導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇生產(chǎn)績(jī)效考核辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：高職院校；行政管理；績(jī)效考核

將部分標(biāo)準(zhǔn)作為依據(jù)，通過(guò)科學(xué)合理的方式方法，以事實(shí)為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)行政管理部門(mén)的工作業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度和素質(zhì)以及任務(wù)和責(zé)任的完成情況進(jìn)行考察，從而將一套系統(tǒng)的工作績(jī)效管理方式進(jìn)行構(gòu)建，這就是績(jī)效考核。它可以作為人事管理和決策的根據(jù)，也可以對(duì)人力資源管理進(jìn)行考察。伴隨著我國(guó)高職教育的持續(xù)發(fā)展，在高職院校當(dāng)中，行政管理人員的重要性越來(lái)越得到突顯，而行政管理人員的工作特點(diǎn)是具有較強(qiáng)的現(xiàn)代化和專(zhuān)業(yè)化程度，要對(duì)高職院校行政管理人員的綜合素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)和提高，就必須要有一套科學(xué)的績(jī)效考核辦法。因此，將行政管理人員績(jī)效考核辦法進(jìn)行構(gòu)建和改進(jìn)，這是每一個(gè)高職院校都必須要重視的工作，也在一定程度上對(duì)于高職院校的發(fā)展有著積極的促進(jìn)作用。

一目前高職院校行政管理人員績(jī)效考核辦法存在的問(wèn)題

（一）不能完全的保證績(jī)效考核的公平性

為了能夠提升高職院校的發(fā)展速度，大多數(shù)的高職院校人事聘用制度自由性都比較強(qiáng)。除了在校的正式老師以外，還采用了臨時(shí)聘用和人事聘用的方式。但隨著高職院校的持續(xù)發(fā)展，績(jī)效考核的公平性在一定程度上受到這種人事聘用制度的影響。高職院校中人事人員的工作情況比較出色，是因?yàn)樗麄冇修D(zhuǎn)為正式人員的愿望。高職院校中外聘人員的績(jī)效水平比較高，是因?yàn)檫@部分外聘人員想要將自身的聘用期進(jìn)行增加。而趨于穩(wěn)定的工作現(xiàn)狀，使得高職院校當(dāng)中的正式工作人員績(jī)效水平還有待提升。如果在績(jī)效考核的過(guò)程當(dāng)中，相關(guān)人員的待遇沒(méi)有通過(guò)考核結(jié)果來(lái)進(jìn)行體現(xiàn)，又或者是所有形式的工作人員都采取相同的績(jī)效考核辦法，就無(wú)法保證績(jī)效考核的公平性。我國(guó)高職院校當(dāng)中考評(píng)主體一直由直線主管來(lái)?yè)?dān)任，績(jī)效考核的客觀程度還不夠高，影響考核結(jié)果的往往是個(gè)人的主觀因素。如果評(píng)分人員在績(jī)效考核的過(guò)程當(dāng)中采用了不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或其他個(gè)人因素，造成了績(jī)效考核結(jié)果偏差較大時(shí)，當(dāng)前的考核系統(tǒng)無(wú)法進(jìn)行改正和規(guī)范，這種與實(shí)際情況出入較大的排名，會(huì)使得高職院校行政管理人員逐漸反感績(jī)效考核。

（二）還沒(méi)有相對(duì)完善的績(jī)效考核體系

個(gè)人績(jī)效考核最常見(jiàn)的部分就是年度績(jī)效考核，在考核的過(guò)程當(dāng)中，僅僅只是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)從規(guī)定的幾個(gè)方面來(lái)對(duì)高職院校行政管理人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，這一評(píng)價(jià)過(guò)程還不夠清晰，考核內(nèi)容也不夠固定，高職院校的一些規(guī)定還可能將學(xué)生入學(xué)情況和學(xué)生學(xué)費(fèi)上繳的程度作為依據(jù)，這就導(dǎo)致考核過(guò)程當(dāng)中出現(xiàn)了較多的重復(fù)并且不夠集中，不但將高職院校行政管理人員的負(fù)擔(dān)進(jìn)行了增加，還不利于建設(shè)相對(duì)完善的績(jī)效考核體系。人力資源管理部門(mén)在我國(guó)高職院校當(dāng)中僅僅是做到了人事管理工作，特別缺少的是崗位研究能力和工作分析能力。對(duì)于個(gè)人績(jī)效考核的內(nèi)容根本無(wú)法將崗位工作的需求作為依據(jù)來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)，高職院校的行政管理人員職務(wù)和崗位都不相同，這些工作人員的考核標(biāo)準(zhǔn)還不夠明確，評(píng)價(jià)者在對(duì)其進(jìn)行考核的過(guò)程當(dāng)中，只是將個(gè)人的工作經(jīng)驗(yàn)和對(duì)工作人員的感覺(jué)作為評(píng)價(jià)依據(jù)，影響了績(jī)效考核體系的構(gòu)建和完善。

（三）不清晰的績(jī)效考核定位

在高等院校對(duì)行政管理人員進(jìn)行績(jī)效考核的過(guò)程當(dāng)中，形式化嚴(yán)重。從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)金的分配和績(jī)效考核制度相同，這種不清晰的績(jī)效考核定位造成了兩種極端化的現(xiàn)象，對(duì)績(jī)效考核的本質(zhì)原因造成了忽視。

（四）績(jī)效考核辦法的創(chuàng)新受到阻礙

根據(jù)統(tǒng)計(jì)可知，當(dāng)前具有近百種績(jī)效考核辦法，但經(jīng)驗(yàn)判斷法和述職報(bào)告法是我國(guó)高職院校最常用的兩種，通過(guò)使用行政管理人員績(jī)效考核辦法在對(duì)普通行政人員進(jìn)行績(jī)效考核的過(guò)程當(dāng)中，考核結(jié)果僅僅是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)對(duì)行政人員的印象來(lái)進(jìn)行直接判定。而對(duì)于等級(jí)較高的行政管理人員進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)，只是將自己在這一年的工作期間所完成的工作任務(wù)填寫(xiě)在考評(píng)表當(dāng)中，或者是總結(jié)個(gè)人工作編寫(xiě)成述職報(bào)告，評(píng)價(jià)通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)給出。在對(duì)普通行政人員進(jìn)行考核時(shí)，要公平公正地進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)判斷，不能隨意而為之。而述職報(bào)告的形式化特別嚴(yán)重，一定程度上無(wú)法發(fā)揮績(jī)效考核的重要作用。伴隨著高職院校的快速發(fā)展，陳舊的考核方法已經(jīng)無(wú)法滿足需求，這是因?yàn)楦呗氃盒Ｐ姓芾砉ぷ鲝?fù)雜程度較高且比較零散，考核指標(biāo)不容易進(jìn)行操作，而考評(píng)者也習(xí)慣了通過(guò)自身感覺(jué)去給行政管理人員進(jìn)行評(píng)價(jià)。因此，績(jī)效考核辦法的創(chuàng)新在一定程度上受到了阻礙。

二改善高職院校行政管理人員績(jī)效考核辦法的有效策略

（一）保證績(jī)效考核的公平性

我國(guó)高職院校只有將考核結(jié)果爭(zhēng)議仲裁機(jī)制進(jìn)行構(gòu)建，才可以最大程度地保證績(jī)效考核的公平性和權(quán)威性。在得出績(jī)效考核結(jié)果時(shí)，就必須要對(duì)行政管理人員進(jìn)行結(jié)果反饋。與此同時(shí)，也要通過(guò)高職院校官網(wǎng)或工作公告欄進(jìn)行全面的公示。我國(guó)高職院校必須要將考核爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)進(jìn)行構(gòu)建，如果行政管理人員對(duì)于其自身的考察結(jié)果存在異議，就可以向所在院校的考核爭(zhēng)議委員會(huì)提出重新進(jìn)行績(jī)效考核的申請(qǐng)，這樣在提升高職院校行政管理人員對(duì)于績(jī)效考核的積極性的同時(shí)，績(jī)效考核結(jié)果的權(quán)威性也得到了提高。

（二）將績(jī)效考核體系進(jìn)行高效整合

高職院校行政管理人員一定要將績(jī)效考核的目的進(jìn)行全面的明確，通過(guò)學(xué)校的人事部門(mén)將績(jī)效考核體系進(jìn)行高效整合，根據(jù)每位工作人員的工作情況進(jìn)行等級(jí)評(píng)價(jià)。具體內(nèi)容的制定要在績(jī)效考核開(kāi)始的過(guò)程當(dāng)中由相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行完成，從而將績(jī)效考核的針對(duì)性進(jìn)行提升，這樣每個(gè)部門(mén)對(duì)于績(jī)效的考核都比較集中，在一定程度上改善了行政管理人員的績(jī)效考核工作。

（三）將多種績(jī)效考核方法進(jìn)行綜合運(yùn)用

高職院校管理模式在一定程度上等同于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理模式，所以現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效管理方法可以作為我國(guó)高職院校行政管理人員績(jī)效考核辦法的參考目標(biāo)，其中比較常用的方法是360度考核。在評(píng)分的過(guò)程當(dāng)中使用的是等級(jí)評(píng)定法。可以采用多種考評(píng)主體對(duì)中層干部進(jìn)行全面的績(jī)效考核，達(dá)到綜合運(yùn)用多種績(jī)效考核方法的目的。

（四）將績(jī)效考核項(xiàng)目進(jìn)行區(qū)分

我國(guó)高職院校的行政管理人員大多由一般人員、干部和領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成，上級(jí)主管部門(mén)通常負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)的考核，由于一般人員和干部在工作內(nèi)容和責(zé)任有所差異，所以在對(duì)一般人員和干部進(jìn)行考核時(shí)，不可以采用相同的考核項(xiàng)目。而在一般行政人員當(dāng)中，還有工勤和行政管理崗位的區(qū)分，工作內(nèi)容和責(zé)任也不相同，因此在考核的過(guò)程當(dāng)中也要注意區(qū)分。在優(yōu)化人事聘用制度的過(guò)程當(dāng)中還需要很多時(shí)間，不同等級(jí)的工作人員的待遇也不可能完全相同。在績(jī)效考核的過(guò)程當(dāng)中，根據(jù)工作內(nèi)容和級(jí)別對(duì)工作人員進(jìn)行考核，在排名的過(guò)程當(dāng)中也要注意到工作人員的等級(jí)，達(dá)到考核結(jié)果使用最優(yōu)化的目的。

（五）合理的使用考核結(jié)果

提高高職院校行政管理人員的績(jī)效離不開(kāi)合理的使用考核結(jié)果，而高職院校行政管理人員工作上的不足也可以通過(guò)考核結(jié)果進(jìn)行分析和體現(xiàn)。將績(jī)效考核目標(biāo)進(jìn)行完善和改進(jìn)，持續(xù)全面的發(fā)展和總結(jié)每一年度的績(jī)效考核工作，從而改善績(jī)效考核辦法。

三結(jié)語(yǔ)

綜上所述，我國(guó)高職院校行政管理人員績(jī)效考核辦法還存在著不能完全保證績(jī)效考核公平性，沒(méi)有相對(duì)完善的績(jī)效考核體系，不清晰的績(jī)效考核定位和績(jī)效考核辦法創(chuàng)新受到阻礙等問(wèn)題。要將這些問(wèn)題進(jìn)行解決，就必須要通過(guò)制度和技術(shù)保證績(jī)效考核的公平性，將績(jī)效考核體系進(jìn)行高效整合，將多種績(jī)效考核方法進(jìn)行綜合運(yùn)用，將績(jī)效考核項(xiàng)目進(jìn)行區(qū)分，同時(shí)合理地使用考核結(jié)果。只有這樣，才能夠在最大程度上改善高職院校行政管理人員績(jī)效考核辦法，積極地促進(jìn)高職院校的行政管理工作的高效進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)

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[3]周勇.高職院校行政人員績(jī)效考核問(wèn)題研究[J].才智,2012,(03):08-09

篇2

關(guān)鍵詞：企業(yè)　績(jī)效考核　特色做法

1.　績(jī)效考核管理特色做法

山西焦化集團(tuán)有限公司是一家對(duì)煤進(jìn)行深加工，集洗煤、煉焦、精細(xì)化工、化肥、甲醇、對(duì)外參股等為一體的煤炭綜合利用企業(yè)，為國(guó)務(wù)院確定的　520戶國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)、全國(guó)82家循環(huán)經(jīng)濟(jì)試點(diǎn)企業(yè)和山西省重點(diǎn)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)企業(yè)之一，是山西焦煤集團(tuán)的子公司。甲醇廠作為股份有限公司下設(shè)的10個(gè)二級(jí)單位之一，現(xiàn)有員工449人，目前擁有一套年產(chǎn)20萬(wàn)噸焦?fàn)t氣配水煤氣、弛放氣提氫生產(chǎn)甲醇裝置，主要生產(chǎn)裝置10余套，工藝路線屬?lài)?guó)內(nèi)首創(chuàng)，主要產(chǎn)品精甲醇質(zhì)量符合GB338-2004和美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)（O-M-232E）AA級(jí)品。

甲醇廠現(xiàn)有的生產(chǎn)裝置有幾項(xiàng)顯著特點(diǎn)：一是連續(xù)性強(qiáng)，一個(gè)局部處理問(wèn)題可能導(dǎo)致全線停車(chē)；二是無(wú)備機(jī)設(shè)備多，要求有更高的管理水平；三是危險(xiǎn)因素多，有兩個(gè)重大危險(xiǎn)源；四是工藝復(fù)雜，反應(yīng)有物理的，也有化學(xué)的，一個(gè)轉(zhuǎn)化氣體的換熱穿插轉(zhuǎn)化系統(tǒng)、凈化氣脫硫系統(tǒng)、精餾系統(tǒng)；五是新裝置要探討與研究的課題多。甲醇廠把全廠和公司的利益緊密聯(lián)系在一起，將績(jī)效考核管理與安全生產(chǎn)相結(jié)合，兩促進(jìn)兩相宜，近幾年均在績(jī)效考核管理下勝利完成每年各項(xiàng)工作目標(biāo)。

1.1　工作數(shù)量化、指標(biāo)化。對(duì)生產(chǎn)、安全、設(shè)備及管理工作數(shù)量化、指標(biāo)化，全部納入甲醇廠績(jī)效考核，各項(xiàng)工作均有工作要求、檢查標(biāo)準(zhǔn)、考核結(jié)果，廠級(jí)、車(chē)間級(jí)、班組級(jí)嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核制度，通過(guò)客觀、公正的考核、評(píng)價(jià)，真正達(dá)到以績(jī)促效、績(jī)效結(jié)合的管理目標(biāo)；健全目標(biāo)責(zé)任體系，全面實(shí)施成本核算管理。以“實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行”為主線，依據(jù)公司考核的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，明確建立廠級(jí)、車(chē)間級(jí)、班組級(jí)“三級(jí)”目標(biāo)責(zé)任體系，分解可控費(fèi)用指標(biāo)，實(shí)行嚴(yán)格細(xì)致的考核管理辦法，將目標(biāo)管理、考核排名與績(jī)效問(wèn)責(zé)有機(jī)結(jié)合，有效實(shí)現(xiàn)“三級(jí)”成本核算與控制。

1.2　管理制度全面化、過(guò)程化。制定《甲醇廠績(jī)效考核辦法》，完善基礎(chǔ)管理考核制度，橫向到邊，縱向到底。為了提高設(shè)備管理水平，強(qiáng)化車(chē)間的主體責(zé)任意識(shí)，改善設(shè)備的安全運(yùn)行狀況，制定了《關(guān)鍵、主要傳動(dòng)設(shè)備考核及現(xiàn)場(chǎng)備機(jī)、倒車(chē)檢修、設(shè)備漏點(diǎn)和缺陷處理情況的管理辦法》、《甲醇廠傳動(dòng)設(shè)備運(yùn)行周期考核辦法》，建立關(guān)鍵、主要傳動(dòng)設(shè)備檢修周期臺(tái)賬，記錄運(yùn)行時(shí)間和停機(jī)倒車(chē)原因，每月根據(jù)設(shè)備實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)周期嚴(yán)格考核，設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)周期明顯提高。

1.3　隱患排查全方位、日?；ＵJ(rèn)真貫徹“安全第一，生產(chǎn)第二”的指導(dǎo)思想，緊緊圍繞“安全生產(chǎn)零事故、生產(chǎn)時(shí)間零影響、停車(chē)檢修有計(jì)劃”的目標(biāo)要求，開(kāi)展多種形式的績(jī)效考核檢查，夯實(shí)安全生產(chǎn)管理基礎(chǔ)。第一，堅(jiān)持執(zhí)行“領(lǐng)導(dǎo)跟班制”，確保現(xiàn)場(chǎng)時(shí)時(shí)有領(lǐng)導(dǎo)、事事有人管。第二，強(qiáng)化安全質(zhì)量責(zé)任制考核，確保實(shí)施到位。修訂全廠安全生產(chǎn)責(zé)任制，細(xì)化崗位職責(zé)，實(shí)現(xiàn)“沒(méi)有一個(gè)沒(méi)有責(zé)任的人，沒(méi)有一件沒(méi)有責(zé)任者的事”；逐級(jí)簽訂《安全目標(biāo)責(zé)任書(shū)》，明確責(zé)任與分工；強(qiáng)化各單位的安全質(zhì)量考核，使各項(xiàng)工作指標(biāo)化、數(shù)量化。第三，嚴(yán)格專(zhuān)項(xiàng)績(jī)效考核檢查，尤其對(duì)現(xiàn)場(chǎng)檢修、開(kāi)停車(chē)作業(yè)的監(jiān)管、監(jiān)護(hù)，實(shí)現(xiàn)安全檢修、安全作業(yè)。第四，加強(qiáng)日?？?jī)考核檢查，由廠領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，每周組織現(xiàn)場(chǎng)績(jī)效檢查、組織節(jié)前安全綜合大檢查、開(kāi)展防洪防汛專(zhuān)項(xiàng)檢查等，實(shí)行“整改通知單”制度，嚴(yán)格回執(zhí)。

1.4　考核內(nèi)容深層次、專(zhuān)業(yè)化。甲醇廠把績(jī)效考核管理建設(shè)與專(zhuān)業(yè)管理結(jié)合起來(lái)全面推進(jìn)，積極提升專(zhuān)業(yè)管理水平。

強(qiáng)化指標(biāo)的考核與管理。以廠控工藝指標(biāo)為重點(diǎn)，密切關(guān)注工藝運(yùn)行。對(duì)23項(xiàng)廠控指標(biāo)（包括公司控指標(biāo)10項(xiàng)），以指標(biāo)值為對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制各項(xiàng)工藝指標(biāo)，調(diào)整操作，指導(dǎo)生產(chǎn)，提升管理。

加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)與保養(yǎng)。重點(diǎn)強(qiáng)化設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)工作，提高主要生產(chǎn)裝置的安全連續(xù)運(yùn)行能力，穩(wěn)定生產(chǎn)，降低成本。強(qiáng)化五級(jí)巡檢，重點(diǎn)加強(qiáng)操作工和保全工的巡檢，所有巡檢查出的缺陷列入缺陷臺(tái)帳，并適時(shí)組織處理，保障了設(shè)備安全穩(wěn)定運(yùn)行；積極探索設(shè)備運(yùn)行特點(diǎn)，針對(duì)不同的設(shè)備特點(diǎn)確定不同的包機(jī)維修模式，確保了全廠主要、關(guān)鍵設(shè)備的無(wú)故障運(yùn)行。

2.　績(jī)效考核管理辦法新舉措

為實(shí)現(xiàn)“優(yōu)化系統(tǒng)運(yùn)行、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、確保安全穩(wěn)定、創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益”的目的，進(jìn)一步強(qiáng)化生產(chǎn)管理，加大內(nèi)部挖潛，甲醇廠在原有的績(jī)效考核管理辦法與實(shí)施細(xì)則上，制定新辦法，實(shí)行新舉措：

增加了考核力度，強(qiáng)化了考核指標(biāo)。最主要是突出關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核，主要包括“內(nèi)部利潤(rùn)、產(chǎn)量、噸甲醇加工費(fèi)”三項(xiàng)考核。

嚴(yán)格事故與違紀(jì)違法事件的處理。凡當(dāng)月發(fā)生一般及一般以上安全、質(zhì)量、環(huán)保事故以及違紀(jì)違法事件，否決該單位當(dāng)月全部績(jī)效工資，并按公司、甲醇廠相關(guān)規(guī)定予以處理。

考核辦法。關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核根據(jù)專(zhuān)業(yè)分工，分別由專(zhuān)業(yè)科室負(fù)責(zé)考核，其他科室配合，每月末報(bào)績(jī)效考核辦公室。

篇3

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；績(jī)效考核；基層班組

中圖分類(lèi)號(hào)：F416 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-2374（2013）34-0156-02

在班組管理“四個(gè)一”建設(shè)中，切實(shí)做好班組績(jī)效考核管理可以帶動(dòng)其他工作的有效開(kāi)展。班組“四個(gè)一”建設(shè)的關(guān)鍵就是要扎實(shí)開(kāi)展好績(jī)效考核管理工作。因?yàn)榭?jī)效考核管理涵蓋了必須遵守的規(guī)章制度、優(yōu)秀的工作業(yè)績(jī)、良好的團(tuán)隊(duì)精神等內(nèi)容?？?jī)效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)開(kāi)放的溝通過(guò)程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的貢獻(xiàn)和產(chǎn)出，并推動(dòng)與提升團(tuán)隊(duì)和個(gè)人表現(xiàn)出有利于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為。

但績(jī)效考核管理難度大，要想真正開(kāi)展，必須鉆研思考，注意以下五點(diǎn)：第一，“大鍋飯”現(xiàn)象制約了此項(xiàng)工作的開(kāi)展，要想很快扭轉(zhuǎn)并非易事；第二，對(duì)績(jī)效考核的意義認(rèn)識(shí)不到位；第三，礙于情面，都不愿意真干；第四，缺乏持續(xù)的開(kāi)放溝通，使員工產(chǎn)生抵觸情緒；第五，現(xiàn)行的管理體制也還在逐步完善。

做好班組管理“四個(gè)一”建設(shè)，班組長(zhǎng)起主要作用。“企業(yè)管理就是一張網(wǎng)，班組長(zhǎng)是網(wǎng)中的結(jié)?！卑嘟M長(zhǎng)也是管理者之一，每一個(gè)管理者都必須將績(jī)效管理作為必不可少的工作內(nèi)容之一。管理就是要集結(jié)各方力量，爭(zhēng)取順利完成目標(biāo)。一位管理學(xué)家曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“當(dāng)你自己把事情完成時(shí)，你只是個(gè)技術(shù)員；當(dāng)你通過(guò)別人的力量把事情完成時(shí)，你才是一個(gè)經(jīng)理人?！?/p>

1 為什么需要績(jī)效管理

績(jī)效管理的推行能促使管理者和員工觀念和行為規(guī)范的改變；電力系統(tǒng)現(xiàn)狀和未來(lái)的發(fā)展，國(guó)家和電力使用者對(duì)我們的要求和期望需要我們進(jìn)行績(jī)效管理；新的薪酬體系，績(jī)效考核作為支持體系需要我們進(jìn)行績(jī)效管理；績(jī)效管理有助于促進(jìn)員工整體素質(zhì)滾動(dòng)式提升，以達(dá)到公司進(jìn)步與發(fā)展，提高公司競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

1.1 班組長(zhǎng)需要績(jī)效管理

1.1.1 要通過(guò)機(jī)會(huì)將組織要求的目標(biāo)與任務(wù)傳達(dá)給團(tuán)隊(duì)中的各個(gè)員工，并努力爭(zhēng)取全體人員對(duì)目標(biāo)的一致認(rèn)同，以保障全員共同奮斗。

1.1.2 要將組織要求的目標(biāo)合理分工到每個(gè)人身上，因?yàn)槟繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)必須通過(guò)全體人員共同努力而來(lái)，而非一己之力可以實(shí)現(xiàn)的。

1.1.3 要利用機(jī)會(huì)向員工傳達(dá)自己對(duì)他們?cè)诠ぷ鞅憩F(xiàn)上的期望，讓員工明白工作重點(diǎn)應(yīng)該放在何處；哪部分工作是可以獨(dú)立決策、獨(dú)立完成的；讓員工了解衡量工作水平的標(biāo)準(zhǔn)在哪里。

1.1.4 及時(shí)掌握工作和團(tuán)隊(duì)的信息。這些信息包括團(tuán)隊(duì)工作是否正常運(yùn)行，出問(wèn)題時(shí)問(wèn)題出在哪里；關(guān)注員工動(dòng)態(tài)，了解員工實(shí)際能力，以確認(rèn)員工能否勝任所安排的工作，工作中遇到困難時(shí)，需要如何指導(dǎo)和幫助，指出員工可以提升的地方等等。

1.2 員工需要績(jī)效管理

1.2.1 員工需要“激勵(lì)”，員工在工作過(guò)程中，需要獲得各種精神需求，因此必須滿足其在工作中所獲得的成就感需要，他們渴望被認(rèn)可和肯定，這實(shí)際上必須由“激勵(lì)因素”發(fā)生作用。而實(shí)施績(jī)效管理，有利于員工獲得這些激勵(lì)因素，從而更好地在其工作崗位上做出成績(jī)。

1.2.2 員工希望充分全面了解自身所實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，并以此為基礎(chǔ)，不斷改進(jìn)自身工作，從而提高工作能力。績(jī)效管理的實(shí)施，有利于員工全面掌握自身的績(jī)效情況，找出自身的工作優(yōu)勢(shì)和不足之處，并有針對(duì)性地改進(jìn)，以提高自身對(duì)于工作的勝任能力。

2 通過(guò)績(jī)效管理獲益的主要體現(xiàn)

2.1 班組長(zhǎng)獲益的主要體現(xiàn)

（1）使班組長(zhǎng)能夠“通過(guò)他人獲取成功”；（2）通過(guò)績(jī)效管理，員工清晰地知道自己工作中需要注意的問(wèn)題，不必耗費(fèi)過(guò)多的時(shí)間和精力去管理和督促員工實(shí)施，節(jié)省勞動(dòng)力；（3）幫助上級(jí)強(qiáng)化下屬已有的正確行為；（4）及時(shí)得到來(lái)自員工的信息，有機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)無(wú)效或低效的行為；（5）發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工的工作潛能及存在的不足之處，并不斷改進(jìn)；（6）為員工的薪酬決策、職位晉升提供

參考。

2.2 員工獲益的主要體現(xiàn)

（1）完成或超越工作指標(biāo)，員工的工作能力和個(gè)人綜合素質(zhì)不斷提升。（2）便于全面分析企業(yè)中的杰出績(jī)效和不良績(jī)效，使優(yōu)秀人才脫穎而出。（3）為員工通過(guò)別人了解自身提供條件。（4）了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)，并制定個(gè)人規(guī)劃，不斷改進(jìn)。（5）獲得與自己的投入和付出相匹配的收入。（6）有機(jī)會(huì)得到升遷—給金子發(fā)光的機(jī)會(huì)。

3 如何開(kāi)展績(jī)效管理

3.1 制定工作目標(biāo)

績(jī)效管理的基礎(chǔ)是目標(biāo)管理。“目標(biāo)管理”的概念最早由著名的管理大師德魯克（P.Drucker）于1954年在其名著《管理實(shí)踐》中提出的。他認(rèn)為，并不是有了工作才有了目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。

因此，每個(gè)班組都要根據(jù)公司的年度、月度工作目標(biāo)制定自己的工作目標(biāo)，并對(duì)其進(jìn)行有效地分解，轉(zhuǎn)變成為每個(gè)員工的目標(biāo)，再根據(jù)目標(biāo)完成的情況對(duì)班組員工進(jìn)行考核。

3.2 制定績(jī)效考核辦法

班組要根據(jù)目標(biāo)，制定切合實(shí)際的考核辦法，通過(guò)對(duì)員工行為的不斷修訂，來(lái)確保班組目標(biāo)的完成。

（1）績(jī)效考核辦法要通過(guò)全體員工的多次討論、修改、完善，操作性強(qiáng)，便于考核。（2）合理設(shè)置權(quán)重，關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重一定要大（如：安全生產(chǎn)、工作質(zhì)量達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)等），次要指標(biāo)小。從廬江公司調(diào)度所的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)（摘錄）也可以看出權(quán)重分布的大?。菏鹿侍幚頂U(kuò)大停電范圍或時(shí)間，每次扣10分，發(fā)生事故未遂，一次扣責(zé)任人10分；二票填寫(xiě)不規(guī)范或許可把關(guān)不嚴(yán)，一次扣5分，調(diào)度業(yè)務(wù)中，未進(jìn)行閉環(huán)管理，一處一次扣4分；交接班時(shí)，交班人交班記錄交代不清，一次扣交班人2分，調(diào)度臺(tái)物品擺放凌亂，一次扣1分等等。

3.3 實(shí)施績(jī)效考核

（1）對(duì)每個(gè)員工月度工作完成情況進(jìn)行評(píng)估，對(duì)照考核辦法，對(duì)完成工作不好的進(jìn)行扣分，對(duì)完成工作優(yōu)秀的予以加分；（2）完成員工月度績(jī)效考核后，要將考核結(jié)果進(jìn)行公示，接受員工監(jiān)督，如果確實(shí)存在差錯(cuò)要及時(shí)予以糾正；（3）將確認(rèn)的績(jī)效考核結(jié)果上報(bào)公司相關(guān)部門(mén)，做為獎(jiǎng)金發(fā)放、崗位調(diào)整的依據(jù)；（4）及時(shí)反饋相關(guān)信息，并與員工進(jìn)行有效溝通。充分肯定員工做得好的方面，希望繼續(xù)保持；客觀指出存在的問(wèn)題及不足的地方，幫助其分析原因，可共同制定改進(jìn)計(jì)劃；（5）及時(shí)對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行總結(jié)、分析，進(jìn)一步完善考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)入下一輪績(jī)效考核循環(huán)。

3.4 績(jī)效考核成功經(jīng)驗(yàn)表明：

（1）員工認(rèn)同的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)具有可操作性是關(guān)鍵；（2）按章操作是系統(tǒng)穩(wěn)定的保證；（3）績(jī)效溝通是績(jī)效考核的劑；（4）多元化激勵(lì)是績(jī)效考核有效性的強(qiáng)化劑。

篇4

一、基本原則

1、激勵(lì)、督促員工完成崗位績(jī)效指標(biāo)，從而確保分公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的完成。既要增強(qiáng)員工工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，又要提高團(tuán)隊(duì)精神和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

2、客觀、公正的評(píng)價(jià)員工工作業(yè)績(jī)，充分體現(xiàn)“薪酬靠績(jī)效，崗位靠競(jìng)聘，易崗就易薪”的管理宗旨和按績(jī)效分配的原則。

3、員工績(jī)效工資不但與個(gè)人工作業(yè)績(jī)掛鉤，而且與分公司的業(yè)績(jī)緊密掛鉤。根據(jù)每個(gè)員工的崗位特點(diǎn)和市場(chǎng)信息，將制訂每個(gè)崗位員工的績(jī)效考核目標(biāo)。

4、實(shí)行員工月績(jī)效工資零基數(shù)，強(qiáng)化收入能增能減的激勵(lì)和約束機(jī)制，打破收入分配的平均主義，合理拉開(kāi)差距，堅(jiān)持按勞分配。

5、強(qiáng)化面向市場(chǎng)、突出前端的薪酬分配價(jià)值導(dǎo)向，加大對(duì)前端考核力度和績(jī)效工資分配傾斜力度。

6、績(jī)效考核采取公平、公正、公開(kāi)的方式進(jìn)行，并按期將月績(jī)效考核結(jié)果及月績(jī)效工資總額使用情況進(jìn)行反饋。

7、建立月績(jī)效工資總額計(jì)劃使用制，公司司務(wù)會(huì)可結(jié)合當(dāng)月業(yè)務(wù)發(fā)展及其它綜合情況對(duì)市分公司核定的績(jī)效工資總額進(jìn)行計(jì)劃使用，既在業(yè)務(wù)發(fā)展不理想的月份或在未來(lái)幾個(gè)月內(nèi)有階段性沖刺任務(wù)時(shí)，預(yù)留當(dāng)月績(jī)效工資一部份至業(yè)務(wù)發(fā)展任務(wù)重或有階段性沖刺任務(wù)的月份加大獎(jiǎng)勵(lì)力度，以便激勵(lì)員工更好地完成任務(wù)。

二、組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)

（一）、縣分公司成立績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組

組長(zhǎng)由分公司經(jīng)理?yè)?dān)任，副組長(zhǎng)由分公司副經(jīng)理?yè)?dān)任，成員由營(yíng)銷(xiāo)部、維護(hù)安裝部、綜合辦公室二部一室負(fù)責(zé)人及工會(huì)副主席組成。領(lǐng)導(dǎo)小組成員隨著崗位變動(dòng)，自動(dòng)作相應(yīng)調(diào)整。

（二）、縣分公司績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)

1、負(fù)責(zé)分公司績(jī)效考核工作的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，以及重大制度、事項(xiàng)和考核結(jié)果的最終審議。

2、負(fù)責(zé)年中及年度進(jìn)行績(jī)效考核工作小結(jié)，對(duì)各部室、三大客戶分部、中心、支局（所）績(jī)效考核工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。

3、營(yíng)銷(xiāo)部、維護(hù)安裝部、綜合辦公室按前端、后端、管控三條線根據(jù)縣分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及員工職責(zé)、任務(wù)、計(jì)劃，共同制定縣分公司前端、后端、管控各部門(mén)績(jī)效合同及相關(guān)考核辦法，負(fù)責(zé)組織考核實(shí)施，將結(jié)果與被考核的員工進(jìn)行溝通，處理員工在績(jī)效考核方面的投訴，將績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用到專(zhuān)業(yè)管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)中。

4、縣分公司設(shè)績(jī)效考核管理員一名，負(fù)責(zé)每月按時(shí)收集前端、后端、管控三系列各部門(mén)考核月績(jī)效工資的績(jī)效合同打分表及提供的考核數(shù)據(jù)歸檔作為進(jìn)行年中、年度績(jī)效考核的依據(jù)，并將月績(jī)效工資考核結(jié)果匯總上報(bào)市分公司。

5、前端、后端、管控三系列績(jī)效考核負(fù)責(zé)人于每月10日之前將本系列各部門(mén)績(jī)效考核數(shù)據(jù)及績(jī)效合同打分表交績(jī)效考核管理員存檔。

（三）、各考核責(zé)任部門(mén)職責(zé)：綜合辦公室財(cái)務(wù)人員提供財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)，營(yíng)銷(xiāo)部提供經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、服務(wù)類(lèi)指標(biāo)數(shù)據(jù)，維護(hù)安裝部提供通信建設(shè)維護(hù)指標(biāo)數(shù)據(jù)，相關(guān)考核責(zé)任部門(mén)提供扣分指標(biāo)及重大事項(xiàng)等否決指標(biāo)數(shù)據(jù)。

三、績(jī)效指標(biāo)

（一）、績(jī)效考核指標(biāo)

績(jī)效考核指標(biāo)分為部門(mén)績(jī)效指標(biāo)和員工績(jī)效指標(biāo)。

1、部門(mén)績(jī)效指標(biāo)是分公司與部門(mén)通過(guò)績(jī)效合同簽定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。具體分為：財(cái)務(wù)/效益（成本費(fèi)用）類(lèi)指標(biāo)、服務(wù)/經(jīng)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)、內(nèi)部管理類(lèi)三大類(lèi)。其中內(nèi)部管理類(lèi)為績(jī)效考核扣分指標(biāo)，其他二個(gè)指標(biāo)為記分指標(biāo)。

2、員工績(jī)效指標(biāo)是各崗位員工所在崗位需完成的指標(biāo)，是部門(mén)績(jī)效的組成部分。具體包括：崗位工作業(yè)績(jī)指標(biāo)（即形成績(jī)效合同的KPI指標(biāo)）、工作能力指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)三部分。

（二）、KPI指標(biāo)設(shè)置

1、根據(jù)部門(mén)工作性質(zhì)和內(nèi)容，首先設(shè)置財(cái)務(wù)/效益類(lèi)、服務(wù)/經(jīng)營(yíng)類(lèi)二類(lèi)記分指標(biāo)及其所占權(quán)重。然后，將二類(lèi)記分指標(biāo)分解成不同權(quán)重的具體關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（即KPI指標(biāo)）。

2、內(nèi)部管理類(lèi)指標(biāo)為扣分指標(biāo)，不給權(quán)重，直接扣分。在該項(xiàng)指標(biāo)中也可根據(jù)工作需要增加加分指標(biāo)及其他扣分指標(biāo)（即在日后工作中逐漸產(chǎn)生的考核事項(xiàng)）。

3、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置需經(jīng)績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)上進(jìn)行討論后予以確定，并可隨日后工作任務(wù)不同重新修改再確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

4、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI指標(biāo)）權(quán)重確定原則：每個(gè)KPI指標(biāo)權(quán)重在5%-30%之間，權(quán)重具體數(shù)值應(yīng)根據(jù)不同部門(mén)、不同崗位工作職責(zé)進(jìn)行設(shè)置。

四、績(jī)效考核體系

（一）、考核的周期

考核周期分為月度考核及年中、年度考核

（二）、月度考核

部門(mén)的月度考核由縣分公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組考核，員工的月度考核由所屬部門(mén)組織實(shí)施，以崗位工作業(yè)績(jī)指標(biāo)為主，考核結(jié)果由各部門(mén)自行備存一份，上交績(jī)效考核管理員一份備案，并作為員工發(fā)放月度績(jī)效工資的主要依據(jù)。

（三）、月度考核方式

月績(jī)效考核執(zhí)行分級(jí)考核的方式。

縣分公司領(lǐng)導(dǎo)與每個(gè)部門(mén)簽訂績(jī)效合同，通過(guò)簽訂績(jī)效合同，建立縣分公司同部門(mén)的月績(jī)效工資一級(jí)考核。各部門(mén)可根據(jù)部門(mén)實(shí)際，在不與公司有關(guān)精神相抵觸的前提下，制定本部門(mén)二級(jí)績(jī)效考核辦法，并組織員工參考部門(mén)績(jī)效合同討論建立員工績(jī)效合同，通過(guò)負(fù)責(zé)人與員工簽定績(jī)效合同，建立負(fù)責(zé)人同部門(mén)員工的月績(jī)效工資二級(jí)考核。（各部門(mén)績(jī)效合同見(jiàn)附件1）

各部門(mén)的二級(jí)績(jī)效考核辦法及員工績(jī)效合同須報(bào)績(jī)效考核管理員備案。

（四）、月績(jī)效工資分配

根據(jù)省電信有限人力[2005]4號(hào)文（《**省電信有限公司績(jī)效工資分配指導(dǎo)意見(jiàn)》）指導(dǎo)意見(jiàn)，按前端、后端、管控部門(mén)崗位設(shè)置的要求及向前臺(tái)傾斜的原則，設(shè)定不同的部門(mén)績(jī)效工資系數(shù)和員工績(jī)效工資系數(shù)。

1、部門(mén)績(jī)效工資系數(shù)

前端部門(mén)績(jī)效工資系數(shù)為1.3，后端部門(mén)績(jī)效工資系數(shù)為1.1，管控部門(mén)績(jī)效工資系數(shù)為1.1。

每連續(xù)三個(gè)月未達(dá)到80分的單位，從第三個(gè)月開(kāi)始部門(mén)績(jī)效工資系數(shù)下降0.1；連續(xù)三個(gè)月達(dá)到80分及以上，部門(mén)績(jī)效工資系數(shù)在下降的基礎(chǔ)上上調(diào)0.1；當(dāng)月達(dá)到95分及以上的單位，當(dāng)月部門(mén)績(jī)效工資系數(shù)加0.1。

2、員工績(jī)效工資系數(shù)

正式員工績(jī)效工資系數(shù)基數(shù)為1.0，勞務(wù)工績(jī)效工資系數(shù)基數(shù)為0.6。二部一室負(fù)責(zé)人、工會(huì)副主席、三大支局支局長(zhǎng)、三大客戶分部主任在本部門(mén)績(jī)效考核得分達(dá)85分及以上時(shí)，另獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)0.1；三大支局副支局長(zhǎng)、掛點(diǎn)分支機(jī)構(gòu)的管理人員及各中心主任在本部門(mén)或掛點(diǎn)單位績(jī)效考核得分達(dá)85分及以上時(shí)，另獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)0.05。

3、績(jī)效得分和績(jī)效工資計(jì)算公式

（1）、部門(mén)當(dāng)月績(jī)效得分＝本部門(mén)KPI得分×（正式員工人數(shù)＋勞務(wù)工人數(shù)×0.6）×部門(mén)績(jī)效工資系數(shù)＋本部門(mén)KPI得分×獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)之和

說(shuō)明：獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)之和為部門(mén)或掛點(diǎn)單位考核分在85分及以上該部門(mén)所有人員的獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)匯總之和，部門(mén)績(jī)效工資系數(shù)為下降或增加后的系數(shù)。

（2）、部門(mén)績(jī)效工資總額＝（縣分公司績(jī)效工資總額－農(nóng)村統(tǒng)包酬金）／縣分公司所有部門(mén)當(dāng)月績(jī)效得分之和×部門(mén)當(dāng)月績(jī)效得分

（3）、員工月績(jī)效工資＝部門(mén)績(jī)效工資總額/部門(mén)當(dāng)月績(jī)效得分×員工績(jī)效工資系數(shù)×員工KPI得分－扣分指標(biāo)扣款。

說(shuō)明：?jiǎn)T工月績(jī)效工資的計(jì)算公式各部門(mén)可參考執(zhí)行，也可根據(jù)各部門(mén)二級(jí)考核辦法另行制定。

（五）、年中、年度考核

年中、年度考核以月度考核為重要依據(jù)，兼顧工作能力指標(biāo)和工作態(tài)度指標(biāo)，年中、年度考核由縣分公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組組織進(jìn)行，考核結(jié)果上報(bào)市分公司人力資源部備案。

（六）、年中、年度考核指標(biāo)

年中、年度考核指標(biāo)為：崗位工作業(yè)績(jī)指標(biāo)（既KPI指標(biāo)）、工作能力考核指標(biāo)、工作態(tài)度考核指標(biāo)三項(xiàng)指標(biāo)。

員工績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重分配：崗位工作業(yè)績(jī)指標(biāo)占80%、工作能力考核指標(biāo)占10%、工作態(tài)度考核指標(biāo)占10%。

員工崗位工作業(yè)績(jī)指標(biāo)形成員工績(jī)效合同，作為考核員工月績(jī)效工資的主要依據(jù)。

（七）、年中、年度考核方式

1、員工崗位工作業(yè)績(jī)指標(biāo)得分為當(dāng)年月績(jī)效合同得分之和的月平均分。

2、工作能力和工作態(tài)度二項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)采取多視角考評(píng)，即從部門(mén)員工互評(píng)（占30%），再歸入各系列中評(píng)分（占30%），最后由績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組評(píng)分（占40%）等多個(gè)視角來(lái)考評(píng)。計(jì)算公式如下：

工作能力（工作態(tài)度）考評(píng)得分＝員工互評(píng)分×30%＋系列內(nèi)評(píng)分×30%＋考核領(lǐng)導(dǎo)小組評(píng)分×40%（兩項(xiàng)指標(biāo)詳細(xì)考核內(nèi)容及評(píng)分細(xì)則見(jiàn)附件2）。

3、員工的年中、年度績(jī)效考評(píng)得分計(jì)算公式如下：

個(gè)人績(jī)效考評(píng)得分＝崗位工作業(yè)績(jī)?cè)缕骄梅帧?0%＋工作能力考評(píng)得分×10%＋工作態(tài)度考評(píng)得分×10%

（八）、年中、年度考核結(jié)果，應(yīng)呈正態(tài)分布

1、年度考核按前端、后端、管控三系列分類(lèi)進(jìn)行，結(jié)果按績(jī)效考核得分高低排名通過(guò)比例最終評(píng)為優(yōu)秀、稱(chēng)職、基本稱(chēng)職、不稱(chēng)職4個(gè)等級(jí)，每個(gè)專(zhuān)業(yè)崗位按比例排名末位人員為不稱(chēng)職候選人員，并通過(guò)比例最終確定全公司不稱(chēng)職人員。

2、年度終了，前端、后端、管控將本系列的員工年度績(jī)效考核結(jié)果（含考核得分、考核排名、考核等級(jí)情況）按從高分到低分的方式報(bào)績(jī)效考核管理員匯總，再上報(bào)績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審定。

3、年度考核結(jié)果的各等級(jí)所占比例按市分公司當(dāng)年有關(guān)文件規(guī)定執(zhí)行。

4、年度考核結(jié)果從高分到低分按比例劃定。

5、績(jī)效考核結(jié)果是員工績(jī)效管理、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展以及獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)，其結(jié)果將運(yùn)用到人力資源管理與開(kāi)發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)。

（九）、有下列情況之一的員工，可直接考核為不稱(chēng)職：本資料權(quán)屬文秘資源網(wǎng)，放上鼠標(biāo)按照提示查看更多資料

1、違反勞動(dòng)紀(jì)律，經(jīng)常遲到、早退、脫崗、屢教不改或連續(xù)曠工3天以上，一年內(nèi)累計(jì)曠工10天以上的。

2、違反通信紀(jì)律，造成通信設(shè)備嚴(yán)重毀壞或人為阻斷通信。

3、違章作業(yè)或違章指揮，造成重大責(zé)任性事故的，損害企業(yè)形象，造成惡劣影響的。

4、不服從工作分配，不聽(tīng)從工作指揮調(diào)度的。

5、以權(quán)謀私或發(fā)生向用戶吃、拿、卡、要、強(qiáng)買(mǎi)強(qiáng)賣(mài)或強(qiáng)行搭售業(yè)務(wù)行為的。

6、犯有其它嚴(yán)重錯(cuò)誤的。

7、凡無(wú)理取鬧者，擾亂正常生產(chǎn)、辦公秩序的。

（十）、年度績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用

1、年度考核結(jié)果為“優(yōu)秀”者，優(yōu)先參加各類(lèi)發(fā)展性培訓(xùn)及評(píng)先評(píng)優(yōu)、療休養(yǎng)、競(jìng)聘等。

2、對(duì)年度考核結(jié)果為“不稱(chēng)職”或連續(xù)兩年為“基本稱(chēng)職”的各部門(mén)負(fù)責(zé)人及管理人員，其崗位空出納入競(jìng)聘流程，其他人可競(jìng)聘該崗位。

3、對(duì)年度考核結(jié)果為“基本稱(chēng)職”者，須報(bào)人力資源部安排培訓(xùn)，本著“缺什么，培訓(xùn)什么”的原則，側(cè)重改變工作態(tài)度、培訓(xùn)技能和操作規(guī)程等。

4、對(duì)年度考核結(jié)果“不稱(chēng)職”的員工，按公司有關(guān)規(guī)定進(jìn)入待崗、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)或內(nèi)部下崗流程。

5、對(duì)年度考核結(jié)果為“不稱(chēng)職”的勞務(wù)工，予以辭退。

五、其他

（一）、縣分公司績(jī)效考核管理員每月根據(jù)市分公司核發(fā)的績(jī)效工資總額減去農(nóng)村統(tǒng)包單位的統(tǒng)包酬金后的余額進(jìn)行分配，農(nóng)村統(tǒng)包單位酬金考核見(jiàn)農(nóng)村統(tǒng)包管理考核辦法。

（二）、凡發(fā)生安全事故、服務(wù)曝光、重大差錯(cuò)、重大違紀(jì)違法，給企業(yè)造嚴(yán)重?fù)p失的按相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

（三）、否決指標(biāo)及扣分指標(biāo)扣款是指分公司規(guī)章制度規(guī)定的有關(guān)扣款項(xiàng)。

（四）、各單位于每月8日前將本單位員工上月KPI得分呈報(bào)給績(jī)效管理員；各職能部門(mén)要加強(qiáng)相關(guān)職能考核管理，并于每月8日之前把本部門(mén)上月對(duì)各單位進(jìn)行考核管理的扣分和扣款詳細(xì)情況說(shuō)明交考核管理員，逾期則直接扣相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人當(dāng)月績(jī)效考核分3分。

（五）、辭職、辭退、開(kāi)除、除名等與公司解除勞動(dòng)合同的員工至解除勞動(dòng)合同之日起停發(fā)績(jī)效工資。

（六）、員工對(duì)績(jī)效考核有異議，在公布之日三天以?xún)?nèi)可向所在部門(mén)或縣分公司績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組申訴，由相關(guān)部門(mén)認(rèn)真進(jìn)行核實(shí)。

（七）、本辦法解釋權(quán)屬**縣分公司績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，此前有關(guān)規(guī)定與本辦法相抵觸的，以本辦法為準(zhǔn)。

（八）、遇有與上級(jí)有關(guān)文件精神相抵觸的，則按上級(jí)有關(guān)文件精神執(zhí)行。

（九）、本辦法自二00五年五月起執(zhí)行。

篇5

改革開(kāi)放30年來(lái)，在中央一系列方針政策指導(dǎo)下，我國(guó)工資分配制度改革積極穩(wěn)妥地向前推進(jìn)，前15年主要以“破”為主，突破傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的束縛，工資分配制度改革開(kāi)始起步，打破八級(jí)工資制度，試行了浮動(dòng)工資制、結(jié)構(gòu)工資制、崗位工資制等基本工資制度，內(nèi)部分配形式逐步實(shí)現(xiàn)靈活多樣。

后15年主要以“立”為主，建立起了與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的工資分配制度。內(nèi)部分配制度改革逐步深化，從最初建立崗位技能工資，到目前逐步形成的以崗位工資為主的基本工資制度，特別是黨的十明確要求：“建立企業(yè)職工工資正常增長(zhǎng)機(jī)制和支付保障機(jī)制”，薪酬領(lǐng)域的全面改革正在繼續(xù)向前推進(jìn)。

國(guó)有企業(yè)職工的基本工資制度的演變，與國(guó)家工資分配制度改革的歷程一致，各國(guó)有企業(yè)的基本工資制度也從原來(lái)的整齊劃一，到現(xiàn)在的形式多樣。近年來(lái)，筆者所在企業(yè)不斷深入開(kāi)展內(nèi)部分配制度改革，逐步建立了以崗位績(jī)效工資制為基礎(chǔ)、多種分配形式為補(bǔ)充，重實(shí)績(jī)、重貢獻(xiàn)的薪酬分配體系，堅(jiān)持員工績(jī)效考核和勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位調(diào)節(jié)機(jī)制，鼓勵(lì)單位搞活內(nèi)部分配，加強(qiáng)薪酬支付規(guī)范化建設(shè)，這些對(duì)企業(yè)發(fā)展壯大起到了積極作用。

二、存在的主要問(wèn)題

隨著國(guó)有企業(yè)薪酬制度深入運(yùn)行，薪酬分配和管理等方面的不足之處逐步顯現(xiàn)，急需進(jìn)一步完善。

1.工資動(dòng)態(tài)增長(zhǎng)機(jī)制有待建立與完善

員工的工資收入水平增加，主要以管理層級(jí)的提升為前提，在鼓勵(lì)職工立足崗位，崗位成才，為員工提供職業(yè)發(fā)展空間方面還需要完善。

2.市場(chǎng)價(jià)位調(diào)節(jié)機(jī)制需進(jìn)一步完善

各類(lèi)人員收入關(guān)系需要進(jìn)一步理順。部分關(guān)鍵崗位和骨干人員收入明顯低于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，部分簡(jiǎn)單勞動(dòng)崗位人員收入?yún)s高于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，關(guān)鍵專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位與簡(jiǎn)單操作崗位收入差距還沒(méi)拉開(kāi)。

3.員工績(jī)效考核需進(jìn)一步加強(qiáng)

近年來(lái)，國(guó)有企業(yè)基于崗位績(jī)效工資制建立了員工績(jī)效考核制度。對(duì)技能操作人員實(shí)行了較多的考核辦法，效果較好，但對(duì)管理人員與專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員還沒(méi)有探索出一套行之有效的考核辦法，特別是在考核指標(biāo)選取的合理性方面有待改進(jìn)。

4.福利制度還有待完善

福利措施仍帶有明顯的普惠性，個(gè)性化福利激勵(lì)手段缺乏。

三、高效率的薪酬分配體系

以促進(jìn)人才持續(xù)成長(zhǎng)和企業(yè)和諧發(fā)展為目標(biāo)，以完善薪酬分配體系為重點(diǎn)，著力構(gòu)建以統(tǒng)一的基本工資制度為基礎(chǔ)，科學(xué)合理的動(dòng)態(tài)運(yùn)行機(jī)制、靈活多樣的內(nèi)部分配機(jī)制、公平合理的員工績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制、作用明顯的勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位調(diào)節(jié)機(jī)制、措施有效的福利激勵(lì)機(jī)制、約束到位的薪酬分配監(jiān)督機(jī)制相配套，激勵(lì)與保障功能完善、各項(xiàng)措施結(jié)合緊密、重點(diǎn)突出、層次清晰的薪酬管理體系。

1.科學(xué)合理的薪酬動(dòng)態(tài)運(yùn)行機(jī)制

薪酬動(dòng)態(tài)運(yùn)行辦法完善，崗位和專(zhuān)業(yè)技術(shù)任職資格（技能等級(jí)）變動(dòng)薪酬調(diào)整公平、合理；薪酬實(shí)施考核晉檔，覆蓋全面、制度健全，切實(shí)體現(xiàn)組織方式、崗位關(guān)系和能力階梯，適應(yīng)人才成長(zhǎng)和能崗匹配的要求，薪酬日常管理準(zhǔn)確、高效[1]。

2.公平合理的員工績(jī)效考核管理機(jī)制

單位考核組織機(jī)構(gòu)健全，考核組織有效，員工績(jī)效考核辦法健全、考核指標(biāo)修訂及時(shí)、考核公平公正、考核結(jié)果客觀真實(shí)，定期和年度考核結(jié)合緊密，員工績(jī)效考核結(jié)果與薪酬分配掛鉤辦法健全，考核信息記錄完善，基礎(chǔ)工作扎實(shí)。員工績(jī)效考核評(píng)價(jià)辦法健全，考核評(píng)價(jià)的激勵(lì)作用得到有效發(fā)揮，有力地促進(jìn)員工績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)提升[2]。

3.豐富多樣的薪酬內(nèi)部分配機(jī)制

在堅(jiān)持統(tǒng)一基本薪酬制度的基礎(chǔ)上，單位結(jié)合自身特點(diǎn)，建立完善適應(yīng)生產(chǎn)實(shí)際，符合經(jīng)營(yíng)管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)和技能操作人員三支隊(duì)伍特點(diǎn)的內(nèi)部分配方式，多措并舉，能夠最大限度地調(diào)動(dòng)員工工作積極性，在促進(jìn)員工立足崗位成才的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

4.作用明顯的勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位調(diào)節(jié)機(jī)制

在引入勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化油田內(nèi)部標(biāo)桿崗位指導(dǎo)價(jià)位的指導(dǎo)作用，單位結(jié)合經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際和行業(yè)特點(diǎn)，針對(duì)不同人群合理選擇目標(biāo)價(jià)位，使企業(yè)薪酬分配對(duì)外更具競(jìng)爭(zhēng)力。

5.措施有效的福利激勵(lì)機(jī)制

健全的企業(yè)年金和激勵(lì)性年金制度，建立滿足職工個(gè)性需要的福利制度，發(fā)揮福利的激勵(lì)和保障作用。當(dāng)期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)措施并重，物資激勵(lì)與精神激勵(lì)并舉，福利激勵(lì)制度成為薪酬分配體系的有效組成部分。

6.約束到位的薪酬分配監(jiān)督機(jī)制

健全的薪酬分配約束制度，規(guī)范的薪酬分配業(yè)務(wù)流程，覆蓋全面的，規(guī)范的工資分配秩序。健全監(jiān)督檢查的工作力度，規(guī)范支付行為。完善企業(yè)工資支付制度，加強(qiáng)規(guī)范、指導(dǎo)和監(jiān)督工作；注重分配過(guò)程的公平，合理調(diào)節(jié)各類(lèi)人員收入關(guān)系。

四、國(guó)有企業(yè)薪酬分配體系的構(gòu)建

1.建立“寬帶”基本工資制度

以崗位工資制度為基礎(chǔ)，引入寬帶薪酬理念，在縱向上依據(jù)現(xiàn)行的主體崗位的差別設(shè)置不同的崗位層級(jí)，在橫向上依據(jù)員工的資歷、任職資格和技能等級(jí)以及累計(jì)績(jī)效情況設(shè)置不同的檔次區(qū)間，形成縱向崗級(jí)明確體現(xiàn)員工成長(zhǎng)，橫向檔次寬闊體現(xiàn)員工發(fā)展的工資標(biāo)準(zhǔn)體系。

2.建立員工基本工資制度的動(dòng)態(tài)運(yùn)行機(jī)制

在綜合考慮員工個(gè)人資歷、能力的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化員工績(jī)效考核工作，通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行定期考核，并依據(jù)考核結(jié)果實(shí)行定期晉檔，實(shí)現(xiàn)員工基本工資的動(dòng)態(tài)運(yùn)行，建立員工工資正常增長(zhǎng)機(jī)制。操作時(shí)，依據(jù)員工的崗位變化調(diào)整崗級(jí)，依據(jù)個(gè)人能力提升和考核差別調(diào)整檔次，實(shí)現(xiàn)員工工資的動(dòng)態(tài)管理、正常增長(zhǎng)[3]。

3.建立績(jī)效管理評(píng)價(jià)機(jī)制

以績(jī)效考核為手段，推進(jìn)員工績(jī)效考核工作深入開(kāi)展，調(diào)動(dòng)員工積極性，加大溝通和培訓(xùn)力度，幫助員工改善工作行為，提高績(jī)效水平，更好地完成組織目標(biāo)。強(qiáng)化單位績(jī)效考核工作。督促單位結(jié)合生產(chǎn)工作特點(diǎn)，進(jìn)一步優(yōu)化績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和考核標(biāo)準(zhǔn)體系，明確崗位職責(zé)線和工作目標(biāo)線；根據(jù)崗位性質(zhì)、崗位職責(zé)，修訂完善三支隊(duì)伍績(jī)效考核辦法，加大績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人工資掛鉤力度，充分發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)、導(dǎo)向作用。進(jìn)一步突出內(nèi)部分配的公平性。建立對(duì)基層單位員工績(jī)效考核工作的評(píng)價(jià)制度，將評(píng)價(jià)結(jié)果與改進(jìn)基層單位員工績(jī)效考核工作相掛鉤，促進(jìn)績(jī)效考核工作的規(guī)范化、制度化。

夯實(shí)績(jī)效考核基礎(chǔ)工作。進(jìn)一步完善考核標(biāo)準(zhǔn)和勞動(dòng)定額，規(guī)范績(jī)效考核基礎(chǔ)資料。建立員工績(jī)效管理系統(tǒng)和績(jī)效考評(píng)數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)員工績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行記錄分析。探索完善績(jī)效考核與薪酬、晉升、培訓(xùn)、評(píng)先相結(jié)合的管理機(jī)制。

4.建立適應(yīng)三支隊(duì)伍特點(diǎn)的多種分配形式

認(rèn)真總結(jié)歸納國(guó)有企業(yè)內(nèi)部分配辦法方面的好做法和典型經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合基本薪酬制度，進(jìn)一步研究改進(jìn)單位內(nèi)部多種分配形式。管理人員：對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行年度績(jī)效考核兌現(xiàn)制度，強(qiáng)化責(zé)、權(quán)、利相一致的分配原則，規(guī)范管理人員薪酬分配。對(duì)其他管理人員實(shí)行以崗位工資為基礎(chǔ)、強(qiáng)化績(jī)效工資考核分配的分配制度。

專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員：推行項(xiàng)目工資制、協(xié)商工資制、特殊津貼、項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)等形式，以基本薪酬加業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金加提成收入為主，重點(diǎn)根據(jù)成果、貢獻(xiàn)大小和科技成果轉(zhuǎn)化產(chǎn)生的效益情況，嚴(yán)格考核分配。技能操作和服務(wù)人員：推行崗位系數(shù)工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、定額工時(shí)工資制等分配形式，立足崗位，重點(diǎn)考核勞動(dòng)定額、安全生產(chǎn)、成本控制、產(chǎn)品質(zhì)量等指標(biāo)完成情況；對(duì)高技能人才傾斜，對(duì)獲得技術(shù)能手稱(chēng)號(hào)和技能大賽優(yōu)勝者給予重獎(jiǎng)。

5.建立內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位調(diào)節(jié)機(jī)制

選擇企業(yè)部分有代表性的崗位，明確界定與企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)性的勞動(dòng)力市場(chǎng)，在市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上，按照“定地”、“定位”、“定度”的要求，做好勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位分析工作，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，編制有競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)位指導(dǎo)區(qū)間；充分發(fā)揮內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位指導(dǎo)作用，合理選取目標(biāo)價(jià)位，進(jìn)一步調(diào)整、理順各類(lèi)人員收入關(guān)系，盡快提高關(guān)鍵管理、技術(shù)崗位工資水平，適當(dāng)控制技術(shù)含量低、替代性較強(qiáng)的崗位員工的收入增長(zhǎng)[4]。

6.建立福利管理的保障和激勵(lì)機(jī)制

促進(jìn)福利制度與薪酬制度的有機(jī)結(jié)合，相互協(xié)調(diào)。探索福利激勵(lì)模式，改變單一的福利模式，推行福利個(gè)性化管理。根據(jù)企業(yè)效益，改變傳統(tǒng)的整齊劃一的福利管理模式，鼓勵(lì)單位探索個(gè)性化、人性化的福利制度，試行菜單式福利和福利包制度，最大限度的滿足員工個(gè)性需要。

篇6

今年是公司從企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵之年，安全意識(shí)和安全管理都要提上公司日程，形成明確的工作計(jì)劃。具體如下：

一、安全目標(biāo)

1、事故死亡人數(shù)不超過(guò)控制指標(biāo)；

2、人員受傷和經(jīng)濟(jì)損失不超過(guò)控制指標(biāo)；

3、安全生產(chǎn)管理工作考核在合格分以上。

二、工作安排

1、建立安全生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)（安全生產(chǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組）；

2、逐步建立安全生產(chǎn)管理各項(xiàng)制度；

3、與每一位員工簽訂安全生產(chǎn)責(zé)任書(shū)；

4、每月召開(kāi)安全生產(chǎn)會(huì)議；

5、不定期開(kāi)展安全培訓(xùn)和宣傳；

6、每月開(kāi)展安全排查，重大節(jié)假日隱患排查；

7、建立兼職應(yīng)急救援隊(duì)伍。

三、績(jī)效考核

公司的考核按照《2018年安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任及考核辦法》執(zhí)行。

公司內(nèi)部將制定《安全生產(chǎn)管理考核辦法》，全面落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制，嚴(yán)格排查整治安全隱患，提升安全生產(chǎn)管理水平，有效防止各類(lèi)安全事故發(fā)生，切實(shí)保障企業(yè)財(cái)產(chǎn)和員工生命安全。

篇7

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；薪酬分配模板；價(jià)值積分考核

目前，國(guó)際油價(jià)持續(xù)低迷，作為原油的開(kāi)采單元，油田企業(yè)一腳踏入嚴(yán)冬，面臨巨大挑戰(zhàn)。在這種形式下，如何制定有效的績(jī)效管理措施，改善職工的組織行為，充分發(fā)揮其潛能和積極性，使企業(yè)最大程度的降低成本，創(chuàng)造效益，成為一個(gè)勢(shì)在必行、迫切解決的問(wèn)題。勝利油田石油開(kāi)發(fā)中心井下作業(yè)大隊(duì)自2015年7月開(kāi)始建立實(shí)施價(jià)值積分管理體系，截至目前，所屬三級(jí)組室、基層隊(duì)已全部按崗位制定價(jià)值積分考核辦法，并把其運(yùn)用到薪酬分配、評(píng)先樹(shù)優(yōu)等工作中，取得較好成效。

一、價(jià)值積分考核內(nèi)容

井下作業(yè)大隊(duì)價(jià)值積分考核辦法的內(nèi)容包括行為積分、效率積分、質(zhì)量積分、效益積分和成長(zhǎng)積分五個(gè)部分。

1、行為積分考核。由員工所在崗位的每日工作內(nèi)容得到相應(yīng)積分，進(jìn)行累加計(jì)算。

2、效率積分考核。根據(jù)崗位責(zé)任制及日常工作完成的時(shí)效性進(jìn)行考核賦分。

3、質(zhì)量積分考核。根據(jù)崗位責(zé)任制履行質(zhì)量及日常工作質(zhì)量進(jìn)行考核賦分。

4、效益積分考核。根據(jù)崗位分管的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行考核賦分。

5、成長(zhǎng)積分考核。根據(jù)員工參加不同級(jí)別的業(yè)務(wù)競(jìng)賽、成果推廣、職稱(chēng)晉級(jí)及事故搶險(xiǎn)等工作進(jìn)行考核賦分。

二、價(jià)值積分考核的作用、意義及存在問(wèn)題

（1）能夠掌握員工的工作狀態(tài)。通過(guò)價(jià)值積分考核，可以了解員工的工作能力及工作質(zhì)量，對(duì)員工的業(yè)績(jī)、品行、工作態(tài)度等進(jìn)行綜合評(píng)定。

（2）能夠?yàn)樾匠臧l(fā)放提供依據(jù)。薪酬發(fā)放是績(jī)效考核的最終體現(xiàn)，r值積分考核能夠充分實(shí)現(xiàn)按勞分配、多勞多得的目的。

（3）能夠?yàn)槁毼粫x升、崗位調(diào)整等提供參考。通過(guò)有效的價(jià)值積分考核，可以挖掘員工潛力，發(fā)現(xiàn)其業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)，在崗位調(diào)整時(shí)，考核結(jié)果可作為調(diào)整依據(jù)，達(dá)到人崗匹配，人盡其才的目的。

（4）能夠增強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)的針對(duì)性。在進(jìn)行價(jià)值積分考核的同時(shí)，能及時(shí)了解崗位對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)的需求，發(fā)現(xiàn)員工工作中的薄弱環(huán)節(jié)，為培訓(xùn)計(jì)劃的制定及實(shí)施提供依據(jù)。

（5）是評(píng)先樹(shù)優(yōu)的基本標(biāo)準(zhǔn)。

實(shí)施價(jià)值積分考核，能對(duì)井下作業(yè)大隊(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升起到良好的促進(jìn)作用，能有效提高員工的工作積極性，能使強(qiáng)者贏得更高的榮譽(yù)和利益，使弱者有壓力和向上的動(dòng)力，從而達(dá)到安全生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)效益雙贏的目標(biāo)。

在價(jià)值積分考核辦法的實(shí)施過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)各基層單位在工作量賦分、考核方式、考核結(jié)果上存在量分不準(zhǔn)、分值不同等問(wèn)題，其最終積分很難運(yùn)用到薪酬分配中，不能發(fā)揮獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，提升經(jīng)濟(jì)效益和工作積極性的作用。

三、創(chuàng)新應(yīng)用薪酬分配模板兌現(xiàn)價(jià)值積分考核

為達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、方便操作、公平公正的考核目的，真正把積分考核結(jié)果兌現(xiàn)到工資獎(jiǎng)金中，在充分調(diào)研、科學(xué)統(tǒng)籌的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)編制《價(jià)值積分薪酬考核模板》，此模板的實(shí)施，有效解決了基層隊(duì)考核難、分配難、兌現(xiàn)難的問(wèn)題。

（一）建立《井下作業(yè)大隊(duì)月度檢查及經(jīng)營(yíng)考核獎(jiǎng)罰切分模板》和基層隊(duì)《獎(jiǎng)罰切分計(jì)算模板》

1、三級(jí)經(jīng)營(yíng)室根據(jù)《井下作業(yè)大隊(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核辦法》、《井下作業(yè)大隊(duì)價(jià)值積分考核辦法》等規(guī)定，把上級(jí)考核、月度檢查、經(jīng)營(yíng)考核等結(jié)果納入薪酬及獎(jiǎng)金分配中。

2、由于作業(yè)隊(duì)與其它基層隊(duì)獎(jiǎng)罰差距較大，進(jìn)行獎(jiǎng)金分配時(shí)，實(shí)行作業(yè)隊(duì)與輔助生產(chǎn)單位（特車(chē)隊(duì)、準(zhǔn)備隊(duì)、技術(shù)服務(wù)隊(duì)、綜合隊(duì)、機(jī)關(guān)）切塊考核，互不占用。

3、由于正式職工和勞務(wù)派遣工之間獎(jiǎng)金不能互占，為實(shí)現(xiàn)公平公正，多勞多得，在考核時(shí)，共分為作業(yè)隊(duì)正式工管理層、作業(yè)隊(duì)正式工操作層、作業(yè)隊(duì)派遣工管理層、作業(yè)隊(duì)派遣工操作層、輔助生產(chǎn)單位正式工、輔助生產(chǎn)單位勞務(wù)派遣工等6個(gè)考核閉環(huán)。

4、三級(jí)經(jīng)營(yíng)室匯總考核結(jié)果，編制《井下作業(yè)大隊(duì)月度檢查及經(jīng)營(yíng)考核模板》并下發(fā)基層隊(duì)，由基層隊(duì)對(duì)當(dāng)月獎(jiǎng)罰數(shù)按工種、崗位進(jìn)行切分。

5、基層隊(duì)根據(jù)本單位實(shí)際，把三級(jí)下發(fā)的獎(jiǎng)罰金額填入《獎(jiǎng)罰切分計(jì)算模板》，模板自動(dòng)切分到相應(yīng)崗位及工種。

（二）建立《井下作業(yè)大隊(duì)?wèi)?yīng)發(fā)獎(jiǎng)金核算模板》和《井下作業(yè)大隊(duì)獎(jiǎng)金分配模板》

1、三級(jí)經(jīng)營(yíng)室依據(jù)勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任輕重等條件，按崗位、考核積分等設(shè)置獎(jiǎng)金系數(shù)，在計(jì)算獎(jiǎng)金時(shí)，按照系數(shù)核發(fā)放基層隊(duì)當(dāng)月應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金。

2、在應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)上，加（減）其獎(jiǎng)罰金額，計(jì)算出該基層隊(duì)當(dāng)月實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金。

計(jì)算公式（以作業(yè)隊(duì)正式工管理層為例）：

（1）所有作業(yè)隊(duì)正式工管理層應(yīng)發(fā)總獎(jiǎng)金額：

正式工獎(jiǎng)金總額÷正式工總系數(shù)×作業(yè)隊(duì)正式工管理層總系數(shù)

（2）某作業(yè)隊(duì)正式工管理層應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金額：

{（作業(yè)隊(duì)正式工管理層應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金總數(shù)±作業(yè)隊(duì)正式工管理層總獎(jiǎng)罰數(shù)）÷作業(yè)隊(duì)正式工管理層總系數(shù)}×某作業(yè)隊(duì)正式工管理層總系數(shù)

（3）某作業(yè)隊(duì)正式工管理層實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金額：

某作業(yè)隊(duì)正式工管理層應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金額±某作業(yè)隊(duì)正式工管理層獎(jiǎng)罰額

以此類(lèi)推，得出各基層隊(duì)正式工、勞務(wù)派遣工實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金數(shù)。

（三）經(jīng)過(guò)考核，三級(jí)經(jīng)營(yíng)室以通知單的形式把獎(jiǎng)金數(shù)下發(fā)給基層隊(duì)。

（四）各基層隊(duì)統(tǒng)計(jì)職工當(dāng)月實(shí)際積分（包含工時(shí)數(shù)量、工作質(zhì)量、安全管理等賦分情況），填寫(xiě)《價(jià)值積分匯總模板》。

（五）基層隊(duì)把最終積分?jǐn)?shù)錄入《獎(jiǎng)金分配模板》，即可得出每名職工當(dāng)月應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金額。

四、應(yīng)用薪酬分配模板兌現(xiàn)價(jià)值積分考核的作用和意義

1、該模板根據(jù)井下作業(yè)大隊(duì)現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)了按用工類(lèi)別考核（正式工、勞務(wù)派遣工），按生產(chǎn)性質(zhì)考核（生產(chǎn)單位、輔助生產(chǎn)單位），按崗位分層考核（管理層、操作層），形成了考核閉環(huán)，增加了考核的力度和強(qiáng)度。

2、該模板設(shè)置了大量公式，計(jì)算性強(qiáng)，操作簡(jiǎn)單，基層經(jīng)管人員只需錄入積分分值、獎(jiǎng)罰金額等數(shù)據(jù)，就能計(jì)算出每名職工的實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金（工資）額，節(jié)約了工作時(shí)間，提升了工作質(zhì)量。

3、該模板把二級(jí)、三級(jí)、四級(jí)的考核結(jié)果全部納入其中，使考核指標(biāo)更量化，考核方式更規(guī)范，考核結(jié)果更公平，基層管理水平得到顯著提升。

通過(guò)對(duì)井下作業(yè)大隊(duì)?wèi)?yīng)用薪酬分配模板兌現(xiàn)價(jià)值積分考核的過(guò)程進(jìn)行了詳盡分析，該模板充分融合油田行業(yè)特色、企業(yè)自身特點(diǎn)，切實(shí)把考核結(jié)果與薪酬分配掛鉤，為井下作業(yè)大隊(duì)實(shí)施客觀公正、科學(xué)規(guī)范的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)政策奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]姚裕群：《人力資源開(kāi)發(fā)與管理概論》，高等教育出版社，2005

篇8

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，在競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地，就要重視人的因素，擁有一流的人才才能增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)國(guó)有企業(yè)當(dāng)前的人力資源管理還停留在比較滯后的階段，在工作實(shí)踐中存在許多問(wèn)題，與發(fā)達(dá)國(guó)家的管理水平有一定的差距，國(guó)有企業(yè)人力資源管理的改革勢(shì)在必行。

一、我國(guó)現(xiàn)有國(guó)有企業(yè)人力資源管理中出現(xiàn)的問(wèn)題

第一，高級(jí)管理者及人力資源系統(tǒng)管理部門(mén)人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)偏低。大部分國(guó)有企業(yè)管理者是由上級(jí)直接任命，并沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的考核和培訓(xùn)。根據(jù)有關(guān)研究調(diào)查，國(guó)有企業(yè)高級(jí)管理者中擁有高學(xué)歷的管理者比例較低，這說(shuō)明國(guó)有企業(yè)大部分管理者缺乏專(zhuān)業(yè)知識(shí)教育，知識(shí)結(jié)構(gòu)已跟不上時(shí)展的步伐，不利于企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化做出有利的決策，不利于企業(yè)改革與企業(yè)創(chuàng)新，不利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。人力資源部門(mén)作為一個(gè)傳統(tǒng)和保守部門(mén)，許多國(guó)企的人力資源部門(mén)工作人員專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能都達(dá)不到科學(xué)的人力資源管理工作的要求，也無(wú)法為管理者提供人力資源管理方面科學(xué)有限的決策依據(jù)，直接影響著企業(yè)人力資源管理的成效甚至制約著國(guó)有企業(yè)的當(dāng)前與未來(lái)的發(fā)展。

第二，缺乏科學(xué)有效的績(jī)效管理體系。績(jī)效考核是人力資源管理的一個(gè)比較重要的內(nèi)容?，F(xiàn)在大部分國(guó)有企業(yè)也已經(jīng)實(shí)行績(jī)效管理，許多單位的績(jī)效管理辦法形式化，沒(méi)有上升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度。國(guó)有企業(yè)對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)深度不夠，在績(jī)效管理中，并沒(méi)有嚴(yán)格的考核辦法和依據(jù)，在實(shí)踐中，許多國(guó)有企業(yè)，工資大致有崗位工資和績(jī)效工資兩部分構(gòu)成，只要不違反紀(jì)律和規(guī)定，員工基本都能拿到全部的績(jī)效工資，平均主義嚴(yán)重。有些國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核辦法比較單一，只從考勤來(lái)評(píng)定績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有全面的科學(xué)的績(jī)效考核辦法。國(guó)有企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)與一般員工績(jī)效差別較大，業(yè)務(wù)崗與行政崗績(jī)效差別較大，收入不均現(xiàn)象存在。不完善合理的績(jī)效考核容易造成員工的工作積極性不高而情緒較高，責(zé)任心不強(qiáng)，工作中沒(méi)有主動(dòng)性和創(chuàng)新性，對(duì)企業(yè)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率有極其不利的影響。

第三，國(guó)有企業(yè)沒(méi)有完善的晉升體制。由于國(guó)有企業(yè)沒(méi)有嚴(yán)格和完善的考核辦法，使員工的晉升也缺乏足夠的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，使得晉升機(jī)制缺乏公正性和公平性的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。崗位競(jìng)聘并不是一個(gè)常規(guī)性的機(jī)制，部分管理者并不能勝任當(dāng)前的職位，由于考核制度沒(méi)有設(shè)置量化指標(biāo)，只要工作中沒(méi)有太大的過(guò)失，職位就會(huì)比較穩(wěn)定，工作能力比較強(qiáng)、態(tài)度比較好的人不能通過(guò)晉升機(jī)制到合適的崗位去發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。總體來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)的晉升機(jī)制不能有效的激勵(lì)員工的積極性，影響團(tuán)隊(duì)的合作，不能滿足企業(yè)中真正有能力的人的職業(yè)需求，會(huì)造成人才的流失，進(jìn)而使企業(yè)的效率降低。

第四，對(duì)員工綜合素質(zhì)的培養(yǎng)缺乏重視。許多國(guó)有企業(yè)也對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，只是進(jìn)行和崗位相關(guān)的培訓(xùn)，培訓(xùn)形式比較單一且不具有固定性，采取的形式一般是面授、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)和電視電話培訓(xùn)。很多情況下，單位并沒(méi)有對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行檢查，員工也采取敷衍了事的態(tài)度。這樣的培訓(xùn)不僅浪費(fèi)了人力財(cái)力物力，而且員工的實(shí)踐操作能力和業(yè)務(wù)素質(zhì)也沒(méi)有得到根本的提升。由于員工年齡、工齡和工作能力參差不齊，沒(méi)有科學(xué)長(zhǎng)期規(guī)劃的培訓(xùn)，使得培訓(xùn)的效率低下，員工的綜合素質(zhì)沒(méi)有得到提升，影響企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中沒(méi)有核心優(yōu)勢(shì)。

第五，大部分國(guó)有企業(yè)用工形式不規(guī)范。國(guó)有企業(yè)用工形式與以往相比呈現(xiàn)多元化，當(dāng)前國(guó)有企業(yè)中存在的用工形式有：正式工、勞務(wù)工和臨時(shí)工等。在實(shí)踐中，勞務(wù)工和臨時(shí)工無(wú)法獲得和正式工一樣的福利待遇，比如有些企業(yè)不給勞務(wù)工和臨時(shí)工繳夠五險(xiǎn)或者是不給繳住房公積金，勞務(wù)工和臨時(shí)工的存在雖然減少企業(yè)的管理成本，減少企業(yè)中正式工的數(shù)量，但容易造成企業(yè)人員的不穩(wěn)定性，不利于加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

二、針對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)人力資源管理中出現(xiàn)的問(wèn)題提出的幾點(diǎn)建議

第一，組織國(guó)企的高級(jí)管理者深造學(xué)習(xí)，對(duì)人力資源管理人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化培訓(xùn)。使企業(yè)和一些高校進(jìn)行合作，讓一些國(guó)企中處于核心領(lǐng)導(dǎo)地位的管理者學(xué)歷上達(dá)不到崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的管理者在業(yè)余時(shí)間去高校進(jìn)行深造，取得相應(yīng)的學(xué)歷證書(shū)。由政府設(shè)立專(zhuān)業(yè)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)的管理者進(jìn)行多種形式的專(zhuān)業(yè)知識(shí)培訓(xùn)教育然后進(jìn)行考核，對(duì)于培訓(xùn)考核達(dá)不到要求的管理者進(jìn)行降職或者停職學(xué)習(xí)。對(duì)于人力資源管理部門(mén)的工作人員，要進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化系統(tǒng)化的培訓(xùn)，培訓(xùn)的形式可以采用內(nèi)部培訓(xùn)或者外派培訓(xùn)，鼓勵(lì)大家學(xué)習(xí)人力資源管理方面的新技術(shù)，還有關(guān)注有關(guān)政策的新導(dǎo)向，以及采取持證上崗的方式進(jìn)行約束，對(duì)其灌輸正確的人力資源管理理念，讓其對(duì)人力資源管理有全面的認(rèn)識(shí)。此外，也可以在新招聘的員工中，人力資源管理專(zhuān)業(yè)出身的，可以進(jìn)行人才儲(chǔ)備，經(jīng)過(guò)培養(yǎng)和考核達(dá)標(biāo)后，去人力資源管理部門(mén)進(jìn)行從事相關(guān)工作。

第二，根據(jù)國(guó)有企業(yè)自身的情況，借鑒績(jī)效管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，建立適合自身發(fā)展的科學(xué)的績(jī)效管理體系。制定科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己宿k法，使考核結(jié)果與薪酬合理掛鉤，根據(jù)考核成績(jī)確定一個(gè)績(jī)效工資系數(shù)。制定全面科學(xué)的績(jī)效管理辦法，與績(jī)效掛鉤的不僅是日常的考勤，而是與崗位匹配的能力、對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)、對(duì)工作的創(chuàng)新和對(duì)領(lǐng)導(dǎo)部署工作的執(zhí)行力等進(jìn)行綜合考核。調(diào)整因崗位而帶來(lái)的績(jī)效工資的過(guò)高差距，對(duì)一些非業(yè)務(wù)核心部門(mén)，可以使其績(jī)效工資與整體業(yè)績(jī)掛鉤，而不是固定不變的績(jī)效工資。

第三，規(guī)范晉升機(jī)制，引進(jìn)外部?jī)?yōu)秀專(zhuān)業(yè)人才。使崗位競(jìng)聘常規(guī)化，而不是一些管理崗位出現(xiàn)臨時(shí)空缺才進(jìn)行崗位競(jìng)聘，對(duì)處于管理層的人員，進(jìn)行定時(shí)的考核，如果考核結(jié)果不能達(dá)標(biāo)，就可以使其降職或者其他調(diào)動(dòng)，這個(gè)崗位就由有能力的基層員工去參與競(jìng)聘。如果不能參與職位晉升的考核優(yōu)秀的員工，在薪酬上應(yīng)該也有晉升獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)行同崗位差別化待遇，對(duì)員工的工作積極性有促進(jìn)作用。如果在工作單位內(nèi)部，沒(méi)有合適的員工擔(dān)任特殊的管理崗，可以采取公開(kāi)競(jìng)聘的形式，經(jīng)過(guò)多重專(zhuān)業(yè)化考核引進(jìn)外來(lái)優(yōu)秀人才。

第四，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，創(chuàng)建穩(wěn)定長(zhǎng)效的培養(yǎng)機(jī)制。由于培訓(xùn)需要一定的資金作為基礎(chǔ)，首先領(lǐng)導(dǎo)層必須對(duì)培訓(xùn)有全面的認(rèn)識(shí)和足夠的重視，加大對(duì)培訓(xùn)的人力物力財(cái)力投入。對(duì)培訓(xùn)建立相關(guān)的考核制度，對(duì)組織培訓(xùn)的效果進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，確保培訓(xùn)的效率，對(duì)于參加培訓(xùn)的人員經(jīng)考核后評(píng)定等級(jí)，制定一定的獎(jiǎng)懲辦法，可與晉升和員工的績(jī)效考核掛鉤。鼓勵(lì)員工自身參加一些對(duì)于提高自身職業(yè)素養(yǎng)相關(guān)的培訓(xùn)，并制定一些對(duì)費(fèi)用給與報(bào)銷(xiāo)的政策。

第四，嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，規(guī)范用工形式。新《勞動(dòng)合同法》規(guī)范了用工形式，明確規(guī)定3種用工合同：固定期限勞動(dòng)合同、無(wú)固定期限勞動(dòng)合同和以完成一定工作任務(wù)為期限的勞動(dòng)合同。國(guó)有企業(yè)在用工的過(guò)程中嚴(yán)格按照法律法規(guī)對(duì)用工形式作出的新規(guī)定，并且在用工過(guò)程中，應(yīng)該按照同工同酬，使企業(yè)正式員工和其他形式員工享受同樣的福利待遇。而不能為了減少管理成本，使員工有被受歧視的感覺(jué)。

三、總論

篇9

根據(jù)我院競(jìng)爭(zhēng)上崗實(shí)施方案的規(guī)定，本次薪酬制度改革在全院范圍內(nèi)實(shí)行全員競(jìng)爭(zhēng)上崗。經(jīng)過(guò)認(rèn)真思考，我決定參加人力資源部主任崗位的競(jìng)爭(zhēng)。我主要從以下幾個(gè)方面匯報(bào)自己的情況及對(duì)工作的考慮。

一、工作經(jīng)歷及工作業(yè)績(jī)

我于1991年7月由廣東省郵電學(xué)校綜合電信專(zhuān)業(yè)畢業(yè)，分配到原郵電科研所工作。曾先后在科研所研究室、辦公室及設(shè)計(jì)院辦公室、工會(huì)、人事科等部門(mén)工作和任職。工作期間，多次被評(píng)為先進(jìn)工作者，并利用業(yè)余時(shí)間參加自學(xué)考試和函授，先后順利修完計(jì)算機(jī)應(yīng)用專(zhuān)業(yè)的大專(zhuān)和本科課程。1999年設(shè)計(jì)院設(shè)立人事科后，調(diào)入人事科工作，2000年4月任人事科副科長(zhǎng)，2001年5月任人事科科長(zhǎng)至今。

任工會(huì)秘書(shū)期間，曾連續(xù)三年協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)組織召開(kāi)職代會(huì)，并負(fù)責(zé)組織起草會(huì)議文件。先后起草并在院內(nèi)推行了職代會(huì)民主選舉辦法、集體合同制度、院務(wù)公開(kāi)制度。同時(shí)還兼任工會(huì)和技協(xié)的出納員，辦理工會(huì)、技協(xié)的日常事務(wù)，管理財(cái)物。1998年、1999年連續(xù)兩年被省管局直屬工委評(píng)為“優(yōu)秀工會(huì)工作者”。

1999年到人事科工作后，除全面完成勞資保險(xiǎn)月報(bào)、年報(bào)等日常工作外，還按照省公司的要求無(wú)差錯(cuò)地完成過(guò)一次全體職工的工資調(diào)整工作，順利進(jìn)行了5次離休及退休人員的工資調(diào)整。1999年12月順利完成了單位養(yǎng)老保險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)的新建及數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換工作。2000年年底響應(yīng)政府號(hào)召，按時(shí)完成離退休養(yǎng)老金社會(huì)化發(fā)放工作。為解決生產(chǎn)任務(wù)量過(guò)大的問(wèn)題，從社會(huì)上招聘了部分設(shè)計(jì)人員，并制定了外聘人員管理辦法、優(yōu)秀人才獎(jiǎng)試行辦法。2001年利用爭(zhēng)取到的政策，自主招聘了一批大學(xué)畢業(yè)生，充實(shí)生產(chǎn)崗位，彌補(bǔ)技術(shù)人員斷層現(xiàn)象。制定并實(shí)施的績(jī)效考核辦法，充分利用國(guó)家政策辦理了職工醫(yī)療保險(xiǎn)、人身意外傷害保險(xiǎn)，起草了企業(yè)年金管理辦法。

二、對(duì)人力資源部工作的認(rèn)識(shí)

人力資源部是發(fā)揮企業(yè)管理職能的一個(gè)重要部門(mén)。同其他管理部門(mén)一樣，為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)是人力資源部的主要職責(zé)。但人力資源部有其自身的特殊性，主要是通過(guò)處理好企業(yè)組織人事、勞動(dòng)工資、教育培訓(xùn)和安全生產(chǎn)等管理工作來(lái)促進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作。人力資源管理應(yīng)區(qū)別于以往單純的人事管理，應(yīng)積極主動(dòng)地參與制定策略、進(jìn)行人力資源規(guī)劃、塑造企業(yè)環(huán)境等，不僅要發(fā)現(xiàn)人才，更重要的是培養(yǎng)人才，使每個(gè)人才都工作在最適合的崗位上。

人力資源部的工作內(nèi)容包括協(xié)助省公司作好管理干部的有關(guān)工作、負(fù)責(zé)全院基層干部的考核任免及日常管理工作、定員定編管理、員工薪酬管理、員工工作評(píng)價(jià)和績(jī)效考核、勞動(dòng)工資的計(jì)劃統(tǒng)計(jì)、社會(huì)保障等13個(gè)主要方面。工作頭緒多，難度大，政策性和保密性也很強(qiáng)。因此，在人力資源部工作不能有任何的懈怠和閃失。

總之，人力資源部的工作要從大處著眼：具有全局性、普遍性、科學(xué)性和超前性，要從小處著手：注重針對(duì)性、嚴(yán)謹(jǐn)性、創(chuàng)造性和可操作性。人力資源部主任應(yīng)以企業(yè)的興衰為己任，以企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，加強(qiáng)人力資源的研究、分析和預(yù)測(cè)。

三、工作打算和設(shè)想

在全面總結(jié)以往人事科工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)人力資源部的工作特點(diǎn)，做到三個(gè)堅(jiān)持，抓好四項(xiàng)工作。

（一）堅(jiān)持黨性原則。在工作中自覺(jué)學(xué)習(xí)提高政治思想覺(jué)悟，虛心接受領(lǐng)導(dǎo)和群眾的監(jiān)督，切實(shí)做到公道正派，誠(chéng)懇待人，尊重知識(shí)，尊重人才，培養(yǎng)高尚的職業(yè)道德。

（二）堅(jiān)持改革創(chuàng)新。自覺(jué)堅(jiān)持實(shí)事求是的基本原則，解放思想，更新觀念，依照我院的實(shí)際情況確定工作思路，制定工作新方案，創(chuàng)造性地開(kāi)展工作。

（三）堅(jiān)持不斷提高自身的綜合素質(zhì)。在工作中要提高自己的業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作能力，通過(guò)自學(xué)、參加培訓(xùn)、從工作中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)等方式來(lái)提高自我、發(fā)展自我，以適應(yīng)人力資源管理新形勢(shì)以及掌握不斷出現(xiàn)的新理念。

結(jié)合當(dāng)前形勢(shì)，著重抓好四項(xiàng)工作：

（一）加大培訓(xùn)教育工作力度。制定員工培訓(xùn)與教育管理辦法，在企業(yè)內(nèi)樹(shù)立“以知識(shí)創(chuàng)新?tīng)?zhēng)奪市場(chǎng)”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。結(jié)合技術(shù)發(fā)展、市場(chǎng)變化和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，分層次、有步驟地進(jìn)行員工基礎(chǔ)培訓(xùn)、專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)和知識(shí)更新培訓(xùn)，使員工處于技術(shù)發(fā)展的最前沿。

（二）落實(shí)崗位動(dòng)態(tài)管理政策。把雙向選擇、競(jìng)爭(zhēng)上崗、易崗易薪的用人機(jī)制長(zhǎng)期堅(jiān)持下去，切實(shí)觀測(cè)到位，讓員工自由地選擇自己的管理者和樂(lè)于盡職盡責(zé)的崗位，個(gè)人的長(zhǎng)處得以發(fā)揮，主觀能動(dòng)性得到有效調(diào)動(dòng)，使企業(yè)的人才變成富有活力的“流動(dòng)的水”。

（三）改進(jìn)分配與考核辦法。根據(jù)省公司的指導(dǎo)意見(jiàn)，重新制定經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和績(jī)效考核辦法。在分配機(jī)制上體現(xiàn)重能力更重績(jī)效、重個(gè)人更重團(tuán)體、重現(xiàn)實(shí)更重長(zhǎng)遠(yuǎn)的原則。在績(jī)效考核中用客觀考核材料來(lái)克服績(jī)效考核中的主觀做法，找出員工工作中存在的問(wèn)題，反饋考評(píng)結(jié)果，讓績(jī)效考核真正發(fā)揮對(duì)員工的教育和指導(dǎo)作用。

（四）進(jìn)一步實(shí)施優(yōu)秀人才評(píng)選與獎(jiǎng)勵(lì)制度。及時(shí)評(píng)選，獎(jiǎng)勵(lì)到位，使員工的貢獻(xiàn)及時(shí)得到回報(bào)。創(chuàng)建企業(yè)內(nèi)部人才庫(kù)，將基本情況、工作業(yè)績(jī)、突出貢獻(xiàn)、獲獎(jiǎng)及培訓(xùn)情況等進(jìn)行微機(jī)登記，同人事管理合并進(jìn)行。制定多種多樣的靈活的極力方式，營(yíng)造“感情留人、待遇留人、事業(yè)留人”的良好環(huán)境。

四、今后工作努力的方向

如果能夠競(jìng)爭(zhēng)上人力資源部主任的崗位，我將用熱心、細(xì)心、耐心和務(wù)實(shí)、踏實(shí)、樸實(shí)的工作態(tài)度與工作作風(fēng)，去認(rèn)真履行其崗位職責(zé)。具體地講，在今后的工作的方向上我將努力做到以下幾點(diǎn)：

（一）學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)政策、理論、工作方法，在能結(jié)合、會(huì)運(yùn)用上下工夫，提高自身綜合素質(zhì)。

（二）落實(shí)。把握原則，明確思路，把上級(jí)部門(mén)及本企業(yè)的各項(xiàng)工作部署、決定等不折不扣地貫徹好、落實(shí)好。

篇10

一、關(guān)鍵效益要素量化爬坡考核產(chǎn)生的背景

事業(yè)部的煤代油裝置長(zhǎng)周期運(yùn)行一直無(wú)法實(shí)現(xiàn)，制約生產(chǎn)的瓶頸由設(shè)備工藝缺陷D向工藝操作水平，設(shè)備事故和操作事故頻發(fā)。大量的非計(jì)劃停車(chē)事故嚴(yán)重影響了裝置長(zhǎng)周期運(yùn)行，能耗物耗陡增，經(jīng)濟(jì)效益嚴(yán)重流失。以2012年為例，全年事業(yè)部各單位發(fā)生各類(lèi)非計(jì)劃停車(chē)事故34次。因非計(jì)劃停車(chē)產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)損失3668萬(wàn)元。

針對(duì)面臨的嚴(yán)峻形勢(shì)，事業(yè)部決定強(qiáng)化和創(chuàng)新企業(yè)管理，向管理要效益。2013至2016年，事業(yè)部決定制訂和完善績(jī)效考核辦法，在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)考核基礎(chǔ)上增加關(guān)鍵效益要素量化爬坡考核法，按各單位對(duì)該指標(biāo)的關(guān)聯(lián)責(zé)任大小分別制定相應(yīng)的考核權(quán)重和爬坡系數(shù)，在月度獎(jiǎng)金考核中按月兌現(xiàn)。完成了指標(biāo)，當(dāng)月考核值按系數(shù)遞增，如果沒(méi)有完成，不僅要按相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)考核辦法扣罰當(dāng)月獎(jiǎng)金，先前累計(jì)的爬坡系數(shù)也歸零，重新開(kāi)始爬坡。該考核法按各單位對(duì)企業(yè)關(guān)鍵效益要素的關(guān)聯(lián)大小劃分權(quán)重和系數(shù)，責(zé)任越大的單位，員工獎(jiǎng)金與該關(guān)鍵指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度就越大。指標(biāo)完成好的單位，獎(jiǎng)金額度呈加速度遞增，完成不好的單位，則會(huì)影響該單位員工的全年獎(jiǎng)金收入。通過(guò)該方法的實(shí)施，旨在充分調(diào)動(dòng)全體員工在完成企業(yè)關(guān)鍵效益要素過(guò)程中的主觀能動(dòng)性和工作責(zé)任心。

二、科學(xué)制定關(guān)鍵效益要素量化爬坡考核方法

影響企業(yè)效益的關(guān)鍵要素在企業(yè)運(yùn)行的每一階段都有所不同。因此在制定績(jī)效考核辦法時(shí)，要根據(jù)當(dāng)前企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，找到制約效益的關(guān)鍵要素，即：安全環(huán)保和非計(jì)劃停車(chē)，將其作為事業(yè)部對(duì)各單位進(jìn)行量化爬坡考核的關(guān)鍵指標(biāo)。

在考核辦法的制定中，可將考核體系設(shè)定成三個(gè)部分：基本指標(biāo)（主要考核可控成本和費(fèi)用）、分類(lèi)指標(biāo)（主要考核經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)和聯(lián)責(zé)指標(biāo)）和爬坡指標(biāo)（考核關(guān)鍵效益要素）。將關(guān)鍵效益要素量化爬坡考核首次引入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核之中。

爬坡指標(biāo)在考核中所占的權(quán)重和爬坡系數(shù)，根據(jù)各單位與企業(yè)關(guān)鍵效益要素的關(guān)聯(lián)度分別確定，關(guān)聯(lián)度越大，權(quán)重和系數(shù)越大，激勵(lì)和約束作用越明顯。如事業(yè)部主裝置合成車(chē)間，爬坡指標(biāo)權(quán)重占單位考核指標(biāo)的50%，月爬坡幅度為5%，事業(yè)部生產(chǎn)、機(jī)動(dòng)、安環(huán)室的爬坡指標(biāo)權(quán)重占單位考核指標(biāo)的40%，月爬坡幅度為4%，事業(yè)部辦公室、企管室等單位的爬坡指標(biāo)權(quán)重占單位考核指標(biāo)的20%，月爬坡幅度為2%。

合成裝置為事業(yè)部的主裝置，不僅生產(chǎn)液氨產(chǎn)品，而且直接為雙氧水裝置和兄弟單位己內(nèi)酰胺裝置提供原料氫氣，裝置的長(zhǎng)周期安全運(yùn)行既可以極大降低本單位的物耗能耗，又對(duì)事業(yè)部乃至全公司的整體效益提升極大，所以將該車(chē)間的關(guān)鍵效益要素量化爬坡權(quán)重和爬坡系數(shù)設(shè)置的最高，分別為50%和5%；事業(yè)部15個(gè)單位的爬坡指標(biāo)考核權(quán)重和爬坡系數(shù)按關(guān)聯(lián)責(zé)任大小分別被制定為四個(gè)檔次，責(zé)任越大，風(fēng)險(xiǎn)和收益越大。

在實(shí)施關(guān)鍵效益要素量化爬坡考核法之前，還應(yīng)考慮往年的考核即各單位對(duì)效益的貢獻(xiàn)、管理規(guī)模、安全風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)含量、環(huán)境因素和員工結(jié)構(gòu)等因素，分檔確定了經(jīng)營(yíng)管理難度系數(shù)，各項(xiàng)指標(biāo)的考核結(jié)果乘以難度系數(shù)為各單位的當(dāng)月的考核系數(shù)，該系數(shù)是靜態(tài)恒定的，關(guān)鍵效益要素爬坡指標(biāo)針對(duì)關(guān)鍵效益要素，強(qiáng)調(diào)的是動(dòng)態(tài)考核，該考核與經(jīng)營(yíng)管理難度系數(shù)累積，更加明確和強(qiáng)化了了各單位對(duì)企業(yè)效益所擔(dān)負(fù)的責(zé)任。

三、關(guān)鍵效益要素量化爬坡考核的實(shí)施

1.責(zé)任下放，嚴(yán)格考核。企業(yè)下轄單位要與企業(yè)簽訂年度績(jī)效目標(biāo)責(zé)任書(shū)，并細(xì)化本單位的年度考核的具體辦法，把重點(diǎn)放在對(duì)員工工作崗位的考核上。責(zé)任下放，考核嚴(yán)格，并堅(jiān)持考核經(jīng)?；?、常態(tài)化、規(guī)范化，大大提高了工作效率，裝置連運(yùn)天數(shù)也不斷增加，車(chē)間全體員工都從爬坡考核中感受到了明顯的效益，個(gè)人收入逐月遞增，生產(chǎn)積極性和責(zé)任心空前高漲。2013年至2016年非計(jì)劃停車(chē)減至每年1-2次，裝置A級(jí)連運(yùn)天數(shù)最高達(dá)224天。

2.負(fù)面激勵(lì)，傳導(dǎo)壓力。對(duì)于那些沒(méi)有完成爬坡指標(biāo)的單位和員工，要依照制度處罰，這不僅教育了該單位的職工，促使他們提高工作責(zé)任心，而且對(duì)企業(yè)所有員工也是一種很好的警示教育。如2013年，企業(yè)共發(fā)生各類(lèi)安全生產(chǎn)責(zé)任事故 3起，其中主裝置一起，相關(guān)責(zé)任單位儀表車(chē)間、尿素車(chē)間、雙氧水車(chē)間分別停止爬坡2次，維修車(chē)間停止爬坡一次。生產(chǎn)、機(jī)動(dòng)、安環(huán)室分別受到兩次聯(lián)責(zé)考核，扣除爬坡系數(shù)30%。停止爬坡對(duì)職工獎(jiǎng)金收入產(chǎn)生了較大的影響，2013至2016年，由于兩次停止爬坡，一些車(chē)間員工收入受到較大影響后奮發(fā)努力，很難進(jìn)入先進(jìn)行列。

3.重視現(xiàn)場(chǎng)，精細(xì)管理。生產(chǎn)企業(yè)是責(zé)任主體，負(fù)責(zé)具體實(shí)施，管理科室，特別是安全和生產(chǎn)的職能管理科室的高效運(yùn)行同樣也至關(guān)重要。在設(shè)計(jì)科室爬坡考核方案時(shí)，要與安全生產(chǎn)密切相關(guān)的生產(chǎn)、機(jī)動(dòng)、安環(huán)等三個(gè)科室的爬坡獎(jiǎng)權(quán)重和爬坡系數(shù)分別設(shè)定為0.4和4%，僅次于主裝置合成車(chē)間。其他生產(chǎn)單位若出現(xiàn)責(zé)任事故，在停止相關(guān)單位的當(dāng)月爬坡外，這三個(gè)科室也要根據(jù)責(zé)任劃分承擔(dān)相應(yīng)比例的爬坡聯(lián)責(zé)。今年出現(xiàn)的幾次事故，生產(chǎn)、機(jī)動(dòng)、安環(huán)等科室分別數(shù)次否決了當(dāng)月20%-30%的爬坡系數(shù)，這就促使企業(yè)和相關(guān)職能科室必須重視現(xiàn)場(chǎng)的精細(xì)化管理。

如安環(huán)室，每年在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)查出安全隱患幾十項(xiàng)，生產(chǎn)室、機(jī)動(dòng)室從原料煤的混配和質(zhì)量把關(guān)、生產(chǎn)裝置的精心操作和維護(hù)、關(guān)鍵設(shè)備如103-J等大機(jī)組的特護(hù)和在線監(jiān)控入手，狠抓工藝指標(biāo)的達(dá)標(biāo)率和設(shè)備完好率，先后克服了外界蒸汽系統(tǒng)波動(dòng)、煤氣化裝置負(fù)荷波動(dòng)、1#變換爐催化劑已到活性晚期等不利因素，努力提高裝置負(fù)荷。全年裝置負(fù)荷率保持在95%以上，確保了各類(lèi)物料和能源消耗大幅降低，合成氨耗煤、合成氨綜合蒸汽消耗、合成氨綜合能耗均創(chuàng)歷史最好成績(jī)，其它物料和能源消耗指標(biāo)也均低于公司下達(dá)的扭虧脫困指標(biāo)，合成氨、氫氣、雙氧水的成本顯著下降。