導(dǎo)語：如何才能寫好一篇部門績效考核方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：基層管理部門；目標(biāo)管理；績效考核

中圖分類號：C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

企業(yè)基層管理部門是企業(yè)發(fā)展的根基，是企業(yè)各項工作的落腳點(diǎn)。基層管理部門工作效果直接決定著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)效果。如何實(shí)現(xiàn)基層管理部門目標(biāo)及企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一，并把這些目標(biāo)作為基層管理部門及基層管理部門成員績效評估的標(biāo)準(zhǔn)，從而通過推動基層管理部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，成為企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的重要問題之一。

一、企業(yè)基層管理部門目標(biāo)管理體系的構(gòu)建

通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為基層管理部門的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。企業(yè)基層管理部門目標(biāo)管理體系構(gòu)建功分為三個步驟：

1、目標(biāo)的制定

基層管理部門的目標(biāo)主要來源于兩個方面：一是上級部門分解的目標(biāo)。二是部門內(nèi)部圍繞公司要求自行制定的工作目標(biāo)或?qū)W習(xí)發(fā)展目標(biāo)。明確目標(biāo)后，將目標(biāo)進(jìn)行分解至基層管理部門中的每個人。目標(biāo)制定的具體方法如下：

1）明確目標(biāo)。在制定目標(biāo)時應(yīng)遵循SMART原則，即目標(biāo)必須是具體的、可衡量的，可以達(dá)到的，而且能夠證明和觀察的并規(guī)定截至期限。

2）制定全面的工作目標(biāo)。基層管理部門工作目標(biāo)不僅包含崗位工作目標(biāo)外，還包含學(xué)習(xí)和發(fā)展目標(biāo)；不僅包含上級部門分解的重要工作目標(biāo)，還包含崗位職責(zé)上規(guī)定的其他工作目標(biāo)，確保各項工作都應(yīng)該有明確的目標(biāo)和方向。

3）將目標(biāo)轉(zhuǎn)為具體的工作計劃。目標(biāo)明確以后，就應(yīng)該采取一定的工作措施和方法保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如要達(dá)到招聘精準(zhǔn)化的指標(biāo)要求，就必須保證人力資源需求的準(zhǔn)確性，就需要明確人員的崗位任職資格、要求以及崗位職數(shù)的要求，這些都來源于科學(xué)合理的崗位說明書的制定。

4）部門員工參與決策。

目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終要落實(shí)到員工，因此，應(yīng)讓員工參與決策，充分理解目標(biāo)管理工作，提高員工對目標(biāo)管理的認(rèn)識，實(shí)現(xiàn)員工自我管理工作目標(biāo)，充分調(diào)動員工的工作積極性和主動性。

2、目標(biāo)的實(shí)施及控制

目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計劃確定以后，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。具體來說，目標(biāo)實(shí)施及控制的方法如下：

一是將年度計劃進(jìn)行分解，制定月、周工作計劃。月、周工作計劃主要由基層管理部門成員個人進(jìn)行制定，并與主管人員共同協(xié)商討論，確定月、周工作計劃的合理性，以防工作計劃出現(xiàn)偏差，影響工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在制定月工作計劃時，對工作計劃進(jìn)行分類。分為公司級計劃、單位級計劃、部門級計劃及個人工作計劃，可以用不同的標(biāo)識來代表。

二是對工作進(jìn)行總結(jié)及檢查。工作總結(jié)主要包括：一是工作完成情況，明確是完成、未完成，對于未完成的工作，應(yīng)該進(jìn)行原因分析；二是對工作執(zhí)行效果的評價。評價可以分為滿意、基本滿意及不滿意三種。對滿意的工作進(jìn)行經(jīng)驗或體會的總結(jié)， 對不滿意之處應(yīng)進(jìn)行深入的分析，提出解決的措施或改進(jìn)方法。工作目標(biāo)、計劃及實(shí)施情況表見表1。

三是對影響目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行及時測量，提出預(yù)防和修正措施。除了對工作計劃進(jìn)行及時總結(jié)外。基層管理部門還應(yīng)及時對目標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行測量。例如每月對員工入離職情況進(jìn)行總結(jié)，將離職率與全年的目標(biāo)進(jìn)行對比，分析偏差的原因，提出糾正的工作計劃或措施。采取PDCA循環(huán)方法，持續(xù)改進(jìn)和完善，確保工作目標(biāo)和計劃始終能夠圍繞這全面的工作目標(biāo)開展和執(zhí)行。

表1：工作目標(biāo)、計劃及實(shí)施情況表

二、基于目標(biāo)管理的績效考核體系構(gòu)建

目標(biāo)管理與績效考核是相互影響、相互促進(jìn)的，目標(biāo)管理的實(shí)施效果決定了基層管理部門的工作業(yè)績的好壞，而對工作業(yè)績的考核和監(jiān)督最終是為了確保工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，作者試圖通過以目標(biāo)管理體系為基礎(chǔ)，構(gòu)建基層管理部門的績效考核體系，同時通過績效考核體系反過來促進(jìn)目標(biāo)管理體系的實(shí)施。在此之前，首先應(yīng)該對績效考核的相關(guān)理論知識進(jìn)行一定的了解。

1、績效考核的內(nèi)容

績效考核包括兩大部分：一是業(yè)績考核。業(yè)績考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價。以業(yè)績考核為導(dǎo)向的績效考核方法主要有：業(yè)績評定表法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、個人平衡計分卡等；二是行為考核。行為考核主要是以員工的行為作為考核的主要依據(jù)，評估的對象主要是行為。行為績效考核方法主要有：關(guān)鍵時間法、行為觀察比較法、360度績效評估法等。

2、基于目標(biāo)管理的績效考核體系構(gòu)建思路

無論是業(yè)績考核還是行為考核，都有各自的優(yōu)勢和不足之處。業(yè)績考核方法過分注重結(jié)果而忽視過程控制，行為考核方法觀察到的工作行為具有較強(qiáng)的主觀性。找到一種更合適的方法。筆者認(rèn)為企業(yè)基層管理部門的績效考核應(yīng)該考慮以下幾點(diǎn)：

一是崗位的工作特點(diǎn)。績效考核時，應(yīng)該根據(jù)崗位的工作性質(zhì)和內(nèi)容選擇合適的工作方法。企業(yè)基層管理部門的工作特點(diǎn)決定了其工作既有明確的目標(biāo)，有量化和可衡量的指標(biāo)，也有很多臨時或突發(fā)性的工作，或者難以定量衡量的工作。為此，在考核時應(yīng)該采取定性與定量考核相結(jié)合的方式。

二是部門主管的管理方式。每種考核方法都有各自的利弊，采取什么樣的考核方法，還取決與部門主管的工作導(dǎo)向。放任型的主管注重關(guān)注結(jié)果，會傾向于采取關(guān)鍵指標(biāo)考核法或目標(biāo)管理法；集權(quán)型的主管人員注重過程的監(jiān)控，更傾向于采取行為導(dǎo)向的績效考核方式。

筆者認(rèn)為，管理的最高境界是實(shí)行自我管理。對于基層管理崗位員工來說，目標(biāo)管理應(yīng)該是員工實(shí)現(xiàn)自我管理的一種較好的方法。那么，科學(xué)合理的績效考核應(yīng)該通過促進(jìn)員工的目標(biāo)管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)員工自我管理，同時對員工的工作業(yè)績進(jìn)行有效考核，并促進(jìn)員工的自我提升和發(fā)展意識。

3、基于目標(biāo)管理的績效考核方法實(shí)踐

結(jié)合目標(biāo)管理體系以及基層管理部門的工作特點(diǎn)，并對各種考核方法進(jìn)行分析，根據(jù)自身管理經(jīng)驗，筆者提出的基于目標(biāo)管理的績效考核方法如下：

1、績效考核維度的設(shè)計

主要包括三個方面：

1）個人目標(biāo)管理。包含兩項考核內(nèi)容：一是目標(biāo)及計劃的制定情況；二是目標(biāo)及計劃的檢查和總結(jié)情況；

2）工作業(yè)績。包括：工作量情況、工作節(jié)點(diǎn)完成情況、工作執(zhí)行效果三個方面。

3）學(xué)習(xí)發(fā)展。包括持續(xù)改進(jìn)及自我提升兩方面內(nèi)容。

2、考核權(quán)重的設(shè)計

考核權(quán)重為：個人目標(biāo)管理占20%（目標(biāo)及計劃的制定情況、目標(biāo)及計劃的檢查和總結(jié)情況各占10%）；工作業(yè)績占60%（工作量情況、工作節(jié)點(diǎn)完成情況、工作執(zhí)行效果各占20%）；學(xué)習(xí)發(fā)展占20%（持續(xù)改進(jìn)及自我提升各占10%） 。考核權(quán)重可以根據(jù)管理重點(diǎn)進(jìn)行靈活調(diào)整。（見表2）

表2：績效考核量表

3、考核評價結(jié)果

每項考核共分五檔：優(yōu)秀、良好、合格、需改進(jìn)、不合格。對應(yīng)的分值為：1.2、1.1、1、0.8、0.5；考核排名10%且綜合得分高于1.0（含）的認(rèn)定為優(yōu)秀；綜合得分低于0.8的認(rèn)定為不合格。

此外，為了為考核提供一定的彈性，可以設(shè)置專項獎勵或扣罰項，是指因取得突出成績或重大失誤等事項對相關(guān)人員進(jìn)行專項獎勵或扣罰。

參考文獻(xiàn)：

[1]羅輝 孫宗亮，人力資源管理操作全案:人民郵電大學(xué)[M],2008

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【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理 績效考核 人力資源管理

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展及我國對外開放程度的不斷提高，我國企業(yè)面對的市場競爭日益激烈。面對激烈的國際和國內(nèi)競爭，如何吸引和留住人才，如何運(yùn)用各種人力資源管理工具來激勵員工，如何通過人力資源管理來構(gòu)建和鞏固企業(yè)的核心競爭力，已經(jīng)成為現(xiàn)代人力資源管理的重要內(nèi)容。著名管理大師德魯克說過：“如果你不能評價，你就無法管理。”構(gòu)建一套行之有效的績效考核體系，既是企業(yè)人力資源管理中不可或缺的重要環(huán)節(jié)，也是提高企業(yè)競爭力的重要手段之一。然而，很多企業(yè)實(shí)施績效考核的成效卻不很理想。企業(yè)經(jīng)常苦惱實(shí)施績效考核沒有達(dá)到提高績效、激勵員工的目的，而員工經(jīng)常抱怨考核不公平、流于形式、考核結(jié)果無法兌現(xiàn)等，企業(yè)在實(shí)施績效考核過程中存在著許多問題。

一、企業(yè)績效考核中存在的主要問題

（1）績效考核目的不明確。企業(yè)要進(jìn)行績效考核，首先要解決的一個問題就是為什么要進(jìn)行績效考核。在許多企業(yè)中都存在對績效考核的目的認(rèn)識不清的現(xiàn)象，許多管理者將績效考核僅僅看作是管理和控制員工的一種手段，認(rèn)為績效考核是為了讓員工能夠按照管理者的意愿開展工作。因此，管理者經(jīng)常通過績效考核來建立和展示權(quán)威，借用績效考核來給員工挑毛病、來批評和懲罰員工，這也對員工的心理造成了不好的影響。員工通常會認(rèn)為績效考核只是管理者用來控制他們的手段和工具，所謂的績效考核也就相當(dāng)于“秋后算賬”。因此，員工心理上會對績效考核產(chǎn)生恐懼和抵觸情緒，最終導(dǎo)致績效考核無法推行。

（2）績效指標(biāo)設(shè)立不科學(xué)。企業(yè)的績效指標(biāo)缺乏系統(tǒng)性。企業(yè)的任何管理活動都應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于企業(yè)的管理戰(zhàn)略，企業(yè)績效考核的最終目的是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。因此，企業(yè)的績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)主要來自于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解。通過橫向上和縱向上對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，最終將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到企業(yè)的各部門和各職位，并形成一個反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的績效指標(biāo)體系。但是，許多企業(yè)的績效考核指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之間缺乏有效的關(guān)聯(lián)，企業(yè)的績效指標(biāo)既未能體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，各部門和各崗位的績效指標(biāo)之間也缺乏協(xié)調(diào)和配合，從而導(dǎo)致企業(yè)績效考核工作未能發(fā)揮出應(yīng)有的作用；績效考核指標(biāo)缺乏實(shí)用性。企業(yè)的績效指標(biāo)首先要能夠獲取員工真實(shí)的績效信息。許多企業(yè)制定績效指標(biāo)時沒有對崗位職責(zé)進(jìn)行認(rèn)真的分析和界定，也沒有考慮到在崗位上的員工的能力高低，這樣制定的績效指標(biāo)往往具有較大的主觀任意性而脫離實(shí)際。其次，有的企業(yè)在制定績效指標(biāo)時過分追求完美，以為績效指標(biāo)越多越好，越詳細(xì)越好，最終導(dǎo)致績效考核過于繁瑣無法推行。面面俱到的績效指標(biāo)也使得員工的精力無法集中到能對績效產(chǎn)生較大影響的關(guān)鍵職責(zé)和關(guān)鍵行為上，最終并沒有達(dá)到提高績效的目的。

（3）績效考核方法不當(dāng)。迄今為止，人們已經(jīng)開發(fā)出多種績效考核的方法，如量表法、分級法、行為錨定法、目標(biāo)管理法、360度績效評估法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計分卡等。企業(yè)在選擇績效考核的方法時要根據(jù)自身所處的發(fā)展階段、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向、績效考核的目的、企業(yè)績效管理的水平、被考核者職位的特點(diǎn)等來選擇績效考核的方法或方法的組合。但是，許多企業(yè)在績效考核的過程中忽視對企業(yè)自身特點(diǎn)及崗位特征等客觀條件的分析，盲目地選擇考核方法，或是一味地追求流行和先進(jìn)。績效考核本身沒有好壞之分，只有在合適的情境中運(yùn)用合適的考核方法才能達(dá)到考核的目的，如果不考慮客觀條件的限制而選擇了不適當(dāng)?shù)目己朔椒ǎ厝粫绊懙娇冃Э己说慕Y(jié)果，也難以實(shí)現(xiàn)績效考核的目的。

（四）績效考核職責(zé)權(quán)限不清

人力資源部門是績效考核工作的主要發(fā)起者，于是人們自然而然地認(rèn)為績效考核是人力資源部門的事情。企業(yè)要開展績效考核工作，總經(jīng)理就找到人力資源部門，要求人力資源部門拿出考核辦法、設(shè)計出績效考核指標(biāo)和組織績效考核；如果績效考核工作沒有做好，總經(jīng)理就責(zé)怪人力資源部門辦事不力。直線經(jīng)理也常常認(rèn)為績效考核是人力資源部門的責(zé)任，他們有時甚至將績效考核視為本職工作之外的一些額外工作負(fù)擔(dān)。因此，在績效考核時，他們只是機(jī)械地完成一些表格，除此之外他們很少主動過問績效考核工作，而考核結(jié)果出現(xiàn)問題時，他們也和總經(jīng)理一樣埋怨和責(zé)備人力資源部門。對于員工來說，績效考核關(guān)系到自己的切身利益，因此，每次考核他們都會將矛頭指向人力資源部門，認(rèn)為人力資源部門是故意跟他們作對。所有這些都是績效考核權(quán)限不清的表現(xiàn)。

二、解決績效考核中存在問題的途徑

（1）明確績效考核的目的。企業(yè)的任何管理活動都必須服從和服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的績效考核工作首先是為了保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績效考核通過將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在橫向上和縱向上進(jìn)行層層分解來形成企業(yè)的績效指標(biāo)體系，企業(yè)績效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也就保證了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績效考核的第二個目的就是促進(jìn)績效提升和改進(jìn)。企業(yè)通過績效考核工作能發(fā)現(xiàn)員工工作中的優(yōu)點(diǎn)和不足，管理者通過有效的績效溝通幫助員工認(rèn)識到自己的長處和缺點(diǎn)，和員工一起制定績效改進(jìn)的方案，促進(jìn)員工績效的提升，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效的改進(jìn)，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。績效考核還可以作為企業(yè)工資、獎金發(fā)放的依據(jù)。企業(yè)的薪酬體系和績效考核體系必須有機(jī)地關(guān)聯(lián)起來。只有基于公平公正的績效考核結(jié)果進(jìn)行薪酬的發(fā)放才能做到薪酬發(fā)放的公平性和公正性。此外，績效考核還可以作為企業(yè)進(jìn)行人員調(diào)配、崗位培訓(xùn)、計劃制訂等工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。

（2）明確績效考核中的職責(zé)分工。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確的是績效考核不僅僅是人力資源部門的責(zé)任，而且是全體員工共同肩負(fù)的使命。企業(yè)要做好績效考核就必須明確企業(yè)中各層級人員的角色和職責(zé)分工。首先，企業(yè)的總經(jīng)理是績效考核的總的推動者和支持者。在績效考核開始之前總經(jīng)理要對全體員工進(jìn)行動員；在績效考核的過程中要協(xié)助人力資源部經(jīng)理進(jìn)行組織協(xié)調(diào)，并監(jiān)督各分管領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施；在績效考核結(jié)束后要對績效考核結(jié)果進(jìn)行總的監(jiān)督和控制并組織召開總結(jié)會議。其次，人力資源部門是績效考核的主要的組織者和協(xié)調(diào)者。人力資源部門要負(fù)責(zé)構(gòu)建公司的績效考核體系、對績效考核體系進(jìn)行宣傳和培訓(xùn)、組織協(xié)調(diào)各部門設(shè)計出績效考核指標(biāo)、監(jiān)督績效考核過程、匯總績效考核結(jié)果并監(jiān)督績效反饋情況、將績效結(jié)果運(yùn)用于企業(yè)的其他管理活動中等。第三，直線經(jīng)理人員是直接的責(zé)任人。直線經(jīng)理人員的責(zé)任主要包括對績效考核方案進(jìn)行宣傳以消除員工認(rèn)識上的誤區(qū)、與員工一起制定績效目標(biāo)和績效考核指標(biāo)、監(jiān)督檢查員工的績效并做好日常的記錄、為員工達(dá)到目標(biāo)提供幫助和指導(dǎo)、進(jìn)行績效考評并將考評結(jié)果和員工進(jìn)行溝通、制定績效改進(jìn)計劃等。

（3）加強(qiáng)績效考核體系的建設(shè)。績效考核工作是一個系統(tǒng)工程，通常包括績效目標(biāo)的確立、績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定、績效考核方法的選擇、績效考核的實(shí)施、績效考核結(jié)果的回饋和績效考核結(jié)果的運(yùn)用等6個方面。這些方面是相互作用、相互影響的，只有做好了各個方面的工作才能保證績效考核作為一個系統(tǒng)發(fā)揮出它應(yīng)有的作用。因此，要做好績效管理工作必須從這6個方面出發(fā)建立健全企業(yè)的績效考核體系，而不能單單從一個或幾個方面著手。企業(yè)首先要根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)明確各部門的績效目標(biāo)，再將各部門的績效目標(biāo)分解到各個崗位。企業(yè)的績效考核指標(biāo)主要有兩個來源：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和各部門及崗位的主要崗位職責(zé)。企業(yè)績效指標(biāo)的制定要建立在崗位的具體特點(diǎn)及對各種限制因素進(jìn)行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上，確保其實(shí)用性，同時要把握關(guān)鍵性原則，而不是越細(xì)越好。績效考核實(shí)施之后，要對績效考核的結(jié)果與員工進(jìn)行溝通。績效溝通的任務(wù)主要包括取得員工對績效考核結(jié)果的認(rèn)同、幫助員工認(rèn)識自身的優(yōu)點(diǎn)與不足、和員工一起制訂績效改進(jìn)計劃等。績效考核完成之后還要將績效考核的結(jié)果進(jìn)行合理運(yùn)用，包括進(jìn)行工資和獎金的發(fā)放、進(jìn)行職務(wù)調(diào)整、開展培訓(xùn)等。

三、結(jié)語

企業(yè)的績效考核是一項艱巨復(fù)雜的工作，實(shí)施績效考核出現(xiàn)一些問題是在所難免的。關(guān)鍵在于要能夠?qū)栴}進(jìn)行認(rèn)真的分析，找出問題的根源并有針對性地采取措施來解決這些問題，從而充分發(fā)揮出績效考核在促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成、激勵員工、促進(jìn)企業(yè)績效改進(jìn)和提升企業(yè)核心競爭力中的巨大作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]高暢宏.中小企業(yè)績效考核問題診斷與分析[J].遼寧廣播電視大學(xué)學(xué)報，2009，（1）.

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關(guān)鍵詞：高職院校 績效考核 改進(jìn)策略

中圖分類號：G71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-8181.2013.17.009

隨著360度考核、平衡計分卡、強(qiáng)制分布等考核方法由企業(yè)走進(jìn)高職院校，高職院校績效考核工作開始走向更多元化、更精細(xì)化的科學(xué)管理階段。但是，在這個漸變的過程中也產(chǎn)生了一些新問題：考核主客體對新形勢下的考核存在抵觸情緒、企業(yè)考核方法運(yùn)用存在水土不服、績效考核的基礎(chǔ)工作薄弱、考核實(shí)施的成本較高、考核體系有待完善等。針對這些問題，我們可以做一些工作改進(jìn)的有益嘗試。

1 統(tǒng)一認(rèn)識，明確考核定位

我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行績效考核？從學(xué)院層面來說，績效考核是利益分配的依據(jù)，更是組織整體績效改進(jìn)的指南：一方面，績效考核能夠幫助組織判斷每一個成員的工作結(jié)果，從而確定組織整體的績效水平，為組織進(jìn)行人員招聘、配置、培訓(xùn)、晉升、崗位設(shè)置、工作流程改進(jìn)等諸多工作提供參考；另一方面，績效考核的項目（KPI）和標(biāo)準(zhǔn)事實(shí)上成為組織對成員的工作行為和結(jié)果的期望和要求，進(jìn)而成為塑造員工行為的工具。從個人層面講，個人可以通過績效考核進(jìn)行有針對性的個人績效改進(jìn)，從而成為個人職業(yè)競爭能力提升、個人職業(yè)生涯規(guī)劃調(diào)整的重要參考。

2 采用企業(yè)考核方法要循序漸進(jìn)，就地改良

企業(yè)中使用成熟的績效考核方法有很多，如排序法、相對比較法、強(qiáng)制分配法、目標(biāo)績效考核法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、重要事件法、工作記錄法、等級評估法、平衡記分卡、360度考核等等。近年來有的高職院校開始將360度考核、平衡計分卡使用于行政管理人員考核，但新方法的使用卻不是一帆風(fēng)順的。以360度考核為例，企業(yè)選擇考核對象的上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核再綜合評價，而院校依樣選擇這些考評主體評分時，發(fā)現(xiàn)首先是“顧客”很難選擇，最嚴(yán)重的是大家怕得罪人都給一樣的評分。這時候，我們需要對最初的考核方法進(jìn)行改良，如使用排序法的思想要求評分者給出差異評分、將“同事”和“顧客”合并為“服務(wù)對象”并將兩者評分項目調(diào)整到一起進(jìn)行評分、由人事部門和紀(jì)檢部門聯(lián)合抽取典型評分主體組成評審團(tuán)進(jìn)行集體評分，這些“改良措施”都有助于引進(jìn)項目更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕寥馈?/p>

3 夯實(shí)考核基礎(chǔ)，完善相關(guān)制度規(guī)范

績效考核的最基本依據(jù)是崗位職責(zé)。目前，高職院校的專任教師考核可以依據(jù)教學(xué)工作規(guī)范，行政人員的崗位職責(zé)卻大而空泛，究其原因，這種個人崗位職責(zé)不明確很多時候由部門職責(zé)交叉造成。對此，我們首先要明確劃分部門職責(zé)，在部門職責(zé)范圍內(nèi)合理設(shè)置崗位并明確每個崗位工作內(nèi)容和職責(zé)，如有避免不了的工作交叉注明責(zé)任人順序；再之，對于目標(biāo)績效和績效標(biāo)準(zhǔn)要以協(xié)議形式或文件形式約定，以維護(hù)考核的嚴(yán)肅性、客觀性、權(quán)威性；最后，我們要強(qiáng)化業(yè)績檔案管理，不管是哪種考核方法，只有在詳盡的材料支撐下才顯得更有底氣，遇到申訴時，它是考核結(jié)果公平仲裁的另一重保障。

4 建立健全目標(biāo)管理，關(guān)聯(lián)個人考核和部門考核

建立健全部門考核制度，應(yīng)該完成真正的目標(biāo)管理，將影響學(xué)院戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵績效逐層分解到部門及個人。建立部門和個人績效的關(guān)聯(lián)還應(yīng)體現(xiàn)在績效獎勵分配上，部門績效考核優(yōu)劣和負(fù)責(zé)人主要相關(guān)，和部門所屬的人員也正相關(guān)，那么對應(yīng)的薪酬獎懲力度，負(fù)責(zé)人大于部門一般工作人員。在學(xué)院進(jìn)行個人績效考核時，績優(yōu)和績差部門的員工應(yīng)區(qū)別對待：如學(xué)院可規(guī)定考核排名前15%的部門可以增加5%的優(yōu)秀個人指標(biāo)，可以取消學(xué)院強(qiáng)制分配的5%末等績效人員。強(qiáng)化部門考核和個人考核的關(guān)聯(lián)，可以使學(xué)院整體績效目標(biāo)貫徹得更徹底，能促進(jìn)個人培養(yǎng)大局觀念，提升管理效率。

5 不斷完善個人績效考核體系，提升考核公信力

科學(xué)的績效考核體系很難準(zhǔn)確定義，但它應(yīng)具有支持組織績效持續(xù)改進(jìn)的功能，具有程序公平、標(biāo)準(zhǔn)公平、結(jié)果公平的特點(diǎn)。我們可以據(jù)此改進(jìn)績效考核體系：

第一，規(guī)范考核程序。針對目前高職院校考核部門多、單項考核多、考核時間不固定等情況，我們應(yīng)在整合現(xiàn)有考核項目的基礎(chǔ)上，形成統(tǒng)一的績效管理辦法，并以學(xué)院文件的形式明確考核的時間、部門、考核對象、固定評分者、臨時評分者的選取辦法，考核的具體程序，體現(xiàn)程序公平。

第二，優(yōu)化考核標(biāo)準(zhǔn)。對專任教師、行政管理人員、教學(xué)輔助人員、工勤人員按崗位分類考核，把關(guān)鍵績效指標(biāo)盡量量化、賦分、賦權(quán)重，對標(biāo)準(zhǔn)明確解釋；對于不可量化的部分進(jìn)行定性指標(biāo)設(shè)計；對于身兼多職的行政管理人員，不必強(qiáng)行將不同類別工作考核結(jié)果合并，分別考核、分別兌現(xiàn)考核獎勵，要堅持考核標(biāo)準(zhǔn)的公平性。

第三，減少評分者誤差。在考核的實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)下屬給上級評分容易趨同且高于實(shí)際績效水平；上級給下級評分喜歡模糊評價、定性評價，不利于鑒定個人績效水平差距。在績效考核系統(tǒng)尚不成熟的階段，為打消評分者顧慮，我們可以將評分者隨機(jī)選取代表組成評審團(tuán)，在同一時間、地點(diǎn)、獨(dú)立匿名進(jìn)行評分。另外，有必要形成考核前評分者培訓(xùn)制度，講解評分標(biāo)準(zhǔn)及評分方法，加強(qiáng)評分者的責(zé)任感。

6 利用網(wǎng)絡(luò)工具提高考核質(zhì)量

利用統(tǒng)計軟件取代手工統(tǒng)計考核評分僅僅是發(fā)展的過渡階段，已經(jīng)有越來越多的高職院校開發(fā)了專門的績效考核系統(tǒng)。大面積使用網(wǎng)絡(luò)平臺進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)評分、后臺管理，既可以豐富考核指標(biāo)又可以加大考核主體規(guī)模，簡化了計算；網(wǎng)絡(luò)評分的隱蔽性可以很好地消除評分者顧慮；將評分辦法、評分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計成必讀頁面，方便評分者隨時對照評分；通過后臺管理約束（警告、刪除）惡意評分，降低系統(tǒng)性誤差；在平臺上建立公示環(huán)節(jié)和仲裁審議環(huán)節(jié)，建立考核的監(jiān)督機(jī)制，提高考核的透明度，在績效面談之外建立另一條績效溝通渠道。以上考核系統(tǒng)的設(shè)計和使用，可以降低考核成本，在提高績效考核工作效率的同時，提高考核的效度和信度。

參考文獻(xiàn)：

[1]徐元俊.高職院校績效考核現(xiàn)存問題與對策探析[J].長春工業(yè)大學(xué)學(xué)報，2012，（12）.

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關(guān)鍵詞：人力資源績效考核考核方法

績效考核是人力資源管理的核心職能之一，是企業(yè)以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，進(jìn)行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核是企業(yè)內(nèi)部管理活動。績效考核作為一種有效的企業(yè)管理手段，在評價、激勵員工，增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等方面，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。因此，績效考核正被國內(nèi)外各類企業(yè)越來越多地運(yùn)用，成為企業(yè)進(jìn)行有效員工管理的效途徑。但由于考核機(jī)制、考核指標(biāo)設(shè)置不合理，考核時間僵化、各級人員參與度不夠,考核結(jié)果落實(shí)不夠等問題的出現(xiàn)，使績效考核的效果大大折扣。本文就企業(yè)績效考核過程中存在的較突出的問題進(jìn)行分析和探討，提出適合我國企業(yè)考核績效考核的對策。

一、企業(yè)績效考核過程中出現(xiàn)的主要問題及原因

我國的企業(yè)績效考核管理已實(shí)施了幾年時間，有些企業(yè)也制定出了實(shí)施辦法和措施，但真正達(dá)到考核目的不多，沒有實(shí)現(xiàn)真正意義上的績效考核目的，直接影響了企業(yè)績效考核的成效，影響了企業(yè)管理水平和效益，歸納起來主要有以下幾個方面問題：

1.績效考核的“企業(yè)整體”理念缺乏

由于職責(zé)特性決定，績效考核工作一般由企業(yè)的人力資源部負(fù)責(zé)，其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業(yè)的績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門將其理解為被監(jiān)管，是懲罰，是壓力。在考核過程中，采取自我保護(hù)的做法。在部門自評時，給本部門打高分；在部門互評時，要么采取“一團(tuán)和氣”，要么進(jìn)行“相互攻擊”，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業(yè)職能部門的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致績效考核結(jié)果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業(yè)整體”理念，是企業(yè)績效考核的當(dāng)務(wù)之急。

2.全員參與程度不夠

很多企業(yè)由于績效考核的意識不到位，沒有實(shí)現(xiàn)全員參與制，員工沒有參與到企業(yè)考核管理中去，對企業(yè)績效考核的目的，以及個人的考核目標(biāo)不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標(biāo)的選擇沒有通過職工大會討論，沒有建立良好的績效管理制度，而是采用較隨便的辦法；或者因為沒有進(jìn)行全員溝通，致使設(shè)計的考核方法和指標(biāo)與企業(yè)的特性和需要脫節(jié)；或者沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時調(diào)整考核方案等，種種問題使績效考核管理方法難以有效實(shí)行。

3.考核指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)

績效考核指標(biāo)的設(shè)計，應(yīng)結(jié)合不同部門、不同工種的職能，找出其關(guān)鍵點(diǎn)，體現(xiàn)出不同特征。但在實(shí)踐中，很多企業(yè)設(shè)計的考核指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)，沒有考慮以上因素。如在員工績效考核中使用定性指標(biāo)多，權(quán)重大；主觀指標(biāo)多，客觀指標(biāo)少，加大了考核的隨意性；又如在考核等級的設(shè)計上，雖然有“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級，但由于各等級沒有明確的指標(biāo)說明，尤其是沒有量化標(biāo)準(zhǔn)，難以確定它們之間的界限，考核結(jié)果除了“優(yōu)秀”就是“稱職”，幾乎沒有其他等級，致使多數(shù)人員處于一個“稱職”等次，難以反映職工的績效差異，考核結(jié)果爭議大，人們對績效考核的宗旨和目的產(chǎn)生質(zhì)疑，未能真正發(fā)揮績效考核的激勵和鞭策作用。

4.績效考評信息溝通不暢

績效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業(yè)的績效考核沒有達(dá)到預(yù)期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評價指標(biāo)不明確，績效評價不現(xiàn)實(shí)，考核結(jié)果難以信服等，可見有效溝通在企業(yè)績效考核中的關(guān)鍵作用。

二、完善企業(yè)績效考核的對策

要使績效考評切實(shí)發(fā)揮應(yīng)有作用，企業(yè)應(yīng)根據(jù)績效考核有關(guān)精神并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，在考核組織、考評方法等方面進(jìn)行改革，加大量化指標(biāo)，減少人為因素，增強(qiáng)績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機(jī)結(jié)合起來，充分發(fā)揮績效考核的“雙刃劍”作用。

1.強(qiáng)化考核組織建設(shè)，保障績效考核實(shí)施

科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)是管理措施得以實(shí)施的有力保障。要使績效考評科學(xué)、合理、有效地實(shí)施，首先要在組織建立上進(jìn)行改革和改良。由于企業(yè)部門性質(zhì)的復(fù)雜性，決定了考核組織、考核指標(biāo)、考核方式都有所不同。理論學(xué)家研究出了不同績效考核組織配置，樹立了各自觀點(diǎn)。筆者根據(jù)調(diào)查研究，認(rèn)為在績效考評中應(yīng)采取三級組織考評機(jī)制，即:決策組織、執(zhí)行組織和監(jiān)督組織。決策層為績效考評的最高組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)考評政策制定;執(zhí)行層為具體考核方法的制定和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)考評資料的收集、整理，考核指標(biāo)的分析；檢查層即考核監(jiān)督部門，負(fù)責(zé)檢查決策層和執(zhí)行層工作的過程和質(zhì)量。三層考核組織職責(zé)分明，決策層和執(zhí)行層是垂直領(lǐng)導(dǎo)和反饋的關(guān)系，執(zhí)行層既執(zhí)行決策層的指令，同是將考核中的問題反饋給決策者，為決策層出謀劃策，完善考核管理；檢查層同以上二者的關(guān)系橫向的平行監(jiān)督關(guān)系，負(fù)責(zé)考評過程中問題的修正和考核結(jié)果的執(zhí)行。三級考核組織相輔相成共同保證績效考評的有效進(jìn)行。

2.選擇有效考核方法，確保績效考核實(shí)效

從理論上講，績效考核的方法很多，有適宜部門組織的，也有適宜員工個人的；有適合操作人員的，也有適宜管理人員的。針對我國目前情況，KPI和360度評定法是比較適宜的考核方法。

（1）KPI（keyperformanceindicator）即關(guān)鍵績效指標(biāo)，指對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有明顯增值作用的績效指標(biāo)，是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價值，是使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。由于目前企業(yè)績效考核中可量化指標(biāo)缺乏現(xiàn)象嚴(yán)重，KPI方法不外是一個最佳選擇。企業(yè)可以根據(jù)部門和職務(wù)特點(diǎn)，具體設(shè)計可操作的量化指標(biāo)。

（2）360度評定法，它是國外多組織在績效考核中經(jīng)常的方法，此法在績效考核時通過被評價者周圍的各類人——諸如上級、下級、同事、內(nèi)部或外部的客戶等收集評價信息，最后這些“全方位”的信息經(jīng)過計算機(jī)系統(tǒng)的整理給被評價者反饋報告，通常被評人是惟一一個得到綜合報告的人，然后他們可以與上級或下級一起就其自我改進(jìn)計劃的制訂進(jìn)行討論。這種方法的優(yōu)勢在于它不是員工之間的比較，而是員工的自我評價、改進(jìn)和發(fā)展。這種方法也正好解決當(dāng)前我國企業(yè)存在的對績效考核的“監(jiān)管和壓力”的誤解。

另外，目標(biāo)管理法、主管述職評價、分級法等等也都是績效考核常用的方法。每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性；同時，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件。在具體應(yīng)用中要針對不同的考核層面、企業(yè)規(guī)模和企業(yè)特點(diǎn)，具體問題具體分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，盡可能地使考核指標(biāo)量化是提高績效考評質(zhì)量和效果的關(guān)鍵。3.加強(qiáng)有效溝通，保證績效考核實(shí)效

溝通在績效考核中的作用非常重要，績效考核中出現(xiàn)的諸多問題，大多由于溝通不暢造成，因此在一定程度上說，績效管理工作的成敗取決于溝通。因此在績效考核的各階段實(shí)行有效溝通十分必要。

在設(shè)計階段的進(jìn)行有效溝通，可以了解員工的要求和想法，減少考核的主觀性和片面性；在考核實(shí)施過程中的進(jìn)行有效溝通，既可以為做好考核工作打好基礎(chǔ)，又可以在考核過程中通過與員工面談，了解員工的工作業(yè)績和工作困難，做到考核結(jié)果的客觀公正；考核結(jié)束后及時進(jìn)行有效溝通，可以使員工了解組織對自己的評價，以便發(fā)揚(yáng)成績，查找不足，改進(jìn)工作，提高效益。企業(yè)對員工的績效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的，考核的目的不是止于考核結(jié)果，它是新的績效管理的開始，績效考核的終極目標(biāo)是提高員工的工作績效，推動企業(yè)健康快速發(fā)展。

4.縮短考核周期，增加考核成效

目前企業(yè)的績效考核大多是在年終或者是半年進(jìn)行的事后期末考核，這種方法不能及時將員工的成績和不足展現(xiàn)出來，不利于人力資源的開發(fā)和管理。因此要改變期末考核的做法，增加月度考核、季度考核和日常考核，將各種考核有機(jī)結(jié)合起來。加強(qiáng)對日常考核的重視，它主要評價員工履行日常工作職責(zé)和完成臨時工作任務(wù)情況，以考勤、崗位職責(zé)、計劃和臨時性工作任務(wù)完成情況，可以對員工績效做出階段性評價，隨時發(fā)現(xiàn)問題，改善績效；同時注重對員工實(shí)行個性化考核，把個人的考核目標(biāo)進(jìn)行量化和明確，使個人考核與崗位職責(zé)、工作目標(biāo)緊密結(jié)合，公正客觀地評價個人工作業(yè)績。

5.考核結(jié)果與績效掛鉤，增強(qiáng)績效考核的嚴(yán)肅性

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【關(guān)鍵詞】建設(shè)單位；績效考核；薪酬體系

中圖分類號： C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，建筑行業(yè)的競爭加劇，粗放的管理模式已經(jīng)不能為企業(yè)帶來長遠(yuǎn)利潤，對建設(shè)單位而言，為了確保項目“快、優(yōu)、省”的建設(shè)，必須充分發(fā)揮員工工作的積極性。績效管理是以定量指標(biāo)和定性指標(biāo)來體現(xiàn)的，需要建設(shè)單位的各個部門去完成。

一、建立部門績效考核方法的必要性

1、部門績效考核在一定程度上反映了該部門員工的績效考核，對新進(jìn)員工能力測試，最好的辦法就是通過績效考核管理 [1]。在崗位輪換時，通過績效考核來選擇合適的人才；職位的升遷，也是通過績效考核來選擇工作能力強(qiáng)、工作態(tài)度好的員工；制定薪酬時，也要參照員工的績效考核。因此，對員工和部門的績效考核是十分必要的。

2、部門績效的考核需要提前制定工作目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)，在績效考核中不斷審核工作目標(biāo)、反饋工作進(jìn)程，這是對部門管理人員的管理能力和力度的鍛煉。績效考核能讓各部門及時發(fā)現(xiàn)工作能力的不足和改進(jìn)工作方法，提升效率，實(shí)現(xiàn)公司的整體效益，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3、績效考核制度對員工有一定激勵作用，績效考核建立在公正、公平、公開的基礎(chǔ)之上，并與員工的薪酬相關(guān)聯(lián)，促使公司利益分配的科學(xué)性，也為公司的人事調(diào)動提供了可靠地依據(jù)。部門績效考核的宗旨就是強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部競爭機(jī)制，建立合理的薪酬分配體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

二、部門績效考核的應(yīng)用

運(yùn)用全面質(zhì)量管理PDCA循環(huán)管理理論，PDCA是由Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(行動)的第一個字母縮寫而成[2]。從績效管理的角度進(jìn)行績效考核，整個過程按照PDCA執(zhí)行，成功的經(jīng)驗加以固化，失敗的地方加以改進(jìn)，在下一個PDCA計劃中進(jìn)行解決，全面質(zhì)量管理循環(huán)理論使績效考核可以長久執(zhí)行。

（一）部門績效考核的注意事項

1、將每一個部門確定為第一層次的考核主題。確定考核主體是為了方便進(jìn)行橫向?qū)Ρ群涂冃Э荚u的范疇，確定每一類別的績效考核的范圍和指標(biāo)，定期進(jìn)行各部門之間橫向的評比。縱向的評比是各個部門跟以往的績效考核成績相比較。對部門績效考核完畢，管理者應(yīng)該針對考核結(jié)果中出色的部門予以相應(yīng)的激勵措施，對與結(jié)果不如人意的部門給以相應(yīng)的懲罰，從而促進(jìn)員工朝著單位期望的行為靠近，減少、消除不利于工作的行為。

2、為了全面反映建設(shè)單位的工作業(yè)績，在考核指標(biāo)的制定上應(yīng)該將管理指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)結(jié)合一起，管理指標(biāo)是指在項目進(jìn)行中，各個關(guān)鍵程序的節(jié)點(diǎn)[3]。比如項目開發(fā)部門：確定項目定位、取得土地所有權(quán)證書、工程預(yù)算等環(huán)節(jié)的節(jié)點(diǎn)。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是銷售過程中完成的指標(biāo)、資金回籠率等方面。部門績效考核的最終結(jié)果，不僅受業(yè)績的影響，即經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，還應(yīng)該參照部門員工的工作能力，即管理指標(biāo)。并根據(jù)不同部門，不同職責(zé)，合理分配兩項指標(biāo)的最終權(quán)重，計入部門的績效考核信息中。

3、績效考核的最終目標(biāo)是為了了解各個部門的工作能力和問題，所以績效考核離不開溝通。作為推行部門績效考核來帶動實(shí)現(xiàn)建設(shè)單位目標(biāo)的管理者，需要全面認(rèn)識各部門績效考核的方法、流程以及單位的各項相關(guān)管理制度。績效考核部門要與部門之間做好有效溝通，使各部門充分理解績效考核部門的工作，并認(rèn)同最終考核的結(jié)果。績效考核部門要做好記錄工作，績效考核的工作指標(biāo)并非固定，根據(jù)單位的發(fā)展和外部壞境的變化，在績效考核部門和部門之間協(xié)商下，調(diào)整和改進(jìn)工作指標(biāo)，為了保持考核工作穩(wěn)定性，建議按年度來重新確定指標(biāo)體系。

（二）部門績效考核的應(yīng)用

1、建設(shè)單位管理部門的績效考核體系，對管理部門的考核采用簡單的定性綜合評價方式，由績效評價小組，小組成員為管理部門打分進(jìn)行加權(quán)平均得分的百分比為績效薪酬系數(shù)。績效評價小組由建設(shè)單位的領(lǐng)導(dǎo)和基層各部門管理人員以及部分優(yōu)秀職工組成，評價的內(nèi)容可以包括崗位工作效率、服務(wù)的效率和態(tài)度、管理能力和力度等內(nèi)容[4]。評價結(jié)果滿分一百分制，以加權(quán)平均方式計算，一百分的等級劃分為：優(yōu)秀（90分及以上）、良好（70分到90分）、合格（60分以上70分一下）、差（60分以下），并生成薪酬系數(shù)。建設(shè)單位管理部門的工資可以按照：固定年薪酬*薪酬系數(shù)*年薪平均增長率的乘積，考評結(jié)果為優(yōu)秀時，薪酬系數(shù)可以給1.3左右的系統(tǒng)，考評結(jié)果僅為合格的話，薪酬系數(shù)為1，考評結(jié)果為差是，則是0.8左右的數(shù)字。

2、建設(shè)單位其他非管理的部門，可以采用定量分析與定性分析結(jié)合的績效考核辦法。以贏利指標(biāo)的定量分析為主，然后參照定性分析給予矯正，得出最后績效考核成績。定量分析和定性分析的權(quán)重由部門的職責(zé)和單位的業(yè)績來調(diào)整。確定定量指標(biāo)時，根據(jù)該部門的利潤率、人均貢獻(xiàn)率等因素，參考建設(shè)單位的利潤表確定。定性指標(biāo)的確定，則是該部門的工作質(zhì)量、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)能力等方面給予權(quán)重。其中定性指標(biāo)的成績可以由評分組評定的辦法，如管理部門的績效考核一樣，該評分小組由建設(shè)單位的領(lǐng)導(dǎo)和管理部門進(jìn)行打分，滿分百分制，百分的等級劃分如上所述，加權(quán)平均后的百分比為定性系數(shù)。部門的薪酬可以是固定薪酬加上效益薪酬，固定薪酬為固定崗位工資，效益薪酬由定性系數(shù)和定量系數(shù)兩因素構(gòu)成，定性系數(shù)與定量系數(shù)的乘積再乘以薪酬月增長額。

3、對績效考核的結(jié)果要及時反饋給單位的領(lǐng)導(dǎo)和員工本人，考核部門績效不僅僅花費(fèi)了大量時間填各種表格，而且要把結(jié)果有效整合[5]。對于表現(xiàn)出色的部門要適當(dāng)給予獎勵，對于部門績效中產(chǎn)生的問題要給予解決，所以公開績效考核的結(jié)果，將會有效避免一些問題在下一輪考核中出現(xiàn)，進(jìn)而影響單位工作。

4、認(rèn)真做好績效考核的記錄工作，將各部門的績效考核結(jié)果整理成文檔保存。績效考核的記錄工作，貴在真實(shí)、公平、公開，使每個部門都信任和接受的結(jié)果，如果沒有真實(shí)反映客觀情況，績效考核就沒有任何作用[6]。績效考核的結(jié)果，不管是好的，還是不好的行為，都予以整理歸檔，以作為季度、年度考核的依據(jù)，同時也為部門縱向比較提供了參考。將績效考核中部門運(yùn)行中的問題記錄歸檔案，作為寶貴的經(jīng)驗，可以為后來的同樣的問題作為參考，也可以在培訓(xùn)中作為實(shí)例教材。

建設(shè)單位中推廣以工作貢獻(xiàn)和能力為主，以工作態(tài)度、服務(wù)態(tài)度為輔的績效考核模式，強(qiáng)化了績效考核結(jié)果在薪酬分配和人才晉升的權(quán)重，使員工以單位業(yè)績?yōu)橹氐墓ぷ骼砟畹靡詷淞ⅰ?/p>

三、總結(jié)：

建設(shè)單位通過以上步驟的績效考核體系建立，可以實(shí)現(xiàn)一套完整的人才等級劃分和薪酬分配機(jī)制，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理。績效考核結(jié)果和每位職工的薪酬水平掛鉤，激發(fā)員工的工作熱情，提高建設(shè)單位的整體效益，實(shí)現(xiàn)建設(shè)單位的經(jīng)營目標(biāo)。

【參考文獻(xiàn)】：

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[2].哈九伶.國企績效考核不能“認(rèn)認(rèn)真真走形式”[J].上海商業(yè).2009(08)

篇6

1.1企業(yè)績效管理委員會作為企業(yè)績效管理的決策機(jī)構(gòu)，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成，主要職責(zé)包括：(1)審批企業(yè)部門績效管理整體方案、制度和工作辦法；(2)召開企業(yè)績效評估會，評定部門績效完成情況；(3)監(jiān)督企業(yè)各部門績效管理體系執(zhí)行情況。1.2人力資源部作為企業(yè)績效管理體系的組織者，負(fù)責(zé)各部門績效管理工作整體的組織和協(xié)調(diào)，主要職責(zé)包括：(1)制定和修訂部門績效管理辦法，并對績效考核相關(guān)辦法的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)；(2)組織部門績效管理工作實(shí)施，包括績效計劃簽訂、組織績效回顧與指導(dǎo)、組織績效評估和反饋等；(3)組織企業(yè)和部門層面的績效評估會并全程參與，協(xié)調(diào)、監(jiān)督、記錄會議過程，貫徹落實(shí)部門績效考核原則；(4)負(fù)責(zé)受理績效申訴，并組織申訴調(diào)查；(5)管理績效考核相關(guān)文件、資料及檔案；(6)組織開展各級管理人員的績效管理技能培訓(xùn)，為管理人員在績效管理工作中提供指導(dǎo)與協(xié)助；(7)負(fù)責(zé)績效考核結(jié)果在薪酬、晉升、培訓(xùn)等方面的應(yīng)用和實(shí)施。

2績效管理不僅是企業(yè)績效管理委員

會和相關(guān)部門的職責(zé)，也是所有部門和全體員工的職責(zé)2.1考核者主要職責(zé)：(1)與被考核者開展績效面談，協(xié)助其擬定績效考核指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值；(2)定期與被考核者進(jìn)行績效回顧，給予被考核者必要的績效指導(dǎo)和資源保證，支持其完成績效目標(biāo)；(3)在充分溝通的基礎(chǔ)上，公正、客觀開展績效考核，評估被考核者的績效表現(xiàn)，并及時將績效結(jié)果反饋給被考核者，并指出不足和改進(jìn)意見；(4)參加相關(guān)的績效管理技能培訓(xùn)。2.2被考核者主要職責(zé)(1)在直接上級的指導(dǎo)下完成個人或本部門績效計劃；(2)積極反饋個人工作中遇到的問題、困難和需要上級給予的支持；(3)認(rèn)真同直接上級坦誠溝通工作成績、不足和改進(jìn)計劃。

3績效管理運(yùn)作機(jī)制

績效管理運(yùn)作機(jī)制包括四個核心環(huán)節(jié)：績效計劃、績效回顧與指導(dǎo)、績效評估和績效結(jié)果反饋。3.1績效計劃考核期初，根據(jù)各部門職能分工將企業(yè)年度工作落實(shí)到每個部門，形成各部門的績效目標(biāo)，然后將部門指標(biāo)按照各崗位的核心職責(zé)分解至部門員工；3.2績效回顧與指導(dǎo)考核期開始后，各部門根據(jù)制定的績效指標(biāo)開展工作。考核期中，考核者與被考核者需開展績效面談，對工作完成情況進(jìn)行回顧，加強(qiáng)過程監(jiān)督和指導(dǎo)，提出發(fā)現(xiàn)的問題并督促相關(guān)部門及時改進(jìn)；3.3績效評估考核期末開始績效評估工作，對部門、干部和員工的年度工作完成情況進(jìn)行評價，確定績效結(jié)果；3.4績效結(jié)果反饋與應(yīng)用考核結(jié)束后，將考核結(jié)果反饋給被考核對象，肯定成績、分析問題、提出不足和改進(jìn)建議。同時將考核結(jié)果與員工薪酬、晉升和培訓(xùn)等掛鉤。

4績效考核主體設(shè)計原則

4.1直接了解根據(jù)考核內(nèi)容選擇考核方，選取最直接了解被考核者工作的考核主體，從而提高考核結(jié)果的合理性和公平性；4.2績效負(fù)責(zé)考核主體除對被考核者績效進(jìn)行評價外，還負(fù)責(zé)績效計劃制定、績效回顧和總結(jié)、對被考核者提供績效輔導(dǎo)以及反饋績效結(jié)果，關(guān)注被考核者長期發(fā)展；4.3公平公正通過引入績效評估會機(jī)制，緩解由于不同考核主體而對被考核者評分尺度不一的情況；考核主體主要負(fù)責(zé)初步評估結(jié)果，最終的績效結(jié)果需結(jié)合績效評估會結(jié)果最終確定。

5績效考核指標(biāo)的定義

績效考核指標(biāo)是通過對組織內(nèi)部各項流程的開始、過程和結(jié)束的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、計算，衡量流程績效的一種目標(biāo)式管理指標(biāo)，以反映和支持企業(yè)整體戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃的實(shí)現(xiàn)，并用于績效評價與業(yè)績改善。

6部門績效考核指標(biāo)體系

部門績效考核指標(biāo)根據(jù)考核層面不同，分為部門績效考核指標(biāo)、干部績效考核指標(biāo)和員工績效考核指標(biāo)三類。

7部門績效考核指標(biāo)

部門績效考核指標(biāo)包括部門關(guān)鍵績效、年度重點(diǎn)工作、內(nèi)部滿意度和加減分項四類。

8部門績效考核主體及指標(biāo)評價方法

篇7

關(guān)鍵詞：港務(wù)公司 績效考核 指標(biāo) 原則

績效考核，顧名思義就是指針對企業(yè)內(nèi)部職工工作業(yè)績的考評。績效考核主要是通過相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)，并借助定性以及定量分析的方法，對企業(yè)內(nèi)部不同崗位職工的工作業(yè)績、工作成效以及為企業(yè)帶來的效益收入進(jìn)行科學(xué)的考核與評估。作為企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的重要組成部分，開展績效考核工作不僅可以提高企業(yè)內(nèi)部職工的工作效率，同時也可以為企業(yè)的人力資源管理提供重要的參考資料，對于提高企業(yè)的整體管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化與規(guī)范化也具有重要的意義。

一、港務(wù)公司績效考核體系設(shè)計原則

（一）一致性原則

一致性是指績效考核體系的設(shè)計必須與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相一致，績效目標(biāo)是以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作為導(dǎo)向的，這是構(gòu)建績效考核體系的根本目的與基本原則。

（二）績效考核體系的設(shè)計必須遵循客觀公正、公開透明的原則

為了確保績效考核工作的順利開展，必須保證績效考核體系運(yùn)轉(zhuǎn)流程的公開透明，保證各項考核指標(biāo)公正公平。考核工作所使用的各項考核依據(jù)必須是基于調(diào)查而來，相關(guān)的統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)必須準(zhǔn)確真實(shí)。

（三）績效考核工作措施必須具有較好的可實(shí)施性

在績效考核體系設(shè)計過程中，必須確保各項績效考核措施的可實(shí)施性，各項考核指標(biāo)的制定必須經(jīng)過全面的分析，考核結(jié)果能夠準(zhǔn)確的反映被考核主體的實(shí)際情況，考核措施可以得到有效的執(zhí)行。

（四）績效考核工作能夠與考核對象進(jìn)行全面的溝通交流

在績效考核體系設(shè)計過程中，應(yīng)該注意確保能夠與考核對象進(jìn)行有效的溝通交流，能夠全面的聽取考核對象對自身工作的說明與自我評估。在考核工作結(jié)束后，能夠及時的將考核信息傳達(dá)考核對象，考核對象對考核評估結(jié)果的意見可以直接與績效考核部門溝通協(xié)調(diào)，以便于優(yōu)化考核結(jié)果。

二、港務(wù)公司績效考核指標(biāo)的設(shè)定流程

（一）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的確認(rèn)

由于現(xiàn)代企業(yè)管理制度主要是采取目標(biāo)管理的方式，因此在選取設(shè)定績效考核指標(biāo)之前，首先應(yīng)該確認(rèn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃、年度經(jīng)營目標(biāo)必須有全面的認(rèn)識，進(jìn)而形成具有港務(wù)公司特色的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

（二）港務(wù)公司職能部門的職責(zé)確定

港務(wù)公司的職能部門主要有生產(chǎn)調(diào)度部門、集裝箱部門、貨運(yùn)業(yè)務(wù)部門、安全技術(shù)部門、財務(wù)部門、人力資源部門、基礎(chǔ)建設(shè)部門、辦公室以及黨委工會部門等組成。在開展績效考核指標(biāo)的確定前，首先必須對這些部門的職責(zé)進(jìn)行界定。只有充分明確港務(wù)公司的職能部門組成及其崗位責(zé)任，才能夠?qū)⒖冃Э己酥笜?biāo)細(xì)化分解，并形成港務(wù)公司各個部門的業(yè)績指標(biāo)，開展績效考核工作。

（三）公司職工具體工作崗位業(yè)績指標(biāo)的形成

在完成港務(wù)公司職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確認(rèn)后，結(jié)合職能部門員工不同崗位的職責(zé)以及工作環(huán)境，形成具體的有針對性的崗位考核指標(biāo)。通常情況下，港務(wù)公司考核指標(biāo)需要涵蓋工作業(yè)績考核指標(biāo)、工作態(tài)度能力考核指標(biāo)以及業(yè)務(wù)技能考核指標(biāo)三大類。工作業(yè)績考評指標(biāo)則包括工作任務(wù)的完成情況、工作任務(wù)的完成質(zhì)量以及對于部門、公司工作目標(biāo)的貢獻(xiàn)情況。工作態(tài)度指標(biāo)則主要包括工作的責(zé)任心、對于公司規(guī)章制度的遵守情況以及與同事的關(guān)系處理。業(yè)務(wù)技能考核指標(biāo)則主要包括工作方式、專業(yè)技能學(xué)習(xí)掌握情況以及崗位調(diào)動適應(yīng)能力。

三、港務(wù)公司績效考核保障措施研究

（一）提高績效考核工作的重視程度，逐漸形成以績效考核管理為導(dǎo)向的企業(yè)管理文化

只有港務(wù)公司的領(lǐng)導(dǎo)充分重視，才能積極調(diào)動公司內(nèi)部的員工積極參與績效考核工作，確保績效考核工作高效率的順利開展，因此公司領(lǐng)導(dǎo)首先必須重視績效考核工作的開展，將績效考核與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合。由于績效考核工作的本質(zhì)便是對公司員工行為以及工作業(yè)績的評估，因此在公司的管理中應(yīng)該逐步的形成以績效考核作為人力資源管理重點(diǎn)的企業(yè)管理文化，將企業(yè)的文化與績效管理緊密結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）完善績效考核工作機(jī)構(gòu)的設(shè)置與責(zé)任管理

為了確保港務(wù)公司績效考核工作的順利開展，首先應(yīng)該建立健全績效考核工作機(jī)構(gòu)部門，并對直接參與績效考核工作的人力資源管理人員明確工作內(nèi)容與崗位責(zé)任。通過完善的組織機(jī)構(gòu)與責(zé)任體系劃分，確保績效考核工作的順利開展。

（三）實(shí)現(xiàn)績效考核管理工作的信息化

由于開展績效考核工作需要收集、處理與總結(jié)分析大量的信息數(shù)據(jù)資料，因此，為了提高績效考核工作的效率與工作質(zhì)量，應(yīng)該注重績效考核管理工作的信息化建設(shè)。通過構(gòu)建全面的信息數(shù)據(jù)收集平臺，形成績效考核工作查詢、交流、申訴處理于一體的處理手段，進(jìn)而提高績效考核工作質(zhì)量與工作水平。

（四）重視對績效考核申訴的處理

如果考核對象提出申訴要求時，績效考核部門首先應(yīng)該進(jìn)行全面的記錄、備案，并將申訴理由與申訴內(nèi)容形成全面的報告。之后再由人力資源管理部門領(lǐng)導(dǎo)組織對申訴的審核處理，并對考核對象做出申訴答復(fù)。

四、結(jié)束語

績效考核工作作為企業(yè)人力資源管理工作的重要內(nèi)容，對于完善企業(yè)經(jīng)營管理機(jī)制，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平以及經(jīng)濟(jì)效益也具有重要的作用。因此，企業(yè)必須充分重視績效考核工作的重要性，通過科學(xué)的選取考核指標(biāo)，確定合理的考核方法，建立完善的企業(yè)績效考核體系。

參考文獻(xiàn)：

篇8

1.對項目管理團(tuán)隊績效管理缺乏正確認(rèn)識。目前，很多建筑企業(yè)已采用項目績效管理方法，但由于大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對績效管理缺乏正確認(rèn)識，將該工作歸于人力資源部門，沒有從整體上、全局上把握績效管理，導(dǎo)致人力資源部門和其它部門缺乏有效溝通與協(xié)調(diào)，致使項目管理績效管理流于形式，無法充分發(fā)揮其應(yīng)有作用。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為績效管理是獎優(yōu)罰劣的措施，因此沒有合理利用績效考核結(jié)果，只將其用于解決薪酬問題，導(dǎo)致績效考核結(jié)果無法作為晉升、崗位調(diào)整、培訓(xùn)等的依據(jù)。此外，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有著眼于長遠(yuǎn)利益，只重視眼前利益，因此不重視績效管理這種短期內(nèi)無法取得明顯收益的措施。

2.沒有充分利用績效考核結(jié)果。企業(yè)績效考核通常與企業(yè)戰(zhàn)略、員工晉升、薪酬、培訓(xùn)等息息相關(guān)，但大多數(shù)企業(yè)沒有對考核結(jié)果的利用進(jìn)行規(guī)定，以致沒有充分利用績效考核結(jié)果，只是流于形式的為考核而考核。對于項目經(jīng)理部員工來說，績效考核結(jié)果帶來的只是獎金、薪酬，而對晉升、職業(yè)生涯管理、培訓(xùn)等缺乏關(guān)注度。

3.項目經(jīng)理績效考核體系尚未完善。建筑企業(yè)雖然采用了項目績效管理模式，但尚未建立完善的績效考核體系，主要體現(xiàn)在以下幾方面：（1）片面注重目標(biāo)考核結(jié)果；（2）考核結(jié)果缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)；（3）對項目經(jīng)理部管理人員的工作行為評價帶有主觀性，評價缺乏全面性和客觀性。（4）考核方法單一，不夠人性化；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制定目標(biāo)及績效考核時，缺乏科學(xué)指導(dǎo)性，員工崗位職責(zé)界定不清，監(jiān)督考核陷入形式化，考核結(jié)果帶有主觀性，還缺乏定量化衡量指標(biāo)，難以進(jìn)行有效操作，使得考核效果名存實(shí)亡。

二、實(shí)施績效考核的管理方法

1.績效考核原則。

根據(jù)權(quán)利與義務(wù)分配原則,項目經(jīng)理部考核小組成員應(yīng)由項目經(jīng)理、公司層面的勞資人員和項目經(jīng)理部職能部門領(lǐng)導(dǎo)組成。其中考核小組組長由項目經(jīng)理擔(dān)任，因為項目經(jīng)理是整個項目管理團(tuán)隊的中心靈魂，在管理績效考核的實(shí)施中必須堅持躬親、時效、透明、溝通四項準(zhǔn)則，方能確保績效考核過程的公平、公正，并充分發(fā)揮其正面影響。

1.1堅持躬親準(zhǔn)則。堅持躬親準(zhǔn)側(cè)，就是要求工程項目經(jīng)理部各級考核執(zhí)行人員，尤其是考核小組組長要親自審核確認(rèn)考核對象報送的重點(diǎn)工作計劃，要親自驗收考核對象重點(diǎn)工作的完成情況，親自調(diào)整或指導(dǎo)調(diào)整考核中發(fā)生的重要工作變化和工作改進(jìn)；其意義在于增強(qiáng)求真務(wù)實(shí)的考核意識，建立嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的考核作風(fēng)，提高考核人員的考核素質(zhì)，確實(shí)保證考核質(zhì)量，使績效考核對項目管理工作的改進(jìn)起到推動作用。

1.2堅持時效準(zhǔn)則。堅持實(shí)效準(zhǔn)側(cè)，在于提高管理效率，考核的時效性，直接影響著工作績效的改進(jìn)狀況和效率的提高程度，對影響考核時效、延誤考核工作的相關(guān)人員要實(shí)行扣罰處理，通過批評教育和必要的懲戒措施，增強(qiáng)全體考核人員的時效意識，提高并保持考核操作的及時率和到位率。

1.3堅持透明準(zhǔn)則。堅持透明準(zhǔn)則，就是在考核工作中要警惕本位主義、利己主義、保分主義的負(fù)面影響和消極作用，在考核中堅持透明準(zhǔn)則能夠充分發(fā)揮績效考核的功能作用，使發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的及時性和有效度得以明顯提升。

1.4堅持溝通準(zhǔn)則。堅持溝通準(zhǔn)則，就是要明確考核信息的交流規(guī)則和辦法，要求各級考核執(zhí)行人就考核驗收情況、考核結(jié)果及考核點(diǎn)評與考核對象進(jìn)行雙向交流，讓考核對象清楚自己的完成目標(biāo)的情況及存在的問題，知道績效改進(jìn)的側(cè)重點(diǎn)，形成項目管理PDCA良性循環(huán)。

2.績效考核方式和內(nèi)容。

2.1制定項目經(jīng)理部工程管理總體目標(biāo)計劃，進(jìn)而制定各職能部門目標(biāo)計劃，部門員工根據(jù)確定的部門計劃按相應(yīng)層級的考核周期制定員工工作計劃。

2.2績效考核目標(biāo)與實(shí)施過程的控制，在實(shí)施目標(biāo)計劃的過程中，各職能部門的困難及障礙由項目經(jīng)理（也就是績效考核小組組長）幫助解決，部門內(nèi)員工的困難及障礙由部門領(lǐng)導(dǎo)（也就是績效考核小組組員）幫助解決，績效考核小組能否按職責(zé)規(guī)定幫助被考核人解決工程管理中遇到的實(shí)際困難是至關(guān)重要的，它是通過監(jiān)控績效管理的實(shí)施過程了解考核對象的工作情況，并與之保持持續(xù)的績效溝通，并將績效實(shí)施過程中可能發(fā)生的問題進(jìn)行預(yù)測并加以解決，充分提高員工的工作斗志和項目經(jīng)理部的綜合生產(chǎn)力，實(shí)現(xiàn)各項收益最大化。

2.3績效考核信息反饋，這是績效考核實(shí)施中最為關(guān)鍵的一步，工作結(jié)果的好壞，工作效果的優(yōu)劣都要及時反饋到被考核人手中，讓員工知道自己工作情況，有哪些優(yōu)點(diǎn)，哪些地方還存在不足需要改進(jìn)，可使員工工作中能不斷提高完善自己。

3.充分合理的利用績效考核結(jié)果。

實(shí)施項目管理績效考核，其考核結(jié)果不應(yīng)作為考核的最終目的，績效考核成功的關(guān)鍵是充分合理的利用績效考核結(jié)果，對于取得不同考核評分的員工采取相應(yīng)措施，如：（1）對于考核分?jǐn)?shù)較低的，可進(jìn)行相應(yīng)的負(fù)激勵，如批評、降低薪水等措施。（2）對于考核分?jǐn)?shù)較高的，可適當(dāng)以予激勵，如物質(zhì)方面的獎金、獎品等，也可適當(dāng)晉升職位，通常根據(jù)具體情況結(jié)合多種獎勵方式，盡可能達(dá)到激勵效果最大化。

4.建立健全的項目管理績效考核體系。

建筑企業(yè)項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)項目工期、成本、質(zhì)量、安全等實(shí)際情況，有針對性地制定各項績效考核指標(biāo)，對項目管控過程進(jìn)行階段性考核，以保證考核內(nèi)容、評估、反饋的一體化，實(shí)現(xiàn)績效考核機(jī)制統(tǒng)一。例如制定考核內(nèi)容時運(yùn)用實(shí)際考察法，實(shí)行評價時文字評價法、訪談法、問卷法等相結(jié)合，進(jìn)行反饋時的全面反饋法等。只有這樣，才能真正落實(shí)項目管理績效考核。

三、結(jié)語

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關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略績效管理；KPI；平衡計分卡

一、目前我國企業(yè)戰(zhàn)略績效管理的現(xiàn)狀

目前我國企業(yè)普遍建立了相對完善的人力資源管理體系，對于績效管理也進(jìn)行了普遍的實(shí)施，但是績效管理仍然存在不夠科學(xué)規(guī)范的問題，尤其是與企業(yè)戰(zhàn)略沒有做到緊密結(jié)合，導(dǎo)致績效管理容易變成走形式的工作，效果不佳。很多企業(yè)績效管理體系中缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的指標(biāo)體系，而且很多企業(yè)僅把績效管理視作人力資源部門專門的工作，并沒有從戰(zhàn)略層面上部署績效管理工作。

很多企業(yè)比較重視生產(chǎn)管理和銷售管理甚至財務(wù)管理工作，績效管理往往存在以下幾個問題：

（一）績效管理文化比較粗放。很多企業(yè)管理層對于戰(zhàn)略績效管理的實(shí)施意識較低，只把精力放在績效考核環(huán)節(jié)，對于制定績效管理計劃、績效考核結(jié)果分析與交流、績效考核過程輔導(dǎo)等工作并不重視，甚至完全省略，將戰(zhàn)略績效管理理解為僅績效考核工作。這導(dǎo)致企業(yè)基層管理人員對績效考核工作持消極對待態(tài)度，使得人力資源管理部門在績效管理工作重遇到的阻力和難度較大，最終導(dǎo)致企業(yè)員工對于績效考核工作只是被動接受，對于其中考核指標(biāo)的激勵作用視而不見。

（二）業(yè)務(wù)部門和管理部門在績效考核上存在不均衡問題。企業(yè)生產(chǎn)車間等業(yè)務(wù)部門的績效考核指標(biāo)可以是量化程度較高的，但是管理部門，例如辦公室、人力資源管理部門、財務(wù)部門等其階段性、非常規(guī)的業(yè)務(wù)較多，所以量化考核指標(biāo)很難適用于作為考核管理部門工作量的考核體系。有時生產(chǎn)部門員工生產(chǎn)量大所以錯誤較多，但是管理部門無作為反而績效考核得分較高，這就導(dǎo)致生產(chǎn)部門承擔(dān)較多的工作量反而績效考核得分落后，這對于企業(yè)員工積極性和忠誠度都是不利的。

二、建設(shè)戰(zhàn)略績效管理體系的策略-引入平衡計分卡工具

本文認(rèn)為我國企業(yè)應(yīng)當(dāng)將績效管理上升到戰(zhàn)略高度，其建設(shè)戰(zhàn)略績效管理體系的主要策略就是引入平衡計分卡工具，具體論述如下：

（一）準(zhǔn)備工作。首先應(yīng)將信息搜集工作做好，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)各部門搜集近些年的資料數(shù)據(jù)、分析報告、財務(wù)數(shù)據(jù)等，并在企業(yè)外部搜集行業(yè)經(jīng)營相關(guān)信息。而且也要從內(nèi)部搜集員工、基層管理人員對于以往績效考核的建議和想法。這些信息搜集整理后，要進(jìn)行綜合分析，以更好地了解企業(yè)以往績效考核的缺陷和不足之處，也搜集好企業(yè)戰(zhàn)略績效管理所需要的一手資料。

（二）制定績效管理計劃。企業(yè)制定績效計劃應(yīng)當(dāng)同自身戰(zhàn)略體系深度結(jié)合，從整體上制定與戰(zhàn)略目標(biāo)相契合的績效管理計劃，例如在企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境不利的情況下，外部市場需求不振的環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格管控成本，保障市場份額，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，所以相應(yīng)績效管理計劃也應(yīng)當(dāng)與這樣的戰(zhàn)略相結(jié)合，具體實(shí)施策略如下：

1、設(shè)計整體層面的平衡計分卡KPI。企業(yè)整體上的KPI，應(yīng)按照平衡計分卡工具從指標(biāo)體系上分為財務(wù)部分、客戶部分、內(nèi)部運(yùn)營部分、戰(zhàn)略發(fā)展部分，并可以區(qū)分為數(shù)值類型和任務(wù)類型兩種類型，數(shù)值類型是以量化值作為績效考核標(biāo)準(zhǔn)，而任務(wù)性指標(biāo)則主要是定性的任務(wù)概述，還有相應(yīng)的目標(biāo)達(dá)成檢驗方法；企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于整體戰(zhàn)略體系來制定考核指標(biāo)的權(quán)重，并制定考評打分體系，通過加權(quán)平均計算的方法以得出主要考核指標(biāo)的數(shù)值。可以根據(jù)以往績效考核經(jīng)驗和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，還有外部經(jīng)營環(huán)境、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，競爭對手的績效指標(biāo)來制定本企業(yè)績效考核指標(biāo)的目標(biāo)值，應(yīng)當(dāng)基于自身經(jīng)營狀況，設(shè)定為基本目標(biāo)、力爭實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，挑戰(zhàn)性目標(biāo)這幾個層級，每層級間應(yīng)留有差距，并根據(jù)指標(biāo)權(quán)重和目標(biāo)層及來制定績效考核計劃表。

2、設(shè)計部門層面的平衡計分卡KPI。部門層面的關(guān)鍵職能，應(yīng)當(dāng)基于整體層面的平衡計分卡KPI來制定，論述如下：

應(yīng)當(dāng)對整體層面的KPI實(shí)施分解工作，企業(yè)生產(chǎn)部門可以直接采用整體層面的平衡計分卡KPI來作為自身績效考核指標(biāo)，例如設(shè)備利用率這一指標(biāo)就可以作為整體和部門層面通用的指標(biāo)。而管理部門不僅要以整體層面的平衡計分卡KPI作為自身績效考核指標(biāo)外，還要結(jié)合自身關(guān)鍵職能來增加績效考核指標(biāo)體系，以市場部為例，可以再增加些自身業(yè)務(wù)相關(guān)的指標(biāo)，例如銷售服務(wù)客戶滿意度，銷售反饋及時度等專門的績效考核指標(biāo)。部門層面的績效考核指標(biāo)一樣要制定指標(biāo)權(quán)重，但要注意結(jié)合各業(yè)務(wù)部門對企業(yè)整體戰(zhàn)略的影響力度，使績效考核指標(biāo)能夠科學(xué)適宜地反應(yīng)各業(yè)務(wù)部門對企業(yè)整體部門的戰(zhàn)略執(zhí)行重要程度。

然后要確定績效考核目標(biāo)值，跟整體層面績效考核目標(biāo)值所采用的方法基本一致，但是應(yīng)注意結(jié)合本部門的智能業(yè)務(wù)特點(diǎn)，并與行業(yè)指標(biāo)相對比，與競爭對手的績效考核指標(biāo)想對比，還要結(jié)合通用的行業(yè)技術(shù)指標(biāo)來制定業(yè)務(wù)部門的績效考核目標(biāo)值。在這其中的過程中，企業(yè)高層管理人員，應(yīng)當(dāng)綜合各部門的績效考核指標(biāo)制定反饋意見來形成最終各部門績效計劃。

然后在總經(jīng)理應(yīng)當(dāng)召開規(guī)劃聯(lián)席會議來最終制定全企業(yè)部門會議來對績效考核體系，參會部門應(yīng)當(dāng)包括技術(shù)研發(fā)部門、物資采購部門、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各部門、物流部門、人力資源部門、財務(wù)部門等各業(yè)務(wù)部門，應(yīng)采用民主討論的方式來研討績效考核體系是否得當(dāng)，各部門要加強(qiáng)交流來研討成本降低措施，以成本管理為例，要將企業(yè)產(chǎn)品成本實(shí)施層層分解，形成成本責(zé)任目標(biāo)等績效考核指標(biāo)，要分?jǐn)偟礁鳂I(yè)務(wù)部門的績效考核指標(biāo)體系中。要形成成本降低責(zé)任書草稿，來下達(dá)各項成本指標(biāo)到各業(yè)務(wù)部門，各業(yè)務(wù)部門應(yīng)進(jìn)行分析研究，形成反饋意見并上報到總經(jīng)理辦公室，通過這種二上二下的預(yù)算編制方法，形成最終的成本績效考核管理體系，并具體細(xì)化到每個員工。最后財務(wù)部門要基于實(shí)際成本降低情況，確認(rèn)降低成本項目的實(shí)施情況，人事部門應(yīng)依照績效考核計劃和標(biāo)準(zhǔn)來對成本管控工作實(shí)施績效考核工作。

3、設(shè)計員工層面的平衡計分卡KPI。制定完部門層面平衡計分卡KPI后，應(yīng)在其范圍和權(quán)重范疇內(nèi)，按照百分制法，由各部門領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合員工意見來制定各具體崗位的績效指標(biāo)權(quán)重，這其中人力資源部門有義務(wù)實(shí)施協(xié)助和輔導(dǎo)，并對員工層面的平衡計分卡KPI實(shí)施審核。然后是制定員工層面的平衡計分卡KPI的具體數(shù)值，先確定年度總目標(biāo)值，然后分解制定各月的績效考核目標(biāo)值，其中無法量化的績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)制定出可具體觀察并測量的客觀判斷標(biāo)準(zhǔn)。

（三）戰(zhàn)略績效輔導(dǎo)與反饋改進(jìn)

1、績效輔導(dǎo)改進(jìn)。企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)高度重視績效輔導(dǎo)工作，應(yīng)基于績效計劃來搜集企業(yè)員工工作情況資料，采用科學(xué)方式，選擇恰當(dāng)時機(jī)對員工加以指導(dǎo)，加強(qiáng)與員工的績效溝通，切實(shí)起到答疑解惑作用，對員工遇到的工作中的困難應(yīng)積極幫助，使得員工的作業(yè)行為與企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)注意提高員工的績效水平。

2、績效反饋改進(jìn)。績效反饋改進(jìn)上，應(yīng)當(dāng)首先實(shí)施績效反饋面談，面談方式有利于引起員工的重視，有利于使員工更直觀地、理性和感性雙方面認(rèn)識到自身工作中的不足之處，并切實(shí)感到領(lǐng)導(dǎo)對自己的關(guān)懷重視，更容易認(rèn)同企業(yè)戰(zhàn)略，認(rèn)同戰(zhàn)略績效考核對自身的評價結(jié)果，并主動分析原因并加以改進(jìn)。

績效反饋后，人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)分析戰(zhàn)略績效管理工作存在的不足及原因，并形成書面總結(jié)文件和績效診斷表來總結(jié)戰(zhàn)略績效管理實(shí)施成果。

之后就應(yīng)當(dāng)制定戰(zhàn)略績效管理改進(jìn)計劃，應(yīng)提出改進(jìn)戰(zhàn)略績效管理的具體措施和實(shí)施途徑，形成書面計劃。績效改進(jìn)計劃應(yīng)當(dāng)是企業(yè)管理層與基層員工充分溝通后采用民主表決的方式來制定。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：公路養(yǎng)護(hù)職工 績效考核 探析

一、甘肅公路養(yǎng)護(hù)職工實(shí)施績效考核的現(xiàn)狀

從上世紀(jì)90年代末開始，甘肅公路養(yǎng)護(hù)部門就已經(jīng)在各類文件和制度辦法中提出要進(jìn)行績效考核，但從上級管理部門到基層群眾對績效和績效考核的認(rèn)識并不統(tǒng)一，大家都是根據(jù)自身工作的實(shí)際出臺一些規(guī)定，考核的標(biāo)準(zhǔn)和尺度也各有不同。2009年8月26日，全省公路系統(tǒng)績效考核現(xiàn)場會在武威召開，武威公路總段作為全省公路系統(tǒng)養(yǎng)護(hù)績效考核的試點(diǎn)單位，向與會人員介紹了他們按照“三個提高、一個降低”（提高養(yǎng)護(hù)生產(chǎn)效率、提高職工職業(yè)技術(shù)技能、提高職工收入，降低養(yǎng)護(hù)成本）的工作目標(biāo)，對養(yǎng)護(hù)、施工、收費(fèi)、路政以及機(jī)關(guān)管理人員進(jìn)行目標(biāo)管理考核，由總段考核公路管理段、公路管理段考核養(yǎng)管站、養(yǎng)管站考核職工個人的三級績效考核評價體系，得到了與會專家和領(lǐng)導(dǎo)的肯定。之后，全省公路系統(tǒng)積極貫徹會議精神，各自制定和建立了相應(yīng)的績效考核評價體系。

二、甘肅公路養(yǎng)護(hù)職工績效考核存在的弊端和問題

由于受到工作現(xiàn)狀、職工傳統(tǒng)觀念、管理模式、制度及方法的影響和限制，在公路養(yǎng)護(hù)職工中實(shí)行績效考核的實(shí)際效果并不令人滿意。

1.績效考核的指標(biāo)過于僵化，難以進(jìn)行量化考核。全省公路養(yǎng)護(hù)部門在現(xiàn)階段的績效考核工作中，考核指標(biāo)主要是從德、能、勤、績、廉等方面進(jìn)行設(shè)定。由于公路養(yǎng)護(hù)工作的特殊性，一線養(yǎng)護(hù)職工的日常工作多是對公路進(jìn)行日常修補(bǔ)、清潔等，隨季節(jié)變遷和氣候變化工作內(nèi)容和工作量多有不同，不同崗位和工種承擔(dān)的工作任務(wù)也千差萬別，難以進(jìn)行統(tǒng)一的量化考核。加之公路養(yǎng)護(hù)職工的文化層次參差不齊，各層次職工對政策的理解和認(rèn)識差別很大，難以形成統(tǒng)一的思想基礎(chǔ)。設(shè)定的考核指標(biāo)過細(xì)，既難以管理又難于統(tǒng)計，而且往往容易死搬硬套，可操作性不強(qiáng);若設(shè)定的指標(biāo)過于粗乏，又不能真實(shí)反映某一階段和每個崗位的實(shí)際工作情況，也與績效考核工作的實(shí)際要求不相符。指標(biāo)設(shè)定籠統(tǒng)僵化，又難以實(shí)行量化考核，導(dǎo)致績效考核流于形式。

2.養(yǎng)護(hù)工作的特殊性決定了職工的主動參與性不強(qiáng)。對職工進(jìn)行月度績效考核的主要目的是通過績效考核實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)杠桿對職工的鞭策作用。但由于甘肅公路養(yǎng)護(hù)部門是省直管理的事業(yè)單位，職工工資是由上級部門按照相關(guān)規(guī)定確定的標(biāo)準(zhǔn)工資，目前還沒有實(shí)行績效工資。各公路養(yǎng)護(hù)管理部門對職工進(jìn)行績效考核，往往是從職工的基本工資中每月提取一部分，根據(jù)月度考評結(jié)果，在不突破提取總額的前提下進(jìn)行再分配。由于提取的數(shù)額并不大，每月考評得分最高者和最低者差距往往就是幾十元，起不到激勵的作用。再加之養(yǎng)護(hù)工作的特殊性，大部分職工工作性質(zhì)相同，勞動強(qiáng)度也差不多，如果出勤沒有大的差別，即使制定了明確的考核指標(biāo)，也難以評價誰的績效更好，只能平均分配或輪流“坐莊”，使績效考核失去了本來的意義，更談不上職工的積極主動參與了。

3.績效考核的專業(yè)性不強(qiáng)，缺乏專業(yè)的績效考核部門。公路養(yǎng)護(hù)部門的機(jī)構(gòu)設(shè)置都是經(jīng)上級部門批準(zhǔn)的，并沒有專門的人力資源管理部門，職工考核工作分干部和工人分別由黨委辦公室和勞動工資科負(fù)責(zé)，而每月的績效考核與工資掛鉤，往往由辦公室代勞。辦公室從事繁雜的日常業(yè)務(wù)，既沒有能力也沒有精力去進(jìn)行細(xì)致的統(tǒng)計與考核，平時的考核沒有資料的積累，賬、卡不健全，考核時匆忙上陣，與平時工作脫鉤，無據(jù)可查。而各單位成立的績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組也往往是徒有虛名，小組成員各有工作，只在最終的考評會上聽取各部門的意見，本身對考評對象的工作缺乏必要的了解，也就談不上發(fā)表考評意見，進(jìn)行公正公平的考核了。考評會成了走過場，績效考核工作也成了食之無味、棄之可惜的雞肋。

4.績效考核的激勵性不強(qiáng)，大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重。雖然每月有月度績效考核，年終有年度績效考核，但公路養(yǎng)護(hù)部門現(xiàn)行的工資政策和用人規(guī)定，直接導(dǎo)致了績效考核結(jié)果事實(shí)上與職工的收入和職稱、職務(wù)的晉升關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，存在著“做多做少一個樣”、“大鍋飯”的情況，打擊了一些能力突出、埋頭實(shí)干職工的工作積極性，這直接導(dǎo)致了職工對績效考核工作思想上的不信任和行動上的不支持。而在年度考核等級的設(shè)計上，現(xiàn)行公路養(yǎng)護(hù)單位的考核等級分為“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”，但由于各等級沒有明確的指標(biāo)說明，尤其是沒有操作性強(qiáng)的量化標(biāo)準(zhǔn)，難以確定它們之間的界限，考核結(jié)果除了“優(yōu)秀”和“稱職”，幾乎沒有其他等級，致使多數(shù)人員處于一個“稱職”等次，難以反映職工的績效差異，不能真正發(fā)揮績效考核的激勵和鞭策作用。

5.考核方式單一，操作不規(guī)范。對職工進(jìn)行月度績效考核的方式主要是月底或月初召開績效考評會，或由職工匯報工作情況，或由部門負(fù)責(zé)人介紹部門成員的工作情況，再提出考評打分的初步意見，然后由考評小組確定最終考評結(jié)果。雖然有評價指標(biāo)，但除了考勤，幾乎對職工的月度工作沒有詳細(xì)的記錄和統(tǒng)計，工作的好壞也主要由部門負(fù)責(zé)人和分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行口頭評價，缺乏公正客觀的評價機(jī)制。而對于年度績效考核，被考核者在述職環(huán)節(jié)，報喜不報憂，說成績長篇累牘，談不足一筆而過。而在民主測評環(huán)節(jié)，普通群眾對考評對象的工作既不了解，更談不上給予公正客觀的評價，要么在評議中只說好話，大家一團(tuán)和氣，要么不顧事實(shí)，僅憑個人好惡進(jìn)行打分，使民主測評敷衍了事。而在單位考核環(huán)節(jié)，面對少者幾十多者幾百的評價對象，領(lǐng)導(dǎo)成員也不可能逐個斟酌，往往是由職能部門根據(jù)民主測評結(jié)果按比例提供初步人選，領(lǐng)導(dǎo)再在其中根據(jù)一年的工作印象進(jìn)行調(diào)整確定，這其中主管領(lǐng)導(dǎo)的印象和分管領(lǐng)導(dǎo)的推薦往往左右了評價結(jié)果，使部分職工的實(shí)際情況與考評結(jié)果偏差較大，考評的嚴(yán)肅性和公正性則無從談起。

三、甘肅公路養(yǎng)護(hù)職工績效考核的建議

1.建立和完善績效管理體系。今年，甘肅省公路養(yǎng)護(hù)部門將實(shí)施績效工資。建立一套科學(xué)完善的績效考核管理體系對于實(shí)施好績效工資至關(guān)重要。從領(lǐng)導(dǎo)層面至普通職工都要對績效考核有清晰而明確的認(rèn)識。要通過績效計劃、績效實(shí)施、績效考核管理、績效反饋與面談和績效改進(jìn)與績效結(jié)果的應(yīng)用這五個緊密聯(lián)系的環(huán)節(jié),進(jìn)行長時間的調(diào)研宣講，充分聽取各崗位、各層次職工的意見建議，既講明政策，又充分收集一些共性的問題和意見，使績效考核辦法的制訂不至于無的放矢而脫離實(shí)際。

2.確定可操作性的考核標(biāo)準(zhǔn)。一方面需要由熟悉公路行業(yè)的人力資源專家來制定考核標(biāo)準(zhǔn)，以保證考核標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性和可操作性；另一方面，應(yīng)根據(jù)公路養(yǎng)護(hù)部門崗位和工種的多樣性，堅持黨務(wù)崗位重德、管理崗位重勤、技術(shù)崗位重能、生產(chǎn)崗位重績的原則，分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。同時應(yīng)堅持抓大放小，進(jìn)行層層考核的原則，由高層、中層、班組、職工形成一個金字塔式的考核體系，按照職責(zé)權(quán)限分別進(jìn)行考核，而不能搞大包大攬。在指標(biāo)的設(shè)定上，絕對不能搞一刀切，對于那些適合于進(jìn)行量化考核的崗位（如機(jī)械駕駛崗位），應(yīng)制定比較明確的量化指標(biāo)進(jìn)行績效考核。而對于那些難于進(jìn)行績效量化的崗位（如財務(wù)、統(tǒng)計崗位），則不必強(qiáng)行制定量化指標(biāo)。同時也要避免過于重視效率而忽視了公平，而影響單位的士氣以及工作氛圍。

3.確定專門的部門或人員進(jìn)行績效考核工作。確定一個專門負(fù)責(zé)績效考核的部門和人員是保證績效考核工作質(zhì)量的關(guān)鍵。雖然公路養(yǎng)護(hù)部門的機(jī)構(gòu)設(shè)置是由上級部門確定的，但從內(nèi)部職責(zé)分工上，確定專門的團(tuán)隊和人員負(fù)責(zé)績效考核工作還是能夠做到的。一旦全省公路養(yǎng)護(hù)部門開始實(shí)施績效工資，各公路養(yǎng)護(hù)部門應(yīng)當(dāng)從上到下分別確定專職的部門和人員從事績效考核管理工作，并做好制度的制定、解釋和績效結(jié)果的收集、記錄、統(tǒng)計、分析工作，為領(lǐng)導(dǎo)用人和進(jìn)行獎懲提供科學(xué)準(zhǔn)確的依據(jù)。

4.建立科學(xué)的評價程序和方法。對公路養(yǎng)護(hù)職工實(shí)行績效考核，一要保證職工群眾的廣泛參與，保證民主性；二是要做到事實(shí)求是，保證公平性。制度辦法、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序、結(jié)果確定等信息必須完全及時公開，讓職工群眾對考核的全過程有清晰而明確的認(rèn)識。對各層級的考評人員進(jìn)行考評時，要盡量堅持以定量為主、定性為輔的考核方法，凡能量化的指標(biāo)，盡可能量化，以強(qiáng)化考核指標(biāo)的可比性和可度量性，最大限度減少考核中的主觀隨意性，對進(jìn)行加分或減分的項目要有充分的制度和事實(shí)依據(jù)，堅決避免領(lǐng)導(dǎo)一個人說了算的現(xiàn)象。另外在考核結(jié)果的確定上還應(yīng)注意兩點(diǎn)：一是要盡量增加考核等次，使考核能有較高的區(qū)分度，為考核的激勵和獎懲提供參照；二是在考核結(jié)果的反饋上，要做到信息完全公開及時，讓利益相關(guān)人都能知道考核結(jié)果，并積極接受來自各方面的監(jiān)督。

5.確定良好的激勵機(jī)制。激勵機(jī)制既要重視物質(zhì)激勵，又要重視精神激勵。對職工進(jìn)行月度績效考核，應(yīng)注重對其經(jīng)濟(jì)收入的調(diào)節(jié)。對職工進(jìn)行年度績效考核，應(yīng)注重對其在榮譽(yù)獎勵和職稱聘任、職務(wù)提升上進(jìn)行適當(dāng)傾斜。在績效考核制度的制訂上，必須建立起科學(xué)合理的責(zé)任追究和獎罰機(jī)制。要逐漸實(shí)行競爭淘汰機(jī)制，給予業(yè)績太差、考評不稱職的職工以扣發(fā)工資、待崗學(xué)習(xí)等處罰。而業(yè)績突出、勤懇工作的職工則要在績效工資發(fā)放、職稱評定、職務(wù)晉升、培訓(xùn)學(xué)習(xí)等方面給予照顧，激發(fā)優(yōu)秀者的工作主動性和創(chuàng)造力，建立引導(dǎo)示范作用，引起廣大職工對績效管理、績效提高的重視，以充分發(fā)揮考核的激勵作用。另外，還要明確考核主體的責(zé)任，在考核失實(shí)后考核主體應(yīng)當(dāng)受到處罰，進(jìn)而保證考核進(jìn)程和考核結(jié)果客觀、公平、公正。

總之,實(shí)施績效管理對提高團(tuán)隊績效、開發(fā)團(tuán)隊和個體潛能具有非常重要的意義。我們應(yīng)當(dāng)根據(jù)公路養(yǎng)護(hù)工作的現(xiàn)狀和特殊性,有針對性進(jìn)行調(diào)查研究，制訂出切實(shí)可行的績效考核管理辦法，并持續(xù)不斷地進(jìn)行改進(jìn)和完善，從而使績效考核工作在推動公路養(yǎng)護(hù)工作、實(shí)現(xiàn)單位發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中發(fā)揮積極作用。

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