤為重要。以下對績效考核管理的宣傳、建立、實施及成效進行了簡要的分析論述。

一、廣泛宣傳動員，統一認識，提高對績效考核管理的重視和認知

對于公立醫院來說，績效管理是連接群眾健康利益與醫院人員的紐帶，是激勵醫護人員最重要和最有效的管理方式。有針對性的對不同考核對象，制定切實可行的考核辦法，細化考核項目和內容，使醫院考核工作系統化，將績效考核與薪酬管理緊密結合，以績效考核結果作為薪酬管理的依據，起到激勵員工發展的作用，從而促進醫院管理效能的提高，實現醫院的發展戰略。

但是近幾年來，隨著事業單位人員工資的不斷上漲，人力資源成本費用快速上升，導致醫院績效分配的空間越來越小，激勵作用減弱，影響了醫務人員的工作積極性。因此，加強對績效管理的認識，提高廣大職工對績效管理的認可程度，就顯得的尤為重要。

醫院通過召開職代會，組織職工及職工代表認真學習討論修改績效考核的相關規定。經職代會審議通過后，醫院可以通過召開專門工作會議、下發具體實施制度等形式，組織各科室部門帶領職工學習文件，深入了解相關政策，讓職工真正參與到績效考核管理中來。

二、根據醫院實際需求，建立科學的績效考核評估體系

醫院成立專門的機構負責績效考核評估指標的篩選，通過制訂專業的績效評價指標，針對醫院的運營管理狀況，采用多角度、多層次、多類型的考核方式，實行以科室核算為基礎，以工作量評價為手段，以質量控制為依據的分配模式，包括工作量績效、質量控制和重點工作三部分內容，建立以工作崗位性質、技術含量、風險程度和服務數量與質量等要素為主要依據，以醫療安全、醫療質量、滿意度、醫療效率、成本控制、學科建設、人才梯隊建設和新技術引進等方面為主要績效考核指標的績效分配方案。重點落實細化工作數量、質量及效率三個層次的完成指標，并根據醫院的發展和管理的需要進行動態管理。

根據臨床、醫技與行政后勤科室崗位特點，結合實際分類細化績效考核指標體系，合理設置量化賦分。對于臨床科室，考核指標側重于工作數量、醫療質量、服務滿意度、醫保指標、科研教學和成本核算等方面。對于醫技科室，考核指標側重于技術質量、服務滿意度和成本核算等方面。對于行政后勤科室，考核指標側重于目標完成情況、科室管理、制度落實、服務質量、服務效率和滿意度等方面。對于特殊人才根據其在臨床、科研、教學和管理等方面的工作確定年度考核目標，建立考核細則。要完善定期考核和年度考核相結合的考核機制，實行月、季考核和年終目標考核相結合的績效考核制度，通過行之有效的考核機制，加強科室管理醫務人員管理，提供醫療質量和服務質量。將績效考核的結果匯總，作為全年獎勵和科室評先推優的依據，真正將績效考核結果與薪酬管理結合起來。

三、強化措施，積極穩妥地推進績效考核的實施

1.建立有效的績效溝通和反饋機制。

績效考核不同于我們傳統意義上的人事考核，醫院中存在的一些舊的觀念和傳統做法未完全破除，要想建立一種新的制度，更要注重溝通和反饋。

通過會議、通知、公示欄、OA辦公系統、微信公眾號等不同的渠道，宣傳公示績效考核相關內容，以提高職工的認知度和認同度。在績效考核中，要不斷溝通，及時化解矛盾，使職工能及時發現自身存在的問題，調整自身努力的方向。及時準確的反饋機制，確保職工的各項績效持續的改進，這也將成為績效管理成功的基礎。

2.將績效考核結果進行科學分析，并提出相應的整改意見。

績效考核結果作為人事管理、薪酬管理和醫療質量管理的依據，對職工的發展有很好的激勵作用，也促進了醫院管理水平的有效提升。通過質控部門對考核的各方面結果進行準確有效的分析管理，為下一步工作提出整改方案和指導性意見，使醫院的各項工作指標不斷提高，醫院服務滿意度得到持續的提升。

3.整個績效考核管理，按照PDCA循環進行實施。

PDCA循環是全面質量管理所應遵循的科學程序，所謂PDCA，即是計劃、實施、檢查和行動。無論哪一項工作都需要經過計劃、執行計劃、檢查計劃和對計劃進行調整并不斷改善這樣四個階段。醫院各部門通過對各方面結果的科學分析，制定管理措施，對績效考核管理不斷進行及時準確的整改，使醫院的整個績效管理向良性循環的方向發展。

四、將績效考核結果廣泛應用于醫院管理活動，充分發揮結果運用

績效考核結果，首先滿足醫院薪酬管理的需要，對建立科學合理的薪酬制度發揮基礎性作用；其次，績效考核結果也是加強部門管理的重要“抓手”。目前，醫院部門工作考核內容很多，但大多是單純的業務或經濟收入考核，不能全面地反映部門綜合管理情況，特別是不同性質和職能的部門之間不能進行橫向比較。根據建立綜合的或共同性績效指標的考核，可以克服這些問題，有利于提高醫院的內部管理；最后，績效考核結果也是對職工個人工作的結果的直接反映。在績效考核管理過程中，不斷溝通，化解矛盾，使職工能及時發現自身存在的問題，確定努力的方向。通過及時、準確的反饋機制，使職工績效持續改進。

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關鍵詞：醫院；績效

一、公立醫院建立績效考核體系的必要性

（一）醫改的推進對醫院的管理提出新要求

醫改的主要目的是解決群眾看病難看病貴的問題，提高醫療人員的勞務價值，激發醫療人員的工作積極性，規范醫療行為，所以，價格改革方面：強調總體平衡，結構調整，即取消藥品加成、降低大型醫療設備檢查和檢驗費的價格，取消調溫費并入床位費，適當提高體現醫務人員勞務價值的護理費、手術費等。在此背景下，如果醫院內部管理水平跟不上，則在價格改革后醫院收入不會達到總體平衡，只會減少。隨著醫改不斷建立健全職工醫保、居民醫保、新興農村合作醫療、民政優撫等醫療保障體系，醫保部門會加大對醫療行為規范性的檢查和考核，對不規范的醫療檢查治療等形成的費用，其會拒絕支付給醫療單位，這對醫療管理提出了更高的要求。

（二）私營醫院對公立醫院的沖擊也迫使公立醫院必須加強管理

醫療體制的改革使私營專科醫院、專業體檢機構快速發展，私營醫院管理靈活、服務優質，對公立醫院病人的就診數量有較大的沖擊，而公立醫院的員工競爭意識、服務意識不強，觀念落后，所以更新觀念、轉變工作作風、增強服務意識，提高工作效率和服務質量事在必行。建立科學適用的績效考核體系對于激勵員工工作積極性，充分發揮經濟杠桿的作用有重要的促進效果。

二、績效考核體系的重要意義

（一）績效考核是提高醫院成本效益和提升醫院質量管理的雙重管理工具

成本效益考核和醫療質量考核是績效考核的主要內容，隨著醫療衛生事業的發展，越來越多的管理者在注重成本效益的同時，加大了對醫療質量的關注，通過績效管理，可以加強醫院的成本控制，提高經濟效率，全面提升醫院的醫療質量管理水平，即績效考核不但是醫院成本效益的管理工具，也是提升醫院工作質量的管理工具，具有雙重作用。

（二）績效考核為醫院分配制度的建立和人力資源管理提供依據

績效考核內容是醫院管理內涵指標化的體現，是約束與激勵職工行為的準則。績效考核既是醫療行為過程的控制，又是行為結果的衡量，為醫院收入分配、人員晉升、評優、獎懲提供依據。

（三）績效考核在醫院文化建設中起促進作用

績效考核以按勞分配，以績取優為原則，其公平公正的指標考核是更新職工觀念，激勵職工工作積極性，樹立職工團隊意識，競爭意識，增強職工核心凝聚力，挖掘職工工作潛能的重要促進因素。

（四）績效考核有利于醫院提高管理效率

績效考核促使職能管理部門定期或不定期的依照指標標準進行檢查和結果匯總，便于及時發現醫院經營中存在的不足及優點，對重大不足可以重點管理，并制定專門的考核制度，持續跟蹤，有利于有針對性的解決問題，實現整體職工素質的提升及醫院管理水平的提高。

三、公立醫院績效考核體系存在的弊端

（一）培訓不到位，職工和管理者對績效考核未達成共識

效考核內容沒有在全院做系統的學習和培訓，職工的績效考核意識薄弱，認知度不高，理解程度不一，不能達到管理層和職工的雙向互動，職工努力的方向不明確，動力不足。

（二）考核內容單一片面，不能綜合反映醫院管理內容

目前考核指標的制定不夠科學，考核內容單一片面，多以成本效益考核為主，沒有起到綜合考核的作用。考核指標多為財務部門和行政部門制定，重經濟輕管理，重效益輕質量，重結果輕過程，沒有反映出醫院實質性存在的問題，較為片面，導致科室單純追求經濟效益最大化，而忽視了醫療質量管理，也違背了嚴禁將收入與績效掛鉤的原則，不利于達到醫改減輕患者醫療負擔目的的實現。

（三）績效考核體系不健全，內部構架不明晰，考核缺乏層次性

績效考核體系只有院科二級考核，沒有科室內部對個人的再次級考核，考核沒有真正落實到人，沒有給科室領導者對科室內部的管理做支撐，考核缺乏層次性，對科室管理人員和對科室的考核混為一談，對職能科室的考核往往是設崗定系數，與崗位職責的落實聯系不緊密，考核針對性不強。

（四）績效考核獎懲結果缺乏預算，導致用于績效考核的資金比重失衡

績效考核的結果最終體現在資金的獎懲和精神的鼓勵上，醫院對年度用于績效考核的資金往往缺乏預算，導致用于績效考核的資金過多或不足。出現用于績效考核的資金太少，起不到激勵約束的作用，或用于績效考核工作的資金太多，影響醫院全局發展的問題，在醫院發展與績效獎懲上平衡度掌握不好。

（五）考評機制不科學，績效考核落實不到位，考核結果缺乏客觀公正，實用性差

績效考核的關鍵是指標信息的收集，沒有充分運用先進的現代化信息系統，考核僅憑“人為”，導致考核結果缺乏客觀公正，沒有考慮考核過程中的特殊因素，導致考核流于形式，實用性差。

（六）績效考核體系不健全，缺乏有效的反饋機制

考核的目的在一定程度上僅作為績效工資發放的標準，并沒有把考核中存在的問題反饋給被考核對象，導致績效考核流于形式，醫院的監督管理職能不能夠體現出來，對于工作中存在的問題也不能及時反饋和修改，不會采取補救措施，不能起到促進職工醫療服務觀念更新和提高醫院管理水平的作用。

（七）不能及時調整，績效考核體系跟不上醫療發展，具有滯后性

績效考核的制定具有其復雜性，所以醫院往往制定一套績效考核體系后會使用若干年，這樣，不但在成本效益上出現失控的現象，在醫療質量管理上也滿足不了醫院不斷發展的醫療管理需求。

四、績效考核體系的改進措施

（一）加強績效考核體系理論的培訓

意識是行動的指南，加大對職工績效考核作用的認識，使其熟悉績效考核內容，讓職工從思想上和管理層達到統一，才能在績效考核過程中形成合力，使其明白努力的目標，才能確定行動的動力。

（二）全員參與績效考核，制定具有全面性、重要性和個性化特征的考核指標

建立由主管領導牽頭，各職能部門（辦公室、醫務科、護理部、信息科、質管科、財務科等）共同參與建立績效考核體系領導小組。領導小組對績效考核體系的建立、落實、評價的監督檢查負責；績效考核制度的制定必須和醫院發展戰略相一致，使醫院管理工作數字化、指標化。方案必須體現管理者的意向，由各職能管理部門將本部門的管理目標指標化并提交考核組進行審議匯總，指標標準參照醫院等級評審標準或相關規定，結合醫院日常情況以及醫院未來發展趨勢制定；績效指標體系應在全面性的基礎上體現重要性原則，并具備個性化的特點，適合不同科室的特征；績效考核基礎較好的醫院，也可以綜合運用平衡積分卡和績效指標進行考核。

（三）績效考核體系的內部構架以及考核應具有層次性

按照績效考核體系的內部構架和考核的層次性，績效考核分縱向考核和橫向考核兩部分，縱向即院科二級核算與科室內部的再次級核算，醫院通過考核指標核算到科室，科室根據醫院制定的科室內部分配指導方案，根據本科室的特點制定科室內部的績效考核與績效工資分配辦法，形成績效縱向的再次級考核，將考核逐層落實到人，使每個職工都在績效考核中承擔相應的責任并發揮積極作用。績效考核的橫向考核是醫院不但對科室考核，也對科室管理者進行的考核，以此激勵醫院中層領導者的管理積極性，充分發揮其管理職能，并以此作為醫院對中層獎懲和優化干部隊伍的依據。

（四）事前預算績效考核分配金額

應實現從醫院目前的經濟現狀和醫院管理的全局結合職工意愿做出預算，即要拿出多少資金用于績效考核工作，既在醫院經濟預算之內，又能激發職工積極性，同時將預算資金在績效考核指標內部構架上有側重點的合理分配，避免績效考核資金用度的盲目性。績效考核分配金額事前預算是醫院總預算的一部分，其是對本年可用于績效考核分配獎懲資金量的測算，即先測算收支總額，確定績效考核分配占醫院收入的比例。績效分配需在保證醫院正常運營和發展所需資金的基A上確保職工收益水平平穩并能隨著醫院收入的增長而提高。起到按勞分配，按績取酬的分配目的，達到管理和效益雙提升。

（五）建立嚴格的考評機制

充分利用現代化科學技術，提高績效考核的信息化水平，將考核程序、指標嵌入信息系統中，盡量減少“人控”因素，保證考核結果的客觀公正，并將考核結果的準確性作為衡量信息部門及其他參與考核工作的職能部門其本身的考評指標，做到考核的客觀、公正和公平。

（六）建立績效考評反饋制度

反饋機制是讓被考核者不斷改進工作的必要步驟。一是院科二級考核結果，由考核組及時將考核中與標準偏差的問題及時反饋給被考核的科室，并建立跟蹤機制，督促科室進行整改，旨在不斷提升管理水平。二是科室內部對職工的再次級考核，其結果應反饋至醫院考核組，考核組對科室內部的再次級考核進行監督，確保考核分層次落實到底，實現每個崗位各負其責并在績效管理中發揮積極作用。

（七）適時調整考核體系

隨著我國醫療體制改革的不斷推進和醫院的不斷發展，考核體系應根據情況和管理要求不斷將需要加強管理的指標納入進來，而將已經管理順暢的指標逐步弱化，持續修正績效考核指標體系，努力創造條件，不斷完善，并應充分考慮國家政策對績效核算的影響，體現成本控制和管理質量兩手抓，鼓勵新技術新專業新項目的發展。

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【關鍵詞】公立醫院；績效考核；綜合目標管理

doi：10.3969j.issn.1004-7484（x.2013.10.703文章編號：1004-7484（2013-10-6150-01

績效考核是以工作業績為主，既是各級衛生行政部門以及各級人力資源和社會保障部門的要求，也是醫院管理的重要手段，績效考核工作開展的好壞，直接關聯到全院職工的工作積極性能否充分調動，關系到醫院醫療技術水平硬實力及樹立醫院良好形象軟實力的提升，關系到醫院快優發展終結目標的落實。

1績效考核內容中需要特別關注的問題

績效考核顧名思義考核的是業績、成績、效果、效率，對于公立醫院來講就是經濟效益和社會效益，需要重點關注以下內容：

1.1醫療業務門診量、住院病人數，此項內容主要是數量，是績效考核的基礎，準確率相當關鍵。

1.2醫療質量治愈率、好轉率，診斷符合率，處方合格率，醫技檢查結果陽性率，報告單合格率，門診和住院病人平均費用，出院病人平均住院日等，這些指標很關鍵，代表醫院的整體技術水平和實力，應通過績效考核促進而提高。

1.3醫療服務病人滿意度，投訴，優質服務舉措落實，醫療機構從業人員行為規范執行等情況，它決定醫院社會效益好壞的關鍵，是績效考核內容的重要組成部分。

1.4經濟指標創收科室的收入指標及維系全院正常運營的各項支出，還要考慮固定資產折舊及其他非常規支出（如醫療糾紛賠償支出等。經濟指標是醫院生存和發展的命脈，因為醫院所獲得的財政支持不能全額滿足醫院正常運轉的需要，仍然靠醫院收支結余來補充，經濟指標的設定和考核是績效考核的根本。

1.5其他內容醫療技術的難易及風險，是醫療行業績效考核中必須面對的問題。諸多主客觀因素的制約，業績很難通過核定服務價格來完全體現醫療技術的難易程度和風險程度，因此，通過對績效考核內容的規定彌補不足，可有效促進新技術的應用，調動臨床醫務人員的積極性。

2績效考核指標核定中需要考慮的問題

績效考核指標核定是一項龐大的系統工程，涉及醫院工作的每一環節，全面細致制定方案，指標核定越貼近實際，考核效率越高。

2.1指標核定的局限性績效考核的指標核定多數依據最近若干年數據加權平均得來，測算的前提假設為科室的工作強度、努力程度相對一致，運作中各科室的管理水平、蘊含潛力等存在差值。分配方案頒發后，對蘊含潛力大的科室有很大的激勵作用，但對工作很努力的科室則無起色。因此，制定指標時，決策層應充分考慮各科室管理水平和蘊含潛力的差異現象，均衡考慮，最大限度確保績效考核激勵作用的有效發揮。

2.2指標核定的片面性在實際核定過程中，依據一定收支數據計算的獎金數與測算時獎金數的差值只反映提供醫療服務的價格、數量和衛生材料的消耗的改變，無法體現提供不同醫療服務所需的技術含量和風險因素及醫療服務高技術、高風險的價值含量。因此，業績考核要綜合考慮，以達到通過績效考核促進醫療技術水平發展進步的效果。

2.3指標核定的關聯性通過指標核定得出的獎金數與科室工作量間的關聯性較差，難反映實際工作量水平的變化。科室收益受醫療服務、衛生材料價格等外部因素的影響。當前價格體系使得提供不同醫療服務的收益空間大不相同，當工作量增加或減少的時候，所帶來科室收益的增加或減少很難客觀反映勞動強度的增減，不能完全體現多勞多得的分配原則。隨其價格體系的調整，收費標準不時地發生變化，即使工作量保持不變，但價格變化較大的科室其收益值也會受到較大的影響，從而使獎金水平不能反映工作量的變化，弱化績效考核的激勵作用。因此，考核指標核定應隨價格的波動適當進行動態調整，確保績效考核激勵作用的發揮。

3應在績效考核中體現的非臨床因素

醫療、醫技、護理等臨床方面，是業績考核重點，但在績效考核中，一定不能忽視非臨床因素對醫院發展和醫院形象至關重要的影響和作用，因此，如下的內容應在績效考核中有所體現：

3.1患者滿意度此項指標已經成為各公立醫院考核醫院各項工作落實情況的重要內容：門診患者滿意度，采取問卷調查形式，患者在門診就醫過程中對導醫服務、掛號、收款、診療、取藥等各個環節的滿意度；住院患者滿意度，采取面對面征求意見形式，考察患者在住院期間對醫療、護理、后勤保障等方面的滿意度；是出院患者滿意度，采取電話回訪，考察患者對整個診療過程、診療結果、醫院整體服務情況的滿意度；如果滿意度調查結果的可信度越高，納入績效考核的意義就越大，考核中所占的比重也隨之增加。

3.2醫德考評結果醫德考評工作是醫院管理的一項重要舉措，醫德考評的對象由最初的醫護人員逐漸擴展到全體員工，醫德考評的內容，由最初的精神文明行風建設工作擴展到與醫患關系相關的多方面細節。醫德考評結果同其他績效考核內容既有交叉性又有互補性，在實際操作過程中，既要對交叉的部分進行過濾，避免重復應用，又要注意吸收互補的部分，使績效考核的結果更真實更合理。

3.3第三方評價為更準確評估公立醫院管理情況，引入第三方評價機制，直接應用上級衛生行政部門的第三方評價結果，作為績效考核的依據。便于醫院查缺補漏，改進工作。

4小結

公立醫院績效考核工作，是評價、督查、激勵醫院發展和建設的必要手段。是對德、能、勤、績進行全面考核，評定業績的優劣，決定單位員工的獎懲和晉升。因此，需要從實踐中將績效考核內容、績效考核指標核定以及績效考核涉及的非臨床因素等節點，提升高度認識，不斷改進、調整，科學制定，完善實施，使之，推進醫院綜和經濟管理行政管理達到最高點，為醫院建設發展，關愛民生工作產生積極的作用。

參考文獻

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關鍵詞：成本核算 績效管理 績效考核 績效分配

一、績效改革背景

我院從上世紀90年代末開始的以收入為主導的成本核算獎金分配模式，在一定程度上起到了激勵作用，但也暴露出很多弊端和問題：第一，科室提成比例各異，難以反映不同科室醫護實際工作量和服務質量。第二，因收費價格的局限性無法體現不同醫療服務項目在技術和風險上的差異。第三，醫院缺乏科學化的績效管理工具引導，未建立起相關考核體系。第四，科室內部分配存在“吃大鍋飯”現象，未能拉開檔次。第五，獎金核算粗放化，成本控制效果不明顯。

隨著國家深化醫藥衛生體制改革、三級醫院評審標準以及我院自身發展的要求，績效改革勢在必行。2013年底醫院引進美國哈佛RBRVS（Resource-based relative value scale，以資源為基礎的相對價值比率）評估系統。其主要內容是把醫師的工作量、開業成本和所受專業培訓的機會成本作為資源消耗因素，測算出醫師每次服務的相對值，客觀的計算出醫師的勞務報酬。為了公正評價醫務人員勞務報酬，RBRVS被國內多家醫院引用，成為績效改革，提升醫院管理手段的有效評估工具。

二、指導思想與實施步驟

1.指導思想

按照國務院公布的《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》和《醫藥衛生體制改革近期重點實施方案》的精神，從優化醫院人力資源配置、提高醫療服務質量、加強成本管理、減輕患者負擔目的出發，確立多勞多得、優勞優得，兼顧公平、差距合理，堅持向臨床一線及關鍵崗位傾斜，同時兼顧平穩過渡的原則。

2.實施步驟

第一，科室調研訪談。全面掌握科室目前開展的醫療服務項目、內部流程、工作量、人員結構、崗位以及設備利用情況等。第二，確定績效總量。對醫院近三年的經濟數據進行統計分析，根據醫院發展的戰略目標，確立績效總量。第三，建立績效類別，確立績效級差。按全院崗位分設為醫師、醫技、護士、機關后勤四大類，將各系列績效級差設計為醫>技>護>機關>后勤。第四，設立各類別工作量的KPI評估標準，建立相對應的考評體系。 第五，劃分核算單元，建立核算單元成本控制制度。第六，建立新績效管理考核分配方案。進行新舊方案對比分析、數據測算。第七，新績效分配方案正式試運行。及時對實施過程中出現的問題修正、跟蹤并予以解決。

三、具體做法

1.績效制度中科室承擔成本項目的范圍及比例

明確西藥費、中藥費、材料費（含血費），不納入績效方案中核算，鼓勵開展醫療服務項目，控制藥品比例和材料收支平衡。

將核算單元成本分為兩大類：可控成本及耗材類。低值耗材收支核算與績效核算結合，可以避免材料漏收和浪費，降低醫院成本。

2.醫師績效獎金計算

績效獎金=醫師工作量×績效費率-科室可控成本

3.醫技科室工作量績效計算

（科室收入-耗材成本） ×績效費率+工作指標（KPI） ×件數單價-科室人員工資

4.護理人員工作量績效計算

護理費+護理治療費+標準護理時數單價×（床日數+入院人數×3+出院人數×3）-科室可控成本

四、績效考核與分配

我院成立績效辦公室，專門負責統籌全院績效管理的實施工作。根據崗位特點，制定工作量、效率、藥品管理、患者滿意度、指令性任務等指標評分標準，由相關職能科室定期對核算病區進行質量管理考核，考核結果直接與科室績效掛鉤。各核算單元實行“院科二級分配制度”，其分配原則：

第一，公平、公開、公正原則。各科室成立“績效獎金分配小組”，由科主任或醫療組長、護士長及職工代表2-3人組成，科室二次分配方案必須由科內討論通過，報醫院備案后方可執行。

第二，體現多勞多得、優勞優得的原則。根據內部崗位特點、技術水準、風險程度、責任大小、工作質量與數量、服務態度、勞動紀律、經濟效益等因素，合理拉開差距。

第三，門診掛號、手術分配到人，病房分配到組，主刀醫生比例必須高于助手原則。這種做法既體現多勞多得，又兼顧團隊合作。

第四，專職門診醫師績效不得高于同級別住院部醫師績效獎金的原則。

第五，同工同酬原則。

五、績效改革成效

經過一年的績效改革，我院將RBRVS理論評估系統應用于醫院績效和成本控制管理的實踐研究。其作法徹底改變了原來以收減支結余提獎為主導的科室核算分配模式，運行一年，已初見成效：

第一，觀念改變，大家節約意識、成本控制理念增強。

第二，醫療服務質量明顯提高，以“病人為中心”的理念進一步提升，病人滿意度增加，病人滿意度由2014年的90.78%上升到2015年的95.41%，從而醫患糾紛減少。

第三，通過績效手段優化醫院內部管理流程，充分提高醫院服務質量及效率，提高醫院各層面業務能力及管理水平。

第四，醫院業務收入穩步增長，各項工作量指標明顯轉好，并有效控制醫療成本。與去年同期對比，業務收入增長16.94%；門急診人次累計增長 3.63% ；出院人數增長9.35%；平均住院天數下降0.2天；手術臺數增長12.7%，三、四級手術所占比例上升；不計價低值易耗成本不隨收入上升反而下降近16.9%。

第五，充分調動廣大醫護人員的工作積極性與創造性，鼓勵高精尖醫療項目、推進新技術的開展。通過量化工作量的考核，實現個人勞動價值，穩定職工隊伍。

科學有效的績效管理，能激發全體職工的潛力。我院的績效改革省內率先，并取得了較好的成效。通過績效試點，形成有參照、可調節、公平合理的薪酬體系，對實現醫院長遠戰略性目標，走精細化管理之路，全面提升醫院核心競爭力，我院做法值得省內外兄弟醫院借鑒與參考。

參考文獻

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[2]余璐璐.以績效評價為基礎的醫院獎金分配制度改革研究[J].中國醫院，2014（6）：49-50

[3]劉燁.公立醫院績效考核體系的構建與實踐[J].經濟師，2014（10）：257-258

[4]何思忠，孫禮俠.蕪湖市某公立醫院基于績效的薪酬管理體系初探[J].中華醫院管理，2013（10）：724-726

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[9]田紅，許家仁.醫院績效考核與分配制度改革的初步實踐[J].江蘇衛生事業管理，2011（3）：3-4

篇9

關鍵詞：新醫改；醫院；工資績效管理

新醫改背景下，醫療體制改革不斷深入，醫療事業發展規模不斷壯大，國務院也推出了《關于公立醫院改革試點的指導意見》，要求建立以公益性為核心的公立醫院績效考核的管理制度，因此，構建新型的績效工資考核制度，推進醫院向人性化、技術化和科學化的方向發展，勢在必行。所以，不斷優化和完善績效工資制度，加強成本管理，構建戰略績效考核評價體系，才能使醫院回歸公益，促進醫院科學、可持續發展。

一、當前公立醫院工資分配現狀

現階段公立醫院通過按級別進行工資分配，即基本工資和獎金，其中副高職稱以上的醫療人員還可對掛號費提成。基本工資是執行我國統一標準和政策，根據相應的級別與職務來執行，獎金則是醫院內部分配的薪酬，其分配方案由各公立醫院自行制定分配標準和差異性考核。雖然在獎金分配上公立醫院提倡多勞多得，拉開檔次，但很多醫院還是采取“大鍋飯”的均分方式，即雖然各科室資金標準不同，但同一科室內往往按照人頭平均分配。對于業務骨干、成績突出人員以及關鍵崗位人員雖有一定的傾斜，但總體傾斜力度較小，所起到的激勵作用不明顯。此外，多數醫院在實際工作中因資金短缺、投入不足，且政府對公立醫院給予的財政支持有限，導致獎金分配仍會過多的考慮科室的經濟效益，造成一些重要科室由于經濟效益等方面的原因沒有得到應有的重視。正因為缺乏科學有效的分配和激勵機制，才會引發公立醫院資源利用效率低下，人才流失嚴重、工作積極性不高等諸多問題，因此，制定科學有效的績效工資管理等制度，是當前公立醫院急需解決的重要問題之一。[1]

二、公立醫院工資績效管理的作用

公立醫院屬于事業單位，實行的是包含崗位基本工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼等四部分的崗位績效工資制度，其中績效工資是按醫療人員的成績與貢獻進行發放，所謂的績效管理是為實現醫療人員績效的持續性提升，而采取的一種全員參與的績效考核、績效計劃、績效目標提升等方面的規章制度。在公立醫院實行績效管理的主要作用在于一是有利于提升工資分配的科學性，體現多勞多得，按醫療人員自身的實際績效考核成績作為工資評定的依據，激發員工工作熱情。二是有利于最大效度的激發員工潛能，促進醫院創新工作的推進與開展，全面考核實行績效工資評定標準后的成效，發現日常工作中的問題和漏洞，不斷創新醫院工作模式。三是有利于促進醫院經營活動中的相互配合和協調，激勵各科室和各部門之間的團結合作，以爭取獲得最好的績效考評成績。

三、公立醫院工資績效管理的創新方法和策略

(一)績效考核指標設計精練化

績效指標的制定既要明確考核內容，對各個部分的考核指標精練化，又要科學合理便于操作。績效指標要由上到下，層層分解和落實，并進行定期考核和互相監督，將整個績效管理體系有機結合醫院各科室、各崗位的績效管理目標和特點，公開、公正、客觀，盡可能量化以便于考核，對于部門效益、病人滿意度、服務質量、醫療質量等較難量化的指標，可用人均貢獻率來替代。可先量化基醫療服務，醫院的運行效率可通過計算人均工作量來考核，以此來確定人均貢獻率。量化考核指標，為績效考核評定提供依據，細化考核指標，可使績效考核更全面。以充分發揮員工的潛力，實現醫院戰略目標。

(二)績效工資分配要突出重點，兼顧一般

由于醫院各崗位、各科室的服務重點、性質、要求、工作量和專業都不相同，所以，回報也有低有高，差別較大，但在醫院總戰略目標的實現中他們都做出了相應的貢獻。因此，在績效考核過程中，績效工資分配要以工作負荷強弱、風險程度大小、管理責任輕重、技術含量高低和實際貢獻多少為向導，依據工作實際、績效管理目標和考核結果，向重點崗位和重點科室傾斜，同時兼顧一般，使醫療工作員在考核中實現自我價值，得到組織認可。在實施過程中，相關職能部門應隨著環境和條件的變化，及時完善、優化和補充績效考核指標和內容，使績效管理更加科學規范，讓績效工資分配真正起到激人進取、獎勤罰懶的效果。

(三)優化和完善績效考核體系

公立醫院要依據自身的情況制定科學的適用于新醫改要求的績效考核機制和體系，建立以患者滿意度、增強員工激勵作用和醫院綜合競爭實為基礎的績效考核評價體系，針對醫療服務質量進行評估，關注患者的治療過程、效果和滿意度，并關注崗位之間的差異性，進行充分的崗位分析，對定崗定編進行針對性的合理設計，以崗位定薪酬為主，技能定薪酬為輔，合理分配績效，構建完善的薪酬考核機制，實現績效考核的激勵性、競爭性和公平性。

四、小結

總之，科學、合理、完善的績效管理可有效挖掘醫院人才潛力、增強醫院凝聚力。隨著新醫改的成熟和不斷深入實施，公立醫院要強化其公益性的特點，制定科學合理的績效管理和評價方案，全方位促進成本管理和信息化建設，為績效考核提供基礎和改進的依據，更好的實現醫院發展戰略目標，不斷推進醫療衛生事業的健康發展。

參考文獻：

[1]方仁明.公立醫院績效工資與績效管理之探討[J].港澳經濟，2013(23).

篇10

關鍵詞：醫院 績效管理 實踐

在新形勢下，醫院需要引進現代醫院財務管理機制來改善財務管理現狀。通過績效管理對醫院財務管理現狀進行改善，使得醫院能夠擁有更強的核心競爭力，文中主要就醫院績效管理工作進行探討。

一、醫院績效管理實踐成效

醫院通過對績效管理的實踐，在當前已經取得了良好的成效，主要集中在以下的幾個方面：醫療質量獲得大幅度改善，伴隨著績效管理的推進，醫院中的醫療過失與事故發生率得以降低，初、確診的符合率、治愈好轉率等等都有了較大的提高；各科室優秀醫療人才得以不斷增加，績效管理體現在人力資源工作上就是績效考核管理，因此大批高質量的醫療人才得到錄用，為醫院充實了人才隊伍；提高了醫院員工的積極性，改善工作效率，績效管理中考核目標的存在使得醫院中的員工積極性得以增強，讓他們在工作中更加注重質量與效率；提高了醫院財務工作透明度，增強了醫院全體員工的成本意識。

二、醫院在績效管理實踐中存在的問題

（一）績效考核目標不明確

在當前，很多醫院都制定有績效考核目標，但是其中大部分目標都不夠明確。雖然在醫院的財務管理中績效目標是績效考核中的重要組成部分，但是在實際的運用中卻不盡如人意，存在有許多的問題。管理層覺得績效考核沒有能達到預定的目標；醫院中的醫務人員覺得績效考核的結果沒有能夠真實反映出其工作水平。同時，長期以來績效考核目標中都是財務目標占主要地位，忽視了非財務目標。

（二）績效跟蹤不到位

績效跟蹤是在各項任務執行的過程中，當階段性的任務結束時，對階段性的績效進行跟蹤檢查。這樣將有助于發現各項工作在開展的過程中所出現的問題。績效跟蹤的目的就在于對績效的實現程度來進行總結。但是在醫院中績效跟蹤嚴重缺位，在很多時候都是根據月終時的績效考核只是對數據的匯總與對比，而沒有能夠進行綜合的分析，這將很難發現工作中出現的問題，也難以對工作進行有效的改進。

（三）績效考核的評價體系不夠完善

在醫院績效考核中，并沒有一套明確的評價指標體系，在各種指導意見中也沒有一個統一的標準。在當前，從理論上來看各種評價體系對績效考核具有一定的指導性，但是這些評價體系在針對性與實踐性上還存在不足。當前各個醫院都制定有相應的績效考核評價體系，然而這些評價體系并不能夠全面的反映出績效考核的效果。

三、醫院績效管理實踐建議

（一）重視財務指標與非財務指標之間的平衡

財務指標的短期性與非財務指標所具備的長期性可以進行互補。將財務指標與非財務指標進行結合，一方面能夠對醫院短期經營的業績進行肯定，同時還能在一定程度上避免損害醫院可持續發展的行為。財務指標反映的是醫院經營的結果，而非財務指標反映的則是醫院經營的過程。過程需要與結果進行統一，如果醫院的非財務指標提高了，但是其財務指標卻沒有提高，那么就需要對醫院的發展戰略進行審視。有效的管理是高效的經營過程與良好的經營結果的統一。因此，將財務指標與非財務指標結合能夠真實的反映出醫院的經營管理情況。同時，因為非財務指標與財務指標中存在有緊密的聯系，并且非財務指標的各種結果能夠從多種渠道獲得，這樣可以減少財務指標玩數字游戲的風險，使得財務指標能夠更加的準確。

（二）加強績效跟蹤

醫院要加強績效跟蹤可以從以下幾方面著手：

首先，需要明確績效跟蹤的監控原則與范圍。由醫院財務部門負責整個醫院績效跟蹤監控的實施工作，直接對醫院最高領導負責。在跟蹤的過程中需要根據預算的分類分門別類的進行績效跟蹤，并分別設立起科學的績效評價指標。其次，對績效跟蹤監控的內容進行明確。需要對預算執行與績效目標的具體事項情況進行跟蹤分析，并分析預算執行與績效目標出現偏差的具體原因。再次，對績效跟蹤監控的方法進行明確。績效跟蹤監控主要是采用對比分析的方法，對預算執行情況與績效考核目標進行比較，并圍繞任務完成、實施措施、自我管理以及使用、效益等多種情況進行考評。最后，對績效跟蹤監控的方式進行明確。各個部門需要根據自己預算績效目標開展績效自評，同時財務部門需要積極的進行抽查以及督導檢查。

（三）對醫院績效管理評價機制進行完善

要完善醫院績效管理評價機制需要從以下的幾個方面著手：

（1）聽取專家建議制定科學合理績效工資制度。在制定與醫院績效工資改革相關的方案之時，必須要積極的邀請相關的學者與專家參與到聽證會中，積極的聽取他們的看法與建議。特別是在開始績效工資改革的初始階段，應該由專門的機構來負責制定出合理的績效工資制度。

（2）積極調研，多方搜集意見保證改革方案的針對性、公正性。必須要深入到其他各個醫療衛生機構中學習相關的績效工資管理評價經驗，同時還需要認真收集聽取本院職工的意見，在這樣的基礎上來制定出有針對性的改革方案，要盡可能的使得工資改革之后的績效評價能夠更加的公平、公正。

（3）合理制定績效獎懲制度。需要根據具體的情況，將績效管理改革的各項任務與責任進一步的細化，并進行有效的分配，對于所制定出的各項獎懲措施必須要嚴格執行。對于那些在工作上認真負責、效率較高、擁有良好的態度的人員必須要給予精神與物質上的雙重獎勵。

（4）強化績效監管力度。通過績效管理監督制度，組織起專業的人員參與到監督中，或者是讓專業的人員來提供指導，這樣才能更好的發現各種問題，并對問題進行有效的解決。

參考文獻：