導語：如何才能寫好一篇商業銀行管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1.1市場定位不明確

商業銀行最初的市場定位是為了“服務地方經濟、服務中小企業和服務城市居民”而建，雖說如此，在經濟利益的驅使下，許多商業銀行出現了定位不清現象，具體表現在與國有銀行以及股份制銀行爭奪大項目、大客戶，但是其自身的實力又嚴重制約著商業銀行的發展，例如內部管理機制落后、產品創新不足、業務渠道單一、人員素質不高等都是嚴重影響商業銀行市場定位的根本原因。總的來說，一部分商業銀行即使公司章程中有具體的市場定位規定，但是多是流于形式，經營過程中，不注重建立穩定的客戶群，而是一味盲目追求“做大、做多”，這不利于企業自身的持續發展。

1.2內控機制不完善，操作風險的意識于能力不足

商業銀行屬于資金運作性十分強的企業，其追求最大化利潤的目標即是企業的財務目標，因此，商業銀行需要極重視財務管理，以實現財務目標。由于我國金融機構在風險管理方面較國外發展得晚，在制定財務目標時比較單一地追求利潤最大化，而相對缺乏防控金融風險的意識，操作風險的手段單一。

1.3經營管理理念落后，不能體現出特色服務

目前，大部分商業銀行都意識到要以服務取勝，因此強調要提高服務質量。然而商業銀行服務概念的理解只限于廳堂服務、窗口服務、日常工作服務等，而在經營服務方面還有欠缺，表現在沒有積極開發潛在客戶群、沒有積極開發新產品、推銷經營服務不足等，無法體現企業特色服務。

1.4信息科技的利用不足

現在是信息技術的時代，越來越多的電子產品應用到銀行管理中，而足夠先進的信息技術可推動商業銀行在管理中更勝一籌。當前，一部分商業銀行因為觀念落后、資金不足、技術基礎差等方面原因，對信息科技的利用不足，進而進一步制約銀行產品的開發及服務水平的提升。

2、促進商業銀行進行管理創新的對策

2.1明確市場定位，以國家有利政策為助力

借鑒國外商業銀行的成功經驗，我國的商業銀行要獲得長足的發展，首先確立自身在市場中定位，根據國家成立商業銀行最初的構想，商業銀行主要以地方政府及地方經濟發展為依托，尤其是注重服務本地的中小企業，爭取成為當地人民及企業的當家理財，例如，上海銀行改變了向大城市進軍的定位，盡量將業務向周邊地區拓展，為市民提供全面的金融服務。此外，商業銀行可以借助當前國家對商業銀行的政策扶持，例如并購稅收優惠、支持不良資產化解等政策，進行商業銀行資源的優化整合，積極開展多種業務，擴大服務范圍。

2.2加強內部控制，提高風險管理能力

目前，金融機構關于風險預警系統及風險識別的研究還不夠成熟，但市場上部分項目的資本較活躍，這使得金融市場也較活躍，在這樣的背景下，商業銀行要進行管理創新，可從完善內控機制與監督機制著手，盡量控制好銀行內部財務在預算、核算、結算、現金流管理等各項業務，切實做好財務信息保障工作。此外，在投入項目時，需要通過多種手段防范財務風險，提高風險管理的能力。

2.3積極改進經營理念，關注客戶新需求

隨著社會經濟的迅速發展，人民生活水平及經濟收入有了顯著提高，人們對未來生活質量的追求或者對生活保障的要求，使其產生增值財產的需求，銀行理財工具成為人們理想的選擇。因此，商業銀行要搶占先機，改進經營理念，重點關注客戶的新需求。通常客戶的新需求表現在：

（1）對新型理財產品及理財產品新功能的需求；

（2）對更優質、更人性化服務的需求；

（3）對更快捷、方便的服務流程的需求；

（4）對更多樣化的服務手段的需求。為了滿足客戶這些需求，商業銀行必須要進行多方面的管理改革和創新，例如，調整組織的內部結構、合理優化人力資源、進行工作人員績效考核制度改革、增加對新產品資金和技術的支持；創建新型的服務流程及服務標準、優化業務流程、改善服務環境、提高人員的服務素質等。對經營管理模式進行全方位的內在創新，讓商業銀行得以很好地迎合大眾的需求，建立良好的品牌效益，助其取得一定的市場份額。

2.4對員工的管理機制進行創新

創新的價值主要體現在行動及成果方面，商業銀行要在管理上實現真正的創新，需要不斷地創新外部物質驅動因素，使其轉化為內在動力，然后在轉化為成果。人員是進行創新的主體力量，因此，對員工的管理機制進行創新是整體管理創新的重要環節。首先，營造鼓勵創新的、允許犯錯的氣氛，對一線員工實踐的心得體會加以重視，傾聽其建議，對有新意的想法給予肯定，以鼓勵其員工再接再厲，努力創新。其次，要為創新實踐提供機會和支持，積極引導創新活動，讓員工樹立創新意識。

2.5對銀行業務流程進行再造

銀行業務的效率能夠體現經濟效益、運行效率，所以，為了更進一步提升利潤上升的幅度，對現有的業務流程進行再改造也是一種業務管理的創新。具體是增加信息科技資金與技術的投入，充分利用現代化的管理理念與信息技術，完成業務技術的功能集成及業務管理上職能集成，這從根本上對商業銀行的職能管理與流程管理進行了變革，讓商業銀行能夠在技術、成本、服務、速度等方面在同行中體現出優越性。

3、結語

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（一）有助于提升銀行的成本核算，提高經營效益。

當前我國金融體制正處于改革的重要時期，發揮管理會計在商業銀行的重大作用，應用各種管理會計辦法，做好銀行的成本核算工作，提高銀行的經營效益。

（二）提高商業銀行績效考評科學性。

為了在激烈的市場競爭中站穩腳跟，我國商業銀行則一定要尋求一套完善的業績考核系統，在考核銀行系統的經營業績時要兼顧關鍵的財務與非財務因素，同時應用嚴格的獎懲機制。做到以上這些，才能發揮銀行不同部門和全體工作人員的工作主動性，保證我國商業銀行的健康發展。而管理會計系統中當前應用績效考核機制較為完善和客觀，因此需要進一步發揮管理會計的重大作用，有利于商業銀行進行業績考核工作。

（三）提高商業銀行經營管理水平。

依據國外發達國家商業銀行發展經驗可以得到，管理會計體系在其中發揮著重要作用，有利于管理層做出與自身發展核心業務相符的正確決策，提高銀行的經營管理水平。我國商業銀行應用管理會計，不但可以有效控制銀行日常管理中不同環節的業務績效狀況，而且可以依據銀行的總發展目標不斷調整自身發展；商業銀行可以據此提高經營管理水平，有利于我國商業銀行在激烈的市場競爭中處于有利地位，有利于銀行在最短的時間內實現經營目標。

二、管理會計在商業銀行中的應用策略

（一）實施責任會計制度，加強內部控制。

管理會計的主要責任就是提供各種有效信息給企業管理人員。對于我國商業銀行來說，可以推行責任會計制度，依據不同職能部門的職責，能夠把商業銀行的管理部門分為各種形式的責任中心。應用這種做法，不但可以有利實現銀行內部控制目標，而且便于考核不同責任中心的經營效益，有利于調動銀行工作人員積極主動工作，有利于銀行系統內部形成有序競爭。

（二）實行全面成本管理，健全商業銀行成本管理機制。

成本核算管理在管理會計應用中具有重要地位，屬于管理會計應用的重點內容。因此，進行全面成本管理是管理會計在商業銀行中發揮重要作用的表現。在進行全面成本管理過程中，不但要求科學管理企業成本，而且要求全體工作人員都應在成本管理中發揮作用，才有利于實現經營管理層與基層部門的最低成本目標，才能保證銀行的穩定運行。在成本核算管理過程中，全部產品和業務并不能應用一種相同的成本管理方法，應該根據不同金融產品的不同特點，科學確定不同的成本管理辦法，才能使商業銀行成本管理機制不斷得以完善。

（三）應用量本利分析法。

商業銀行在管理會計中應用的一種最基本的方法就是量本利分析法，依據盈虧平衡點可以準確確定銀行盈利情況。應用量本利分析法，可以在分析銀行業務量、成本和利潤關系、內在規律的基礎上建立數學模型，從而確定盈虧平衡點的銀行內部管理做法。商業銀行貸款業務在進行預測自身的貸款、資金和利潤、成本時全面應用量本利分析法，可以明確相關因素的變動情況，對實現盈虧平衡點的影響各個因素變動對盈虧平衡點的影響情況不同周定成本與盈虧平衡點成正向變動，如果固定成本越高，則營業部門需要達到的盈虧平衡點的存款量也會越高；也就是單位變動成本和盈虧平衡點的變化是正向的。綜合收益率和盈虧平衡點的變動是反向的，如果擁有越高的綜合收益率，那么營業部門要求達到盈虧平衡點的存款量就會越低。量本利分析法有利于商業銀行做出科學決策，是一種應用較為廣泛的做法，有利于銀行正確處理資金存量和成本費用以及利潤之間的關系，在設置儲蓄網點、開發新產品、做出經營規劃、進行決策和成本控制中發揮著重要作用。

（四）實施戰略管理會計。

戰略管理會計依據傳統管理會計，是將管理會計和戰略管理結合在一起，是有效改革傳統管理會計的一種做法。以長期性規劃為重點，要求做好事前預測分析，依據長遠目標和全局利益重視研究企業外部環境，以及競爭對手的狀況，主要為了給銀行確定長期可持續發展的競爭優勢，有利于銀行實現長遠戰略發展目標。戰略管理會計將市場開發、新產品開發、新產品定位作為工作重點，利用分析財務信息和非財務信息，在考慮自身擁有的資源和能力的基礎上，結合分析客戶群體和競爭對手，從而將更加有效的信息提供給企業，確定不同壓力。商業銀行要求提高客戶服務水平，對客戶提供個性化服務，所以要求打造新的金融產品和服務項目，以達到不同客戶群體的需要。在研究價值鏈的前提下，確定不同客戶群體的種類，明確戰略定位，應用成本最小化辦法。商業銀行的客戶包括上游客戶和下游客戶，每一個客戶都是銀行的價值鏈環節，準確確定價值鏈不同客戶群體對銀行現實損益和預期損益的情況，利用分析價值鏈，通過上下游價值鏈降低成本進一步加大存款范圍，從而可以得到更多的上游客戶存款，為其提供個性化服務，可以得到更多下游客戶的貸款，戰略成本管理依據戰略角度進行分析成本的不同環節，從而確定成本降低的做法，利用事前預測、分析、控制職能有利于商業銀行經營決策者做出正確決策，有利于實現企業的穩定發展，達到利益最大化目標，提高銀行的核心競爭力。

（五）加快管理會計基礎信息建設。

管理會計要求具有充足的數據信息，但當前很多商業銀行信息基礎不能滿足要求，很多傳統會計信息系統，所擁有的會計信息只與財務會計信息有關，而沒有重視管理會計的信息；再有，銀行不同信息存在于不同的系統和不同的部門當中，因此業務信息不集中，口徑不相同，不利于實現信息共享和集中管理。商業銀行要致力于提高基礎數據質量、推進管理會計應用，大力發展建設財務管理基礎能力，使管理會計發展有效進行。

（六）不斷提高管理會計人員素質。

為了發揮管理會計的最大作用，商業銀行的領導部門應該重視管理會計工作，重視提高管理會計人員素質。實行管理會計是一項長期任務，與商業銀行建設成本管理系統、業務流程再造、調整管理模式、改革組織架構等多種過程有關，要求商業銀行各級管理部門及時轉變工作理念，同時要求商業銀行各個職能部門積極參與。重視提高管理會計人員專業素養。由于管理會計工作難度較大，所以要求具備高素質的工作人員。只有重視提高會計從業人員的專業素養，管理會計在商業銀行中才能發揮重要作用。基層商業銀行在經營過程中，要重視建設高質量的管理會計人才隊伍，建立完善的人才培訓體系，進行嚴格的管理會計人員培訓。選擇培訓方式時，可以利用院校進修、以崗代訓、崗位交流等做法提高工作人員的專業素養。

三、結語

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隨著社會主義經濟體制的改進,我國大部分商業銀行都取得了較大的改進,商業銀行的管理模式也進入了嶄新時代。而管理會計在商業銀行管理模式中起著至關重要的作用,管理會計將現代管理科學作為前提,應用專門的技術與對策作為實施主體,將各類經濟信息通過收集、分類、匯集、分析等,進而對經濟的發展趨勢做出科學的判斷,為企業的發展提供可靠的保障。在世界商業銀行迅速發展的今天,落后的財務管理已經不能適應競爭的需要,對管理會計的需求正在不斷的上升,重視管理會計現代商業銀行中的應用,是各商業銀行發展中明智的抉擇

二、現代商業銀行管理會計應用中的問題分析

近幾年,我國大多數商業銀行已經開始關注管理會計應用,并且在努力地探索怎樣利用管理會計來提高商業銀行的競爭力。可是到目前為止,還沒有哪家商業銀行擁有相對完善的管理會計系統,多數的商業銀行僅僅是將管理會計的理論方法作指導,并沒有實際的運用到日常的管理中。下面將對我國現代商業銀行管理會計中的問題進行分析。

(一)財務核算權限分散

目前,我國商業銀行的數量已經遍布各級城市,盡管整體看來是屬于統一的機構,但是由于規模龐大的影響,很難實現集中的財務核算,不得不把財務核算權限劃分到不同的階層中。財務權限的分散會帶來很多負面的效果,主要包括兩個方面:第一,導致資源的大量損失;第二,逐級匯總方式在獲取整體信息時很繁瑣。所以,將現代商業銀行財務統一化整改作為建立管理會計系統的基本目標。從我國現代商業銀行實行財務統一管理的實際情況來分析,各銀行基本上按要求完成了財務核算向二級分行集中。解決財務核算權限分散問題,可以實現財務收支行為的合理化,減少了財務損失量,更能確保獲取財務信息的準確性。

(二)業績考核不夠健全

盡管在我國大多數商業銀行已經運用了特定的業績考核制度,但是它們應用的依然是落后的財務業績考核指標,在經濟市場迅速發展的今天,這樣落后的考核制度必然是滿足不了當代商業銀行發展的需要。以前的財務業績考核指標依靠財務報表來獲取數據信息,因為財務報表是針對銀行發生的經濟活動所做的記錄和分析,所以不能用來作為衡量企業過去歷史經營狀況的指標,應該劃分到商業銀行時候管理的范疇,已經不能符合現代商業銀行管理策略的需求。

(三)資金管理及劃轉定價不足

盡管商業銀行的階層管理中有了極大改善,銀行高層已經不像以往那樣對下級部門的各項活動進行直接干涉,而是將經營管理決策權分配給各附屬部門,基本實現了分權管理。可是受現代商業銀行業務類別與服務范圍的影響,經營手段日益更新,導致其規模在繼續壯大。一個銀行會有很多分支行,在分支行內又設立不同的部門。在這樣的環境下,會嚴重制約授權管理制度的推行,甚至產生過分強化強化與上級分行資金調度能力及過分權利化的不良現象。因此要強化現代商業銀行管理會計的應用,使得銀行內部部門設置更具科學性,對銀行各級間進行強有力的監管,只有這樣才能促進商業銀行內部組織的和諧發展。

(四)商業銀行從事人員道德素質薄弱

盡管商業銀行管理會計應有了很大的進步,但是很多決策仍然停留在理論研究上,沒有形成管理會計與財務管理內在聯系的思想意識。把管理會計錯誤的認為只是財務部門與特定財務人員的職責,不需要每個人都實行,沒有形成一種廣泛的觀念。觀念對所有的行為都起到導向的作用,銀行高級管理層給予銀行會計的關注程度對管理會計能否在銀行內部推廣有著巨大的影響。由于受到傳統理念的限制,我國商業銀行從事人員道德素質和國外先進銀行對比還是相差甚遠。長期以來,對于商業銀行經營優劣還尚未有權威性的衡量指標,過于重視銀行規模,而忽視了業務拓展和價值創造。業務部門所確立的各類計劃,在配置的時候也沒有形成整體要求,缺少商品、客戶、服務范圍和溝通等方面盈利研究的方法。特別是在專業人才的任用方面,不能提供人才更大的發展空間,這樣就會嚴重阻礙銀行的發展。

三、加強現代商業銀行管理會計應用的措施

管理會計實質為企業內部經營管理服務的范疇,要將加強現代商業銀行管理會計應用作為重點建設內容。要把管理責任制作為改進的中心內容,建立嚴格的考核制度,全面提高從業人員的素質建設,實現現代商業銀行健康有序的發展。下面就以下幾方面進行具體說明:

(一)做好決策分析及編制的全面預算工作

為了趕上當代銀行經營活動中的快速變化,就應該運用形式各異的預計分析與戰略的分析的手段,以便于銀行管理層中在所提眾多方案中選出最佳方案,之后在對其方案進行細致的預算方案編制。可以通過綜合經營化方案的實行,將預測與覺得所構建的目標機職責利用表格信息真實的反映出來。值得注意的是,要將銀行價值的最大化作為銀行經營計劃編制的核心,結合銀行整體的發展目標,把計劃編制的過程當做實現資源優化的載體,確保各項工作的順利開展,并且通過計劃編制流程、計劃編制內容、計劃編制方法的健全,提高總行政部門在業務目標管理目標的領導職能,使得銀行資源配置和計劃目標做到透明化,保證全性綜合競爭力的快速提升。

(二)科學完善傳統的考核制度

要對各責部門的預算的實施過程進行跟蹤調查、記錄、分析,然后結合本行內部管理的實踐需求,詳細編寫業績報告。將實際數和預算結果的不同及時反饋給相關部門,有利于對各職能部門的實踐成果做出正確的考核,這也是目前國內考核制度衡量的重要指標。商業銀行的業績報告要實施時時檢測,定期考核。各級銀行財務部門依據所屬行政績效完成、財產數額、業務計劃的完成狀況的檢測,并把實際的檢測結果及時犯規給各級部門。考核制度要充分考慮到不同級別的指標,把各指標的權重進行再劃分,實行考核的百分制,將考核的結果相民眾公布。銀行內部要確立嚴格的獎罰制度,對高質量完成任務的各部門進行適當的獎勵,以此來激發員工的工作熱情,對不能如期完成規定業績的部門要給予懲罰,以此來提高此單位下期的業務能力的提升。

(三)加強人員素質建 設,促進先進管理理念形成

人在所有行業發展的過程中都起著主導作用,當然商業銀行的發展也不例外。目前,商人銀行要采取一切手段來加強人員素質道德建設,進而整體促進管理會計先進理念的形成。在日常工作中,高級管理層要善于引導下屬在各項業務經營與管理活動中都要樹立正確的財務理念,鼓勵他們努力成為管理會計的實施者、爭相做銀行財務的承擔者。只要這樣才能使得公司全員統一思想,有利于銀行內部凝聚力的形成。

(四)推行管理會計責任制度

結合銀行的實際狀況與管理的需求,要在銀行內部推行管理會計責任制度,以便于職能的充分體現。第一,在銀行內部劃分出不同的責任部門。第二,根據則、權、利三者間的內在聯系,應用理論知識作為指導,確立責任會計制度。第三,將整體預算的統一指標進行層層劃分,對各個責任部門編制責任預算,有利于對進行全面的掌控。管理會計不僅是簡單的管理方法更是一種管理制度,其核心內容是實現銀行目標管理責任制。現代商業銀行為了緩解競爭壓力,紛紛將會計管理應用到企業管理活動中,在經濟收益和服務范圍擴大等方面都取得了很大的成績。在未來的商業銀行發展中,推行管理會計責任制度會有更多的體現,這是商業銀行發展的必經之路。

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一、中小商業銀行與企業管理會計實踐差異

（一）產品認定與資金轉移定價

工商企業最初引入“內部轉移定價”主要解決生產規模擴張后企業內部產品流轉中的利益分配問題。與企業引入FTP不同，商業銀行最初應用FTP是為了應對利率市場化沖擊下準確衡量不同產品的盈利貢獻并相應配置資源的內生管理要求。與企業提供普通產品不同，銀行作為金融媒介經營貨幣，資金運作來源于吸收的存款和金融債券等其他主動負債，其本身就是銀行重要的產品。銀行引入內部資金轉移定價實現了產品的認定，解決了多維度盈利核算的基本問題。FTP在銀行實踐的過程中除了分割利差的基本功能還派生出分離利率風險、公平績效考核、優化資源配置、引導產品定價等主要職能，可以說脫胎于工商企業的內部資金轉移定價在銀行得到了更為廣泛和深入的應用。

（二）風險成本與資本成本

商業銀行是經營風險的特殊企業，面臨著諸如信用風險、市場風險和操作風險等各類風險，這也是銀行區別于一般企業的本質特征。如何有效管控風險對商業銀行實現盈利至關重要，只有當經營風險取得的收入能夠覆蓋包括預期損失和非預期損失耗費的風險成本和資本成本仍有盈余，才能獲得過濾風險的真實收益。因此商業銀行必須建立一套完善的風險控制體系以識別、計量、控制、化解風險。

（三）運營成本

實施運營成本劃分是商業銀行推行多維度盈利核算的重要環節，目前我國商業銀行大多實行條塊結合的管理架構，與之相適應的運營成本劃分需要將成本核算或分攤至機構、條線、產品、客戶、員工（客戶經理）、渠道等多個維度并涵蓋總分支行等多個層級，因此商業銀行的成本分攤較一般工商企業更為復雜。此外，工商企業在經歷了傳統的成本分攤后正逐步實踐作業成本法，以便按照產品消耗作業、作業消耗資源的模式明確成本承擔責任。但是商業銀行由于交易的多樣和流程的復雜決定了其難以像工商企業一樣全面推行作業成本法，但近年來商業銀行實施的流程銀行和前后臺分離改造實質上應用了作業成本法管理的理念以加強價值鏈管理。

（四）數據的復雜性

與傳統工商企業不同，銀行動輒千萬級的客戶量和上億級的交易量、交易的復雜性和縝密要求以及對信息技術的廣泛應用使得銀行實施管理會計時普遍面臨難以逾越的數據處理難題，這一問題在中小商業銀行尤其突出。科技實力較強的大中型銀行普遍建立了數據倉庫，匯總處理各類源系統的數據，清洗后對外輸出供多維度盈利核算需要；部分科技實力薄弱的中小商業銀行尚未建立數據倉庫等統一的全行級數據處理平臺，建設管理會計系統時需要同時面對數據質量參差不齊的各類源系統，數據清洗難度巨大。此外，即使已經建立數據倉庫，也面臨著源頭數據缺失、終端數據要素衰減等問題：由于優先保障財務會計核算完成交易的想法根生蒂固，導致交易源頭不重視保留客戶、部門等信息，匯總記賬的情況普遍存在，難以滿足多維度盈利核算的需要，且隨著數據在系統間的多次存儲，賬戶級核算要素逐級衰減。

二、中小商業銀行面臨的挑戰

（一）利率市場化加速推進

隨著2012年不對稱降息和央行首次允許存款利率執行上浮開始，我國利率市場化推進進入“最后一公里”沖刺階段。在此背景下，受經濟下行壓力以及銀行資產規模擴張放緩的影響，銀行凈息差面臨較大的縮窄壓力，倒逼銀行在負債端通過豐富場景化交易手段降低負債成本并提高資產端運作和定價能力。

（二）金融脫媒和互聯網+浪潮

隨著我國多層次資本市場的完善，企業直接融資渠道更趨多樣化，優質企業不限于銀行提供間接融資支持更多希望銀行提供綜合化金融服務。此外，受“影子銀行”、互聯網金融的沖擊，商業銀行在存款、貸款和中間業務上的“強勢不再”。銀行必須從傳統的資金中介迅速向服務中介轉型，建立多元化的產品和服務體系。

（三）資本約束不斷加強

2013年執行的《商業銀行資本管理辦法（試行）》確立了銀行業資本和流動性監管的新標準，監管部門對資本的定義以及資本充足率、杠桿率、流動性比率、撥備率提出更加嚴格的監管要求。資本作為銀行最核心的資源，國內主流商業銀行都在積極探索優化資本配置，提升資本回報率的可持續、輕資產發展道路。站在挑戰和機遇并存的風口，商業銀行為應對外部環境的變化，亟待建立起以客戶為中心的組織架構體系。內部管理在支撐銀行轉型的過程中需要加強對業務線、產品、客戶等維度“規模、效益、質量”的準確計量。管理會計工具的應用可以滿足商業銀行預算、核算、考核等方面的量化衡量需求，商業銀行尤其是管理基礎較為薄弱的中小商業銀行需要加快推進管理會計工具的應用，以順應價值管理的大潮，提升自身核心競爭力。

三、中小商業銀行管理會計應用現狀

（一）內部轉移定價機制建設

我國商業銀行自2005年開始陸續引入內部資金轉移定價管理（FTP），通過分割利差解決了銀行多維度盈利核算分析的核心問題。目前，大型商業銀行以及多數中型股份制銀行和城商行普遍采取了全額資金計價模式，實現了對不同機構的產品按期限和幣種分別計價，同時其導向作用延伸至資源配置和產品定價等方面。如工商銀行已實現將計價結果納入核心系統賬務核算用于績效考核，上海銀行于2005年引入FTP管理，2008年上線FTP系統并將結果納入機構考核利潤。同時，部分中小型城商行尚未實施全資產負債定價，存在無法公平績效考核并剝離利率風險等問題。

（二）資本和風險約束

隨著《商業銀行資本管理辦法（試行）》自2013年1月1日正式實施，國內主要商業銀行都在積極探索通過優化資本配置強化資產負債管理。部分中型銀行近年來將經濟資本應用于績效考核，根據風險偏好策略，適時調整授信業務風險加權系數，通過差異化的經濟資本占用成本引導經營機構優化資源配置，正確把握各類風險，加強經濟資本計量，促進客戶結構、業務結構和盈利結構的改善，以提高銀行綜合競爭力。

（三）定價能力

貸款定價方面，隨著一年以上（不含）定期存款利率浮動上限的放開，商業銀行付息負債成本不斷提高，要維持一定的利差水平需要不斷提升資產端收益水平，加大高風險高收益資產的配置將倒逼銀行風險定價能力的提升。目前大中型銀行陸續開發以風險定價為原則的貸款定價模型，如RAROC或EVA為基礎的定價模型。而對于小型銀行，由于管理手段和技術支撐較為薄弱多采取基準利率加點法，無法針對不同客戶實施差別化的風險定價。存款定價方面，大中型銀行按照資產負債匹配原則，采取量化定價模型測算不同期限存款定價底線，各行的存款定價差異性和競爭性步入常態化。相較之下，小型城商行和農信社等地域性銀行的負債定價能力較為薄弱，為此，人民銀行專門印發《中小金融機構存款利率定價模板》指導中小金融機構按照市場化原則，參考經營管理存款的成本和所獲取的收益確定存款利率定價，這無疑將促使中小商業銀行加強對不同期限資產負債產品盈利的經細化核算。

（四）多維度盈利核算

商業銀行傳統的沖規模粗放發展模式不可持續，如何有效提升風險過濾后的盈利水平刻不容緩。建設以多維度盈利分析為支撐的現代銀行管理會計體系，提升算賬能力成為商業銀行繼FTP、經濟資本等管理工具后的又一重大管理舉措，將有助于管理會計進入系統化、體系化階段，通過統一的價值指標實現全要素、多維度精細計量和全閉環管理。目前大型商業銀行以及部分中型銀行均已構建統一價值標準、統一系統平臺、統一評價模型、統一度量方法的多維度核算分析體系，建立起以經濟增加值為核心的統一價值評價標準，覆蓋營業毛利、運營成本、稅務成本、風險成本以及資本成本的統一價值評價模型，支持對機構、產品、條線（部門）、客戶、員工（客戶經理）等多維度進行核算分析。同時，多維度盈利核算結果正逐漸對接資產負債管理，戰略層面為規模收益的條線擺布提供參考，戰術層面為信貸資源的客戶間分配提供依據。

（五）成本分攤

近年來隨著我國金融體制改革的不斷推進，市場競爭加劇，利潤市場化進程提速，全面成本管理的迫切性日益凸現。眾多上市銀行和中型銀行正全面加強成本管理，優化成本收入比。如股份制銀行和大型城商行在精細化成本核算明確成本承擔責任的基礎上，廣泛引入成本分攤機制，將直接成本核算到網點、部門，將間接成本分攤到產品、客戶和客戶經理。

四、中小商業銀行管理會計應用對策建議

（一）統一認識是管理會計深入應用的根本前提

目前多數中小商業銀行尚未建立健全統一的價值評價體系，實踐過程中運用過報表利潤、考核利潤（責任利潤）等多種評價工具。商業銀行推行多維度盈利核算的核心就是建立以經濟增加值為核心指標的統一價值評判體系，因此如何有效統一各級人員的認識成為管理會計在銀行深入應用的關鍵。建議從戰略制定和戰術執行兩個層面推進。中小銀行加快實施管理會計工具首先要在全行戰略層面明確其必要性和重要性，做好頂層設計并制定必要的推進路線圖，并嚴格執行。在戰術執行層面，要本著責任清晰易于推廣的思路，從制度配套、隊伍建設、多層次培訓等方面入手，在實施管理會計的初期就建立起涵蓋主要業務條線和分行級計財條線業務骨干的管理會計人才隊伍，計財部門要切實承擔引領全行協同推進管理會計的職責，做好知識轉化，延伸計財工作觸角。

（二）邊完善邊應用是發揮管理會計效能的可行途徑

多維度盈利分析的深入推進既涉及業務數據又涉及財務數據，數據量巨大。數據質量上，由于中小商業銀行系統設計的前瞻性不夠，業務系統在交易和核算層面維度信息存不同程度的缺失，存在產品無法細分和損益識別不到客戶的情況。工具端建設上，不少中小商業銀行尚未建成風險和資本管理系統，造成多維度盈利分析中的風險成本和資本成本精細數據缺失；部分中小商業銀行尚未實現全資產負債的內部轉移計價，已經計價的業務也還存在兼顧風險、考核等因素，無法拆分提供基礎資金定價的問題。上述問題對多維度盈利數據的全面應用造成不同程度的制約。管理會計系統是內部分析管理支撐系統，在現有核算數據的基礎上，根據管理需要，采用管理分析工具，計算測度多種維度盈利數據，提供管理層決策參考。面對數據質量和工具端建設上的滯后，建議采取大類分析、比率、標準等管理會計常用的模擬測算分析工具進行過渡處理。隨著源系統業務識別度的細化，多維度盈利核算的細度將隨之拓展。

（三）強化直接成本治理、簡化成本分攤流程是明確成本責任的基本途徑

全面成本管理的基礎是成本的精細化核算，這也是明確成本承擔和實施成本分攤的必要前提。成本核算治理的途徑包括直接核算和間接分攤，在多維度成本核算中，通過成本直接核算和分割核算可以有效提升機構、部門維度直接成本占比。對于中后臺部門提供服務消耗的間接成本可通過成本分攤解決，建議中小商業銀行實施成本分攤初期采取對完全成本按實際成本分攤的方式，以便明確各級責任中心成本承擔和成本分攤的盡快推行，待成本治理到一定程度可以逐步推進中后臺部門成本中心建設，將部門為經營活動提供的支持如科技服務、集中核算運營服務、渠道服務的成本采取標準成本計價的方式核算至受益機構，從而實現間接成本直接化。成本分攤不是目的，分攤方式務求簡明可接受，有效提升直接成本占比才是判斷成本核算結果可靠性的重要標準，其目的是提升各級機構對成本的可控性，從而調動其管理成本的能動性。

（四）加強閉環應用是體現管理會計成效的核心

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關鍵詞：部門銀行 流程銀行 業務流程 組織管理流程民生銀行再造

中圖分類號：F830.3文獻標識碼：B 文章編號：1006-1770(2007)11-048-04

一、引言

我國的銀行業界參照國際先進銀行的做法提出了流程銀行的概念，其實這一概念跟解決我國時下銀行業經營管理中出現的問題思路是不謀而合的。所謂流程銀行筆者認為是通過流程來重新認識銀行，銀行是由若干交錯流程構成的，通過流程的優化可以使銀行的組織形態得到優化。“流程銀行”首先強調的是以客戶為中心，針對所有的業務流程都是站在全局的高度，對顧客、對流程負責到底。

從理論層面上看流程銀行的概念可以追溯到邁克.哈默的企業再造理論(business process reengineering )和保羅.阿倫的銀行流程再造理論(bank process reengineering )。1990年，美國原麻省理工學院教授邁克爾?哈默（Michael Hammer）在《哈佛商業評論》上發表了《再造工作》一文，提出再造（reengineering）概念。1993年，哈默與企業管理咨詢專家詹姆斯?錢皮（James Champy）合作出版《企業再造：企業革命的宣言》提出企業流程再造理論。保羅?阿倫在總結美國等發達國家自70年代銀行再造實踐經驗的基礎上，將哈默的企業流程再造理論引入銀行業，于1994年出版了《銀行再造――存活和興旺的藍圖》一書，提出銀行流程再造理論。他認為，銀行流程再造就是“銀行為了獲取在成本、質量、反應速度等績效方面巨大改變，以流程為核心進行的根本性的再思考和徹底的再設計”。因此，流程銀行的概念可以理解為通過重新構造銀行的業務流程、組織流程、管理流程以及文化理念，改造傳統的部門銀行模式并使其徹底地脫胎換骨，由此形成的以流程為核心的全新的銀行模式。

一、流程再造的思路

1、業務流程再造是構建流程銀行的切入點

流程銀行的構建是以流程再造為核心的，而業務流程的再造則是構建這個核心的切入點，由此引發組織流程和管理流程的再造。其中的機理在于流程銀行是以客戶為導向的，業務流程是與客戶最貼近的環節，只有從這里切入，才能真正理解客戶。業務流程改革的要點：

（1）突出核心業務流程。根據業務流程對客戶價值貢獻度的大小區分是核心業務流程還是邊緣業務流程。這一點可以從價值鏈的分析入手，對于一個銀行而言，任何一個產品或服務沒有客戶貢獻度其流程都是不增值的流程，任何一個提高成本而對流程輸出沒有貢獻的活動都是不增值的活動，那么這一活動必須從價值鏈中去除，或者將其邊緣化即外包，或者與外部具有比較優勢的公司進行合作，如員工培訓、后勤以及科技開發等業務流程都可以進行外包或者合作。業務流程的再造應將能體現核心競爭力的業務作為重構的重點。在這一方面筆者覺得國內可以借鑒的是2005年中國銀行江蘇分行的基于構件技術的流程銀行的再造，其再造基本的思路是每個崗位都是風險管理系統的業務構件，崗位的設置是根據內部業務管理流程梳理定出的，而流程再造的系統平臺就要選擇具有良好擴展性和應變性來適應銀行業務需求的復雜性和多變性，在經過嚴格的技術論證后，在多家開發平臺廠商中，江蘇中行選擇了面向構件技術的普元EOS（enterprise operating system）平臺，最終實現了流程推動業務、事件驅動服務，將客戶貸款流程打造成一流的業務流程。

（2）突出流程的多樣化。傳統銀行職能部門模式過分注重業務流程的標準化，難以對付客戶需求的個性化。根據不同客戶群的需求推出具有差異化的業務流程，比如花旗銀行在全球業務中針對越南不發達市場地區，主要業務方向是為美國等跨國公司和當地企業提供現金管理、短缺融資和外匯交易服務；而針對印度等國家則還開辦銀團貸款、項目融資以及債券和零售業務；在經濟發展迅速國家如新加坡則提供更為復雜的證券業務、金融衍生品等項目的服務；在經濟成熟的國家如日本花旗銀行致力于投行、信托、證券、租賃以及期貨在內的全方位的服務。從花期銀行的實例中我們得到的啟發就是同一銀行在不同的地區可以針對不同的客戶市場嘗試不同的核心業務流程，而不是計劃經濟時代就一直延續下來的銀行經營的統一模式，如銀行業務統一分為對公和對私業務，造成諸如銀行排隊嚴重的問題。

2、組織和管理流程的重構緊緊圍繞業務流程進行

經過再造后的業務流程具有更貼近市場和客戶的特點，這樣就要求有反應迅速的組織機制，而傳統的科層的金字塔式的組織結構存在信息傳遞慢，管理層次過多的狀況，這樣就必須要求對傳統的組織結構同時進行相應的再造。另外傳統的管理模式是先設職能部門和崗位，然后再設業務流程，這種組織架構方式完全有悖于根據業務流程進行定崗定職的理念，所以傳統的組織結構無法輔佐變革后的流程。因此要使得我國商業銀行的管理水平接近國際先進銀行，必須在業務流程改造之后對銀行的組織架構以及管理模式進行變革，否則即是形似而非神似。比如，交通銀行是國內最早開始零售銀行業務流程化改革的，2006年上半年交行將原有的零售銀行按照業務流程拆分成規劃部、產品部、風控制部以及營銷部，加上匯豐銀行的戰略幫助本來可以實現成功的改革，但是這個流程化改革卻不是很順利，其中主要的原因筆者認為是國內銀行的組織架構與流程銀行理念下的業務條線下的扁平組織結構尚有距離，而國際先進商業銀行之所以成功重要的原因之一，就是這些銀行總體實行的是事業部制的組織架構，形成戰略單元與業務條線緊密結合。

二、民生銀行流程再造的成功案例分析

民生銀行是國內商業銀行中較早提出并實施業務和管理流程再造的銀行，在2005年報中明確將推進流程銀行的建設作為目前至今后幾年工作的重點。其改革的目的是重新整合民生銀行的市場資源和資本資源，以客戶為中心，打造全新的商業銀行模式和管理流程，從制度上和流程上完成業務與收入結構、產品與客戶結構、團隊與組織結構的三大重大戰略轉型。其改革的總體原則是構建面向市場以客戶為導向的業務管理流程及其組織結構，組織和流程設計從客戶需求出發，實現前中后臺分離并形成相應的經營管理單元，形成以客戶服務為中心的完全覆蓋的流程體系。

1、前臺方面：構建市場營銷體系，逐步實現事業部制管理模式

前臺直接面向市場和客戶，打造公司業務和零售業務兩大業務板塊的營銷體系，按照管理流程設計產品部門，實行專業化營銷。公司業務單元進一步按照產品和業務細分為公司業務、小企業業務、貿易融資業務和投資銀行業務，建立各業務線營銷服務的全流程管理。其中小企業業務已經建立事業部制，實行工廠化的信貸管理模式，其他的業務板塊在向獨立核算的事業部模式靠攏。

民生銀行在廣州和深圳分行公司業務集中經營的基礎上，進行全行各分行推行公司業務集中經營的改革。基本的經驗是：將原有支行下的公司業務職能全部集中到分行，變以支行為單元的公司業務體系為分行為單元的公司業務體系，組建分行公司業務管理部，負責分行公司業務市場規劃、產品和信息支持以及激勵考核等。然后按照區域分行的經營特點組建若干行業金融中心，原有公司業務人員根據自身業務專長以及改革需求分配到各行業金融部進而組建專業化的營銷團隊。此時支行轉變為零售業務的一個分銷渠道，主要負責營銷、服務和結算。

2、方面：構建資產負債管理體系和全面風險管理體系，逐步形成專業化的資源配置和風險管理制度

主要實現資源配置和風險管理兩大功能，形成資產負債管理體系和風險管理體系兩大管理板塊。資產負債管理體系下設資產負債管理、財務管理和資金交易三大部門，資產負債管理部門負責流動性管理、資金內部定價以及資產負債的組合管理。財務管理負責財務控制和財務資源配置。資金交易部門負責按照流動性和組合管理開展資金交易。風險管理體系設立授信、監控、合規審查和稽核等部門，負責全行的風險政策的制定、風險評價和風險監控。

3、后臺方面：構建信息技術和營運支持體系，逐步建立強大的信息管理、人力資源管理和后臺業務集中處理的集中化運營平臺

民生銀行的后臺營運支持體系包括科技開發、業務系統和管理信息系統、人力資源管理和會計業務集中處理等多個支持部門，集中化為業務發展提供后臺支持。會計業務后臺集中處理，實行前臺分散受理、后臺集中處理的管理模式，在業務處理中心實行流水線作業，提高了業務運作效率，并且成為防范和管理操作風險的有效機制。

由民生銀行的經驗可得國內商業銀行進行流程銀行的構建并進行流程銀行的改革的關鍵之處是以客戶為中心原則，以市場和客戶需求來設計業務和管理流程，并進行組織結構的重塑。民生銀行的改革只是指明了方向，但是如何設計差異化的流程、如何從價值鏈角度整合和優化業務流程以及如何設計事業部制避免業務單元資源和信息的孤立等問題還要依據各個銀行的具體情況來確定。

三、銀行流程再造后的特征

不論是國外先進的商業銀行還是國內較早地進行流程改革的商業銀行，他們都是以業務流程為主導而不是以部門為中心的經營管理模式，建成了以客戶為中心、條線運作管理和考核為主、后臺業務集中處理、前中后臺分離又制約的業務流程。他們通常有以下幾個方面的特征：

1、管理架構和業務流程以客戶為導向。一方面對客戶進行細分，按照客戶為中心的理念構建業務管理架構，形成合理的業務流程基礎。這也是我國銀行業解決銀行排隊問題比較理想的方法之一。另一方面就是按照不同客戶需求和為客戶提供差異化、優質化服務的思路來設計各項業務流程，建立滿足客戶不斷變化需求的業務流程。

2、實行業務條線垂直運作和管理。總分行之間實行上下垂直的一體化的運作和管理，各業務條線（模塊）具有相對獨立的事權、人權和財權，使得委托關系得到根本的改善。銀行的各項業務以流程為中心縱向展開，而不是在專業部門之間橫向進行。一個流程由一系列相關職能部門配合完成，為流程管理提供信息支持。比如，中國銀行江蘇分行將新的業務流程節點對應一個崗位，崗位之間職責明確、業務規則清晰，減弱了職能部門的意義，實現了一人多崗，提高每一個工作崗位的效率。在流程銀行中各業務模塊在其內部實行系統垂直管理，統一核算利潤，單獨向銀行的高級管理層報告業績，對本單元的損益負責。

3、實現集中化的營運管理。利用信息技術和工作流程 技術，將結算、核算、監督、客戶關系管理等大量中后臺業務進行集中處理，形成前臺受理，專門機構后臺集中處理業務的運作模式。這樣的運作模式有利于業務運作效率的提高和操作風險的控制。

4、合規部門地位突出。流程銀行是基于規則運行的銀行。在流程再造過程中，流程的劃分和邊界的界定，流程之間的協調都必須有詳細的作業規則和要求，管理人員在原來職能部門下自由發揮的地方受到約束。所以在流程銀行中合規異常重要，通常在業務條線之外單獨設有合規部門，由于實行了業務垂直化管理，每一個線條都要制定詳細而且統一的規則，鏈條上的業務人員和機構只能執行統一的規定。

四、銀行流程再造后的優勢

1、流程銀行的再造有利于服務質量的提高。服務并不是一個簡單的服務態度問題，而包括效率、效益以及安全等在內的綜合性問題。服務的這些特性通過流程來實現，只有便捷和高效的業務操作與處理流程才能為客戶提供便捷安全的服務。另一方面，客戶在安全的前提下希望能有收益，所以誰能提供成本較低、收益較高的金融產品和金融服務誰就能吸引客戶，這就要求銀行有效降低營運成本，實行集中化的中后臺處理。

2、流程銀行的再造有利于提高銀行的風險控制能力。在目前的管理模式下，銀行的風險透明度不高，風險識別有一定的困難，總分行的信息不對稱，潛藏風險憂患。在流程銀行下可以通過風險管理條線以及財務管理條線等業務條線管理，形成風險管理多管齊下的局面。另一方面，通過流程優化，形成前中后臺相互分離和制約的機制，能有效地規避操作風險。

3、流程銀行的建設有利于銀行進一步提高金融創新的能力。商業銀行要進行以客戶為中心的金融創新，就必須進行充分的市場調研，建立完善的客戶數據系統，為客戶提供細分化、個性化的金融產品和高效的金融服務方式，這些目標實現必須要借助于高效的業務流程。

小結

流程銀行目前只是被人們普遍接受的一個概念雛形，雖然國內有許多意識超前和創新觀念較強的銀行已經開始進行銀行的流程化改革，但是鑒于我國的商業銀行的經營環境以及改革的阻力，流程銀行要真正普遍推行還有一段很長的路要走，不管怎樣銀行管理中的流程改革是會堅定地走下去的，而且目前國內商業銀行也正在進行中。

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目前，我國商業銀行管理信息系統在業務方面主要完成信貸業務、資金劃撥清算業務、財務會計業務等業務工作。在這三十余年的時間里，各大銀行對業務信息系統進行了大力的建設，基本建設完成了數據處理中心和數據庫，實現業務數據的集中處理，為實現銀行管理的信息化提供了堅實的基礎。一些銀行嘗試建立資產負債管理和金融監管系統、信貸風險管理系統、客戶關系管理系統等管理決策平臺，為銀行的信息管理與決策提供技術支持。在銀行信息化建設的過程中，信息安全管理是建設過程中至關重要的一個環節，關系著國家的金融安全和所有客戶的利益問題。各商業銀行在管理信息系統建設的過程中都完成了信息系統安全技術總體設計，并采取了各種加密措施、配置了各種加密設備，如網絡鏈路層加密、終端加密、口令加密、地址校驗、身份認證、柜員簽到、密押等措施，確保數據傳輸和業務處理的安全性。同時，管理信息系統對所有的數據進行備份，對于可能出現的任何分析制定相關的應對措施及防災減災措施。

二、我國商業銀行管理信息系統建設存在的問題

我國商業銀行管理信息系統建設存在的問題主要包括基礎設施建設、數據倉庫建設和管理決策信息化、管理信息系統安全保障體系建設等方面。

(1)基礎設施建設方面

在我國商業銀行管理信息系統的基礎設施建設方面存在的主要問題是建設缺乏總體的規劃。銀行管理信息系統的建設涉及到方方面面的內容，包括金融政策、法律法規、金融管理、計算機技術、網絡技術等，是一個工程量非常大的系統工程。按照系統工程解決問題的思路，在銀行管理信息系統建設時必須要制定科學完善的總體規劃，包括所有涉及的相關技術標準、人員、業務處理流程、方法等進行設計規劃，并在總體規劃的指導下，分階段實現系統的開發和應用。然而，在我國商業銀行管理信息系統的建設之初，負責系統實現的是信息技術部門，造成重技術輕管理現象的出現，且各銀行之間沒有進行統一的系統開發工作，各系統采用的編碼不一致、技術手段有高有低、開發平臺各式各樣，不利于銀行管理信息系統建設的標準化和規范化。一些股份制的商業銀行雖然規模較小，容易開展信息管理系統的規劃工作，但是各銀行的系統之間仍然缺乏兼容性和開放性，無法進行系統的集成和信息的共享。

(2)數據倉庫建設方面

在我國商業銀行管理信息系統的數據倉庫建設方面，存在的最大問題是規劃與實施的脫節。銀行在進行管理信息系統數據倉庫建設的規劃時，缺乏對自身經營體制、管理水平等實際情況的深入分析，追求數據倉庫的先進性，把目標定的特別大，導致在實施時困難重重。而系統的開發建設缺乏一定的可擴展性，后續業務想要實現的功能很難在原有的系統基礎上進行擴展，導致開發的系統越來越復雜，花費的資源越來越多。另外一方面，系統在建設過程中，注重系統的開發，對于系統的規范化和標準化管理工作不到位，導致數據倉庫使用基礎不牢固。

(3)管理決策信息化方面

在我國商業銀行管理信息系統管理決策信息化方面，其支持決策作用發揮得不夠。由于我國銀行管理信息系統標準化和規范化管理的薄弱，系統只能夠提供大部分只能滿足例行信息需求的功能，對于一些對經營決策有著決定性影響的信息處理不夠，難以發揮系統對于管理決策的支持作用，達不到改善經營管理的效果。另一方面，系統只能完成數據的統計、匯總、存儲等功能，缺乏數據挖掘的能力，也不能對可能發生的風險進行預測、評估以及控制，無法滿足現代銀行經營管理的需要。

(4)管理信息系統安全保障體系建設方面

在我國商業銀行管理信息系統的安全保障方面，需要根據數據的不斷集中和增加采取更加有效的安全保障措施。隨著商業銀行管理信息系統建設進程的不斷推進，大數據增大了系統的不安全性。一旦發生數據災難，后果不堪設想，不僅威脅所有客戶的利益，也會對國家的金融安全造成不可預估的威脅。目前，我國商業銀行的管理信息系統建設處于初步階段，安全保障體系有待完善，突發事件的處理能力有待提高，系統抗風險能力差。因此，我國商業銀行在管理信息系統的建設需要針對問題采取對策，促進銀行管理信息系統的科學發展。

三、我國商業銀行管理信息系統建設發展戰略

(1)明確我國商業銀行管理信息系統建設的總體目標和總體規劃

我國商業銀行在進行管理信息系統建設時，首先要明確系統發展的總體目標。商業銀行要適應金融行業發展的需要，建設安全可靠、穩定高效的管理信息系統，完善信息化管理體制和運行機制，促進我國金融業的發展達到國際領先水平。在我國商業銀行在進行管理信息系統建設總體目標的指導下，各大銀行需要盡快立足現實，確定系統發展的總體思路與總體規劃，成立銀行管理信息系統建設領導小組，以系統工程的基本理論和方法，根據需求成立制度組、數據組、技術組、網絡組、應用組、保障組等負責系統的建設工作，各工作組各司其職，組與組之間密切協調，信息共享，確保管理信息系統各個子系統之間能夠有機集成，具有一定的兼容性、開放性和前瞻性。

(2)提高和完善我國商業銀行管理信息系統的決策支持功能

商業銀行管理信息系統的決策支持功能取決于信息的質量和效率。可以利用數據倉庫技術，在存儲大量業務數據的同時，對數據或者信息進行規范化和標準化處理，挖掘數據中隱藏的信息和內在的規律，提供給管理決策人員，充分發揮信息的作用，改善銀行的經營決策，促進金融業的發展。

(3)加強我國商業銀行管理信息系統的安全管理和運行管理

商業銀行管理信息系統應具備數據備份中心，在商業銀行對數據進行集成和日常的運行中，要完善數據備份機制，以滿足系統運行的安全需求。銀行業需要建立健全安全保障體系，加強網絡系統安全建設，建立安全防范機制，應對可能出現的金融犯罪行為，保證系統運行和信息的安全。

四、結語

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論文關鍵詞:商業銀行；扁平化管理；組織結構；市場競爭

個別國有銀行雖然在部分分支機構試點進行了扁平化管理的改革，取得了一些經驗。但由于中國經濟本身發展不平衡、市場經濟體制與法律不完善、固有企業文化根深蒂固的特點，就十分有必要對全面推行扁平化管理改革進行深人細致和審慎的預先研究。

1國有商業銀行現行管理組織結構的形成

四大國有商業銀行現行管理組織結構形式的形成是與計劃經濟密不可分的。當初的設置是伴隨著國家行政機構的設置而并行設置的，完全沒有經濟角度的考慮，是標準的總分制商業銀行結構，從理論上講也是標準的直線—職能式的組織結構。雖然1995年《商業銀行法》的頒布實施標志著專業銀行向商業銀行的根本轉軌，也為商業銀行的經營提供了法律保障并由此開辟廣闊的發展前景，但由于國有商業銀行產權體制等根本問題上的改革幾乎沒有什么進展，幾年時間過去了，這種管理組織結構模式一直延續至今。

2現行結構的特點及利弊

2.1國有商業銀行現行管理組織結構主要特點

機構龐大，覆蓋面廣；管理層次多，權力相對集中，等級明顯，管理幅度較窄；職能部門林立，相對獨立；黨政不分，存在不少與經營無關的內設部門。

2.2國有商業銀行現行管理組織結構的優點

由于網點覆蓋廣，易于采用現代化設備，形成服務網絡，具有為客戶提供全面、高質量的金融服務、實現規模效益的潛能；由于分支機構眾多，易于吸收存款以及在全系統內調劑和使用資金，使資金能夠得到有效、合理地使用；有利于業務經營活動的統一指揮和內部實行高度分工，利于發揮職能部門的專業化指導和參謀作用；在經濟和市場條件比較穩定的時期運行比較順暢。

2.3現行管理組織結構的問題

管理上條塊分割，職能部門之間橫向聯系不理想，容易產生脫節和矛盾，協調與協作不理想。

由于管理層次過多，企業上下信息溝通路線較長，容易導致上傳下達的信息傳遞不暢，影響決策反應速度和執行效果，導致有令難行、有禁難止等等間題；在當今經濟和市場條件變幻莫測的情況下，這種傳統的金字塔式的組織結構，已經明顯表現出笨重、遲緩、缺少靈活性的弊端；現行管理組織結構要求總行對分支機構具備較強的控制能力，要求總行有完善的信息系統和嚴密的成本控制手段，否則會導致嚴重的效益下降，尤其是在我國地域遼闊、行政區劃眾多、地區經濟和人文狀況差別很大的情況下，就更增加了控制上的難度；人員管理上也存在問題，如果調動頻繁，則會導致新人對市場、環境和客戶了解不夠；如果一些人員長期呆在一個地方不動，上級行的控制能力將會下降；最基本營業機構數量眾多，但功能單一，投人產出比不合理，人均勞動生產效率和效益偏低，尤其以經濟欠發達地區最為突出；在業務職能管理上層次過多、分工過細，重復勞動及冗員問題突出。

3國有商業銀行推行扁平化管理條件分析

3.1必須清醒地認識這項改革的必要性

首先，推行扁平化管理是形勢發展的需要，中國加人WTO以后，根據有關資料的統計，將有135家外資銀行立即可獲準開辦人民幣業務，還有430家設立了代表處等待升為支行，而后隨著金融市場的逐步開放，五年后外資銀行將享受國民待遇，就會不斷大量涌人，到那時國有商業銀行既使足不出戶，也將直接面臨激烈的國際、國內市場競爭。

其次，國有商業銀行作為一個機構、人員龐大的總分制商業銀行，存在著上面所述的諸多問題，也只有通過逐步的改革才能解決問題，建立起更加靈活、適應市場變化的管理組織形式。

3.2具備推行扁平化管理的基本條件

扁平化的管理組織形式本身對企業現實的經營水平和人員素質要求是相對較高的，尤其是企業本身的行業經營特點應對扁平化管理更具有適應性和發揮管理效能。一些知名管理學者更加推薦扁平化管理在一些個性化服務要求較高的行業如銀行業先行，已經從理論上解決了銀行業采取扁平化管理的適應性問題。在其他方面國有商業銀行經過多年由專業銀行向商業銀行轉軌的努力，已經形成幾大資源優勢:一是服務網絡覆蓋優勢；二是現有客戶資源優勢；三是人才儲備優勢；四是已形成的企業形象優勢；盡管這些資源優勢還未能充分轉化為生產力而形成競爭優勢，但使國有商業銀行的改革具備了堅實的基礎條件，正是因為有了這些條件才有可能采用扁平化管理等先進管理法對這些資源進行合理地配置和充分地利用，達到興利除弊的改革目標。

4國有商業銀行扁平化管理改革的建議

如果說國有商業銀行推行扁平化管理是可行的，那么還存在如何實踐扁平化管理并達到預期目標的改革策劃、組織與實施問題，這是一個相當復雜的問題，也是一項相當艱巨的工作。這一改革必須遵照現代企業組織機構設計的程序，科學、謹慎地開展。

4.1必須明確推行扁平化管理所應追求的目標

(1)扁平化管理必須促進各種資源的合理配置、投人產出比的提高、人均勞動生產率和效益的提高，增強對市場變化的反應和適應能力，提高對客戶需求的滿足水平。

(2)扁平化管理所要達到的目標不能過多、過高，重點應放在解決因傳統的管理組織結構而導致的問題和矛盾上面，而不能把國有商業銀行存在的諸多突出問題統統歸結于管理組織問題而企望通過扁平化管理統一加以解決。

4.2必須因地制宜地推行扁平化管理

國有商業銀行的眾多分支機構遍布全國各地其個性差別可想而知。就拿省內來說，其經營環境也千差萬別，同級機構的經營規模和效益更是相差甚遠，經營管理上存在的問題既有共性又有各自的特殊性，所以在推行扁平化管理過程中不可能存在一個放之四海而皆準的標準模式。必須結合本地區、本行的實際推進這項改革。

4.3與國際上扁平化管理的區別

國有商業銀行推行的扁平化管理在減少管理層次、增加管理幅度、建立全功能、小規模的經營單位等方面與國際標準的扁平化是相一致的，但是更應該注意因所處環境和行業特點及自身條件的差距所產生的差別，國際上扁平化管理強調分權、要求員工都能成為企業家，但對于國有商業銀行而言，由于員工的綜合素質還普遍無法達到那樣高的標準，絕對不可以照搬照套，關鍵是要能夠借鑒扁平化管理思想的精髓推行特色的扁平化管理。

4.4扁平化管理必須全面、系統地實施

為了取得良好的效果，扁平化管理的實施必須講求系統化地配合。同其它面的根本性改革配套進行，諸如產權形式、用工制度、分配制度等等；同扁平化管理相配套的業務流程的改革；同扁平化管理相適應的各項內部規章制度的改革。

4.5確定扁平化管理的層次及運行模式

國有商業銀行現有的規模比較大，而中國的經濟地理情況又比較復雜，所以現行的總分制組織形式是比較切合實際的，至于說是采取管轄行模式還是區域型模式效果更好，可以通過改革實踐來探索和檢驗，但是總行直隸型應該說更近于國外一些大公司的扁平化，但對象國有商業銀行這樣的剛剛起步、問題還很復雜的商業銀行是不宜采用的。國有商業銀行的扁平化改革必須確定一個初步的范圍，是在二級分行先推開，其他管理層次保持不變；還是在一級分行以下全面推行，這是一個必須預先確定的扁平化幅度的問題。

4.6解決扁平化管理與中央銀行監管之間的矛盾

國有商業銀行推行扁平化管理還必須解決在機構設置上受中央銀行監管限制的問題。我國屬于中央銀行監管比較嚴格的國家，商業銀行的機構撤并、升級、遷址、更名等所有活動都要履行嚴格的審批程序，而能否得到批準又是一個未知數，由二級分行自己操作起來難度較大。所以，總行應向中央銀行提交一個整體方案和計劃，才能有利地促進扁平化管理的深人。

4.7扁平化管理需要技術支撐和服務保障

扁平化管理的實施必須依靠強有力的技術支持才能正常地運轉，一個是信息技術支持，使管理信息、業務信息、市場信息等能夠準確、及時、完整地上傳下達，以靈活地應對市場變化、積極創新，最大限度地滿足客戶需求，同時又能進行有效控制以防范風險。另一個是業務網絡技術支持，使每一個營業機構能夠提供全功能、高效、優質的服務，尤其是以網絡技術支持，把網點覆蓋優勢轉化為服務優勢、競爭優勢。

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關鍵詞：商業銀行 信用風險 信貸營銷

商業銀行是金融業務范圍最廣泛、實力最雄厚的金融機構，是我國金融體系的骨干，近幾年商業銀行發展規模迅速在全國遍地開花。但伴隨著商業銀行的迅速發展，管理中同時出現了很多問題，制約著商業銀行金融業務發展。

1、我國商業銀行經營管理的現狀分析

1.1、商業銀行信貸缺乏營銷理念。許多商行實行的貸款營銷都屬于淺層次產品推銷，沒有真正掌握營銷理念，認為營銷就是推銷，利用廣告等對銷售產品和理財產品進行宣傳，為客戶提供微笑服務、優美舒適環境、拉攏關系尋找客戶等淺層次的營銷策略。而真正現代銀行營銷理念是將市場細分化，定位清晰化、產品創新化、營銷控制效率化等等。貸款營銷重心偏向大城市、大企業，可能會增大信貸風險，弱化對中小企業和縣級經濟區域的服務，造成貸款供需相脫節的矛盾。

1.2、商業銀行不完善的信用風險管理。風險度量和管理研究方法隨著社會環境變遷和各種經濟因素的影響而發生變化。商業銀行長期以來受多方面體制因素的影響，信貸風險防范與管理手段較單一、陳舊，限于單變量財務比率等單一定性分析方法，已不能滿足金融領域日新月異變化對商業銀行發展的要求。近幾年證券市場的發展使銀行失去了資信等級較高的貸款客戶和一部分傳統業務市場份額，商業銀行為保持盈利向信用等級較低的客戶授信使銀行貸款平均信用質量有所下降。

1.3、管理人員隊伍建設不完備。由于缺乏經過系統的、高層次、專業培訓的人才，管理人員的工作往往僅局限于完成日常性的工作，對自身要求不高，創新意識不足，缺乏獨立的管理能力，無法適應現代金融業務的發展。

2、原因分析

多年來商業銀行制度創新始終是在圍繞著梳理關系和完善經營機制層面上進行的。而產權制度以及由產權制度衍生出來的治理結構等深層次問題還沒有從根本上觸動。

2.1、人才培養機制不完善。我國商行人才管理呈現“金字塔”式的組織架構，“官本位”現象非常嚴重，人才資源匱乏，員工對知識業務的吸收停滯不前，對現代商業銀行隨著時代變化所需要的各類專業人才帶來阻礙。對商行的發展非常不利。

2.2、財務管理理念不足。我國商業銀行的成本核算管理理念嚴重不足。商業銀行管理多層次，管理低效率，固定成本的開支較高。在營業店面網點的設置上，綜合性營業網點覆蓋面廣，自助銀行、網上銀行還不夠發達，管理費用較高，在具體業務經營和管理中還不能實現每一項產品、每一項業務獨立、準確地核算其風險、成本和收益。

2.3、風險管理理念和方法較落后。商行對全面風險管理理念的認識不到位，大多以信用風險管理為主，反而對市場風險、操作風險等重視不夠，防范風險意識不強。長期以來，我國商業銀行在風險管理方面采用定性分析法，很少使用定量分析法研究，尤其在風險識別、風險度量等方面不夠精確。

2.4、營銷機制僵化。在現有商行營銷管理中基層行承擔營銷和管理客戶的任務，實際運行操作中呈現“大客戶、小銀行”的不合理現象，基層行自身擁有的資源、員工素質常常無法滿足優質客戶對高質量、高效率、多品種、大額度產品的需求。

3、規范我國商業銀行經營管理的對策

3.1、樹立現代商業銀行信貸營銷理念。（1）增強信貸業務的營銷意識，樹立現代商業銀行營銷理念。要拓寬思路，更新觀念，現代商業銀行信貸營銷應該包括廣告宣傳、微笑服務、細分市場、產品創新、市場定位、營銷控制等一系列的促銷活動。（2）建立信貸營銷體系，加強整體策劃與系統管理。一是要成立專門的組織機構，主要職責是市場研發，新產品開發，規范操作流程，以及制定營銷策略，對信貸營銷進行全面的監督指導。二是要有專業的營銷隊伍，專職維護銀行與客戶之間的關系，為客戶提供多層次、全方位的金融服務。三是建立健全的規章制度和辦法，促進貸款營銷規范化、制度化。特別是要建立完善貸款營銷的激勵機制、約束機制，以及風險預警機制，并強化考核管理。（3）對市場進行細分，選擇確定目標市場。把市場細分，通過深入的市場調研分析顧客需求的差異性分析政治、經濟、地理、人口、心理、競爭對手、社會文化等因素，來測算效益期望值，明確自身的市場定位，尋找能給自身帶來價值的市場份額。

3.2、提高商業銀行信用風險管理水平。（1）銀行管理體制改革，首先要完善現代公司治理結構，在此基礎上才能建立現代金融企業信用風險管理制度。（2）建立規范的公司治理架構，如增設獨立董事和執行董事及小股東派出的監事，充分發揮獨立董事與外部監事的作用。建立對董事、高級管理層人員的問責制度，加強對高級管理人員盡職情況的管理、考核與監督。（3）建立現代銀行全面風險管理的觀念，要建立一個獨立的風險管理組織，銀行業要樹立起全員、全過程、全方位的風險管理意識。在公司治理結構的基礎上，建立垂直的、獨立的、完善的風險管理組織框架，建立完善的風險管理機制和組織體系，加強銀行關鍵崗位人員的道德風險監測。

3.3、完善財務管理體系，樹立正確的財務管理目標。完善財務管理目標，將各項財務管理數據在網絡系統中體現，使財務管理工作公開、透明，便于銀行內部審計人員及相關監督檢查機構對財務管理工作進行實時監督和檢查。要將利潤率指標作為基層的任務指標，建立以效益為中心的考核機制和分配機制。

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金融是現代社會經濟發展的重要構成要素，商業銀行在金融領域所占地位有目共睹，因此加強商業銀行的自身建設與管理不僅有利于自身同時也大大強化了金融市場的穩定性以及國內經濟建設及發展的科學性。而管理會計作為近年來不斷受到人們關注和熱議的原因也就在于管理會計不僅僅是強化了會計實務操作的質量，更加能夠幫助管理者和決策者做出科學發展決策。然而，管理會計雖然具有自身優勢，但想要切實實現管理會計在商業銀行的有效應用還是需要我們不斷加大工作力度和研究力度。

二、管理會計對商業銀行的重要性

商業銀行的運作離不開對資金的有效管理和使用，而在過去資金管理主要是由財務會計來完成，但是隨著商業銀行各項服務的不斷推進與完善，單純的實務性資金管理及操作已經無法滿足商業銀行在管理工作方面的具體需求，現代財務會計管理應該更多的側重于對于銀行全面管理的協助與參與，所以管理會計也就在財務會計核算及實務操作的基礎之上應運而生。管理會計不僅關注實務更加關注經營管理，能夠通過各種管理技術及方法為領導層和決策層提供更多支持科學決策的可靠依據，同時也能夠通過工作開展實現銀行內部各個管理部門之間的協調與平衡，能夠實現對工作開展的監督、控制、評估以及考核，能夠分析出當前管理中的問題并幫助管理者尋找到有效的解決辦法，從而實現整個管理工作質量的不斷提升。所以對于商業銀行來說，管理會計更側重的是管理，是對商業銀行賴以為繼的客戶群、產品及業務的全面管理與控制，是提升商業銀行管理質量與市場競爭力的強有力手段。

三、管理會計在商業銀行的應用現狀分析

管理會計在我國商業銀行的不斷推行與普及在很大程度上提高了商業銀行的管理質量與效率，擴大了市場份額、提升了市場綜合競爭實力，但是管理會計在我國出現的時間仍然較短，仍然在實際應用中存在著一些值得我們加大工作力度的方面。我們想要切實提升管理會計在商業銀行中的有效應用就必須從這些問題的分析入手，找到問題所在，進而尋找解決辦法。

（一）隸屬不夠科學

管理會計是財務會計管理部門的一個工作分支，然而由于管理會計的特殊作用，在隸屬方面又不應該按照普通的上下隸屬關系進行劃分。但是在我國的商業銀行內部仍然普遍存在著管理會計受財務管理部門制約，無法在工作方面顯示出足夠的獨立性與自主性特點，從而影響了對其他部門的有效監督與評價，同時也無法將工作結果及數據直接呈報給最高領導層與決策層，造成數據收集及傳遞的滯后，影響了管理會計效力發揮。

（二）核算不夠精細

管理會計的管理工作開展應該以有效而科學的會計核算作為基礎，只有數據科學有效才能夠讓管理會計的工作開展不會出現偏差與錯誤。但是就目前的情況來看，在許多商業銀行的會計核算及基礎工作方面仍然存在著許多問題，尤其是會計核算工作不夠精細化、規范化與系統化，在核算項目的設置方面也趨于籠統，無法就商業銀行所需的具體核算數據進行分類有效核算，從而難以為管理會計工作開展提供有效的數據支持，進而造成管理會計工作的假大空。

（三）缺乏有效市場分析支持

管理會計不僅僅是幫助管理層和領導者更好的實現內部管理，同時也在市場發展及未來決策方面具有重要作用和地位。但是由于目前國內商業銀行在市場分析方面的支持力度不足，從而讓管理會計工作經常處于閉門造車的窘境，如此一來，不論管理會計工作開展多么嚴密科學都難以與市場有效接軌，難以根據市場需求來制定更科學、合理、具有經濟價值與發展潛力的服務項目及產品計劃，進而也無法實現幫助商業銀行立足市場的重要目的。

（四）缺乏有效監督和考評

監督與考評是確保工作有效開展的重要輔助手段，但是就當前情況來看，監督不力、考評側重不準的問題仍然十分明顯的表現在管理會計及相關工作方面。尤其是考評工作未能立足管理會計所需的工作層面及內容從而造成考評工作難以推動管理會計持續提升的問題。

（五）缺乏信息化手段有效支持

管理會計的工作基礎是財務會計信息數據，而想要提高數據的收集和分析工作效率僅僅依靠人腦和人手是遠遠不夠的，所以信息化的手段支持必不可少。但是就當前來看，許多商業銀行的信息化建設水平仍然停留在辦公自動化和無紙化的初級階段，不僅沒有加強管理軟件的開發及應用，在網絡建設方面也顯得頗為滯后，從而不僅影響了數據的傳輸與收集，在信息記錄與匯總過程中也往往容易出現延時、錯漏等，給管理會計工作開展帶來了極大影響。

四、強化管理會計在商業銀行中的應用措施研究

前文對商業銀行當前管理會計工作存在的問題進行了簡要分析，問題是多方面的，需要我們加大工作力度的內容也是繁多的，但是我們只要從這些問題入手，必然能夠在工作當中不斷獲得新的成績。

（一）完善管理體制

管理會計雖然隸屬于財務管理工作部門，但是由于管理會計的自身工作特點及工作目的，在工作過程中也需要具有更強的獨立性與自主性。所以在管理體制改革方面要突出管理會計與財務管理部門的相互獨立性，管理會計應該直接對最高領導層負責，應該以制度的形式將其獨立性、嚴肅性與自主性固定下來，從而保證工作效率與質量。同時在管理會計的具體制度建設方面也要進一步實現細化，完全管理會計工作流程，要從數據收集、報告編寫、管理檢查等多個方面進行控制與協調，從而實現管理會計與各部門運作的有機結合，凸顯管理會計的實際作用。

（二）加快市場分析機制建設

管理會計主要是為了推動商業銀行更好的在市場中獲得發展機會，因此對于市場的有效分析必不可少。市場分析機制建設首先要擁有自己的分析機構及專門人才，同時要按照商業銀行的業務開展情況及未來市場發展可能性進行有效分析，分析項目可行性、潛在客戶需求、市場變化規律以及同行業其他金融機構的發展情況，從而為管理會計在發展決策支持方面提供更多可用信息，確保其工作的有效與及時。

（三）強化監督考評

監督機制建設應該分為內部審計機構設置和外部監督環境打造兩個方面，內部審計需要我們加大專門人才引進力度和積極與社會專門化審計機構的合作，從而即保證審計工作適應商業銀行自身運作特點同時也不會出現脫離市場自說自話的問題。外部環境打造主要是要通過加強與社會媒體溝通協作來完成，通過提升社會大眾的監督權力履行意識來強化企業的管理自覺性與自律性。考評機制建設要圍繞管理會計主要工作內容進行設計，突出重點、關鍵點，并將績效考核與管理者、工作者的個人利益相互掛鉤，從而激發他們的創造性、主動性與責任感。

（四）加強信息化建設

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關鍵詞： 商業銀行； 激勵機制； 年薪制； 股票期權

國內外的實踐經驗證明：企業經營的好壞，關鍵在人；人有沒有積極性、主動性和創造性，關鍵在管理；管理的好壞，關鍵在于企業家的選擇、激勵與約束；而激勵又是關鍵之關鍵。激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列的方針、政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構和激勵措施的總和。美國前150家大公司總裁的薪酬構成的分析表明，在總裁的總薪酬中，48%為股票期權，其他股票薪酬形式占11%，業績獎金占23%，基本工資占18%。商業銀行在設計激勵方案時雖然不能照搬美國的激勵模式，但可以借鑒美國的成功經驗設計出符合本地實際的具有自身特點的激勵方案。根據國內外銀行經營的實踐，筆者認為，商業銀行對高層管理人員的激勵，可以考慮實行“年薪+股票期權激勵”的方式。

一、年薪制及其理論基礎

隨著公司規模的不斷擴大，所有權和控制權逐漸分離，在社會上形成了一支強大的經理人隊伍，企業的控制權逐漸被經理人控制。為了把經理人的利益與企業所有者的利益聯系起來，使經理人的目標與所有者的目標一致，形成對經理人的有效激勵和約束，產生了年薪制。因此年薪制的主要對象是企業的經營管理人員。目前，“年薪制”還沒有一個公認的統一的完整定義，在美國、日本和歐洲，所實行的“年薪制”由于當地的文化和法律差異有著不同的表現。本文中“年薪制”的基本含義是指企業以年度為單位，根據個人貢獻情況和企業經營成果支付高級管理人員的一種人力資本參與分配的收入制度與激勵制度。

現代企業理論認為，企業是人力資本和物質資本的合作契約，企業形成的根本原因是人力資本和物質資本合作的生產性能夠創造新的財富。隨著社會的發展、環境的變化，人力資本和物質資本在博弈過程中談判力也發生了變化，這就決定了他們在企業中的地位發生了改變。人力資本和物質資本關系協調的過程也就構成了企業發展和制度變革的主線。在古典企業中，人力資本在與物質資本博弈過程中的談判力弱勢造成了它只能處于被物質資本雇傭的地位。雇傭勞動作為一種商品用于交易，雇傭工人領取僅能維持生計的固定報酬，剩余利潤全部歸資本所有者占有。隨著社會的發展，古典企業向現代企業轉變，物質資本所有者的談判力逐漸減弱，而人力資本所有者的作用和地位與日俱增，形成了物質資本和人力資本的合作關系。因此，確立經營者的合理權益、對經營者的功績進行激勵勢在必行。而且，物質資本所有者承擔的風險逐漸降低，人力資本所有者成為企業風險的承擔者之一，人力資本所有者應該擁有企業的部分剩余收益分配權。對企業經營者實行年薪制，就是承認企業經營者的特殊勞動價值，將其收入分配與其經營責任、經營成果和經營風險掛鉤，合理確定其收入。年薪制比較完整客觀地反映了企業家的工作績效，在工資關系上突出了企業家人力資本的重要性，同時，使得企業家收入與企業經濟效益掛鉤，體現了利益、責任與風險的一致性原則。

在我國年薪制受到了企業家的普遍歡迎。中國企業家調查系統《中國企業經營者成長與發展專題調查報告（2003）》統計表明：“年薪制”在企業家中最受推崇，選擇比重為51.5％；其次是“股息加紅利”；第三為“期權股份”。但是，年薪制只考慮了企業的年度收益，在信息不對稱的情況下，容易導致企業家行為短期化，追求短期的高收入后一走了之。另外，年薪制不包含長期報酬，在缺乏動力激勵的情況下，企業家可能通過其他渠道獲取收入，如通過各種途徑“尋租”、在職消費、公款吃喝等。為彌補這一缺陷，可以借鑒國外企業實施的股票期權等長期激勵機制，使企業家的個人利益與企業利益更加緊密地結合在一起。由此可以看出，筆者選擇“年薪+股票期權激勵”的激勵方式是有理論與現實依據的。

二、商業銀行管理層年薪激勵模型

商業銀行高層管理人員的年薪收入（用s表示）可以由薪金收入和利潤分享兩部分組成，即

y＝α＋β（π－πb） （α＞0，0＜β＜1） （1）

上式中，α為按勞分配的固定年薪，也就是基本工資（可以看作是固定的常數），β是分享系數，π是利潤指標，可以用稅后凈利潤來衡量。πb表示獎勵的利潤基數，也就是正常情況下銀行能獲得的利潤，這部分利潤與管理層的努力程度無關，應從利潤中減去。另外，πb部分也可以看作銀行為管理層制定的利潤指標，超過該指標的部分

才能進行利潤分享。（1）式可以理解為管理層的年薪收入是銀行利潤的增函數，因此y是一條向右上方傾斜的直線（如圖1所示）。

（一）基本工資α的確定

基本工資α主要包括崗位工資、學歷工資、年功工資、福利、津貼、交通費、通訊費、招待費等以及其他該職位相應的合法隱性收入，如發放的各種物品，按規定享受的車、房等。基本工資是一個人的基本生活保障，必須能保證基本的生活需要。這部分收入基本上與管理者的工作績效無關。因此，為了激勵商業銀行的高級管理者，筆者認為這部分收入不宜過高，只要能滿足人的基本生活需要就可以了。而且筆者特別反對有些人的觀點，即認為這部分收入應包含所謂的“養廉費”！筆者認為，“廉”不是靠錢來養的，而是要靠道德修養和制度約束。一般來說，隨著人們擁有的財富增多，人的欲望也會越來越大，所以，人越養只會越貪！

（二）利潤分享系數β的確定

β（π－πb）部分可以看作是績效工資或銀行利潤分享（剩余索取權）部分，即根據經營者的業績或銀行的盈利狀況對他們進行的獎勵，或分享部分利潤。這部分與經營者對銀行貢獻的大小密切相關，貢獻越大收入越多，使經營者的利益與銀行利益密切結合起來，能起到更好的激勵效果。這里關鍵是確定β的值。顯然其值越大，在銀行的稅后凈利潤中分配給經營者的也就越多，激勵效果越大，但是其邊際效果呈遞減趨勢。而且其值越大銀行用于發展的資金就會越少，不僅對銀行的發展不利，從長期來看，對增加管理層的收入也不利。

如果我們用效用函數u表示管理層年薪的激勵效果，很顯然，u是β和π的增函數，記為：

u=f（β，π） （2）

du/dβ＞0，du/dπ＞0，但d2u/dβ2＜0，效用曲線凹向原點（如圖1所示）。

由年薪制的現實結構可以看出，年薪制比較完整客觀地反映了經營者的工作績效，在工資關系上突出了經營者人力資本的重要性，同時，使得經營者收入與企業經濟效益掛鉤，體現了利益、責任與風險的一致性原則。通過對美國38個大型公司建立以業績為基礎的薪酬機制的分析表明，在建立以業績為基礎的薪酬機制后，公司的業績大幅提升，表現為資本回報率三年平均增長率由2%上升至6%，資產回報率三年平均增長率由-4%上升至2%，每股收益三年平均增長率由9%上升至14%，人均創造利潤三年平均增長率由6%上升至10%。

但是，年薪制僅考慮了企業的短期收益，在信息不對稱的情況下，容易導致經營者行為短期化。為彌補這一缺陷，在設計商業銀行的激勵機制時可以借鑒國外企業實施的股票期權等長期激勵機制，使經營者的個人利益與銀行的利益更加緊密地結合在一起。鑒于銀行業的特殊性，商業銀行在設計考核指標時，不僅要注意銀行的盈利能力，更應該關注銀行經營風險的防范，考核時要把不良資產率作為重要的考核指標之一。

三、股票期權與激勵機制設計

股票期權制度是期權的一種金融衍生工具，它是借助股票期權這種手段讓企業管理者擁有一定的剩余索取權并承擔相應的風險的一種激勵方式。股票期權（employee stock options），又稱為優先認股（沽）權，是由企業產權的所有者向其高級管理人員或技術骨干提供的一種在一定期限內按照預先約定的價格購買或出售一定數量的本公司股票的權利。由于股票期權的設計一般只針對以總裁為首的少數高層管理人員或技術骨干，因此通常也被稱為“高級管理者股票期權”，是企業所有者即委托人對管理者即人實行的一種長期激勵的薪酬制度，實際上是一種看漲期權。相對于以“工資+獎金”為基本特征的傳統薪酬激勵體系而言，股權激勵使企業所有者、經營者之間建立起了一種更加牢固、更加緊密的戰略發展關系，為企業解決經營者“道德風險”等問題提供了一種有效途徑。股票期權作為一種激勵制度，曾經對西方發達國家公司的發展起到了非常明顯的推動作用。特別是20世紀80年代以后，美國股市的日益活躍以及新經濟特別是it業的日益蓬勃，股票期權制度越來越明顯地呈現其激勵效應，也得到了越來越多公司的青睞。許多成功的高科技公司因為大力推行股票期權激勵制度而得以迅速發展。可以說，股票期權激勵機制對西方公司特別是高科技公司所帶來的經濟效益，簡直是一個奇跡。據著名的《fortune》報道，目前全球最大500家企業中已有89%的企業，實施高層經理人員股票期權計劃。根據著名的布萊克·斯科爾斯（black scholes）期權定價理論與公式計算，1998年在美國最大100家企業高層經理人員的薪酬收入中，高達53.3%來自股票期權。據著名的《福布斯》雜志每年5月對美國800家上市公司的調查結果顯示，在企業家的薪酬結構中，股票期權行權收益的中位數從1985年的4 947美元上升到1997年的88萬美元，增長了178倍，而同期的規定工資和

獎金的中位數僅從73萬美元上升到122萬美元，增長不到一倍。股票期權激勵把“報酬激勵”與“所有權激勵”巧妙地結合起來，對經營者來說，使其長期行為和利益與企業所有者利益休戚相關，并且使其成為企業的所有者之一，擁有部分所有權。對企業而言，企業形成開放式股權結構，可以不斷吸引和穩定優秀管理人才；經營者的股票期權收入由證券市場提供，可以減輕企業支付現金報酬的負擔，節省大量營運資金，使企業在不支付資金的情況下實現對經營者的激勵，還可以減少非對稱信息，降低成本；可以矯正經營者的短視行為，使經營者不但關心企業的現在，更加關注企業的未來。

關于股票期權的有效期限和行使期限的確定。期權的有效期一般為10年，強制持有期為3至5年不等。期權執行日期的確定也有兩種方法：一是在預先確定的持有日（比如說，2012年）獲得期權，且獲得期權必須立即執行，否則過期，這種期權在高級管理層的薪酬和為股東創造價值之間建立直接聯系，適用于經理可以基本控制價值創造過程的情況；二是在預先確定的持有日（比如說，2012年）獲得期權，在持有日到某個確定的執行日（比如說，2021年）間都可以執行期權，超過這個時間則過期，這種期權的特點在于，執行期更長，因此期權價值更高，但執行期長，也可能出現環境變化頻繁，從而經理創造價值的能力受到外部因素的影響。為了解決這個問題，可以設計分階段實施股票期權的激勵措施，比如在到期的一至三年、三至五年、五至八年、八至十年可以行使多少權利等等。

應注意的是股票期權激勵制度本身是一柄“雙刃劍”,在西方國家的實踐中既有過很大成效，也有過明顯的負效應。因此，在實施股權激勵的同時，必須注意避免其負效應，充分發揮其正效應。

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