導語：如何才能寫好一篇部門績效考核方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：基層管理部門；目標管理；績效考核

中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：

企業基層管理部門是企業發展的根基，是企業各項工作的落腳點。基層管理部門工作效果直接決定著企業戰略目標的實現效果。如何實現基層管理部門目標及企業目標的統一，并把這些目標作為基層管理部門及基層管理部門成員績效評估的標準，從而通過推動基層管理部門目標的實現，達到企業目標的實現，成為企業應該關注的重要問題之一。

一、企業基層管理部門目標管理體系的構建

通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為基層管理部門的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。企業基層管理部門目標管理體系構建功分為三個步驟：

1、目標的制定

基層管理部門的目標主要來源于兩個方面：一是上級部門分解的目標。二是部門內部圍繞公司要求自行制定的工作目標或學習發展目標。明確目標后，將目標進行分解至基層管理部門中的每個人。目標制定的具體方法如下：

1）明確目標。在制定目標時應遵循SMART原則，即目標必須是具體的、可衡量的，可以達到的，而且能夠證明和觀察的并規定截至期限。

2）制定全面的工作目標。基層管理部門工作目標不僅包含崗位工作目標外，還包含學習和發展目標；不僅包含上級部門分解的重要工作目標，還包含崗位職責上規定的其他工作目標，確保各項工作都應該有明確的目標和方向。

3）將目標轉為具體的工作計劃。目標明確以后，就應該采取一定的工作措施和方法保證目標的實現。例如要達到招聘精準化的指標要求，就必須保證人力資源需求的準確性，就需要明確人員的崗位任職資格、要求以及崗位職數的要求，這些都來源于科學合理的崗位說明書的制定。

4）部門員工參與決策。

目標的實現最終要落實到員工，因此，應讓員工參與決策，充分理解目標管理工作，提高員工對目標管理的認識，實現員工自我管理工作目標，充分調動員工的工作積極性和主動性。

2、目標的實施及控制

目標以及實現目標的計劃確定以后，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執行者的自我控制。具體來說，目標實施及控制的方法如下：

一是將年度計劃進行分解，制定月、周工作計劃。月、周工作計劃主要由基層管理部門成員個人進行制定，并與主管人員共同協商討論，確定月、周工作計劃的合理性，以防工作計劃出現偏差，影響工作目標的實現。在制定月工作計劃時，對工作計劃進行分類。分為公司級計劃、單位級計劃、部門級計劃及個人工作計劃，可以用不同的標識來代表。

二是對工作進行總結及檢查。工作總結主要包括：一是工作完成情況，明確是完成、未完成，對于未完成的工作，應該進行原因分析；二是對工作執行效果的評價。評價可以分為滿意、基本滿意及不滿意三種。對滿意的工作進行經驗或體會的總結， 對不滿意之處應進行深入的分析，提出解決的措施或改進方法。工作目標、計劃及實施情況表見表1。

三是對影響目標的關鍵指標進行及時測量，提出預防和修正措施。除了對工作計劃進行及時總結外。基層管理部門還應及時對目標指標進行測量。例如每月對員工入離職情況進行總結，將離職率與全年的目標進行對比，分析偏差的原因，提出糾正的工作計劃或措施。采取PDCA循環方法，持續改進和完善，確保工作目標和計劃始終能夠圍繞這全面的工作目標開展和執行。

表1：工作目標、計劃及實施情況表

二、基于目標管理的績效考核體系構建

目標管理與績效考核是相互影響、相互促進的，目標管理的實施效果決定了基層管理部門的工作業績的好壞，而對工作業績的考核和監督最終是為了確保工作目標的實現。因此，作者試圖通過以目標管理體系為基礎，構建基層管理部門的績效考核體系，同時通過績效考核體系反過來促進目標管理體系的實施。在此之前，首先應該對績效考核的相關理論知識進行一定的了解。

1、績效考核的內容

績效考核包括兩大部分：一是業績考核。業績考核通常也稱為業績考評或“考績”，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。以業績考核為導向的績效考核方法主要有：業績評定表法、目標管理法、關鍵績效指標法、個人平衡計分卡等；二是行為考核。行為考核主要是以員工的行為作為考核的主要依據，評估的對象主要是行為。行為績效考核方法主要有：關鍵時間法、行為觀察比較法、360度績效評估法等。

2、基于目標管理的績效考核體系構建思路

無論是業績考核還是行為考核，都有各自的優勢和不足之處。業績考核方法過分注重結果而忽視過程控制，行為考核方法觀察到的工作行為具有較強的主觀性。找到一種更合適的方法。筆者認為企業基層管理部門的績效考核應該考慮以下幾點：

一是崗位的工作特點。績效考核時，應該根據崗位的工作性質和內容選擇合適的工作方法。企業基層管理部門的工作特點決定了其工作既有明確的目標，有量化和可衡量的指標，也有很多臨時或突發性的工作，或者難以定量衡量的工作。為此，在考核時應該采取定性與定量考核相結合的方式。

二是部門主管的管理方式。每種考核方法都有各自的利弊，采取什么樣的考核方法，還取決與部門主管的工作導向。放任型的主管注重關注結果，會傾向于采取關鍵指標考核法或目標管理法；集權型的主管人員注重過程的監控，更傾向于采取行為導向的績效考核方式。

筆者認為，管理的最高境界是實行自我管理。對于基層管理崗位員工來說，目標管理應該是員工實現自我管理的一種較好的方法。那么，科學合理的績效考核應該通過促進員工的目標管理，進而實現員工自我管理，同時對員工的工作業績進行有效考核，并促進員工的自我提升和發展意識。

3、基于目標管理的績效考核方法實踐

結合目標管理體系以及基層管理部門的工作特點，并對各種考核方法進行分析，根據自身管理經驗，筆者提出的基于目標管理的績效考核方法如下：

1、績效考核維度的設計

主要包括三個方面：

1）個人目標管理。包含兩項考核內容：一是目標及計劃的制定情況；二是目標及計劃的檢查和總結情況；

2）工作業績。包括：工作量情況、工作節點完成情況、工作執行效果三個方面。

3）學習發展。包括持續改進及自我提升兩方面內容。

2、考核權重的設計

考核權重為：個人目標管理占20%（目標及計劃的制定情況、目標及計劃的檢查和總結情況各占10%）；工作業績占60%（工作量情況、工作節點完成情況、工作執行效果各占20%）；學習發展占20%（持續改進及自我提升各占10%） 。考核權重可以根據管理重點進行靈活調整。（見表2）

表2：績效考核量表

3、考核評價結果

每項考核共分五檔：優秀、良好、合格、需改進、不合格。對應的分值為：1.2、1.1、1、0.8、0.5；考核排名10%且綜合得分高于1.0（含）的認定為優秀；綜合得分低于0.8的認定為不合格。

此外，為了為考核提供一定的彈性，可以設置專項獎勵或扣罰項，是指因取得突出成績或重大失誤等事項對相關人員進行專項獎勵或扣罰。

參考文獻：

[1]羅輝 孫宗亮，人力資源管理操作全案:人民郵電大學[M],2008

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【關鍵詞】企業管理 績效考核 人力資源管理

隨著經濟全球化的發展及我國對外開放程度的不斷提高，我國企業面對的市場競爭日益激烈。面對激烈的國際和國內競爭，如何吸引和留住人才，如何運用各種人力資源管理工具來激勵員工，如何通過人力資源管理來構建和鞏固企業的核心競爭力，已經成為現代人力資源管理的重要內容。著名管理大師德魯克說過：“如果你不能評價，你就無法管理。”構建一套行之有效的績效考核體系，既是企業人力資源管理中不可或缺的重要環節，也是提高企業競爭力的重要手段之一。然而，很多企業實施績效考核的成效卻不很理想。企業經常苦惱實施績效考核沒有達到提高績效、激勵員工的目的，而員工經常抱怨考核不公平、流于形式、考核結果無法兌現等，企業在實施績效考核過程中存在著許多問題。

一、企業績效考核中存在的主要問題

（1）績效考核目的不明確。企業要進行績效考核，首先要解決的一個問題就是為什么要進行績效考核。在許多企業中都存在對績效考核的目的認識不清的現象，許多管理者將績效考核僅僅看作是管理和控制員工的一種手段，認為績效考核是為了讓員工能夠按照管理者的意愿開展工作。因此，管理者經常通過績效考核來建立和展示權威，借用績效考核來給員工挑毛病、來批評和懲罰員工，這也對員工的心理造成了不好的影響。員工通常會認為績效考核只是管理者用來控制他們的手段和工具，所謂的績效考核也就相當于“秋后算賬”。因此，員工心理上會對績效考核產生恐懼和抵觸情緒，最終導致績效考核無法推行。

（2）績效指標設立不科學。企業的績效指標缺乏系統性。企業的任何管理活動都應當服從和服務于企業的管理戰略，企業績效考核的最終目的是促進企業戰略目標的完成。因此，企業的績效考核指標應當主要來自于企業戰略目標的層層分解。通過橫向上和縱向上對企業戰略目標進行分解，最終將企業的戰略目標落實到企業的各部門和各職位，并形成一個反映企業戰略目標的績效指標體系。但是，許多企業的績效考核指標和企業的戰略目標之間缺乏有效的關聯，企業的績效指標既未能體現企業的戰略，各部門和各崗位的績效指標之間也缺乏協調和配合，從而導致企業績效考核工作未能發揮出應有的作用；績效考核指標缺乏實用性。企業的績效指標首先要能夠獲取員工真實的績效信息。許多企業制定績效指標時沒有對崗位職責進行認真的分析和界定，也沒有考慮到在崗位上的員工的能力高低，這樣制定的績效指標往往具有較大的主觀任意性而脫離實際。其次，有的企業在制定績效指標時過分追求完美，以為績效指標越多越好，越詳細越好，最終導致績效考核過于繁瑣無法推行。面面俱到的績效指標也使得員工的精力無法集中到能對績效產生較大影響的關鍵職責和關鍵行為上，最終并沒有達到提高績效的目的。

（3）績效考核方法不當。迄今為止，人們已經開發出多種績效考核的方法，如量表法、分級法、行為錨定法、目標管理法、360度績效評估法、關鍵績效指標法、平衡計分卡等。企業在選擇績效考核的方法時要根據自身所處的發展階段、企業戰略發展方向、績效考核的目的、企業績效管理的水平、被考核者職位的特點等來選擇績效考核的方法或方法的組合。但是，許多企業在績效考核的過程中忽視對企業自身特點及崗位特征等客觀條件的分析，盲目地選擇考核方法，或是一味地追求流行和先進。績效考核本身沒有好壞之分，只有在合適的情境中運用合適的考核方法才能達到考核的目的，如果不考慮客觀條件的限制而選擇了不適當的考核方法，必然會影響到績效考核的結果，也難以實現績效考核的目的。

（四）績效考核職責權限不清

人力資源部門是績效考核工作的主要發起者，于是人們自然而然地認為績效考核是人力資源部門的事情。企業要開展績效考核工作，總經理就找到人力資源部門，要求人力資源部門拿出考核辦法、設計出績效考核指標和組織績效考核；如果績效考核工作沒有做好，總經理就責怪人力資源部門辦事不力。直線經理也常常認為績效考核是人力資源部門的責任，他們有時甚至將績效考核視為本職工作之外的一些額外工作負擔。因此，在績效考核時，他們只是機械地完成一些表格，除此之外他們很少主動過問績效考核工作，而考核結果出現問題時，他們也和總經理一樣埋怨和責備人力資源部門。對于員工來說，績效考核關系到自己的切身利益，因此，每次考核他們都會將矛頭指向人力資源部門，認為人力資源部門是故意跟他們作對。所有這些都是績效考核權限不清的表現。

二、解決績效考核中存在問題的途徑

（1）明確績效考核的目的。企業的任何管理活動都必須服從和服務于企業的戰略目標，企業的績效考核工作首先是為了保證企業戰略目標的實現。績效考核通過將企業的戰略目標在橫向上和縱向上進行層層分解來形成企業的績效指標體系，企業績效指標的實現也就保證了企業戰略目標的實現。績效考核的第二個目的就是促進績效提升和改進。企業通過績效考核工作能發現員工工作中的優點和不足，管理者通過有效的績效溝通幫助員工認識到自己的長處和缺點，和員工一起制定績效改進的方案，促進員工績效的提升，最終實現企業整體績效的改進，從而促進企業的發展。績效考核還可以作為企業工資、獎金發放的依據。企業的薪酬體系和績效考核體系必須有機地關聯起來。只有基于公平公正的績效考核結果進行薪酬的發放才能做到薪酬發放的公平性和公正性。此外，績效考核還可以作為企業進行人員調配、崗位培訓、計劃制訂等工作的基礎和依據。

（2）明確績效考核中的職責分工。企業應當明確的是績效考核不僅僅是人力資源部門的責任，而且是全體員工共同肩負的使命。企業要做好績效考核就必須明確企業中各層級人員的角色和職責分工。首先，企業的總經理是績效考核的總的推動者和支持者。在績效考核開始之前總經理要對全體員工進行動員；在績效考核的過程中要協助人力資源部經理進行組織協調，并監督各分管領導實施；在績效考核結束后要對績效考核結果進行總的監督和控制并組織召開總結會議。其次，人力資源部門是績效考核的主要的組織者和協調者。人力資源部門要負責構建公司的績效考核體系、對績效考核體系進行宣傳和培訓、組織協調各部門設計出績效考核指標、監督績效考核過程、匯總績效考核結果并監督績效反饋情況、將績效結果運用于企業的其他管理活動中等。第三，直線經理人員是直接的責任人。直線經理人員的責任主要包括對績效考核方案進行宣傳以消除員工認識上的誤區、與員工一起制定績效目標和績效考核指標、監督檢查員工的績效并做好日常的記錄、為員工達到目標提供幫助和指導、進行績效考評并將考評結果和員工進行溝通、制定績效改進計劃等。

（3）加強績效考核體系的建設。績效考核工作是一個系統工程，通常包括績效目標的確立、績效考核標準的制定、績效考核方法的選擇、績效考核的實施、績效考核結果的回饋和績效考核結果的運用等6個方面。這些方面是相互作用、相互影響的，只有做好了各個方面的工作才能保證績效考核作為一個系統發揮出它應有的作用。因此，要做好績效管理工作必須從這6個方面出發建立健全企業的績效考核體系，而不能單單從一個或幾個方面著手。企業首先要根據自身的戰略目標明確各部門的績效目標，再將各部門的績效目標分解到各個崗位。企業的績效考核指標主要有兩個來源：企業戰略目標的分解和各部門及崗位的主要崗位職責。企業績效指標的制定要建立在崗位的具體特點及對各種限制因素進行認真分析的基礎上，確保其實用性，同時要把握關鍵性原則，而不是越細越好。績效考核實施之后，要對績效考核的結果與員工進行溝通。績效溝通的任務主要包括取得員工對績效考核結果的認同、幫助員工認識自身的優點與不足、和員工一起制訂績效改進計劃等。績效考核完成之后還要將績效考核的結果進行合理運用，包括進行工資和獎金的發放、進行職務調整、開展培訓等。

三、結語

企業的績效考核是一項艱巨復雜的工作，實施績效考核出現一些問題是在所難免的。關鍵在于要能夠對問題進行認真的分析，找出問題的根源并有針對性地采取措施來解決這些問題，從而充分發揮出績效考核在促進企業戰略目標達成、激勵員工、促進企業績效改進和提升企業核心競爭力中的巨大作用。

參考文獻：

[1]高暢宏.中小企業績效考核問題診斷與分析[J].遼寧廣播電視大學學報，2009，（1）.

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關鍵詞：高職院校 績效考核 改進策略

中圖分類號：G71 文獻標識碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-8181.2013.17.009

隨著360度考核、平衡計分卡、強制分布等考核方法由企業走進高職院校，高職院校績效考核工作開始走向更多元化、更精細化的科學管理階段。但是，在這個漸變的過程中也產生了一些新問題：考核主客體對新形勢下的考核存在抵觸情緒、企業考核方法運用存在水土不服、績效考核的基礎工作薄弱、考核實施的成本較高、考核體系有待完善等。針對這些問題，我們可以做一些工作改進的有益嘗試。

1 統一認識，明確考核定位

我們為什么要進行績效考核？從學院層面來說，績效考核是利益分配的依據，更是組織整體績效改進的指南：一方面，績效考核能夠幫助組織判斷每一個成員的工作結果，從而確定組織整體的績效水平，為組織進行人員招聘、配置、培訓、晉升、崗位設置、工作流程改進等諸多工作提供參考；另一方面，績效考核的項目（KPI）和標準事實上成為組織對成員的工作行為和結果的期望和要求，進而成為塑造員工行為的工具。從個人層面講，個人可以通過績效考核進行有針對性的個人績效改進，從而成為個人職業競爭能力提升、個人職業生涯規劃調整的重要參考。

2 采用企業考核方法要循序漸進，就地改良

企業中使用成熟的績效考核方法有很多，如排序法、相對比較法、強制分配法、目標績效考核法、關鍵績效指標法、重要事件法、工作記錄法、等級評估法、平衡記分卡、360度考核等等。近年來有的高職院校開始將360度考核、平衡計分卡使用于行政管理人員考核，但新方法的使用卻不是一帆風順的。以360度考核為例，企業選擇考核對象的上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核再綜合評價，而院校依樣選擇這些考評主體評分時，發現首先是“顧客”很難選擇，最嚴重的是大家怕得罪人都給一樣的評分。這時候，我們需要對最初的考核方法進行改良，如使用排序法的思想要求評分者給出差異評分、將“同事”和“顧客”合并為“服務對象”并將兩者評分項目調整到一起進行評分、由人事部門和紀檢部門聯合抽取典型評分主體組成評審團進行集體評分，這些“改良措施”都有助于引進項目更好地適應當地的文化土壤。

3 夯實考核基礎，完善相關制度規范

績效考核的最基本依據是崗位職責。目前，高職院校的專任教師考核可以依據教學工作規范，行政人員的崗位職責卻大而空泛，究其原因，這種個人崗位職責不明確很多時候由部門職責交叉造成。對此，我們首先要明確劃分部門職責，在部門職責范圍內合理設置崗位并明確每個崗位工作內容和職責，如有避免不了的工作交叉注明責任人順序；再之，對于目標績效和績效標準要以協議形式或文件形式約定，以維護考核的嚴肅性、客觀性、權威性；最后，我們要強化業績檔案管理，不管是哪種考核方法，只有在詳盡的材料支撐下才顯得更有底氣，遇到申訴時，它是考核結果公平仲裁的另一重保障。

4 建立健全目標管理，關聯個人考核和部門考核

建立健全部門考核制度，應該完成真正的目標管理，將影響學院戰略發展的關鍵績效逐層分解到部門及個人。建立部門和個人績效的關聯還應體現在績效獎勵分配上，部門績效考核優劣和負責人主要相關，和部門所屬的人員也正相關，那么對應的薪酬獎懲力度，負責人大于部門一般工作人員。在學院進行個人績效考核時，績優和績差部門的員工應區別對待：如學院可規定考核排名前15%的部門可以增加5%的優秀個人指標，可以取消學院強制分配的5%末等績效人員。強化部門考核和個人考核的關聯，可以使學院整體績效目標貫徹得更徹底，能促進個人培養大局觀念，提升管理效率。

5 不斷完善個人績效考核體系，提升考核公信力

科學的績效考核體系很難準確定義，但它應具有支持組織績效持續改進的功能，具有程序公平、標準公平、結果公平的特點。我們可以據此改進績效考核體系：

第一，規范考核程序。針對目前高職院校考核部門多、單項考核多、考核時間不固定等情況，我們應在整合現有考核項目的基礎上，形成統一的績效管理辦法，并以學院文件的形式明確考核的時間、部門、考核對象、固定評分者、臨時評分者的選取辦法，考核的具體程序，體現程序公平。

第二，優化考核標準。對專任教師、行政管理人員、教學輔助人員、工勤人員按崗位分類考核，把關鍵績效指標盡量量化、賦分、賦權重，對標準明確解釋；對于不可量化的部分進行定性指標設計；對于身兼多職的行政管理人員，不必強行將不同類別工作考核結果合并，分別考核、分別兌現考核獎勵，要堅持考核標準的公平性。

第三，減少評分者誤差。在考核的實踐中，我們發現下屬給上級評分容易趨同且高于實際績效水平；上級給下級評分喜歡模糊評價、定性評價，不利于鑒定個人績效水平差距。在績效考核系統尚不成熟的階段，為打消評分者顧慮，我們可以將評分者隨機選取代表組成評審團，在同一時間、地點、獨立匿名進行評分。另外，有必要形成考核前評分者培訓制度，講解評分標準及評分方法，加強評分者的責任感。

6 利用網絡工具提高考核質量

利用統計軟件取代手工統計考核評分僅僅是發展的過渡階段，已經有越來越多的高職院校開發了專門的績效考核系統。大面積使用網絡平臺進行網絡評分、后臺管理，既可以豐富考核指標又可以加大考核主體規模，簡化了計算；網絡評分的隱蔽性可以很好地消除評分者顧慮；將評分辦法、評分標準設計成必讀頁面，方便評分者隨時對照評分；通過后臺管理約束（警告、刪除）惡意評分，降低系統性誤差；在平臺上建立公示環節和仲裁審議環節，建立考核的監督機制，提高考核的透明度，在績效面談之外建立另一條績效溝通渠道。以上考核系統的設計和使用，可以降低考核成本，在提高績效考核工作效率的同時，提高考核的效度和信度。

參考文獻：

[1]徐元俊.高職院校績效考核現存問題與對策探析[J].長春工業大學學報，2012，（12）.

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關鍵詞：人力資源績效考核考核方法

績效考核是人力資源管理的核心職能之一，是企業以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果，進行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核是企業內部管理活動。績效考核作為一種有效的企業管理手段，在評價、激勵員工，增強企業活力和競爭力，促進企業發展和提高企業市場地位等方面，發揮著至關重要的作用。因此，績效考核正被國內外各類企業越來越多地運用，成為企業進行有效員工管理的效途徑。但由于考核機制、考核指標設置不合理，考核時間僵化、各級人員參與度不夠,考核結果落實不夠等問題的出現，使績效考核的效果大大折扣。本文就企業績效考核過程中存在的較突出的問題進行分析和探討，提出適合我國企業考核績效考核的對策。

一、企業績效考核過程中出現的主要問題及原因

我國的企業績效考核管理已實施了幾年時間，有些企業也制定出了實施辦法和措施，但真正達到考核目的不多，沒有實現真正意義上的績效考核目的，直接影響了企業績效考核的成效，影響了企業管理水平和效益，歸納起來主要有以下幾個方面問題：

1.績效考核的“企業整體”理念缺乏

由于職責特性決定，績效考核工作一般由企業的人力資源部負責，其他職能部門協助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業的績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門將其理解為被監管，是懲罰，是壓力。在考核過程中，采取自我保護的做法。在部門自評時，給本部門打高分；在部門互評時，要么采取“一團和氣”，要么進行“相互攻擊”，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業職能部門的負擔，導致績效考核結果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業整體”理念，是企業績效考核的當務之急。

2.全員參與程度不夠

很多企業由于績效考核的意識不到位，沒有實現全員參與制，員工沒有參與到企業考核管理中去，對企業績效考核的目的，以及個人的考核目標不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標的選擇沒有通過職工大會討論，沒有建立良好的績效管理制度，而是采用較隨便的辦法；或者因為沒有進行全員溝通，致使設計的考核方法和指標與企業的特性和需要脫節；或者沒有根據企業的發展及時調整考核方案等，種種問題使績效考核管理方法難以有效實行。

3.考核指標設計不科學

績效考核指標的設計，應結合不同部門、不同工種的職能，找出其關鍵點，體現出不同特征。但在實踐中，很多企業設計的考核指標、評價標準，沒有考慮以上因素。如在員工績效考核中使用定性指標多，權重大；主觀指標多，客觀指標少，加大了考核的隨意性；又如在考核等級的設計上，雖然有“優秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級，但由于各等級沒有明確的指標說明，尤其是沒有量化標準，難以確定它們之間的界限，考核結果除了“優秀”就是“稱職”，幾乎沒有其他等級，致使多數人員處于一個“稱職”等次，難以反映職工的績效差異，考核結果爭議大，人們對績效考核的宗旨和目的產生質疑，未能真正發揮績效考核的激勵和鞭策作用。

4.績效考評信息溝通不暢

績效考核的宗旨是“發現問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業的績效考核沒有達到預期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標缺乏可靠依據，脫離崗位職責，評價指標不明確，績效評價不現實，考核結果難以信服等，可見有效溝通在企業績效考核中的關鍵作用。

二、完善企業績效考核的對策

要使績效考評切實發揮應有作用，企業應根據績效考核有關精神并結合企業的實際情況，在考核組織、考評方法等方面進行改革，加大量化指標，減少人為因素，增強績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機結合起來，充分發揮績效考核的“雙刃劍”作用。

1.強化考核組織建設，保障績效考核實施

科學的組織機構是管理措施得以實施的有力保障。要使績效考評科學、合理、有效地實施，首先要在組織建立上進行改革和改良。由于企業部門性質的復雜性，決定了考核組織、考核指標、考核方式都有所不同。理論學家研究出了不同績效考核組織配置，樹立了各自觀點。筆者根據調查研究，認為在績效考評中應采取三級組織考評機制，即:決策組織、執行組織和監督組織。決策層為績效考評的最高組織機構，負責考評政策制定;執行層為具體考核方法的制定和執行機構，負責考評資料的收集、整理，考核指標的分析；檢查層即考核監督部門，負責檢查決策層和執行層工作的過程和質量。三層考核組織職責分明，決策層和執行層是垂直領導和反饋的關系，執行層既執行決策層的指令，同是將考核中的問題反饋給決策者，為決策層出謀劃策，完善考核管理；檢查層同以上二者的關系橫向的平行監督關系，負責考評過程中問題的修正和考核結果的執行。三級考核組織相輔相成共同保證績效考評的有效進行。

2.選擇有效考核方法，確保績效考核實效

從理論上講，績效考核的方法很多，有適宜部門組織的，也有適宜員工個人的；有適合操作人員的，也有適宜管理人員的。針對我國目前情況，KPI和360度評定法是比較適宜的考核方法。

（1）KPI（keyperformanceindicator）即關鍵績效指標，指對組織目標實現有明顯增值作用的績效指標，是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值，是使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。由于目前企業績效考核中可量化指標缺乏現象嚴重，KPI方法不外是一個最佳選擇。企業可以根據部門和職務特點，具體設計可操作的量化指標。

（2）360度評定法，它是國外多組織在績效考核中經常的方法，此法在績效考核時通過被評價者周圍的各類人——諸如上級、下級、同事、內部或外部的客戶等收集評價信息，最后這些“全方位”的信息經過計算機系統的整理給被評價者反饋報告，通常被評人是惟一一個得到綜合報告的人，然后他們可以與上級或下級一起就其自我改進計劃的制訂進行討論。這種方法的優勢在于它不是員工之間的比較，而是員工的自我評價、改進和發展。這種方法也正好解決當前我國企業存在的對績效考核的“監管和壓力”的誤解。

另外，目標管理法、主管述職評價、分級法等等也都是績效考核常用的方法。每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性；同時，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件。在具體應用中要針對不同的考核層面、企業規模和企業特點，具體問題具體分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，盡可能地使考核指標量化是提高績效考評質量和效果的關鍵。3.加強有效溝通，保證績效考核實效

溝通在績效考核中的作用非常重要，績效考核中出現的諸多問題，大多由于溝通不暢造成，因此在一定程度上說，績效管理工作的成敗取決于溝通。因此在績效考核的各階段實行有效溝通十分必要。

在設計階段的進行有效溝通，可以了解員工的要求和想法，減少考核的主觀性和片面性；在考核實施過程中的進行有效溝通，既可以為做好考核工作打好基礎，又可以在考核過程中通過與員工面談，了解員工的工作業績和工作困難，做到考核結果的客觀公正；考核結束后及時進行有效溝通，可以使員工了解組織對自己的評價，以便發揚成績，查找不足，改進工作，提高效益。企業對員工的績效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的，考核的目的不是止于考核結果，它是新的績效管理的開始，績效考核的終極目標是提高員工的工作績效，推動企業健康快速發展。

4.縮短考核周期，增加考核成效

目前企業的績效考核大多是在年終或者是半年進行的事后期末考核，這種方法不能及時將員工的成績和不足展現出來，不利于人力資源的開發和管理。因此要改變期末考核的做法，增加月度考核、季度考核和日常考核，將各種考核有機結合起來。加強對日常考核的重視，它主要評價員工履行日常工作職責和完成臨時工作任務情況，以考勤、崗位職責、計劃和臨時性工作任務完成情況，可以對員工績效做出階段性評價，隨時發現問題，改善績效；同時注重對員工實行個性化考核，把個人的考核目標進行量化和明確，使個人考核與崗位職責、工作目標緊密結合，公正客觀地評價個人工作業績。

5.考核結果與績效掛鉤，增強績效考核的嚴肅性

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【關鍵詞】建設單位；績效考核；薪酬體系

中圖分類號： C29文獻標識碼：A 文章編號：

隨著經濟發展，建筑行業的競爭加劇，粗放的管理模式已經不能為企業帶來長遠利潤，對建設單位而言，為了確保項目“快、優、省”的建設，必須充分發揮員工工作的積極性。績效管理是以定量指標和定性指標來體現的，需要建設單位的各個部門去完成。

一、建立部門績效考核方法的必要性

1、部門績效考核在一定程度上反映了該部門員工的績效考核，對新進員工能力測試，最好的辦法就是通過績效考核管理 [1]。在崗位輪換時，通過績效考核來選擇合適的人才；職位的升遷，也是通過績效考核來選擇工作能力強、工作態度好的員工；制定薪酬時，也要參照員工的績效考核。因此，對員工和部門的績效考核是十分必要的。

2、部門績效的考核需要提前制定工作目標和關鍵績效指標，在績效考核中不斷審核工作目標、反饋工作進程，這是對部門管理人員的管理能力和力度的鍛煉。績效考核能讓各部門及時發現工作能力的不足和改進工作方法，提升效率，實現公司的整體效益，最終實現集團的戰略目標。

3、績效考核制度對員工有一定激勵作用，績效考核建立在公正、公平、公開的基礎之上，并與員工的薪酬相關聯，促使公司利益分配的科學性，也為公司的人事調動提供了可靠地依據。部門績效考核的宗旨就是強化企業內部競爭機制，建立合理的薪酬分配體系，實現企業的經營目標。

二、部門績效考核的應用

運用全面質量管理PDCA循環管理理論，PDCA是由Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Action(行動)的第一個字母縮寫而成[2]。從績效管理的角度進行績效考核，整個過程按照PDCA執行，成功的經驗加以固化，失敗的地方加以改進，在下一個PDCA計劃中進行解決，全面質量管理循環理論使績效考核可以長久執行。

（一）部門績效考核的注意事項

1、將每一個部門確定為第一層次的考核主題。確定考核主體是為了方便進行橫向對比和績效考評的范疇，確定每一類別的績效考核的范圍和指標，定期進行各部門之間橫向的評比。縱向的評比是各個部門跟以往的績效考核成績相比較。對部門績效考核完畢，管理者應該針對考核結果中出色的部門予以相應的激勵措施，對與結果不如人意的部門給以相應的懲罰，從而促進員工朝著單位期望的行為靠近，減少、消除不利于工作的行為。

2、為了全面反映建設單位的工作業績，在考核指標的制定上應該將管理指標和經濟指標結合一起，管理指標是指在項目進行中，各個關鍵程序的節點[3]。比如項目開發部門：確定項目定位、取得土地所有權證書、工程預算等環節的節點。經濟指標是銷售過程中完成的指標、資金回籠率等方面。部門績效考核的最終結果，不僅受業績的影響，即經濟指標，還應該參照部門員工的工作能力，即管理指標。并根據不同部門，不同職責，合理分配兩項指標的最終權重，計入部門的績效考核信息中。

3、績效考核的最終目標是為了了解各個部門的工作能力和問題，所以績效考核離不開溝通。作為推行部門績效考核來帶動實現建設單位目標的管理者，需要全面認識各部門績效考核的方法、流程以及單位的各項相關管理制度。績效考核部門要與部門之間做好有效溝通，使各部門充分理解績效考核部門的工作，并認同最終考核的結果。績效考核部門要做好記錄工作，績效考核的工作指標并非固定，根據單位的發展和外部壞境的變化，在績效考核部門和部門之間協商下，調整和改進工作指標，為了保持考核工作穩定性，建議按年度來重新確定指標體系。

（二）部門績效考核的應用

1、建設單位管理部門的績效考核體系，對管理部門的考核采用簡單的定性綜合評價方式，由績效評價小組，小組成員為管理部門打分進行加權平均得分的百分比為績效薪酬系數。績效評價小組由建設單位的領導和基層各部門管理人員以及部分優秀職工組成，評價的內容可以包括崗位工作效率、服務的效率和態度、管理能力和力度等內容[4]。評價結果滿分一百分制，以加權平均方式計算，一百分的等級劃分為：優秀（90分及以上）、良好（70分到90分）、合格（60分以上70分一下）、差（60分以下），并生成薪酬系數。建設單位管理部門的工資可以按照：固定年薪酬*薪酬系數*年薪平均增長率的乘積，考評結果為優秀時，薪酬系數可以給1.3左右的系統，考評結果僅為合格的話，薪酬系數為1，考評結果為差是，則是0.8左右的數字。

2、建設單位其他非管理的部門，可以采用定量分析與定性分析結合的績效考核辦法。以贏利指標的定量分析為主，然后參照定性分析給予矯正，得出最后績效考核成績。定量分析和定性分析的權重由部門的職責和單位的業績來調整。確定定量指標時，根據該部門的利潤率、人均貢獻率等因素，參考建設單位的利潤表確定。定性指標的確定，則是該部門的工作質量、工作態度、業務能力等方面給予權重。其中定性指標的成績可以由評分組評定的辦法，如管理部門的績效考核一樣，該評分小組由建設單位的領導和管理部門進行打分，滿分百分制，百分的等級劃分如上所述，加權平均后的百分比為定性系數。部門的薪酬可以是固定薪酬加上效益薪酬，固定薪酬為固定崗位工資，效益薪酬由定性系數和定量系數兩因素構成，定性系數與定量系數的乘積再乘以薪酬月增長額。

3、對績效考核的結果要及時反饋給單位的領導和員工本人，考核部門績效不僅僅花費了大量時間填各種表格，而且要把結果有效整合[5]。對于表現出色的部門要適當給予獎勵，對于部門績效中產生的問題要給予解決，所以公開績效考核的結果，將會有效避免一些問題在下一輪考核中出現，進而影響單位工作。

4、認真做好績效考核的記錄工作，將各部門的績效考核結果整理成文檔保存。績效考核的記錄工作，貴在真實、公平、公開，使每個部門都信任和接受的結果，如果沒有真實反映客觀情況，績效考核就沒有任何作用[6]。績效考核的結果，不管是好的，還是不好的行為，都予以整理歸檔，以作為季度、年度考核的依據，同時也為部門縱向比較提供了參考。將績效考核中部門運行中的問題記錄歸檔案，作為寶貴的經驗，可以為后來的同樣的問題作為參考，也可以在培訓中作為實例教材。

建設單位中推廣以工作貢獻和能力為主，以工作態度、服務態度為輔的績效考核模式，強化了績效考核結果在薪酬分配和人才晉升的權重，使員工以單位業績為重的工作理念得以樹立。

三、總結：

建設單位通過以上步驟的績效考核體系建立，可以實現一套完整的人才等級劃分和薪酬分配機制，規范企業內部管理。績效考核結果和每位職工的薪酬水平掛鉤，激發員工的工作熱情，提高建設單位的整體效益，實現建設單位的經營目標。

【參考文獻】：

[1].高峰.如何實現績效考核的客觀公正性[J].人力資源.2009(15)

[2].哈九伶.國企績效考核不能“認認真真走形式”[J].上海商業.2009(08)

篇6

1.1企業績效管理委員會作為企業績效管理的決策機構，由企業領導班子成員組成，主要職責包括：(1)審批企業部門績效管理整體方案、制度和工作辦法；(2)召開企業績效評估會，評定部門績效完成情況；(3)監督企業各部門績效管理體系執行情況。1.2人力資源部作為企業績效管理體系的組織者，負責各部門績效管理工作整體的組織和協調，主要職責包括：(1)制定和修訂部門績效管理辦法，并對績效考核相關辦法的實施進行監督和指導；(2)組織部門績效管理工作實施，包括績效計劃簽訂、組織績效回顧與指導、組織績效評估和反饋等；(3)組織企業和部門層面的績效評估會并全程參與，協調、監督、記錄會議過程，貫徹落實部門績效考核原則；(4)負責受理績效申訴，并組織申訴調查；(5)管理績效考核相關文件、資料及檔案；(6)組織開展各級管理人員的績效管理技能培訓，為管理人員在績效管理工作中提供指導與協助；(7)負責績效考核結果在薪酬、晉升、培訓等方面的應用和實施。

2績效管理不僅是企業績效管理委員

會和相關部門的職責，也是所有部門和全體員工的職責2.1考核者主要職責：(1)與被考核者開展績效面談，協助其擬定績效考核指標、權重和目標值；(2)定期與被考核者進行績效回顧，給予被考核者必要的績效指導和資源保證，支持其完成績效目標；(3)在充分溝通的基礎上，公正、客觀開展績效考核，評估被考核者的績效表現，并及時將績效結果反饋給被考核者，并指出不足和改進意見；(4)參加相關的績效管理技能培訓。2.2被考核者主要職責(1)在直接上級的指導下完成個人或本部門績效計劃；(2)積極反饋個人工作中遇到的問題、困難和需要上級給予的支持；(3)認真同直接上級坦誠溝通工作成績、不足和改進計劃。

3績效管理運作機制

績效管理運作機制包括四個核心環節：績效計劃、績效回顧與指導、績效評估和績效結果反饋。3.1績效計劃考核期初，根據各部門職能分工將企業年度工作落實到每個部門，形成各部門的績效目標，然后將部門指標按照各崗位的核心職責分解至部門員工；3.2績效回顧與指導考核期開始后，各部門根據制定的績效指標開展工作。考核期中，考核者與被考核者需開展績效面談，對工作完成情況進行回顧，加強過程監督和指導，提出發現的問題并督促相關部門及時改進；3.3績效評估考核期末開始績效評估工作，對部門、干部和員工的年度工作完成情況進行評價，確定績效結果；3.4績效結果反饋與應用考核結束后，將考核結果反饋給被考核對象，肯定成績、分析問題、提出不足和改進建議。同時將考核結果與員工薪酬、晉升和培訓等掛鉤。

4績效考核主體設計原則

4.1直接了解根據考核內容選擇考核方，選取最直接了解被考核者工作的考核主體，從而提高考核結果的合理性和公平性；4.2績效負責考核主體除對被考核者績效進行評價外，還負責績效計劃制定、績效回顧和總結、對被考核者提供績效輔導以及反饋績效結果，關注被考核者長期發展；4.3公平公正通過引入績效評估會機制，緩解由于不同考核主體而對被考核者評分尺度不一的情況；考核主體主要負責初步評估結果，最終的績效結果需結合績效評估會結果最終確定。

5績效考核指標的定義

績效考核指標是通過對組織內部各項流程的開始、過程和結束的關鍵參數進行設置、計算，衡量流程績效的一種目標式管理指標，以反映和支持企業整體戰略和經營計劃的實現，并用于績效評價與業績改善。

6部門績效考核指標體系

部門績效考核指標根據考核層面不同，分為部門績效考核指標、干部績效考核指標和員工績效考核指標三類。

7部門績效考核指標

部門績效考核指標包括部門關鍵績效、年度重點工作、內部滿意度和加減分項四類。

8部門績效考核主體及指標評價方法

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關鍵詞：港務公司 績效考核 指標 原則

績效考核，顧名思義就是指針對企業內部職工工作業績的考評。績效考核主要是通過相應的評價標準，并借助定性以及定量分析的方法，對企業內部不同崗位職工的工作業績、工作成效以及為企業帶來的效益收入進行科學的考核與評估。作為企業內部人力資源管理的重要組成部分，開展績效考核工作不僅可以提高企業內部職工的工作效率，同時也可以為企業的人力資源管理提供重要的參考資料，對于提高企業的整體管理水平，實現企業管理現代化與規范化也具有重要的意義。

一、港務公司績效考核體系設計原則

（一）一致性原則

一致性是指績效考核體系的設計必須與企業的戰略發展規劃相一致，績效目標是以企業的戰略發展目標作為導向的，這是構建績效考核體系的根本目的與基本原則。

（二）績效考核體系的設計必須遵循客觀公正、公開透明的原則

為了確保績效考核工作的順利開展，必須保證績效考核體系運轉流程的公開透明，保證各項考核指標公正公平。考核工作所使用的各項考核依據必須是基于調查而來，相關的統計分析數據必須準確真實。

（三）績效考核工作措施必須具有較好的可實施性

在績效考核體系設計過程中，必須確保各項績效考核措施的可實施性，各項考核指標的制定必須經過全面的分析，考核結果能夠準確的反映被考核主體的實際情況，考核措施可以得到有效的執行。

（四）績效考核工作能夠與考核對象進行全面的溝通交流

在績效考核體系設計過程中，應該注意確保能夠與考核對象進行有效的溝通交流，能夠全面的聽取考核對象對自身工作的說明與自我評估。在考核工作結束后，能夠及時的將考核信息傳達考核對象，考核對象對考核評估結果的意見可以直接與績效考核部門溝通協調，以便于優化考核結果。

二、港務公司績效考核指標的設定流程

（一）企業發展戰略規劃目標的確認

由于現代企業管理制度主要是采取目標管理的方式，因此在選取設定績效考核指標之前，首先應該確認企業的戰略發展目標，對于企業的長遠發展規劃、年度經營目標必須有全面的認識，進而形成具有港務公司特色的關鍵業績指標。

（二）港務公司職能部門的職責確定

港務公司的職能部門主要有生產調度部門、集裝箱部門、貨運業務部門、安全技術部門、財務部門、人力資源部門、基礎建設部門、辦公室以及黨委工會部門等組成。在開展績效考核指標的確定前，首先必須對這些部門的職責進行界定。只有充分明確港務公司的職能部門組成及其崗位責任，才能夠將績效考核指標細化分解，并形成港務公司各個部門的業績指標，開展績效考核工作。

（三）公司職工具體工作崗位業績指標的形成

在完成港務公司職能部門的關鍵業績指標確認后，結合職能部門員工不同崗位的職責以及工作環境，形成具體的有針對性的崗位考核指標。通常情況下，港務公司考核指標需要涵蓋工作業績考核指標、工作態度能力考核指標以及業務技能考核指標三大類。工作業績考評指標則包括工作任務的完成情況、工作任務的完成質量以及對于部門、公司工作目標的貢獻情況。工作態度指標則主要包括工作的責任心、對于公司規章制度的遵守情況以及與同事的關系處理。業務技能考核指標則主要包括工作方式、專業技能學習掌握情況以及崗位調動適應能力。

三、港務公司績效考核保障措施研究

（一）提高績效考核工作的重視程度，逐漸形成以績效考核管理為導向的企業管理文化

只有港務公司的領導充分重視，才能積極調動公司內部的員工積極參與績效考核工作，確保績效考核工作高效率的順利開展，因此公司領導首先必須重視績效考核工作的開展，將績效考核與企業的戰略發展相結合。由于績效考核工作的本質便是對公司員工行為以及工作業績的評估，因此在公司的管理中應該逐步的形成以績效考核作為人力資源管理重點的企業管理文化，將企業的文化與績效管理緊密結合，促進企業的長遠發展。

（二）完善績效考核工作機構的設置與責任管理

為了確保港務公司績效考核工作的順利開展，首先應該建立健全績效考核工作機構部門，并對直接參與績效考核工作的人力資源管理人員明確工作內容與崗位責任。通過完善的組織機構與責任體系劃分，確保績效考核工作的順利開展。

（三）實現績效考核管理工作的信息化

由于開展績效考核工作需要收集、處理與總結分析大量的信息數據資料，因此，為了提高績效考核工作的效率與工作質量，應該注重績效考核管理工作的信息化建設。通過構建全面的信息數據收集平臺，形成績效考核工作查詢、交流、申訴處理于一體的處理手段，進而提高績效考核工作質量與工作水平。

（四）重視對績效考核申訴的處理

如果考核對象提出申訴要求時，績效考核部門首先應該進行全面的記錄、備案，并將申訴理由與申訴內容形成全面的報告。之后再由人力資源管理部門領導組織對申訴的審核處理，并對考核對象做出申訴答復。

四、結束語

績效考核工作作為企業人力資源管理工作的重要內容，對于完善企業經營管理機制，提高企業的經營管理水平以及經濟效益也具有重要的作用。因此，企業必須充分重視績效考核工作的重要性，通過科學的選取考核指標，確定合理的考核方法，建立完善的企業績效考核體系。

參考文獻：

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1.對項目管理團隊績效管理缺乏正確認識。目前，很多建筑企業已采用項目績效管理方法，但由于大多數企業領導對績效管理缺乏正確認識，將該工作歸于人力資源部門，沒有從整體上、全局上把握績效管理，導致人力資源部門和其它部門缺乏有效溝通與協調，致使項目管理績效管理流于形式，無法充分發揮其應有作用。有些企業領導認為績效管理是獎優罰劣的措施，因此沒有合理利用績效考核結果，只將其用于解決薪酬問題，導致績效考核結果無法作為晉升、崗位調整、培訓等的依據。此外，一些企業領導沒有著眼于長遠利益，只重視眼前利益，因此不重視績效管理這種短期內無法取得明顯收益的措施。

2.沒有充分利用績效考核結果。企業績效考核通常與企業戰略、員工晉升、薪酬、培訓等息息相關，但大多數企業沒有對考核結果的利用進行規定，以致沒有充分利用績效考核結果，只是流于形式的為考核而考核。對于項目經理部員工來說，績效考核結果帶來的只是獎金、薪酬，而對晉升、職業生涯管理、培訓等缺乏關注度。

3.項目經理績效考核體系尚未完善。建筑企業雖然采用了項目績效管理模式，但尚未建立完善的績效考核體系，主要體現在以下幾方面：（1）片面注重目標考核結果；（2）考核結果缺乏量化標準；（3）對項目經理部管理人員的工作行為評價帶有主觀性，評價缺乏全面性和客觀性。（4）考核方法單一，不夠人性化；企業領導制定目標及績效考核時，缺乏科學指導性，員工崗位職責界定不清，監督考核陷入形式化，考核結果帶有主觀性，還缺乏定量化衡量指標，難以進行有效操作，使得考核效果名存實亡。

二、實施績效考核的管理方法

1.績效考核原則。

根據權利與義務分配原則,項目經理部考核小組成員應由項目經理、公司層面的勞資人員和項目經理部職能部門領導組成。其中考核小組組長由項目經理擔任，因為項目經理是整個項目管理團隊的中心靈魂，在管理績效考核的實施中必須堅持躬親、時效、透明、溝通四項準則，方能確保績效考核過程的公平、公正，并充分發揮其正面影響。

1.1堅持躬親準則。堅持躬親準側，就是要求工程項目經理部各級考核執行人員，尤其是考核小組組長要親自審核確認考核對象報送的重點工作計劃，要親自驗收考核對象重點工作的完成情況，親自調整或指導調整考核中發生的重要工作變化和工作改進；其意義在于增強求真務實的考核意識，建立嚴謹細致的考核作風，提高考核人員的考核素質，確實保證考核質量，使績效考核對項目管理工作的改進起到推動作用。

1.2堅持時效準則。堅持實效準側，在于提高管理效率，考核的時效性，直接影響著工作績效的改進狀況和效率的提高程度，對影響考核時效、延誤考核工作的相關人員要實行扣罰處理，通過批評教育和必要的懲戒措施，增強全體考核人員的時效意識，提高并保持考核操作的及時率和到位率。

1.3堅持透明準則。堅持透明準則，就是在考核工作中要警惕本位主義、利己主義、保分主義的負面影響和消極作用，在考核中堅持透明準則能夠充分發揮績效考核的功能作用，使發現問題、解決問題的及時性和有效度得以明顯提升。

1.4堅持溝通準則。堅持溝通準則，就是要明確考核信息的交流規則和辦法，要求各級考核執行人就考核驗收情況、考核結果及考核點評與考核對象進行雙向交流，讓考核對象清楚自己的完成目標的情況及存在的問題，知道績效改進的側重點，形成項目管理PDCA良性循環。

2.績效考核方式和內容。

2.1制定項目經理部工程管理總體目標計劃，進而制定各職能部門目標計劃，部門員工根據確定的部門計劃按相應層級的考核周期制定員工工作計劃。

2.2績效考核目標與實施過程的控制，在實施目標計劃的過程中，各職能部門的困難及障礙由項目經理（也就是績效考核小組組長）幫助解決，部門內員工的困難及障礙由部門領導（也就是績效考核小組組員）幫助解決，績效考核小組能否按職責規定幫助被考核人解決工程管理中遇到的實際困難是至關重要的，它是通過監控績效管理的實施過程了解考核對象的工作情況，并與之保持持續的績效溝通，并將績效實施過程中可能發生的問題進行預測并加以解決，充分提高員工的工作斗志和項目經理部的綜合生產力，實現各項收益最大化。

2.3績效考核信息反饋，這是績效考核實施中最為關鍵的一步，工作結果的好壞，工作效果的優劣都要及時反饋到被考核人手中，讓員工知道自己工作情況，有哪些優點，哪些地方還存在不足需要改進，可使員工工作中能不斷提高完善自己。

3.充分合理的利用績效考核結果。

實施項目管理績效考核，其考核結果不應作為考核的最終目的，績效考核成功的關鍵是充分合理的利用績效考核結果，對于取得不同考核評分的員工采取相應措施，如：（1）對于考核分數較低的，可進行相應的負激勵，如批評、降低薪水等措施。（2）對于考核分數較高的，可適當以予激勵，如物質方面的獎金、獎品等，也可適當晉升職位，通常根據具體情況結合多種獎勵方式，盡可能達到激勵效果最大化。

4.建立健全的項目管理績效考核體系。

建筑企業項目經理部應根據項目工期、成本、質量、安全等實際情況，有針對性地制定各項績效考核指標，對項目管控過程進行階段性考核，以保證考核內容、評估、反饋的一體化，實現績效考核機制統一。例如制定考核內容時運用實際考察法，實行評價時文字評價法、訪談法、問卷法等相結合，進行反饋時的全面反饋法等。只有這樣，才能真正落實項目管理績效考核。

三、結語

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關鍵詞：戰略績效管理；KPI；平衡計分卡

一、目前我國企業戰略績效管理的現狀

目前我國企業普遍建立了相對完善的人力資源管理體系，對于績效管理也進行了普遍的實施，但是績效管理仍然存在不夠科學規范的問題，尤其是與企業戰略沒有做到緊密結合，導致績效管理容易變成走形式的工作，效果不佳。很多企業績效管理體系中缺乏與企業戰略相結合的指標體系，而且很多企業僅把績效管理視作人力資源部門專門的工作，并沒有從戰略層面上部署績效管理工作。

很多企業比較重視生產管理和銷售管理甚至財務管理工作，績效管理往往存在以下幾個問題：

（一）績效管理文化比較粗放。很多企業管理層對于戰略績效管理的實施意識較低，只把精力放在績效考核環節，對于制定績效管理計劃、績效考核結果分析與交流、績效考核過程輔導等工作并不重視，甚至完全省略，將戰略績效管理理解為僅績效考核工作。這導致企業基層管理人員對績效考核工作持消極對待態度，使得人力資源管理部門在績效管理工作重遇到的阻力和難度較大，最終導致企業員工對于績效考核工作只是被動接受，對于其中考核指標的激勵作用視而不見。

（二）業務部門和管理部門在績效考核上存在不均衡問題。企業生產車間等業務部門的績效考核指標可以是量化程度較高的，但是管理部門，例如辦公室、人力資源管理部門、財務部門等其階段性、非常規的業務較多，所以量化考核指標很難適用于作為考核管理部門工作量的考核體系。有時生產部門員工生產量大所以錯誤較多，但是管理部門無作為反而績效考核得分較高，這就導致生產部門承擔較多的工作量反而績效考核得分落后，這對于企業員工積極性和忠誠度都是不利的。

二、建設戰略績效管理體系的策略-引入平衡計分卡工具

本文認為我國企業應當將績效管理上升到戰略高度，其建設戰略績效管理體系的主要策略就是引入平衡計分卡工具，具體論述如下：

（一）準備工作。首先應將信息搜集工作做好，應當從企業各部門搜集近些年的資料數據、分析報告、財務數據等，并在企業外部搜集行業經營相關信息。而且也要從內部搜集員工、基層管理人員對于以往績效考核的建議和想法。這些信息搜集整理后，要進行綜合分析，以更好地了解企業以往績效考核的缺陷和不足之處，也搜集好企業戰略績效管理所需要的一手資料。

（二）制定績效管理計劃。企業制定績效計劃應當同自身戰略體系深度結合，從整體上制定與戰略目標相契合的績效管理計劃，例如在企業外部經營環境不利的情況下，外部市場需求不振的環境下，企業戰略應當強調嚴格管控成本，保障市場份額，提高產品質量和服務，所以相應績效管理計劃也應當與這樣的戰略相結合，具體實施策略如下：

1、設計整體層面的平衡計分卡KPI。企業整體上的KPI，應按照平衡計分卡工具從指標體系上分為財務部分、客戶部分、內部運營部分、戰略發展部分，并可以區分為數值類型和任務類型兩種類型，數值類型是以量化值作為績效考核標準，而任務性指標則主要是定性的任務概述，還有相應的目標達成檢驗方法；企業應當基于整體戰略體系來制定考核指標的權重，并制定考評打分體系，通過加權平均計算的方法以得出主要考核指標的數值。可以根據以往績效考核經驗和企業戰略目標，還有外部經營環境、行業發展狀況，競爭對手的績效指標來制定本企業績效考核指標的目標值，應當基于自身經營狀況，設定為基本目標、力爭實現目標，挑戰性目標這幾個層級，每層級間應留有差距，并根據指標權重和目標層及來制定績效考核計劃表。

2、設計部門層面的平衡計分卡KPI。部門層面的關鍵職能，應當基于整體層面的平衡計分卡KPI來制定，論述如下：

應當對整體層面的KPI實施分解工作，企業生產部門可以直接采用整體層面的平衡計分卡KPI來作為自身績效考核指標，例如設備利用率這一指標就可以作為整體和部門層面通用的指標。而管理部門不僅要以整體層面的平衡計分卡KPI作為自身績效考核指標外，還要結合自身關鍵職能來增加績效考核指標體系，以市場部為例，可以再增加些自身業務相關的指標，例如銷售服務客戶滿意度，銷售反饋及時度等專門的績效考核指標。部門層面的績效考核指標一樣要制定指標權重，但要注意結合各業務部門對企業整體戰略的影響力度，使績效考核指標能夠科學適宜地反應各業務部門對企業整體部門的戰略執行重要程度。

然后要確定績效考核目標值，跟整體層面績效考核目標值所采用的方法基本一致，但是應注意結合本部門的智能業務特點，并與行業指標相對比，與競爭對手的績效考核指標想對比，還要結合通用的行業技術指標來制定業務部門的績效考核目標值。在這其中的過程中，企業高層管理人員，應當綜合各部門的績效考核指標制定反饋意見來形成最終各部門績效計劃。

然后在總經理應當召開規劃聯席會議來最終制定全企業部門會議來對績效考核體系，參會部門應當包括技術研發部門、物資采購部門、生產環節的各部門、物流部門、人力資源部門、財務部門等各業務部門，應采用民主討論的方式來研討績效考核體系是否得當，各部門要加強交流來研討成本降低措施，以成本管理為例，要將企業產品成本實施層層分解，形成成本責任目標等績效考核指標，要分攤到各業務部門的績效考核指標體系中。要形成成本降低責任書草稿，來下達各項成本指標到各業務部門，各業務部門應進行分析研究，形成反饋意見并上報到總經理辦公室，通過這種二上二下的預算編制方法，形成最終的成本績效考核管理體系，并具體細化到每個員工。最后財務部門要基于實際成本降低情況，確認降低成本項目的實施情況，人事部門應依照績效考核計劃和標準來對成本管控工作實施績效考核工作。

3、設計員工層面的平衡計分卡KPI。制定完部門層面平衡計分卡KPI后，應在其范圍和權重范疇內，按照百分制法，由各部門領導結合員工意見來制定各具體崗位的績效指標權重，這其中人力資源部門有義務實施協助和輔導，并對員工層面的平衡計分卡KPI實施審核。然后是制定員工層面的平衡計分卡KPI的具體數值，先確定年度總目標值，然后分解制定各月的績效考核目標值，其中無法量化的績效考核指標應當制定出可具體觀察并測量的客觀判斷標準。

（三）戰略績效輔導與反饋改進

1、績效輔導改進。企業管理人員應當高度重視績效輔導工作，應基于績效計劃來搜集企業員工工作情況資料，采用科學方式，選擇恰當時機對員工加以指導，加強與員工的績效溝通，切實起到答疑解惑作用，對員工遇到的工作中的困難應積極幫助，使得員工的作業行為與企業整體戰略規劃保持一致，企業管理層應當注意提高員工的績效水平。

2、績效反饋改進。績效反饋改進上，應當首先實施績效反饋面談，面談方式有利于引起員工的重視，有利于使員工更直觀地、理性和感性雙方面認識到自身工作中的不足之處，并切實感到領導對自己的關懷重視，更容易認同企業戰略，認同戰略績效考核對自身的評價結果，并主動分析原因并加以改進。

績效反饋后，人力資源管理部門應當分析戰略績效管理工作存在的不足及原因，并形成書面總結文件和績效診斷表來總結戰略績效管理實施成果。

之后就應當制定戰略績效管理改進計劃，應提出改進戰略績效管理的具體措施和實施途徑，形成書面計劃。績效改進計劃應當是企業管理層與基層員工充分溝通后采用民主表決的方式來制定。

參考文獻：

篇10

關鍵詞：公路養護職工 績效考核 探析

一、甘肅公路養護職工實施績效考核的現狀

從上世紀90年代末開始，甘肅公路養護部門就已經在各類文件和制度辦法中提出要進行績效考核，但從上級管理部門到基層群眾對績效和績效考核的認識并不統一，大家都是根據自身工作的實際出臺一些規定，考核的標準和尺度也各有不同。2009年8月26日，全省公路系統績效考核現場會在武威召開，武威公路總段作為全省公路系統養護績效考核的試點單位，向與會人員介紹了他們按照“三個提高、一個降低”（提高養護生產效率、提高職工職業技術技能、提高職工收入，降低養護成本）的工作目標，對養護、施工、收費、路政以及機關管理人員進行目標管理考核，由總段考核公路管理段、公路管理段考核養管站、養管站考核職工個人的三級績效考核評價體系，得到了與會專家和領導的肯定。之后，全省公路系統積極貫徹會議精神，各自制定和建立了相應的績效考核評價體系。

二、甘肅公路養護職工績效考核存在的弊端和問題

由于受到工作現狀、職工傳統觀念、管理模式、制度及方法的影響和限制，在公路養護職工中實行績效考核的實際效果并不令人滿意。

1.績效考核的指標過于僵化，難以進行量化考核。全省公路養護部門在現階段的績效考核工作中，考核指標主要是從德、能、勤、績、廉等方面進行設定。由于公路養護工作的特殊性，一線養護職工的日常工作多是對公路進行日常修補、清潔等，隨季節變遷和氣候變化工作內容和工作量多有不同，不同崗位和工種承擔的工作任務也千差萬別，難以進行統一的量化考核。加之公路養護職工的文化層次參差不齊，各層次職工對政策的理解和認識差別很大，難以形成統一的思想基礎。設定的考核指標過細，既難以管理又難于統計，而且往往容易死搬硬套，可操作性不強;若設定的指標過于粗乏，又不能真實反映某一階段和每個崗位的實際工作情況，也與績效考核工作的實際要求不相符。指標設定籠統僵化，又難以實行量化考核，導致績效考核流于形式。

2.養護工作的特殊性決定了職工的主動參與性不強。對職工進行月度績效考核的主要目的是通過績效考核實現經濟杠桿對職工的鞭策作用。但由于甘肅公路養護部門是省直管理的事業單位，職工工資是由上級部門按照相關規定確定的標準工資，目前還沒有實行績效工資。各公路養護管理部門對職工進行績效考核，往往是從職工的基本工資中每月提取一部分，根據月度考評結果，在不突破提取總額的前提下進行再分配。由于提取的數額并不大，每月考評得分最高者和最低者差距往往就是幾十元，起不到激勵的作用。再加之養護工作的特殊性，大部分職工工作性質相同，勞動強度也差不多，如果出勤沒有大的差別，即使制定了明確的考核指標，也難以評價誰的績效更好，只能平均分配或輪流“坐莊”，使績效考核失去了本來的意義，更談不上職工的積極主動參與了。

3.績效考核的專業性不強，缺乏專業的績效考核部門。公路養護部門的機構設置都是經上級部門批準的，并沒有專門的人力資源管理部門，職工考核工作分干部和工人分別由黨委辦公室和勞動工資科負責，而每月的績效考核與工資掛鉤，往往由辦公室代勞。辦公室從事繁雜的日常業務，既沒有能力也沒有精力去進行細致的統計與考核，平時的考核沒有資料的積累，賬、卡不健全，考核時匆忙上陣，與平時工作脫鉤，無據可查。而各單位成立的績效考核領導小組也往往是徒有虛名，小組成員各有工作，只在最終的考評會上聽取各部門的意見，本身對考評對象的工作缺乏必要的了解，也就談不上發表考評意見，進行公正公平的考核了。考評會成了走過場，績效考核工作也成了食之無味、棄之可惜的雞肋。

4.績效考核的激勵性不強，大鍋飯現象嚴重。雖然每月有月度績效考核，年終有年度績效考核，但公路養護部門現行的工資政策和用人規定，直接導致了績效考核結果事實上與職工的收入和職稱、職務的晉升關聯性不強，存在著“做多做少一個樣”、“大鍋飯”的情況，打擊了一些能力突出、埋頭實干職工的工作積極性，這直接導致了職工對績效考核工作思想上的不信任和行動上的不支持。而在年度考核等級的設計上，現行公路養護單位的考核等級分為“優秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”，但由于各等級沒有明確的指標說明，尤其是沒有操作性強的量化標準，難以確定它們之間的界限，考核結果除了“優秀”和“稱職”，幾乎沒有其他等級，致使多數人員處于一個“稱職”等次，難以反映職工的績效差異，不能真正發揮績效考核的激勵和鞭策作用。

5.考核方式單一，操作不規范。對職工進行月度績效考核的方式主要是月底或月初召開績效考評會，或由職工匯報工作情況，或由部門負責人介紹部門成員的工作情況，再提出考評打分的初步意見，然后由考評小組確定最終考評結果。雖然有評價指標，但除了考勤，幾乎對職工的月度工作沒有詳細的記錄和統計，工作的好壞也主要由部門負責人和分管領導進行口頭評價，缺乏公正客觀的評價機制。而對于年度績效考核，被考核者在述職環節，報喜不報憂，說成績長篇累牘，談不足一筆而過。而在民主測評環節，普通群眾對考評對象的工作既不了解，更談不上給予公正客觀的評價，要么在評議中只說好話，大家一團和氣，要么不顧事實，僅憑個人好惡進行打分，使民主測評敷衍了事。而在單位考核環節，面對少者幾十多者幾百的評價對象，領導成員也不可能逐個斟酌，往往是由職能部門根據民主測評結果按比例提供初步人選，領導再在其中根據一年的工作印象進行調整確定，這其中主管領導的印象和分管領導的推薦往往左右了評價結果，使部分職工的實際情況與考評結果偏差較大，考評的嚴肅性和公正性則無從談起。

三、甘肅公路養護職工績效考核的建議

1.建立和完善績效管理體系。今年，甘肅省公路養護部門將實施績效工資。建立一套科學完善的績效考核管理體系對于實施好績效工資至關重要。從領導層面至普通職工都要對績效考核有清晰而明確的認識。要通過績效計劃、績效實施、績效考核管理、績效反饋與面談和績效改進與績效結果的應用這五個緊密聯系的環節,進行長時間的調研宣講，充分聽取各崗位、各層次職工的意見建議，既講明政策，又充分收集一些共性的問題和意見，使績效考核辦法的制訂不至于無的放矢而脫離實際。

2.確定可操作性的考核標準。一方面需要由熟悉公路行業的人力資源專家來制定考核標準，以保證考核標準的科學性和可操作性；另一方面，應根據公路養護部門崗位和工種的多樣性，堅持黨務崗位重德、管理崗位重勤、技術崗位重能、生產崗位重績的原則，分別制定不同的考核標準。同時應堅持抓大放小，進行層層考核的原則，由高層、中層、班組、職工形成一個金字塔式的考核體系，按照職責權限分別進行考核，而不能搞大包大攬。在指標的設定上，絕對不能搞一刀切，對于那些適合于進行量化考核的崗位（如機械駕駛崗位），應制定比較明確的量化指標進行績效考核。而對于那些難于進行績效量化的崗位（如財務、統計崗位），則不必強行制定量化指標。同時也要避免過于重視效率而忽視了公平，而影響單位的士氣以及工作氛圍。

3.確定專門的部門或人員進行績效考核工作。確定一個專門負責績效考核的部門和人員是保證績效考核工作質量的關鍵。雖然公路養護部門的機構設置是由上級部門確定的，但從內部職責分工上，確定專門的團隊和人員負責績效考核工作還是能夠做到的。一旦全省公路養護部門開始實施績效工資，各公路養護部門應當從上到下分別確定專職的部門和人員從事績效考核管理工作，并做好制度的制定、解釋和績效結果的收集、記錄、統計、分析工作，為領導用人和進行獎懲提供科學準確的依據。

4.建立科學的評價程序和方法。對公路養護職工實行績效考核，一要保證職工群眾的廣泛參與，保證民主性；二是要做到事實求是，保證公平性。制度辦法、考核標準、考核程序、結果確定等信息必須完全及時公開，讓職工群眾對考核的全過程有清晰而明確的認識。對各層級的考評人員進行考評時，要盡量堅持以定量為主、定性為輔的考核方法，凡能量化的指標，盡可能量化，以強化考核指標的可比性和可度量性，最大限度減少考核中的主觀隨意性，對進行加分或減分的項目要有充分的制度和事實依據，堅決避免領導一個人說了算的現象。另外在考核結果的確定上還應注意兩點：一是要盡量增加考核等次，使考核能有較高的區分度，為考核的激勵和獎懲提供參照；二是在考核結果的反饋上，要做到信息完全公開及時，讓利益相關人都能知道考核結果，并積極接受來自各方面的監督。

5.確定良好的激勵機制。激勵機制既要重視物質激勵，又要重視精神激勵。對職工進行月度績效考核，應注重對其經濟收入的調節。對職工進行年度績效考核，應注重對其在榮譽獎勵和職稱聘任、職務提升上進行適當傾斜。在績效考核制度的制訂上，必須建立起科學合理的責任追究和獎罰機制。要逐漸實行競爭淘汰機制，給予業績太差、考評不稱職的職工以扣發工資、待崗學習等處罰。而業績突出、勤懇工作的職工則要在績效工資發放、職稱評定、職務晉升、培訓學習等方面給予照顧，激發優秀者的工作主動性和創造力，建立引導示范作用，引起廣大職工對績效管理、績效提高的重視，以充分發揮考核的激勵作用。另外，還要明確考核主體的責任，在考核失實后考核主體應當受到處罰，進而保證考核進程和考核結果客觀、公平、公正。

總之,實施績效管理對提高團隊績效、開發團隊和個體潛能具有非常重要的意義。我們應當根據公路養護工作的現狀和特殊性,有針對性進行調查研究，制訂出切實可行的績效考核管理辦法，并持續不斷地進行改進和完善，從而使績效考核工作在推動公路養護工作、實現單位發展戰略目標的過程中發揮積極作用。

參考文獻:

[1]姚裕群.人力資源開發與管理[M].中國人民大學出版社,2003

[2]劉波等.甘肅交通年鑒2009[Z].蘭州大學出版社,2010