導語：如何才能寫好一篇新產品推廣方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、背景淺析

企業成立時間短，品種與規格在一定程度上還不是非常完善，在產品的品牌知名度還不高。行業內的同質性，經營模式相互效仿，客戶在選擇上對質量和價格要求更加苛刻，客戶選擇多樣化。

市場前期銷售網絡不完善，營建通路成本太高。與商家的誠信需要逐步建立。 在產品傳播上概念不清晰，主次客戶不明確，媒介資源泛濫，真正適合企業的資源不利于在短時間內發現。

二、目標群體

企業或組織團購：主要目標群體 個人：輔助目標群體

三、消費趨勢分析

四、產品優勢

(功能、賣點、利益點)

五、產品定位與價格戰略

六、營銷導向下的產品質量與創新使命

市場經濟下，迎合了需求了產品才會有自己的市場，而不斷追求的質量與隨社會發展或需求提高而不斷創新的產品才有可能占有更大的市場。

在營銷導向下的產品,首先，產品的主要功能要與目標群的用需求相對應，滿足目標群的使用;其次，產品的宣傳與包裝形式要與產品特點想對應，并與顧客的心理需求相對應;再次，增加產品的附加值，附和顧客的潛在感情需求，如服務、文化等;

七、推廣辦法

(一)平臺推廣

1、新聞會

在新產品推出時，召集新聞媒體召開新聞會，借助新聞媒體與權威部門，提高潛在客戶對企業的認識，提升企業形象，為下一步公關工作做好鋪墊。

2、產品展示會

制作形象樣板間，邀請企業和同行觀看公司的產品，但在愛展出產品的同時，應以當前流行的產品為主，并輔以展出先進但有可能是后起之秀的產品，以給客戶既緊追形勢又具備高端的研發潛力的印象。產品展示會可一舉二得，既得到了客戶的認同，又在同行領域顯露了自身優勢，為下一步人才儲備奠定了基礎。

3、大型展會

首先可以參加技術博覽會或科技展覽會，把我們的產品列入工業博覽會，提品實物和詳細資料。對其它客戶進行產品詳細介紹，這樣做的目的可以提高我公司的知名度，而且還可以和其它客戶進行交流，知己知彼，百戰百勝。

4、裝材商場(商家)展位推廣

屬于平臺推廣范疇，在一個消費群體不是大眾化的行業，借助大眾廣告媒介所浪費的可能不只是那說不出的50%廣告費，而且費用過高，新成立的企業勢必負擔過重。找到與自己最貼近的商場，無非也就找到了最大的消費資源，一個新生的企業和消費者還相對陌生的商品，借助商場就站在了與品牌商同一個競爭平臺上。

與商家合作最好的一點是可以省去了自己尋找、培訓、建立同期維修服務站的費用。

(二)信息推廣 資源庫營銷

可以利用柏拉圖理論，抓住重點，因為一個公司80%的利潤通常來自于20%的客戶，我們可以對大客戶進行詳細的調查，從他們哪里可以了解一些對我公司產品的一些可取的評價和要求，我們可以再提供更完善的信息，滿足對客戶的要求。

另外，我們成立專門的電話營銷中心(當然要有好的管理與詳細的劃分)，對部分客戶嘗試電話營銷，或先進行電話推銷，再派銷售代表前往洽談訂單事宜，或對已形成合作關系客戶，進行電話回訪，關系維護。

開拓我們的新市場，發掘新客戶，我們可以通過工博會得到客戶的一些資料，比如email或電話形式，來提供更詳細的資料，加大力度推銷我們的產品，詢問對方的一些要求。

(三)通路推廣

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為了保證新產品引進的科學性,降低新產品引進的風險,在引進新產品一定要慎重行事。一般而言,科學的選擇新產品,應從以下幾個方面加以考慮。

反復論證自己引進新產品的目的

盲目引進新產品,只會給自己埋下“禍根”。要避免風險的產生,分析新產品的引進的必要性尤為重要。新產品引進的一定要結合自身的經營情況而定,同時新產品的引進還要密切關注當地市場的經營環境和消費習性。產品的引進要有明顯的針對性。商引進新產品常見特征因素一般有以下幾個情況。

■ 現有的產品經營出現困局;

■ 適應市場動態變化而引發的市場競爭;

■ 擴大再經營或渠道資源的開發利用需要;

■ 彌補產品品種的經營空間;

■ 引進關聯產品,整合產品經營;

■ 導入品牌,提升整體經營素質。

肯定自己內心意愿,征求員工骨干意見

不要違背自己的心愿去引進新產品,很多商因為長期缺乏專業的眼光看待問題,自然形成自己獨特的主觀直覺,而且這種直覺一直行之有效。其實,這就是商個性經營特征的一種潛在的表現。而且受商的影響,也會折射到員工身上。某些產品一但能讓商及其團隊成員打心眼的喜歡,產品的銷售推廣就會自然出現良好的局面。所以,在引進新產品時,千萬不要違背自己的心愿,一定要確認自己和團隊成員對意向目標新產品的一致性肯定。

這就好比,娶“媳婦”找“女婿”,不僅自己要喜歡對方,還要征求雙方親朋的意見,因為,只有大家基本認可了,主觀的阻礙減少了,大家才能相處得更加默契。常見的夫妻雙方之間的矛盾,都是因為當初雙方的接受意見勉強或父母親朋潛在的主觀反對意見長期積累而釀發的。

對新品生產企業進行實地咨詢和考察

要與目標產品生產廠家合作,最好是在合作之前實地考察一番,爭取全面地了解產品上市的相關信息。很多商往往對生產廠家的實地考察不重視或者是無計劃性、無目的無目標的拜訪,最后在產品上市后因為概念模糊導致市場操作失誤。

一個成功的生產廠家實地考察,一定要提前擬定自己的項目考察計劃,完整的考察項目應該包括以下幾個方面的內容:

■ 產品的生產工藝流程和品質監控措施。

■ 生產供應能力和物流配送情況。

■ 產品的專業性特征(材料構成、性能的優劣點、產品的賣點、競爭產品的差異對比、包裝數量與方法、相關的檢測證書等)。

■ 產品的營銷知識(市場的定位、消費群的定位、渠道的定位、推廣的方法與思路、傳播策略、售后保障體系、產品的價值體現、市場定價策略、品牌產品的理念特征、品牌產品的系統化設計、產品推廣的壽命周期、市場環境制約因素、競爭規避措施、推廣隊伍組織意見等)。

■ 參觀工廠附近最近的產品銷售點。

■ 與主管業務或負責人洽談意向合作政策與協議。

■ 生產廠家的硬件和軟件設施的觀察和了解。

■ 生產廠家的愿景規劃。

■ 接觸和認識供需關系日常業務和客服服務聯系人,加強雙方的了解。

■ 同行廠家的側面拜訪,側面了解目標產品的相關信息。

總之,一次考察過程一定要有目的性的計劃安排,否則,你就會成了漫無目的逛花園的游客,浪費時間,有虛此行。最關鍵的是,會影響新產品引進工作的質量。

對新品推廣的試驗區域或成熟市場進行考察

近距離學習和了解新產品的市場操作方法,無疑是對引進新產品的安全性有了更強的保障,和成熟市場的商站在同一立場的角度,進行平行的溝通獲取的信息更接近真實性和科學性,并具有一定的借鑒意義。

對實驗性市場或成熟市場的考察要重點突出,主要考察的對象要直截了當,如產品品種的配貨方式、初步啟動的資金控制、產品銷售終端的把控、渠道拓展的相關細節、產品及品牌的空間設計、推廣資源的整合方法等,以實用性和適用性的信息考察為核心,這樣就更能讓你對新產品的引進,有了更深入的看法。

適當聽聽同行的側面意見

“當局者迷,旁觀者清!”商要善于從側面意見反饋中,找出意見中的“理由”,結合信息反饋意見所針對的問題進行佐證和分析,一方面要判斷和確定是否存在更多的客觀不利因素,另一方面:要從不利因素中找到規避的方法,只有這樣才更能保障新產品的引進不違背自己的意愿。

另外,除了檢視新產品的相關特征是否與自己引進新產品的目的一致外 ,還要從側面意見中,去發現新產品是否存在與自己的經營現狀不相匹配的地方,不匹配的差異性特征是否可以改變,這種差異性的特征有多大的危害性。如果這種差異性的特征帶來的危害很大,而且不可以改變,商就不宜盲目引進該產品。如果這種差異性特征,對新產品的經營影響甚微,也可以輕易改變消除危害,在符合引進該新產品的目的的前提下,商就可以接受此新產品。

結合考察情況作好新品引進的計劃方案

無新產品引進計劃方案,只會給后期新產品引進后的工作帶來紊亂,還會延長新產品上市的時間,增加新產品的營運成本。為了保證新產品引進的順利進行,商要組織團隊成員和生產廠家的業務指導人員,結合綜合考察情況,一起討論并擬寫新產品引進實施的具體意見方案和合作落實后的實施推進計劃方案,并達成一致意見。部分商在引進新產品時,也許缺乏經驗,也許是廠家的業務輔導支持能力欠缺,根本就沒有具體的計劃方案,一個新產品的正式引進到上市,可能一個月就能完成,可是有的商卻前后花上半年,新產品上市后,可能就因為錯過最佳上市的時間,最后給自己帶來庫存和資金閑置。還影響該產品在本地市場的后續競爭力。

計劃與組織經營團隊“學習先行”

商要根據自身的經營情況和專業水平,或者自己、或者委托廠家業務負責人、或者根據自己的全面理解通過轉授的方式,轉授給團隊管理骨干,組建和組織新產品的經營團隊進行產品上市前的崗位學習。通過培訓和學習,讓員工對新產品的認識更加深刻,并逐步形成個人喜好,這種喜好感一旦在理性和感性認識中得到平衡,員工對新產品的認識就會與你的認識相近,從而實現“以一化多”,提前做好新產品上市前的經營準備。

過程把控與總結

商在新產品引進計劃正式啟動后,要參與過程的實施活動,并對過程的進程進行監控和觀察,既要關注產品上市的時間、還要關注計劃實施建設過程中出現的細節性問題、還要觀察生產廠家的生產供應能力以及其他配套能力的兌現。多對過程之中出現的問題,進行總結,找去引發問題的原因,并從中吸取教訓,并以之為鑒。

篇3

她叫紅，個性熱烈，言語犀利，做什么事情都是風風火火的，什么事遇見她，簡直是“攤上大事”了，她必定將事情擺平為止，不達目的絕不罷休。我，寡言少語，謹言慎行，做的比說的多，工作講究方法與步驟、策略與分寸，絕不貿然做無把握之事。我和紅被分配到了同一個部門的兩個辦公室，兩個辦公室分別在樓道的這頭和那頭，只有在洗手間我會偶爾遇到紅，和紅的交集也僅限于相互間點個頭，眼神雖然寡淡，但潛臺詞卻足夠強勁，那就是“你死我活”。

也許是為了盡快顯示我和紅的工作能力，公司某一款新產品要上市做宣傳，指派我和紅就廣告宣傳分別拿出方案來。雖然我對廣告宣傳方面不是很懂，但多年的工作經驗告訴我，我還是可以做出一份像樣的方案來。而紅那邊，必定也像我一樣，充分利用這個機會來展示自己。我暗自用勁，翻看了很多專業書籍，在網上查閱了大量相關資料，還調來歷年來公司新產品時候的宣傳方案。我依然按照自己的思路，從細節入手，環環相扣，有序鋪開。我的廣告創意簡潔樸實，以百姓視角為主，走平民路線，宗旨是以產品的實用、新穎、便捷來征服消費者。

在紅的方案中，她卻主張走貴族路線，認為新產品是公司“三高”的結晶，即以高科技裝備支撐高性能設計打造出來的高品質產品。她要凸顯產品的個性與魅力，將宣傳推廣做得熱鬧又風光，加入大量奢華、時尚元素，大張旗鼓地征服時尚人士和高消費人群，帶動整個市場的運營。

由于我和紅的方案宗旨與運作方式嚴重不統一，會上公司領導也無法一時決斷，一番討論之后，領導宣布將兩個方案拿到上級公司進行請示，采用哪個，上級公司說了算。在等待的日子里，我捫心自問，雖說我有些看不慣紅的夸張穿衣打扮以及她豪爽的大嗓門，但平心而論，紅是真有一套本事，我該向她學著點。

我發覺，紅并不像我那樣，每天第一個來、最后一個走，工作的時間完全悶在辦公室里，而是忙完手頭的活就到分管領導的辦公室去走走，談談自己的工作狀況和想法，有了好的創意也是和工作人員一起熱烈討論，有時候，我這頭都能聽到她們那邊屋子里的笑聲。不可否認，紅的溝通協調能力要比我強，我性格中沉穩的因素太多，太過中規中矩，如果再活躍點、思維再發散些，說不定我的思路更寬廣呢。

后來我和紅的產品推廣方案被上級公司合二為一了，上級公司萃取兩個方案中的精華，將推廣宗旨改為“高科技改變百姓生活”，出發點依然是我提出的平民視角，但產品的形象被升華了，采用了紅設計的時尚理念，這樣一來，新產品在最廣大的百姓群體中也將有極大的誘惑力。

第一回合，我和紅不分勝負。后來的多次較量，我都是帶著欣賞和學習的心態來和紅競爭，同時將眼光和境界放得更高遠些，并付出了加倍的智慧和努力，以期獲得最后勝利。

篇4

面對嚴峻的經濟環境，科華恒盛從國外和國內兩個市場端積極應對。就國外市場，科華恒盛參加一系列高質量展會，加大與客戶溝通和交流的力度，在企業推廣的同時，爭取更多、更具實力的合作伙伴，在提供科華恒盛產品的同時，配套服務，為客戶締造高質量的整體解決方案。面對國內市場，科華恒盛不懼競爭，積極探索客戶需求，為客戶量身定制行業解決方案，堅持員工培訓計劃，提升員工能力，加強團隊建設，不滿足徘徊于傳統優勢領域，積極、主動開拓新市場，推廣新產品，促進科華恒盛解決方案在各行各業的“生根發芽”。在光伏新能源領域，科華恒盛調整發展思路，“雙反”危機期內，積極開發和完善新能源產品線和解決方案，加快樣板應用工程建設，同時，在小風機、風光互補系統也加大研發投入力度，2012年，科華恒盛角美耐歐立斯基地正式落成投產，建成數個風光互補路燈項目。目前，科華恒盛已獲得多個光伏分布式發電意向項目。

市場導向性不明確，加重了國內各大企業在投資端的謹慎度。2012年上半年，科華恒盛細分行業和客戶，針對市場，結合客戶日趨謹慎的設備投資需求，加快步伐完成企業戰略營銷轉型，積極推進從產品銷售型企業向技術服務型整體解決方案提供商的轉型。同時，配合良好企業內部氛圍，強調細節，要求公司員工，凡事從細節做起，改善、提高每份訂單的質量，保證每一次發貨的準確率，保證產品在配送過程中安全抵達，提升每一次服務響應能力，保證客戶滿意度，不斷完善和補充產品鏈，在研發端推出更多高性價比新產品，提供更符合客戶需求的整體解決方案。

正確的策略和有力的執行，帶來了預期的效果，2012年下半年起，科華恒盛銷售業績獲得快速回升，在軌道交通、政府公共信息化、IDC數據中心等可持續增長市場和渠道分銷市場打下良好的基礎，驗證了科華恒盛在2012年所嘗試和正在執行的一系列舉措的成功，也折射出了企業駕馭市場的能力，以及企業員工對公司策略的高度執行力。

2012年已經成為過去， 2013年伊始，展望未來，科華恒盛將繼續鞏固和提升現有的三大解決方案和產品體系。

一、高端電源：高端電源是科華恒盛長期專注的領域。2013年，科華恒盛在鞏固傳統優勢行業的同時，將集中優勢研發新產品，進一步豐富產品系列和提升產品個體表現和整體性能，整合并推出更適合客戶真實需求，按需定制的整體解決方案。

二、數據中心：從行業角度來看，數據中心的IT建設在2013年依然將保持高速增長，金融、政府、通信等行業信息化建設的需求依然存在。數據中心機房解決方案作為當前“云”技術的集合體，在很大程度上代表并體現著IT企業的產品方案整合實力，數據中心市場作為科華恒盛戰略發展方向之一，2013年將進一步完善市場布局，優化自身產品結構，簡化流程，提升方案服務和響應能力，快速提升市場份額。

三、新能源：包括太陽能、風能、儲能電源之內的新能源，無疑將在中國未來能源體系中，占據越來越重要的地位。科華恒盛已具有完整的新能源產品系列，2013年將全面發力，力爭國家利好政策之下擴大新產品市場局面。

渠道分銷端，科華恒盛定位高端戰略不動搖，對包括渠道在內的合作伙伴要求較高，借助“專業化分銷”，科華恒盛幫助各渠道伙伴完成對K ELOGN品牌的認識和了解，從而使分銷商無論是對科華恒盛產品的研發、生產、銷售，還是售后服務，都能夠完成與科華恒盛對接，彼此形成默契，做到渠道與品牌的逐步融合，在形成密不可分的共生關系的同時，擺脫單純關系。

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1996年進入字波市場的昂立一號，一度創造了出色的業績；而今，卻舉步維艱，年銷量從最高時1450萬元一落千丈至2004年的約250萬元，并且沒有止跌回升的跡象。2004年國慶長假已過，2005年的市場運作規劃必須提上日程。面對此境，一度雄心勃勃而今全無頭緒的胡泊經理決心求助。

求 醫

昂立1999年春節寧波市場銷量達到最高點，1998年下半年導入昂立多邦膠囊和昂立西洋參膠囊，由于當時昂立一號處于高速增長期，新導入的產品只是作為昂立一號的補充產品。2001年昂立一號銷售迅速下滑，公司才開始關注新產品。加大了對昂立多邦的投入，在高投入持續了3個月后，由于銷售不理想，公司又重新將注意力集中到昂立一號上。2002、2003年重演了2001的一幕，連續3年投入廣告1000多萬元，2004年昂立多邦在寧波市場的銷量還不到70萬元。2004年公司將寧波地區作為整頓維持區，并導入了昂立舒渴等新產品，但基本都處于放任自流的狀態。

新品推廣不利，老產品持續下滑，渠道怨聲載道，員工沒有積極性，不輕易使用的渠道返利也抵擋不住鋪貨率的走低，該怎么做才能擺脫困境呢?寧波市場一直是昂立公司的重點市場，怎么現在還不如那些雜牌軍呢?

面對好友伍成全――一位有著多年的咨詢經驗，對保健品行業有著深入研究的人，胡泊疲憊的臉上寫滿了困惑。

號 脈

“要找到藥方必須要先搞清楚原因，為什么你們在寧波市場會形成這種局面?”伍成全聽完胡泊的“訴苦”說，“分析為什么，要從兩大方面――外部環境和內部條件找原因。”說著，伍成全拿出一個表格(見下表)。

從宏觀環境看：國家監管日趨嚴格，市場運作門檻提高，市場操作手法的選擇空間越來越少，同時更多的競爭對手進入使競爭對抗進一步加劇；媒介增多使廣告的效率下降，而消費者對保健品仍存在信任問題：保健產品形態從以口服液為主發展到以膠囊和片劑為主。

從行業環境看：新進入者層出不窮，如潤通。可邦等搶走了昂立大量的客戶；競爭對手采用終端攔截戰術，致使終端的競爭白熱化；與此同時，渠道商越來越苛刻，通路的作用下降，特別是一些KA的要求也越來越高，如家樂福(寧波店)曾經要求昂立公司支付全年銷量14％的返點，通路成本瘋漲，投入上升。

所有這些因素，導致投入的效率下降，企業的成本上升。

“您說得非常正確，這也是整個行業都面臨的問題，我們無法回避和改變，但為什么有的企業獲得了不錯的效益，而我們卻舉步維艱呢?”胡泊不解地問道。

“問得好！這就是接下來探討的策略問題――內部因素。外部環境的變化不可改變，關鍵在于面對變化企業根據自身情況采用了何種策略去應對。策略不同，結局不同。”伍成全接著分析說：

首先，昂立產品線構成不合理，老的老、小的小。昂立一號已處于衰退期的中后期，但現在卻是唯一的主力產品；昂立多邦連續幾年中的短期大規模投入，使它從未成熟過但卻已顯疲態；昂立西洋參是典型的補充型產品，昂立舒渴、昂立安糖片盡管也引進了寧波市場，但從未真正啟動過。這使得昂立公司的產品在寧波地區不能在消費者心目中占據主導地位，缺乏競爭力。

其次，價格策略不合理，經銷商與零售商的利潤率低下。昂立一號經銷商與零售商基本沒利潤，主要依靠微薄的返點來經營；昂立多邦的利潤率也微乎其微其他產品相比前兩個產品利潤率雖然高很多，但與其他品牌的新產品相比則要低很多。因此，渠道商沒有興趣并且不愿意主動推廣昂立產品。

再次，從分銷策略來看，昂立公司在該地區從1999年下半年開始采取了收縮經銷商策略：從選擇分銷到獨家分銷。這一措施是在昂立公司的產品利潤率越來越低、在渠道扁平化發展趨勢下進行的，最終由于渠道層次的增加進一步降低了渠道商的積極性，形成渠道阻力，終端鋪貨率下降，終端費用加速上升。更糟糕的是，此時昴立提出了終端的“20／80”原則(20％的終端產生90％的銷量)，要求業務人員將主要精力放在20％的重點終端上。在總體終端數量本已減少的背景下，強化20％的重點終端必然使另外80％的終端進一步減少，而終端總體數量的減少又反過來使20％的核心終端數量減少，最終造成銷量加速下滑，昂立在寧波市場步入了“終端減少――銷量下滑――終端減少”的惡性循環。

最后，促銷策略不當。表現在廣告宣傳上，在1999～2001年為了完成銷售任務，將主要的廣告資源集中使用在昂立一號上，但此時

的昴立一號已經走過了成長期，將大量廣告資源使用在一個處在成熟期或衰退期的產品上，不僅造成資源浪費，也不能止住市場的下滑。在2002～2003年，盡管昂立公司有了新的規定――將新老產品的廣告資源分開，但當時的市場負責人為了完成銷售任務，并沒有對大量使用廣告的新產品昂立多邦傾注應有的精力，沒能將新產品的廣告投放與渠道推廣等進行有效整合，導致廣告、銷售促進、分銷各自為戰，新產品運作不成功。

在銷售促進方面，過多地采用同一種促銷方式，不僅沒擴大銷售，還在一定程度上影響了產品的銷售。如昂立一號3年來每到中秋節、春節就“買四送一”，致使消費者在非節日市場由于不是“買四送一”而流失。從消費行為來看，這種銷售促進的方式也不盡合理：昂立一號是口服液，一盒很重，節日市場的消費者賄買主要是送禮，對便攜性的要求很高，“買四送一”增加了產品重量，并未受到消費者喜愛，促銷效率不高。況且由于促銷活動固化，消費者很清楚什么時候昂立一號要“買四送一”了，所以這種促銷方式本身就不能有效推動銷售增長。

“你分析得非常有道理，確實是這么回事。”胡泊點點頭說道，“那么接下來，我該如何做呢?”

尋　方

“要知道如何做，我們還必須分析一下自己的SWOT。”伍成全說著，又拿出了一個表格(見左圖)。

1．昂立公司的優勢

昂立公司在寧波地區市場基礎較好，知名度、美譽度都較高；公司產品品類豐富(目前引入寧波地區的不多)，實力較強。

2．昂立公司在寧波地區的劣勢

寧波分公司的營銷戰略不清晰，營銷戰略的制定與執行上表現出不確定性，重點表現有二：其一，產品線規劃不清晰，現金牛產品、明星產品、問題產品、補充產品沒有系統規劃過，在市場運作中，前后矛盾；其二，目標不清晰，到底是為了增加新顧客即增加嘗試購買，還是維持客戶忠誠度和加大老客戶的購買力度?營銷行為表現前后矛盾，效果欠佳。

主力產品昂立一號已處于生命周期的衰退期，銷售額連續下滑，渠道商信心下降，而且昂立產品利潤率偏低，渠道商興趣下降。同時，品牌沒有占據消費者有效的心智資源。絕大部分的消費者提起昂立品牌，想到的就是昂立一號，也就是說在寧波地區”昂立公司：昂立一號”――這是目前消費者對昂立公司最具普遍性的認知。

3．外部環境呈現出的機會

近兩年保健品市場呈復蘇和增長的態勢，尤其是2003年非典將健康市場帶入又一紅火通道；市場沒有領導者，寧波市場仍然是充分競爭的市場，還沒有一個品牌的市場占有率能超過10％；消費市場細分化與產品專業化趨勢曰益明顯；消費者在購買行為上曰益成熟與理性。

4．昂立寧波市場的威脅

通路成本上升；行業門檻低，新進入者層出不窮；消費者對保健品整個行業的信任危機并沒有消除。

“明晰了我們的SWOT之后，我們就應該圍繞它來制訂自己的策略。”伍成全繼續說道。具體思路如下：利用既有的優勢導入專業化的新產品，利用市場細分帶動新產品成長，同時注意消除行業環境和公司內部機制對新產品成長可能造成的不利影響，防止困老產品昂立一號逐步退出市場引起昂立品牌影響下降。

“伍先生，你說得非常有道理。”胡經理深思了半晌說道，”可是，我們如何才能按照這抽象的思路來制定具體的行為策略呢?”

抓 藥

“我們需要一個紅娘――營銷目標。”伍成全說道。

“在一定的期間內，企業的營銷目標一般可以分為提高銷量、提高市場占有率、提高贏利能力、提高利潤等，也可以是這其中的多個目標的組合。按照你們的情況，你

認為營銷目標有哪幾種可能?”

“最大的可能是提高長線的贏利能力。當然，也有另外一種可能是提高利潤，不過最好能兼顧發展。”胡泊略加思索回答道。

“我們下面就按照兩種不同的營銷目標來制定自己的營銷策略。”伍成全一邊說著一邊在信紙上畫出一張表格(如下表)。

方案A――以長線發展為基礎

1．產品策略

(1)優化目前的產品組合，導入新產品和老產品的新規格；發揮昂立公司新產品多的優勢，加大新產品的導入力度。具體來說。對昂立一號，由于沒有新的規格。在公司不可能傾斜資源，新增規格的情況下，維持現狀；昂立多邦有很多規格還沒有導入寧波市場，現在抓緊時間導入，現有的8版裝規格利潤空間低下，可淘汰出市場：同時對昂立西洋參、昂立舒渴、昂立安糖片、昂立心邦等逐步導入。

(2)明確各產品及其各種規格在產品線中的作用。如昂立一號明確為現金牛產品，昂立多邦為問題產品，昂立西洋參為補充產品等。

(3)提高對專業細分市場的產品的注重。對每一個細分市場的專業化產品引入全系列，而不再是一兩個規格；針對每一個細分市場，制定各個產品的營銷方案。

2．價格策略

(1)通過引入新產品、新規格，優化各級渠道商的利潤率。老產品由于各級渠道商沒有利潤空間，在維持目前銷量較好的規格的同時，應積極引進一些新的規格，并保留一定的利潤空間。同時積極引進新產品，對新產品絕對要保證各級渠道商至少擁有行業的平均利潤率，最好略高一點，從而從整體上拉高各級渠道商經營昂立系列產品的利潤率。

(2)對引入的新產品。新規格制定嚴格可行的價格體系，在渠道操作時嚴格控制價格體系，防止成為第二個昂立一號。

3．分銷策略

(1)重新選擇采用分銷體系。通過對現行渠道的劃分，在各分銷商沒有很大沖突的情況下選擇多個分銷商，如在寧波市區選擇一家分銷商，在慈溪和余姚兩個縣級市共設立一個分銷商。

(2)對KA渠道采用直接控制法，把握市場主動權。如昂立公司通過寧波地區總，對本地最大的連鎖超市三江超市一直都有返點，必須要將這種權利收回由自己控制，這樣有利于與三江談判，獲得更好的支持。

(3)重新重視非重點終端，以新產品。新規格的相對高利潤產品增加與消費者的接觸機會。

4．溝通策略

(1)強調與產品策略。分銷策略、銷售促進策略、廣告宣傳策略的相互配合。

(2)廣告宣傳以專業化產品帶動“昂立”品牌。

(3)對于現金牛產品在銷售促進方面給予傾斜。

(4)強調產品的組合促銷方式。改變“昂立＝昂立一號”觀念。如設計銷售促進方式時，更多采取關聯促銷方式，如買昂立一號送昂立西洋參等促銷活動。

5．實施注意點

(1)注意區分細分市場――日常保健市場與禮品市場。不同的細分市場，其消費需求是不一樣的，營銷手法應有所區別。如對日常保健市場，消費者更加注重功效、價格以及購買的方便性，注意在此細分市場培養顧客的忠誠度；對禮品市場，消費者更加注重品牌、包裝、攜帶的方便性等，要注意讓消費者有面子。

(2)禮品市場是以日常保健市場為基礎。禮品市場一定是以日常保健市場為基礎的，如果不能在日常保健市場占有一席之地，產品就不可能成為主流禮品。

(3)加大對忠誠顧客的注意點與利益點。

(4)在具體策劃和運作時，應按照產品在產品線中的不同地位，實行不同的操作方式，這樣有分有合，做到重點突出。相互獨立又互相融為一體。

6．方案風險

如果新產品推廣不成功，昂立在寧波的困境將不會得到改善，而且此方案需要較高的前期投入，如果不成功，這些投入會“打水漂”。 　方案B――以套現為基礎 　1．產品策略 　(1)以昂立一號為主，充分挖掘潛力。既然以套現為主，最主要的精力必然要放在現在還能賣得動的產品上，并將它盡量賣好。

(2)其他產品作為昂立一號的補充，蠶食市場份額，利用昂立的高品牌知名度，盡量帶動銷售。

2．價格策略

(1)通過合理的返點體系提升渠道商的積極性，讓各級渠道商都能有合理的利潤，從而加強對渠道的管理和控制，使渠道配合運作。

(2)對準備導入的新產品設計出具有誘惑力的價格體系，讓渠道商自愿推廣新產品，從而達到共同推廣昂立公司系列產品的目的。

3．分銷策略

(1)注意對KA渠道的管理，收回原給寧波總的部分權限，如總給三江超市的返點權等。

(2)從獨家分銷轉向選擇分銷。

4．溝通策略

(1)促銷策略：注意對促銷的合理使用，提升促銷的效率，具體包括：區分忠誠顧客與嘗試購買顧客，鼓勵顧客忠誠并在促銷方面給忠誠顧客一定的傾斜力度；對禮品市場和日常保健市場加以區分，采用不同的促銷方式。

(2)廣告宣傳策略：弱化廣告宣傳的作用。既然以套現為主要目的，在現階段由于總體銷售額有限，就不可能有足夠的資金進行大量的廣告宣傳。在此前提下，一方面不具備為新產品進行強勢投入的可能性，另一方面，對處于衰退期的昂立一號，將有限的資源用在促銷上能獲得更大的效用，因此必須弱化廣告宣傳的作用。同時，要強調廣告宣傳對促銷、老顧客營銷的配合。

5．注意點

(1)對新產品的導入要適度，對于能為各級渠道商提供高利潤的產品給予傾斜，在控制力強的終端引進全系列產品。如果產品的利潤率不高，又沒有其他的資源相配套，即使鋪貨到位，最后帶來的也不是銷量的大幅提升，而是退貨的大幅上升。

(2)必須啟動老顧客營銷。由于昂立一號處于衰退期，嘗試購買的顧客將非常少，在此情況下。如果不啟用老顧客營銷。不關注老顧客的利益，昂立一號必然快速下滑。啟用老顧客營銷后，盡管不能阻擋昂立一號下滑的趨勢，但可以在一定程度上延緩下滑速度。

6．方案風險

所有的希望都寄托在而且也只能寄托在一個衰退期的產品――昂立一號上，這本身就是一個巨大的風險。對于衰退期產品來說，如果市場上出現一個強有力的競爭對手(替代品)，就會加快它的潰敗，這時如果產品線中沒有成長出新的主力產品，會使整個品牌陷入危機，甚至是滅頂之災。

“我明白了，謝謝你!”胡泊帶著一絲走出困惑的興奮說道，“經過你的分析，我終于知道明年市場該如何操作了。”接著，胡泊嘆了一口氣：“我知道我身上的責任重大，或許明年就是昂立在寧波市場的生死抉擇了!”

選　擇

從上文分析看，方案A是真正的“自救”，方案B僅是”改良”。胡泊求助時已近歲尾，2005年春節在即。而寧波保健品市場的銷量特點是，春節(兩個月)占全年份額的35％～40％，中秋節(兩個月)占30％～35％，兩個傳統節日的銷量占全年銷量的70％，因而無論哪個方案，都必須在不影響當前利益的情況下進行，不能人為引起在銷售旺季大幅度滑坡。

篇6

一般企業雖然對新產品開發立項時進行必要的技術分析和經濟分析，但沒有對產品全生命周期進行動態價值評估。就產品的生命過程而言，要經歷一個開發、引進、成長、成熟、衰退等階段。在產品生命周期的不同階段進行動態分析，可以相應采取適當的技術、銷售、制造等策略，實現產品價值最大化。一些企業雖然項目管理本身比較完善，但由于外部不確定因素不斷變化，常常出現項目成本控制不住、周期拖長、項目范圍隨意變更等問題，導致項目最終結果與預設目標嚴重脫節等問題。對新產品開發項目進行動態的投資收益分析，可以揭示在產品生命周期的不同階段的核心價值，考量企業本身的資源和新產品開發風險之間的關系。同時，把投資評價結果關聯到對高層決策管理人員考核上，從新產品立項一直到產品退出市場進行客觀連續的經濟性評價，建立從頭至尾的新產品開發激勵約束機制，嚴控方向性風險。筆者所在企業在新產品開發考核上采用“442”模式，即按照新品開發的難易程度，確定不同產品的考核時間(從立項起3年)，以及不同的獎勵比例(新產品超額利潤的30%～50%)，按照“442”的比例，即上述獎勵額度中，設計及工藝技術人員占40%；市場人員占40%；其他相關人員占20%。該考核方法覆蓋新產品整個生命周期，實行新產品開發項目終身負責制。

2建立高效的新產品開發組織機制

新產品開發戰略從屬于公司發展戰略。企業領導層應首先明確企業的重點經營方針、經營領域和發展方向等公司戰略。在此基礎上，制定與總體戰略相符合的新產品開發戰略，明確新產品開發方向、范圍和目標，通過組織機制為紐帶將新產品開發人員組成責權利統一的項目管理團隊，根據需要設立靈活的新產品開發組織——項目管理委員會和新產品開發項目組兩級組織。項目管理委員會作為公司項目管理的最高領導和管理機構，主要職責是公司重大項目建議和立項評審；確定重大項目負責人；監督項目進展情況；審批項目實施中超出計劃的各種資源需求；審批重大項目計劃調整及其關閉申請；確定項目獎懲意見；負責協調研發、工藝、生產、供應、市場、財務以及人力資源等職能部門的合作與配合，明確各環節風險責任。新產品開發項目組的主要職責是編寫項目策劃書；提出并確定項目組成員；組織項目實施，按要求上報項目進展情況；審批項目計劃內費用支出；提出項目變更申請或超出項目計劃的資源需求；項目小組成員的績效考核；提出項目驗收申請；項目應用情況的跟蹤和應用總結的編寫；項目關閉申請的提出等。項目負責人在項目實施過程中具有項目運營的管理權。這種兩級新產品開發組織機制，突破了從以往新產品開發項目交給項目負責人或由職能部門承擔的局限性，避免了項目組由于忙于管理其本職工作，對客戶需求、技術工藝與其他資源配置部門的協調難以勝任，需要配置的人財物資源得不到落實等導致新產品開發失敗的因素。

3建立新產品開發流程機制，系統化管理新產品開發活動全過程

合理地運用項目PROJECT管理工具和全生命周期管理方法，從新產品項目立項、開發、工藝試驗、研究性試驗、性能測試、型式試驗、批量生產到銷售，建立一套嚴格的新產品流程決策程序、系統科學的評價標準和周詳的項目計劃。項目實施過程中產生的研發費用由項目負責人審核后由財務部門進行專戶記賬列支匯總，原則上不得突破預算；項目負責人定期提交階段成果報告，項目管理委員會按季度評估，并對項目實施中的有關請求進行審議評價。這種全方位的細致的分析與評價，在新產品開發過程的不同階段多次反復進行，由傳統一次性決策轉變為多階段追蹤決策，最大限度地降低新產品開發風險。

4建立技術與市場雙向適應的市場開發機制，化解市場風險

新產品開發最大的風險在于營銷組織和規劃的不力，導致技術與市場脫節。用戶的潛在需求創造產品技術開發機會，產品技術的發展也會主動引導消費者需求，市場和技術的雙向適應性是保證新產品開發成功的關鍵因素，新產品研發周期與客戶需求開發周期的結合點必須重合。否則新產品開發出來對接不了市場需求，或競爭對手通過仿制快速與市場接軌而給對手“做菜”。市場前期策劃與市場推廣應超前于新產品實體開發，并且應與品牌定位相結合；市場定位后對潛在客戶推廣工作應與新產品實體研發進度同步實施；在新產品開發項目的投資估算中必須有市場開發費用預算，市場開發人員必須是新產品開發項目組成員。

5建立聯合研發與知識產權保護機制

由于缺乏相應的投資收益體制支持，企業新產品開發體制主要是各自為戰。實踐證明，企業內部采用并行工程并和外部合作研發，可以極大加快新產品項目開發進度和快速進入市場。建立聯合研發與知識產權保護機制，以法律形式規范合作各方的權利義務。在聯合研發協議中，明確原有相關知識產權歸屬，明確研發本身產生知識產權歸屬、許可權限；同時在新產品開發過程中，要及時收集整理各種原始資料(包括各種經濟成本數據、制度資料、流程規范、技術參數、試驗數據、技術方案、工藝要求、圖表、音像制品等)，資料內容必須真實可靠，保存完整；新產品研發人員與本企業簽訂保密協議，防范技術成果流失。

6利用信息技術建立研發項目與標準化制造結合機制，拓展產品服務價值

借用CAD、CAPP、ERP和CAE等信息化技術手段，在研發階段，從物料選擇到零件選用盡可能借用現有標準物料零件清單，采用通用加工工藝，提高產品標準化率，減少在制品種占用和提高規模化制造水平；產品設計采用模塊化設計思路，盡可能借用已有標準設計模塊功能，在電腦上實現產品模擬裝配、機械及電氣特性動態分析，快速完成設計優化。利用智能單元、在線檢測、物聯網等信息技術拓展產品價值實現方式，從客戶角度出發，在傳統產品上加入服務要素，建立服務性制造創新機制，為市場提供客戶需求的整體解決方案，包括實物產品和以實物產品為載體而搭載的各種技術和資源、服務等為客戶需求創新推出的整體解決方案，滿足客戶經營全過程及產品全生命周期的需求，企業也從單一產品制造轉變為向客戶提品全生命周期服務和關注客戶經營全過程，創新開發服務產品，創造新的服務價值。

7結語

篇7

家具產品設計除了對產品的質量有著重要的影響,還對產品的制造成本、生產周期、市場接受程度,以及產品的售后服務都會產生重要的影響。所以,在人類進人知識經濟時代的今天,家具設計也需要從傳統設計模式轉向現代設計模式。縱觀整個經濟的發展和產業的劃分,家具設計也需要融人生產業的大發展中,逐步獨立化和市場化,并且與制造業相輔相成,將設計過程貫穿到整個產業運營鏈中,實現設計大管理。筆者提出家具設計的RDS模式,重點從設計的前期信息搜集調研和產品戰略規劃研究、設計過程中的方案設計和評審,以及生產和營銷的后期跟蹤服務三方面著手,闡述RDS設計模式的具體內容,為家具設計提供一個較為全面的設計參考模式。

1.1家具設計前期的資訊調研和產品戰略規劃研究

所有產品設計開發的基礎,都是對產品設計因素調研后構成信息的分析和結論。一款家具產品涉及到的影響因素非常廣泛,這決定了產品構成的資訊信息也必然復雜且相互關聯。如果在設計前期不能獲得全面的第一手資料,在信息中尋找到設計的突破點,那么后面的設計活動就很難繼續展開,或者就算展開結果也很難預測,并且會由于前期的定位不準,導致后期滿足不了市場需求與消費者需求,設計最終失敗。大力投人對各種資訊信息的搜索、分析和歸納,才能真正定位好產品和市場,避免設計盲點。設計開展前,通過各種企業規劃、生產資源、市場信息等資訊交流,提高產品設計效率,最終實現新產品的成功推廣。在家具設計活動前期,我們需要了解影響設計的因素,它包括:(1)產品功能因素。即目標產品所需要滿足的功能要求,如生活需求、概念表達、文化宣傳等。(2)目標群體因素。家具產品的目標消費群體的行為習慣、生活方式、心理特征以及與人體尺寸等都對產品的設計有主導性的影響。例如設計一款老年人用的坐具,老年人的行為習慣和心理需要,決定產品的舒適度和色彩感。(3)市場環境因素。包括行業消費趨勢與特點、競爭對手的產品特征、市場價格以及售后反饋信息等。例如售后反饋信息反應白領階層更傾向弧線型的辦公臺面。(4)生產技術因素。產品設計前,需要掌握了解生產企業自身加工技術水平、工藝流程以及材料性質等。例如企業擅長表面處理技術,那么在設計開發時可以考慮選用什么材料有利于最大化利用工藝優勢,突出產品亮點。(5)行業發展影響因素。行業發展影響因素包括政府政策影響,相關行業影響,能源資源因素影響等。(6)產品戰略因素。包括企業定位與產品戰略、產品戰略規劃與競爭分析、產品開發管理與平臺模式、產品營銷戰略規劃與策略制定、產品經理的定位與職責等。

信息搜集,是一個涉及產業鏈各環節的過程。市場信息和客戶需求,可以通過營銷部門的數據反饋、市場調研問卷以及相關文獻資料和走訪記錄等得到;產品功能,由產品定位以及綜合其它信息決定;技術因素,可從企業內部的技術部門和行業技術發展方向獲得信息;產品戰略因素,由企業管理者綜合結合內外部條件,權衡利弊后制定出品牌戰略方針和產品營銷戰略規劃等。獲得真實可靠的第一手資料的途徑還有很多,需要調動各方面積極因素,信息越是全面可靠,越能確定產品開發的設計方向,降低設計周期,提高設計方向。

在分析和歸納這些影響因素的過程中,為了得到更為科學合理的分析結論,需要運用到各種數據統計分析方法,例如因子分析法、主成分分析法、聚類分析法等得到各種影響因素的權重比例關系。這種資訊搜集和分析過程,更有助于設計人員以及后期生產營銷的各相關人員對設計產品定位的清晰了解。在設計活動正式開展前,產品的市場接受度、營銷亮點和生產可實施性都有一定的基礎支撐,大大減少后續環節操作的風險性。

1.2設計過程中的方案設計和評審

通過設計開發前期信息咨詢的搜集、整理分析和規劃研究,得到產品開發的設計方向和基本定位,接下來進行設計的具體活動方案的設計和評審。前期的分析調研及規劃研究相對科學合理的基礎上,這階段的方案制作和評審主要是將前期的綜合信息結論運用到產品具體設計中,包括產品的外觀設計、材料選擇、功能實現、工藝流程、制造成本、營銷亮點、品牌推廣戰略等,都需在方案中給出具體定位,然后通過評審例會或者其他互動形式,由產品流經的各個部門人員和目標客戶代表集中討論,進行產品細節改進和完善。

家具設計的方案制作內容主要包括以下幾種設計類型:(l)功能或性能有全面要求的設計。即應對客戶的特殊功能要求而開發的新產品,通常采用綜合類設計方法,前期市場客戶需求調研結合其他影響因素,整合得到產品功能定位,進行方案設計。(2)技術性能有要求的設計。比如桌類家具,在滿足功能要求的基礎上,對其表面耐磨損度和平整度有要求,這就需要在設計的過程中,考慮選用一些耐磨損并且不易變形的材料。(3)要求提高生產效率的設計。即設計方案制定過程中,滿足基本功能需求的基礎上,在產品研究、開發、設計、制造和檢驗全部采用快速方法,可以采用并行或協同設計與制造、網絡設計與制造方法,加快設計制造進度。(4)要求降低生產成本的設計。降低成本是家具設計中始終要考慮的一個目標,但是對于某些產品來說降低成本是作為設計的主要考慮因素,所以方案設計要從材料、產品結構、制造工藝、自動化程度等方面來考慮。如果原材料成本較大,可以選擇利用五金件結構代替樺卯結構。(5)要求體現產品升級的設計。產品的改型或變型設計和快速反應設計是實現這一任務的重要手段之一。例如家具風格由傳統形式升級轉型到新中式,可以重點以產品的外形為突破點,實現轉型。(6)滿足某一主題的設計。需要迎合設計主題,制定設計方案,例如綠色家具設計,主要針對材料的環保性和資源的低能耗設計方案。(7)改良設計。如果需要在產品原有基礎上,進行消化、吸收和再創新,這和新產品設計一樣,采用系統工程的設計理論與方法;如果只針對某一方面進行改進,那就根據具體內容采用設計方法。例如引進的巴洛克款式家具,需要對其尺寸進行改良,那就重點以目標客戶群的尺寸為依據,調整家具尺寸。(8)突出某一特性的設計。設計的家具產品重點需要突出某種特性,這就需要相對弱化產品的其他性能,使亮點突出,主次分明。例如,為了凸顯傳統家具的雕刻工藝,這就需要在設計時了解不同雕刻手法的工藝特點和藝術效果,選擇適合的裝飾部位。

產品的設計表現可以通過軟件虛擬化,通過電腦和互聯網代替以往的紙和筆。設計師完成自己的設計方案后,通過一些技術軟件,如CAD,501記WOrks等,將產品直觀的表現出來。同時,企業可以利用虛擬實現技術(如Cult3D)將產品設計方案制作成三維模型到網上,利用局域網的便捷性向內部各部門演示產品功能和使用操作,等到新產品研發完成后也可借助互聯網向客戶展示新產品設計,實行預銷售[5]。在這個階段,設計者可以利用軟件的交互系統或者交互設備搭配調整產品的顏色、配置以及內部結構,通過相關部門和人員的參與互動,搜集反饋信息,及時做出應對的方案調整,這樣方便快捷的同時也節省了時間和成本。

設計方案進行評審前,為使方案更為成熟有效,可進行樣件制作。樣件制作過程中,設計人員及生產管理人員需要全程跟蹤指導樣件制作的每個環節,了解生產操作的可實施性程度、生產周期和效率、材料能源消耗、產品實物效果以及軟裝搭配等,根據樣件生產過程中了解到的問題權衡后進行方案調整。以樣件的生產數據為基礎,換算出批量生產的能源消耗、人工周期、材料用量等數據,在評審過程中,可提供這些相關生產數據,為綜合評定設計方案提供參考。同時,設計人員為實現產品的加工制造,需要對市場上機械設備的性能、加工條件、刀具等進行了解和調研,了解最新的加工工藝,指導生產進行改進或者提出引進新設備和新工藝的方案。比如,由于木材軟硬程度不一樣,經過雕刻機后的雕刻圖案的木材纖維斷裂引起的毛躁程度不同,可以考慮調整雕刻機走針的頻率和進深,或者引進更為先進的精雕機床。

評審過程,主要是結合家具產品的設計定位,對設計方案的可行性進行審核,并提出改良和完善意見。此時的設計方案已經集中體現在一個具體的樣件產品上,評審的對象包括:產品的外觀、功能、材料選用、五金件、工藝要求、成本以及市場預測等。評審過程需要有開發設計人員、生產制造人員、質量檢測監控人員、營銷人員,有時甚至加上協作廠家、客戶代表等協同討論。這要求有完善的設計管理與協調機構,組織和協調各個相關部門和群體參與到評審中,同時搜集和整理產品評審的意見和建議信息,在正式投人生產前,對方案再次進行調整,確保方案最大化的合理有效,當然這種便于信息溝通的例會制度也是必不可少的。

2結語

篇8

長期以來，“好銷的產品不賺錢，賺錢的產品不好銷”，一直是令經銷商和零售商頭痛的問題。

“好銷的產品”，一般是知名大品牌的已進入成熟期的一種或幾種非常暢銷的產品，也正因為非常暢銷，在通路環節參與競爭的經銷商和零售商就比較多，通路環節的利潤也就越來越薄，幾乎接近“賣穿”，從而形成“產品雖然好銷，但不賺錢”的局面。

“賺錢的產品”， 一般是中小企業的新產品，一方面新產品留給通路環節的利潤比較高，另一方面因為參與經營的經銷商和零售商比較少，價格不會很快透明，所以經銷商和零售商有錢可賺。但因中小企業在市場上缺少知名度，產品并不好銷，所以形成“產品雖然賺錢，但不好銷”的局面。

這里所指的“新產品”是一個區域概念，并不一定是新開發出來的產品，只要此產品沒有在這個區域市場銷售過，那么對于這個區域市場來說就是新產品。

經銷商為了解決“好銷的產品不賺錢，賺錢的產品不好銷”的矛盾，在營銷實踐操作中，一些“聰明”的經銷商就“以好銷的產品來帶動賺錢的產品的銷售”，也就是 “帶貨銷售”。 二、“帶貨銷售”的分類

（一）根據帶貨的動機分類。

“帶貨銷售”最根本的動機無疑都是為了賺錢，都是為了實現自身整體利潤的最大化。但如果再對“帶貨銷售”的動機加以細分的話，可以分為以下幾種：

1、為爭奪下級客戶引發的帶貨銷售

走量的暢銷產品一般進入了市場成長期或成熟期，其經銷商之間的競爭較為激烈。在激烈競爭中為了爭奪下級客戶，有些經銷商干脆把本來利潤就不大的暢銷品的價格完全放下來，微利甚至無利銷售，以此來吸引下級客戶進貨。那么損失的利潤怎么辦呢？當然是由所帶動的其他賺錢產品的豐厚利潤來彌補。

2、為推銷利潤大的產品而帶貨銷售

暢銷產品雖然銷量大，但獲利率很低，而一些新上市的產品，雖然銷量不大，但經銷商的利潤空間相當可觀。為了賺取更大的利潤，經銷商會接手一些利潤大的新產品，但是如何提高這些產品的銷量呢？利潤雖然大，但是如果銷量過小同樣無錢可賺。

經銷商的策略通常是：以強勢的品牌帶動弱勢品牌，以走量產品帶動賺錢產品，犧牲走量產品的微薄利潤，舍小求大，通過帶貨銷售拉動獲利大的產品銷售，從而獲得更高的經營總利潤。

3、產品供不應求乘機帶貨銷售

當暢銷產品或部分品種供不應求時，就成了緊俏商品，手中有貨的經銷商就會奇貨可居，乘機搭賣利潤大的產品。

有的是因為銷售渠道過窄，導致市場供貨量小于市場的需求量；有的是因為銷售旺季，產品供不應求或者部分品種斷貨；有的是因為區域市場之間供貨量不平衡，有的區域市場產品供應不足，而有的區域市場產品供應相對飽和。

4、既賺返利又賺價差的帶貨銷售

一般來說，暢銷品廠家給經銷商定的銷量任務都較高，經銷商為了完成銷量任務，愿意降低價格來“跑量”，以便完成廠家的銷量任務，從而拿到廠家的返利。特別是廠家實行坎級返利的政策時，更是如此。

另一方面，將暢銷產品的價格降下來“跑量”的同時，又可帶動賺錢產品的銷售。這樣一來可以通過暢銷產品“跑量”來拿到返利，二來可以賺取利大產品的豐厚利潤，正可謂是一舉兩得。

（二）根據帶貨的產品分類。

根據帶貨的產品分類，“帶貨銷售”可分為“同類競爭產品帶貨銷售”和“非競爭產品帶貨銷售”。

同類競爭產品帶貨銷售——是指用來帶貨的暢銷產品與被帶的產品屬于同類競爭產品。比如，用暢銷的五鹿奶粉來帶動某一知名度不高的奶粉的銷售。

非競爭產品帶貨銷售——是指用來帶貨的暢銷產品與被帶的產品不屬于同類競爭產品。比如，用暢銷的金龍魚植物油來帶動某一知名度不高的奶粉的銷售。

（三）根據帶貨的價格分類。

根據帶貨的價格分類，“帶貨銷售”可分為“降價型帶貨銷售”和“非降價型帶貨銷售”。

降價型帶貨銷售——是指有意壓低走量的暢銷產品的價格，以此為誘惑，來帶動其他賺錢的非暢銷產品的銷售。這是最常見的“帶貨銷售”方式。

非降價型帶貨銷售——是指進行“帶貨銷售”時，沒有降低用來帶貨的暢銷產品的價格，一般有以下兩種情況：

一種情況是用來帶貨的暢銷品的市場供貨量小于市場需求量，因市場上貨源緊缺，暢銷品成了緊俏產品，無需降低價格就具有足夠的帶貨能力；

另一種情況是贈送型帶貨，即沒有直接把用來帶貨的暢銷產品的價格降下來，而是采用贈送暢銷產品的方式。

比如，若用暢銷的五鹿奶粉來帶動某一知名度不高的奶粉的銷售，五鹿奶粉的價格不變，經銷商的下級客戶每進10件五鹿奶粉就贈送1件，條件是必須搭進1件某一知名度不高的奶粉。

（四）根據帶貨的方法分類。

根據帶貨的方法分類，“帶貨銷售”可分為“硬性帶貨銷售”和“隱性帶貨銷售”。

硬性帶貨銷售——是指用來帶貨的暢銷產品與被帶的非暢銷產品具有明確的數量比例。

比如，若用暢銷的五鹿奶粉來帶動某一知名度不高的奶粉的銷售，經銷商的下級客戶每進10件五鹿奶粉就必須搭進1件某一知名度不高的奶粉。

隱性帶貨銷售——是指不作硬性帶貨要求，沒有明確的帶貨比例，主要依靠經銷商對其下級客戶的影響力。

大部分掌握了暢銷產品經銷權的經銷商，一般都有著成熟的銷售網絡，與下級客戶也建立了長期的業務關系，無需制定明確的帶貨比例就具有足夠的帶貨能力。 三、中小企業巧借“帶貨銷售”的案例

“好銷的產品不賺錢，賺錢的產品不好銷”，經銷商為了其自身利益的最大化，就用好銷的產品來帶動賺錢的產品的銷售。那么，對于中小企業的新產品推廣來說，這也就找到了一種“搭便車”的策略，即通過經銷商的“帶貨銷售”行為將產品銷售出去。在實踐操作中，有不少中小企業就是通過這種“借網”的策略，來進行前期的新產品推廣。

案例：

胖胖經理是一奶粉廠家的區域經理，年底被派到湖南開拓市場。經過一輪市場考察，決定首先開拓湘潭市場。

在選擇經銷商上，胖胖經理確實費了一番周折。胖胖經理原想，自己廠家的奶粉在湖南市場可以說是一個新產品，沒有知名度，要找大經銷商做自己的產品是不可能的，于是就決定專門找不大不小的經銷商。可跑了一個星期市場，也談了不少經銷商，但沒有一個經銷商對他的產品感興趣，理由是盡管你的產品利潤比較高，但在湖南市場沒有知名度，不好銷，風險太大。

無奈，胖胖經理只好去找大一點的經銷商試一試，跑了幾個經銷商，只有一個叫周老板的經銷商有點感興趣。原因是這樣的，周老板做了幾個暢銷產品的湘潭市場總，其中有一個產品是生產廠家在武漢的方便面，此方便面在湖南市場的銷售很紅火，但因廠家對市場管控不嚴，竄貨嚴重，價格越賣越低，周老板做了一年，沒有錢可賺，幾乎成了廠家的義務“搬運工”。周老板原想到年底能完成銷量任務，拿到廠家的返利賺點錢，但現在離完成銷量任務還差一大截，而時間只有一個多月了。如果完不成銷量任務就拿不到廠家的返利，等于這一年白干。

胖胖經理聽了以后，就想，周老板的方便面好銷但不賺錢，我的奶粉賺錢但不好銷，那么能不能一舉兩得呢？有了，胖胖經理給周老板出了一個主意，如果用好銷的方便面來帶動我賺錢的奶粉銷售，也就是“帶貨銷售”，那不就有利潤了嗎？

周老板一想，有道理。于是，胖胖經理與周老板一起精心策劃了一個一舉多得的方案，與其這樣完不成銷量任務，還不如干脆把方便面的價格降下來，什么價進就什么價出，爭取年底完成銷量任務，拿到廠家的返利。

同時，方便面的價格也不能白白降下來，可以用方便面來帶動奶粉的銷售，每進15件方便面必須搭進1件胖胖經理的奶粉。

另外，胖胖經理為了“圈住”周老板，向周老板承諾：一個月內，只要胖胖經理的奶粉能在80％的零售終端鋪貨到位，并進入兩個大賣場，因方便面的價格降下來所造成的損失全部由胖胖經理的廠家來彌補！

自把方便面的價格降下來后，對周老板的下線經銷商和零售商很有吸引力，都比平常加大了進貨量。對同時搭進1件奶粉也能接受，更何況這奶粉從包裝和口感來看，好像還不錯，價格也不貴。

一個月后，胖胖經理的奶粉能在80％的零售終端鋪貨到位，并進入兩個大賣場，由于周老板與大賣場的關系，進入大賣場的入場費也省了不少錢。而周老板呢？因為把方便面的價格降下來后，銷售量增加， 到年底銷量任務也完成了，廠家的返利也拿到了。

奶粉鋪貨到位后，胖胖經理立即組建了一支助銷隊伍，協助經銷商周老板工作。助銷隊伍深入市場終端，做好產品陳列、理貨等終端售點工作，在零售終端進行各種各樣的宣傳促銷活動。三個月后，湘潭市場被成功啟動。同時，因奶粉的銷售勢頭看好，為周老板又增加了一個新的利潤增長點。

胖胖經理成功啟動湘潭市場后，又來到了湖南常德。

根據啟動湘潭市場的經驗，胖胖經理也想用湘潭模式來迅速開拓市場。于是，胖胖經理就著意尋找是否有好的“帶貨銷售”機會。說來也巧，又被胖胖經理逮到一個難得的“帶貨”機會。

事情是這樣的，五鹿奶粉為了管理和控制好市場的價格體系，防止因價格混亂導致竄貨、降價傾銷等現象的發生，對各區域市場一直實行“供貨量配額制”。也就是對每個區域市場每月的供貨量是事先計劃好的，并且嚴格執行，不是你經銷商要多少貨就給多少貨，五鹿奶粉就是通過這種手段來管理價格體系的。

在這種嚴格的供貨量配額制度下，往往出現某些區域市場的市場需求量大于市場供貨量的情況，而胖胖經理準備開拓的常德市場就正好屬于這種情況。如此，五鹿奶粉經銷商手中的五鹿奶粉就成了供不應求的緊俏產品，于是胖胖經理立即抓住了這不可多得的“帶貨”機會。就以與湘潭同樣的模式，通過五鹿奶粉來“帶貨銷售”，胖胖經理又搭了一回五鹿便車。 四、讓“帶貨銷售”成為一種系統的運作

“帶貨銷售”本是經銷商為了其自身利益最大化而自發產生的行為，對于中小企業來說，如果想將“帶貨銷售”為我所用，并上升為一種進行新產品推廣的“搭便車”策略，就必須把經銷商自發產生的“帶貨銷售”，精心策劃為有計劃的市場推廣的一個步驟。也就是說，要讓“帶貨銷售”成為一種系統的運作。

那么，如何讓“帶貨銷售”成為一種系統的運作呢？第一，尋找具有“帶貨力”的經銷商；第二，為“帶貨銷售”提供動力；第三，啟動終端市場，形成良性循環。

（一）尋找“帶貨銷售”的機會

一個好的“帶貨銷售”機會要符合幾點：一是經銷商具有帶貨的能力，二是經銷商具有明顯的帶貨動機，三是對你的產品很感興趣、積極性高。

要使“帶貨銷售”成為可能，首先要找到具有帶貨能力的經銷商，只有掌握了至少一種暢銷產品的經銷權，并以此建立了穩固的銷售網絡的經銷商才具有帶貨能力。

哪些經銷商具有明顯的帶貨動機呢？如果經銷商所的暢銷產品，價格接近“賣穿”，利潤越來越少，經銷商幾乎成了“搬運工”，那么他很可能會具有帶貨的意愿，愿意帶貨銷售。

另外，經銷商要對你的產品比較感興趣，積極性高，對你產品的市場前景看好，認為是其新的利潤增長點。

挑選“帶貨”經銷商還要注意兩點：

其一，經銷商所的暢銷產品的目標顧客群要與你的目標顧客群相吻合，經銷商網絡所覆蓋的市場區域要與你的目標市場區域相吻合。

其二，經銷商接手的新產品是你一家還是幾家，如果經銷商接手的新產品比較多，你就要考慮經銷商是否會把重點放在你的產品推廣上。

（二）為“帶貨銷售”提供動力

第一，讓經銷商有“帶貨”的積極性。

作為新產品來說，要使經銷商有 “帶貨”的積極性，必須給經銷商比較高的利潤，否則，即使經銷商具有帶貨能力，他也不會愿意帶你的貨。

同時，給經銷商的利潤也不能過高，而且給經銷商的利潤必須是可控的。否則，就會造成市場價格混亂、竄貨等現象的發生。

第二，你的產品能被輕易帶動。

其一，你的產品必須要有價格優勢。

如果你的產品與用來帶貨的暢銷產品屬于同類競爭產品，那你產品的價格必須要低些，至少不能高于其價格，即使你的產品比它更好，也是一樣。

因為你的產品是通過帶貨來銷售的，你的產品與用來帶貨的暢銷產品是一起且同時銷售出去的，兩者價格具有直接可比性，如果被帶的產品價格比用來帶貨的產品價格還高，你說誰能接受？

如果你的產品與用來帶貨的暢銷產品不屬于同類競爭產品呢？那么，與你的同類競爭產品相比，相對于那些市場占有率較高、知名度較大的同類產品來說，你產品的價格必須要低些。

中小企業的新產品推廣，要先通過具有價格優勢的產品低價切入市場，然后再逐步將價格稍高的產品向市場滲透。

其二，在產品力上要有局部優勢。

對于中小企業來說，難以在產品力上取得區別于競爭對手的全面優勢，但你的產品一定要有局部優勢，并且沒有明顯的劣勢。也就是說，你的產品要在功能、包裝、份量等某一方面要有區別于競爭對手的優勢，如此，你的產品才能被輕易帶動。

有人認為，無論什么產品，只要給經銷商足夠的利潤，就能通過經銷商手中的暢銷產品帶貨銷售出去。這種想法是錯誤的。

1、如果你的產品沒有任何區別于競爭對手的特點，產品力平平甚至很弱，那么你給經銷商再多的利潤，經銷商也不會接受你的產品的，因為這是明擺著的經營風險。

產品最終是賣給消費者的，如果你的產品沒有任何區別于競爭對手的特色，終端消費者不認可、不接受你的產品，無論經銷商采取何種策略，最終都只能是失敗的。

2、 具有帶貨能力的經銷商是一種稀缺資源，不僅是你有“搭便車”的想法，還有更多的廠家也有同樣的想法，如果大家都想“搭便車”，就存在“競爭上車”的問題。而對于經銷商來說，他卻有足夠的選擇余地，經銷商考慮的不僅僅是利潤多少的問題，考慮更多的是能否成為其新的持續的利潤來源。

那么，如何讓經銷商更容易接受你的產品呢？那就是你產品的差異化特點，也就是產品力。產品力是“帶貨銷售”的最直接動力。

（三）啟動終端市場，形成良性循環

1、“帶貨銷售”并不能解決啟動終端銷售的問題。

作為一種“搭便車”的策略，“帶貨銷售”的最實質作用就是利用經銷商的“通路推力”，最大限度地減少新產品進入市場的鋪貨阻力，使新產品快速抵達渠道的終端，從而盡快與消費者見面。

也就是說，“帶貨銷售”解決的主要是中小企業新產品鋪貨的問題，但 “帶貨銷售”并不能解決啟動終端銷售的問題。

而要真正成功地啟動一個區域市場，必須做到“通路推力”與“終端拉力”的結合并取得動態平衡。如果只有“通路推力”而沒有“終端拉力”；或“終端拉力”遠小于 “通路推力”，兩者極不平衡，都無法成功地啟動一個區域市場。

2、新產品入市，最重要的生死關就是終端銷售。

新產品入市，最重要的生死關就是終端銷售。能否啟動終端市場，形成良好的終端銷售，并形成良性循環，對最終能否成功地啟動區域市場起著決定性作用。

而要促進終端銷售盡快產生現實銷量，最有效的辦法是產品通過“帶貨銷售”鋪貨到位后，及時跟進終端推廣，啟動終端消費。

但是，如果產品通過“帶貨銷售”鋪貨到位后，市場推廣和終端宣傳沒有跟進，終端消費沒有啟動，盡管你的產品通過“帶貨銷售”抵達了終端售點，產品上了貨架，但產品并沒有最終賣到消費者手中，導致你的產品在終端受阻，從一開始就成為滯銷品，從而最終導致零售終端因產品滯銷而全面退貨。而且，終端零售商一旦對產品產生“不好賣”的印象，就會對你的產品失去信心，就會不愿再銷售。

而終端銷售停滯，則勢必禍及經銷商直至你企業自身。如此就會打擊所有通路成員對你產品的信心，市場就會變成了“夾生飯”。這樣，你前期的“帶貨銷售”也就等于前功盡棄。

所以，在做好“帶貨銷售”工作的同時，應當充分重視終端的消費拉動工作，盡快啟動終端出貨，且從一開始就形成良好的終端銷售。

而產品的暢銷又會進一步引起終端的興趣，刺激零售商的進貨意愿，零售店將陸續向經銷商進貨，這樣就變被動的“帶貨銷售”為經銷商和零售商主動要貨，從而形成良性循環。 五、“帶貨銷售”的成功關鍵點

（一）只選擇一個主打產品切入市場。

如果你的產品是一個系列，那你必須從中選擇一個（最多兩個）產品力最強、最具競爭優勢的作為主打產品，如果你想通過“帶貨銷售”來帶動整個產品系列的銷售，往往是失敗的。

先用一個最具優勢的主打產品來撕開市場，打通渠道，站穩腳跟，建立起初步的銷售網絡，鎖定第一批顧客群。然后再將其它產品有計劃、有步驟地進行滲透，順著主打產品打開的銷路迅速到達消費終端，從而帶動整個產品系列的銷售。

（二）帶貨比例一定要合理。

通過暢銷產品帶貨，帶貨比例不要大了。所帶產品的銷售額占用來帶貨的產品的銷售額的比例，最好不要超過20％。

其一，如果帶貨比例過大，盡管有經銷商的積極推薦，但其下線經銷商和零售商感覺風險太大，難以接受。

其二，“帶貨銷售”的真正目的是使新產品快速鋪貨到位、抵達零售終端，盡快使消費者在終端零售點能見到你的產品，并與通路成員建立起初步的業務關系，而不是為了眼前通過帶貨出去的這點銷量。

其三，作為一個新產品，前期的終端銷售量肯定不會很大，如果帶貨比例過大，而終端又消化不了這么多產品，只會造成產品滯銷的負面影響。

所以，要制定合理的帶貨比例，并且要控制帶貨總量，不要造成產品在終端積壓。要使新產品抵達終端的售點多一點，而不是向一個點壓很多貨，壓貨只會把通路壓死。

（三）要注意控制產品的流向。

就中小企業的實力而言，只能一個區域一個區域地啟動市場。中小企業必須有計劃、有節奏地進行市場推廣，“集中優勢兵力，各個擊破市場”，每階段集中于一點，把市場做深做透。

所以，“帶貨銷售” 同樣也要與有節奏的市場推廣相配合，對于目前無力顧及、暫不準備啟動的區域市場，你的產品就不要流向這些市場。因為對于一個新產品，如果沒有跟進的市場推廣與終端宣傳相配合，終端銷售是難以啟動的。終端銷售沒有啟動，產品實際上只是滯留在通路環節，并沒有實現產品的最終銷售。

另外，對于用來帶貨的產品來說，因其是暢銷產品，它所覆蓋和輻射的市場區域往往會遠遠大于你現階段準備做深作透的區域。如果你不特意控制你產品的流向，產品很可能就會大量流向你目前無力顧及的區域市場，從而為你后階段的市場推廣造成隱患。 六、防范“帶貨銷售”的風險

（一）盡量不要引起競爭對手的察覺。

“帶貨銷售”作為一種中小企業“搭便車”的策略，是借了暢銷產品的光，所以盡量不要引起“被借”競爭對手的察覺。如果想不引起“被借”競爭對手的察覺，要注意以下幾點：

1、盡量選擇非同類產品帶貨。

選擇非同類產品帶貨要比選擇同類競爭產品要好，因為選擇同類競爭產品帶貨，容易引起競爭對手的察覺。

2、盡量選擇用幾種產品來帶貨。

選擇幾種產品來帶貨要比只選擇一種產品要好，一方面，對于進貨的經銷商和零售商來說，有多種方案可供選擇，則更容易接受些；另一方面，相對于集中于用一種產品來帶貨，分散用幾種產品來帶貨，則更不容易引起競爭對手的察覺。

3、盡量選擇非本地產品來帶貨。

選擇非本地產品來帶貨要比選擇本地產品來帶貨要好，因為本地產品很容易察覺被人“搭便車”。

4、盡量選擇“小塘里的大魚”。

有些企業雖不大，但其產品在某些區域市場特別好銷，具有很強的“帶貨力”，但因企業不大，往往沒有自己的終端隊伍，對市場的管控不嚴，主要是依靠經銷商來銷售。

5、不要破壞“被借”產品的價格體系。

比如上述胖胖經理的案例中，為帶動奶粉的銷售把方便面的價格直接降下來，這樣就嚴重破壞了“被借”產品的價格體系，如此很容易引起對方的市場報復。

上述胖胖經理的案例中的帶貨方案是：方便面什么價進就什么價出，方便面不賺一分錢，每進15件方便面必須搭進1件奶粉。

可以這樣設計帶貨方案，把原帶貨方案改為：方便面價格不變，每進15件方便面贈送1件方便面，條件是必須搭進1件奶粉。

（二）從“借網”到“控網”，掌握主動權。

“帶貨銷售”是一種“借網”策略，只是權宜之計，“借網” 只是手段而不是最終目的，真正的目的是“控網”。

廠方和經銷商畢竟分屬不同的利益主體，廠商雙方存在多方面的矛盾，沖突難以避免。今天經銷商可以用暢銷產品帶貨來銷售你的產品，明天也許他可能就銷售別人利潤更大的產品，而把你丟在一邊。

案例

歐楊是廣東一家生產薯片企業的區域經理，負責湖南、湖北和江西的市場開拓。半年來，歐楊經理的銷售業績一直不錯，業績在公司名列前茅。

其實，歐楊經理的銷售策略也很簡單，就是一心一意搭客品薯片的便車。

歐楊經理每到一個城市，就專門找做客品薯片的經銷商，或一級經銷商或二級經銷商。給這些經銷商較大的利潤，經銷商積極性很高，就這樣通過這些經銷商用客品薯片來帶動自己薯片的銷售。

相對客品薯片來說，同樣一袋薯片，歐楊經理的薯片不僅分量要多一些而且零售價格也便宜一些。通過經銷商帶貨產品抵達零售終端后，一旦與客品薯片陳列在一起，就體現出產品的競爭優勢，當然也就吸引了不少顧客。所以，半年來，歐楊經理的銷售業績一直不錯。

不久，歐楊所在企業的一位經理，跳槽到廣東另一家生產薯片的企業，然后用與歐楊同樣的策略，走與歐楊同樣的路線，即通過客品薯片的經銷商“帶貨銷售”，只不過給經銷商的利潤更大一些。于是，原來的經銷商對歐楊的薯片漸漸沒有了興趣，都紛紛轉向了利潤更大的那種薯片。

經銷商不做了，歐楊的銷售量急劇下降，歐楊卻沒有任何辦法。因為要管三個省，歐楊一個月時間幾乎有20天在旅途上，每次都是拜訪一下經銷商就走了。一直以來，歐楊就只認經銷商，現在經銷商不做了，盡管終端銷售還可以，但歐楊對零售終端從來沒有接觸過，甚至經銷商把自己的產品銷到哪里去了，歐楊都搞不太清楚。

無奈，歐楊只能要求公司增加給經銷商的利潤，但公司不同意這么做。沒辦法，歐楊最終只能選擇辭職走人。就這樣，歐楊原所在企業在此三省的銷售全軍覆沒。

從以上案例，我們可以知道“控網”的重要性。“借網” 只是第一步，如果要不受制于人，必須從“借網”到“滲透”，再從“滲透”到“控網”，真正掌握市場的主動權。

第一，建立助銷隊伍，協助經銷商工作。

通過助銷的方式，派業務代表協助經銷商工作，既能提高經銷商的積極性，又能盡快有效地掌控市場。其實，協助經銷商也就是最好地控制經銷商。

你的業務代表協助和控制經銷商的市場推廣及銷售工作，配合管理經銷商的銷售網絡，加強對各環節的服務與監控，從而使得自身的產品能夠及時、準確地到達零售終端。同時又最大限度地管理控制了經銷商，規范了經銷商的市場行為，確保你的各項市場及銷售政策的高效實施，如此就避免了市場價格混亂、產品覆蓋率太低、竄貨等現象的發生。

第二，牢牢掌握終端客戶，最大限度控制零售終端。

要牢牢掌握終端客戶，最大限度控制零售終端。通過對終端市場的控制來避免受制于經銷商，減少對經銷商的依賴。

終端零售商是最重要的銷售網絡資源，要掌握市場主動權，重要的一條就是把終端零售商控制住。誰控制了終端零售網絡，誰就控制了市場。

你的業務代表一定要深入市場終端，加強產品陳列、理貨等終端售點工作，提高產品“市場展露度”，在終端市場進行各種各樣的宣傳促銷活動，提高產品的出貨率，激發消費者的購買欲。如此在業務代表的努力和你廠家的各項支持下，你控制市場的無形之手，就直接伸到了零售終端，零售終端就牢牢掌握在你的手中。

（三）不能把“帶貨銷售”作為常規手段。

“帶貨銷售”作為一種搭別人便車的策略，是有一定風險的，操作難度也比較大；另一方面，“帶貨銷售”有時是可遇不可求的，所以你不能單純依靠“帶貨銷售”來進行新產品的前期推廣，不能把“帶貨銷售”作為推廣的常規手段。

一般來說，“帶貨銷售”只有在非常時期有必要采取非常規手段時使用。在以下幾種情形下可以考慮“帶貨銷售”的策略。

1、進入市場的阻力很大，不得不借力。

比如，零售終端對你的新產品根本不感興趣，廠家如果不借力，則新產品要么無法進入市場，要么周期很長、代價很大。

2、鋪貨嚴重滯后于廣告。

比如，廣告先行了，而新產品的鋪貨遇到意想不到的困難，導致鋪貨嚴重滯后于廣告。為了使鋪貨有效地配合廣告，就必須迅速將產品鋪貨到終端，這時就不得不借力。

3、臨近產品銷售旺季。

臨近產品銷售旺季，時間緊迫，如果按部就班地進行鋪貨與推廣，因周期較長就會錯過銷售旺季。這時，就不得不考慮通過“帶貨銷售”，迅速將產品鋪貨到終端。

4、大賣場進不去。

對于中小企業來說，新產品要進入大賣場是不容易的，有時必須通過有實力的經銷商“帶貨” 才能進入大賣場。

5、粗耕市場做銷量。

對于企業不準備精耕細作的市場，就可以通過有實力的經銷商“帶貨銷售”，做一些銷量。特別是有些產品力較強、具有明顯特色的日用消費品，只要通過經銷商鋪貨到終端，就會產生一定的終端自然銷量。這些粗耕市場主要依靠經銷商的推力進行推廣，企業不進行廣告與宣傳的投入。

6、難得的“帶貨”機會。

一個好的“帶貨銷售”機會，往往是可遇不可求的。對于中小企業來說，如果“逮住”了一個難得的“帶貨”機會，從而可以更經濟地進行新產品的前期推廣、更快速地進入市場，當然要為我所用。有現成的便車可搭，為什么不搭？ 七、最終的雙贏解決方案

現在，對于擁有暢銷產品的知名企業來說，直接掌控終端、加強終端建設的企業越來越多，經銷商對終端的作用和影響力也就越來越弱。如此，中小企業“帶貨銷售”的機會只會越來越少，“搭便車”也就越來越不容易。

另外，作為一種“暗借”行為，“帶貨銷售”畢竟只是“術”而不是“道”。那么，對于中小企業來說，有沒有比“帶貨銷售”更好的解決方案呢？能不能變“暗借”為“明借”呢？

捆綁銷售和銷售就是雙贏的解決方案。

1、捆綁銷售

捆綁銷售是廠家與廠家之間從源頭上進行的合作，相對于“帶貨銷售”來說，是一種雙贏的“互借”合作。

中小企業相互之間，可以通過捆綁銷售的合作模式，實現網絡資源共享，如此“弱弱合作”則變強，也就無需再去搭暢銷產品的便車。

案例：家用凈水器與空氣清新機的捆綁銷售

有兩家做小家電的中小企業，一家是生產凈水器的，另一家是生產空氣清新機的，兩家的目標顧客群基本吻合，實質上都是在滿足消費者對“家庭凈化”的需求。

兩個產品在滿足消費者需求上是互補的，為“家庭凈化”提供整體解決方案。對于一個消費者來說，如果他對“家庭空氣凈化”有需求，就很容易產生對“家庭用水凈化”的需求；相反也一樣。

凈水器廠家在廣東等區域市場有著穩固的營銷網絡，而對空氣清新機來說，江浙一帶是其根據地市場。

為了營銷網絡資源共享，兩家進行了捆綁合作。空氣清新機廠家在江浙市場銷售對方的凈水器，而凈水器廠家則在廣東等區域市場銷售合作伙伴的空氣清新機。如此捆綁銷售，雙方的產品都以最快的速度、最小的代價打入了各自的區域市場，可以說是真正的雙贏。

2、銷售

中小企業可與同行業的擁有暢銷產品的知名大企業合作，將自己的產品全權或部分交給大企業，通過大企業成熟的銷售網絡進行銷售。對于大企業來說，可以充分利用自己現有的網絡資源，攤薄經營成本，這是一種雙贏的“明借” 合作。

篇9

大家好！

感謝公司給我這次競聘上崗的機會，我叫，畢業于學院市場營銷專業。我競聘的崗位是市場中心市場策劃員職位，之所以競聘這個職位，是因為我有以下幾個優勢：

1．市場營銷的學習經歷和近1年的駐外營銷實踐讓我更深刻了解市場和消費者需求。

2．對活動策劃有自己獨特見解，著有論文《電力工業游營銷》闡述電力企業的營銷策劃.《城市營銷新論》舉例淄博市如何塑造城市品牌，闡述自己觀點。《地方乳業如何突圍》從營銷角度分析城市型乳品企業的競爭策略

3．有一定寫作專長，能快速提煉出產品賣點組織成語言變成消費者能夠理解的語言宣傳出去。

4．自學相關品牌運作技巧，策劃技巧，有一定針對市場策劃的基礎功底。

下面我從4個方面闡述我的觀點

一、對競聘崗位的認識和理解

市場策劃就是產品定位市場定位產品建設，而銷售就是銷售，策劃要結合銷售才能做強，相信我在濰坊市場一年的市場一線工作經歷會給今后市場策劃工作帶來幫助。（附頁：個人總結的濰坊市場乳品企業競爭現狀）我對本職位的理解是主要有以下四個方面：

1、配合制訂銷售公司年度廣告宣傳、產品促銷計劃；廣告宣傳、產品促銷和品牌活動的效果。

2、組織實施社區，商超新產品推廣和活動策劃。

3、協調并解決促銷過程中出現的問題。

4、對消費者及競爭對手研究，制定相應解決方案。

二、對市場中心策劃現狀客觀認識和評價

注重促銷，缺乏消費引導。外地市場品牌宣傳力度不夠，沒有融入本地化的元素，不容易被外地市場消費者心理上接受。

1、在基地性市場減少促銷力度，以推廣高利潤產品為主，同時利用媒體與地面的推廣工作作好消費引導，引導消費公司優勢產品、酸奶產品等品類上。市場中心制訂策略很好，具體到基層執行層面沒有發揮到很好效果，下一步重點工作應主抓執行力和過程監控。

2、在外地市場品牌知名度不高的情況下，以促銷和消費引導相結合的方式。例如宣傳專家對酸奶的高度評價，聯合國公布的十大健康食品之一，針對性的打擊地方競爭對手的無酸奶領域，滲透挖取對手用戶提升自己奶量。濰坊市場我做過調研，時間4周，通過對12個奶點的試點，酸奶產品主推宣傳，7個奶點酸奶品類4周后酸奶銷量較4周前提升50%。可見差異化推廣能起到很好的效果。

三、工作后目標；計劃、措施，日常管理。

競聘上崗后工作目標是在營銷戰略的指導下，管理控制品類構成，優化推廣結構，增強產品的競爭力，保證新產品順利成長，老產品持續穩定增長。

計劃措施：上崗后通過促銷活動中出現問題，總結經驗，改進現有流程體系，著重做目標的跟進工作，提升執行力。通過制定嚴格的活動過程監控流程，保證各項活動執行到位，效果最大化。

日常管理：通過外出市場調研對新產品開發方向提供依據，協調公司內部關系保證社區，商超活動順利進行。制定策劃，推廣方案配合銷售部宣傳銷售。

四、競聘崗位個人分析

優勢：

1．對市場營銷策劃有很高的熱情，有持續學習的熱情

2．有本公司營銷實戰基礎，了解外地市場現狀和消費者想法

3．重視團隊協作，有一定溝通協調能力

4．善于理性分析，能對市場現狀提出相應解決方案

5．執行力強

劣勢：

1．辦公自動化軟件運用不熟練

2．對數字數據敏感度不夠

3．沒有品牌，策劃，調研方面實戰經驗

4．過于固執己見

篇10

本人在實踐中發現，過快地組建一支龐大的銷售隊伍往往得不償失。它很容易導致公司在人員工資和銷售費用上花掉大量的成本，卻仍然很難達到預期銷售數字。本人認為，要提高銷售效率，銷售總監和其他管理人員一定要首先認清銷售增長變化是有過程、分階段的，并且不同的銷售過程和階段對應有不同的銷售管理內容。因為，銷售人員推的是產品，而任何一種新產品，它被市場了解和顧客熟悉的過程都遵循一條隨著時間及銷售工作推進而發生變化的函數曲線。

事實上，我們不難想象這種一個過程：一開始什么都沒有，公司根據早期對市場的調查對產品作了一個大概的設想并進行了研發和制造。

產品投放市場之初，公司陸續收集現有客戶對新產品的使用反饋和提升建議，并根據這些反饋反復修正新產品。公司把修正后的產品賣給更多客戶，從他們那里獲得更進一步的反饋，并根據新的反饋又進一步進行產品功能的改進。如此反復多次，最后才促使一個新產品成為一個被市場接受的成熟產品。同理，其他渠道開拓、調整、完善等基礎性工作的完善過程也是這樣子。這里沒有捷徑可走，不能指望招聘一大批銷售人員匆匆投放到市場后就能很快地取得銷量上的快速提升。因為一個產品從試用到穩定使用，許多問題都是漸次被發現的，只有前面的問題被發現并處理以后，后面的問題才會表現出來。剛進入一個市場，產品是否適銷對路的問題還沒完全確定下來就貿然玩起銷售人員的人海戰術，將使公司付出大量的銷售費用而不會在銷售額上有大的成效。

本人認為一個新產品從導入到成熟，在銷售管理過程上，可以分為3個階段：起始階段、成長階段和成熟階段。每一階段所需的銷售隊伍規模和銷售人員類型都不一樣，同時也對應著生產、營銷和銷售戰略的不同階段。

起始階段是從產品通過用戶測試后一直到公司實現賺到第1元錢的一段時期。在這個階段，給銷售人員分派高額任務量和采取以提成為主的工資方案都是不合適的，應鼓勵銷售人員盡量多了解客戶使用新產品的情況，為產品工藝、產品營銷和市場宣傳提供支持。這時也不宜雇用太多的銷售代表。這一階段需要的是"好奇型的銷售代表"，應屆畢業生基本上都有這種特點，他們能夠與各個部門積極地溝通，能夠容忍不確定性，對產品技術有濃厚興趣，可以推動客戶與公司各職能團隊打交道，還能根據需要自行提出產品改進方案和附屬材料。

成長階段是從現金流為正數開始到產品在市場上獲得一定的認可度（或有若干個老客戶）的一段時期。在這一階段，銷售管理人員應當著重于推廣一種可重復的銷售模式，同時更精準地調整市場定位，并根據銷售進度的坡度，相應地增加銷售人員的數量。這時應招募“開拓型銷售代表”，他們應當參與銷售模式的發展和完善，不過他們不必具備“好奇型銷售代表”所擁有的好奇和研究技能，主要以執行和協調為主。