導語：如何才能寫好一篇綜合管理部績效考核，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵字：考核工具；電廠績效體系；設計；融合運用

一、當前電廠績效考核現狀

選擇某國有新建電廠為例，在電廠中，高級管理人員是由上級直接任命，通過競聘形式，選擇出電廠中層管理人員，通過同行調動及社會招聘，選擇基層員工。因該電廠為國有企業，其電廠人力資源具有一定特征，如因企業的國有性質，決定了員工工作基本穩定，收入較為穩定，其工作特性，讓員工對績效考核存在著心理排斥感，為推行績效考核帶來很大困難。電廠人員缺乏市場意識及創新意識；電廠新建初期，企業制度不夠完善，崗位說明書與工作人員所進行的工作存在著一定差異。崗位說明說屬于績效考核的基礎，是績效考核作業的重要依據，推行績效考核與管理，首先應設計好工作崗位說明書；電廠生產屬于流程作業，一般一線生產員工較少，管理技術人員與服務人員比重相對較大，如何量化其工作指標，考核指標的設計成為了績效考核的關鍵問題；部門工作職權不清晰，在績效考核過程中容易出現推諉扯皮現象；電廠績效考核多重視結果，缺乏對員工預防問題，計劃與總結問題的評價，績效考核缺乏全面性；在績效管理中，仍存在著較多問題，需要推動電廠績效考核管理的綜合效益。

二、當前電廠績效考核中應用較為普遍的考核方法

當前，在電廠績效考核中，應用較為普遍的考核方法主要包括以下幾種：KPI績效考核、360°綜合考核、BSC績效考核、建立于目標的考核。其他考核方法，多是在以上集中考核方法中延伸出來的。

（一）KPI績效考核

KPI績效考核，指的是績效考核中以影響電廠關鍵指標為標準的考核方法，在電廠績效考核中，明確哪些是關鍵性指標，并通過層層分解，實現企業考核目標與企業發展戰略目標的的一致性。然而KPI指標在實際操作中，很難界定，且并不是針對所有崗位都合適，如不適用于職能性崗位，在與企業戰略目標存在著較大關聯的崗位中，如經理等職位十分適用。

（二）306°綜合考核

306°綜合考核是一種全面的考核方式，在電廠職能型崗位中十分適用，可以有效減少考核誤差，讓工作人員可以深切感受到企業對績效管理的重視性，推動員工綜合素質的提高。但這種綜合考核方式其管理成本較高，綜合考核中定量成分較少，定性考核較多。

（三）BSC績效考核

BSC績效考核是建立于企業從財務、客戶、內部管理、學習與發展四個維度指標之間相互存在的關系基礎上，推動企業建立績效考核，并根據實際操作情況進行績效考核改進，修正企業戰略目標，逐漸實現績效考核與企業戰略目標一致。這種考核方式可以將電廠企業戰略目標進行層層分解，形成可測指標，但在實際操作中，其操作難度較大，工作量較大，短時間內無法形成戰略推動力。

（四）建立于目標的績效考核

在電廠中部分工作成果或行為無法采取量化方式進行考核時，則可以應用目標績效考核。目標績效考核其目標容易分解，開放性良好，可以推動企業內部人員交流；但其目標設定存在著一定問題，且目標設定多為短期目標，缺乏長期目標的設計。

三、考核工具在電廠績效體系設計中的融合應用

（一）考核工具在電廠績效體系設計中的融合應用

KPI績效考核、360°綜合考核、BSC績效考核、建立于目標的考核屬于電廠績效考核中常見的考核工具。每一種考核方法都存在著一定的優勢及不足，在進行電廠績效管理中，應融合各種考核工具，結合電廠實際情況，制定科學的績效考核。本文以某新建國有企業電廠為例，因其電廠在管理中存在著不完善，績效考核工作處于起步階段，員工日常工作較為繁忙，為此，其績效考核不應過于復雜，應具備良好的操作性。在電廠績效體系設計時，可以分為電廠總經理、副總經理、部門負責人、科室與班組、一線員工五個層級，根據KPI績效考核的優勢及特征，可以將KPI績效考核應用于總經理、副總經理、生產型部門工作中。相比360°綜合考核，BSC績效考核雖然在設計上顯得較為復雜，但其考核過程較為簡單，績效考核時間花費較少，由此，可以在電廠中其他部門及崗位中應用BSC績效考核工具。在電廠管理中，通過KPI績效考核與BSC績效考核的相互作用，彌補其短處，發揚其考核優勢，在保證電廠績效體系設計與應用的全面性的同時，實現考核工具的可操作性。

（二）電廠績效體系設計主要步驟

進行電廠績效體系設計，首先應明確企業戰略目標，并將其長遠目標劃分為階段性目標；其次，應用BSC績效考核工具，繪制企業戰略目標地圖，并綜合分析企業財務、客戶、內部管理、企業學習與成長等維度，并將戰略目標進行分解；找出影響電廠戰略目標實現的關鍵性因素，明確企業發展的關鍵成功因素，如固定資產收益增長、銷售增長率等；將電廠成功因素深化分解，獲得電廠中高層管理層、部門主管KPI，并逐漸分解，實現關鍵績效指標，保證績效指標實現與企業戰略目標實現一致性。

該新建企業根據企業實際情況，在電廠績效體系中融合考核工具，設計為BSC及KPI績效考核體系，通過細分考核指標，有效推動企業戰略目標的實現，獲得了良好的管理效益及綜合效益。

四、結語

電廠績效管理是提高企業管理效益的重要措施，當前，電廠績效管理工作中其績效管理方法的應用多存在著一定盲目性，缺乏對各種績效工具的有效融合，導致企業績效考核效果不佳。本文在分析電廠績效考核現狀的基礎上，對當前常見的績效考核方法，如KPI績效考核、360°綜合考核、BSC績效考核、建立于目標的考核優缺點進行了講述，并提出在電廠績效體系設計中融合應用考核工具。實踐證明，企業在績效體系設計中融合應用考核工具，可以有效推動企業戰略目標的實現，實現良好的管理效益及綜合效益。

參考文獻：

[1].考核工具在電廠績效體系設計中的融合運用[J].廣州航海高等專科學校學報，2009，17（4）：31-34.

[2]楊晨.基于平衡計分卡的湖泉酒店績效管理考核指標體系的建立[D].云南財經大學，2012.

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目前，關于績效考核指標體系構建的研究中，主要有目標管理法（MOB）、關鍵績效法指標（KPI）、過程分析系統技術（PAST）和平衡計分卡（BSC）等最具代表性的系統化企業績效考核評價方法。

二、電力企業績效考核指標體系設計方面存在的問題

一是直接將理論的績效考核指標構建模式直接照搬，沒有結合本企業管理實際，缺乏可操作性。二是績效考核指標比較單一，不能全面衡量企業的績效狀況。三是企業戰略目標得不到有效分解，難以順暢地層層傳遞下去。四是績效指標沒有分層分類，針對性不強。五是績效考核指標不能有效傳達企業價值觀和企業文化，不能有效引導改變員工行為。

三、績效指標設計實施的前提和基礎

1.樹立完整的績效考核指標體系理念

考核指標只是績效考核指標體系的一部分，一個完整的績效考核指標體系應包括績效目標、考核指標、指標標志、指標權重、考核標準、賦值、指標檢驗等一系列內容。以戰略為導向，建立“組織、部門、個人”三位一體績效考核指標體系的新理念。

2.建立健全機構提供組織保證

建立績效管理組織機構――績效考核工作領導小組，明確領導小組成員構成和職責，確保績效管理推進工作的順利開展。績效考核工作領導小組由企業負責人擔任，體現對績效管理工作的重視，促使績效管理工作順利進行。績效考核工作小組成員包括人力資源、生產、技術、計劃、財務、安全等部門主要負責人組成。部門負責人往往是績效管理的重要倡導者和推動者，從組織層面決定績效管理的政策，引領績效管理的方向。人力資源部門是績效管理系統的設計者和輔導者，從技術層面決定績效管理的手段，規范績效管理的流程；業務部門負責人是績效管理系統的中流砥柱，他們負責對企業重要決定和信息資源的上傳下達，是績效管理的執行者和傳遞者，從執行層面決定績效管理的效果，確保績效管理實施。

3.設置關鍵指標構建管理體系

構建關鍵績效指標，并指定指標歸口管理部門，負責提供關鍵績效指標目標值，考核關鍵績效指標完成值以及相關單項工作的考核工作。各部門將靜態的崗位職責與動態的工作任務相結合，提煉并分解關鍵績效指標，指標盡量量化，不能量化的將考核標準描述清晰，搭建起“縱向到底、橫向到邊”的績效管理體系框架。

4.設置合理考核周期

根據企業的經營管理特點，按照績效考核的時間需要，將考核周期分為月度考核、季度考核和年度考核，實現績效考核的動態循環。

四、績效考核指標構建和實施

按照目標管理法（MOB）和關鍵績效法指標法，實現“個人績效與部門績效、組織績效”的相互聯動，構建績效考核指標體系如下：

1.考核依據

年度績效考核以《績效合同》為準。績效合同是考核人作為發約人，被考核人作為受約人，以書面形式對考核期應完成的績效目標所簽訂的協議，包括發約人、受約人的單位名稱、姓名、崗位（職務）、合同有效期、簽訂時間、關鍵績效指標及權重、指標值等內容。

2.考核方式

覆蓋各級管理人員、專業技術人員和操作服務人員。中層管理人員的發約人均為企業主要負責人；中層副職和機關部門的發約人為部門負責人；基層單位副職、其他管理人員、專業技術人員和操作服務人員的發約人為基層單位負責人。

3.考核方案

第一，績效合同指標主要包括效益類、服務類、營運類和人員類四類關鍵績效指標，其中：效益類關鍵績效指標是全面衡量企業價值創造及投資回報的重要指標，主要設置內部利潤、供電商品率和六項費用（辦公費、修理費、材料費、運輸費、差旅費和其它費用）等四類指標項目，分別從不同側面反映企業經營業績和現金收入能力。服務類關鍵績效指標是反映機關部門服務基層單位和員工的質量和水平，主要設置綜合滿意度指標。營運類關鍵績效指標是實現企業價值增長的重要營運結果與控制變量，主要設置安全環保、供電量、發電量、計劃外停電、送（配）電線路事故、變電事故、生產責任事故、清欠指標、工程質量合格率、檢修質量合格率等指標項目。人員類關鍵績效指標是企業重要工作的控制性要求指標，主要有反腐倡廉、依法經營、隊伍穩定、綜合治理、職業道德、用工管理和薪酬規范管理等指標項目。

第二，目標值的確定。具體指標目標值，根據批準的年度計劃、財務預算及上級部門與企業主要負責人簽訂的年度績效合同，由有關科室部門提出，報績效考核委員會審定。

第三，績效指標的權重。員工崗位不同、管理層級不同，其績效指標的權重也有所不同。崗位層級越高，其戰略分解指標權重相對大一些；崗位層級低，其崗位職責指標權重相對大一些。績效指標權重的確定，結合發約人和受約人的工作目標，按照考核指標在績效合同中的重要程度，綜合考慮考核指標權重，其中基層單位主要設置效益類、營運類和人員類三類關鍵績效指標，指標權重一般分別為25%、60%和15%；機關科室部門主要設置效益類、服務類、營運類和人員類四類關鍵績效指標，指標權重一般分別為10%、10%、70%和10%。

第四，關鍵績效指標調整。中層管理人員《績效合同》中的關鍵績效指標（KPI）及權重每年核定一次，當年指標及權重年初由人力資源部門組織各相關業務科室部門，在上級下達績效指標的基礎上提出意見，報企業業績考評工作領導小組審定。指標一經確定一般不作調整，如遇對主要績效指標調整或遇重大自然災害、不可抗力等特殊情況確需調整的，由發約人向受約人以書面形式通知，或由受約人向發約人提出書面申請，并按規定程序審批。未獲批準的，仍以原指標為準。

第五，績效考核程序。年度綜合績效考核一般在年末進行，由業績考評工作領導小組統一安排。《績效合同》中各項指標所對應的考核部門填報相應指標的完成值，由人力資源部門計算出各單位（部門）年度績效考核綜合業績得分。

第六，績效考核結果計算。績效合同總分值是對受約人業績完成情況、貢獻大小以及個人履行崗位職責情況的總體反映，計算公式為：績效合同總分值=績效合同業績分值+貢獻分。

績效合同總分值130分封頂，超過130分的，按130分計算。

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(一)缺乏科學系統的績效考核設計(1)考核主體設置不全面。由于CN地產(集團)有限公司采用的是上級對下級的單向考核,對于員工的績效直接由上級考核,考核者作為員工的直接上司,其和員工的私人友情或沖突、個人的偏好等非客觀因素將在很大程度上影響績效考核的結果,這種單向考核會造成效率的損失。與此同時,由于信息不對稱,上級對下級員工的認識不可能總是全面的,再加上彼此權利和地位上的不對等,會造成一些非績效因素影響上級對下級員工的績效考核。(2)考核指標設置不合理。考核指標設置不合理表現在多方面。首先表現在考核指標沒有根據員工的工作特征進行設置,不能體現崗位的職責個性化特征。項目人員與內勤人員由于工作性質、工作特點差異大,部門之間、被考核者之間缺乏可比性,只能泛泛地進行考核,不能全面反映員工的真實情況。其次,定性指標設置描述模糊。在細化分解指標時,指標的描述過于主觀化、模糊化,考核者進行考核評價時沒有具體的標準界定使得考核者很難準確把握。

(二)缺乏監督和保障績效考核有效實施的制度CN地產(集團)有限公司現行績效考核是由綜合部牽頭進行考核,由于缺少監督和保障的制度,績效考核實施中溝通反饋、員工申訴建議沒有相應的途徑,部門主管往往采取保護主義,家丑不外揚,有錯睜一只眼閉一只眼,得過且過。總是顧慮壓低了考嚴了,下屬有意見,不舒服,工作難指揮,無法提高積極性。而部門員工之間也秉著“井水不范河水”、“大好人”的原則,注定了績效考核只是走過場的命運。

(三)缺乏溝通和反饋環節績效考核只是績效管理中的一個環節,CN地產(集團)有限公司現行的績效考核體系傾向于對過去的工作表現和工作業績的評價即事后評價,而進行評價的主要目的就是為發放浮動工資和獎金提供依據,忽略了績效考核的最終目的是促進企業與員工的共同成長。在績效管理中,溝通與反饋是績效考核有效執行的保障,對管理者來說,績效溝通有助于管理者及時了解員工工作狀況及員工對績效考核的要求,針對需求開展輔導支持。對員工來講,能及時得到工作的反饋信息,可以不斷改進不足。

(四)缺乏落實、運用環節當績效考核完畢,發放工資、獎金結束以后,并不意味著就可以將這堆績效考核表格封存入檔以此結束績效管理工作。企業績效管理工作遠未結束,綜合部門還應將獲得的大量有用信息加以運用。合理地運用考核結果,能夠對整個績效考核起到正向的推動作用,不僅能改進組織和個人績效,還能夠推動績效考核的順暢實施。考核結果的應用,在整個崗位績效考核中起畫龍點睛的作用。

二、解決績效管理問題采取的對策

(一)塑造具有本企業特色的績效文化企業文化被人們廣泛討論,人們對于企業文化的理解也是各有千秋,很難有一個系統的定義來統一大家的理解。清華大學教授、著名經濟學家魏杰先生在其所著《企業文化塑造》一書中,給企業文化的一個定義是:所謂企業文化,就是企業信奉并付諸于實踐的價值理念。也就是說,企業信奉和倡導,并在實踐中真正實行的價值理念,就是企業文化。企業文化能改善企業原本組織性不強、凝聚力較差的情況,增加員工的凝聚力,使大家團結一心,摒棄個人私利,為了共同的目標而奮斗,從而實現更好的績效。為什么要強調塑造具有本企業特色的績效文化呢？一方面,企業中“老好人”現象十分普遍,大家都不愿意做反面的評價,生怕得罪人,導致無法客觀反映真實的績效考核情況。另一方面,企業中存在“論資排輩”的現象,即使老員工的工作能力不強,但由于資歷深,上級在考評時就會考慮到多照顧的現象,對員工尤其是年輕員工的積極性造成了極大的傷害。績效考核過程中究竟要注意什么、重視什么、鼓勵什么,要因企業的具體情況而定,因此企業要塑造具有本企業特色的績效文化,以塑造績效導向為目的,以本企業的企業文化為指導。

(二)宣傳正確的績效管理觀念績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。績效管理觀念是企業實施績效管理之路上不容忽視的一點,績效管理與公司的每一位員工都息息相關,但由于每個人的知識結構不相一致,對績效管理的理解也千差萬別,對于不少人來說,將績效管理等同于績效考核,只當做是獎懲員工的一種工具。甚至有些員工一提績效考核就認為是“公司在想辦法扣我們的錢”,抵觸心理應運而生。做任何一項工作,必須先掌握它的思想,思想錯誤,后面具體實施的工作也跟著錯誤。要想使績效管理得到有效的實施,就必須將績效管理的宣傳提前進行,加大宣傳力度,告訴員工績效管理的目的是什么？績效管理能給企業和員工帶來什么好處？使企業內從領導到員工對績效管理有一個全面的認識,為績效考核掃平思想觀念上的障礙。

(三)完善員工績效考核設計建立績效管理、實施績效考核,首先要明確考核的主體,360度考核方法是由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事、內部客戶、外部客戶對被考核者進行全方位的考核,通過多角度的考核信息來源對被考核者做出客觀的評價。在采用360度考核法時應注意很多方面,首先,根據考核指標的性質來選擇考核主體,考核者必須了解熟悉被考核者的工作,如“組織、管理能力”由下級進行考核,“團隊協作能力”由同事進行考核,“服務的質量”由客戶進行考核等等。其次,根據實際需要確定考核要素,不同級別、不同工作性質的被考核者的考核要素是不一樣的。比如高層管理者的考核要素包括管理能力、決策能力、協調能力、執行能力等;一般員工的考核要素包括業務水平、工作效率、責任心、紀律性等;財務人員的考核要素是工作慎密和嚴格遵守財務制度等。最后,根據不同的職位和不同的績效指標性質,制定合適的考核周期,職位的工作績效比較容易考核的、績效指標性質不穩定的,考核周期相對短一些。

(四)健全組織機構保障績效實施為了避免績效考核成為過場、形式,保證績效考核能夠順利實施,CN(集團)有限公司應成立績效考核領導小組,全面負責公司績效考核管理工作。設立員工申訴通道,保障績效考核的公平性,考核領導小組由總經理辦公會成員組成,日常工作由綜合部負責。被考核人如果對考核結果存有異議,可與直接上級進行溝通,了解、解決考核異議涉及的問題。當通過溝通未能解決問題時,被考核人可在得知績效考核結果5個工作日內向綜合部提出書面申訴,并根據需要附上必要的說明材料。綜合部在接到員工申訴后,應在5個工作日內作出答復。申訴人如果對綜合部門處理意見仍有異議,應在收到綜合部門答復5個工作日之內以書面形式向績效考核領導小組申請裁決。在考核過程中要以事實為依據,不能以主觀臆斷來判斷,要堅持公正、公平的原則。

(五)保持溝通促進績效提高很多企業在制定各部門目標時會出現這樣的問題,總經理閉門造車,不根據各個部門的特點設置目標,往往導致設置的目標不切實際,下屬部門有怨氣也不敢述說。在績效實施過程中最重要的就是保持溝通,就有關信息及時有效的進行分享。這些信息包括:工作進展的情況、工作中所遇到的困難、出現困難可能的原因、有效的解決措施以及管理如何幫助員工等等[4]。保持績效溝通可以幫助員工了解績效考核的意義,通過績效溝通使員工不斷的修正工作的方式方法,促進績效的提高,保證績效目標的達成。溝通的方式不限,可以隨時進行非正式的或者正式的溝通,包括日常會議中的工作陳述,員工的工作計劃總結,季度考核的自我評價以及績效工作面談等。通過不斷的溝通,考核者和被考核者雙方都能夠通過績效考核獲取有效的信息,認識自身的不足,抓住問題的要害,以利于所有職工在下一步的工作中采取措施更好地解決問題,提高職工的工作績效,使企業目標得以實現。

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關鍵詞：企業中層干部；績效考核

中層干部在企業中處于中堅力量，對上級的正確決策、任務分配和指標的完成起著決定性的作用，并收集分析下級工作的完成情況和存在問題。對企業中層干部進行績效考核，能最大限度地調動其積極性和創造性，提升干部的崗位工作效能，能分析和發掘出干部隊伍管理方面存在的問題。

一、中層干部績效考核的特點及作用

1、中層干部績效考核特點

在大多數的企業，中層干部不僅執行管理工作職能，而且要親自從事具體工作，在企業各個部門之間的協調作用，保持各個部門的目標一致性，做到增強服務意識，實現單位的整體發展。所以說，他們是傳達者、協調者角色，在企業執行力系統中充當輔導員、協調員、裁判員、信息傳遞者的角色，是企業的脊梁和中浴K以只有深入了解工作的具體情況才能管理和改進。根據中層干部的工作特點，需要制定不同于其他層次人員的績效考核方案。通過績效考提升中層干部的工作能力，促進企業的長遠發展。

2、中層干部績效考核作用

（1）績效考核時選人、用人的重要依據。中層干部的人用標準是“德、能、勤、績、廉”，要想判斷干部是否適合該崗位，必須經過績效考核，對五個方面進行綜合評價，而績效考核時“知人”的重要途徑。

（2）績效考核是薪酬分配的重要依據。目前在多數企業里，薪酬與員工的績效考核結果和崗位直接掛鉤。沒有績效考核作為依據，薪酬就沒有依據。

（3）績效考核是提高企業核心競爭力的手段。企業通過建立有效的績效考核制度，進行公平、公正的績效考核，才能為中層干部搭建公平的競爭平臺，實現個人的最大價值，同事也提高企業的競爭力。

二、中層干部績效考核存在的問題

1、績效考核標準不科學、方法不完善

進行績效考核必須有一套全面科學的體系，現階段企業對中層干部的績效考核采用民主測評、個別談話、綜合評價等方式進行，缺乏動態的考核，造成評價結果不能服眾。評價的方法比較單一、缺乏科學有效的理論指導，實踐中多采用的是臨時性考核辦法，對干部績效考核有失科學性。

2、考核結果反饋不及時，利用不充分

現階段，國內一部分企業將績效考核結果作為崗位調整、職位晉升的重要依據，考核結果的反饋目的是為了讓被考核者了解考核的目標、執行狀況以及考核結果等。如果不將真實的考核結果對外公布，將大大削弱績效考核工作的公正性、嚴肅性。在一些企業的考核工作中，對考核結果的轉化利用還存在著不充分、不深入，“為考核而考核”的現象。

3、考核主體中的參與者的結構不合理

考核參與者的人員結構問題，它的實質是要解決在選擇參與人員的過程中應該怎樣注意不同層次的考核人員的權重分配。參與者對被考核干部的思想道德、工作作風等方面的考核內容更易于得到客觀的認識，意見越多就越能反映被考核干部的客觀實際情況。在實際工作中由于每個工作部門的情況不一樣，在人員的選擇上那些技術含量高，專業性強的部門的相關人員需要占的比重較多，反之較少。這樣可以減少某些考核參與者對干部們的實際崗位情況的不熟悉，進而造成主觀上的偏見，導致考核結果出現較大的失真。

三、新形勢下企業中層干部績效考核的探討

1、建立科學、全面的績效考核體系

建立有效的績效考核體系，明確績效考核目標，準確地掌握干部在考核期間內的工作業績，促進企業整體目標的實現。由于不同崗位與工作職能范圍有所區別，國有企業中層干部績效考核應是對每位中層干部履行崗位要求情況逐個展開監督和評議，為中層干部的工作能力和實施獎懲等管理工作提供決策的依據。績效考核不是簡單的在單位中層領導干部之間進行比較排名，而是對績效指標的逐條分析統計，進一步得出具有針對性的完善意見。 績效考核時選取考核指標時，就必須考慮被考核干部的崗位職責，工作特點，職責要求以及權責范圍等方面。

2、加強考核信息反饋，正確運用考核結果

要建立透明的考核信息反饋機制，形成“考核―反饋―運用”的體系，進一步增強考核結果的公信度。考核結果反饋貴在真實性，重在導向性，難在持續性。績效考核堅持“對事不對人”的原則。考核工作結束后，考核部門要對考核情況進行綜合分析，有針對性地進行反饋談話，說明做出評價的理由，肯定成績、指出問題和不足，限期改進。反饋的過程中要求溝通雙方應針對問題本身提出看法，充分維護他人的自尊，不輕易對人下結論，從解決問題的目的出發進行溝通。按照績效考核的流程，中層干部接受考核評議后，考核結果應及時向個人反饋，使中層干部了解自己平時工作中的問題并進行改進和進一步提高。對在考核中表現優秀者，優先提供進修培訓、評先評優機會，并列入后備干部進行重點培養，同時對考核長期處于較差位次的，經教育后仍不改進的，調離現任崗位，增強平時考核的導向性。

3、優化考核主體中的參與者的結構，擴大參與者的范圍與層次

考核參與者的結構問題主要是解決在參與過程中不同崗位及不同層次人員的權重分配，怎樣分配才能做到合理化。在實際工作中，要以考核主體為中心，圍繞主體的工作崗位、工作內容為準，在分配上偏重于專業技術強、工作上較為了解的相關部門人員及干部；反之，管理人員及干部比重偏輕點。這樣形成上級對被考核主體的評價與同級、下級的考核結果結合起來進行綜合評判，避免考核參與者對中層干部的實際工作情況的不了解，而造成主觀臆斷，減少出現失誤。最大限度的擴大員工的參與，強化員工的參與權、監督權和知情權，增強績效考核工作的透明度，同時也調動了大家參與考核工作的積極性，改變目前中層干部績效考核中民意缺乏的現狀。

在市場化競爭異日益的激烈新形勢下，對企業中層干部績效考核應該逐步科學化、合理化、規范化，這就要求中層干部的“德、能、勤、績、廉”全面發展，德才兼備。建立一套適合企業自身特點的中層干部績效考核體系，讓企業中層干部選拔任用能真正體現公平公正，并且充滿活力，是企業不斷提升管理水平，提高綜合競爭力的有力保障，是自身發展的長久之計。

參考文獻：

[1]楊春平.關鍵績效指標在企業績效管理中的應用[J].現代經濟信息，2009，（11）.

[2]馬春艷.事業單位管理人員績效考核體系研究[J].經濟師，2013（12）：225，228.

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關鍵詞：人事制度改革 績效考核 績效工資

【中圖分類號】R-1 【文獻標識碼】B 【文章編號】1671-8801（2014）04-0378-01

專業技術人員績效考核是指通過一定的方法和客觀標準，對專業技術人員思想品德、履行崗位職責或任期目標的工作業績、工作能力、工作態度進行考查，做出評價，它是醫院人力資源管理工作的重要內容及基礎性工作。有效的績效考核制度可以約束和指導專業技術人員認真履行崗位職責，調動專業技術人員的積極性、主動性和創造性，不斷提高工作效率。近年，我院在全面深化人事制度改革的基礎上，實施了專業技術人員績效考核。經過先易后難，穩步推進的探索和實踐，不斷完善考核內容，拓展考核范圍，改進考核方法，加大考核力度，使績效考核結果在醫院管理中發揮了積極有效的作用，提高了醫院人力資源的管理水平。

1 當下醫院績效考核及考核結果管理工作中存在的問題

1.1 現狀。醫院實行績效考核目前經歷了兩個階段：最早是從20世紀90年代開始的，主要是以針對員工年終進行的以德、能、勤、績為考核內容的年度考核，這一方法現在仍被應用，作為晉升工資的主要依據。這幾年，隨著醫院市場化的進程加速，對醫院科學化管理的要求越來越高，以及新的管理概念的引進，醫院管理者迫切需要先進的管理手段，也自覺地進行了積極的嘗試。例如，針對管理人員的管理，針對高級技術人員的考核管理，針對業務科室的專項業務考核等，也逐漸將技術指標量化納入考核內容；這些嘗試在一定程度上規范了考核管理，取得了一定的效果。

1.2 問題。第一，考核組織目標引導性不強中高層管理職工、管理職工、技術職工、業務職工、操作職工日常考核均以考核行為規范為重點，沒有將個人得分與醫院總體目標實現掛鉤，各部門對醫院服務收入和服務質量等真正的關鍵指標關注不夠甚至不予關注。第二，正負激勵效應性不強醫院的績效考核沒有考慮醫院所處的發展階段，沒有發揮正激勵的作用，經查閱職工考核檔案，除重要科室職工績效系數超過 1%以外，其他職工很少有超過 1% 的。第三，醫院某些考核指標的確定不夠合理。

2 提高醫院人力資源績效考核工作的具體措施

績效考核是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發醫務人員的工作熱情，挖掘醫務人員的潛力；反之，則會挫傷醫務人員的積極性，給醫療機構發展和聲譽帶來消極影響。

2.1 確立績效考核的原則。通過對工作分析（崗位分析）確定對職工的期望和要求，制定客觀的績效標準，通過制定崗位任職資格標準及績效考核的具體標準，將醫院對其職工的期望和要求明確地規定下來，使考核的總體性和全局性得以加強，進而成為人力資源管理的組成部分。把績效考核的結果及時反饋，作為正確的行為、方法、程序、步驟、計劃、措施堅持下來，發揚光大，不足之處，加以糾正和彌補。在現代人力資源管理系統中，沒有反饋的績效考核制度將失去存在的意義，不能發揮員工潛能和調動員工的工作積極性。績效考核必須建立在公開性，開放式的基礎上，開放式的績效考核首先應體現評價上的公開公平性，借此才能取得全院上下的認同，使績效考核得以推行。績效考核方案所需的時間、人力、物力、財力，要被使用者及實施的環境和條件所允許，因此在制定績效考核方案時，應根據績效考核目標和要求，合理進行設計、并對績效考核方案進行可行性分析，要講究可行性和實用性，又要確保績效考核的可靠和正確性。

2.2 建立業務檔案，轉化考核結果，充分發揮績效考核作用。績效考核本身不是目的，而是一種手段，只有及時合理的將考核結果應用于人力資源管理工作的各個環節，增強激勵機制，增強職工的競爭意識，才能調動廣大職工的工作積極性，績效考核才能充分發揮作用。為此，我們專門制定了專業技術人員年度績效考核表，詳細記錄一年內的考核成績。并建立了專業技術人員業務檔案，將專業技術人員每年的績效考核情況歸入業務檔案。

2.3 明確績效考核測算方法。第一，行管部門測算行政各級各類人員=臨床醫、護、技、藥四類人員人均金額×70%×各級各類人員系數×綜合目標考核得分比±專項考核。第二，醫技部門考核測算=（責任中心收入- 協同成本- 直接成本）×系數×綜合目標考核得分比±專項考核。第三，臨床醫生及護理人員考核測算=（責任中心收入- 協同成本- 直接成本）×系數×綜合目標考核得分比±專項考核。第四，藥劑部門考核測算=當期實發處方張數×單張處方薪酬額×綜合目標考核得分比±專項考核。

2.4 形成有效的人力資源管理機制。績效考核工作作為醫院人力資源開發與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開醫院的整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為醫院文化建設的價值導向。企業必須從整體戰略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環節（如培訓開發、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯結、相互促進。醫院建立不了人力資源管理的良性機制，就會被無情地淘汰出醫療市場。

3 結語

總之，醫院作為具有鮮明行業特征的組織，其績效考核也應從考核組織機構、機構的職責、考核的指標及考核流程都具有相應的特殊性。通過一套具有針對性的績效考核管理，在醫院內部能夠建立起科學、完善的考評機制，從而促進醫院業務水平、管理水平及經濟社會效益的的提升，調動職工的工作積極性。最終形成考核與工作改進的良性循環。

參考文獻

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[2] 趙永壯.談論在新醫改下的醫護資源績效考核工作[J].中國商界（下半月），2010，08：279

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關鍵詞：醫院；行政后勤；績效考核

為了迎合公立醫院的實際需要，在醫院內部開展績效考核工作，并不斷完善現有的分配機制，從而能進一步提升在崗人員工作效率和工作質量。行政后勤科室是醫院開展其他醫療和護理工作的保障，對醫院的其他工作起到輔助作用，屬于醫院的重要崗位，也是醫院績效考核的重點和難點。我院基于行政后勤崗位的職責、特殊性，結合現有的實際情況，建立一套行之有效的行政后勤崗位績效考核制度 。

1醫院行政后勤崗位績效考核的思路

醫院行政后勤崗位績效考核的思路主要包括兩點：①崗位管理的核心內容為人力資源管理，崗位評價的方法采取因素計點法，以此形成層次不同的崗位等級序列；②考核內容需由工作效率、服務對象滿意度、崗位風險度、工作質量、工作數量、技術含量等內容組成，考核機制可將"崗位、職責、編制、績效、薪酬對應管理"和"日常的KPI綜合目標考核"兩者結合起來，進而實現"多勞多得和優績優酬"的分配原則，為崗位人才謀取更大的發展空間。

2醫院行政后勤崗位績效考核的實踐過程

2.1崗位分析與設置 在醫院行政后勤崗位績效考核中，崗位分析與設置主要涉及兩個方面：一方面是醫院需要分析原有崗位的合理性、具體職責：調查崗位的工作內容，梳理并界定行政后勤各科室的職責，再依據調查結果明確崗位內容和職責，最后結合醫院實際和崗位的工作量，了解各崗位所需的編制人數；另一方面為合理設置現有崗位：結合近幾年醫院的行政后勤崗位績效工資的分配現狀，對中層崗位、一般崗位等實施詳細劃分。

2.2崗位價值評定 醫院行政后勤崗位績效考核中的崗位價值評定的過程為：①在崗位分析的前提下，采取因素計點法，提取工作壓力、工作范圍、工作經驗、時間特征等相關的評價因素，制定一個行政后勤崗位的評價因素分級表，從而將無法量化考核的技術含量、崗位風險程度等內容體現出來；②在熟悉各崗位的基礎上，由醫院的領導、行政后勤的中層干部及部分工作人員共同組成一個崗位評價組，對行政后勤的各崗位進行價值評價；③按照綜合評分的高低對崗位排名，并給出具體的崗位規劃 。

2.3人崗匹配 在崗位價值確定之后，可采取競聘上崗的方式，使醫院行政后勤各崗位達到人崗匹配，其具體內容為：醫院全部的行政后勤崗位人員需對應相應的崗位職責，并自動評估自身的綜合能力，再結合崗位的資質要求和上崗條件，自主競聘適合的崗位。若出現競崗的人數≤競聘崗位的人員定額時，則需申請適合崗位的人才到空缺崗位，以實現有崗有人；若競崗人數>競聘崗位的人員定額時，需重點考核競崗者的綜合能力，考核中采取末位淘汰制。在崗位的考核中，可設置筆試、面試及現場答辯等三種考核方式，從眾多人員中選聘出優秀的崗位人才，并硬性規定人崗匹配的周期為3年。

2.4績效考核和分配 績效考核和分配的內容，可從兩個方面分析：一方面是制定科室二級考核標準：依據醫院行政后勤科室的相關要求，再結合具體的工作實際，總結出的考核內容主要包括工作質量和效率、工作數量、服務對象的滿意度等；考核指標是與醫院行政后勤科室的工作密切相關的一級指標7個（包括一級共性指標6個，差異性指標1個）和二級共性指標；另一方面是對于獎勵性的績效工資，需實施二次分配：獎勵性的績效工資，一般采取院科兩級的分配管理制度。科室一級分配主要基于醫院全成本核算，結合各崗位的相對價值系數、具體工作目標的考核結果等內容確定的。科室內部在了解各員工的KPI關鍵性績效指標的量化考核成績、工作目標考核等內容后，再將獎勵性績效工資實施二次分配。詳細的發放方式如下：

個人二次考核的獎勵性績效工資金額（行政后勤崗位的獎金基礎值×本科室的崗位系數之和÷科室各成員本月KPI考核的得分之和×各成員的本月KPI考核得分），同時給予科主任績效分配額10%的考核權限。最后結果就為個人實發的獎勵性績效工資金額 。

3醫院行政后勤崗位績效考核實踐的效果

3.1建立有效考核機制 在行政后勤崗位績效考核實施后，醫院建立行之有效的績效考核管理機制，并完全改變過去因人設崗的老舊模式，拉開了以崗定人的新崗位設置序幕，充分體現出崗位管理的合理性。

3.2明確崗位職責 采取績效考核后，能明確行政后勤各崗位的職責，加強了各科室干部的管理意識，使醫院的后勤管理更加合理化、規范化。同時能增強崗位人員的責任意識，調動其工作積極性，進而提高工作質量及效率。

3.3發現和糾正問題 經過績效考核，能及時發現崗位人員工作中的問題，并增強其發現問題、分析問題的能力，同時采取相應的改正措施，以提高工作業績和服務對象的滿意度。

3.4拉開分配差距 采取績效考核以后，醫院行政后勤崗位中的中層干部之間、一般人員之間、中層干部與一般人員之間的獎勵性績效工資分配差額，均出現擴大趨勢，最終拉開崗位分配差距。以此實現多勞多得、優績優酬的分配目的，進而鼓勵優秀的崗位人才，還能提醒工作業績一般、工作態度不認真的工作人員端正工作態度 。

4醫院行政后勤崗位績效考核實踐的反思

在醫院行政后勤崗位績效考核中，會出現以下幾個問題：①由于考核周期一般設定為月度或季度，因此，部分非日常性而屬于個人能力體現的指標；②各科室主任既是考核者，又是被考核者，因此，其對自身的考核，缺乏監督和公信力；③崗位不同的科室，其考核的主體會存在差異，導致考核的標準無法準確把握，最終得出的考核結果會不同。另外 ，想要發揮出績效考核的最佳效果，就必需建立與醫院管理的特性相適應的績效考核模式、競爭上崗的崗位競聘，以此規避考核的個人主義，使其更加客觀和公正。

綜上所述，醫院行政后勤崗位績效考核制度關系到醫院的合理、有效運行，因此，將績效考核制度應用于實際，并掌握其實踐效果，就顯得極為重要。在注重行政后勤崗位績效考核實踐過程的同時，還需對實踐中出現的問題進行反思，從而對不足或者遺漏之處進行修訂，使行政后勤崗位績效考核體系更為完善。

參考文獻：

[1]張志深，田立川，馬海紅.醫院行政后勤崗位績效考核的實踐探索[J].中國醫院管理，2014，34（11）：66-67.

[2]葉林.論我國醫院行政后勤崗位績效考核模式及標準的優化設計[J].中國市場，2014（29）：208.

[3]許大國，羅芳，羅杰，等.醫院綜合績效考核體系的構建與實施[J].中國醫院管理，2014，34（4）：73.

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關鍵詞：企業員工；績效考核體系；某石化企業；建設

員工績效考核是一項系統性的工程。績效考核要通過必要的制度對員工進行管理，并且按照合理的方式和流程對企業員工職務的勝任能力、工作態度與績效進行綜合評價的一項重要活動。

一、績效考核體系建設的重要性

績效改革制度對企業的發展和今后的延續性都有著不可小覷的貢獻，因此應該從戰略的角度來建立和實施績效考核體系，并對各項考核內容賦予相應的標準，并對其進行科學的指導，以充分實現企業的發展戰略目標。績效考核由于其重要性，目前已成為企業管理的重要內容之一，通過績效考核，企業可以清楚地了解其員工的日常表現，對其進行針對性的改進，為企業制定完善的人力資源管理措施奠定基礎。

二、某石化企業員工績效考核的現狀

某石化企I經過近些年的發展，其在組織架構上已變得十分成熟。其在業務總量、員工數量、整體規模等方面都取得了較大的發展，但是其現有的人力資源管理體制難以跟得上企業發展的需要，其弊端不斷顯現。該企業對員工的績效考核主要是從中層管理者、部門員工以及民主評議三個較多對普通員工實施績效考核工作。部門領導綜合評議主要是指被考核人所在部門直接負責人組織中層干部對其進行評議和打分，民主評議主要是由員工所在部門對其進行評分。同樣去掉10%的最高分和10%的最低分，并求平均分。三者的評分按照4：3：3的權重進行加權計算得到綜合得分，然后算出相應的排名。

當前該企業的績效考核體系還存在較大的問題，其績效考核機制需要不斷進行改進，績效考核目標的定位很不明確，考核指標還不明確，難以全面反映員工具體的工作績效，企業當前的績效反饋和溝通機制還很不健全，對其績效考核結果的重視度和應用程度較低。因此，該企業的績效考核體系必須要改革和完善，已達到更加滿意的效果。

三、某石化企業績效考核體系建設方法

（一）績效考核目的的確立

1.戰略目的。企業日常進行的各項工作都是以實現企業的發展戰略為目標的，所以，績效考核作為企業人力資源管理過程中的核心內容頁有很大的戰略目的。

2.管理目的。管理人員對績效考核結果較差者進行分析，找出其中存在的各種原因為其下一步的管理工作提供一定的依據。對于績效考核結果較差者要進行批評教育甚至解除勞資關系；對于績效考核結果十分優秀的員工要采取積極的激勵政策，比如薪酬激勵和職位晉升激勵等。

3.發展目的。企業在對員工工作能力、綜合素質、潛力等的以往考核結果分析的基礎之上，通過不斷建立下一階段的績效考核指標體系來使得員工素質不斷提高，根據自身的優缺點合理調配工作，使得員工在替身自身工作績效的過程中也同時提高了企業的整體績效，實現企業與員工的“雙贏”。

（二）根據企業績效制度建立與之適合的文化來促進其發展

在當前企業管理理論中，企業文化已成為企業重要的戰略管理措施，企業文化與績效考核具有相輔相成的關系。本文主要對某石化企業建立績效文化提出以下建議：

1.應該在企業的發展過程中將企業文化融入到績效考核中。某石化企業的從建立至今僅僅幾年的時間，其企業文化還不成熟，因此必須要借鑒其他的企業文化，不斷完善自身的發展，因此必須要有步驟、有計劃的實施，這需要企業管理層和員工的共同努力。

2.要靈活理解企業的發展情況，要建立屬于自己的發展規劃，不要死板的模仿別的企業的優秀方案，而應該從自身的實際情況出發，建立適合自身發展的企業文化，在實際過程中要不斷進行研究和磨合，最終建立能夠適應A企業發展戰略要求的績效文化。

（三）管理體系要合理并與績效考核標準相一致

建立有效的管理體系是企業得以持續發展的關鍵影響因素，也是重要基礎。如果企業已KPI作為考核方法，應該要建立和完善相應的指標體系，并對企業的各項財務和流程指標進行處理，使其在企業的運營中具有較強的流動性，使其能夠有效反映出企業發展過程中真實的情況，以提升企業績效考核的效果，縮短其與市場變化質變的差距。所以，某石化企業可以從KPI的思想出發，從企業戰略目標出發，建立有效的管理體系，從而使企業效率提高，管理得到完善，效益得到提升，最終使績效體系能夠得到不斷完善和發展。

（四）對績效制度進行改革創新，合理調控

工作人員針對績效考核體系的各個環節存在的問題具有質疑權，可以以書面的形式將績效考核體系的修改議案上報給企業的人力資源部門。該企業可以在績效考核結束后的一周內，人力資源管理部門在全企業中廣泛征求員工關于績效考核體系的修改意見。在接到修改意見之后，要充分調動各部門的配合，并對各項意見進行調查核實，將最終的結果反饋給企業的高層管理者。經過高層管理部門對現有的績效考核體系進行修正，并將最終結果在企業內進行公示。只有根據該企業的現實情況，并廣泛征求員工的意見和建議才能保證企業績效考核體系的有效性，使其發揮應有的作用。

四、結語

某石化企業作為一家國有企業，其在員工績效考核體系建設方面還存在諸多的問題，本文通過認識不足并將考核體系完善，從而更好地為企業實現利益最大化的目標作出貢獻。

【參考文獻】

[1]周丹薇.怎樣提升員工績效考核水平[J].中國石化，2013（05）.

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【關鍵詞】 績效考核;績效合約;權重;領導責任;直接責任

一、人才服務機構的績效合約

2007年8月13日的《北京市地方標準――人才服務規范》指出:人才服務機構的業務有:人才招聘洽談會、人事檔案管理、人事、人才培訓、人才派遣、人才網站、人才素質測評、高級人才尋訪、人力資源咨詢和社會保險、住房公積金。本規范的,標志著我國人才服務行業更進一步的完善。

績效考核,也就是通常說的績效評估,作為一種正式的員工評估制度,是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果,是對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻、價值進行評估。績效合約是企業員工績效計劃的體現形式,即書面載體。它是崗位的任職者即受約人同其上級主管(大部分為直接上級主管)即發約人之間簽署的一種企業內部書面協議,并具備合同的一般特性。若加入績效考核的功能,那么績效合約就并不僅僅是績效計劃,在內容上不僅記錄了在雙方約定的績效考核期內應該完成的任務,更要記錄員工實際完成的情況。

1.崗位績效指標。績效指標的確定是一個反復、溝通的過程,直接來源可以是該崗位的工作流程、工作說明書和工作目標責任書。先后參與了北京市某人才服務機構工作流程和工作說明書的制作,也得到了機構負責人對工作目標責任書的使用授權。雖然工作說明書已經明確了主要的崗位職責和績效指標,在制作績效合約時,要對崗位的績效指標進行補充、細化,還要對眾多的指標進行分類。以該人才服務機構人事部部長一職為例,在設計績效合約時,將本崗位全部的績效指標分為4大類:數據類指標(財務/運營/組織)、常規類指標、臨時交辦任務、工作態度。其中數據類指標還包括一些重要的工作職責和季度、年度績效指標,常規類指標就是指的每個月都能審核的指標,工作態度主要是體現員工個人素質行為的績效指標。在設計不同崗位的績效合約時,要采用統一的框架結構,統一的文字描述,相同的指標盡量放在統一的位置,績效指標的確定要以SMART原則為基礎。

2.指標的權重。績效指標的權重即績效評估指標在評估體系中的重要性或績效評估指標在總分中所應占的比重,是每個績效評估指標在整個指標體系中重要性的體現。權重越大的指標對績效考核結果的影響就越大,每個績效指標對于不同的崗位來說,可能會有不同的地位和作用,在確定績效指標的權重時,要考慮不同的考核對象,不同的考核目的,來分配權重。在設計該人才服務機構的績效合約時,根據機構的實際情況和負責人的要求,給4大類績效指標分配的權重為:數據類指標(財務/運營/組織)為70%、常規類指標為15%、臨時交辦任務是10%、工作態度占5%。把權重劃分給每一類的具體指標時,均采用平均分配的方式。在數據類指標中,根據工作的實際情況,又把每一個具體的指標的權重分成了70%的直接責任和30%的領導責任,這實際上就是一種連帶責任制。

3.績效標準。績效標準即績效指標的目標值,是指崗位在該指標上應該完成的標準,無論是可定量的還是難以定量的,均要在績效合約中明確其應該達到的基本標準。該標準主要來源于人才服務機構制定的工作目標責任書和《北京市地方標準――人才服務機構等級劃分與評定》,大多數常規類指標的標準則是依照該機構以往的工作質量和記錄確定。

二、人才服務機構的績效考核制度

對于該人才服務機構的績效考核制度,選用績效考核手冊的方式說明。該手冊的內容包括:績效考核目的,績效考核用途,績效考核原則,績效考核時間安排,績效考核適用對象,績效考核關系,績效考核內容,績效考核流程,績效結果使用,績效考核申訴,績效考核文件使用與保存。

對于申訴制度的建立,則說明了申述的條件:在月度或年度績效考核過程中,員工如認為受不公平對待或對考核結果感到不滿意,有權在考核期間或得知考核結果一周內可以提起申訴,逾期不予受理。申述的形式:員工申訴時需要以書面形式提交申訴報告,報交綜合管理部,綜合管理部負責將員工申訴統一記錄備案并進入申訴處理程序;綜合管理部與申訴人核實后,對其申訴報告進行審核,并報經該機構績效考核領導小組,由其對申訴進行評審處理,該機構績效考核領導小組在申訴評審完成后一周內,經由綜合管理部將申訴評審處理結果反饋給申訴人。

本績效考核方案基于績效合約的方式,建立了統一的考核規范,為人才服務行業的從業人員的績效考核提供了參考。由于受到該人才服務機構實際情況的限制,沒有體現多角度的考核方式,大多數的績效考核指標都局限于上級對下級的考核。

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關鍵詞： 教研管理 績效考核 信息系統

隨著我國科學技術的日益發展，高校已經成為進行科學研究的重要載體和主要單位，每年承擔的科研經費數以億計，甚至部分高校院系的年科研經費也超過了億元。高校科研力量的快速發展推動了學科建設的發展，對院系學科評估、高校綜合排名等產生了重要的影響。因此，公平、公正、高效地考核科研成效，激勵和培養人才隊伍，既是科研管理和人事管理工作的重要內容，又是院系管理工作和自身發展的重點，并且高校院系作為科研實施和教師考核的一線單位，利用信息化的手段進行科研管理和績效考核就顯得尤為必要。

一、教研管理和績效考核系統的現狀

1.院系科研數據的缺失與教研管理系統的建設

教研管理包括教學管理和科研管理。從信息科學的角度，院系的教研管理可以理解為，利用教研活動產生的信息對教研工作中具體的人和事進行的管理。教研活動產生的信息主要是指教學信息和科研信息，它既是院系在教學科研工作中自然產生的生產性數據，又是院系管理和學科發展的重要基礎性數據。院系的教研管理是開展正常教學科研活動、進行日常行政事務管理的必要性和基礎性工作。

據調查，教學信息由于更多的是因“事”即學生事務而產生，并且院系和職能部門需要彼此配合做好具體的教學教務工作，所以教學信息在很大程度上能夠互通共享。而科研信息則主要是因“人”即院系科研人員而產生，其信息互通共享的情況較教學信息就差很多。

理論上，院系是高校進行科學研究的實體單位，客觀存在著豐富的第一手科研信息。實際上，由于科學研究相對于院系行政管理具有較高的獨立性，高校院系往往很難從自有的科研管理工作中獲取全量充足的科研數據，這就造成了院系科研數據的缺失。

雖然院系可以通過職能部門獲得部分科研信息，但是由于兩個單位工作方法和管理預期的差異，導致了院系對職能部門提供的數據復用率不高，也就是說，高校職能部門以全面的宏觀統計數據為主，而院系則更需要翔實的微觀數據。張文英等[1]指出，教育部進行本科教學隨機性水平評估和學位辦進行學科評估時，有關院系在檔案資料收集、整理及使用方面遇到了很大困難。

筆者認為，院系建設教研管理系統是減少科研數據缺失、補全教研信息的有效可行方式。即院系可以充分利用各類考核、項目申報、經費報銷等科研管理在院系內部的工作流程，采集、審核并固化科研信息，以數據的形式集中存儲，從而保障后續通過計算機方式進行的各種應用。同時教研管理系統的建設也需要統籌考慮與教務科研等職能部門的數據對接，即能以相同或相近的數據格式、便捷高效地互通共享數據，減少數據冗余和信息孤島。

正如上文提到科研工作自身獨立性所帶來的影響，院系如果僅僅從教研管理的角度建設教研管理系統，則其話語權會非常有限——最集中的體現就是系統的數據采集不能得到切實有效的保障。為此，利用績效考核的“抓手作用”，“強制性”地推動教學科研人員全面、準確、真實地提供教學科研數據，是教研管理系統建設的關鍵。

2.院系績效考核的現狀

20世紀90年代，歐美國家率先將企業人力資源管理中的績效考核引入到高等教育領域。我國《國家中長期教育改革與發展規劃綱要（2010-2020年）》也指出：高校要改進管理模式，引入競爭機制，實行績效評估，進行動態管理，加快建設世界一流大學和一流學科。

績效考核是高校系統對高校教職工進行聘任、晉級、獎懲、留用或解聘等人事決策的重要依據。目前，隨著事業單位人事制度改革的深入，我國已經有許多高校引入并實施了人員績效考核，實現了高校人事管理工作從身份管理向崗位管理的轉變，并建立了與之相適應的崗位績效管理體系。

對于高校管理、服務人員，績效考核可以以工作時間和工作效果為主要的評價標準。而對于高校教師，則可以以工作量和工作效果為主要的評價標準。[2]高校教師的績效考核主要集中在教學和科研兩大方面，由于我國高校評估體系以及現行教師職務聘任制度，各高校都不同程度地加強了對教師科研考核的力度，逐步形成了一種有代表性的以科研工作量為核心的科研計量評價法。[3]

然而，績效考核在高校的實踐過程中，也暴露了一些問題：

一是對績效考核的內涵認識不足，定位出現偏差。績效考核不單純是一個考評結果，更體現了績效管理過程。目前，高校的績效考核更多的是關注于考核結果本身，而對考核的過程管理和結果運用卻關注不足。

二是對績效考核的重要性認識不夠，考核工作常流于形式。績效考核流程不夠明確和具體，缺乏對績效考核方法、程序的培訓和指導監控，績效考核的規范化、質量化和科學化有待提高。

三是對績效考核的評價重當前、輕未來，發展性評價相對不足。績效考核不僅要充分考慮教學科研活動效果的滯后性，實行靈活彈性的考核周期，避免急功近利的短期化導向，還應當考慮從傳統的以獎懲為目的考核逐步轉變為以教師發展為目的的考核。[4]

四是考核缺乏反饋機制，考核結果不能充分利用。特別是要加強對考核結果的統計分析，建立有效的考核結果反饋機制和積極的溝通交流系統，將考核結果多樣化地運用到薪資、獎懲、晉升、聘用等人事決策中。

院系作為實施教師考核的一線單位，也同樣存在著上述問題。特別是針對教師考核工作量的認定、教師職務聘任、人才項目申報等，經常出現材料的反復提供、重復篩選，數據量大并且缺少歷史數據，不僅需要花費很多的時間及大量的人力、物力，也給院系人事管理工作增添了很多重復工作。因此，院系也亟須運用信息化的手段提升人事管理水平，這也是建立高校人力資源績效管理體系的新途徑。

3.教研管理和績效考核系統的建設情況

傳統的以手工方式統計各類數據的科研管理方法，不僅費時費力，而且效率低、錯誤率高，嚴重影響科研考評，甚至會造成決策層失誤。通過文獻調查，絕大多數高校已經開始建立相應的科研管理信息系統，但這些系統主要側重于科研項目、成果、經費和統計報表等的管理，缺少將科研管理與績效考核結合的綜合設計。

陳春燕等提出，科研管理系統可為高校建立一個網絡化的科研管理和服務環境，極大地提高科研業務管理人員及科研人員的工作效率，并且與單位其他的系統相配合，統一在“數字化校園”的建設中，從而能進一步推進信息化建設的進程。[5]葛暾和也提出，高校績效評價支持系統必須以校園信息化平臺為依托，以職能管理系統、校綜合統計信息系統為基礎，是高校信息化向提高信息服務水平發展的重要延伸[6]。2004年，已有研究者探討高校院系綜合信息管理系統的設計，[7]而近兩年，類似研究更是將視角轉向科研項目與績效考評綜合管理系統的領域。[8]

上述研究表明，教研管理系統和績效考評系統有著內在的相關性，可以而且應當融入以“數字化校園”為核心的綜合信息平臺，這也為在高校院系層面建設基于教研管理和績效考核的綜合信息系統提供了經驗借鑒和實例參照。

針對院系在教研管理和績效考核中的現狀和問題，結合院系對于教學科研管理和教師績效考核的雙重需要，本文提出“以教研信息為核心，以績效考核為抓手”的系統建設策略，充分借鑒現有科研管理和績效考評信息系統的優點，建立院系教研管理和績效考核的綜合信息系統，加強教學科研信息資源的統一管理和應用，化解院系在實際工作中遇到的問題，提高教研信息資源利用效率，提升院系管理工作效益，為高校教學科研信息化管理與教師績效考核提供有益借鑒，同時也為院系系統接入“數字化校園”綜合信息平臺進行先期技術和管理上的準備。

二、基于院系教研管理與績效考核的綜合信息系統建設策略與設計思路

總體上，院系教研管理與績效考核綜合信息系統的建設是以人事數據為依托，以校園網資源為基礎，建立以信息化為核心的管理平臺。由每位教師獨立提供各自的教學科研數據，通過系統功能的開發，以績效考核為基礎向人事、教學、科研等不同領域延伸應用。具體來說，院系教研管理與績效考核綜合信息系統的建設可以分為三大階段依次推進，逐步完善。

1.系統建立階段

建立階段是以教學科研信息的采集和組織為核心，以教師、科研人員的績效考核為推動力，通過系統進行績效考核的方式，完成教學科研數據的全面、準確錄入，再經審核確認存入數據庫。建立階段系統的主要工作流程，是以人事信息為基礎的績效考核，實現考核數據（即個人教學科研數據）的輸入和審核、績效業績點的審核及績效結果的反饋。

建立階段的建立關系到后續階段的實施，甚至影響到整個系統建設的成敗，因此，在建立階段有幾個方面值得進一步關注：

一是數據的組織，分為教研數據和個人檔案。教研數據既要考慮到系統后續階段實現教學管理、科研管理等方面的功能應用，也要為與高校職能部門系統對接預留擴展空間。個人檔案[9]是指在系統中建立每位教師的信息分類視圖，包括人事、教學、科研、成果、獎懲等數據，累積更新，這樣為后期轉變為以教師發展為目標的績效考核提供了數據依據。

二是審核的設定，包括錄入數據真實性的審核和績效業績點計算的審核。

數據審核主要是審核權限的設定。由于院系對教學科研績效數據審核的分工不同，院系專職教學科研管理工作人員和各專業教研室都可能承擔對數據真實性審核的角色，因而在系統開發時不應當固化審核用戶的角色權限，而是通過審核用戶自主篩選審核內容的方式完成數據審核，這同時也會相應地增加數據關系設計的復雜度和系統開發的難度。

三是績效結果的反饋，包括考核范圍的圈定和結果呈現的方式。考核范圍是指系統應當能夠按照學科專業、職稱職務、團隊個人等劃分圈定，為崗位管理、分類考核預留了可擴展的空間。系統在績效計算時，會根據考核范圍的不同按照對應的規則計算和分類統計，只是對用戶而言，考核范圍圈定的效果是在績效結果中呈現。結果呈現應不僅僅依賴于系統的界面反饋和報表統計，還應當預留與辦公郵箱、手持終端等系統或新媒體的對接空間。

2.系統應用階段

應用階段，即在完成績效考核應用的基礎上，實現人事、教學、科研方面的初步應用，啟動對學科評估、教學評估、院系內重要教研機構驗收評估等數據支撐功能的開發，同時可以考慮將系統與院系內部網站和郵箱系統、外部人事和教學科研系統進行初步對接。

建立階段是通過“強制性”的績效考核初步搭建系統，其功能應用還停留在教師用戶的半主動使用（即便不愿意也必須使用），應用階段則需要化用戶的被動使用為主動參與，以提高系統利用的活躍度、體現系統開發的價值，才能保證系統建設的持續推進。

上述系統功能主要是對人事教學科研信息進行簡單的統計查詢分析等應用，一是由于用戶對系統的使用興趣和習慣有一個從易到難的逐步培養過程，二是緣于應用功能的深度開發（如在線職稱申報、項目評審等）本身就是一個循序漸進的過程，同時在院系層面實現這些功能還必須與外部職能部門的信息系統進行深度對接。

3.系統深化階段

深化階段，即對內完成學科評估、教學評估、機構驗收等系統應用，完善院系綜合信息系統的管理功能，對外進行系統的深度對接，實現人事、教學、科研各項事務申報評審等深層次應用。本文所述的院系綜合信息系統實現在線申報評審等功能，既不是越過高校職能部門管理程序的獨立申報，也不是在已向職能部門申報之外的重復申報，而是從院系系統中提取申報所需要的數據、按申報要求形成規定格式的材料、經申報人和院系審核確認后、通過系統對接提交給學校。這樣即能提高工作效率，也能夠留存每一筆申報評審記錄，為院系實施針對性、專題性的統計分析和決策提供了歷史數據。

三、系統的構架與建立階段的實現

基于對C/S（Client/Server）和B/S結構的多層結構優點的分析，本文系統采用了B/S結構的多層結構設計，前端采用JSP、ExtJS、JavaScript技術和Eclipse平臺，后臺采用Oracle數據庫和Struts開發技術，以及涉及服務器端數據庫和有關TCP/IP協議的網絡編程技術。

目前，結合筆者的實際工作需要，該系統已經完成了建立階段的開發，實現了教研數據的錄入和教師績效考核，系統的功能結構如圖所示。

1.用戶管理模塊

本系統的用戶由普通用戶，信息審核員，績效管理員和系統管理員組成。普通用戶對應學院教師和科研人員，負責個人績效數據的申報、審核駁回后修改及考核結果的查詢；信息審核員負責績效數據的審核，它沒有特別指定使用人，學院教學科研管理工作人員和各專業教研室指定人員都可以承擔該角色；績效管理員一般是學院人事管理工作人員，負責績效業績點計算的復核和系統績效規則的調整。

2.消息管理模塊

消息管理模塊包括公告管理和消息管理。公告管理是系統內部通知、事項的渠道，消息管理包括系統短消息和簡單郵件，實現用戶與用戶、用戶與管理員之間包括績效溝通在內的往來聯系，在接入辦公郵箱后還可以實現系統主動推送績效反饋信息。

3.人事管理模塊

人事管理模塊是系統建立階段的基本模塊，具體表現在，既要以人事數據為基礎建立用戶的個人檔案，又要依托人員的職稱、崗位、專業、團隊等信息在系統中建立起相應的績效考核規則。人事管理模塊中人員的基本信息，由績效管理員批量導入系統，普通用戶無修改和刪除的權限。人事管理模塊還預留了與外部人事系統對接的接口和二次開發人事工作申報流程的功能。

4.教學管理模塊

教學管理模塊和科研管理模塊是系統建立階段數據錄入的主要模塊，教學管理模塊實現了個人教學信息的錄入、編輯（包括審核駁回后修正）和查看，包括授課信息、指導研究生、學生畢業論文、教學成果和獎勵等，后期還將繼續開發查詢統計和工作申報功能。

5.科研管理模塊

科研管理模塊實現了個人科研信息的錄入、編輯（包括審核駁回后修正）和查看，包括文章專利、刊物級別、科研項目、科研經費、學術會議、獎項榮譽等除教學信息以外的個人績效數據，后期還將繼續開發查詢統計、項目申報等功能。

6.績效管理模塊

績效管理模塊是系統建立階段的核心業務模塊，包括數據審核，績效審核和績效反饋。數據審核是控制教學科研數據的流轉。績效審核除了要協同人事管理模塊設定系統績效考核規則外，還要依據績效考核辦法，對違反規定造成教學、科研和安全事故及論文造假等，進行績效業績點的扣罰甚至是績效等級的處罰。績效反饋是根據系統績效規則形成考核結果，并對結果按照系統指令要求處理，結果的呈現可以是系統的界面報表，也可以通過二次開發利用內部消息、郵件、短信等反饋給考核者。

四、展望

通過將教研管理和績效考核結合的方式建設綜合信息系統，院系可以避免單獨開發教研管理系統或績效考核系統時面對的困難，實現穩步啟動、兩者兼顧。而本文所提出的三階段的系統建設設計思路，既考慮到了當前院系管理工作的實際需求，又為院系全面深入地進行信息化建設提供了可行的參照方式。

然而，院系綜合信息管理系統的建設是一項工作量大、難度高、需要長期開發的系統工程，它是計算機技術和院系管理實踐的橋梁紐帶，不僅需要決策層的重視和持續支持，也需要院系內部形成健全的管理制度予以保障。

參考文獻：

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[2]林立芹，張麗云，臧彥省.我國高校人力資源管理中激勵機制的運用問題分析[J].經營管理者，2012（18）：145.

[3]趙彩偉.我國高校教師績效考核研究評述[J].四川教育學院學報，2012（10）：15-19.

[4]王小麗.加強高校人力資源管理的戰略思考[J].福建廣播電視大學學報，2012（5）：79-83.

[5]陳春燕，束亦清.高校科研管理系統的設計與實現[J].電腦開發與應用，2011（9）：21-23.

[6]葛暾和.基于校園信息化的高校績效評價支持系統建設[J].福州大學學報（自然科學版），2012（1）：41-46+53.

[7]張文英，廖春良，李淑娟，孫璐.高校院級綜合信息管理系統設計探討[J].教育信息化，2004（3）：31-32.

篇10

【關鍵詞】企業 人力資源管理 績效考核

一、引言

人力資源是企業最重要的發展資源，企業員工的績效水平，直接決定了人力資源的綜合價值能力，沒有績效，便無法從根本上實現企業職工的價值，其他一切便無從談起，隨著全球化競爭日益加劇和我國市場經濟體制的不斷完善，現代企業逐步認識到，規范、合理、全面的績效管理制度，對于企業提高經濟利潤，實現全面發展有十分重要的意義，所以，越來越多的企業選擇了績效考核這一管理工具，更有效地幫助提高企業職工的工作能力和綜合素質，同時也可以相應的促進企業自身的發展。

二、企業績效考核的定義和內容

1．績效考核的基本概念

績效一般是指單位員工所取得的工作成績，在實際工作情況中，績效還包括員工的工作態度、工作能力、工作質量等綜合因素。績效考核，就是指在實際工作中對員工進行綜合考核，并將這些內容加以分析和應用。在績效考核的實踐中，一般都會通過績效打分、給定評語等方式反應員工績效，并將考核情況反饋給職工，而且，由于各個職工職位不同，所以考核標準也不盡相同。

在企業進行相應績效考核，是指根據一定標準，制定相應的考核辦法，對企業職工在工作中的能力和質量進行評價的途徑。這種績效考核能夠更好的通過評價，確定職工工資、獎金、職務升降等利益，同時更是企業與員工進行深層交流的一種重要途徑。從而刺激部分員工的競爭意識，真正促使員工提高自身的工作效率和工作積極性，最終實現企業和員工共同和諧發展。

2．企業績效考核的主要內容

（1）業績考核。企業的最終目的，就是獲得經濟利潤，所以，業績考核是企業員工績效考核中的重要內容，也是具體工作中最為重要的考核手段，簡單來說，就是企業職工在進行工作的過程中以及工作所取得的成功進行綜合的評價和考核。業績考核不僅能夠考察企業職工對企業發展的貢獻，同時也更充分地實現了員工的自身價值。

（2）工作能力考核。能力考核指的是考核企業職工在工作中所表現出的能夠幫助企業發展的能力，具體包括在工作中的協作能力、工作質量、理性判斷力、專業能力等多方面的能力。

（3）工作態度考核。工作態度考核的就是企業職工在工作中的所表現的態度，以及在態度影響下所表現出的努力程度。好的工作態度是高效率高業績的基礎。工作態度考核包括職工的工作熱情、工作進取心等內容。

（4）適用性考核。適用性考核指職工與工作之間形成的一定的工作關系和員工的人際關系的適用性考核，在人力資源管理，通過此類考核，可以幫助職工在企業找到自己的位置，讓員工更好的認識到自身的能力和價值，并更好的對企業現有的人力資源進行合理的安排。

三、企業中實現績效考核的作用

績效考核能夠十分有效的幫助企業進行人力資源管理工作，并已成為企業重要的戰略性選擇，績效考核作為人力資源管理的重要部分，為人力資源管理工作的主要環節提供基礎信息，在很大程度上我們可以說，沒有績效考核，就沒有科學有效的人力資源管理和企業管理制度。一般來說，績效考核具有以下主要作用：

1．績效考核是企業進行人員任用和管理的基本依據

績效考核能夠更加有效地對每個人的綜合情況進行有效評價，在充分了解企業職員工作能力、特長、態度等問題的基礎上，對人員進行更好的分配，達到人盡其能的工作效果。

2．績效考核是企業職工職務調動的重要依據

在企業進行人員調配時，只有通過績效考核，才能提供職工的基本信息，如工作經驗，工作，成就、工作態度、知識技能等。而這些都能作為人事任命的依據，對個人來講既用人所長，對企業和個人有重大作用。

3.績效考核是確定員工工作報酬的依據

現代管理制度要求企業在薪酬的分配問題遵循公平與效率兩大原則，所以，績效考核的結果是決定員工報酬的重要依據，企業進行員工薪資的分配和調整時，應依據員工的績效來進行合理定位。

四、企業進行績效考核中存在的問題及解決對策

1．企業績效考核所存在的具體問題

近年來，隨著我國企業的發展，很多企業已經真正的認識到了績效考核的作用，并在相關的人才管理方面，投入了大量的人力、物力、財力，取得了不小的成效，但由于我國市場經濟發展不夠成熟，其績效考核還存在著一定的問題：

（1）企業對績效考核未能充分重視。許多企業未能形成全方位的績效考核觀，在考核觀念上沒有發生轉變，僅僅依靠傳統考核手段考察員工，在工作中僅僅將績效考核方作是一種形式，而并沒有對其進行客觀合理分析，在考核層面未能實現企業績效考核的目的，同時在績效考核指標上的沒收的實現量化和細化，在考核的具體方法和內容設計上都不合理。

此外，由于企業未能對員工綜合情況進行了解，僅僅依靠聽取他人意見對職工進行考核，往往無法起到績效考核的根本目的。

（2）員工對績效考核產生一定抵制情緒。由于企業在績效改革方面安排不夠科學，企業員工對于績效考核的最終結果往往也會產生一定的負面情緒，在很多企業員工認為績效考核不公正的前提下，在考核中評比較差的員工就會出現不滿的負面情緒，這種情緒不但不會對這些企業員工在工作方面起到積極的促進作用，反而還會對這份工作產生更強的厭煩情緒。同時一些原本的工作表現好的員工，也有可能會被這種不合理的考核方式在工作積極性上受到打擊，因此也會對績效考核產生一定的負面情緒。

（3）績效考核沒有得到及時的反饋。有時，由于企業未能重視績效考核的重要性，僅僅把此項工作當做走過場，沒有得出行之有效的考核結果。有時候，考核者由于種種原因不愿將考核結果及解釋反饋給被考核者。考核行為成為一種暗箱操作，如果這樣進行反饋勢必引起巨大爭議。

2．績效考核存在問題的解決對策

（1）科學地進行工作分析。工作分析是人力資源管理活動的重要內容，也是績效考核進行的前提，所以在進行績效考核之前，一定要對進行考核的職工有一定的了解，這樣得到的考核分數既有絕對值，又有在本類崗位的相對位置，便于鼓勵先進，鞭策落后。才能夠更加公正客觀，才能真正幫助企業進行人才管理。

（2）設計科學、公正、合理的考核內容。績效考核由于是針對一個員工的工作是非常個性化的。考核的內容應該以企業的發展為原則，選擇適合企業的優秀職工，并且要與企業的整體狀況、人力資源管理等問題整體協調，在考核的方法方面，更要有的放矢，一般要根據企業的實際情況選擇，形成有效的方法組合。

（3）有效預防考核偏差。績效考核的根本目的，是綜合提升員工的工作技能，所以考核盡可能地做到公開、公平、公正。要更好的幫助企業職工提高風險意識，努力在本崗位上盡職盡責。

（4）進行及時的績效溝通和績效反饋。考核者在制定績效考核計劃時，就應該集思廣益，在整個考核流程中，始終與被考核者保持聯系，并及時向企業管理者和企業各個部門反饋考核結果，有效的反饋不僅能使企業管理者更好掌握員工的基本情況，更能保證員工的工作困能能夠得到更好的解決，激烈員工更努力地工作。

因此，績效考核作為企業人力資源管理中的重要環節，是提高企業員工工作積極性，進行企業有效管理的重要途徑。通過對企業員工的工作能力、工作貢獻等問題的考察，為企業進行員工加薪、升職等有關員工自身利益的決策提供恰當的依據。通過績效考核，可以提高員工的危機意識和競爭意識，改善公司整體績效，提高企業的綜合競爭力。

參考文獻

[1]何玲.論現代人力資源管理中的績效考核[N].珠海特區報. 2008,04－10.

[2]曹紅月.人力資源管理理論和實務[M].北京:對外經濟貿易大學,2005