導語：如何才能寫好一篇管理核心論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1、對波特產業結構分析理論的不滿：波特的產業結構分析理論雖然提供了對企業進行戰略分析的完整框架，說明了產業吸引力對企業利潤水平的決定作用。但越來越多的事實表明，同一產業內企業間的利潤差距并不比產業間的利潤差距小，在沒有吸引力的產業可以發現利潤水平很高的企業，在吸引力很高的產業，也有經營狀況不佳的企業。這些都是波特戰略理論不能很好解釋的現象。另外，波特的戰略理論還往往誘導企業進入一些利潤很高、但缺乏經驗或與自身優勢毫不相關的產業，進行無關聯的多角化經營，這方面不少失敗的案例也對該理論提出了疑問。為了彌補上述缺陷，波特后來又提出了以企業內部價值鏈分析為核心的戰略分析模式，但是由于其幾乎涉及企業內部所有方面，反而使主要問題得不到反映，不能很好地把握戰略重點，因而其局限性仍然非常突出。

2、企業重組和再造的挫折：在80年代，日本企業的競爭力在很多產業上都超過了美國企業，取代了美國企業的領先地位。為了趕上日本企業，美國的很多大企業紛紛進行重組和流程再造以謀求提高競爭力。重組雖然有時勢在必行，能夠使企業“變小”以改善短期績效，但這只是在糾正過去的錯誤，而不是創立未來的市場。一些精明的企業，在認識到重組企業是條死胡同后，轉而進行再造工程。再造盡管能夠使企業“變好”，但并無與眾不同，只不過是個優秀的模仿者而已。因而如何重建企業的競爭戰略，使企業不僅在現有產業內領先，而且能夠在未來產業繼續領先，保持企業的持續競爭優勢就成為一個急待解決的問題。

核心能力理論就是基于上述背景而提出的，一經提出，就受到理論界和企業界的廣泛關注，并成為研究的熱點。

二、核心能力的特征

盡管對于核心能力的界定有各種不同的說法，但它們無一例外的都認為核心能力是企業獲取競爭優勢的源泉，是在企業資源積累的發展過程中建立起來的企業特有的能力，是企業的最重要的戰略資產。歸結起來，核心能力具有以下特性：

有價值性：核心能力對于提高最終產品的用戶價值起著至關重要的作用，是用戶價值的來源。

獨特性：這種能力是企業所特有的，是“獨一無二”的。

難以模仿性：由于核心能力是企業特定發展過程的產物，具有路徑依賴性和不可還原性，因而原因模糊，其他企業很難模仿。

延伸性：核心能力可以給企業衍生出一系列新的產品/服務,使企業得以擴展到相關的新的業務領域。

動態性：企業的核心能力雖是其資源長期積累的結果，但它并非一成不變的，隨著時間與環境的演變和市場需求的變化，以及隨之而來企業戰略目標的轉移，企業的核心能力必須予以重建和發展。

綜合性：核心能力不是一種單一的能力，而是多種能力和技巧的綜合。從知識角度來看，它不是單一學科知識的積累，而是多學科知識在長期交叉作用中所累積而成。正是這一特性決定了核心能力是一種綜合性的能力。

三、核心能力理論研究的意義

1、它首次提出核心能力是企業長期競爭優勢之源：在今天，隨著信息技術的迅猛發展和經濟全球化的趨勢，競爭日益激烈，產品生命周期日漸縮短。企業的競爭成功不再被看作是轉瞬即逝的產品開發或戰略經營的結果，而被看作是企業深層次的物質——一種以企業能力形式存在的、能促使企業生產大批量消費者難以想象的、新產品的智力資本的結果。在企業取得和維持競爭優勢這一過程中，企業內部核心能力的培養和運用是最關鍵因素，而經營戰略不過是企業充分發揮核心能力并把其運用到新的開發領域的活動和行為。因而核心能力對于企業的長遠發展具有超乎尋常的戰略意義。

2、企業的多角化戰略應圍繞核心能力來進行：多角化戰略作為企業尋求快速擴張的一種戰略被廣為使用，許多企業通過兼并聯合涉足眾多行業，但效果不佳。八十年代以來，企業界又興起“回歸主業”的潮流，眾多大企業紛紛把與主業不相關的業務剝離出去，而只在自己擅長的領域尋求發展。這一切迫使人們去思考企業經營的邊界在那里？以及如何決定企業多角化經營的范圍？運用核心能力理論則可以對上述問題給出一個較為圓滿的解釋。

3、企業之間的競爭體現為核心能力的競爭：核心能力理論超越了企業之間具體的產品和服務，以及企業內部所有的戰略單元，將企業之間的競爭直接升華為企業整體實力之間的對抗，所以核心能力的壽命比任何產品和服務都長，關注核心能力比局限于具體產品和業務單元的發展戰略，能更準確地反映企業長遠發展的客觀需要，使企業避免目光短淺所導致的戰略短視。同時，企業核心能力的建設，更多地是依靠經驗和知識的積累，而不是某項重大發明導致的重。因此，很難“壓縮”或“突擊”，即使產品周期越來越短，核心能力的建設仍需要數年甚至更長的時間。這一方面使競爭對手很難模仿，因而具有較強的持久性和進入壁壘；另一方面，由于建設核心能力的投資風險和時間超過業務部門的資源和耐心，這個方面的明確追求可以促使公司高層管理人員超越部門利益的局限，更多的從企業整體戰略的角度考慮問題，從而及早把握未來市場的需求，并及早投入企業核心能力的建設中。

四、核心能力的識別準則

如何來判斷什么是公司的核心能力，有如下四個準則：

1、用戶價值：核心能力必須特別有助于實現用戶看重的價值。那些能夠使公司為用戶提供根本性利益的技能，才能稱得上是核心能力。區分核心能力和非核心能力的標準之一就是它帶給用戶的價值是核心的還是非核心的。正是基于這種區別，我們可以把本田公司在發動機方面的技能稱為核心能力，而把其處理同經銷商關系的能力看作是次要能力。核心能力必須對用戶所看重的價值起重要作用，但這并非意味著用戶能夠看到或很容易就理解到這種核心能力。用戶所看到的是享有的好處，如顯著的可靠性（汽車、攝像與錄象機），形象的清晰度（攝像與錄象機），使用的方便性（計算機）等等，而不是提供這些好處的技術細節。

2、延展性：核心能力是通過未來市場的大門。有的能力在某一業務部門看來可能是算得上核心能力，經得起用戶價值和特殊競爭力的考驗，但是，如果無法想象能從該項能力衍生出一系列新產品或服務，那么從公司的角度來看，該能力就夠不上核心能力。例如，本田公司的發動機上的獨特能力，使它能進入各種不同的產品——市場。

3、獨特性：可合格地定為“核心”的能力，必須具有競爭上的“獨一無二”性，同競爭對手的產品/服務相比，具有“獨特的”風格/效用，而不是在產業范圍內普遍存在的。它必須是公司層次的、持續優異于其他競爭對手的。例如，本田汽車公司的汽車發動機，明顯地優異于其他汽車公司的同類產品，其獨特性的形成是經過幾十年的積累和努力，不是在短短的1-2年或幾年中所能形成的。在某些情況下，企業人員發現某種能力極其重要，在行業中尚未引起重視和發展，則可以把它定為“潛在”的核心能力，予以規劃和開發。

4、難以模仿和替代性：企業的核心能力是積累起來的，是許多不同單位和個人相互作用產生的，具有特殊性和不可交易性，因而競爭對手很難模仿。

五、核心能力管理

對企業核心能力進行管理的基礎在于核心能力具有生命周期。核心能力生命周期的產生，從企業內部而言是企業知識的生命周期和知識的創新周期的互動關聯所引致的；從企業外部而言，是由外部環境的演化所制約的。核心能力的管理工作包括很多方面，這里著重扼要地闡明核心能力管理中的四項關鍵工作。它們是：核心能力的選擇；核心能力的建立；核心能力的部署；核心能力的保護。

1．核心能力的選擇

核心能力不僅決定了企業現有產品/服務的競爭能力，而且還決定著企業創造未來商機的能力，因而選擇發展何種核心能力對企業而言至關重要。公司在選擇發展何種核心能力時必須同時考慮以下兩個方面：一方面是這種能力是否能給顧客帶來新的利益；另一方面是這種能力是否比現有能力向顧客提供利益來得更加有效。在選擇發展何種核心能力時，應關注于在增加客戶價值方面贏得領先地位，而不僅僅是某種特殊產品或“經營計劃”。例如，索尼提出“口袋型”，導致了隨身聽（Walkman）、移動式CD放映機和“口袋型”電視的發明和創新。由此可見，為未來建立何種能力，先要考慮公司要提供和控制哪一類的顧客利益。在這里，首要的是為顧客提供哪種特有的利益，然后再是考慮其技術上的可行性。

2．核心能力的部署

為了使公司核心能力得到充分運用，或是在公司所屬的各部門或經營單位（SBU）間共享，或是進入新的市場，這就常常需要在公司內部重新部署核心能力，將它從一個部門或一個經營單位轉入另一個部門或單位。在這方面有的公司做得好，有些做得差，從而使它們的競爭能力和效益出現很大差異。有的企業雖然擁有很強的核心能力，具有許多世界一流水平的科技人才，但卻不善于依靠和運用他們進入新的市場和機會，使企業發展速度緩慢、效益差；相反，另有一些企業雖然擁有的核心能力不如上述那些企業強，但是卻能充分利用這種能力，把核心能力的載體適時從一個部門或單位轉入另一個急需此種人才和能力的單位，獲得了更多進入新市場、新領域的機會，使企業的效益大幅度的提高、發展速度成倍增長。因而要充分發揮既有核心能力的作用，必須從思想上解決問題和組織管理上建立有效人才應用機制和制度。在思想認識上，要使人們認識到當今企業之間的競爭已不僅是產品之爭、市場之爭、資源之爭、機會之爭，而是各企業之間能力的競爭。不僅是擁有能力之爭而且是使用能力之爭。競爭對手之間，誰能充分利用好擁有核心能力的人才，誰將是競爭中之勝者。

3．核心能力的建立

首先，建立核心能力需要知識的積累和綜合。為了有效地進行這種綜合工作，必須有多學科知識和技能的交流和聯系，因而建立和發展聯系與溝通的網絡，是提高綜合能力的重要條件。

其次，需要有掌握多學科知識的“通才”。這種人才在提高綜合能力方面，比這“專才”更加重要。譬如說一個汽車公司要在技術上取得領先地位，必須把廣泛的各個技術領域，包括燃燒工程、材料科學、電子學、流體力學等的有關知識和技術進行綜合，研制出具有世界先進水平的傳動鏈。在這里綜合的能力，和發明與創造同等重要。

再者，建立核心能力同樣需要講求效率與效益。雖說建立核心能力是一項長期的經年累月的工作，但如何更迅速、更經濟地把核心能力建立起來，是建立核心能力工作的一個重要原則。這里要把“內外結合”這點牢牢掌握好。一方面要注意調動內部力量作為建立核心能力的主力軍，在作“自制”和“外購”的決策選擇時，要注意怎樣能更有利于本身“核心能力“的成長與發展。另一方面，又要考慮到“經濟、節約和迅速”的原則，不失時機地利用外部資源，包括：小規模的有目標的并、

購；特許證合約；合資經營；建立同盟；等等。不論何種方式，目標在于經濟地從外源（包括競爭對手那里）“借用”盡可能多的構成能力所需要的技能和技術。

另外，建立核心能力，需要有長期的戰略伙伴（聯盟）。當今，技術與人力資源的全球市場已經建立，為更好利用外部資源建立自身的核心能力創造了良好的外部條件。在運用“外力”方面，建立密切的長期戰略伙伴（聯盟），是當今世界各大跨國公司普遍采用的戰略措施。例如，法國的消費電子公司同日本JVC建立伙伴，從那里學習日本的先進制造技術。這里必須指出的，在快速發展能力方面來說，從別人處學習與提高自身的吸收能力是同發明創新同樣重要的。因為，采用“角色”和“榜樣”的模式來建立新的能力，既可縮短時間，又可減少風險。

4．核心能力的保護

企業最高管理層必須堅持不懈地防止公司核心能力不被消蝕和散失。核心能力的積累、形成是需要多年苦心經營、培植的，但若不精心管理和保護，核心能力的消蝕和散失是很容易的。因而保護核心能力是核心能力管理的一項重要工作。造成核心能力領先地位丟失的原因是多種多樣的，主要的有：高層管理對保護企業核心能力健康地成長認識不足，掉以輕心；由于注入資金不足而使核心能力枯竭；由于部門細分時把核心能力分散，以致無人負責對核心能力的統一照顧和管理；在同戰略伙伴合作過程中，不經心地將自己的核心能力交給了對方；或是在分出部分機構時，不經心地把核心能力也劃給了（或賣給了）對方。

要保護好自己的核心能力，公司必須學會區別開不良經營業務和蘊藏在這個業務部門中的潛在的核心能力。正確評價核心科技人才的業績，并能根據他們的業績給予應有的報酬和精神激勵，也是保護和培植核心能力的重要措施。

六、以往研究評述

盡管目前國內外學者對企業核心能力理論的研究涌現出相當多的著述，而且對于核心能力的闡述分析已經有了一定的分量，然而，研究人員對于企業核心能力的認識并不統一，盡管好象在企業核心能力理論應深入解決哪些問題方面已經取得了基本一致的意見，但是，在如何利用這一理論成功地解決現實問題方面分歧嚴重。而造成這一理論不成體系，處于一種支離破碎狀態的原因，在于企業核心能力理論在內涵界定上不十分清楚。同其他理論如契約論相比，當契約理論家們談論“契約”、“激勵”、“團隊生產”、“剩余索取權”等問題時，他們都知道自己談論的是什么東西，并知道在這一研究領域的其他學者同樣在很大程度上也是以這些概念來分析說明問題的。相比而言，兩個以企業能力為研究基礎的學者最多只能在“能力”一詞的精確涵義上達成共識，僅此而已。不同研究者從不同的觀點研究核心能力，并提出了各自的論據論證及邏輯分析，這充分地說明了企業核心能力是一個內涵非常豐富的新觀念、新思想，它附著在企業、組織的技術、資源、知識、文化、組織、管理等各個子系統中。由此可以認為，核心能力研究的發展，將從單一的子系統，轉向不同子系統有機組合的整個企業組織系統。而且，不同角度的研究思想是相互滲透。這些不同流派的觀點不是對立的關系，而是相互印證的關系。正是由于不同觀點的交叉，才使得核心能力的研究更快地走向完善。

同時我們注意到，現有的研究都從不同的側面對企業核心能力進行了闡釋，它們都為人們了解企業核心能力提供了一個有益的視角，但它們也都存在一些不足之處，如以往的研究把企業內部除技術過程之外的過程均視為“黑箱”，而未從系統的角度來研究企業內技術過程和其他過程之間的相互作用和相互影響關系，這在一定程度上削弱了對企業核心能力的解釋力；再如，包括普拉哈拉德和哈默在內的大多數企業核心能力研究都把注意力集中在技術維度上，他們都假定企業在技術過程上的優勢必然會帶來企業的市場競爭優勢，但與此相違的不乏其例，研究表明，盡管一些企業在技術上具有優勢，但它卻在市場競爭中不能獲得與此相稱的經濟績效，甚至在一些極端的情況下，企業被迫退出其具有較強技術優勢的產業。

此外，這些不同流派的能力理論也只是把核心能力的概念置于經濟理論中來研究，缺乏從實證的角度來論證企業的核心能力具體與哪些要素相關。國外諸多學者研究的對象多是世界五百強的企業，而目前中國的企業又是以中小型企業為主，很多企業并沒有核心能力，但這些企業均有自身發展的企業能力，如何把這些企業基于自身能力的發展納入到關于核心能力的研究中，對于核心能力理論在中國發揚光大意義重大，但是目前中外學者對這方面的研究做的比較少。

參考文獻

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篇2

盡管"理性"是社會科學研究中最富爭議的概念之一，但是，"理性"卻是自文藝復興以來人類普倡的價值觀之一，并成為當今社會科學研究中所共持的基本假設前提之一。在社會科學研究中，一般把"理性"定義為"假定論及的目標和現實世界不變，那么，只要行動得以正確地籌劃，有利于最大限度地實現目標，這種行動就是理性的。"1如果說"個人理性"意味著"行為者是自己利益的理性尋求者"2；那么"集體理性"則可以引伸為"集體是團體自身利益的理性尋求者。"

"個人"是社會的元單位，并且是自身利益的理性追求者。但是，人類的基本屬性之一是其"社會性"，"組織"是人類社會的普遍現象，我們生活在一個組織的世界中。那么，各種組織何以存在？一般認為，除了人類的合群本性使然外，各種組織（包括工廠、公司、俱樂部、政黨乃至政府、國家）之所以要建立起來，乃是因為人們僅僅靠自己個人的力量不能完成或不能令人滿意地完成某些任務、實現某些目標，于是具有相同要求和目標的人們結成了團體或集團。可見，組織的存在是為了增進集團中成員的共同利益，組織的高效率意味著提供和享受更多的公共產品和公共服務。

但是，"正如可以假定一個組織或一個集團的成員擁有共同利益，他們顯然也擁有不同于組織或集團中其他人的純粹的個人利益"3。無論組織尋求何種公共產品和服務，都必然要求組織、組織成員付出一定的成本。那么，成本如何分攤？產品和服務如何分配？這些無疑會影響組織成員行為前對行為成本與收益的計算，只有在符合個人理性的情況下，尋求公共產品與服務的行為才會發生，才會實現集體理性。因此如果我們同意廣義的"經濟理性人"假設，那么驅使每個組織成員行動的則將是"個人利益"，而不是"組織的共同利益"。這樣就產生出一對相互對立的命題：命題一：驅使組織成員行動的是共同利益（集體理性）；命題二：驅使組織的成員行動的是個人利益（個人理性）。因此，無論是管理的理論與實踐，其焦點問題就變成：如何使這兩個命題協調起來？如何減少、克服"搭便車"的現象？如果這些問題得不到解決，組織即使成立也會面臨解體的危險。可見，管理的核心問題"效率"產生于個人理性與集體理性的矛盾與背離，管理的核心問題現在轉化為內協調問題，即如何協調組織成員之間、組織成員與組織之間的目標、利益，使每個組織成員都能為了實現組織的共同目標去努力，也就是在組織中如何從個人理性走向集體理性。

當然，個人理性與集體理性之間不僅有矛盾與背離的一面，也有一致的一面，否則集體就不會存在。不同學者對其一致性與矛盾性的不同強調，就形成了不同的描述與解釋社會現象的方法。例如，在亞當·斯密那里，個人理性與集體理性是并行不悖的，這集中地反映在他著名的"看不見的手"理論中，即如果人人都為"個人利益最大化"而理性行動，那么他們便會受到代表強大市場力量的"看不見的手"的指引或驅使，其結果是整個社會的繁榮，即集體理性的實現。這種觀點在成為資本主義國家的指導理論幾個世紀以后，逐漸受到人們的批判，其中最具說服力的來自公共選擇學派的喬治·布凱南和曼瑟爾·奧爾森。在他們看來，在大多數情況下，個人理性并不是集體理性的充分條件，"交通堵塞"就是日常生活中的一個極好例證。其原因就在于由于外部效應及公共物品的存在而產生的成本分攤、收益分割問題。也正因為如此，才為我們探討內協調這一管理的核心問題提供了必要性。

那么，個人理性與哪些條件共同構成了集體理性的充分條件呢？換句話說，怎樣從個人理性走向集體理性呢？根據奧爾森的回答，有兩個重要條件：一是組成集團的人數足夠少，二是存在著選擇性的激勵手段。人數少一方面意味著單個人的影響力將會相對提高，另一方面使人們之間的相互監督成為可能。這樣使每個人的每個行為都成為在多次博弈中的計算對象，換句話說，在每個人都可以根據他人的行為調整自身的行為的同時，也使每個人在行動之前必須考慮自身行為對他人行為進而最終對自身利益的影響。當然，人數具體少到多少，并沒有一個普適的具體數字，但是人們一般認為，人數越少，組織的行動力越強，并且一般在少于十人的情況下，才有自動采取集體行動實現集體理性的可能。當然，隨著現代技術的迅捷發展，這一可以實現相互監督、進而自動實現集體理性的小團體的規模也存在相應擴大的可能性。

毫無疑問，現代社會中的絕大多數組織并不是這種小團體。當組織達到一定規模后，在人們之間形成一致意見并在實施過程中實現上述的相互監督就成為不可能，個人成本與收益之間的對應關系模糊甚至喪失，此時每個成員從個人理性出發，就有可能出現所謂的"搭便車"現象，從而減少甚至中止集體行動的產生，公共產品與公共服務減少、甚至無法形成，即組織效率的下降、集體理性的缺失。要改變這種情況，就需要管理者運用"選擇性的激勵手段"對成員進行激勵與控制，即根據組織成員的不同表現，也就是對組織目標達成的貢獻程度，有選擇地對其進行激勵或行使強制性措施，以實現內協調，保證通過集體行動的形成，提供更多、更好的公共產品與服務。現代社會中的大多數組織都面臨這種情況，無論是私人組織的管理，如私營企業，還是各種公共組織的管理，如軍隊、國立大學等，甚或是政府對整個社會的管理，都面臨著如何通過運用"選擇性的激勵手段"來影響行為者對"成本與收益"的計算，從而實現集體理性的任務。

資源獲取與激勵、控制的制度選擇

關于激勵，從馬斯洛、麥克利蘭、赫茨伯格到弗魯姆再到亞當斯已經給我們講述了許多富有啟發意義的原則和方法。然而，有一點卻為他們所共同忽略，即在遵循各種原則、采用各種方法對組織成員進行激勵之前，首先必須獲取或創造一定的激勵資源（包括物質的、權力的、精神的）。這是組織中的管理者必須解決的首要問題。

組織要發展，管理者要激勵成員都必須以擁有一定的激勵資源為前提。我們看到，現代國家的建立與發展恰恰是與財稅體制的建立與完善相輔相成的，社會抽取能力是國家實現其他能力的基礎，它為國家這一高級形態的政治組織進行激勵與控制提供了物質基礎。恩格斯早在考察國家起源時就已經指出，為了維持國家的公共權力，"就需要公民繳納費用--捐稅"，"隨著文明時代的向前進展，甚至捐稅也不夠了；國家就發行期票、借債，即發行公債"4。國家的社會抽取能力除包括財政資源的抽取外，還包括人力資源的抽取，如兵役、公務人員的選拔等，以獲取公眾的支持。此外，抽象地從社會價值觀中創造性地提取精神性的資源，如榮譽等價值符號，也是國家抽取激勵資源的重要內容之一。國家的社會抽取能力對于國家激勵與控制整個社會的意義在今天幾乎已成為人們的共識。我國在90年代進行的包括稅制改革、反腐敗、國有企業改革在內的一系列措施都是強化社會抽取能力的努力。國家如此，一般的組織也是如此。曼瑟爾·奧爾森在其《集體行動的邏輯》一書中也曾鮮明地論及這個問題，認為當集團達到一定規模以后，除非它擁有"選擇性的激勵手段"，否則它不會提供"公共物品"（或者說不能實現組織目標），它們包括"行使強制性措施的權威和能力"，"向潛在集團中的個人提供積極誘導"5。奧爾森的論述也說明了獲取、創造激勵資源的基礎性地位。恰恰是在這一點上，尤為體現了公共管理的獨特性。如果說從宏觀上而言，公共管理與私人管理的區別主要表現在其追求的目標--社會公共利益最大化與本組織利益最大化、外部環境--壟斷與競爭、及權力基礎--國家強制力與經濟誘導力等方面，那么從微觀的管理者進行管理實踐的角度而言，二者一個重要的區別則在于公共組織中的管理者所擁有的激勵資源相對來說要少得多。大多數公共組織，尤其是公共行政組織不能合法地保留其獲取的收入--無論獲取的途徑如何--并根據自己的喜好決定每位成員從中獲取的份額，即沒有對"物質資源"控制和分配的權力；同時，隨著公務員制度在世界各國的建立與推行，公共組織在確保用人規范性的同時，也使組織中的管理者又失去了一項重要的激勵資源--對組織成員的處置權。這些都使公共組織中的管理者經常處于尷尬的境地：一方面希望屬下努力工作，另一方面又往往缺乏促使他們這樣做的實質性的手段。因此，如何"藝術地"創造激勵資源成為公共管理者的一項重要工作。這種"藝術地創造"即包括通過"尋租"為本部門獲取非法定的資源，也包括充分運用領導藝術，去創造諸如"尊重"、"社交"、"自我實現"等精神性資源。與此同時，如何充分利用有限的激勵資源，即如何科學地設計、安排激勵結構也是其重要工作之一。這一點也正是下面分析的重點。

在既定的"激勵資源"下如何設計安排一種制度化的"激勵結構"以最好地實現"激勵相容"6？這是組織中的管理者必須面對的第二個問題。這首先包括明確界定各方的權力與義務，其次包括確定各組織成員分享由財富、權力、名望和機會等資源共同構成的價值資源的制度結構，從而使組織成員的行為、分享的機會與比例及組織的目標三者具高度的相關性，即實現"激勵相容"。因為我們知道，最終影響行為者行動的決定因素有兩個：一是行為者的意愿；二是行為者的能力。因此引導、改變其行為的途徑也有兩個：一是通過人力資源開發提高其行為能力；二是通過改變其對特定行為的成本與收益的計算來改變其行為的意愿，而組織內部的制度與規則恰恰是影響特定行為成本與收益的最重要的因素。例如，根據新制度學派的觀點，國家在抽取一定的資源之后，一個首要的職能就在于界定并實施的有效率的產權，同時通過建立一種制度化的激勵結構，包括政治的、經濟的、社會的，引導社會不同集團的行為以獲取各種社會價值。并且這種激勵結構最終將影響一國的經濟發展。這正如伊斯頓所說政治體系的功能就在于對社會價值的權威性分配7。也正是在這種意義上，人們普遍把一國的經濟發展看作該國政府行為的函數。值得一提的是，在設計、安排制度化的"激勵結構"時，時刻提醒自己遵循一些激勵理論提出的原則是有益的。包括：針對人的未滿足的需要進行激勵；設置多重的激勵目標以滿足人的多樣化的需求；保持激勵目標的相對穩定性；實現激勵相容等。此外，考慮到資源的相對稀缺性，保持"滿足"的相對稀缺性也是至關重要的，對于公共行政組織的管理者來說尤其如此，否則管理者很快就會陷入激勵資源枯竭的境地，而無法運用"選擇性的激勵手段"。

管理中的控制職能主要從事對處于"制度化的激勵結構"中的組織成員業績的進行衡量與校正，從而在為激勵提供依據的同時確保組織的目標得以實現。可見激勵與控制是不可分的。完整的激勵結構必須通過有效的監督與控制才能得以實現，當監督成本過大時，換句話說，當設計的激勵結構實施成本過大時，激勵結構便形同虛設。林毅夫在分析我國歷史上的農業合作社作為一種制度(激勵結構)何以失敗時，也提到這一問題。"監督成為保持勞動激勵和合作社生產率水平的關鍵"8，因此1961年在生產隊作為生產管理與核算單位、收入分配方式(激勵結構)恢復到高級社階段的工分制以后，盡管從理論上來說，這一激勵結構根據社員對公社貢獻程度的代表--工分的多少，決定社員的收入分配，從而是完整有效的，但是由于農業生產中監督的困難，工分并不能真正代表社員貢獻的大小，從而使農業生產率并沒有大的變化，這種情況一直持續到1978年的實行。其關鍵在于在家庭責任制下，集體還原為個體，個人理性與集體理性的矛盾消解了。從而使監督問題從根本上得到解決。

可見，監督成本問題反過來又成為設計"激勵結構"時必須加以重視的一個問題。一般而言，監督成本的大小與工作的分散程度、周期長短，工作過程的可觀察性、結果的可比性等因素有關，管理者應針對本組織的特點來調整作為控制標的的"行為"指標，提高其可觀察性與可評價性，降低監督的成本。例如，對于那些其工作人員的"付出"可以觀察而"結果"卻不可觀察的"程序型"組織來說，如學校（教師）、機關（公務員）等往往以"主要的行為是否遵循正確的規程"來作為控制的標的；而對于那些其工作人員的"付出"不可觀察，"結果"可以觀察的"工藝型"組織來說，如巡警、工程設計人員，則往往以"目標"為控制標的。其次，在確定控制標準上還須保證標準與組織目標的高度相關性，謹防發生"目標置換"現象。第三，要使控制客觀有效就必須保證控制主體有獲得有關控制客體行為業績信息的渠道，以及實質性的糾正權力和手段。這一點在公共行政的控制中尤其重要。例如，目前中國已建立了完整系統的監督與控制網絡，但實際的運行效果并不甚理想，關鍵就在于大量的控制主體，如社會組織、人民群眾、社會輿論，甚至是審計、監察部門要么缺乏獲得信息的渠道，要么缺乏實質性的糾正權力和手段。

小結

上文中的"個人理性"與"集體理性"均具相對意義，即"個人理性"中的"個人"不僅指"自然人"，也指大集團中的"小團體"，而"集體理性"中的"集體"在相對于更大的集團時，則轉化為"個人"。這樣，通過從"個人理性到集體理性"的角度對管理核心問題的分析，可以搭起一座溝通微觀與宏觀、經濟生活與政治生活的橋梁；同時也是行為研究與制度分析方法相結合這樣一種社會科學研究中新的趨向在管理學尤其是公共行政分析中的嘗試。

通過這樣一種嘗試性分析，我們得出結論如下：

1、個人理性并不是集體理性的充分條件，如何協調二者的矛盾與背離構成了各種組織管理中的關鍵所在。

2、在小型組織中，往往可以從個人理性自動實現集體理性；而在大中型組織中，則需要管理者運用激勵與控制手段引導組織成員的行為，實現從個人理性走向集體理性，以3、創造與獲取一定的激勵資源是進行激勵與控制的前提條件。這也構成了對公共管理者的挑戰之一。

4、在有限的激勵資源下，管理者必須合理設計制度化的"激勵結構"，建立起組織成員的行為、分享資源的機會與比例及組織目標之間的高度相關性，從而通過改變行為的成本與收益有效引導個人理性走向集體理性。

5、"激勵結構"的運作以對組織成員行為的評估，即控制為基礎。必須根據組織的特點，選擇作為控制標的的"行為"，確保其可觀察性與可評價性，減少實施成本。有效地解決各種公共問題。

篇3

核心價值是品牌的終極追求，是一個品牌營銷傳播活動的原點，即企業的一切價值活動（直接展現在消費者面前的是營銷傳播活動）都要圍繞品牌核心價值而展開，是對品牌核心價值的體現與演繹，并豐滿和強化品牌核心價值。品牌管理的中心工作就是清晰地規劃勾勒出品牌的核心價值，并且在以后的十年二十年，乃至上百年的品牌建設過程中，始終不渝地要堅持這個核心價值。只有在漫長的歲月中以非凡的定力去做到這一點，不會被風吹草動所干擾，讓品牌的每一次營銷活動、每一分廣告費都為品牌作加法，起到向消費者傳達核心價值或提示消費者聯想到核心價值的作用。久而久之，核心價值就會在消費者大腦中打下深深的烙印，并成為品牌對消費者最有感染力的內涵。

定位并全力維護和宣揚品牌核心價值已成為許多國際一流品牌的共識，是創造百年金字招牌的秘訣。品牌之王p＆g對品牌核心價值的構造與經營可謂處心積慮。p＆g有一個行之全球的信念，那就是一個品牌與產品沒有特質是很難成為贏家的，這里所說的特質就是品牌的核心價值。p＆g一旦通過消費者研究，對品牌的核心價值進行了嚴格定位，就絕不輕易更改，一切廣告與營銷傳播活動都是以核心價值為原點進行演繹。如舒膚佳的核心價值是“有效去除細菌、保持家人健康”，多年來電視廣告帶換了幾個，但廣告主題除了“除菌”還是“除菌”；潘婷品牌的核心價值是“健康亮澤”，廣告中的青春靚女換了一茬又一茬，但“含維他命原b5”、“擁有健康、當然亮澤”的承諾總是一脈相承。p＆g的許多廣告，就其原創性而言往往是平淡無奇的，大多是比較性廣告。可其強勁的銷售促進力卻令人稱奇！奧秘就在于對品牌核心價值的精確定位和持之以恒的堅持。p＆g在推廣全球性品牌時，也特別注重使品牌在各個國家與地區消費者的心智中有一個清晰且始終如一的資產或識別。從一個國家到另一個國家，品牌核心價值定位是一致的。護舒寶是p＆g在全球范圍內都十分強勁的品牌。護舒寶的價值是“一種更清潔、更干爽的呵護感覺”，在不同國家都堅持這一訴求。只不過根據不同國家的文化調整了廣告表現形式。如在中國采用平鋪直敘式，但日本婦女對此話題很隱秘，就采用悄聲耳語式。

反觀我們國內的很多品牌，幾乎不存在對品牌核心價值的定位，營銷戰略經常受到戰術目標的左右而偏離對核心價值的追求，廣告十分隨意，訴求主題月月新、年年變，成了信天游。盡管大量的營銷廣告投入多少也能促進產品銷售，但幾年下來卻發現品牌資產、整體價值感與品牌威望并沒有得到提升。企業產品多樣化后，一般都是通過品牌延伸新老產品共用已打響的品牌。這時，經營品牌核心價值就顯得更為重要了。如1997、1998年，國內家電業出現了“同心或相關多樣化”經營的浪潮，長虹挺進空調、電源行業；tcl進軍冰箱、洗衣機、pc；康佳涉足洗衣機、冰箱、手機；春蘭則有空調、冰箱、彩電等產品相繼問世……但所有企業在為不同產品做廣告時，只知道各講各的優點好處，很少看到各不同產品廣告之間的有機聯系。其實，國際范圍內眾多家電企業麾下的幾百種家電產品都用同一個品牌，主要是因為消費者對冰箱、洗衣機、彩電、音響等產生信賴的原因，都可以歸結為一個共同點，即對這一品牌在技術、品質、服務、親和力上的高度認同。因此，春蘭、長虹空調的廣告就不應只在宣傳空調的質量、功能上做文章，更應在構造綜合電子電器品牌的核心價值上進行努力。海爾則通過傳播“oec零缺陷管理”、“暢銷對質量要求苛刻的德國”、“海爾，china，中國造”、“國際星級服務”、“真誠到永遠”等對各種電器都有銷售促進力的信息，所有這些信息都是圍繞著“真誠、人性、卓越科技、國際級大品牌（業內領導者）”這一核心價值而展開的，有效提升了綜合家電品牌的含金量。

深入地研討中國企業品牌核心價值信天游的原因，有利于大家在品牌管理中有意識地、有針對性地避免犯類似的錯誤。國內企業品牌核心價值月月新、年年變的主要原因為：

維護品牌核心價值

品牌管理是一門博大精深的學問，真正科學透徹地理解長期維護核心價值不變的重要性的企業家、市場總監、品牌策劃家、廣告人，其實少之又少。解決這一矛盾的最好辦法就是培養大批專業品牌管理人才，并且不斷地創造機會向企業界、策劃界、廣告界傳播這一原則。圍繞核心價值更換廣告

其實也有一些廣告公司明知維護品牌核心價值長期不變是非常重要的，但有時圍繞同一個品牌核心價值與訴求主題，拍更多的影視廣告片，設計新的海報、吊旗等平面作品，企業往往會覺得不理解、不同意。為了多賺錢，廣告公司只好換核心價值。所以企業要清醒地把握品牌戰略的原則，對這種廣告公司有所警惕，用火眼金睛識破它。另外企業認為同一核心價值就沒必要多拍廣告片是不科學的，廣告公司完全可以采用不斷滲透的方式對企業進行洗腦，改變企業的這一錯誤觀念，一次不行二次，二次不行三次，要有恒心。如舉國際大品牌的例子，百事可樂的核心價值是“年輕、未來一派、緊跟時代步伐的精神特質”，十多年來一直未變，但廣告片換了不下五十個；耐克的核心價值是“超越———強勁有力、生氣勃勃、富有進攻性”，不也是幾乎每隔半年就會有一條新廣告片嗎？長時間不換廣告，消費者會十分厭倦，品牌會給人陳舊、呆板、不時尚、檔次降低的感覺，也會殺傷品牌。只有圍繞核心價值更換廣告，不斷地給消費者視覺聽覺新鮮感，又接收持續一致的信息，品牌才能茁壯成長。用類似的說服方式，肯定能成功地給企業洗腦。如此，廣告公司能多拍片多賺錢，企業的品牌又能不斷增值，何樂而不為。

企業頻繁換廣告公司

這是中國企業的大通病，缺少平常心，整天這山望著那山高，對策劃公司、廣告公司辛勤的智力勞動成果不尊重，策劃與創意稍不滿意就換策劃公司。一換就換出了大問題，新的策劃公司能否吃透原來策劃公司對品牌的戰略規劃就是個問號，即使有能力吃透，也得否定一下原先公司的策劃方案，才能體現技高一籌。所以，核心價值往往就得變一變！有時候，即使同一廣告公司和策劃公司，換了一個新的服務小組和一批新的人馬，新的人馬也有為表現"技高一籌"而換一換的沖動。

策劃、廣告人的專業情結

很多異常敬業、專業情結濃郁的策劃人、廣告人，以標新立異和不斷超越出新作品為榮，似乎隔一段時間不出新創意就會被人認為腦子不好使，震不住客戶。這非常可貴。但一出新創意就把核心價值給新掉了。

廣告傳播的效果

其實，要讓消費者知曉并牢牢記住品牌核心價值等信息是十分困難的。即使是舒膚佳在中國花了近十年的時間說同樣一句話“有效去除細菌”，但全中國記住了這句話的人不可能到30％。樂百氏純凈水“足足二十層凈化”，是理性廣告訴求的經典之作，全國紅棉杯廣告大賽金獎。此廣告語簡單、獨特易記，開門見山地傳達了產品的獨特賣點，按大家的想像，廣告一轟炸，全國人民一下子就能記住。事實上，就是這樣很容易讓消費者記住的廣告語，樂百氏于1997年5—月3個月內僅上海地區就花了560萬元高額投入電視廣告后，立即進行調查表明，只有7．2％的人在不提示下能回憶起“二十層凈化”。可見，如果我們不能持久保持核心價值的穩定，品牌是無法在消費者心智中留下一個清晰印記的。

企業缺少體制與人才保證

由于絕大部分中國企業乃至許多大企業都沒有專門的品牌管理機構與人才，往往由銷售總監、廣告經理代替品牌管理的職務，而銷售總監會以年度銷售目標的實現為主要目標、廣告經理易沉溺于具體廣告創意、促銷策劃的創新與執行等戰術工作，從而忽略了品牌戰略的貫徹。企業應該成立以總裁為主的品牌戰略管理委員會，進行品牌戰略的實施與制定，執法檢查，品牌總監或市場總監進行日常的品牌管理。品牌管理工作由企業內部主導進行，企業在換廣告公司時就能確定核心價值不被改頭換面。其實，企業在頻率不是太高的前提下換廣告公司還是有益的。一方面可以保持對廣告公司的壓力；另一方面，不同廣告公司的創意手法上各有特色。即使是在歐美發達國家，廣告公司有較強的品牌管理能力，也有很多著名品牌的品牌管理工作是由企業內部主導的。

篇4

上述論斷表明，商業銀行的核心能力是風險管理能力，商業銀行是否愿意承擔風險、是否能夠妥善管理風險，將決定商業銀行的盈虧和生死。

傳統金融理論認為，商業銀行存在的根本原因是作為存款人和借款人之間的中介。馬克思曾明確指出：“銀行是存者與貸者的集中。”但如果說在商業銀行產生的初期，它們所提供服務的很大一部分價值，在于解決雙方在融資的期限、時間、金額、現金與憑證的交付等方面的矛盾和困難，那么在信息技術已經非常發達、股票和債券等金融工具已經廣泛應用、支付手段已經非常方便的今天，金融機構提供這方面服務的價值，所占比例已經非常小了。在目前條件下，“借者”與“貸者”之所以需要銀行來作為中介，是因為銀行能夠更有效地管理風險，從而克服資金融通中這一最主要、甚至是唯一的障礙。

銀行監管發展的趨勢也表明，銀行風險才是監管當局（進而商業銀行自身）關注的焦點。《新巴塞爾協議》中所提出的“三大支柱”（資本充足率、政府監管和市場約束）無一不是以風險為核心的：銀行所需要的資本量，完全根據其風險程度來確定；政府監管是以風險為基礎的監管；市場約束的關鍵在于使市場參與者更多地關注銀行風險狀況的變化，通過保持或改變其與銀行的業務關系，促進銀行穩健經營。

在最近30多年以來世界各國的銀行危機中，所有倒閉、被政府接管的銀行，無一例外地都是因為在風險管理方面出現了嚴重問題。從80年代美國儲貸協會危機到從90年代初持續至今的日本銀行業危機，從80、90年代一直到現在仍連續不斷的拉美金融危機，到剛剛過去不久的亞洲金融危機，從1995年尼克·里森因期貨交易造成8.6億英鎊巨額損失而將擁有232年悠久歷史的巴林銀行推上死亡之路，到2002年發現約翰·魯斯納克因違法外匯交易造成7.5億美元損失而使聯合愛爾蘭銀行市值在一天之間暴跌13.7％，這些事實一再證明：風險管理是商業銀行生命線。

商業銀行管理風險的特殊性

核心能力概念及相應理論是美國著名管理學家普拉哈拉德（C.K.Prahald）和加利·哈默爾（GaryHamel）首先提出的。他們1990年在《哈佛商業評論》上發表的《企業的核心能力》一文中首次對此進行了系統的闡述。他們認為，“企業的持久競爭優勢源于企業所擁有的核心能力。核心能力是決定企業在長期內能否生存下去的根本因素，它是蘊藏在企業所擁有的、有形的物質資源和無形的規則資源背后的一種能力”。他們在這篇文章中還提出了檢驗企業核心能力的標準，后來者將其概括為“價值優越性（能為客戶創造更高的價值）、不完全可模仿性、不完全可替代性和不完全可貿易性”。

商業銀行的風險管理能力是否符合這些標準？由于資金融通最主要、甚至唯一的障礙是風險，所以其它金融機構在資金融通中所創造的核心價值也應該是管理風險，那么商業銀行又如何區別于非銀行金融機構？

我們以共同基金（開放式基金）為例來進行說明。從表面上來看，共同基金和商業銀行的功能都是實現資金從盈余單位向赤字單位的流動，兩者之間的差別似乎只是形式上的——在獲得資金時，銀行出具的是存單或存折，而基金出具的是基金單位或受益憑證；在將資金注入赤字單位時，銀行收到的是貸款合同，而基金收到的是有價證券。因此，兩者似乎是可以完全替代的。美國著名金融專家茲維·博迪就由此而提出了“商業銀行要被共同基金取而代之”的著名論斷。從更深一層次的分析來看，雖然共同基金和商業銀行在促進資金融通方面所創造的核心價值都是管理風險，但兩者在管理風險的工具和方式上，存在著質的差別。正是這些差別使我們得以說風險管理能力是商業銀行的核心能力。

（一）商業銀行管理風險的非標準化工具

從典型意義上來說，銀行所發放的每一筆貸款都是根據借款人的具體需要所設計的，無論是貸款的金額、期限、利率，還是其提款安排和償還安排，都是與借款人獨特的未來現金流相對應的。同時，發放貸款時的信息依據和調查、審查、發放、回收過程，也都是非標準化的。正是這種非標準化的特征，使得貸款這種工具能夠滿足客戶的差異化特殊需求，并且適合于所有規模、所有類型的企業，同時也適合于普通消費者。

與銀行貸款的非標準化形成鮮明對照的是有價證券（債券、股票）的標準化。無論是證券本身的金額、期限、價格確定方式，還是證券發行、交易的條件，都是標準化的，甚至證券交易方式也是可以部分標準化的，比如證券交易中的技術分析，實際上就是一種部分標準化的交易方式。證券的標準化存在巨大的成本，而且這種成本中相當大的一部分是固定成本，這就使得證券融資只適用于大企業的巨額融資需求，而不適合于小企業，更不適合于普通消費者。

企業的融資需求要得到滿足，債權人（及股東）必須了解企業所投資的項目，并相信該項目具有良好的發展前景。對于非標準化的貸款來說，一個項目要獲得資金支持，只要讓銀行相信這是個好項目（而且經營者誠實可靠）即可，而通常情況下，又只要使銀行中負責這筆貸款的信貸員（及審貸委員會——但信貸員的意見會對審貸委員會有很大的影響）得出這一結論即可，這就使得借款人要獲得貸款，所需要的時間比較短，所需要支付的、除貸款利息之外的融資費用也較低。但對于標準化的證券來說，一個項目要獲得資金，則必須要使在數量上一般來說非常巨大的投資者普遍認可這個項目，而這往往要花很長的時間、很高的成本（其中相當部分是固定成本）。同時，有很多項目的發展前景，只有在充分了解該項目的核心技術、經營理念等以后，才有可能得出準確的判斷，如果這些信息屬于商業機密而不能向社會公眾披露，那么這類項目就根本無法得到證券融資。在一般情況下，只有成熟產品才能夠在較短的時間內、以較低的成本得到眾多投資者的普遍認可，因此，證券一般只適用于成熟產品的融資（而且是大額融資），而銀行貸款則既適用于成熟產品，也適用于創新產品；既適合于大額融資，也適合于小額融資。理論分析和經驗證據表明，貸款融資比證券融資更能促進經濟中的創新。

花旗銀行前首席執行官沃爾特·瑞斯頓曾經說：“一個出色的銀行家應該是借款人的咨詢專家。”借款人在獲得非標準化的貸款時，還可以獲得銀行信貸人員的經營管理咨詢服務，并在借款人出現問題以后及時發現問題，并采取貸款重組、業務重組、資產重組、管理重組、機構重組等措施，與借款人密切協作，共同解決所出現的問題。而以標準化證券獲得融資的企業，在出現問題時，證券持有者大多“用腳投票”，退出該企業，不僅不能幫助企業解決困難，往往還使企業陷入更深的困境。

（二）商業銀行管理風險的內部化方式

商業銀行管理金融風險的另一個重要特征是，它在管理風險時有一個風險內部化的過程。所謂風險內部化，是指在管理風險的過程中，商業銀行將所管理的金融風險直接轉換成自身所承擔的風險，然后再以各種具體手段去管理這些風險。

銀行從儲蓄者以存款形式吸收進資金，承諾到期無條件償還本金、支付利息，然后將資金按約定的條件貸放給借款人，并以自有資本承擔借款人違約的風險。在這一過程中，銀行并不能因為借款人違約，而拒絕償付儲蓄者的本金和利息，這樣，銀行就將資金融通的信用風險內部化為銀行自身的風險。銀行必須保證存款人隨時提取存款、獲得流動性的需求，但不能在儲蓄者提取資金時，提前收回借款人未到期貸款。如果銀行為了保證存款人提現的需要，低價變賣資產或高價借入資金，那么所發生的成本要由銀行自身承擔。這樣，銀行就將資金融通過程中的流動性風險內部化為銀行自身的流動性風險。銀行必須按照規定的利率向存款人支付利息，只能按規定的利率向貸款人收取利息，證券價格和匯率的波動所引起的銀行資產或負債市場價值的變化，也都必須由銀行自己來承擔，這樣，銀行也將資金融通過程中的市場風險內部化為銀行自身的風險。

由于資金融通過程中的金融風險，可以獨立于資金融通過程而進行單獨交易，所以，商業銀行風險內部化的過程，并不一定要涉及資金的流動。比如，商業銀行可以通過貸款擔保、商業票據擔保、債券擔保等融資擔保業務以及信用證、備用信用證、履約擔保、投標擔保、票據承兌等非融資擔保業務，將被保證人的信用風險內部化為自己的風險；通過提供貸款承諾、票據發行便利等方式而將流動性風險內部化為自己的風險；通過衍生金融工具交易而將市場風險內部化為自己的風險，而從事所有這些業務時，銀行都不必動用自己的資金。

但與此完全不同的是，共同基金在管理風險的過程中，并沒有將風險內部化。所有風險損失，都由基金持有人直接承擔，所有風險收益都由基金持有人分享，基金管理人只收取固定的管理費用，既不承擔風險損失，也不直接享有風險收益。這樣，共同基金的資產和負債是對稱的，是“軟資產”對“軟負債”。

商業銀行采用風險內部化方式的結果必然是“軟資產、硬負債”，而這被認為是商業銀行要最終被淘汰的根本原因。但是，商業銀行的最大貢獻正在于將“軟資產”變成“硬負債”。

市場主體為什么需要商業銀行的風險內部化過程？這首先是因為商業銀行的主要資產是非標準化的貸款，而非標準化的貸款又是不透明的。銀行要貸款給一家企業，必須了解借款人及其投資項目的有關信息，而根據法律規定，銀行必須對這些信息進行保密。這種保密義務使得社會公眾無法完全了解這些信息，從而也就不可能判斷銀行貸款的真實價值。這與共同基金形成了鮮明的對照，基金資產都是透明的，投資者很容易了解其市場價值，從而能夠低成本地判斷基金經理的業績。銀行和基金經理與儲蓄者之間的關系，實質上都是一種委托關系，而委托關系的核心是激勵機制。只有在委托人能夠低成本地觀察到人的努力程度、從而對其進行有效監督的情況下，才能采取向人支付固定報酬的激勵機制（此時委托人承擔絕大部分風險）；而在不能低成本地觀察到人的努力程度的情況下，將人的收益與其努力程度完全掛鉤，將是一種最有效的激勵機制（此時人承擔絕大部分風險）。正是由于銀行的主要資產是非標準化、不透明的貸款，所以，風險內部化是銀行與其資金儲蓄者之間的成本最低、效率最高的一種委托安排。

篇5

內容摘要：企業只有保持自己的競爭優勢，擁有自己的核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。本文認為，企業核心競爭力的重要源泉是具有自己的獨特性，它是企業賴以生存與發展的靈魂，企業應當從形象、文化、技術、品牌、產品和人力資本等方面樹立自己的獨特性。

關鍵詞：企業獨特性核心競爭力

波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森教授將高斯競爭性排它原理——兩個生存方式相同的物種不可能持久共生，引入到商業競爭之中，指出戰略的基點是一個組織或企業特有的屬性，也就是獨特性。這種持久的獨特性，界定了一個企業的鮮明特征，從自我認知到外部形象，更凸顯了一個企業在實質上的超群之處：它的競爭力，它的戰略所依賴的、難以被對手模仿的資源稟賦與能力組合亦或其它組織機制和行為范式。正是由于這種獨特性的存在和難以模仿，基于其上的企業戰略才難以被對手模仿，長期取勝才有機會成為可能。

1獨特性概念界定

企業要想在市場競爭中立于不敗之地，必須時刻保持自己的競爭優勢，“競爭優勢”的思想最早來源于20世紀30年代的產業組織理論，60年代后得到迅速發展。霍弗和辛德爾把它引入戰略管理領域，認為競爭優勢就是“一個組織通過其資源的調配而獲得的相對于其競爭對手的獨特性市場優勢。”巴思認為，“當一個企業能夠實施某種價值創造性戰略而其他任何現有和潛在的競爭者不能同時實施時，就可以說企業擁有競爭優勢”。而企業競爭優勢的取得，往往又取決于企業是否擁有核心競爭能力。“核心競爭力”這一術語首次出現是在1990年。在1990年5月至6月的《哈佛商業評論》HBR雜志上，Prahalad和HaMel發表的《企業的核心競爭力》一文中第一次明確提出了“核心競爭力”（CoreCompetence）這一概念。“就短期而言，公司產品的質量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的、能帶來超額利潤的、獨特的能力。”他們認為，核心競爭力是企業相對于競爭對手，賴以生存和發展、具有獨占或相對壟斷性的競爭優勢，尤其是關于如何協調不同生產技能和整合多種技術的知識和技能，并據此獲得超越其它競爭對手的獨特能力，企業可以通過獨特性的分析尋求提高其競爭能力的途徑。由此可見，獨特性是提升企業核心競爭力的關鍵所在。因為無論在哪一個市場中，沒有永遠的壟斷者，任何新興的公司都有成功的機會。成功的關鍵在于是否找到自己的位置。而所謂自己的位置就是企業的獨特性。獨特性對于所有的企業來說都是極其重要的，無論是新興的小公司還是業界的巨頭，它是企業的立足之本，任何一個成功企業的成功之路幾乎都是找到自己的獨特性并把它保持下來的過程。“獨特性”很容易讓企業在廣闊的市場中凸顯出來。

2基于差異化戰略的企業獨特性

波特教授在提出的五種競爭力模型中認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略三類成功型戰略思想。差異化戰略是將產品或公司提供的服務差異化，樹立起一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。差異化的精髓在于：獨特性必須與競爭對手有明顯的實質性差異；獨特性不一定局限于產品的質量和特性，還包括產品的外形、名稱、包裝的任何改進；產品的獨特性可能共有，如果某企業第一個提出來，而沒有被競爭對手宣傳過，“獨具”的自然屬性歸屬這個企業；獨特性可能早已在企業中存在，而并非創新，只是它過去沒有被提到而已；獨特性利益必須真實可靠，恰到好處，避免宣傳過大讓消費者感到不可信，過小又無法刺激消費者的購買欲望；獨特性必須能夠促進銷售，其利益點必須能夠影響消費者的購買決策而不是空洞的獨特。

實現差異化戰略可以有許多方式：設計名牌形象、技術上的獨特、性能特點、顧客服務、商業網絡及其它方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差異化特點。如果差異化戰略成功地實施了，它就成為在一個產業中贏得高水平收益的積極戰略，因為它建立起防御陣地對付五種競爭力量，雖然其防御的形式與成本領先有所不同。

3企業如何培育自身的獨特性

企業的核心競爭力是企業所有競爭力中最具特色，別的企業所不具備或難以企及一種能力。我們稱之為獨特性能力。這種獨特性是企業賴以生存與發展的靈魂。有人形象地用“偷不去、買不來、拆不開、帶不走”來形容核心競爭力，充分說明其獨特性的魅力。社會競爭的加劇，競爭對手的增多，以及商品世界的繁華，迫使每個企業必須做到其形象的鮮明性和獨特性，以顯示其與眾不同之處，給公眾與眾不同的新鮮刺激，便于公眾認知、識別，吸引其注意，從而在公眾頭腦里留下難以忘懷的美好印象，增強認知效果。具體到一個企業而言，可以根據自身情況，從不同的角度培育自己的獨特性，而如下幾方面應作為側重點：

（一）企業形象的獨特性

CI作為企業識別系統，首要的功能是便于廣大公眾的識別。而識別的前提和基礎是企業本身與眾不同的獨特個性。企業要在對手如林的商戰中取勝，就應當在企業理念的指導下，使企業的行為（活動）識別體現出與其他企業不同的個性，而這種獨特的個性，正是社會公眾識別企業的基礎，否則就容易陷入無差別的境界。所以，企業應當注意創立企業活動的獨特性、差異性，因為廣大消費正是通過這種獨具個性的活動來認識企業的。

企業形象獨特性是內容和形式的有機統一，一方面要求企業的外在形象具有鮮明的個性，另一方面更要求企業的內在精神，即內部深層形象具有鮮明獨特性。任何割裂兩者統一的做法，都不能使企業具有良好的形象。

企業形象必須在保持鮮明獨特性的同時，不斷調整、創新、提升自己形象，這才能適應市場需求、公眾價值觀、競爭狀況、社會輿論、政府政策及各種環境因素的變化。

（二）企業文化的獨特性

企業文化是“企業成員所追求的固有價值、思維方式、行為方式和信念體系”。對于具體的企業之間來說，企業文化具有差異，甚至千差萬別。差別在于他們用不同的方式方法來凝聚企業；在于針對各自存在的不同薄弱環節；在于企業有別于不同行業、生產不同產品、不同服務對象等。因此，每一個企業都具有自己獨特的、與眾不同的企業文化，都具有各具特色的企業目標、價值觀體系、行為準則、經營管理原則。

（三）企業技術的獨特性

技術是來源于科學和實踐經驗的知識、工具和技能的載體，可以應用于開發、設計、制造，也可以應用于產品、工藝流程、系統和服務。對于企業而言，技術也有其獨特之處，在一個相對成熟的行業里，技術創新所帶來的產品獨特優勢越來越少，企業只有確保技術或經營的新穎獨特，才有廣闊的市場前景。當然，技術的新穎獨特必須以存在足夠的市場需求為前提。獨特性應能使得產品在相當長時間內保有市場，且不被仿冒。

（四）企業品牌的獨特性

品牌的最初定義，是指一種能反映產品或服務的質量信譽并與其他產品或服務相區別的名稱、標記、符號、口號或設計的組合。品牌代表一種熟悉程度或知名度，應該加大企業產品或服務的宣傳力度。要提高知名度，必須讓顧客能經常看到、聽到、感受到、聯想到本企業所提品或服務的獨特性和優越性，應該圍繞產品或服務的名稱、標志、承諾和口號設計廣告宣傳的內容，包括本企業產品或服務與其他產品或服務的明顯區別，能夠為顧客帶來的特別利益，顯示產品或服務卓越的水平和質量。

品牌的靈魂是“獨特性”，“獨特”、“與眾不同”、“品質差異”、“特色”是品牌的核心含義，必須充分體現企業所生產的產品或提供的服務的獨特性。只有把本企業的產品或服務明顯與其它企業提供的產品或服務區別開來，并充分體現其獨特性和優越性，才能使其成為顧客的首選目標。

品牌的獨特性不是由政府或專家設計出來的，而是通過需求調查和需求分析以及與同類產品或服務的比較得出的。它充分反映需求者關心的焦點、期望，是顧客最關心、最需要的，并能為其帶來感情和功能方面的多種利益，同時也是其他競爭者無法提供的。

（五）企業產品的獨特性

獨特性要求企業生產出具有獨特性的產品和提供與眾不同的服務項目及服務質量；要求企業以簡潔生動和富有感情的語言表達本企業產品的功能與質量，即努力使提供的產品和服務在與類似產品或者服務的對比中具有獨特性。技術對企業專業化的貢獻，不在于技術的科學價值，無論多么先進的技術，都必須通過特定的產品和服務造福于人類才真正轉化為生產力，通過對技術的應用和創新，形成自己獨特的產品和服務，從而占據獨特的細分市場，拉開與競爭對手的差距，避開激烈的市場競爭。Covne認為獲得持續競爭優勢的條件是：必須在產品或服務的重要屬性上與競爭者有所差異，此差異是與競爭者在能力上的差距直接造成的。Hill·Jones認為競爭優勢主要來自于較好的效率、品質、創新及響應顧客的能力，而促使企業獲得這四項基礎優勢則有賴于擁有獨特的能力。企業的獨特能力可以是產品差異化或產品成本低于競爭者，而此能力來自于兩個互補的來源：組織的資源和運用資源的潛能。

（六）企業人力資本的獨特性

企業人力資本的獨特性是指其技能的不可復制和不可模仿性。判斷獨特性的指標之一是看雇員的技能是否特定于某一企業。當員工的技能只能在一種獨特的環境中使用時，它就意味著企業不太可能在開放的勞動力市場上找到這些技能。同時，由于獨特性更多的是一種隱性知識，它的開發往往有路徑可依，一般需要通過體驗式學習獲得，所以獨特的人力資本需要進行內部開發。根據人力資本的價值和獨特性可以將企業內人力資本劃分為四種類型。第一類型的人力資本具有高價值并且是獨特的，即這些員工擁有特定于企業的技能，這些技能在勞動力市場上難以獲得；第二類人力資本同樣具有高價值，但員工擁有的技能在勞動力市場上可以廣泛獲得，其擁有的技能是低獨特性的；第三類人力資本擁有普通的技能，具有有限的戰略價值，企業可在勞動力市場上非常容易地獲得這些資源；第四類人力資本在某種程度上是獨一無二的，但他們在創造客戶價值并不具有直接的作用。

參考文獻：

篇6

摘要：核心員工具備難以替代的才能，掌握企業的核心事務，控制著關鍵資源，在企業中的地位舉足輕重，面對去意已決的核心員工，企業要在充分了解離職核心員工的價值的基礎上，借鑒知名公司的做法，結合自身情況，對離職核心員工進行良好的關系管理，與之保持良好的關系，讓他們人走心留，繼續發揮他們的價值。

關鍵詞：離職;核心員工;關系管理

1離職核心員工的價值

核心員工具有完善的專業知識，具備特殊的或是難以替代的才能，掌握企業的核心事務，控制關鍵資源，在企業中的地位舉足輕重，不僅影響著企業的工作進程，還關系到團隊的凝聚力。核心員工離職，會給企業帶來巨大的成本損失、影響到企業的整體發展規劃、造成更多的人動、削弱企業的競爭力。

1．1中肯的意見來源

核心員工對企業的戰略、管理、運作以及文化等有深刻并獨到的見解，并且核心員工也與企業建立了一定的感情，通過離職前的懇談，他們會指出企業存在的問題，并提出其對企業的建議和看法，以幫助企業改進和發展。

1．2高效的信息來源

核心員工具有相當豐富的知識素養和從業經驗，往往會繼續在行業內發展，會掌握大量寶貴的專業信息，企業通過對其的關系管理，能夠獲得新趨勢、新技術以及對手的動態等信息，以保證企業能緊跟市場和技術潮流，抓住寶貴的投資機會。其次，他們可以結合現供職崗位的實際工作經驗和感受，對原公司的內部管理和運作提出寶貴的改進建議。

1．3可靠的人才來源

離職核心員工是企業的人才儲備資源。首先，他們是公司未來再招聘最合適的人選。核心員工深刻了解企業文化，企業再次雇傭他們的成本為雇傭新員工的一半，而其生產率會比新員工高出40%左右，忠誠度也會大大提高。其次，離職核心員工可以成為員工推薦人，為公司減少搜尋成本及招聘費用。離職核心員工對企業的各方面有深入的了解，知道企業真正需要的人才類型，因而會找來合適的人選。

1．4積極的宣傳手段

企業同離職核心員工建立、保持良好的關系，能讓離職核心員工在樹立企業形象、宣揚企業理念以及對外界評論采取行動上發揮積極作用，有助于增強企業的聲譽，提高品牌與社會影響力，會為企業帶來滾滾的客源和財源。

2離職核心員工關系管理

離職核心員工具有很大的價值，為了更好地管理他們，發揮他們價值，企業要對其進行關系管理，即在核心員工正式離開企業后，仍然把他們看作是企業人力資源的一部分，關注其職業發展和動態，保持和維護與他們的關系。

2．1知名企業的離職員工關系管理

2．1．1麥肯錫公司——建立名錄：一網打盡

麥肯錫咨詢公司將員工離職視為“畢業離校”，并且講所有離職的“校友”的信息匯總成“麥肯錫校友錄”。麥肯錫的管理者深知，隨著這些離職咨詢師職業生涯的發展，他們將會成為公司潛在客戶，形成一大筆資源。事實證明，麥肯錫一直用于培育其遍布各行業的“畢業生網絡”的投資為公司帶來了巨大的回報。

2．1．2惠普公司——握手話別：陪送“嫁妝”

惠普（美國）公司有一家子公司對待跳槽的員工是：不指責、不強留，利索地放人，握手話別。一個離開惠普出去創業的人說：惠普每年要花不少錢用在人才培訓上，有的人來惠普就是為了鍍金，學了本事待價而沽。對此，公司的管理層認為，人家愿意來，說明惠普有很大吸引力；人家想走，強留也不會安心。退一步說，一些優秀人才到外面去服務，也是惠普對社會的貢獻，符合惠普一貫堅持的“互勝”精神。

2．1．3Bain公司——真心牽掛：人走心連

Bain公司專門設立了舊雇員關系管理主管，利用前雇員關系數據庫，跟蹤離職員工的職業生涯變化情況，不但包括他們職業生涯的變化信息，甚至還包括結婚生子之類的細節。公司于1985年創立“校友網絡”，“校友”經常收到最新的校友錄，被邀請參加公司的各種活動，而且每年收到兩次關于公司長期發展、專業成就和校友們的個人業績的通訊。同時Bain公司還盡可能地幫助這些“校友”，讓他們能夠在職業生涯中獲得更大的成就。

2．1．4摩托羅拉——不記前嫌：好馬回頭

鑒于前雇員已經熟悉企業文化、公司業務，較之新進員工能降低招聘和培養成本，摩托羅拉非常重視好馬的回頭，為此有一套非常科學完備的“回聘”制度。“回聘”是為了給擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工提供工作機會。為了鼓勵“核心人才”的回槽，公司制定了的一套相應的服務年限計算辦法。

2．1．5北大縱橫管理咨詢公司——真誠挽留，關注發展

北大縱橫管理咨詢公司一般都會真誠挽留想要離開的員工，但同時也尊重他們的選擇。公司通過談話了解其離職的原因和對公司的看法，同時公司還經常與他們保持聯系和交往，關心他們發展和去向。公司認為離開的員工里有很多是非常優秀、有能力的人，和他們保持交往，會為公司帶來新的資源。

2．1．6IBM——熱情依舊，歡迎回來

IBM對于離職的員工，仍保留一份名單，人力資源部經理會經常保持跟他們的溝通、聊天，仔細傾聽他們有價值的意見，關心他們離開IBM后干得怎么樣，想不想回來，并沒有因為他們離開IBM而對他們冷淡，在這種文化下，很多原來離開的員工又重新回到了IBM，并且回來后又做得很成功。IBM認為，從IBM離開的員工出去干上幾年后會學到一些東西，如果他們愿意回IBM，公司的門總是敞開的，他們會增加新的價值。

2．1．7Intel公司——不拘形式，鼓勵回來

Intel的招聘不拘泥形式和對象，心胸博大、廣納英才。對每一個從公司離開的人都有一次重復雇傭的機會，對離開的優秀員工，公司鼓勵他們回來繼續工作。

2．1．8北電網絡——保持聯絡，吸引“回歸”

從北電網絡辭職的人如果不是因為違反公司制度的原因，公司非常歡迎他們再回北電來。為了吸引那些優秀員工回北電，公司專門有一個”回歸“政策。

2．2離職核心員工關系管理

離職員工關系管理是指建立離職員工信息資料庫，與離職員工保持長期穩定的聯系，通過雙向的價值交換和個性化溝通，使其為企業的發展創造價值。實施完善的離職員工關系管理，是發揮離職員工對企業價值的有效途徑。借鑒知名公司的經驗，對離職核心員工的關系管理應該要做到如下的幾方面。

2．2．1尊重核心員工，與其保持良好的關系

尊重核心員工的心理感受是管理人員必須重視的問題。在雇用關系解除的過程中，企業對待離職核心員工的態度不僅會對這些員工產生影響，而且會直接影響到在職員工的情緒。如果企業粗暴無禮或者不尊重離職核心員工，那么，在職員工便有可能認為企業是不可信的，員工和企業之間的關系也就不可能像企業所期待的那樣融洽和緊密。不僅如此，企業是否能夠妥善地處理與離職核心員工之間的關系，還會影響到企業在外部勞動力市場上的聲譽，從而影響企業吸引優秀求職者。

2．2．2建立定期面談制度

第一次離職面談是在核心員工離職時進行，目的是消除其對企業的負面情緒；了解其對企業當前管理方式、企業文化和目前激勵體系效度的評價；了解其對企業的工作環境以及內部人際關系的看法，讓其對部門或公司層面需要改進的部分提出建議；了解其對原崗位后續工作展開的建議以及離職后個人職業生涯規劃等。

除第一次的離職面談外，企業應和離職核心員工定期交流，以朋友的身份在各種輕松的場合進行，談話內容盡量寬泛，具有彈性，包括企業戰略、薪酬制度、市場信息、行業動態等方面。利用離職員工面談記錄卡，將所有面談的內容用規范化的文件表格保存下來，便于以后做周期性的統計，分析和改進人力資源管理。

2．2．3為員工做好職業指導，幫助其尋找安全感

企業應就離職核心員工的個性特征、興趣、職業需求，對其特長和潛能做出正確的評價，幫助明確其職業發展藍圖。這為員工再次就業，找到合適的位置，增加職場安全感和加深對企業的感情都是非常有效的。

2．2．4保持長期穩定的聯系，進行個性化溝通

在核心員工正式離開企業后，應保持密切聯系，及時把企業新的情況和發展動向告知他們，并對他們在新企業的發展狀況做跟蹤記錄，形成離職核心員工信息庫。建立離職核心員工關系網，根據員工的不同背景對員工進行細分，并因人制宜地為他們提供最對其口味的信息，讓其感受到來自原公司的關懷，仍舊保有歸屬感，如邀請他們參加公司節慶、定期寄送公司刊物等。一方面，這使離職核心員工感覺自己被尊重，愿意為企業奉獻才智；另一方面，對離職核心員工做跟蹤記錄，使企業一旦需要就可與其取得聯系，節約了搜尋成本。這樣就在組織與離職核心員工之間建立了一種良性的人際互動，實現雙贏。

2．2．5建立離職核心員工返聘制度

很多跨國公司認為，前雇員比新人更為熟悉企業文化、公司業務，較之新進員工降低了招聘和培養成本，還會給企業帶來更多的新經驗，這為企業的多元文化帶來了積極因素，核心員工更是如此。那些知名企業的做法，值得發展中的中國企業借鑒。

3結語

核心員工掌握著企業的重要信息和機密，其離職無疑會給企業帶來很大的損失，并且企業還要擔心其泄露機密，但如果企業能充分認識到離職核心員工的價值，在其離職時有開放的胸懷和足夠的氣魄，并且能借鑒知名公司在離職員工管理方面的做法，學習他們的管理思想和理念，建立企業自己的離職關系管理機制，核心員工離職后，不但不會泄露企業機密，而且還能為企業的成長和壯大提供巨大的幫助。

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篇7

摘要：本文認為，以人為本是新時期我國公共政策的核心價值取向，它是對“以物為中心”的反思、揚棄和超越，是全面建設小康社會的內在要求，是落實科學發展觀的客觀要求，是構建社會主義和諧社會的必然要求。決策目標人性化，決策程序民主化，決策主體群眾化，彰顯公共利益價值，弘揚公平原則，探索公民參與公共政策制定的方法和渠道，都是人本思想在公共政策中的具體應用。

關鍵詞：以人為本，公共政策，價值取向

改革之初，為了抓住機遇促進發展，我國公共政策采取“效率優先，兼顧公平”的原則。這一政策取向打破了“大鍋飯”、“平均主義”的僵死局面，調動了全國人民的積極性、主動性和創造性，促使我國改革開放取得了舉世矚目的成績，同時也使得自然生態矛盾突出，人口、資源、環境之間的關系極不諧調。這些沖突和矛盾是公共政策在社會全面改革和轉型過程中的價值偏頗的集中體現。面對改革開放進程中出現的新情況、新問題，公共政策的人本價值取向的重要性日益凸顯。黨的十六屆三中全會明確指出，要“堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀，促進經濟社會和人的全面發展”，第一次把以人為本提升到了公共政策核心價值的地位，明確了我國公共政策必須堅持以人為本的價值取向。

一、我國公共政策人本取向的理論與現實依據

第一，“以人為本”是哲學的基本思想，是對哲學的總概括，是的實質和精髓。哲學蘊含著豐富的人本思想。在哲學視野中，人是世界之“本”，認為人是世界的本質和終極本質；人是價值之“本”，認為人是世界上最有價值意義的生命存在；人是歷史之“本”，認為歷史是人的活動史，人是歷史的主體，人類創造并主導著歷史。

第二，以人為本的公共政策價值理念，是全面建設小康社會的內在要求。改革開放以來，經過全黨和全國人民同心協心、共同奮斗，我國已經實現了現代化建設“三步走”戰略目標的第一、第二步，人民生活總體上達到了小康水平。其實，這種小康只解決了人民的物質層面的需求，是低水平的、不全面的、不平衡的小康。而要實現全面建設小康社會的戰略目標，僅僅滿足了人民的物質方面的要求，是遠遠不夠的。所以，以人為本的公共政策，在提高人民群眾物質文化生活水平的同時，又要以豐富人民群眾精神文化生活為目的，實現人的全面發展，才能達到全面建設小康社會的要求。

第三，以人為本的公共政策價值取向，是落實科學發展觀的客觀要求。科學發展觀把以人為本置于首位，強調把人民群眾的利益作為一切工作的出發點和落腳點，強調把滿足人的全面需求和促進人的全面發展作為公共政策的終極目標。這就要求我國的公共政策從人民群眾的根本利益出發謀發展、促發展，不斷滿足人民群眾追求物質生活、政治生活和精神生活的愿望，切實保障人民群眾的經濟、政治和文化權益，讓發展的成果惠及全體人民。

第四，公共政策秉持以人為本的價值理念是構建社會主義和諧社會的必然要求。我國提出了建設社會主義和諧社會的目標，和諧社會的內涵就是要讓社會各成員、群體、階層、集團之間的關系融洽、協調，沒有根本的利害沖突，人與人之間相互尊重、相互信任和相互幫助，氣氛良好。當前我國社會正處于由傳統社會向現代社會的轉型時期，這一過渡和變革時期的一個顯著特點就是利益主體多元化、利益取向多極化、利益差別顯性化、利益矛盾尖銳化。在這樣一個不穩定的特定狀態下，如何有效整合社會各成員、各階層、各利益群體、各地區之間的利益關系，實現社會和諧，關鍵在于我國公共政策秉持以人為本的價值理念。

“以物為中心”的公共政策的弊端

第一，城鄉差距不斷擴大。目前，無論從人均收入水平、消費水平、城鄉勞動生產率、工農技術裝備水平等經濟差距看，還是從教育、衛生、社會保障等社會差距看，我國城鄉差距都很大，并且呈現出繼續擴大的趨勢。衡量城鄉差距是否適度的標尺，通常是基尼系數。據國家統計局公布的數據，我國城鎮居民基尼系數和農村居民基尼系數均在波動中呈現擴大的趨勢。1990年，我國農村居民基尼系數為0.31，城鎮居民基尼系數為0.23；到2002年，我國農村居民的基尼系數上升到0.365，城鎮居民的基尼系數為0.32，從中可以看出擴大的趨勢是十分明顯的。

第二，地區差距不斷擴大。我國實施經濟體制改革和對外開放政策以來，實現了國民經濟持續、高速增長，取得了舉世矚目的經濟和社會發展成就，但由于自然稟賦、歷史基礎、區位條件、政策取向等種種差異，我國地區經濟發展仍然是不平衡的，地區差距不斷擴大。我國東、中、西三大地帶間的差距主要表現在：經濟增長速度的差距在不斷擴大；東中西部地區人均GDP和人均可支配收入差距也明顯擴大；東中西部地區的工業化和城市化水平差距也在拉大。

第三，強勢群體與弱勢群體失衡。隨著市場經濟體制的逐步確立與市場機制作用的強化，社會公眾的利益正在分化，有些人成為市場化的正收益者，有些人則成為市場化的負收益者。因此市場機制在某種意義上可以實現資源配置的效率最優，但無法矯正由自身引起的不同利益群體利益失衡，具體表現為強勢群體與弱勢群體利益失衡。在現實中，強勢利益群體已經結成正式的或非正式的團體，有能力利用各種資源，以各種形式訴求自身利益，影響公共政策制定。有些強勢利益集團在某些地方政府決策中甚至會影響政府，使得政府決策向強勢利益集團偏向。但另一方面，弱勢群體自身既沒有資源，也沒有能力利用資源，缺少有效途徑和渠道來訴求利益，他們在公共政策過程中往往被邊緣化。弱勢群體本來在市場機制過程中利益已經受損，而其利益訴求在某些公共政策過程中又不能得到反映，因此社會利益格局愈發失衡。

二、人本思想在公共政策中的具體應用

(一)建立“以人為本”的公共政策決策機制

公共決策要堅持以人為本就要改革和完善決策機制，健全深入了解民情、充分反映民意、廣泛集中民智、切實珍惜民力的決策機制，推進決策科學化、民主化，筆者認為要做到以下幾方面：首先，決策目標人性化。決策目標人性化就是決策目標不僅要滿足人民群眾的物質需求，而且也要滿足人民的社會生活、精神生活等各種需求，切實關心人民群眾的切身利益，必須把維護好、發展好人民的利益作為公共政策的出發點和歸宿，使人民不斷獲得經濟、政治、文化利益，為人民群眾造福。

其次，決策程序民主化。決策程序民主化，是公共決策以人為本的關鍵之所在。所謂決策程序民主化，就是在整個決策過程中充分發揚民主，調動全體決策參與者的積極性和創造性，實現正確決策。無數的事實證明，凡是堅持以人為本，按民主集中制進行的決策，決策方案一般來講是正確的或比較正確的，即使有了缺點或錯誤也比較容易發現和糾正；而凡是搞家長制、“一言堂”、個人專斷所作出的決策，由于沒有決策的民主化，決策的原材料不足，信息不夠，決策過程簡單，缺乏科學可靠的依據，主觀隨意性大，根本談不上科學，決策失誤就在所難免。

再次，決策主體群眾化。長期以來，我國公共決策一直實行“精英”決策模式，公共決策由少數人操縱，而普通人民群眾被拒之門外。這種不民主的決策作風，必然導致決策失誤。所以，公共決策必須堅持人民群眾的主體地位。只有這樣，才能克服決策中的主觀主義、唯意志論、獨斷專行的作風；才能真正反映人民的意志。筆者強調人民群眾是決策的主體，并不是否定領導者在決策中的重要作用，其在決策中的“拍板定案”的作用是其他任何人都不能替代的。我們只是想通過強調人民群眾在決策中的主體地位，使領導者在深入了解民情、廣泛集中民智的基礎上作出的公共決策能充分反映人民群眾的利益。

(二)構建“以人為本”為核心價值的公共政策制定模式

這就意味著制定任何公共政策時，都必須把尊重人民群眾的意愿、實現人民群眾的利益、維護人民群眾的權利作為根本前提。

首先，公共政策的制定要彰顯公共利益取向。公共政策作為對社會利益的權威性分配，集中反映了社會利益，從而決定了公共政策必須反映大多數人的利益才能使其具有合法性。因而，許多學者都將公共政策的目標導向定位于公共利益的實現，認為公共利益是公共政策的價值取向和邏輯起點，是公共政策的本質與歸屬、出發點和最終目的。“對于公共政策應該與公共利益還是私人利益保持一致這個問題，絕大多數人將選擇公共利益。”堅持公共利益取向，就是制定公共政策必須反映、綜合、表達絕大多數人們的利益，滿足絕大多數人們的利益需要，必須從維護和謀取人民的利益出發。只有符合人民利益的政策，才能得到人民群眾的認可和接受，才能調動人民群眾執行政策的熱情，才能維護社會穩定，才有利于社會主義事業的發展。

其次，探索公民參與公共政策制定的方法和渠道。“以人為本”的公共政策將更加重視人在政策制定過程中的作用，充分尊重人的知情權、表達權、參與權和監督權，在民主基礎上通過充分討論來完成政策制定過程。隨著公民社會的發展，公民的獨立自主意識、政治參與意識以及政治民主化的要求不斷增強。一方面，探索公民參與公共政策制定的方法，如政府組織中加入公民代表、公民訓練、基層意見搜集法、聽證制度和網上公開征求民意等；另一方面，探索公民影響公共政策制定的渠道，如利用政府門戶網站、個別接觸、輿論擴散、集體推動、游說工作等政策參與渠道。

(三)以人為本的公共政策應弘揚公平原則

公平是公共政策的基本價值，公共政策是實現公平的媒介、手段。公平主要包括兩個方面內容：一是代內公平，即當代人之間的公平，它要求消除不同階層之層、不同地域之間在機會選擇和成果占有上差別懸殊和兩極分化現象，尤其把消除貧困作為優先考慮的問題。二是代際公平，即當代人與后代人之間的公平。代際公平強調，人類賴于生存的自然資源是有限的，所以，當代人不要為自己的發展和需要而掠奪式地使用資源，從而損害后代人發展和需要的條件，要給世世代代以公平利用自然資源和環境的權利。因此，這就要求政府在利用公共政策落實科學發展觀的過程中要在其目標取向上做到：以橫向的代內公平，促進經濟社會現實的發展；以縱向的代際公平保障經濟社會未來不間斷的發展。公共政策要以立體公平為目標，促進和保障經濟社會持續發展。

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篇8

根據各個有關行業在會計上的核算指標的建立上來看，不但遵守了行業所具有的特點，能夠更全面以及更加準確的反映出資金活動以及財務在收支上的動態的相關信息，并且能夠從宏觀的角度上要盡可能的去滿足在考察我國的國民經濟在規劃中的實施狀況的主要要求。他在處理一些一般的會計事務當中，所需要開展的會計上的核算、進行會計上的監督和管理，同時也是為了保證其更加的真實、更加的精確，并能夠快速的進行處理，提供會計相關的信息資料的整個過程。我們可以推斷出會計和信息兩者之間是密不可分的，同時信息又為會計的管理上提供重要的服務。會計充滿著信息。這是根據會計的概念所決定的。會計的概念：是以幣為主要的計量單位，以根據相關的價值量的變動科學和準確的反映出在一定的時間內經濟活動的狀況。而信息的主要來源又是根據相關的《會計法》的法規制度的對所有的單位，處理有關會計的手續、進行單位會計上的準確核算、完成會計上的監督和管理的全部過程。這個在處理有關的會計手續、進行會計的準確的核算、實施監督和管理的目的又是提高經濟的管理力度、保證相關財產的安全、提升經濟在管理上的目的也是完全相同的。所以說經濟管理離不開會計信息，會計信息與經濟管理存在著必然的內在聯系。

2會計信息在經濟管理中重要作用

2.1從微觀的角度進行分析

從一個企業的角度來看，作為能夠準確的反映出來和控制著企業的生產與經營活動的會計信息，不僅能夠為企業自身在經營和生產的管理當中提供最有力的保障，并且能夠為科學性的經濟預測以及合理有效的經營和企業生產上的管理提供最完善、最完善的依據，同時能夠發揮出自身具有的作用在企業這個大的系統當中。由于在企業自身的大系統當中可以分為制定規劃，企業的生產、商品的供應、產品的銷售、財務會計管理等許多個分支系統，其中財務會計管理這個分支系統能夠與其他的分支系統相互間的配合與協調，同時要更好的運用會計信息的職能上的作用，才能夠促使企業這個大的系統更加充分的發揮出總體功能上的作用，在組織所有可利用資源的過程當中，要選擇最佳的方式，以此能夠確保企業這個大的系統實現最合理有效、最完善和健全的長久目標。根據上述的闡述，我們能夠更清楚的了解到一個企業的財會部門對于整個企業是至關重要的。

2.2從宏觀的角度進行分析

會計信息無論是在企業的系統當中，還是在一個國家或者地區當中對于從宏觀的角度來說都是至關重要的，是能夠依靠的比較重要的信息資料，將會發揮出來一定程度上的作用。以預算會計為例，他的針對性的目標是實施國家經濟上的預算，從一個相關單位的核算能夠反映出來國家在預算這個部份當中的執行情況，但通過逐個級別的綜合以后則能夠全面的反映出來各個地方以及國家預算的執行情況和相關的信息。國家能夠參考這方面相關的信息，能夠更加準確的判斷出有關財政的收支平衡對全社會的經濟上所產生的反作用，以此作為研究的對象同時及時的制定出有效的宏觀經濟對其管理的方式，能夠保證國民經濟在綜合上的平衡。我們能夠推斷出，會計信息在國家的宏觀經濟調控以及有效的管理上面起到了不可替代的作用。

3提高會計信息管理以促進經濟增長的途徑

3.1以完善好會計相關的準則來提升會計信息質量的水平

當前，在我國會計準則還不能夠充分的發揮出其作用，受到會計環境的影響，我們更不能只是依賴著會計準則的本身健全和完善會計的信息質量，因此繼續建設和改進有關準則的配套法律法規是相當重要的。一是要提高會計法規的在制定上的健全和完善。與其相關的配套法律法規不僅能夠保證會計準則具備更高水平公平正義，更能夠為市場環境的改善和市場秩序的穩定提供有力的保障。二要持續性的增強與各個監督管理機構的相互配合，加強之間的協調配合和交流。三是要在今后的會計準則的施行過程當中，要始終保持著與有關專家進行交流和溝通，達成有效的處理意見和建議，及時的進行公布。同時要健全和完善有關的財政部門和企業的兩者之間良好的溝通和交流體系，能夠及時的反饋出一些問題，并合理有效的處理出現的問題。目前我們國家有關會的計準則正處在持續的發展和完善當中，逐步的與國際上的會計準則接軌。每個上市或者準備上市的企業都應該及時的關注相關的動態和將要開展的活動在會計準則中，能夠及時的跟隨著其有關會計信息情況的步伐，同時能夠運用更新的會計準則來更好的處理各個有關事項。

3.2增大政府行政部門監督管理提升會計信息的質量

監管機構對企業進行外部的有效監督是一個企業非常重要的部分之一，是能夠有效的參與監督管理整個的市場。監管機構進行監督的主要目的是為了更好的保護投資者以及消費者的合法權益，同時也是為了確保整個市場上的公平公正，建設一個在經濟上能夠不間斷和良好發展的社會。我國的監管系統中各個組成部分之間相互的配合協調，更好的遵守監管的體系當中的聯動機制和高速的發展，為了能夠及時的發現問題，及時的進行監督管理。在普通的事件后，我們要進行監管的監督過程中，不只是監管的結果。監管力度的大小直接能夠影響到相關的企業提高企業內部會計在信息質量上的水平，具體的措施：一要更新監督管理的觀念，持續的進行有效監管，增大進行監管后的監管水平和效率。二是要完善監督管理的方法，在總體上提升監督的力度，為了能夠及時的找出違規的現象，更好的實現行政部門之間的交流和相互協調配合。作為公司管理層的人員，在開展對公司相關的會計監督的時候，如果發現本公司以及相關的會計師事務所操控利潤，利用一些比較專業的關系進行一些虛構的交易，導致市場的秩序混亂等等，必須對有關的專業人員和相關機構嚴懲不待，進一步的提高監督管理能力，同時必須提高懲罰的程度。

4總結

篇9

水利施工企業實行項目管理的主要內容,就是要用科學的方法將進度、成本和質量控制具體落實到人,與企業的經濟效益緊密掛勾,使項目管理者成為施工活動的主體,最終使水利工程質量符合規范標準和圖紙要求,而且工程造價經濟并如期竣工。以下就施工企業如何對水利工程實行科學的、卓有成效的項目管理進行探討。

一、組建高效的項目經理部

目前許多水利施工單位實行的是以施工隊為基礎的項目管理模式,項目經理部由施工單位根據工程要求以及施工人員的情況,抽調部分技術干部和管理干部組成。項目經理部人員相對固定,一旦其他工程項目需要,項目經理部之間技術人員可相互調整甚至混用。由于項目部與企業之間沒有合同約定的限制,造成雙方責任不明、利益不清的弊病,導致項目管理難以實行。因此,只有組建一個高效、獨立的項目經理部,才能有效地實現項目管理目標,完成施工任務。項目經理部應是一個具有彈性的一次性施工生產組織,機構可以隨著水利工程施工任務的變化而作出相應調整;項目經理部內各職能部門的設置,既要盡量減少部門的規模,又要保證該部門能夠高效率地運轉;項目經理部的人員配備可根據水利工程的具體特點而定,除設項目經理、副經理以外,項目經理部還要配備總工程師、總經濟師和總會計師以及按職能部門配置的其他專業人員。技術業務管理人員的數量可根據工程項目的規模大小而定,一般情況下不小于現場施工人員的5%。

二、項目經理的選派與管理

項目經理是施工企業法人代表在項目施工過程中的全權委托人,是工程項目各要素合理投入和優化組合的主要決定者,同時也是工程的具體實施者,其素質和能力的高低將直接決定著項目管理工作的好壞。因此,在選派項目經理時,一定要清楚細致地明確項目經理的職責、權利及利益分配,并與企業簽訂相關的承包責任書。另外,對項目經理要實行風險管理,一旦項目經理部組建完畢,項目經理必須按該項目合同總價的1%~2%繳納風險基金,具體金額可根據施工項目的難易程度、工期長短、施工強度、工程質量要求、工程規模、施工技術風險等實際情況制定。通過繳納項目風險基金,必然會調動項目經理的主動性,大大提高其責任心。當然在要求項目經理繳納風險金時,必須充分尊重項目經理的意見并與之達成共識,切忌因設置風險基金而導致項目經理的抵觸或不滿情緒,不利于調動其工作積極性。

三、嚴格進度管理項目經理部在對施工項目

實施進度控制時,需特別注意以下幾點:

1.按施工組織設計制定施工計劃和施工進度時,必須依靠先進的計算機輔助項目管理技術(可以使用Microsoft.Project或P3等商業項目管理軟件),制定最優的施工進度和資源調配方案;通過調整施工網絡圖來優化施工成本,以確保工程能夠按期、高效、低耗、優質、安全地完成。

2.在實施施工計劃的過程中,應根據當月(旬)施工進度計劃和工程的實際進展情況,詳盡編制下月(旬)的作業計劃和施工任務書;施工中要做好現場記錄并及時歸檔,盡可能詳盡記錄施工現場中所有的異常情況,從而為工程質量和進度計劃的考核、分析、調整、總結提供最原始的現場資料;要及時、準確地做好各分部分項工程之間的調度工作,協調施工各方出現的矛盾,實現施工過程中的動態平衡,確保工程如期竣工。

3.要采用實際與計劃對比的方法對施工進度進行檢查,一旦發現偏差應立即分析其原因,并及時糾偏或對原計劃進行修改或部分調整。在保證工程質量的前提下,縮短那些有可能提前完工且費用最低的關鍵工作的工期。

四、加強成本控制項目經理部必須采用成本管理責任制,結合預算分解制定相應的成本控制指標,并以此考核各職能部門的工作質量

1.制定成本控制目標完整的成本控制目標應有以下幾個方面的內容:(1)人工費成本控制目標:該目標主要由工程部和勞資部門完成;(2)材料費成本控制目標:主要由供應部和化驗、檢驗室完成;(3)機械費成本控制目標:主要由工程部和機務室完成;(4)其他直接成本控制目標:由工程部、機務室和供應處共同完成;(5)現場經費:由財務處和后勤部完成;(6)間接費:由工程部、機務室和財務處完成。根據成本控制目標,項目經理將工程成本分解到相應的各職能部門中,再根據成本控制指標對各職能部門進行定期考核,及時找出引起成本變動的因素并及時采取補救辦法,以保證成本控制目標的最終實現。

2.制定成本核算制度成本控制目標的實現必須要有一套嚴格的成本考核制度作為保障,只有這樣才能達到成本控制的目的。(1)參與成本目標考核的部門和人員,要本著嚴肅認真的態度,禁止一切、弄虛作假的事件發生;(2)成本核算的統計數據必須及時、準確,填報的資料要盡快匯總;(3)工程核算員必須提供當日完成的工程量,數據必須真實可靠;(4)成本核算人員根據工程核算員提供的工程量,按照施工預算分解為人工、材料和機械三大成本,按實際金額和成本控制目標分配的計劃詳細對比并做好記錄;(5)及時進行經濟活動分析,消除導致成本差異的一切不利因素,以確保既定目標的實現。

五、確保工程質量

1.建立工程質量保障體系為了保證水利工程的質量,要建立切實可行的質量保障體系,編制施工質量手冊并制定相應的質量監督方案和技術管理目標,使質量手冊更具有指令性、系統性、可操作性和可監督性。

2.施工人員、材料和機械的管理(1)對工程質量的控制應本著以人為核心的原則,將施工人員作為質量控制的源動力。項目經理部要充分調動施工人員的工作積極性和創造性,增強施工人員的工作責任感,提高他們對施工質量的重視程度,在施工人員的心中牢牢樹立“質量是工程建設的重中之重”的觀念。(2)材料是水利工程的建筑主體,因此,在工本論文由整理提供程項目的施工過程中,對施工材料的控制也十分重要,要杜絕一切粗制濫造或未達標的施工材料應用于工程建設中。(3)施工機械是施工現代化的重要標志,它對施工進度和工程質量有著直接的影響,因此,正確、合理、科學地使用機械設備,對實現工程的既定目標至關重要。超級秘書網

3.控制施工環境和施工工序影響水利工程質量的因素很多,主要有工程技術環境(如工程地質、水文、氣象等)、質量管理環境(如施工企業制定的質量管理標準、質量保證體系的建立健全及落實情況等)、工作環境(如項目部的人員組合、作業地和工作面的實際情況等)。因此,在工程施工初期,應盡可能將影響施工質量的各種因素羅列出來并分類匯總,針對該工程的具體情況和特點,采取有效的措施加以控制或提前做好應對工作,尤其是要加大對施工現場的控制力度,為確保工程質量和安全施工創造良好的條件。施工工序是影響工程質量的重要因素之一。加強對施工工序的質量控制,可以將工程的質量控制從事后檢查轉變為事前預防,達到“預防為主”的目的。施工工序質量控制的一般步驟為:實測分析判斷,通過對各工序的抽檢數據進行統計和分析,以判斷整個施工工序是否平穩、正常。

六、結語

由于水利工程建設具有一定的特殊性,水利施工企業必須根據工程項目的特點,組建優質高效的項目經理部,選派合適的項目經理并對其進行管理。項目經理部必須以科學的方法嚴格進度管理、加強成本控制,確保工程質量,將項目管理落到實處,發揮出最高的生產力水平,以獲得較好的經濟效益和社會效益。

參考文獻

篇10

不久前，有人預言心理疾病將是21世紀之患，有關調查表明，當前中小學生中存在心理問題和心理障礙的比例也相當高。1998年天津師大教育學院對1782名中學生的調查表明，有心理問題的比例平均為35.31%，有明顯問題的比例為16.72%。而筆者在從事班主任期間也深刻體會到許多學生在行為表現中成表現的種種異常如：好動、多話、厭學、打架等并不是單純的品行問題，而往往是由心理問題引起的，因此，將班主任工作與心理健康教育相結合，顯得尤為重要。

一、了解當前中學生普遍存在的心理問題是教育成功的前提

經過長期觀察，筆者認為當前中學生中普遍存在的心理問題表現為以下幾個方面：

1、情緒方面的極不穩定，喜怒無常。當其情緒喜悅時，學習積極性高漲，與別人相處和諧；當其情緒煩躁憂郁時，學習積極性低落，與別人難以友好相處，甚至出現逃學、打架、斗毆等現象。

2、意志方面一般為憂柔寡斷、虎頭蛇尾，自制力差，易受暗示。當其情感沖動時，自制力較差，不能正確對待自己和控制自己，當外界誘因強烈時，容易動搖。當學習中碰到困難，生活中遇到不順心的事時，就表現為悲觀、失望，甚至退縮，意志崩潰，破罐子破摔。

3、性格方面的因素是中學生心理問題中較為典型的一種，一般表現為：（1）自私狹隘型，常為一點小事而跟別人鬧意見，斤斤計較，并且在很長時間內不能自解脫，甚至耿耿于懷；（2）自大自負型，自以為是，瞧不起人，缺少對別人的欣賞與尊重，且受挫能力差；（3）自卑怯懦型，這類人較為孤僻，不合群，做事憂柔寡斷，唯唯諾諾。

4、青春期綜合癥。表現為：（1）中學生進入青春期后，隨著生理的發育發展，心理上也發生變化。一些學生情感上有了糾葛，情緒變得不安和煩躁，有時感到孤獨、憂慮和苦悶，抑稱為青春煩惱；（2）從某個時候起很快失去學習的興趣和意志，打不起精神聽課，稱為青春抑郁，還有青春期幻想與所謂的“早戀”的問題等。

這些主要的心理問題產生的原因盡管十分復雜，但由于中學生心理的可變性與可塑性、過渡性與動蕩性等特點，因此只要班主任有的放矢地加以正確地引導、扶持、幫助和教育，這些學生所謂心理問題是能夠得以糾正與調整的。

二、對癥下藥，開展良好的集體活動是對學生進行心理健康教育的有效途徑之一

良好的集體活動是富有教育力和感染力的課堂，它能使學生在活動中消除心理障礙，相互溝通，它能使師生在互動中產生潛伏的積極影響，同時它還有利于教師在活動中發現問題，解決問題。

其一，針對一部分學生缺乏恒心、毅力、對學習存在惰性，從而使他們智力因素受到極大束縛的特點，我開展了“學習為了什么”、“磨礪堅強的意志”等主題班會，幫助學生制定了不良學習習慣治療卡，制定了系列監督機制，并配合“學習競爭伙伴”、“進步之星”，經驗交流會等活動，使學生的自信心和積極性得到極大提高，在活動中，非智力因素對智力因素起到動力、定向、引導、維持、調節、控制和強化的作用，一定程度上抑制了學習兩極分化的局面。

其二、針對一部分學生以自我為中心，冷漠、自私的心理特點，我又先后開展了“九班的故事”，讓每個學生尋找、發現本班的故事，讓每個學生共同創作班歌，唱班歌，共同參與班級公約的撰寫與討論，讓學生與兄弟班開展辯論賽、拔河比賽、籃球賽等，在活動中，學生開始變得熱情，開始團結，開始互相關心幫助，整個班集體開始形式較強的凝聚力。

其三、筆談——開啟學生心理的一把鑰匙。我發現，要想了解學生的內心世界，，要想進行有效的心理疏導，筆談比個面談更加行之有效（特別對于一部分特殊生而言）。

筆者在開學伊始就讓每個學生制作一本“交心本”，要求字數、內容不限，一周與我交流一次，剛開始學生并不習慣，東搬西湊或詞不達意，漸漸地，學生敢說悄悄話，知心話了，每次與他們的交流都是一種心靈的對話。

筆者曾經有這么一個女學生，成績優異，能力強，卻過于要強，要斤斤計較，一次在“交心本”中她談到自己競選班長落選后頗多微辭的看法，我隨即也在交心本中寫了一封誠懇的回信，其中信的末尾我是這么寫的“一個人衡量能力的大小不在于職位的高低，只有輸得起的人才可能贏得真正的人生，雖然每個人都有自己的利益得失，然而與年齡不相稱的衡量得失實在是最大的悲哀。”此后這個女學生有了很大程度的改變，愛計較的毛病也收劍了不少。

再有一個男生曾經為自己迷戀某個女生而陷入矛盾和痛苦中，我也給他回了一段話：“欣賞別人人的同時，不是要你忘了自我。與其匆匆涉入愛河，不如靜靜等待成長，干任何事都要有一個高的起點，愛情也一樣。我始終相信，當你事業成功的時侯，幸福就會來臨。”事后我又反復與該生進行了交流，最后該生終于平穩地渡過那個悸動的階段。

此外，這里在對學生進行心理疏導時，無論是個別面談，還是筆談都必須注意幾個原則：

1、平等性與民主性原則：師生間的民主與平等，才可能產生依賴與信任的力量；

2、共情原則，注意傾聽，設身處地的去理解學生的各種內心感受，并將其表達出來，與學生產生共鳴；