導語：如何才能寫好一篇戰略管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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現代企業正面臨國內和國際兩個市場的競爭挑戰，尤其是在信息時代和管理現代化的今天，企業管理者的行為時時刻刻要涉及到戰略問題。戰略管理是企業管理者確定戰略目標，在綜合考慮企業內外部環境中相關因素的基礎上制定并實施達到目標的戰略和一系列行動計劃的過程。我國在實施現代企業制度和經濟可持續發展的過程中，應充分運用戰略管理思想。

一、戰略管理的現實意義

1.戰略管理可以為企業提出明確的發展方向和目標。企業管理者可以運用戰略管理的理論和方法，確定企業經營的戰略目標和發展方向，制定實施戰略目標的戰術計劃，從而可排斥企業管理的短期目標，促使企業在全面了解預期的結果之后，采取準確的戰術行動以確保在取得短期業績的同時實現企業原定的戰略目標和發展方向。

2.戰略管理為企業迎接一切機遇和挑戰創造良好的條件。現代企業面臨的外部環境是變幻無窮的，這種變幻既給企業帶來了壓力，又給企業帶來了意料之外的機遇和挑戰。戰略管理理論和方法有助于企業高層管理者集中精力迎接這種機遇和挑戰，分析和預測目前和將來的外部環境，采取積極行動優化企業在環境中的處境，使企業有能力迅速抓住機遇，減少與環境挑戰有關的風險，更好地把握企業未來的命運。

3.戰略管理可以將企業的決策過程和外部環境聯系起來，使決策更加科學化和規律化。現代企業面臨的外部環境更加動蕩不安。由于環境條件的復雜化，任何企業都將采取一定的措施來適應。非戰略管理的企業，只能采取被動棗防御決策，僅在環境發生變動之后才采取選擇，顯得十分被動，成效有限。而戰略管理的企業則可采取進攻棗防御決策，通過預測未來的環境，避免可能發生的問題，使企業更好地適應外部環境的變化，更好地掌握自己的命運。

二、戰略管理需要戰略管理會計

（一）傳統管理會計已不能適應戰略管理的需要

1.不能適應企業制造環境的變化。80年代以來，企業面臨的制造環境發生了很大的變化。在企業自動化方面，高級制造技術（AMT）、電腦輔助設計與制造（CAD/CAM）、彈性制造系統（FMS）、計算機集成制造系統（CZMS）的使用日趨普及；在管理方面，采取適時制采購與制造哲學，包括各種新的管理觀念與技術，如：零庫存、慎選供應商并保持良好關系以及全面質量管理等。在這種環境下，直接人工成本下降，制造費用提高。與傳統制造環境相比，新制造環境改變了變動成本與固定成本的比例，企業的大部分成本在短期內是固定的，直接人工成本在制造成本中只占很少一部分，制造費用在制造成本中所占的比重很大。這種制造環境的革命引發了許多新的問題，例如：如何計算產品成本，如何評價企業自動化方面的投資，如何完善控制系統，如何完善業績評價指標使之激勵管理者實現企業的戰略目標。而傳統管理會計對新制造環境的不適應性主要有以下三方面：（1）成本計算系統。現有的成本計算系統提供的產品成本信息被嚴重扭曲，不僅不能幫助管理者適應制造環境的變化，而且限制了對這種變化的適應。（2）成本控制系統。現有的成本控制系統中，標準成本差異分析在新制造環境中的作用也值得懷疑。對于短期成本控制而言，直接人工成本在制造成本中所占的比重較小且基本上屬于固定成本，對直接人工成本進行差異分析就沒有多大意義。大多數制造費用與短期的業務量變動不具有相關性，所以傳統的標準成本差異分析并不能為短期成本控制提供特別有用的信息。（3）業績報告系統。傳統的業績報告一般是一月、一旬或一周編報一次，時效性較差。在新的制造環境下，企業的制造周期一般是很短的，通常要求在問題發現之時或當天就能取得相關的信息。此外傳統的業績報告中缺乏與企業戰略直接相關的非貨幣性指標，如市場占有率、顧客滿意度等等。因此，管理會計也必須來一場革命。

2.不能適應市場競爭的需要。傳統管理會計重點考慮的是成本問題。在當今世界激烈競爭的環境中，衡量競爭優勢的指標除成本指標之外還有大量的非財務指標。與企業戰略目標密切相關的非財務指標如產品質量、生產的彈性、顧客的滿意程度、從接受訂單到交付使用的時間等，傳統管理會計系統沒有能夠提供，這就會使企業的管理者忽視市場、管理戰略等方面的許多重要因素。

3.缺乏重視外部環境的戰略觀念。成功的企業管理戰略就是要創造和保持持久的相對競爭優勢。管理會計應該指出企業在市場競爭中所處的相對地位，提供有利于企業針對競爭進行戰略調整的財務和非財務信息。但傳統的管理會計卻未能提供這種信息，例如，從市場占有額的變化中可以看出企業競爭地位的相對變化。如果管理會計報告中包括市場占有額等非財務信息，那么無疑會提高管理會計的相關性。此外，超出會計主體范圍本身，聯系競爭者來分析企業的競爭優勢，通過與外部競爭者的比較來研究本企業銷售額、利潤和現金流量的相對變化，這對實現企業的戰略目標來說更有意義。但是，傳統的管理會計卻未能提供和解釋這些有用的信息。

（二）戰略管理會計是管理會計發展的必然趨勢

在企業管理已發展到戰略管理的階段，由于傳統管理會計存在如上所述的問題，因此必須對其進行相應的變革，使其過渡到戰略管理會計階段。戰略管理會計是為適應戰略管理的需要而逐漸形成的，它服從于企業的戰略選擇，通過報告戰略的成功與否來對戰略管理產生影響。戰略管理會計分析和提供與企業戰略相關的信息，特別是反映實際成本、業務量、價格、市場占有率、現金流量和企業總資源的需求等方面的相對水平和趨勢的信息。

戰略管理會計與傳統管理會計相比，其不同之處在于：

（1）戰略管理會計提供了超越企業本身的更廣泛、更有用的信息。營造企業競爭優勢是戰略管理的重要目標之一，而企業的競爭優勢取決于它所擁有的相對成本優勢。在相同條件下，誰擁有了成本優勢就擁有了競爭優勢。因此，戰略管理會計特別關注企業外部環境的變化，重點搜集有關競爭對手的信息，了解其相對成本，使企業管理者知己知彼，采取相應的進攻棗防御措施，通過占優勢的相對成本和龐大的市場占有額，使企業保持長久的相對競爭優勢。

（2）戰略管理會計提供了更多的與戰略管理有關的非財務信息。傳統管理會計所提供的信息更多的是財務信息，而戰略管理會計則大量提供了諸如質量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務信息。例如市場占有率，它是反映企業戰略地位的主要指標之一，它的變化反映了企業競爭地位的變化，在一定程度上代表了未來的現金流入量。

（3）戰略管理會計改進了評價企業業績的尺度。傳統管理會計一般以投資報酬率來評價企業的業績，而忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用。實際上，企業利潤是否穩定增長在很大程度上取決于企業相對的市場競爭地位。因此，戰略管理會計將戰略管理思想貫穿于企業的業績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標。即在“不采取戰略行動”和“采取戰略行動”的條件下比較企業的競爭地位，以及由此帶來的報酬的變化，對新的戰略方案進行評價與決策。戰略管理會計正是通過對競爭對手的分析，運用財務和非財務指標，利用戰略業績評價，以增加企業的長期競爭優勢。

（4）戰略管理會計提供了更及時、更有效的業績報告。當今信息時代，多數企業都建立了信息系統，這大大方便了各個職能部門的管理人員，他們可以通過對這些信息系統的操作和控制，來監控各種資源的運用。電腦化的信息系統為數據的綜合性和及時性提供了極大的可能，編制管理會計業績報告的時間也大為減少，使得管理會計在問題發生的當時或當天就能提供相關的信息。信息技術的發展為改進信息的質量和時效性提供了可能，為會計分析提供了可靠的基礎，更易于取得時效性和相關性更強的信息。

由此可見，戰略管理會計的應運而生和發展已成為一種必然的趨勢，而且在現代企業競爭戰略的實施過程中起著越來越重要的作用。

三、戰略管理會計的目標

由系統論可知，正確的目標是系統良性循環的前提條件。戰略管理會計的目標對戰略管理會計系統的運行也具有同樣意義。因此，應首先明確戰略管理會計的目標。我們認為，戰略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。

戰略管理會計的最終目標應與企業的總目標具有一致性。傳統管理會計的最終目標是利潤最大化。利潤最大化雖然能夠使企業講求核算和加強管理，但是，它不僅沒有考慮企業的遠景規劃，而且忽略了市場經濟條件下最重要的一個因素棗風險。為了克服利潤最大化的短期性和不顧風險的缺陷，戰略管理會計的目標應立足于企業的長遠發展，權衡風險與報酬之間的關系。自本世紀中期以來，多數企業把價值最大化作為自己的總目標，因為它克服了利潤最大化的缺點，考慮了貨幣時間價值和風險因素，有利于社會財富的穩定增長。企業價值是企業現實與未來收益、有形與無形資產等的綜合表現。因此，企業價值最大化也就是戰略管理會計的最終目標。

戰略管理會計的具體目標主要包括以下四個方面：（1）協助管理當局確定戰略目標；（2）協助管理當局編制戰略規劃；（3）協助管理當局實施戰略規劃；（4）協助管理當局評價戰略管理業績。

四、戰略管理會計的主要內容

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    一、從企業戰略的高度來看戰略管理會計 

    1981年, 英國學者西蒙斯最早將管理會計與戰略管理相結合,提出戰略管理會計之說。戰略管理會計是明確強調戰略問題及相關重點的一種管理會計方法,是一種外向型和具有長遠意義的管理系統。它站在戰略的角度上,以企業價值最大化為最終目標, 旨在幫助企業管理層從長遠利益出發,科學地審視、分析企業的經營現狀, 持續地降低企業經營成本,并把握各種潛在機會, 回避可能的風險, 從而最大限度地增加企業盈利能力和價值創造能力。依據戰略管理會計, 企業管理者必須根據本企業自身情況,以市場為導向, 從長遠利益出發, 全方位地制定動態的戰略戰術,才可避免企業經營中出現的成本浪費現象, 時時為企業注入新鮮的活力,使企業保持長久的競爭優勢。戰略管理會計首先要協助高層管理者制定戰略目標。企業的戰略目標可以分為三個層次,即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。戰略管理會計要從企業外部和內部收集各種相關信息、運用戰略管理會計進行系統分析,以此為基礎提出各種可行的戰略目標,供企業管理當局決策時參考。 

    二、戰略管理會計的目標及特點 

    (一)戰略管理會計的目標 

    傳統管理會計的最終目標是利潤最大化,利潤最大化雖然能夠使企業講求核算和加強管理,但是,它不僅沒有考慮企業的遠景規劃,而且忽略了市場經濟條件下最重要的一個因素風險。為了克服利潤最大化的短期性和不顧風險的缺陷,戰略管理會計的目標應立足于企業的長遠發展,權衡風險與報酬之間的關系。企業價值是企業現實與未來收益、有形與無形資產等的綜合表現。因此,企業價值最大化也就是戰略管理會計的最終目標。戰略管理會計的具體目標主要包括以下四個方面:(1)協助管理當局確定戰略目標;(2)協助管理當局編制戰略規劃;(3)協助管理當局實施戰略規劃;(4)協助管理當局評價戰略管理業績。 

    (二)戰略管理會計的特點 

    與傳統管理會計相比, 戰略管理會計具有以下特點。 

    (1)戰略管理會計具有明顯的外向性;(2)戰略管理會計更加注重長遠目標和全局利益;(3)戰略管理會計提供更多的非財務信息;(4)戰略管理會計是一種全面性、綜合性的風險管理;(5)戰略管理會計更加注重會計信息的相關性和及時性;(6)戰略管理會計拓展了管理會計人員的職能范圍。 

    三、戰略管理會計的主要內容和方法 

    (一)戰略管理會計的主要內容 

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【關鍵詞】企業文化；柔性財務戰略；戰略管理創新

一、企業文化與戰略管理的關系

企業文化是企業發展的核心。企業文化和戰略管理之間有著不可剝離的聯系，企業文化可以促進戰略管理的發展，提高戰略管理能力。在企業未來的發展中，戰略能力可以幫助企業明確發展目標和方向，企業資源應得到合理運用，而企業的發展也需要科學的戰略規劃。企業文化是企業戰略管理的基礎，科學的企業文化可以促進企業戰略管理的制定、實施、提高，將企業的發展目標和戰略決策結合在一起，將企業文化的內涵完全展現出來，因此，成功的企業文化是企業實施戰略管理的動力，是企業實現未來目標發展的關鍵，也是維持企業戰略優勢的重要條件，最終提高企業核心竟爭力水平[1]。

二、在動態環境下企業應采取柔性的財務戰略管理

柔性是戰略本身具有的一種屬性，Evans（1991）在分析組織中的戰略柔性問題研究中，將戰略柔性定義為幫助組織重新定位條件變化的能力，柔性是規劃戰略、結構和方案不可或缺的特性。汪應洛[2]等（1998）根據市場競爭環境的高度不穩定性提出了柔性戰略概念，并對柔性戰略（Flexible Strategy）和戰略柔性（Strategic Flexibility）做了區分：戰略柔性一般指組織通過能力的提高使原有戰略得以有效調整，反映的是戰略的計劃性和靈活適應性。柔性戰略是指組織為更有效地實現目標，在動態的環境下，主動適應變化、應用變化和制造變化，以提高自身競爭能力而制定的一組可選擇的行動規則及相應方案。

本文認為，柔性財務戰略強調財務戰略對外部環境和內部資源與能力的超強應變性，柔性財務戰略的制定是風險導向的，柔性財務戰略強調戰略和配套風險戰略的全局性以及企業的主動適應性。

企業與外部的客觀環境處在一個相互作用、相互聯系、不斷變化的動態過程中。組織面臨的外部環境復雜多變，在這種情況下，組織必須制定正確的戰略來明確自己的定位，并創造自己的獨特優勢。哈佛大學的安德魯斯（Andrews）[3]曾指出，“制定有效的戰略首先要考慮到組織面臨的外部環境所提供的機會和威脅，只有當組織的能力或資源與外部環境所提供的機會相吻合時，組織才得以持續發展”。

三、知識經濟時代要求管理創新

隨著國內外市場供求狀況的變化和全球經濟一體化，尤其是知識經濟時代的到來，我國企業在戰略決策、戰略選擇和管理中逐漸暴露出很多弊端，而這從戰略管理本身來說找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創新管理。

本文總結了中國企業2009-2010年度的戰略管理創新的七種形式：

1.產業轉型與商業模式創新相結合

如萬科在戰略發展上經過了專業化、精細化和產業化等階段，不同階段的戰略升級和商業模式轉型都緊密結合，包括目標規模、經營領域、經營理念、股權結構、兼并收購等。

2.內生式增長轉向產業鏈并購

如2009年，貝因美涵蓋了從嬰兒奶粉到服裝的嬰童產業鏈。

3.從本土整合邁向全球整合

如吉利汽車收購通用沃爾沃品牌，向產業鏈高端延伸，并獲得相應的國際先進生產經驗和品牌優勢。

4.個人經驗決策轉向組織體系決策

如新希望集團，圍繞董事會，自事業部開始，各層級均有輔助決策的研究機構，當一個子公司進行戰略決策時，自下而上進行調研與數據的整理，層級匯報，形成戰略研究的科學體系。

5.從業務牽引轉向戰略牽引

如中國電科利用戰略牽引機制，明確了實現二次騰飛的基本原則、轉型升級的具體內容、二次騰飛的具體目標。

6.既注重戰略管理層次，又注重子戰略的落實

如海信長期以來堅持相關多元化戰略。

7.從剛性戰略轉向彈性戰略

經濟危機需要企業將戰略的著眼點從剛性的數量指標制定，轉向有彈性的機制，使得企業在面對自身資源分配時，隨著戰略管理彈性使用，留有余地應對不可測的風險。

因為我國市場的多變性，戰略計劃和實施階段在我國企業進行戰略管理的實際應用中有很大缺陷，傳統的戰略管理理論已經不能適應時代的需要，這就引起了我們對創新型管理方法的探究[4]。

（1）文化整合。戰略管理中戰略制定者應當重視和保存現有企業文化中那些支持新的經營戰略的方面，為了使企業文化能夠更好地支撐整個企業的運作，必須用創新的價值觀來引導員工，追求卓越、勇于變革是我國企業當前面臨的最大挑戰。

（2）組織結構扁平化。在本文中，我們所關注的是組織結構的創新構造――扁平化結構的靈活指揮。如果一個企業為了扁平化組織結構，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。

（3）累進式戰略決策。所謂累進式戰略是指技術和市場都處于潛在狀態難以預測的情況下，根據即時信息，迅速做出反應，不間斷地調整企業資源配置，盡快地使企業的產品符合市場的轉變，同時有目的的在原有戰略基礎上調整企業戰略目標，開發新的利潤增長點[5]。

四、結論

社會在發展，市場在發展，企業也要發展。而發展中就會出現影響和制約發展的新問題。要使企業立于不敗之地，在激烈競爭中，誰勝誰負關鍵在于創新，創新已成為企業生存之本。企業應形成有效的創新機制，將創新體現于企業制度當中，才能取得企業的新發展。

五、未來研究方向

近年來，國外戰略理論研究更側重于“動態化”的研究，具有代表典型的理論主要有：（1）柔性戰略。美國學者安索夫[6]（Ansoff）認為，柔性目標是公司戰略的一個重要組成部分，為了長期有利可圖，公司必須進行持續的自我更新，增強外部柔性與內部柔性。（2）企業集團網絡架構。企業集團可以被視為由核心企業和其他成員企業之間的關系構成的跨行業、跨區域、甚至跨國界的網絡關系系統。企業的網絡系統資源依存于網絡系統所創造的環境，可以供成員企業共享，無法向系統外進行有效的轉移，也無法被非網絡系統所模擬。（3）戰略期權。戰略管理領域的重要發展趨勢之一，就是將經濟學中的思想吸收為己所用。企業戰略研究吸收了經濟學中的“期權”思想[7]，其理論基礎就是二者都試圖獲得最大可能的風險投資回報。面對超競爭環境下的不確定性和突變性，戰略期權的提出更具有現實意義。

參考文獻：

[1]魏杰.企業文化塑造――企業生命常青藤[M].北京:中國發展出版社,2002.

[2]汪應洛,李垣,劉益.企業柔性戰略――跨世紀戰略管理研究與實踐的前沿[J].管理科學學報,1998(1):22-25.

[3]Andrews J,Smith DC.In search of the marketing imagination:factors affecting the creativity of marketing programs for mature products.J Mark Res 1996;33(May):174-87.

[4]程勝林.試論知識經濟下的管理創新[J].江西社會科學,2001(10):42-45.

[5]張金鑫.并購誰:并購雙方資源匹配的戰略分析[M].中國經濟出版社,2006.

[6]Ansoff,H.I.(1965).Corporate strategy:An analytical approach to business policy for growth and expansion.New York: McGraw Hill.

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一、戰略管理的研究現狀

（一）國外研究現狀

從早期的巴納德（barbard，1938）、錢德勒（chandler，1962）、安德魯斯（andrews，1971）、安索夫（ansoff，1976），到后來的奎因（quinn，1980）、波特（1980）、斯彭德（spender，1980）、大前研一（ohmae，1982）、波特（porter，1985）、坎貝爾（campbell，1987）、哈默爾（hamel，1990）、普拉哈拉德（prahalad，1990）、圣吉（senge，1990）、格倫迪（grundy，1992）、坎特（kanter，1994）、鮑曼（bowman，1995）、格蘭特（grant，1997）、明茨伯格（mintzberg，1998）等著名戰略管理學大師都從不同側面或角度研究過戰略管理問題。

安德魯斯（1971）在其《公司戰略概念》一書中首次提出了企業的戰略思想問題，提出了制訂與實施企業戰略的兩階段戰略管理模式；安索夫（1976）在出版的《從戰略計劃走向戰略管理》一書中系統地闡述了戰略管理模式，并認為戰略行為就是一個組織對其環境的交互過程以及由此引起的組織內部結構變化的過程。

波特（1985）認為，戰略管理是一個掃描環境，確定和排列選擇權、配置資源和實施，積極主動地創造環境，提高可持續競爭優勢的過程，并且在產業組織經濟學“結構——行為——績效”（s-c-p）的理論基礎上，提出了“分析產業環境——選擇具有吸引力的產業——制定戰略——開發或獲取實施戰略的資源——實施戰略——獲得超額績效”的戰略管理模式。

普拉哈拉德和哈默爾（1990）則從核本文由收集整理心能力角度，即從關心企業內部方面提出了“識別企業資源——確定企業能力——選擇一個可利用其資源和能力且具有吸引力的產業——制定和實施戰略——獲得超額績效”的戰略管理模式。

（二）國內研究現狀

在國內，對戰略管理的研究尚處于起步階段，且大多是在國外學術界流行的學派基礎上，就某個側面的延伸研究，多是靜態的、總結性的和介紹性的，主要針對一般單體企業提出的。

徐二明（1998）通過對企業戰略管理流派的分析和總結，強調了企業應該通過內部組織學習來提高核心競爭力；汪應洛（2000）側重于應用人工神經網絡的機理從產業組織的角度進行研究；席酉民（2001）側重主張建立以知識積累為基礎的企業競爭戰略觀點，以及運用和諧管理理論提出了由環境、組織和領導三個要素構成的戰略分析框架，但卻沒有進一步地對戰略管理全過程的動態化進行研究；周三多（2002）研究了建立在信息化、知識化、人本化和全球化基礎上的新經濟形態下，企業戰略范式的結構要素及戰略范式的轉型問題；張悅玫（2003）則從平衡計分卡角度研究了戰略實施的基本框架；藍海林等（2004）把戰略管理的經典模式歸納為三個層次，三十幾種模式。

二、企業戰略管理理論演化分析

自我完善是推動戰略管理理論發展的內在力量，而環境變化是促進企業戰略管理理論發展的外在條件，二者構成了企業戰略管理理論的發展動力。

（一）20世紀60-70年代

早期的戰略管理思想具有集成、綜合的特征，主要包括三個學派：設計學派、計劃學派、規劃學派。設計學派的安德魯斯認為，企業戰略是使組織自身的條件與所處環境的機會相適應；計劃學派的安索夫主要以主張戰略制定是一個有控制的、有意識的計劃過程。安索夫和安德魯斯進一步將戰略概念規范化，明確提出競爭戰略，強調戰略的制定和實施是企業管理實踐中具有重要意義的工作。隨后興起的戰略規劃學派開始采用運籌學和改進的預測技術進行規劃，制定戰略規劃的步驟包括資料的收集與分析、戰略制定、評估、選擇與實施。

（二）20世紀70-80年代

這一時期，以環境變化分析為中心的戰略理論（包括波特的產業組織理論）便占主導地位，開始出現基于企業內部分析（如價值鏈理論）的戰略理論以及基于企業社會關系分析的戰略理論（如網絡優勢理論）。這一時期戰略管理理論的特點是強調戰略適應環境，認為最適合的戰略制定與決策過程依賴于環境波動的程度。

（三）20世紀90年代

以微電子、信息技術為基礎，以計算機、網絡和通訊為核心的技術革命，引起了經濟和社會生產方式的深刻變革，增加了經營因素如競爭強度、消費者力量的劇烈程度，也帶來了一些與以前截然不同甚至完全相反的權變因素如歸核化經營、規模不經濟等。因此，從動態角度研究戰略管理問題雖然逐漸成為這一時期國內外戰略管理學者的研究重點，如布朗和艾森哈特（brown&eisenhardt，1998）提出的“邊緣競爭戰略”、法杰恩（farjoun，2002）提出的“有機戰略”觀點等。

三、分析與述評

（一）戰略管理研究靜態、線性，缺乏系統性

經過以上三個階段的研究演化，企業戰略管理理論已經取得非常豐碩的研究成果。在研究內容上，涵蓋了社會責任、企業倫理、非營利組織、動態環境、全球競爭等領域，形成了設計、計劃、定位等十大戰略流派；在研究視角上，涉及管理、政治、經濟、人類、生態、社會、歷史、心理等眾多學科，出現了從過程、產業、資源、能力、博弈、風險、環境、生態等角度考察企業的戰略九論。

但是，現有研究成果很少系統、完整地研究過戰略管理控制的全過程。有的側重于戰略的分析和形成，有的側重于戰略的評價和控制；有的從外部環境因素的分析入手，有的從內部資源、能力或核心能力的分析入手，有的則從產業競爭或產業結構的分析入手。

英國的約翰遜和斯科爾斯（johnson&scholes，1987）雖然較為全面地研究了一個相對完整的戰略管理過程，但是這種研究是靜態的、線性的和單項的，而且他們對于企業戰略管理模式的組成要素及要素間的邏輯關系，雖有研究但也比較零散、缺乏系統性，多是靜態的、總結性的。

轉貼于

（二）戰略管理控制研究零散，尚處于起步階段

國外最早對戰略管理的研究始于20世紀60-70年代，國內學術界和企業界重視戰略管理不過也只有十幾年的歷史，而將管理控制理論和企業戰略管理理論相結合的研究更是近幾年興起的，沒有完整的理論體系，也沒有對這一領域的通用的觀點，研究非常分散而零碎，研究成果也不多見。

有國外學者（具有代表性的是戰略管理會計學派）從集團戰略管理的視角研究企業集團的管理控制問題；此外，部分學者從企業集團內部的戰略、組織與管理控制相互作用的關系角度進行研究，重點分析集團圍繞戰略實施進行管理控制系統的開發、設計和更新等問題。但總體而言，國內外關于企業集團的戰略管理控制研究尚缺乏較為系統的研究，結合企業集團的實證研究較少，還沒有形成一個成熟的理論體系，仍處于研究起步階段。

（三）側重于單體企業戰略管理研究，較少關注企業集團戰略管控研究

現代企業集團的戰略管控與傳統單體企業的戰略管理，無論在理論研究上還是實踐過程中都存在巨大差異，在為數不多的研究成果中，研究者更側重于傳統單體企業的戰略管理過程研究，而忽視現代企業集團作為一種特殊而重要的企業形式，其母子公司戰略管理控制系統的內在規律、運行機理和管控特征。

（四）傳統單體企業戰略管理的特征

傳統單體企業的戰略管理模式是在相對靜態的環境中，逐步形成和建立的，穩定的產業結構是其基本的假設前提，因此具有先天的局限性。從不同的維度分析，有以下突出的特點：

1．戰略環境

單體企業的外部環境影響要素相對簡單和穩定，內部資源條件要素也因企業規模較小、結構層次單一、業務板塊集中而更易管理和控制。

2．戰略目標

單體企業的戰略目標是靜態的、一元化的，認為維持企業的競爭優勢是企業戰略管理的惟一目標，因為這是企業獲得利潤的惟一來源，集中表現在與競爭對手搶拼市場份額和提高市場占有率上。

3．戰略思維

單體企業的戰略思維呈靜態、漸進和線性特征。奎因（1980）就認為，戰略是點滴湊集，逐步演進的……，真正的戰略是在企業內部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發展，使最高管理班子中的主要成員有對行動的新的共同的看法后，才逐漸形成，表現為不能整合的、跳躍式和發散式的思考問題。

4．戰略行為主體

單體企業的戰略行為主體單一，認為戰略管理是領導的事情，領導的戰略思維決定了戰略的形成，領導是戰略的思維者、推動者和執行者。

5．戰略層級

單體企業沒有復雜的戰略層次，在多事業部組織的企業中，有企業戰略、事業戰略、職能戰略三個層次，但是無企業多層級或跨層級結構而引起的多層級戰略系統。

6．戰略制定與實施

單體企業戰略的制定與實施時相互分離、順次推進的，認為戰略管理模式是相對穩定的，各環節界限分明，是一種從戰略分析、選擇，到實施、評價的順次推進過程。表現在設計派學者忙于深思熟慮戰略的制定，過程派學者則專注于應急型戰略和組織要素，而很少考慮戰略的實施問題。

7．戰略監控與評價

單體企業的戰略監控與評價通常是事后性和結果性的，認為戰略評價是戰略管理過程的終點、是對戰略實施效果的評價，尋求差異原因和糾正偏差是戰略評價的主要任務。

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關鍵詞：企業 財務戰略管理 問題 策略

中圖分類號:F275 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)12-172-02

財務戰略管理是立足于企業外部環境發生巨大變革的背景條件下，充分吸取戰略管理的基本思想，從更高的角度來看待企業的財務管理活動。財務戰略管理決定企業財務資源配置的取向和模式，影響企業理財活動的行為與效率，關系到企業的健康和發展。財務戰略管理是企業財務決策者在分析企業外部環境和內部條件的基礎上所制定的用以指導企業未來財務管理的中長期目標和戰略規劃，并依靠企業內部能力將財務戰略付諸實施，以及在實施過程中進行控制與評價的動態管理過程。財務戰略是企業發展戰略的一個子系統，要與企業發展戰略相適應、相匹配。財務戰略是為謀求企業資金均衡、有效流動和實現企業戰略，為加強企業財務競爭優勢，在分析企業內、外環境因素影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸，不僅體現了財務戰略的“戰略”共性，而且勾畫出了財務戰略的“財務”個性。但企業的財務戰略并不僅僅是單純地執行企業戰略，或被動地支持業務戰略和其他職能戰略，它具有自己的相對獨立性，對企業戰略及其他業務或職能戰略的制定起著決定性的作用。

一、財務戰略管理的主要內容

企業財務戰略主要包括籌資戰略、投資戰略、收益分配戰略等。

1.籌資戰略是根據企業內外部環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體發展戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構渠道與方式等重大問題進行長期地、系統地謀劃。籌資應遵循低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭性原則。

2.投資戰略主要解決戰略期間投資的目標、原則、規模、方式等重大問題，投資目標包括收益性目標、發展性目標和公益性目標等，投資原則包括集中性原則、適度性原則、權變性原則和協同性原則。企業還需對投資規模和投資方式等作出恰當安排，確保投資規模與企業發展需要相適應，投資方式與企業風險管理能力相協調，投資規模不宜擴張過快，否則會使企業的資金、管理、人員、信息等無法跟上投資擴張的速度，從而使企業倒在快速擴張的途中，我國很多企業倒閉都是快速擴張的結果。投資時需要關注投資風險和企業管理投資風險的能力，不可在缺乏嚴謹的風險控制程序和能力的基礎上去追求高風險、高回報項目，否則會導致企業處于巨大風險中。

3.收益分配戰略，從廣義上講，企業的收益需要在其利益相關方之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東等，然而，前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以，股利分配成為收益分配戰略的重點，其要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發多少股利及何時發放股利等重大問題，從戰略管理角度來講，股利分配戰略目標為：促進企業長遠發展；保證股東權益；穩定股價等，公司應根據股利分配戰略目標的要求，制定恰當的股利分配政策。

二、當前我國企業財務戰略管理方面存在的主要問題

1.對財務戰略的重要性認識不足，目前我國企業在財務管理上的觀念還較為落后，停留在傳統層面。普遍存在財務戰略管理思想缺乏、財務戰略管理部門薄弱、財務戰略管理技巧低下等問題。

2.財務戰略重制定、輕實施現象突出，一個規范的、全面的財務戰略管理過程分為三個階段，即戰略制定、戰略實施和戰略控制，這三者相互聯系、相互制約、缺一不可。從國內一些企業的經驗看，普遍存在在制定財務戰略的階段投入了極大的熱情和資源，請知名的咨詢公司進行調研策劃，進入實施階段后由于工作的復雜性和投入的進一步加大則熱情減低，特別是實施中遇到較大困難時就不了了之。

3.缺乏財務激勵機制，企業財務戰略的有效實施離不開完善的激勵機制。目前，我國一些企業雖然已經制定或實施財務戰略管理，但是卻沒有一套相應匹配的財務激勵機制。導致財務戰略管理缺乏主動性和積極性。

4.財務評價指標體系不完整也是當前我國企業財務戰略管理面臨的一個突出問題。現有的企業財務戰略管理中，傳統的財務評價指標體系仍然得到較大規模的運用，對大量反映公司業務和各項活動、甚至是戰略的非財務指標及客戶的滿意度等關注不夠，由此影響企業實施財務戰略管理的有效性。

三、企業財務戰略管理的實施策略

財務戰略管理存在上述的四個問題是當前企業財務管理的薄弱環節，也是制約企業進一步發展壯大的重大阻力。筆者認為，企業要做好財務戰略管理工作，需要做好以下幾方面工作。

1.塑造財務戰略管理文化，觀念決定行動。企業文化規定了企業的價值取向，企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵和協調等多種功能。在缺乏財務戰略意識的企業推行財務戰略管理，首先要解決的就是員工對財務戰略管理的思想意識、價值觀念和目標問題。因此，將財務戰略管理文化作為企業文化建設的重要內容之一，科學地制定并有效地執行財務戰略管理文化有利于全體員工在思想上高度重視財務戰略管理，在行為上與財務戰略管理的要求保持一致，從而促進財務戰略管理目標的實現。

2.科學制定財務戰略管理的目標，目標是行動追求的結果，是判斷行動適合與否的準繩。目標模糊或者不科學必將導致行動的無序性和無效性，最終使目標不能實現。戰略就是競爭優勢，戰略計劃唯一的目的就是讓企業盡可能有效地獲得相對于其競爭對手的可持續優勢。財務戰略管理作為戰略管理的一個范疇，它的目標應該是通過對財務資源的有效配置和財務活動的科學管理來提高企業核心競爭能力和創造持續的核心競爭優勢。該目標一旦確立，就應該成為企業及每個員工真正關心和考慮的問題，并且成為他們日常活動的導向和準繩。

3.開發和培養財務核心人力資源財務戰略管理的實施離不開高素質的財務管理人員。企業財務管理本身是一個復雜的系統，既涉及到會計、財務、審計等傳統基礎管理學科，又涉及到銀行、金融、資金管理、資本運營、信息化建設等現代管理知識。財務戰略管理則對財務人員提出了更高的要求，那就是能運用戰略思維對財務管理進行系統的思考，并運用戰略手段開展財務管理工作。因此，企業必須建立有競爭力的薪酬制度和有效的激勵政策，吸引高級財務人才，并充分發揮他們在財務戰略管理方面的作用。

4.建立科學的財務治理結構和制度，根據戰略管理理論“結構追隨戰略”的觀點，財務治理結構及其運行效率會對財務戰略的執行效果產生重大的影響。財務治理規定了整個企業財務運作的基本框架，財務管理就是在這個既定的框架中運行的。顯然，缺乏良好的財務治理模式將會導致財務戰略管理無法有效執行。財務治理作為一種根本性的制度安排，其實施必然需要通過一些具體制度措施來實現，這些制度舉措包括行為制度、激勵制度、分配制度、人事制度、財務制度等，都屬于組織管理制度。因此，企業實施財務戰略管理，需要建立科學的財務治理結構并且建立起規范的、與之相匹配的制度。

總之，企業需要構建完整的財務戰略管理體系，一個較為完整的財務戰略管理過程由以下五個基本環節構成，即：財務戰略目標的確立、企業內外部理財環境分析、財務戰略決策和選擇、財務戰略實施和控制、財務戰略計量和評價。財務目標的確立是財務戰略的邏輯起點，它為企業財務戰略管理提供了具體的行為準則。有了明確的財務目標才可以界定財務戰略方案選擇的邊界，才能排除明顯偏離于財務目標要求的戰略選擇。企業內外部理財環境的分析是企業財務戰略管理的基礎，財務戰略應該與環境發展變化的趨勢相適應。財務戰略的決策和選擇是核心，它決定了企業財務資源的配置和價值取向，企業必須著眼于企業內外部理財環境分析的結果，在結合企業未來發展目標的基礎上選擇合適的財務戰略。財務戰略實施和控制是財務戰略管理的重點，再好的財務戰略如果不能有效執行只不過是美麗的藍圖，企業財務戰略管理應通過戰略管理文化的建立和推行、財務核心人力資源的開發和管理、財務治理結構和制度的健全與規范等措施保證財務戰略管理的實施。財務戰略的計量和評價是實現財務戰略管理目標的重要保障。企業通過對財務戰略業績的計量，才能對財務戰略的實際執行情況與戰略目標進行比較和差異分析，從而及時采取有效措施，保證財務戰略目標的實現。

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戰略管理會計是以管理會計為基礎并結合戰略管理所進行的延伸和擴展，從戰略的高度運用財務信息，尋求持久的競爭力，拓寬了管理會計的范圍，是適應社會發展的產物。本文分析闡述了戰略管理會計的含義和特點，尋求其在實踐中的應用和推廣，以發揮戰略管理會計體系的重大意義。

關鍵詞:

戰略管理會計;企業戰略管理

1引言

隨著現代科學技術的迅猛發展，經濟形勢越來越復雜，傳統會計也在尋求新的突破，會計理論與實踐得到了極大地豐富和發展，各種新興領域的會計應運而生，戰略管理會計就是其中的一個重要組成部分。國內外研究學者也逐步重視戰略管理會計這一領域，并對其進行研究和探索，有了自己的認識。本文在理論闡述的基礎上力圖給出實踐應用的幾點建議，促進相關理論和實務的進一步發展。

2戰略管理會計的含義

戰略管理會計是以管理會計為基礎并結合企業戰略管理進行延伸和擴展的新管理會計信息系統，運用會計信息作為企業戰略管理的支持，兼顧財務信息與非財務信息、外部和內部信息，以求得企業持久的競爭力。戰略管理會計在繼承傳統管理會計的基礎上取得了突破性的進展，與以往的管理會計相比，戰略管理會計結合企業戰略管理的特點擁有了自身的獨特性。

3戰略管理會計在實務中存在的問題

近年來，國內外對戰略管理會計理論的研究越來越重視，戰略管理會計理論體系日趨完善，但是，理論與實務的銜接應用卻出現了脫軌現象，戰略管理會計基本方法在實踐中的應用似乎并不是那么得心應手，多數企業在這一理論的推行工作上遇到了瓶頸。第一，對戰略管理會計的重視度較弱，普及程度不高戰略管理會計這一概念在20世紀80年代以來才逐漸被國內學者所熟知，迄今為止也僅僅是經過了幾十年的研究探索，這一理論體系尚未成熟，推廣程度有待進一步加強。目前，國內大多數大學、專科院校在會計理論教學中尚未將戰略管理會計這一領域加入日常教學工作中，這直接導致了相關會計人員對此知之甚少，戰略管理會計難以大范圍推廣。另外，我國大多數企業，特別是中小企業領導教育背景不深，缺乏戰略性的發展觀念，未能意識到戰略管理會計對于企業穩定發展的重要意義。第二、戰略管理會計的應用缺乏有力的技術支撐企業在戰略管理會計方面往往缺乏一整套合理完整的程序，在職能的設計過程中忽略了戰略管理會計工作與傳統會計工作的區別與銜接，未能突出戰略管理的重要作用。而且，企業的戰略管理會計沒能擁有類似于財務會計那樣的程序化的軟件系統，戰略管理會計處理信息的速度與準確性難以保證，使得其大范圍的推廣工作十分困難。第三，戰略管理會計未能融入到戰略管理和會計工作中戰略管理會計要求企業站在戰略性的高度充分利用會計工具分析論證信息的準確性和可靠性，從而制定并實現戰略性目標。然而，大多數企業往往將其獨立起來，使得戰略管理會計缺乏可靠的信息來源和科學的方法，導致實踐工作一籌不展。

4戰略管理會計在實務應用中的建議

戰略管理會計在我國雖然僅有30多年的發展歷程，但其畢竟是管理會計的延伸和發展，兩者具有本質性的聯系，從而戰略管理會計在實務中的應用就具備了一定的現實條件。在此基礎上，企業更應該積極開展戰略管理會計的推行工作，是其更好地服務于企業的長期發展，促進我國經濟良好發展。第一，充分重視戰略管理會計，完善理論框架戰略管理會計的發展歷程較短，其理論體系和基本方法有待于進一步的發展和完善，成熟的理論框架是戰略管理會計實踐工作的依據和指導，而實踐工作的經驗和教訓又是理論豐富和發展的基礎和來源。要積極參與國內外學術交流，學習和借鑒國外學者的觀點和實踐經驗，不斷完善戰略管理會計理論，更好地服務于實踐。企業管理者要從本質上認識到戰略管理會計在企業生存和發展中的重要作用，逐步建立完整的企業內部戰略管理會計工作體系，同時要不斷總結實踐中的經驗教訓進而完善理論。第二，提高戰略管理會計的普及程度，加大對專業人才的培養戰略管理會計工作的實施與推廣需要專業人才的支持，人才資本才是戰略管理會計的主要推動力量。首先，國內各大學、專科院校應該認識到戰略管理會計的重要地位，開設戰略管理會計方面的課程，加大師資力量的投資，培養一批具有專業素養的人才;另外，企業要重視戰略管理會計工作，有針對性地培養這方面的人才，對在職人員進行階段性的培訓教育，在招聘、提拔人才的過程中有意向的將管理會計、戰略管理以及戰略管理會計加入考核標準，并設置專門的管理會計崗位，配備相關方面的專業人才，充分發揮其在戰略管理中組織和協調的作用。

5結束語

戰略管理會計已成為當前企業管理的一大發展趨勢，因此，我們需要借鑒國內外成功企業所探索出的一整套戰略管理會計工作流程，并且結合我國獨特的市場經濟環境不斷進行機制創新、觀念更新，形成一套適合于本國本企業的戰略管理會計體系。國內企業要想擴大規模迅速與國際接軌，就必須加強和國內外企業間的交流，突出戰略管理會計的重要戰略地位，實現信息共享以及管理上的信息化和一體化。

作者：田婧 單位：山西財經大學

參考文獻:

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「關鍵詞管理會計；戰略管理會計；局限性；必然性

社會經濟迅猛發展，科學技術快速進步，國際競爭日益激烈，顧客需求不斷變化，消費水平不斷提高。企業運營環境的巨大變化和戰略管理理論與實踐的蓬勃發展為我們重新審視管理會計提供了一個嶄新的視角。傳統管理會計理論和實踐的脫節問題驅使我們加強對管理會計理論和方法上的研究，建立符合管理會計發展規律的理論方法體系，以便很好的指導實踐。戰略管理會計是“為企業戰略管理服務”[1]的會計。它不是管理會計的一個分支，而是傳統管理會計在新的市場環境和企業管理環境下的發展。它從戰略高度，圍繞本企業顧客和競爭對手組成的“戰略三角”[2]，既提供顧客和競爭對手具有戰略相關性的外向型信息，也對本企業的內部信息進行戰略審視，幫助企業的領導者知己知彼，進行高屋建瓴式的戰略思考，體現了現代管理會計新的發展方向。從管理會計時展到戰略管理會計時代，既有理論和規律上的“應然”，更有企業現實運營中的“實然”。

一、戰略管理會計的概念的界定及其特征

對戰略管理會計概念的界定，國內外學者的認識尚不統一，然而都反映出戰略管理會計的一些基本特征，即重視外部環境和市場、注重整體等。筆者認為，戰略管理會計是指為企業戰略管理服務的會計信息系統，即服務于戰略比較、選擇和戰略決策的一種新型會計，它是管理會計向戰略管理領域的延伸和滲透。具體說，它是指會計人員運用專門的方法為企業提供自身和外部市場以及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業管理層制定、實施戰略計劃以取得競爭優勢的手段。戰略管理會計的形成和發展不是對傳統管理會計的否定和取代，而是為了適應社會經濟環境的變化而對傳統會計理論的豐富和發展。戰略管理會計的宗旨立足于企業的長遠目標，以企業的全局為對象，將視角更多的投向影響企業經營的外部環境。與傳統管理會計相比，戰略管理會計有以下一些特征：

1、戰略管理會計提供更多的非財務信息

戰略管理會計克服了傳統管理會計的缺點，大量提供諸如質量、需求量、市場占有份額等非財務信息，這為企業洞察先機、改善經營和競爭能力、保持和發展長期的競爭優勢創造有利條件。這樣既能適應企業戰略管理和決策的需要，也改變了傳統會計比較單一的計量手段模式，因此，有人提出“戰略管理會計已不是會計”[3]的觀點。

2、運用新的業績評價方法

傳統管理會計績效評價指標只重“結果”而不重“過程”，其業績評價指標一般采用投資報酬率指標，忽視了相對競爭指標在業績評價中的作用。戰略性績效評價是指將評價指標與企業所實施的戰略相結合，根據不同的戰略采取不同的評價指標。而且戰略管理會計的業績評價貫穿于戰略管理應用過程的每一步中，強調業績評價必須滿足管理者的信息需求。

3、戰略管理會計運用的方法更靈活多樣

戰略管理會計不僅聯系競爭對手進行“相對成本動態分析”、“顧客盈利性動態分析”和“產品盈利性動態分析”，而且采取了一些新的方法，如產品生命周期法、經驗曲線、產品組合矩陣以及價值鏈分析方法等。

二、戰略管理會計興起的必然性

時代的變革導致企業經營環境變化，經營環境的變化推動管理科學的發展。順應這一發展趨勢，戰略管理應運而生。戰略管理一經產生，即以強調外部環境對企業管理的影響、重視內外協調和面向未來等為特點而顯示出強大的生命力[4].企業管理觀念和管理技術上的變化，對傳統的管理會計產生巨大沖擊。以戰略管理思想為指導，對管理會計理論與方法加以完善和改進，將其推進到“戰略管理會計”的新階段，是邏輯和歷史發展的必然結果。

1、基于理論角度的戰略管理會計產生的邏輯必然性

（1）管理會計理論與方法的發展和管理決策理論與技術密不可分，把戰略因素引入管理會計分析體系，發展戰略管理會計是現行管理會計理論與方法的一個非常值得同時又是非常自然和符合邏輯的擴展。20世紀40年代盛行的成本會計未能把20世紀50年代已經開始流行的決策分析框架納入其體系中，因而缺乏決策相關性。這導致管理會計取代成本會計成為一種新的決策框架。戰略管理這一新的決策分析范例的蓬勃發展，使人們開始重新審視現行管理會計的理論與方法，并普遍認為其缺乏戰略性。傳統的管理會計不能提供諸如企業所處的相對競爭地位的信息，提供有利于企業競爭戰略調整的會計資料，達到預警目的。事實上，“傳統的管理會計只從短期的觀點出發，依據投資報酬率和其他財務數據進行管理”[5].因此，自20世紀80年代以來，人們開始將戰略的因素引入管理會計的理論與方法中，從而將其逐步推向戰略管理會計的新階段。管理理論中出現的戰略管理理論、全面質量管理、柔性管理思想，經濟學中的委托理論，行為學派的行為理論和權變理論等，特別是管理會計方法的發展為戰略管理會計的產生提供了可能。

（2）“信息技術的進步為戰略管理會計的發展提供了技術條件”[2].戰略管理會計提供的戰略管理信息是多維的。從時間區間上講，它跨越歷史、現在和未來；就會計主體而論，它涉及會計主體及其競爭對手的內外部會計信息；依會計信息的形式來分，它提供的既有財務信息也有非財務信息。傳統管理會計把工作的重心放在企業內部管理與運作，在成本控制方面主要是采取降低成本措施來實現成本控制的目的，力求在工作現場不浪費資源、節能降耗、防止事故，以招標方式采購設備和原料，這些都屬于降低成本的初級形態。在預測與決策內容上，傳統管理會計把模型應用和結果計算放在首位，忽視模型應用的前提分析和取數過程，以致影響了支持預測、決策信息的準確性。在業績報告內容方面，傳統會計所提供的信息更多的是財務信息，忽略了非財務信息對企業的影響。信息技術的發展使管理會計有可能以較低的成本及時提供戰略管理所需要的上述信息。另外，成本更低、使用更方便的信息技術將會越來越多的用于解決管理會計問題。在這種情況下，管理會計人員就可以將更多的精力用于解決戰略水平上的問題。從這種意義上講，信息技術把管理會計推向了戰略管理會計新階段。

（3）研究戰略管理會計也是管理會計理論與方法發展的必然要求。我國目前管理會計研究主要集中在介紹引進國外的最新研究成果上，西方國家管理會計的研究與發展具有高度發達的經濟背景，我國管理會計的研究與發展應當立足于自身的經濟條件，建立在自身的經濟、社會環境的基礎之上。管理會計的一些方法是在實踐中得來的，是經驗的總結，而有的方法、概念和模式是借鑒經濟學和統計學得來的，如回歸分析、邊際成本、經濟批量、經濟成本等。引入這些方法是管理會計的進步，但實際運用這些方法有一定的難度。在管理會計中導入戰略管理的思想，實現管理會計功能上的擴張，是管理會計發展的必然結果。事實上，企業中的各項決策和計劃以及為實現其戰略目標所采取的一些措施，不僅與現代管理會計所確定的控制內容與目標密切相關，而且它們的實現也都離不開管理會計功能作用的發揮。再者，現代管理會計的重要歷史使命也在于服從企業戰略經營和戰略管理的需要，其工作重點也應放在配合企業的戰略管理措施的實行方面。

2、基于企業經營環境角度的戰略管理會計的現實必然性

（1）企業的內外部環境是管理會計進行活動的基礎和前提條件。企業環境復雜多變需要戰略管理會計。會計是環境的產物，環境決定了戰略會計的形成和發展。會計是在其各種環境下孕育成長起來的，當會計環境變化時，會計必然作出相應變革。“不同發展階段的會計有著不同的客觀條件，如政治、經濟、法律、文化等，還包括會計內在本身的條件，即會計理論水平和會計人員素質”[6].這些因素中，經濟環境對會計模式起著主導的作用。從單式簿記到復式簿記，從自由放任的會計核算到會計準則的出現，從各國會計自成一體到會計國際化的趨勢，都無不體現了經濟發展和企業管理的要求。當戰略管理深入企業管理之后，借鑒戰略管理的思想，提出戰略管理會計這一范疇進行研究無疑是非常必要的。它將有利于進一步深入考察企業環境對管理會計的影響和作用，從而使管理會計的眼界更加寬廣，以至于適應企業戰略管理的要求。

（2）研究戰略管理會計也是我國企業管理的需要。改革開放的深入以及經濟全球化的進一步發展，使得企業間競爭日趨激烈，企業的經營管理環境也由封閉走向開放，由死板走向靈活，企業的戰略管理日益重要，而戰略管理需要信息系統的支持，現行的管理會計是不能實現這一目標的。市場競爭日益加劇使人們認識到傳統管理會計不能適應制造和競爭環境的變化，如不能考慮新環境中成本形態的變化，在實務中“從屬于”財務會計，扭曲了產品和勞務的真實成本；不能反映質量、可靠性、生產的彈性、顧客的滿意程度等一系列與企業戰略目標密切相關的指標；缺少重視外部環境的戰略觀念，不能提供成本、價格、業務量、市場份額、現金流量等方面相對水平和變化趨勢的會計信息。而戰略管理會計則可以彌補傳統管理會計的缺陷，可以為企業從戰略的角度審視企業的組織機構設置、市場營銷、資源配置。從整體上全方位的迎接管理會計面臨的挑戰。

三、構建戰略管理會計理論體系的思考

戰略管理會計在國外是個新興研究領域，其完整的理論與方法體系尚未建立，國內研究亦剛剛起步。筆者認為，從戰略管理會計的發展過程和特點看，戰略管理會計體系是圍繞戰略管理展開的，應包含四個方面的內容：

1、企業外部環境分析

環境對于企業來說是一把雙刃劍。一方面為企業發展提供機遇，另一方面又制約企業的經營活動，甚至可能會帶來風險。企業必須充分適應環境變化。在高新技術迅速發展、市場競爭異常激烈的情況下，企業對環境變化的敏感程度和反應能力以及對環境變化的適應程度從某種意義上講決定著企業的發展前景。與企業戰略的制定和實施相關的會計信息，不僅包括企業內部信息，而且應該包括與外部環境相關的信息。戰略管理會計對與企業外部環境因素相關的信息進行搜集、整理的目的在于使企業能夠根據環境的變化修改原有發展戰略，制定新的發展戰略，使企業戰略能夠建立在科學合理的基礎之上。如戰略管理會計通過分析、判斷經濟周期的變化情況來確定最近的投資，又如技術進步既可以創造新市場，產生大量新型的和改進型的產品，也使得現有的產品與服務過時。不論屬于哪一種情況，技術環境因素的變化會改變企業在產業中的相對地位及其競爭優勢。因此，戰略管理會計必須根據企業特點及其所在的行業特點，關注宏觀環境的變化，研究與判斷宏觀環境變化可能帶來的機會與威脅，提供相關信息，并對可供采取的管理措施提出建議，使企業戰略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎之上。

2、企業價值鏈分析

企業產品的生產過程是價值的形成過程，同時也是費用發生過程和產品成本形成過程。企業將產品移交給顧客時，也就是將產品的價值轉移給顧客。價值是一次移交的，但產品的價值卻是在企業內部逐步形成、逐漸累積的。“企業生產經營活動的有序進行構成了相互聯系的生產活動鏈，生產經營活動鏈也就是企業的價值鏈”[7].企業的價值活動可以分為兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動涉及物質生產、銷售和售后服務中的各種活動。基本活動可以劃分為內部后勤、生產作業、外部后勤、市場銷售、服務。內部后勤是與接受、存儲和分配相關聯的各種活動，生產作業是與將投入轉化為最終產品相關的各種活動，外部后勤是與存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，市場銷售是與提供一種顧客購買產品的方式和引導他們進行購買有關的各種活動，服務是與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動。價值活動是構筑競爭優勢的基石，對價值鏈的分析不僅要分析構成價值鏈的單個價值活動，而且，重要的是，要從價值活動的相互關系中分析各項活動對企業競爭優勢的影響。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件。

3、企業成本動因分析

成本動因即是引起成本發生變化的原因，多個成本動因結合起來決定一項既定活動的成本，一項價值活動的相對成本地位取決于它相對于重要成本動因的地位。對成本動因的細致劃分難以窮盡，但從戰略高度看，影響成本發生深刻變化的是那些具有普遍意義的、更具有戰略意義的成本動因，如規模經濟、生產能力利用模式、價值活動之間的聯系及其相互關系、時機選擇、企業政策、地理位置等，這些成本動因對企業的成本發生持久的影響。企業特點不同，具有戰略意義的成本動因也會有所不同。這些成本動因或多或少能夠置于企業的控制之下。識別每種價值活動的成本動因能夠明確相對成本地位形成和變化的原因，為改善價值活動和強化成本控制提供有效的途徑。由于企業的特點、條件不同，在進行成本動因分析時，除了要認識一般的成本動因外，還需要結合企業的實際情況，分析對企業影響重大的成本動因。

4、企業業績綜合評價

從戰略角度看，企業競爭能力受到外部環境、內部條件和競爭態勢的強烈影響。競爭使企業經營的不穩定因素越來越多，市場增長、顧客需求、產品生命周期、技術更新等的變化速度大大提高，如何以最直接、最簡便的方式滿足顧客需求，如何構造企業組織體系以便能夠對環境變化作出靈敏反應，如何在激烈競爭中獲得優勢是管理當局必須認真考慮的問題。面對這些問題，傳統的業績財務計量方法受到挑戰，需要在業績的財務計量基礎上，對業績進行綜合評價，以便從更高層次上對企業的業績進行更為全面的評價。業績的綜合評價包括業績的財務計量和非財務計量兩個方面。“業績的財務計量在傳統上占主導地位”[8].然而，當競爭環境越來越需要經理們重視和進行經營決策時，像市場占有率、革新、顧客滿意、服務質量、業務流程、產品質量、市場戰略、人力資源等非財務計量指標便被更多地用于衡量企業的業績，在企業業績計量方面起著更大的作用。業績的非財務指標必須結合公司的行業特點、發展目標和發展戰略加以確定。不同行業的企業和同一行業的不同企業，其目標、使命和戰略各不相同，其業績衡量指標也不盡相同。

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[6]中國會計學會管理會計與應用專題（1999）[M]北京：中國財政經濟出版社，2000：40

篇8

一、影響企業戰略調整的因素

戰略調整是企業經營發展過程中對過去選擇的目前正在實施戰略方向或線路的改變。原有選擇的戰略在實施過程中遇到企業發展的環境發生了重要變化；企業對環境特點的認識產生了變化或企業自身的經營條件與能力發生了變化等情況時，會提出調整問題。不論緣自何種原因，企業能否及時進行有效的戰略調整，決定著企業在未來市場上的生存和發展水平。

戰略調整作為企業實施動態戰略管理的追蹤決策。這種動態戰略管理受到企業核心能力、企業家的行為以及企業文化等因素的影響。

1、企業核心能力

改變或調整企業的經營領域或方向，首先需要分析企業已經形成的核心能力及其利用情況。在競爭市場上，企業為了及時實現自己的產品并不斷擴大自己的市場占有份額，必須形成并充分利用某種或某些競爭優勢。競爭優勢是競爭性市場中企業績效的核心，是企業相對于競爭對手而言難以、甚至無法模仿的某種特點。其目的是為了不斷爭取更多的市場用戶，同時也是為客戶所能創造的價值。

是什么因素決定了企業能夠形成某種競爭優勢？我們認為是企業的核心能力。所謂核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。從這個意義上說，核心能力不僅超越任何產品或服務，而且有可能超越公司內任何業務部門。核心能力的生命力要比任何產品或服務都長。由于核心能力可以促進一系列產品或服務的競爭優勢，所以能否建立比競爭對手領先的核心能力會對企業的長期發展產生根本性的影響。只有建立并維護核心能力，才能保證公司的長期存續。核心能力是未來產品開發的源泉，是競爭能力的根。

2、企業家的行為傾向

作為動態戰略管理的追蹤決策，戰略調整和企業其他類型的決策一樣，受到企業家行為特征的影響。甚至可以認為，動態戰略管理中的戰略調整是企業家行為選擇的結果。

因為企業是在企業家的領導下從事某種生產經營活動，企業家的行為選擇對企業的績效和發展有著至關重要的作用。這種作用主要體現在：首先，企業家的行為選擇直接制約著企業的行為選擇，企業行為選擇不僅是企業家行為選擇的直接映照，甚至是企業家行為選擇的直接結果，從而直接決定著企業未來的行動是否有意義。企業經營領域與方向的選擇或調整從某種意義上說，主要是企業家個人的事，因為在企業重大決策過程中最終的方案確定主要是企業家的職能。其次，企業家的行為不僅影響著員工的行為能否轉變成對企業有效的貢獻，而且其行為傾向也直接影響著員工的行為方式和行為力度的選擇。企業家對員工的影響一方面要通過日常的直接管理，更多的則是通過塑造一定的企業文化來完成的。

企業家行為對企業經營績效以及戰略調整的影響還可以從企業家行為特點對企業行為選擇影響的角度來進行分析。企業家行為長期化或短期化的特點會影響企業是強調現有生產經營能力的利用，還是偏重未來經營能力的再造或創造，從而影響企業的持續發展；企業家的價值觀念和行為偏好不僅會影響企業對不同經營領域或方向的評價與選擇，而且會影響企業在既定方向下技術路徑與水平以及職能活動重點的選擇，從而不僅影響企業對市場環境的適應，而且影響企業在適應過程中活動的效率。

3、企業文化

作為企業或企業家行為選擇結果的企業戰略調整決策必然要受到企業文化的影響。企業文化是企業員工普遍認同的價值觀念和行為準則的總和，這些觀念和準則的特點可以透過企業及其員工的日常行為而得到表現。因為文化對企業經營業績、企業成長與發展水平存在著影響是一個不爭的事實。其對企業經營業績以及戰略發展的影響主要體現有：導向功能、激勵功能以及協調功能。企業文化的影響著企業員工、特別是影響著企業高層管理者的行為選擇，從而影響著企業戰略調整方向的選擇及其組織實施。正是由于這種影響，與企業戰略制定或調整和組織實施過程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的實現不僅是高效率的，而且可能是成本最低、持續效果最長的。從這個意義上說，文化是企業戰略管理的最為經濟的有效手段。

二、實施企業動態戰略管理模式

通過分析企業戰略調整的影響因素，我們就應建立動態戰略管理模式，采取這些方法充分發揮動態戰略管理的作用，從而實現既定的戰略目標。建立動態戰略管理模式主要通過建立競爭情報系統、建立核心能力的動態管理以及建立戰略性人力資源管理等方面工作作為保障。下面我們依次描述這些方法。

1、建立競爭情報系統

對于企業來說，競爭情報體系的建立與應用將是大勢所趨。戰略決策必須根據企業的宗旨和目標，在對企業的內部優勢和薄弱環節、外部威脅和市場機會進行系統化分析基礎上制定的。在這一過程中，需要大量的競爭情報。而競爭情報的研究是企業動態戰略管理的基礎。因此，企業競爭情報及研究就是以動態戰略管理為目的的關于競爭環境和競爭對手的信息活動。競爭情報一般指搜集、處理、分析和利用反映競爭環境和競爭對手的各要素和事件的狀態、變化及其相互聯系的數據或信息的過程，這一過程的目的是向企業的高層管理者描繪出一個全面的、動態的競爭環境的圖景，以使企業充分地準確地估計自身的競爭能力、競爭對手的實力和外部環境所蘊藏的各種機會和威脅，從而制定和實施正確的競爭戰略，創建和保持持久的競爭優勢。從這一意義上說，競爭情報是動態戰略管理的基礎，無論是戰略的制定，還是戰略的實施、評價和戰略調整，都需要對企業的競爭環境、競爭對手和競爭戰略進行基于信息的搜集、研究和分析的過程。

2、建立核心能力的動態管理

在動態的環境中，企業經營的宏觀環境時刻在發生變化，顧客的需求在不斷變化，競爭對手的競爭力在不斷提高以及不斷變化的技術同時在直接影響核心能力的領先性，那么企業就需要動態的核心能力及動態管理能力。所以對企業核心能力的有效管理應是對核心能力整個演變過程的循環和實時的動態管理，核心能力的動態管理主要包括三方面內容：

第一，管理過程的連續性。一個完整的合理的核心能力管理過程應包括四個階段：核心能力的確定、培育、應用、評價與發展等階段。核心能力的確定是指根據企業的戰略展望等確定出為支撐企業發展戰略實施所應建立的核心能力；核心能力的培育是指積極利用一切可利用的資源、能力，通過事先的統籌規劃在遵循一定的原則下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的應用是指如何尋找核心能力的應用機會，盡可能發揮核心能力的作用，為企業帶來優良的經營業績和競爭優勢，促進企業可持續發展；核心能力的評價與發展是指企業定期或不定期地評價核心能力的適應性、領先性等，并及時采取有效措施，確保企業核心能力保持與市場環境相適應的領先性，從而為企業帶來可持續競爭優勢。

第二，管理的循環性。對核心能力的動態管理絕不是在評價完成之后便告結束，而是根據評價的結果再返回培育、確定或應用階段，即或在原有核心能力基礎上的單純強化提高，或是確定應培育的新的核心能力，或是加強核心能力的應用，通過每一次循環，核心能力的內涵和價值都將得到提升，從而形成一個動態的循環的并不斷提高核心能力的管理過程。

第三，管理的實時性。對核心能力的四個階段的管理可能同時存在，由于管理的循環性和實時性存在于各管理階段中，對動態管理的管理手段就應該根據不同的情況進行有針對性的管理，并進行實時、動態管理進行操作。

3、建立戰略性人力資源管理

在動態戰略管理的組織中，人力資源管理的角色已經從傳統的行政和操作角色擴展到了戰略角色。人力資源部的工作范圍不再局限于招聘、培訓等工作內容，而是被整合到企業的戰略、運營等流程中去，并承擔起新的職責。這種新的角色定位使人力資源部能夠為組織的戰略和運營配備合適的人員，使整個組織的戰略管理能力獲得提升。那么，人力資源部門應承擔以下三個方面的新職能：

第一，參與戰略規劃。人力資源部門在參與制定戰略規劃的過程中應了解整個公司的發展情況，公司下一階段的戰略計劃和預定目標；實現這些戰略和目標的具體計劃；公司在下一階段需要什么樣的人員及這些人員應該掌握什么樣的技能，具備什么樣的素質等。充分掌握戰略信息后，人力資源部門必須緊緊圍繞戰略和目標展開工作，同時圍繞戰略目標應對現有的員工重新評估，并根據情況聘請新的專業人才，或者對現有的員工進行培訓，使其適應新的戰略規劃。

第二，參與組織再造。在制定戰略規劃的過程中，應該根據戰略規劃和戰略目標設計組織結構。人力資源部的工作就是對組織內容人力資源的優勢和劣勢等方面現狀進行分析，并與經理以及其他管理人員一起，重新規劃組織構成；重新在崗位之間分配任務；找到對組織發展起關鍵作用的崗位，并配置合適的人才，這樣才能構建起與戰略相匹配的組織結構。

第三，參與運營計劃。人力資源部在有動態戰略管理能力組織中不僅要求為戰略和運營配備人員，還要參與運營計劃，對員工的工作情況進行跟蹤與評估，并對其績效作出評判，還要對人員的去留以及是否調換工作崗位，或者要在哪些方面加強培養和鍛煉提出意見和建議。

參與制定戰略與戰略規劃、組織再造、運營計劃是人力資源管理發展的新階段，同時，這種新的職能也為提升組織的動態戰略管理能力提供了有力保障。

參考文獻

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篇9

關鍵詞：戰略 企業戰略 客戶戰略 戰略管理 客戶戰略管理

客戶戰略管理的內涵

“戰略”一詞，原為軍事用語。《辭海》中對戰略一詞的定義是：“軍事名詞，對戰爭全局的籌劃和指揮。它依據敵對雙方的軍事、政治、經濟、地理等因素，照顧戰爭全局的各方面，規定軍事力量的準備和運用”。《中國大百科全書?軍事卷》詮釋“戰略”一詞說：“戰略是指導戰爭全局的方略，即戰爭指導者為達成戰爭的政治目的，依據戰爭規律所制定和采取的準備和實施戰爭的方針、政策和方法”。據此，筆者認為，“戰略”是指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。

對于什么是“企業戰略”（Business Strategy），不同學者有不同的理解。美國哈佛商學院教授安德魯斯（K.Andrews）認為企業整體戰略是一種決策模式（Mode of Decision），決定和揭示企業的使命和目標，提出實現目的的重大方針與計劃，確定企業應該從事的經營業務，明確企業的經濟類型與人文組織類型，以及決定企業應對員工、顧客和社會做出的經濟與非經濟的貢獻。美國達梯萊斯學院的管理學教授魁因（J.B.Quinn）認為，戰略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定順序結合成一個緊密的整體。一個完善的戰略有助于企業組織根據自己的內部能力與弱點，環境預期變化，以及競爭對手可能采取的行動而合理的配置自己的資源。美國著名戰略學家安索夫（H.I.Ansoff）與安德魯斯（K.Andrews）一樣，都是戰略管理第一次浪潮的代表人物。他對戰略管理的最大貢獻是自從他的戰略定義提出以后，西方戰略管理文獻一般便將戰略管理分為兩大類：企業總體戰略和經營戰略。企業總體戰略考慮的是企業應該選擇進入哪種類型的經營業務；經營戰略考慮則是企業一旦選定了某種類型的經營業務后，確定應該如何在這一領域里進行競爭或運行。

筆者認為，企業戰略就是用來培養核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。企業戰略可以分為三個層次：公司層戰略、業務層戰略和職能層戰略。

作為企業職能層戰略，客戶戰略是以客戶為中心，以優化客戶資源和最大化客戶價值為目標的長遠規劃。它包括誰是企業的客戶、客戶增長向量、客戶組合分析、企業怎樣響應客戶需求和最大化客戶價值等問題。

戰略管理（Strategy Management）一詞最初是由美國企業家兼學者安索夫在其1976年出版的《從戰略計劃走向戰略管理》一書中提出來的。此后，其他許多戰略研究學者與實業家也提出了不同的見解。概括起來，可以將各學者的觀點歸納為兩種，即廣義的戰略管理和狹義的戰略管理。廣義的戰略管理是指運用戰略對整個企業進行管理，其主要代表人物是安索夫；狹義的戰略管理是指對企業戰略的制定、實施、控制和修正進行管理，其主要代表人物是斯坦納。目前，戰略管理中狹義戰略管理的學者占主流。

根據前述對戰略管理等概念的理解，本文將客戶戰略管理定義為，企業對客戶戰略的制定、實施、控制和修正進行管理。

客戶管理上升到戰略高度的原因分析

第一，戰略直接決定人的思維、概念、判斷、控制和協調等能力。一個企業如果不能將客戶管理上升到戰略高度，其客戶管理系統必定是紊亂的，其客戶管理活動也必定是低效的。

第二，戰略性的客戶管理能影響企業客戶管理績效，從而影響企業績效。國內外研究表明，客戶管理戰略規劃和客戶管理績效之間存在正相關的關系。

第三，客戶戰略管理對于以客戶為中心的企業組織來說是至關重要的。企業是由不同部門、職能和工作活動組成的，這就需要協調，需要將注意力都集中到達成客戶管理目標乃至組織目標上。戰略性的客戶管理可以幫助我們做到這一點。

第四，戰略性的客戶管理涉及到企業及管理者制定的許多決策，包括其客戶管理宗旨、目標和政策，這些與企業最后的客戶管理績效都將有直接關聯。

最后，在行業競爭越來越激烈，企業資源越來越容易被其它企業共享的環境下，企業要維持其核心競爭力將越來越困難，尤其是在一些完全競爭行業，戰略性的客戶管理將是其競爭優勢的一個重要來源。

客戶戰略管理過程模型

動態的客戶戰略管理過程包括戰略形成、戰略執行、戰略控制和戰略修正四個階段，每一階段又包括若干不同的步驟。圖1展示了動態的客戶戰略管理過程，我們稱之為動態的客戶戰略管理過程模型。

如何從戰略高度實施客戶管理

（一）客戶管理戰略形成

1.分析確定客戶管理面臨的內外環境因素。客戶管理的外部環境因素可以歸納為兩大類：一類是直接對企業生產經營活動產生影響的環境因素，包括政府、股東、供應者、競爭者、顧客、公眾、媒介、社區等；另一類是間接影響企業生產經營活動的環境因素，包括政治、經濟、科技、社會文化等客觀環境因素。

客戶管理的各種內部環境因素可以分為三類：一是企業資源狀況（包括人、財、物、信息和技術等）；二是企業在研究與開發、市場營銷、內部管理和企業文化等方面的現狀；三是企業管理者是否在研究與開發、市場營銷、內部管理和企業文化等方面使用了正確的方法。

2.根據環境約束確定客戶管理的宗旨。確定客戶管理的宗旨，就是根據客戶管理面臨的內外環境的分析，確定企業應該從事什么業務？它的顧客是誰？它要向自己的顧客提供什么樣的產品和服務？

確定客戶管理的宗旨是客戶戰略管理過程中最重要，同時也是最困難的工作。客戶管理宗旨的表述必須把企業客戶管理的理念、特點和目的描述清楚，既不能把客戶管理宗旨定得過窄，也不能把客戶管理宗旨界定得過寬。過窄的客戶管理宗旨會限制企業的行動，使企業不能靈活地適應外界環境的變化；過寬的客戶管理宗旨則因包羅萬象而使企業和員工無所適從，從而達不到客戶管理的目的。

3.設置客戶戰略管理目標。客戶戰略管理目標是企業在遵循其客戶管理宗旨時所要達到的長期的特定地位，它可以被視為企業客戶管理活動在一定時期要取得的結果，客戶管理宗旨為客戶戰略管理目標制定提供了方向和范圍。客戶戰略管理目標同時與企業客戶管理面臨的一系列外部和內部環境密切相關。從外部因素來看，客戶戰略管理目標與企業在競爭中的地位、知名度、美譽度等相聯系；從內部因素來看，戰略管理目標與企業追求的經營成果，如市場份額、增長速度、盈利水平、競爭能力等相聯系。

客戶戰略管理目標的確定是整個客戶戰略管理規劃中至關重要的一步，只有明確客戶戰略管理目標，企業才能根據實現目標的需要，合理地分配企業的各種資源，正確安排企業客戶管理活動的優先順序和時間表，明確和落實各崗位的職責和任務。

客戶戰略管理目標必須是具體的、可衡量的、現實可行和有時間限制的。

4.制定客戶管理戰略。客戶管理戰略是為實現企業客戶管理的宗旨和目標服務的，它是指導客戶戰略管理的綜合性藍圖，是從客戶管理全局出發而做出的、較長時期的、總體性的謀劃和活動綱領。它涉及企業客戶管理中帶有全局性、長遠性和根本性的問題。客戶管理戰略必須解決企業始終面臨的四個基本問題：

第一，面對環境變化帶來的威脅，企業應當做出什么樣的反應，以利用新的機會，減少外界環境變化給客戶價值帶來的不良影響。第二，在不同的業務、不同的部門、不同的行動之間，企業應當如何分配自己的資源，以更好地滿足客戶的需要。也就是說，當企業的資源有限時，企業必須把自己的有限資源有限分配給哪些客戶，或者客戶的哪些方面。第三，在企業從事的行業中，企業應當如何與同行企業競爭。如怎樣打入市場，怎樣爭取顧客，應當突出顧客的哪些訴求，用什么樣的技術和手段向客戶提品和服務等。第四，為了貫徹實體總體戰略，企業應當在每一項業務范圍內管理好主要的職能部門，以使企業內部的每一個單位都能為客戶管理戰略的實施而努力。

5.制定客戶管理政策。企業客戶管理戰略的含義需要由客戶管理政策來做進一步的闡述和說明，客戶管理政策是指導企業實施客戶管理戰略的細則。為了實現客戶管理戰略，每一個企業都需要在客戶管理過程中通過制定一系列客戶管理政策來指導客戶管理工作。

（二）客戶管理戰略執行

客戶管理戰略執行過程包括制定中間計劃、行動方案、編制預算、確定工作程序等內容。中間計劃將企業客戶管理戰略按時間段進行分解，確保目標的落實。行動方案是對某一具體計劃的活動和步驟的陳述，其保障計劃按進度實施。預算是實現客戶管理戰略的財務保證。工作程序是為某一具體客戶管理活動制定的步驟和方法，是客戶管理活動執行效率和效果的保證。

（三）客戶管理戰略控制

客戶管理戰略控制就是將反饋回來的實際客戶戰略實施效果與預定的戰略目標進行比較，檢查二者的偏離程度，然后采取有效的措施予以糾正，以確保戰略目標的實現。

戰略控制之所以必要，是因為在戰略執行過程中會出現由于個人認識和執行能力的局限性，個人目標與企業目標的不一致，以及戰略計劃制定不當或環境發展變化等導致戰略無法繼續執行或戰略實施效果與預定戰略目標相背離。

客戶戰略的控制包括三個方面：一是確定客戶戰略的評價指標體系；二是對實際執行效果的評估；三是將實際執行效果與評價標準相對照，檢查二者的偏離程度。

（四）客戶管理戰略修正

通過將客戶戰略實際執行效果與評價標準相對照，如果存在偏差，則需要對客戶管理戰略進行修正。客戶管理戰略的修正視范圍大小可以分為三類，其內容與程序見表1。

結論

客戶戰略管理是一個系統工程，包括客戶管理理念、客戶管理機制和客戶管理技術三大子系統。正確的客戶管理理念是客戶戰略管理的靈魂，有效的客戶管理機制是客戶戰略管理的大腦指揮系統，先進的客戶管理技術是客戶戰略管理的肌體，三者缺一不可。為保證各子系統能夠協調一致，其管理過程必須遵循一定的規律和流程。

參考文獻：

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關鍵詞 企業管理 戰略管理 價值；競爭

在企業管理中，任何戰略的制訂，都必須以充分了解企業的內部與外部環境為前提。利用7S （包括結構Structure、制度System 、風格Style、員工Staff、技能Skill、戰略Strategy、共同的價值觀Shared Vision）全面了解企業的經營狀況、企業面臨的宏觀環境及行業環境。利用內外環境綜合分析方法，如SWOT分析法，全面了解企業的優勢與劣勢及面臨的機會與風險，以便在企業經營戰略中揚長避短。

1企業戰略的意義

戰略管理有助于提高企業的盈利能力，運用戰略管理觀念的企業比那些不采用戰略管理觀念的企業更能贏利。戰略管理可以促進企業主動應對威脅與挑戰，不只是停留在戰略分析及戰略制定上，而是把戰略規劃同日常的經營計劃結合，從而不僅可以調動各級管理人員參與戰略管理的積極性，也有利于充分利用企業的內部資源，提高工作成效。同時，企業管理者能不斷地站在新的起點，對外界環境和企業戰略進行持續性探索，增強創新意識。

2聯合利華企業概況

早在20世紀30年代，聯合利華的前身利華兄弟公司在上海投資開設的中國肥皂有限公司生產的“力士”香皂、“傘”牌肥皂等產品因品質優良成為中國市場的暢銷貨。經過80年的發展，聯合利華公司已經成為了世界上最大的日用消費品公司之一，在全球100個國家和地區擁有163，000名雇員。聯合利華的歷史已經橫跨了3個世紀，它的成功也歷經了多個重大的歷史時期：經濟繁榮期、蕭條期、世界大戰、人類生活方式的轉變和技術的進步。

2.1企業內部環境分析

聯合利華的產品不管在產品包裝還是在價格上，都獨具優勢，而價格最易吸引消費者的目光。在宣傳方面，聯合利華廣告宣傳的內容和形式不能夠很好的符合消費者的喜好。消費者更傾向于對廣告內容描述的產品功能和用戶體驗，而聯合利華消費者喜歡的體驗廣告很少涉及。此外，在產品市場分區方面，校園市場占有率較低。在年輕的消費者心中沒有形成獨特的品牌概念，所以校園學生的市場占有率低。

2.2企業外部環境分析

以聯合利華的牙膏為例，隨著經濟的發展，人們對口腔護理的意識不斷增強，對于藥師和醫生的建議容易產生信任，所以銷售渠道因此也增加了一條。當然，現有市場上同類知名產品較多，競爭也十分激烈，聯合利華需要利用品牌差異化迅速占領市場。總體上看，聯合利華及其所在行業發展都離不開經濟、社會、文化、人口、環境、政治、法律、技術及競爭者等的影響。

3 聯合利華企業戰略管理措施

聯合利華的戰略：（1）“中國是聯合利華未來發展戰略中最重要的地區，它的重要使其成為唯一在聯合利華全球策略中被明確提到名稱的國家”；（2）“在持續高速發展的經濟大潮中，聯合利華和其合作伙伴將以更為強有力的姿態拓展其業務，以期在中國這個競爭激烈的廣闊市場中永遠立于不敗之地”；（3）“中國會成為聯合利華全球增長的重要發動機，一顆20世紀20年代播下的種子開出了21世紀的花。”

3.1本土化戰略

聯合利華設立了由中國人領導在華業務體系的目標，中國經理級員工占總管理人數的95%。員工本土化的組成能夠為聯合利華深入了解各地迥然相異的消費化、消費需求和生活習慣提供幫助，能為公司拓展中國地區的業務積累經驗。目前，聯合利華在中國的本土采購已達到90%，聯合利華在中國的研發中心除了致力于產品的技術開發外，更注重將中國傳統科學倡導的天然成分引入到產品中，從而提升產品的市場競爭力。

3.2集中化戰略

企業無論大小強弱，財力和精力都是有限的，在競爭激烈化的形勢下，為了向消費者提供性價比高的產品或服務，必須善于爭取和發展相對優勢，不能盲目進入自己非擅長領域。聯合利華實行企業集中化，同時果斷退出非主營業務，進攻家庭及個人護理用品，并取得成功。在品牌方面，雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌。

3.3差異化戰略

聯合利華對消費人群進行差異區分，例如口腔市場，可分為老人、兒童、成年人，白天護理，夜晚呵護。根據人群差異細分，可以根據不同細分市場研發產品，同時注重開辟新市場，并且不斷生產天然中草藥成分的產品，例如洗衣皂，能洗凈衣服同時能滋潤雙手，吸引了很多顧客的青睞。在保障主要城市銷售額的同時，采用直銷方式開拓農村市場。

3.4品牌戰略

在聯合利華看來，品牌是公司核心競爭力的重要組成部分，抓品牌的過程就是企業增強核心競爭力的過程。因此，企業品牌多寡就是衡量一個企業核心競爭力的關鍵所在。聯合利華改善了品牌在各自價值鏈中間的戰略定位，并將精力集中于市場和促銷方面，企業80%的銷售額由20%的品牌產品創造，保留的400個品牌年平均增長率可達到4.6%以上。

4結論

市場環境復雜多變，經濟全球化使得現代企業必須綜合把控宏觀環境，綜合協調市場營銷、產品研發、品牌塑造等各個系統的工作，揚長避短，不斷創新。企業的戰略管理在此發揮了應有的作用，而聯合利華在企業戰略管理方面給我們做出了榜樣。我國企業應在加以借鑒，不斷提高企業管理的效率，增加企業的市場競爭能力。

參考文獻：