導語：如何才能寫好一篇工會財務風險點及防控措施，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】 并購重組 財務風險 風險防范

一、公司簡介

1、浙江吉利控股集團有限公司

浙江吉利控股集團有限公司是中國汽車行業十強企業，1997年進入轎車領域以來，憑借靈活的經營機制和持續的自主創新，取得了快速的發展，資產總值超過140億元。連續六年進入中國企業500強，連續九年進入中國汽車行業十強，被評為首批國家“創新型企業”和首批“國家汽車整車出口基地企業”，是“中國汽車工業50年發展速度最快、成長最好”的企業。

2、沃爾沃公司

沃爾沃汽車以質量和性能優異在北歐享有很高聲譽，特別是安全系統方面，沃爾沃汽車公司更有其獨到之處。美國公路損失資料研究所曾評比過十種最安全的汽車，沃爾沃榮登榜首。隨后，它的業務逐漸向生產資料和生活資、能產品等多領域發展，一躍成為北歐最大的公司。

二、并購過程及方式

2008年1月，吉利向美國福特提及收購沃爾沃的意向。2008年12月1日，福特宣布考慮出售沃爾沃。2009年1月，底特律車展上，福特高層會晤吉利汽車管理層。2009年3月，國家發改委相繼批準奇瑞、吉利參與收購沃爾沃。2009年3月中旬，吉利聘請英國洛希爾公司競購沃爾沃。2009年12月23日，雙方就出售沃爾沃轎車項目一事達成框架協議。2010年3月28日，吉利與福特簽署最終股權收購協議。2010年6月至7月，吉利控股收購沃爾沃相繼通過了美國和歐盟的反壟斷審查。2010年7月15日，吉利宣布李書福將擔任沃爾沃轎車公司董事長。2010年7月中下旬，吉利收購沃爾沃通過國家發改委的審批。2010年7月26日，吉利收購沃爾沃通過了商務部的審批。2010年8月2日，吉利和福特在倫敦簽署交割協議沃爾沃成吉利合資子公司。吉利此次以18億美元收購沃爾沃100%股權，包括9個系列產品，3個操作平臺，2400多個全球網絡，人才和品牌以及重要的供應商體系。

三、并購的財務風險分析

1、定價風險方面

洛希爾綜合采用現金流折現法、可比交易倍數、可比公司倍值等估算方法對金融危機最嚴重時的沃爾沃資產進行評估，合理價位在20億—30億美元之間。其中，合理收購資金15億—20億美元，運營資金5億—10億美元。根據這一估值，吉利提出的申報收購金額為15億—20億美元，最終成交價格確定為18億美元。從沃爾沃的品牌、已有的供應商、經銷商網絡和它的技術來看，吉利以18億美元（即不到當年福特收購價65億美元的三分之一）的代價收購沃爾沃還是物有所值的。被譽為“世界上最安全的汽車”的沃爾沃，其品牌價值和技術含量堪稱世界一流。吉利收購沃爾沃抓住了歷史性的機遇，是中國汽車企業海外并購的成功典范。

2、融資風險方面

吉利收購及發展沃爾沃共需27億美元的資金來源如下：國內資金和境外資金各占總數的50%；其中國內資金中自有資金和銀行存款又各占50%，銀行存款的50%為中行浙江分行、倫敦分行（承諾為吉利提供5年期貸款，金額近10億美元）；境外資金則100%來自美國、歐洲、中國香港。由此可知，吉利此次收購成功的關鍵就是融資借債，通過杠桿撬動一個很大的資本來完成這個收購，被業界驚呼“蛇吞象”。

吉利集團主要選擇了債務融資，而不是先“內部融資”后“外部融資”的順序。因為內部股權融資實行有困難，比如發行股票有困難；股權融資易使資金使用效率降低；新的股權融資會稀釋企業的經營業績，降低每股收益，損害投資者利益。吉利2007年、2008年、2009年的資產負債率分別為44%、19.7%、52%，說明吉利集團的資產負債率較低，利用債務融資還有很大的空間，這樣才能充分利用財務杠桿。但是融資之后資產負債率達到69%，已超過國際警戒65%的負債率，大大提高了財務杠桿，如果未來3年，沃爾沃的現金流仍然不能“反哺”吉利，那么吉利面臨極大的償債壓力。

值得注意的是，在收購融資中，若以吉利作為貸款擔保，一旦沃爾沃出現較大虧損，吉利就會負擔巨額債務，不僅不能通過并購獲得發展，還有可能因此而被拖下水。為了防止這種情況，吉利將被收購方的收益作為擔保，并成立吉利萬源作為并購的運作公司。因此看來，吉利所采用的并購沃爾沃的融資方式從風險防控的角度來看是比較好的。

3、支付風險方面

（1）資金成本增加，還本付息壓力增大。吉利2009年借款較上期增長了68%。其中一年內到期的銀行借款增加了約8.24億元，增長幅度達54.59%；第二年到期的銀行借款增加了3.98億元，增長幅度達82.06%；2009年新增三年期到期的借款83.3萬元。增加的巨額借款，增加了企業的資本成本。負債需到期償還利息的剛性性質，意味著收購公司可能因負債比例過高、資本結構惡化，付不起本息而破產倒閉。

（2）償債風險增大。短期償債風險方面，通常認為生產性企業的流動比率不能低于2。吉利2005年到2009年的流動比率均低于2。這說明該公司資產流動性低，不能償還短期債務的風險比較大。長期償債風險方面，吉利2008年、2009年的產權比率均大于1，說明負債超過凈資產，長期償債能力弱。而吉利2005年到2009年，資產負債率逐年上升，表明長期償債能力下降，償債風險增大。

（3）跨國并購還存在匯率風險。2010年9月份，吉利旗下香港上市公司（HK.00175）與高盛資本合伙人（GSCP）簽署協議，GSCP通過認購可轉債及認股權證投資吉利汽車。據深圳商報（2010年3月29日）披露，吉利汽車在可轉債發行及認股權證獲全面行使后，將獲取25.86億港元（約合3.3億美元）的資金。在可轉債債券轉換成股票之前，吉利需要支付其利息。美元、歐元、港幣與人民幣之間的匯率變動直接關系到吉利的財務負擔，有可能加劇吉利的財務風險。

（4）高息風險債券帶來的風險。杠桿收購中通常有一部分資金來源于高息風險債券，很高的資金成本和很大的變化系數使風險調整貼現率變大。中國在2010年已經六次上調存、貸款利率，這將加大吉利的利息負擔，甚至出現難以支付的情況。所以一旦情況發生不利變化，吉利可能無法達到收支平衡，從而面臨因無法償還到期債務而破產的危機。

4、財務整合風險

（1）吉利杠桿收購后，可能存在后續運營資金不足、資金鏈斷裂的風險。據《蓋世汽車網》提供財務數據，2007—2009年沃爾沃轎車連續3年虧損。在沃爾沃銷量恢復之前，吉利汽車必須承擔沃爾沃在未來可能出現的經營虧損。為了維護沃爾沃管理的獨立性和高端品牌形象，吉利還保留了原管理團隊、總部和經銷渠道，高昂的品牌運營成本和開發成本挑戰資金鏈的連續性。沃爾沃復活的關鍵是補充資金，保守估計在l5億美元左右，但2009年吉利全部收入不過5O多億元人民幣，無法不令外界擔憂資金鏈的持續性。

（2）杠桿收購后，吉利將會受到銷售市場、品牌、中西方文化沖突、工會難題等諸多不確定因素的影響，從而增加運營風險。其一，沃爾沃在中國的銷售網點只有91個，使沃爾沃在國內擴張遭到掣肘，同時還面臨著海外市場日益萎縮、國內汽車行業競爭激烈的考驗，都將嚴重阻礙沃爾沃今后的發展。其二，吉利面臨如何處理沃爾沃的品牌問題。雖然李書福堅持走沃爾沃與吉利各自運營互不干擾的路線，從而達到避免沃爾沃品牌降低檔次的問題，但始終不能更好地解決問題，吉利也不能從中獲利，收購沃爾沃也將失去意義。其三，李書福分析中國市場喜歡大車型，希望沃爾沃在中國造大車型；沃爾沃高層卻主張造小型、節能、環保的車，中西方文化沖突將影響今后的合作。其四，作為傳統的北歐福利國家，沃爾沃工會的力量是相當強大的。而中國制造業常以低成本著稱，勞工政策比較寬松。完善的勞工制度將極大地加大吉利收購沃爾沃之后的運營成本。綜上所述的一系列問題都將影響吉利今后的發展和運營，有可能對吉利的財務造成重大損失，這其中隱藏著巨大的經營風險。

四、結論及建議

總體而言，吉利收購沃爾沃過程中風險的防范和控制還是很成功的。2010年沃爾沃被收購后，當年即實現扭虧為盈，銷售車輛37萬多輛，2011年更是達到44.9萬輛，連續兩年實現10%以上的銷售增長率。2012年9月5日，沃爾沃汽車了上半年業績報告，上半年公司營業額增加3.9%，達653億瑞典克朗（1美元約合6.68瑞典克朗）。然而，吉利仍然面臨要防范財務風險的支付風險與后期整合風險的問題。對此，提出以下建議。

第一，降低沃爾沃的各項成本。可以借助中國低廉的勞動力來降低沃爾沃豪華車的人工成本，研發組裝可以在瑞典工廠不變，僅僅把零部件采購和生產制造轉移到中國；同時，堅持把沃爾沃的豪華品質放在首位，對質量進行高標準的嚴格把關。還可以通過規模化來降低成本，利用中國市場這個巨大的平臺加大銷售，從而扭轉虧損，實現短期盈利。

第二，使用沃爾沃的瑞典設計為吉利汽車設計新型的低價車。在銷售價格不變的情況下，使吉利汽車的技術得到提升。

第三，在低檔品牌和豪華品牌對接與整合過程中，吉利表示將自身品牌與沃爾沃的豪華品牌要嚴格區分，雙方要各自獨立運營，最大限度地降低雙方品牌之間的干擾，這其實是一種相對保守的選擇。可以試著將兩個品牌融合、創新，沃爾沃瑞典工廠的設計技術加上吉利制造，生產出有競爭力的中檔轎車。

第四，加強現金流量管理，保證有充足的運營資金，按照預期現金流量合理安排資金的支付方式、時間和數量。同時應增強企業未來現金流量的穩定性。

第五，應逐步拓展沃爾沃在華的經銷網絡，可以充分利用雙方的銷售渠道和信息資源，使得雙邊汽車能夠進入對方市場，迅速提升銷量。這樣會把吉利汽車目前的國內市場份額做大做強，也加速了沃爾沃在中國區的銷售。

第六，吉利需要嚴把質量關，特別是加強零部件本土采購的質量，尊重沃爾沃品牌的核心價值，保持沃爾沃轎車豪華、高貴的風格。

第七，關于文化上的沖突和工會難題，雙方應加強交流和理解，緩和矛盾。偏見和懷疑的態度，因此并購后要想把文化的沖突降到最低程度。就要學會建立起一種共同的文化。可以在領導、決策、激勵與報酬方面借鑒當地習慣做法，以減少文化沖突所引起的企業不穩定。

第八，吉利可以采取轉變高風險的財務結構、加強利率、跨國匯率風險控制等措施。鑒于高盛資本合伙人（GSCP）通過認購可轉債及認股權證投資吉利汽車。必要時，吉利可以采取激勵政策促使可轉換債券、認股權證轉換成股票。這有利于吉利減少負債、增加股權資本，也有利于資本結構的穩定，對預防財務風險也有重要的作用。吉利還可以與銀行事先簽訂固定利率和適當的浮動利率相結合的計息方式控制利率變動風險，也可以選擇遠期、貨幣市場套期保值、期貨等套期保值的工具來鎖定公司的外匯風險。

隨著經濟全球化進程的加快和中國經濟的崛起，杠桿收購為企業發展壯大、參與國際競爭的重要途徑。吉利應充分認識杠桿收購背后的風險并采取有效的防控措施，促進吉利健康、規范發展。其他杠桿收購企業在收購活動中也應充分認識杠桿收購背后的風險并采取有效的防范措施，提高并購活動的成功率，促進企業的健康、規范發展。

【參考文獻】

[1] 留葉菁、武園美、劉洋試：淺析企業并購的財務風險及其防范[J].現代經濟信息，2013（2）.

篇2

1現狀分析

1．1人工成本結構基本合理，薪酬的激勵作用較強

銀行成立之初勞務工勞動報酬與合同工薪酬差距較大，經過逐年逐步調整，到2012年已基本實現同工同酬。不考慮勞務工各項保險及管理費因素，2013年人工成本構成中職工工資和勞務性支出占75％，其中固定薪酬占39％左右，人工成本結構比例基本合理，薪酬結構的激勵作用較強。

1．2用工總量嚴重影響員工得利水平

銀行組建以來，人工成本增速較快，人數較2008年增加了83％，人均人工成本水平6年翻了4倍。2008年～2013年業務收入的快速增長掩蓋了增員和增資帶來的人工成本高速增長，人工成本高速增長掩蓋了全員得利水平下降的風險。2014年及時調整增員政策有效遏制了勞動生產率、人均創效下降的風險，全員得利水平大幅提高。

1．3人均薪酬地區性差異逐步減弱，人均薪酬基本

接近，在當地勞動力市場競爭優勢明顯，但與同業外部人才競爭仍處于劣勢通過對不同時期的人均人工成本比較分析，各盟市分行人均人工成本逐年提高，人均人工成本地區性差異逐步減弱，人均人工成本水平基本接近，人均勞動報酬水平也基本接近。本行的人均薪酬水平遠低于同業機構全國水平，吸引優秀人才較難，與同業機構人才競爭中仍處于劣勢。

1．4人工成本增長超過了經濟效益的提高，人工成本投入產出的經濟效益不高，與同業存在較大差距

人工成本收入比指人工成本占業務收入的比重，它表示企業生產和銷售的總價值中有多少用于人工成本支出，如果業務發展較好，即使人工成本高，也在能夠接受的范圍之內；如果業務發展較差，就要適當控制人工成本支出。本行自組建以來，業務收入年均增長48％，人工成本收入比保持在37％左右，就目前發展階段來看，基本合理，但與同業比較，人工成本收入比長期目標是略高于同業最高值。勞動分配率指人工成本占附加值的比率，它表示企業在一定時期內新創造的價值中有多少比例用于支付人工成本。勞動分配率比率過高表示兩種情形：①相對附加值而言，不是人均人工成本過高就是人員太多，浪費嚴重；②人均人工成本若僅達一般水平，則表明附加值過少。本行勞動分配率在2011年后穩定在50％左右，遠高于同業，而人均人工成本遠低于同業水平，說明本行企業附加值較低。因此，需要建立先進完備的企業內部支持系統，使每一個環節、每一個崗位都能高效率、高質量地工作，為創造高附加值提供最重要最可靠的保證。人工成本利潤率反映了企業人工成本投入的獲利水平。2013年人工成本同比增長了24％，利潤僅增長了16％，人工成本利潤率下降，存在兩方面的問題：一方面是盈利能力下降，另一方面是人工成本上升較快。2014年人工成本同比增長了23％，利潤增長了55％，人工成本利潤率上升，表明所采取的措施有效拉動了獲利能力提升。目前，本行結合歷年人工成本利潤率增長情況來看，人工成本增長遠遠超過了效益的增長，人均創利能力相對不足，遠低于同業水平，所以人工成本利潤率長期目標應確定為突破100％，略低于同業最低值。人工成本含量指人工成本占總成本的比重，反映活勞動對物化勞動的吸附程度，表示企業的競爭潛力，人工成本含量低的企業競爭潛力大，反之，則競爭潛力小。全員勞動生產率指根據業務收入指標計算的平均每一個從業人員在單位時間內的業務收入完成量，是企業生產技術水平、經營管理水平、職工技術熟練程度和勞動積極性的綜合表現。本行勞動生產率逐年提高，2012年～2013年業務收入累計增長了46％，遠低于2008年～2011年的年度增幅，業務收入增幅下降的情況下，增員成為勞動生產率增幅降低的主要因素。2014年及時調整增員政策，及時遏制了勞動生產率增長變緩，甚至下降的趨勢。每一個從業人員在單位時間內的業務收入完成量應保持在同業平均水平，目前，本行遠低于同業水平，所以勞動生產率長期目標突破100萬元／人、年。人均利潤率，或稱人均創利水平，它表示在一定時期內平均每人實現的利潤額。本行人均利潤率逐年提高，2012年～2013年利潤累計增長了59％，遠低于2008年～2011年的年度增幅，利潤增幅下降的情況下，人員增加更加抑制單位員工的創利能力。2014年單位員工的創利能力有效改善，員工總量的負增長，有效促進了員工創利能力提升。與同業比較，本行人均利潤率遠低于同業水平，員工創利能力提升空間仍然較大。將上述各項人工成本的效益指標結合分析可以看出，人工成本收入比遠高于同業，勞動生產率遠低于同業，說明投入產出效益遠低于同業。人工成本利潤率和人均利潤貢獻遠低于同業，說明人均創利能力較弱，差距較大。人工成本占比與同業相比略偏高，說明在成本競爭中雖未處于劣勢，但競爭潛力較弱。總體來說，與銀行同業機構差距較大，人工成本投入產出效益有待提高。

2存在問題

目前，本行的人工成本管理，雖然確立了工資總額計劃管理，工資總額“雙低”增長，效益優先、兼顧內部公平的三大總體原則，但在具體實施中，對合理調控總額計劃，堅決落實增效增資、減效減資，增人不增資、減人不減資的基本政策、規范列支渠道和人工成本范圍界定等方面仍缺乏有效的機制和措施。主要表現在以下幾方面。

2．1人工成本管理意識仍然不強，思想認識還不到位

對人工成本控制的理解不全面，體現在缺乏主動用人工成本的理論去指導實際工作，比較多地關注完成任務，比較少地關注成本管理；比較多地關注人工成本投入數量，比較少地關注投入產出質量。對人工成本發揮作用的內在規律認識不深刻，體現在忽視人工成本的邊際收益遞減規律，不能客觀的分析增人與增效的關系，對人工成本投入的時效性和持續性思考較少。薪酬激勵的思想導向不清晰，導致員工只關心眼前利益，不關心企業發展，不會將個人績效與所在組織以及企業的整體業績聯系起來，也不會因為組織績效提升的需要主動去提升個人的綜合能力，體現在績效激勵目標不清晰，員工不能清醒的把握自我定位，不少員工比較多地關注薪酬水平與同業的差距，比較少的關注自身創效能力與同業的差距；比較多地關注短期激勵兌現，比較少的關注自身能力的長期提高。

2．2人工成本管理受相關政策制約

用工種類分為合同工和勞務工，合同工的人工成本列支在職工工資、福利費、工會經費、教育經費、社會保險、住房公積金和勞動保護費等科目，勞務工的勞動報酬、社會保險和管理費等列在勞務性支出科目，人工成本管理受用工種類和財務核算口徑的制約。人工成本預算是全面預算管理的有機組成部分，它的形成和編制必須以財務及其他專業預算數據為依據，同時又需要保持相對的獨立性。一份好的人工成本預算，其內容不僅僅包括費用的支出和使用計劃，更應涵蓋人工成本的投入產出效益。現行的預算管理僅停留在報表制度層面，沒有建立人工成本的預算、預測和預警管理制度，缺乏人工成本預算目標管理的有效方法，預算目標管理沒有納入對下級行的經營績效考核，同時也缺乏對人工成本預算管理的有效執行，人工成本管理受預算管理相對薄弱的制約。目前，各業務條線及基層行廣泛使用業務發展競賽考核和產品營銷計價考核，競賽辦法層層分解，最終落實到員工形成產品營銷計價考核。并由對營銷人員的考核逐步發展為對全員的考核。這種基于企業計件工資分配理念的考核方法，優點是調動員工充分利用廣泛的人際關系和交際鏈網開展產品的推廣營銷，同時能較大范圍地擴大營銷宣傳面，并調動員工自覺學習新產品知識，尤其對于某些產品的突擊營銷，可實現產品的高效推廣。但綜觀全局，這種考核激勵簡單粗放，不可避免地會產生一定的負面影響，包括對崗位責任制的影響、對前臺業務操作效率的影響、對整體營銷理念和企業形象的影響、對后臺業務風險防控的影響、對客戶經理隊伍建設的影響和對員工團結協作的影響，人工成本管理受業務發展激勵策略的制約。特別是把大量的人工成本資源投入到競賽考核，會造成部門因爭奪資源而形成內耗，更會出現激勵過度、激勵不足和激勵不平衡等問題，造成人工成本的浪費，影響大部分員工的工作積極性，引起員工內部矛盾，影響員工隊伍的和諧穩定，造成企業發展動力不足。

2．3人工成本管理不到位

人工成本深層次研究工作亟待加強。人工成本管理整體水平參差不齊，缺少對影響郵儲銀行人工成本效益因素作用的研究，對此還沒有引起足夠的重視。每個員工的人工成本水平除與其個人因素有很大關系，還受企業的經營效益、經營策略、用工計劃、各地區的GDP、CPI、勞動力市場價格和最低工資標準的影響。人工成本管理就是要完成對生產經營整個過程中因為勞動者而發生的所有費用進行界定、支付、核算、分析、調整，重點是通過總額管理和投入產出效益管理，確定合理的人工成本水平，在減少無效投入的基礎上，不斷提高人工成本投入產出效益，提高人力資源投入的合理性、科學性，進而提高企業競爭力。人工成本總量逐年增加但缺乏計劃性。從人工成本增資額度的用途來看，除起到保障作用的崗位工資剛性增長使用了一小部分，絕大部分的增資用于績效薪酬的普調和業務發展獎勵薪酬。現行工資總額計劃調控手段過于單一，“效益優先，兼顧公平”的分配策略過于粗放，經常發生核增工資總額時，僅以人均創利、勞動生產率指標確定增長幅度，而忽視了人均人工成本、人工成本含量、人工成本收入比和勞動分配率等重要效益指標。人工成本管理缺乏有效的管理手段。在制定績效激勵和福利待遇政策時，不能運用科學的手段來預測人工成本增長對經濟效益增長的影響。預算內容單一、孤立，沒有把人工成本指標體系、預算體系和調控體系引入到企業的績效管理和價值分配中，容易給下級行造成單純追求經濟效益而忽視人工成本管理的管理意識。薪酬分配中效益與公平的平衡性需要進一步加強。薪酬與績效指標的掛鉤方式還比較粗放，掛鉤指標也不夠科學合理，僅簡單地與某一個或兩個業務規模或業務量指標掛鉤，忽視了風險防控和長遠發展。不同條線之間薪酬分配差距較大，重資產業務輕負債業務、重業務管理輕職能管理，不利于調動相關條線員工的積極性。管理制度不健全，基礎工作比較薄弱。人工成本歸口管理不到位，統計分析標準和規范還不統一，有關數據不能全面準確地反映人工成本水平。人工成本分析的數據來源少，數據資源的數量及質量遠遠滿足不了需要，不能與同業和全國各一級分行進行同期比較。人工成本統計分析、預測預警等管理制度還不健全。

3對策及措施

郵政儲蓄銀行作為大型國有銀行重要組成部分，雖然完成了從郵政企業的一項業務向公司化的轉變，但長期形成的傳統運行模式沒有得到根本轉變，成本管理簡單粗放，人工成本管理水平亟待提高。針對目前本行存在的問題，提出以下人工成本管理的對策及措施。

3．1加強人工成本管理宣傳，提高人工成本管理認識

充分認識到人工成本管理是關系企業在市場競爭中生死存亡的重要戰略因素，是正確處理國家、企業、員工三者利益的重要經濟杠桿，是調節勞動者這個利益主體的經濟行為，是調節勞動力資源配置形成企業激勵機制的經濟因素，同時，也是關系員工隊伍穩定，關系人才資源開發，關系企業經濟效益的提高，關系到對活勞動消耗進行監督、投放的重要工作。以較少的投入獲得較多的經濟效益，確保企業增收增效，企業效益好，員工收入的增長才有保障，因此，要加強對人工成本管理的宣傳，使各級領導和廣大員工增強人工成本管控的意識。

3．2加強人工成本歸口管理，規范人工成本口徑管理

人工成本管理的關鍵是構建科學完善的人工成本管理體系。要把全過程發生的人工費用支出都納入人工成本管理的范疇。針對重復管理、多重管理造成的人工成本多頭支出，財務會計核算數據與人力資源管理統計口徑不一致等情況，人力資源部作為人工成本管理的執行機構，應落實管理責任，切實履行好人工成本的歸口管理職責，杜絕亂插手、亂干預的錯位管理和超出責任權限范圍的越位管理的行為發生。對于勞務用工費用由第三方機構支付，各單位應在勞務派遣協議中明確費用總額，實行代繳的，人力資源部應對勞務用工的勞動報酬、管理費用、福利費用、社會保險、工會經費、教育經費、勞保費用、住房費用和其他項目做好臺賬登記。財務會計部門要規范人工成本的列支，在財務會計的核算科目和統計分析中，應將勞務性支出成本細化，設置勞務用工的勞動報酬、管理費用、社會保險和其他費用等次級科目予以體現，還要加強對第三方機構勞務外包的過程和相關票據真實性的監督管理。在薪酬管控上做到三個一致，即臺賬記錄與集中發放一致，臺賬記錄與人力資源系統一致，臺賬記錄與財務列賬一致。

3．3完善人工成本預算制度

在目前實施全面預算管理的條件下，要建立人工成本預算控制責任制度，在編制和執行人工成本預算時，必須在各單位內部建立以人力資源部門為主的人工成本管理體系。各項人工成本的預算、支出和使用都必須建立相應的程序，尤其是預算上報和審批程序，在人工成本預算管理中，對各項人工成本要嚴格審核，對預算外費用要嚴格監控，履行必要的審批手續，著重于過程控制。人工成本預算標桿要根據當年用工總量和年度經營預算，結合效益狀況、與地方、同業人工成本狀況的比較結果，在總成本預算控制目標內確定。要結合預算管理和工效掛鉤總額管理，開展人工成本總額和人均人工成本的預測，定期進行總量指標、機構指標和效益指標的統計分析，動態監測實際達到值與標桿的差距，形成動態管理機制。通過科學有效的人工成本預算管理，可以加強人工成本的調控力度，對人工成本的走勢做到心中有數，避免粗放管理，確保在增加員工收入，調動員工積極性的同時，提高經濟效益，形成良性循環。

3．4統籌人工成本管理與績效激勵機制

立足企業實際，使用兩三年左右的時間，進一步調整優化考核指標和考核方法，兼顧崗位履職和增收創效，通過科學的績效考核方法提高員工工作積極性，激勵員工持續改善個人業績和工作效能，使人工成本中的激勵性因素真正起到激勵的作用，保障性因素真正起到保障作用，盡可能減少無效支出。對職能管理和業務操作崗位員工的日常工作（模仿性工作）可嘗試推廣崗位履職負激勵，無過便是功，重點工作（創新性工作）正激勵，有功必有賞的激勵機制。對于營銷崗位人員，抓緊建立專職隊伍，確定業績目標要求，單獨建立考核體系。同時要考慮逐步調整人員結構，壯大營銷隊伍，減少非營銷崗位人員的營銷要求。

3．5建立人工成本管理統計分析制度、報告制度和現場檢查制度

人工成本管理統計分析和報告制度主要包括人工成指標體系的設置及定義、人工成本統計臺賬及報表、人工成本分析指標體系及報告。由區分行統一制定人工成指標體系的設置及定義，嚴肅人工成本臺賬填報制度，健全與人工成本有關的薪酬、保險和福利統計報表制度，基礎是建立人工成本統計臺賬。臺賬主要包括人工成本匯總臺賬、工資內外收入臺賬、社會保險臺賬、職工福利費用臺賬、教育培訓費用臺賬、職工住房公積金臺賬、勞務用工人工成本臺賬、勞保費用臺賬、其他人工成本臺賬。人工成本的分析主要采用總量分析、結構分析、效益分析和彈性分析的方法，并形成定期報告。還要建立現場檢查制度，明確檢查要點，從計劃預算、制度建設、執行管理、公平分配、規范列支等幾個方面形成嚴肅的檢查機制，實時監控和監督。

3．6建立人工成本預測預警制度

人工成本預測是對人均人工成本、人工成本總額和人工成本投入產出指標開展預測。人工成本預警制度包括人工成本預警線的制定、人工成本監測、人工成本預警線的、人工成本預警線的運用等內容。建議人工成本預警采用“一高三低”的定性模型，即：高人均人工成本，低人工成本含量，低人工成本收入比和勞動分配率的標桿。從投入產出的經濟效益角度考慮，一定的人工成本投入應帶來一定的產出效益，當企業人均人工成本增長時，人均增加值和人均業務收入也應有所增長，且增長幅度應高于人均人工成本的增長幅度，才能帶來經濟效益的提高，這才是增收增效的人工成本。因此，進行人工成本控制的目的是要降低人工成本在總成本中的比重，增強產品的競爭能力，降低人工成本在業務收入中的比重，增強人工成本的支付能力，降低人工成本在勞動分配率中的比重，增強人力資源的開發能力。對人均人工成本水平增長過快，人工成本含量上升，又同時出現人工成本利潤率下降，勞動分配率、人工成本收入比過高的單位，在年終決算時，要分析具體原因，進行預報預警，并根據分析情況采取措施進行調控，調控的關鍵是加強對工資總額和勞務性支出總額的管理。對于控制較好的單位，在保持人工成本合理比例的基礎上，允許適度提高工資總額；對于失控的單位，要限制工資總額的增長，并督促采取有力措施調整各項成本和收入關系，必要時執行成本否決制度。

4相關配套措施

4．1加強精細化管理與宏觀調控的結合

細化控制指標和標準，精細化管理人工成本發生的整個過程，將人工成本控制指標納入對各級分行領導班子績效考核的內容，對人工成本雙向失控的單位要追究領導責任。制定人工成本管理獎懲措施，按照各單位增收節支程度，提取一定比例工資總額作為獎勵基金，對管理水平突出的應在領導班子績效獎勵中體現，對管理水平較差的除核減新增效益工資，還應對責任人進行處罰。

4．2加強定員定編工作

開展崗位分析，制定崗位說明書，開展定額、定編、定崗、定員工作，減少冗員、堵塞漏洞，限制人才高消費，減少人工成本無效支出，最大限度降低人力資源的無效損耗。崗位說明書的制定，要區分開每項工作是屬于模仿性工作，還是創新性工作，模仿性工作具有流程化、制度化、規范化、僵化、可控、集權、合作的屬性，創新性工作具有創新性、系統性、戰略性、變化、失控、放權、競爭的屬性。對于模仿性工作逐項制定工作流程或業務流程記入崗位說明書，對于創新性工作要從決策效度確定工作目標并記入崗位說明書。

4．3建立關鍵崗位特殊津貼制度

企業發展的關鍵靠人才，要發揮人才的作用就必須營造良好的環境，建立關鍵崗位特殊津貼制度，加強崗位競聘，形成競爭機制，有利于吸引和留住人才，緩解人均人工成本外部競爭劣勢的不足。

4．4創建學習型銀行