導語：如何才能寫好一篇項目管理流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：服務、項目管理、售前服務

1、目的與適用范圍

1.1目的

本文的目的是明確從項目立項到合同簽訂期間售前的操作辦法和規范要求，指導銷售人員、售前工程師及項目管理人員各項實施流程和要求，使各項目人員能夠順利進入項目角色中。

1.2適用范圍

流程起點：銷售立項

流程終點：合同簽訂

適用范圍：適用于所有的工程項目（包含系統集成項目和設備供貨項目）

2、項目售前階段概述

2.1階段劃分

項目立項階段

項目論證階段

項目招標階段

項目投標階段

2.2各階段中心任務

2.2.1項目立項階段

本階段的中心任務是判斷客戶需求并確認立項；弄清項目發起人及項目其他干系人的要求；協助或引導客戶編寫需求分析；

需求分析的內部提交表示本階段的結束。

2.2.2項目論證階段

本階段的中心任務是進行項目論證，可行性研究以及項目建議書的審核和提交，本階段的中心任務可以細化成以下內容：

確定項目建議書內容

確定項目投資必要性

確定項目技術可行性

確定項目財務可行性

確定項目風險分析

提交項目建議書及可研報告并得到用戶確認

項目建議書及可研報告得到用戶的確認，表示本階段任務的結束。

2.2.3項目招標階段

本階段的中心任務是跟進項目，在適當時間協助客戶進行項目招標的準備工作，協助客戶編寫招標文件及招標要求。

主要內容包括：

更新項目跟蹤表，匯報項目進展

協助編寫招標技術要求及商務要求

協助編寫招標文件

客戶的招標文件提交審核通過，表示本階段任務的結束。

2.2.4投標階段

本階段的中心任務是通過招標文件和要求編寫商務、技術標書；在標書評審完畢后指定時間遞交標書并投標。

主要內容包括：

項目技術標書編寫

項目商務標書編寫

項目標書裝訂打印

項目投標

項目投標后，表示本項目的正式結束并根據投標結果進入合同簽訂或存檔。

2.2.5階段控制

本階段的中心任務是在預算成本內、有限資源內、按照進度有求，在相關技術及質量指標下實現項目目標，達到客戶的滿意。

主要內容包括：

進度控制

質量控制

費用控制

本階段貫穿售前項目始終。

3、售前項目分解

3.1立項階段

售前的項目分解主要可以分成輸入文檔、流程和輸出文檔3個部分，從項目立項開始，整個售前項目組就要嚴格遵守這樣的劃分。在立項階段具體個拆分部分的工作內容如下：

輸入：

客戶意向

會議紀要

市場/技術/政策導向需求

工具與方法：

項目內部動員會

任命項目負責人

輸出：

更新《項目跟蹤表》

《需求分析說明書》

《項建書編寫說明》

3.2論證階段

到了項目論證階段，將會從立項階段的輸出文檔開始，作為這一階段的輸入文檔，以《需求分析說明書》和《項建書編寫說明》為基準結合同類客戶的類似背景信息開始論證階段的流程，如圖所示：

輸入：

《需求分析說明書》

《項建書編寫說明》

類似客戶的歷史信息和數據資料

工具與方法：

內部可研會議

內部項目建議書評審會議

外部項目建議書評審會議

售前專家的技能、經驗和知識

項目負責人項目跟進

輸出：

《項目建議書》

《項目可研報告》

更新《項目跟蹤表》

《內部可研評審會議紀要》

《項建書內部評審會議紀要》

《項建書外部評審會議紀要》

3.3招標階段

輸入：

《項目建議書》

《項目可研報告》

《項建書外部評審會議紀要》

工具與方法：

一般管理的管理方法和工具

項目相關專業技術知識和方法

項目情況評審會議（售前項目例會）

項目招標文件內部審核會議

項目招標文件外部審核會議

輸出：

項目招標文件/招標要求

內部審核會議紀要

外部審核會議紀要

3.4投標階段

輸入：

《招標文件》

《項目建議書》

《項目可研報告》

工具與方法：

項目投標任務分解

項目投標書評審會議

輸出：

投標書

3.5階段控制

輸入：

項目實施計劃書

項目績效報告：項目日報、項目周報、項目檢查報告等

項目變更要求

工具與方法：

項目變更控制系統

項目績效度量

項目計劃的修訂與更新

項目例會

輸出：

項目內容變更確認單

項目進度表更確認單

項目變更的行動方案及報告

項目應吸取的教訓

項目延期申請報告

項目復工申請報告

參考文獻：

[1]德國聯邦IT基準保護手冊

[2]ISO 13335-1 《IT安全管理指南 第1部分：IT安全概念和模型》

[3]ISO/IEC 27001：2005《信息安全管理體系 要求》

[4]ISO/IEC 17799：2005《信息安全管理 實用規則》

[5] 李海濤. IT項目風險管理研究[D].青島：中國海洋大學，2007

[6] 陳鑫銘，文寧. IT項目管理中的風險研究[J]. 中國集體經濟. 2008，16(41): 81-82

[7]中國（雙法）項目管理知識體系.《中國項目管理知識體系》.電子工業出版社，2006.

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基于篇幅，在此只就信息系統項目全周期管理的粗粒度流程圖簡要展開探討，流程圖見圖1。

一、項目售前起始階段

這個過程的核心問題是要學會授權和溝通，這個階段主要是售前起始階段。

(一)項目發起人

在這個階段主要職責在售前部門，一個項目信息的來源往往是從項目銷售這里得到項目信息，因此項目發起人有銷售發起，有銷售人員根據項目信息，整理和書寫項目信息報告，項目信息報告基本包含，信息的來源，信息內容，客戶要求，業務現狀分析等等。在拿到項目信息報告以后我們就要對這個項目進行篩選，篩選的過程很負責，篩選是非常重要的一步，銷售部門會同項目管理部門，技術研發部門等部門根據項目篩選辦法以及項目篩選會議制度，從一個項目的成本，進度，范圍，技術難度等方面綜合考慮，提交項目篩選結論單，并報備分發各涉及部門負責人。如果項目篩選通過就進入立項申請環節

(二)立項評審

在這個環節，項目是不是具有可行性根據項目篩選進一步確定項目能否立項，根據項目立項制度，開會研究是不是具有立項的必要性和可行性，如果可以立項那就進行下一步的方案評審階段，如果不可以那以下環節結束，直接返回項目篩選階段，這個環節十分重要，可以說是項目能否立項至關重要的一步，這一步涉及到的部門也多，綜合各方面的資源和技術研發實力分析，從市場定位、項目解決方案、項目計劃、項目人力、物力、財力、質量、項目方案的可行性等方面進行綜合考慮，最終書面形成立項評審紀要，此紀要備案并文檔隨項目結束而保留。

(三)方案評審

方案評審的目的是在方案中選擇最優的方案實施，降低成本，減少不必要的人力、物力、財力浪費是這個階段要考慮的問題，根據方案評審制度，選擇合理的方案執行對項目整個項目能否按時開始、按時完工起到重要的作用，方案設計的優劣(包含報價系統)是進行項目合同簽訂的依據之一，因此方案評審要對方案的設計進行詳細分析，核對方案涉及到的方方面面，因為很多方案就是合同的密不可分的一部分，合同是對方案的細分化和法律層面的規范化，在合同里規范了方案實施彼此雙方的權利和義務，因此方案評審關系到合同洽談的效果和效力，方案確定后就要準備下一個環節，那就是標書的審核。

(四)標書的審核

標書的審核辦法和要求要符合相關規定，以保證投標過程滿足招標文件和業主要求，并符合公司利益。在公司利益和業主要求有矛盾時，以公司利益為重。標書審核是行政監管前置的種有效措施，事前的標書審核可以減少事后的質疑和投訴。更重要的是減少損失和前置的風險。標書審核主要是根據標書審核辦法對標書的封面、標書目錄，日期、報價、各自權利和義務等方面審核，做好標書審核紀要，力求標書準確。

(五)合同審核和合同簽訂

經過方案評審、標書審核投標后，這里只談論中標后的環節，下一個環節就是進行合同審核，合同審核是基于合同洽談過程形成的，在方案進行評審的同事就已經包含了對合同內容的梳理和規范，這個環節僅是對合同要注意的事項和各自的權利義務進行規范，對合同洽談過程中出現的問題要及時進行方案微調，以期達到雙方都認可的方案，根據合同審核辦法建立合同審核紀要單以及會簽單，整個過程完成后就進入下一步合同的簽訂過程，此過程比較簡單不再累贅。

二、實施過程

合同簽訂以后，售前開始階段就已經結束了，這個階段的核心問題就是確定項目范圍和實施控制，如果已經做好了項目售前起始階段的工作，這一階段的主要問題就是解決好計劃的問題了，也就是和項目團隊一起根據項目九大領域控制制定切實可行的項目計劃。

(一)章程

實施階段一開始就要制定一個章程，章程是為了規范項目進展和實現項目目標的前提，這個首先項目管理部門要根據項目情況確定這個項目的項目經理，項目章程要包含項目的名稱，項目目標、項目范圍概述、項目經理人選、項目經理職責、項目其他干系人、項目總體進度計劃、項目預算、項目審批要求以及項目與各部門應提供的配合等。

(二)項目部工作規劃

項目經理根據項目的合同以及項目現狀、成員的組成做相應的調整并會同項目管理部制定項目工作規劃，項目部根據項目規劃制定本項目部的組建，并根據WBS方法進行工作分解，WBS工作分解結構是組織管理工作的主要依據，是項目管理工作的基礎，包含定義工作范圍，定義項目組織，設定項目產品的質量和規格，還包含任務名稱、包含活動，工時估算、人力資源配置、時間進度估算，有誰輔助有誰通知有誰審批等等，詳細的任務分解有利于項目進度控制。項目進度控制也應該隨時做好項目狀態報告并以表格的形式做好記錄。

(三)項目采購

項目采購(Project Procurement)有人也將其譯為“項目獲得”，是指在整個項目過程中項目組織從外部尋求和采購各種項目所需資源(商品和勞務)的管理過程。項目采購的過程就是對整個項目采購規劃實現的過程，采購規劃就是對項目中整個采購工作進行總體安排，包括采購的內容、采購的方式、時間安排、相互銜接以及組織協調等，采購規劃的過程主要從活動排序、時間估算、資源估算、費用估算等方面來考量，項目采購的資源需要從項目采購說明書出發，根據項目采購辦法規劃項目采購計劃，并對采購部采購的資源進行復核和規整，做好出入庫記錄，合格證、說明書、資源清單，涉及到設備相關認證資料也需要做好認證資料收集和整理。建立合格供應商機制(根據需要可以采用采購招標、委托采購、直接采購等方式)，建立快速相應機制，避免出現延誤工期的事情發生。

(四)集成開發

集成開發主要是針對本單位設備在整個項目平臺上的應用和管理平臺，集成開發需要根據當初合同內容以及集成開發(研發)任務說明書制定開發任務，最后開發的平臺需要和合同或任務說明書一致。

(五)分包工作

項目分包就是項目承包人按照合同的約定，將承包的項目部分包給具有相應資質的當事人(單位)。

項目分包具體有項目經理和執行經理負責分包的全面管理，項目部技術管理部門隨時審查分包單位報送的資質、專業施工方案、技術措施、施工進度、洽商變更、人員管理以及配合集成開發部門和生產部門對分包單位的技術交底，以便銜接平臺。項目部對分包單位有全面的監督權力。

這部分工作的管理難點和重點在于“選擇適合服務商并監控分包任務的執行情況，驗收交付成果”，就是要根據分，子項目的工作要求，選擇適合的服務提供商，并對任務實施外包管理。

(六)項目具體實施階段

項目實施階段是整個項目最為重要的環，也是最為復雜的一環套涉及到項目管理的方方面面，項目從方案的形成，項目的確立，合同簽訂以及項目開始前的人、物、財的配合都是為了項目的穩定實施，在這個環節項目的實施需要根據當初的設計文件，項目規劃進行分工協作，例如采購部門物料要進場，要做好現場的出入庫管理，進場報驗單，分包商進場等等，項目部負責整個項目實施階段的管理工作。　三、收尾階段　項目收尾包括項目自驗、發包方初驗、發包方終驗、質保期維護、資料交付和歸檔以及最后的項目總結。

項目收尾作為項目部，需要邀請參與部門首次進行自驗，參與部門有項目部，項目管理部，研發部以及其他涉及到的部門一起對項目進行自驗，自驗的標準根據合同和竣工文件進行次項目的驗收，并最后出具自驗報告，項目根據自驗報告查缺補漏，并及時做出項目情況說明書，有問題及時更正，沒問題邀請發包方(客戶)進行初驗和終驗，其標準依然根據合同和竣工文件以及其他相關文件，如果初驗合格就進入終驗，不合格返回承包商重新整改，并書具不合格說明書。合格后進入終驗。

如果終驗合格就需要出具終驗報告，下步按照合同進行質保維護或者進行二次協商維保期限的最終確立，與此同時終驗結束后需要進行文檔的交付工作，在收尾階段最重要的就是文檔的歸檔問題，項目管理部需要對資料的交付和歸檔起著監督作用，最后資料歸檔與項目管理部資料檔案室保存。

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[關鍵詞]軟件項目；設計管理；流程

[中圖分類號]TP31 [文獻標識碼]A [文章編號]1672-5158（2013）06-0076-01

1 何為流程及在軟件項目管理中的作用

1.1 軟件開發的目的

在進行軟件項目開發活動中，要實現很多目標，比如關于項目的范圍、成本、時間以及質量等，項目協調也是要完成的目標。項目協調可以滿足項目參與者和利益相關者的要求，伴隨軟件規模和它所涉及領域的擴展，軟件項目管理變得越來越復雜，大大的增加了管理難度，造成這結果的主要因素是不能管理其過程如果管理項目在無紀律混亂的情況下，那么項目組織就很難總結出好的管理方法和工具，就更不用說從中獲益了。管理嚴謹的好處不僅能夠就檢查和改進在階段內出現的偏差，還可以及時的終止項目。甚至還可以避免人才的來去帶來的負面影響。如果想要有效的對過程進行控制，就不得不對項目管理流程更加明確。

1.2 軟件項目的構成

一系列活動有機構成流程。而個人與團體構成基本活動，基本活動的構成不需要來自其他活動的轉換。流程的每個活動間都有著自己的獨有的流向，在流程過程中包含著明顯的開始與結束，所以這是一個非靜止的概念。從結構方面可以看出，流程由四個基本因素構成：活動及活動的邏輯關系、承擔著、實現辦法。流程管理所包含的不但有管理技術，還有現代管理的理想，以前的職能管理憑借的是控制、塔式組織。但隨著時間的推移其已經不能適應市場競爭和當今企業的發展需要，以分工理論為主的管理理論已經使用了幾百年，目前又返回到系統和整合上面。

1.3 軟件項目生命周期的一系列的開發過程是各種各樣的流程活動

軟件項目是由各種各樣活動流程活動組成的，具體包括如下，軟件項目的計劃編制、系統分析、概要設計、詳細設計、程序編碼、測試與維護等活動過程都屬于流程活動：制定軟件項目管理流程，當我們在制度項目管理流程過程中，要著重考慮一下幾點：（1）流程的制定可以將項目逐步引至成功，（2）流程的制定可以適應軟件的開發，（3）流程的制定對項目開發可以起到指導作用，（4）流程制定是使用流程圖表示的，可以讓每個參與者都能夠清楚的明白管理過程與開發過程之間的關系，（5）流程過程中的參評要有明確的定義、標準和方法。

2 軟件項目管理大體過程設計

2.1 軟件項目管理的構成

軟件項目管理過程大體可以分為以下幾部分：項目構思、項目立項、簽訂合同和執行合同。可以使用P1、P2、P3、P4、P5代替。同時也可以劃分為五個里程碑，分別是：完成立項、簽訂合同、定義功用、產品開發、投入市場，可以用TM1、Tm2、Tm3、TM4、TM5代替。

2.2 軟件項目管理的流程分析

項目管理的大體流程分析，項目搜尋是項目開始的前提，其階段主要任務包括收集市場信息、客戶需求、以及潛在的需求。項目立項階段就是可行性的研究階段，就是討論成本與效益的可行性。項目售前階段是項目立項與簽訂項目合同的這段時間，主要任務包括以下幾個方面：做好與客戶介紹交了的計劃、對產品的銷售對象要有一個比較全面的了解以及客戶對項目感興趣的原因和對產品的要求。合同生成階段要做的是對項目方案的比較與相關的政策法規的認識，以及對合同的評估以及簽訂合同。合同執行階段是項目管理流程的重要環節，主要包括軟件的開發、測試、驗收、系統的維護等過程。

3 軟件項目失敗的原因和軟件項目管理方法的探究

3.1 軟件項目失敗的原因

我們可以從目前國內外的軟件行業企業可以看出，“軟件危機”的影響仍持續著軟件行業。軟件項目的實施情況也總是很難令人滿意。經過研究發現，軟件項目之所以會失敗的原因主要有以下兩方面：一是應用項目發展難以控制；二是項目管理者對項目管理工作的認識掌握還不成熟。實踐證明，缺乏有效的項目管理是致使軟件項目失控的直接原因。

3.2 制定項目的任務

軟件項目計劃的主要作用是用來協調其他計劃的，協調的目的是為了指導控制和執行可操作文件。它這是對客戶需要的理解表現，是開展項目活動的開始，也是開展其他工作的依據，項目計劃由全局計劃和下屬計劃構成。在下屬計劃制定時，項目經理必須遵循的原則是：誰負責那一部分工作，那部分的計劃就有誰來制定，項目經理只需審批就行。

3.3 開發過程的制定

軟件開發之所以存在較大風險，最主要原因是軟件過程能力低，這是因為管理軟件過程十分困難，為此就非常有必要在軟件過程的控制和管理方面加強。不同的軟件項目有著不同的過程，雖然項目計劃與執行是互相交叉的，其主要部分是相似的，但是不同的項目的每個過程它所包含的具體活動是差之毫厘謬以千里，而且由于不同的制定者所使用的開發技術和技術路線的不同，所導致的側重點就不可能相同了。項目經理在計劃制定前就必須根據開發軟件的實際情況，建立一個穩定性好、可控的軟件開發模型。

3.4 加強過程控制

軟件項目的開發和實施總是處于動態之中，這種動態是持久的、永恒無止境的，世上不存在靜止的軟件項目。需求、技術、系統結構、代碼都會發生變化，就算是連環計都會發生變化，項目經理在做好了計劃和準備后，最重要的任務就轉換到過程的控制上來了。過程管理和變更控制是過程控制的主要部分。配置管理是一個軟件項目能否順利執行的前提。在軟件開發過程中比如會出現很多的附加產品，比如代碼、一系列文檔、數據等等，這些產品是有用的。而且隨著軟件項目的改變這些產品都會發生變法生產出不同的版本，試想一下，如果配置管理失效，項目工作人員勢必會深陷配置項的“泥潭”。很明顯我們應該加強項目過程的任何部分細節。

4 結束語

在本文設計的軟件項目管理總體流程及相關技術，目前已經十分成熟了，在軟件項目的研發和管理中已經大量的采用了。流程管理在軟件項目管理中的使用，降低了軟件項目管理的復雜性，增加了軟件項目的成功率。事實也證明，根據企業和項目的實際情況，制定軟件項目的實施步驟，確定產品的用處，指明各階段的開始條件和終止條件，進行有效的流程控制與管理，這樣將會極大的提高了軟件開發的效率和降低項目的失敗率。

參考文獻

[1]羅鐵清，王如龍，軟件項目管理的研究及在項目開發中的應用，項目管理技術2005，3：66-70

[2]劉寬宏，殷人尾，基于GMMI的過程和產品質量保證模型，計算機工程，2004，30（15）：75-77

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(一)傳統文獻服務部門與現代數字信息知識服務概念脫節

我們知道傳統文獻服務部門包括圖書期刊文獻的流通、閱覽等，這些部門的工作目前僅僅是紙型圖書與期刊等文獻的流通與閱覽，數字資源在館藏中的比例已經越來越大，目前在很多圖書館甚至已經超過紙質資源，由此數字文獻服務范圍和社會影響會超過紙質文獻。然而，圖書館很多館員并不了解數字資源的情況，形成了僅僅提供傳統文獻服務的“孤島”。具體工作人員一般只對自己分管區域的某一類載體形式的館藏比較熟悉，對其它區域、其它類型的文獻則很少了解，更不要說能把握相應學科的整體館藏情況、為讀者提供針對性強的高水平服務了。實際并非具體工作人員要這樣，而是部門設置與職責規定使然，從而造成傳統文獻部門與現代數字信息知識服務概念脫節。并且這種脫節在管理上一方面造成了相應部門工作人員的不穩定，另一方面一些信息服務能力比較強的人員難以發揮其作用，造成了某種程度上的人才浪費。

(二)內部管理工作與外部讀者服務脫節

傳統圖書館內部管理工作與外部讀者服務界限比較明確，傳統文獻的物理性使然。不同文獻在不同的收藏地，讀者除此之外別無選擇，相對讀者要求也比較簡單。現代網絡環境下，其一圖書館文獻信息形成了實體與虛擬結合;其二館藏文獻信息的透明度增加，圖書文獻資料的編目尚未完成網絡上已經能夠檢索到;其三圖書館各種服務項目的展開，讀者的可選擇性增加，要求也在逐年提高。讀者既是圖書館的使用者、服務對象，更應是圖書館服務的所有者和管理者，其對圖書館文獻信息內部管理參與性和關注度在增加，這關系到他們是否能夠迅速獲得所需文獻信息。而圖書館各部門工作的分工，讀者很難了解內部文獻信息管理工作中的適時動態信息，如新書編目進展信息、圖書館網絡運行狀況等直接影響了讀者借閱和網絡使用。例如參考咨詢部門在解答讀者咨詢時，很多問題就涉及了內部管理的各種問題，例如某某數據庫為什么不能使用?問題涉及多個方面，包括網絡運行、數據庫商限制、數據庫使用方法等等，在此涉及的相關部門是技術部門、采訪部門、參考咨詢部門等，這就需要這些部門去解答。內部管理部門不僅要搞好管理，同樣也應當適當參與到面對讀者的服務中去，解答讀者的各種質詢。

(三)技術部門與其他部門工的作脫節

目前很多圖書館技術部門改名為系統部、網絡信息技術中心、系統與數字化部等名稱，但實際仍未改變其工作方式。技術部門主要負責圖書館管理系統及設備的管理和維護、網站的建設與維護和應用軟件的開發等，因其未能直接參與到讀者服務中，對讀者服務工作和讀者知之甚少，形成了技術部門憑印象閉門造車現象，尤其在網站建設、軟件開發方面。

二、圖書館管理需要解決的問題

現代網絡環境下圖書館各個工作或服務項目不僅僅是一個部門獨立就能完成，往往需要多部門的協作才能做得更好，因此圖書館管理，尤其是圖書館管理模式的設計上必須要解決好下列問題:

(一)工作或服務項目的跨部門問題

在網絡環境下，圖書館服務對象和范圍逐漸變大，讀者需求的多樣化趨勢，他們的需求往往是綜合性的，這就需要圖書館不僅對館藏資源進行整合，還需要圖書館各部門之間相互協作，形成一個整合性讀者服務。基于讀者需求的多樣化和服務要求的提高，圖書館增加了越來越多的服務項目，以滿足讀者需求。這些服務項目如虛擬咨詢、文獻遠程傳遞、信息推送等，這些項目一方面表現為越來越趨向于專門化，如信息推送服務;另一方面服務內容趨向于多樣化，涉及范圍廣泛。如虛擬咨詢的內容不僅包括多學科內容，而且還包括圖書館各個不同部門不同服務的相關信息內容。因此，有些單項工作也愈來愈需要部門與部門之間協作才能完成，如文獻遠程傳遞涉及與紙型文獻管理部門的配合。筆者認為對于有些單項服務，圖書館應設立專項服務協作流程，根據各項目的權重和進度及時調度資源和人員，通過協調各項目的進度計劃和資源調配，最終實現圖書館的整體服務最佳化。

(二)部門協作問題

圖書館在傳統的直線一職能型組織中，管理信息的信息傳遞和工作績效考評大多是以部門為單元，部門之間往往因工作任務不同，容易形成主要目標的不一致和工作的不相互配合。影響圖書館整體效益的最大化。部門成員一般具備與自身專業工作相關的專業知識，他們所關注的是自身專業的技術能力、方法和任務，因此割斷了本部門、環境和其他部門的聯系。影響了圖書館內部部門之間的溝通，使部門與部門的協作難以形成。圖書館工作或服務項目所形成的流程，大多隱含的貫穿于各個部門的功能體系中，如果被分割成聯系不密切的幾個部分，任務流成為跳躍式的片段，任務流的中間脫節、沖突和相互牽扯的現象屢屢發生，一些很重要的思想觀點和溝通信息，在部門間互相推諉和扯皮的過程中消失殆盡。

(三)職能部門與項目間的協調問題

圖書館單項目的單一管理，也存在項目與職能部門之間的協調問題，但其相對的單一性，還算比較好協調。多個項目的出現，必然使項目組與職能部門之間的關系變得更為復雜化。職能部門的工作一般都是圍繞著部門的主導任務開展，當項目與部門之間的任務或目標相對比較一致，他們之間的關系也較易處理。但在多項目同時運作的情況下，相關的各個職能部門同時面對多個項目的時候，這就有了選擇的差異，以及對不同項目的關注度與否的問題，極有可能激化職能部門與項目之間矛盾。

三、建立流程導向式多項目管理模式

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關鍵詞：小型基建項目；十統一；流程化管理

一、背景

國家電網公司在2013年-2014年先后4次對清理規范小型基建項目建設進行專題部署，要求小型基建項目建設必須依法合規。可見小型基建項目建設受監管力度加大，同時電力公司小型基建項目建設受社會公眾和新聞媒體關注度高，安全、質量、輿情等風險加重，且不容忽視。因此，加強小型基建項目管理機制建設，是推動公司依法治企，防范企業經營風險的必然要求。

加強小型基建項目管理機制建設，是響應中央政策，適應“兩辦”對小型基建項目建設依法合規的需要；是依法治企，落實國網公司小型基建項目管理規范化、專業化、標準化、精細化要求的需要；是防控公司部分單位小型基建項目建設風險，加強小型基建項目流程管控，健全管理機制的需要。

二、管理機制探討

依據國家電網公司法治企業建設“全員守法、全面覆蓋、全程管控”的總體要求，結合小型基建項目管理特點，以小型基建項目管理“十統一”為基礎，引入流程化模塊管理理念，構建小型基建項目流程化模塊管理機制，加強對小型基建項目主要模塊和關鍵節點的全過程管理，促進工程項目精益化管理水平整體提升，確保小型基建項目依法合規，努力實現工程管理效率、效益最大化的目標。

（一）積極落實“十統一”，推進項目管理統一規范運行。在對公司小型基建項目清理核查和整改規范的基礎上，以解決問題為導向，以小型基建項目“十統一”管理為目標，著力夯實基礎，全面加強小型基建項目集約管理。

（1）統一管理制度。廢止公司及所屬單位2013年度之前自行編制的小型基建項目管理有關制度、辦法，統一執行《國家電網公司小型基建項目管理辦法》等一批通用制度。嚴格依據制度相關要求開展小型基建項目建設各階段工作，制度要求執行的事項堅決執行，制度暫未明確規定但又確需開展的事項，要求須逐級履行審批程序后方可實施，杜絕方法變通和“球”現象發生。

（2）統一建設標準。廢止公司2011年度編制的小型基建項目建設標準，統一執行《國家電網公司小型基建項目建設標準》，對公司調度控制、運行檢修、營銷服務、物資倉儲、鄉鎮供電所等類別用房的建筑標準、造價標準實施統一管理。

（3）統一業務流程。遵循小型基建項目建設基本規律，結合公司內外部關于小型基建項目建設管理要求，對小型基建項目規劃、計劃、立項等業務流程進行統一規定，明確全過程、各階段及其關鍵節點的業務流程。

（4）統一評估審查。完善小型基建項目規劃報告、項目建議書、可研、初設等評審標準，對同一類小型基建項目統一評審標準。

（5）統一變更審批。禁止工程建設隨意變更。確因客觀原因或不可抗力因素導致無法按原設計方案實施的，根據變更事項內容，由對應的項目建設相關方提出變更申請，監理組織開展變更初審，業主項目部將監理初步審核意見報送至項目建設單位審核，項目建設單位依據變更內容和變更規模確定是否向上一級單位報送變更申請。

（6）統一監督檢查。在公司內部遴選一批小型基建項目管理專家，成立小型基建項目管理專家團隊，負責對公司小型基建項目各階段工作進行指導、監督和檢查。

（7）統一里程碑計劃。公司年度綜合計劃下達后，專題召開年度小型基建項目建設進度編制討論會，聽取項目單位項目建設進度安排意見，統一項目進度標準，細化項目建設里程碑。

（8）統一應用基礎數據管理平臺。依托后勤管理信息系統，統一建設并深化應用小型基建項目管理信息平臺，實現對項目建設管理工作全流程控制、全信息收集、全風險研判，為實施項目科學管理提供輔助決策。

（9）統一考核評價。將小型基建項目建設納入公司同業對標評價、企業負責人業績考核和項目建設專題通報，考核評價范圍涵蓋項目計劃、預算、招投標、許可手續、安全、質量、進度、隱患整改、工程變更、“三超”、竣工驗收、審計結算、決算轉資、檔案資料歸檔、權證辦理等。

（10）統一業務培訓。公司按年度統一組織小型基建項目管理業務培訓。以舉辦培訓班集中培訓為主，邀請有關專家和管理人員，就公司小型基建項目建設有關國家法律法規、行業規定、地方政策和國家電網公司制度標準等進行講解。

（二）以流程為導向，實行項目模塊化分解。小型基建項目建設是一項系統工程，涉及較多的專業領域，具有復雜性和多變性的特點，按照項目建設階段、專業類別和作業內容，對項目建設過程進行模塊化分解，并按照某種特定方式建立邏輯關聯，以便加強對項目建設全過程有序管理，提高項目管理的針對性和項目管理效率。

（三）細化項目模塊內容，厘清項目建設流程。小型基建項目作為建筑類項目，從需求提出到建成投運，國家法律法規、行業規定、國網公司制度要求和施工工藝、標準等，均對其建設過程相關模塊工作開展先后順序進行了規定和約束，如果違背，輕則違規，重則違法。因此，固化小型基建項目4個模塊順序及其所含子模塊工作開展先后順序，對保證項目建設依法合規和質量進度管控等都尤為重要。

（四）加強流程節點管控，確保項目建設有序推進。小型基建項目規范有序建設，即要求有關模塊嚴格按照先后順序推進實施，同時也明確了對應完成時限，以確保項目按期建成投運。

（五）建立流程管控的保障機制，加強過程監督力度。基于模塊化管理，建立二維責任體系。基于信息平臺，實施項目流程管理的在線監督。通過分模塊核查手續，確保項目依法合規。通過固化管控程序，建立流程管理的長效機制。

三、建設成效

篇6

摘要：良好的施工項目管理流程是運用現代化的管理 ，把項目所需的各種物質和信息進行有機的結合 ，從而保證項目的順利實施和項目目標的實現。

關鍵詞：項目管理 質量驗收 安全管理

前言

在實際工作中卻存在一些問題 ，如缺少某些重要環節；個別管理流程不明確 ，致使有關管理工作不到位；管理流程顛倒 ，使得施工項目管理流程起不到應有的作用。本文圍繞這些問題進行了詳盡的分析和探討 ，并結合筆者在江蘇省南京市鼓樓核心GBD商務區的工程項目管理，根據從業經驗提出了科學合理的施工項目管理業務流程 ，具有很強的實踐性與可操作性。

確保工程建設質量，不斷提高建設投資的使用效益，充分發揮基建管理部在工程項目建設中的職能作用，進一步規范立項報批與投資管理、工程款支付、技術管理、施工管理、工程竣工驗收管理、工程質量事故處理的管理。作者總結基建工程項目管理，對工程項目建設過程中若干重要環節的管理流程進行匯總。要求基建單位必須嚴格履行職責，加強工程項目建設過程管理，改進工作作風，規范辦事程序，依法建設，提高辦事效率，確保各項工程建設的順利完成。

一、嚴格按基本建設的程序報批，完善項目建設手續

立項前應組織人員，并委托咨詢機構進行市場調研、劃策；對項目建設標準、規模、功能進行科學定位決策；建立健全組織，制定制度及工作流程。在工程建設過程中委派中介機構進行跟蹤審計；按照國家規定進行工程項目和材料設備的招標，并按招標文件和合同約定支付工程款。嚴格按基本建設的程序進行報批，完善項目建設手續。

二、建立健全組織機構和制度，確保項目建設規范和陽光操作

在項目決策的同時，提出了“建好一幢樓，培養一批人，不倒一個人”的總體要求，從組織上、制度上著手，防患未然。針對基建項目建設實際，專門制定了若干制度，從項目決策、招標組織、材料設備的招標、現場管理、工程款的支付、工程變更的審批等各方面制定詳細、切實可行的制度及操作流程，使工程建設的每一步都在陽光下規范進行。項目重大事項由基建項目指揮部研究決定，對建設過程中需要解決的問題及時研究決策。指揮部下設招標機構、現場機構、監管機構。招標機構負責工程和材料招標；現場機構負責項目的建設及推進，下設質量組、安全組、材料組，分別負責質量、安全及材料供應等監管和組織；監管機構對項目招標和資金使用等進行監管。基本形成了決策、執行、監管各司其職、協調一致、運作有序、相互制衡的工作機制，確保項目建設規范和陽光操作。

三、依法依規公開招標，擇優選擇施工隊伍

確保項目在陽光下操作，首先在陽光下選擇承包商，制定了項目招標管理制度，明確項目的所有承包商必須依法招標確定，招標工作委托具有相應資質的招標機構進行，并受項目監管機構監督。嚴格按規定執行。首先辦理項目的報建手續，確定招標項目內容、范圍、規模；其次公開招標公告；再次對各單位進行資格預審，這也是招標工作的重點，事先制定了預審辦法，對報送各單位進行打分、評審，擇優確定入圍單位；編制詳細針對項目特點的招標文件，招標前工作充分，詳細，確保招標工作平穩執行。通過各項工程招標工作推進，可合理節省工程投資。

四、嚴把材料設備采購及質量驗收關，擇優選擇材料和設備

工程項目建設除工程外，材料設備占一定比例，材料、設備質量直接影響到項目建成后運行的好壞。材料設備采購成本直接影響到項目成本，材料設備采購是否順利及時，直接影響到工程項目能否順利推進。為了確保材料、設備采購及質量，制定項目材料、設備質量驗收管理制度，規定了材料、設備采購活動應當遵循公開透明、公平競爭、公正和誠實信用原則，規定了依法招標的必須進行招標。對一部分難以招標的材料、設備以公開競爭方式，進行市場調研，確定合格供應商，按公開競爭工作要求擇優確定。通過公開招標，充分競爭，降低投資，排除人情關系，同時也減輕了工作壓力。

五、加強項目施工組織、質量、投資控制及安全管理

為了確保工程建設質量，對工程建設實施有效管理，制定項目施工質監管理、施工現場管理、安全生產監督管理、建設工地例會、建設工程變更、現場簽證等管理制度，規范項目現場管理工作，并且在開工前明確了廉潔責任合同，明確廉潔自律要求。

（一）明確各方責任，加強工程質量管理

1、按建筑工程質量監督管理站的要求，對建設、勘察、設計、施工、監理等各方責任主體建立檔案資料，嚴格執行《建筑工程質量管理條例》等有關法律法規和工程建設強制性標準。

2、督促施工單位按投標文件的內容，完善、健全項目部，明確項目部人員的職責。

3、責成承包商按項目的特點進一步修改完善施工組織設計，報總監理工程師審查批準后實施。對質量安全有重大影響的施工方案要報專項方案，經施工單位質量安全部門審查批準，報總監理工程師審查批準后再實施。

4、督促監理部按項目的特點編制監理計劃，并在監理計劃的基礎上編制監理實施細則，確定工程建設關鍵點，進行重點控制。

5、針對項目建設過程中較重大的技術問題，組織設計、施工、監理等單位技術人員召開專題會，充分討論，明確實施方案后再施工。

6、建設單位專門成立現場質量督察組，獨立行使質量檢查職責，確保施工質量。

（二）加強投資控制，盡量節省投資。

工程建設的同時，應專門委托中介機構進駐現場，對工程造價進行跟蹤審計和實時控制，確立了甲方現場部、監理部、跟蹤審計三位一體的現場投資控制體系。現場部對事、量進行控制；監理部對方案（施工）、工程量進行控制；跟蹤審計根據合同規定，對工程造價進行控制。三方相互牽制，相互制約，防范不規范行為的發生。在工程款的支付中在正常程序中增設了跟蹤審計審核，項目財務部審查關，嚴格控制資金使用。

（三）高度重視安全生產管理

安全生產的主要責任人是施工企業，監管人是監理單位，但安全生產事故的最大受影響人是建設單位，因此建設單位應高度重視，把對安全生產的監管放在重中之重的位置上。制定施工現場安全生產監督管理制度，成立現場安全生產監督管理小組，督促施工單位和監理部嚴格履行安全生產管理職責，同時責成監理部與施工方聯合組成安全生產管理協調小組，每旬組織安全檢查，排查安全隱患，并及

時整改。同時甲方做到：1、建設單位向施工單位及時提供施工現場及毗鄰區域內供水、排水、供電、供氣等地下管線資料并保證真實、準備完整。2、建設單位保證按時支付工程款，保證施工單位安全生產的投入。3、對不符合安全施工要求的物資不得用到工程上。

六、規范開展項目決算審計，嚴把項目決算關

建設單位應成立決算審核組，配合現場決算，重點開展對照合同變化部分審核把關工作，嚴把項目決算關。現場部組織監理、跟蹤審計等單位對工程建設過程中資料、變更簽證進行梳理，進行竣工決算，有力控制工程項目投資。

篇7

關鍵詞：展會；流程管理；風險控制

2002年10月，原國家經貿委取消了國內會展的審批制度，對會展業的發展起了積極的推動作用。目前，雖然我國的會展數量不斷增加，由于利益的驅動，辦展風險小，很多主辦單位辦展屬于獲取短期收益的行為。這些組織辦展人員素質不高，相關活動的組織不規范，對參展商、觀展者的服務提供不到位，缺少對相關供應商和參展方的調控管理。

會展項目就是為完成展覽和會議活動所做的彼此相互關聯的人或活動的一次性過程。會展活動確定日程之后，一旦開展，其結果就具有不可修改性。大型會展活動不可能有預演，一個環節的疏忽就會造成不可彌補的損失，所以對活動的控制尤為重要。會展項目管理是對執行中的會展項目發展周期中的各個階段工作進行計劃、組織、控制、溝通與激勵，以實現會展目標的各項活動的總稱。通過對項目的過程管理起到降低風險的目的。

一、針對會展活動的不確定因素進行有效的管理

會展活動通常是一次性的活動，不確定因素較多，一旦出了問題，很難補救。大型會展活動不可能有預演，所以對活動的時間、成本、質量進行管理尤為重要。

由于會展活動的不可彌補性，使得在給定的情況下和特定時間內，可能會在結果和目標之間發生差異，差異越大，損失越大，在會展項目管理中，這種不確定因素一般來自三個方面：

1.1因由自然環境、市場或社會宏觀環境所產生的對所有辦展機構都發生影響。例如：自然災害、經濟衰退、政治法律因素，這些問題來源于辦展機構外部，辦展機構僅靠自身力量很難規避，不可控制。

1.2因辦展機構經營方面的原因而給會展項目帶來的影響。例如：現場布置不當和設施老化延誤布展時間和影響會場活動的效果，甚至造成危險；通道安排不合理而引起的人群擁擠并出現事故；會展定位不當，招展不力，招商不順，宣傳推廣效果不佳，人力資源及人員結構不合理，成本超支而使會展無法繼續舉辦等；展覽管理失誤而引起參展商“鬧展”和“罷展”等問題。

1.3因主辦單位或承辦范圍管理方面的原因而給會展項目帶來的影響。例如：前期策劃方案不合理，導致計劃變更而追加成本，工作進度延誤造成會展延期，布展時間過短、展品運輸紊亂，相關活動安排不合理，展覽期間的服務工作不到位，導致會展無法取得預期效果。

會展項目管理貫穿會展活動的全部過程，在會展項目的不同階段會有不同的側重。

一般而言，在一個會展活動中會設立一個項目管理組織，由會展項目經理負起項目管理的全部責任，其他管理人員，負責各自職責范圍內的工作；然后，通過定期的會議和報告，評估項目進展情況，識別潛在的不確定因素會造成的后果；最后，進行控制降低不確定發生的概率，減少已存在不確定因素釋放的能量，降低不確定因素釋放的能量速度，甚至改變不確定因素的性質。

本文以運用項目管理的理論和方法，對構建會展項目管理的理論及體系從理論層面對項目管理工作進行闡述，并從系統層面探討會展項目管理應建立的管理體系。

二、會展項目管理理論

本論文中使用的項目管理相關理論包括項目組織管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理和項目質量管理五個方面的內容。

2.1.1項目組織管理

項目組織規劃是為了更好地執行項目所必須進行的一步工作。總的來說，它分兩個層次的工作：一是公司層面確定具體項目的組織形式，要求確定項目管理團隊及其權限；二是項目層面，主要由項目經理負責，會同職能經理完成整個項目實施需要的人力資源規劃。在這個環節中要具體確定和分派項目角色、責任和通報或報告關系。

2.1.2項目管理團隊

項目管理團隊一般包括項目經理，助理項目經理，項目辦公室和專業人員。項目管理團隊成員之間要相互合作，在人事關系上要避免沖突的指令。項目管理團隊的組建應考慮招募所成員的專業技能和經驗，以保證團隊在必要的時間內獲得合適的專業技術人員。

2.1.3項目人力資源管理

項目人力資源管理包括有效地使用涉及項目的人員所需的過程。項目人力資源管理的目的是調動所有項目關聯人員的積極性，在項目承擔組織的內部和外部建立有效的工作機制，以實現項目目標。在項目人力資源管理中，每項工作要分配到具體的個人（或小組），明確不同的個人（或小組）在這項工作中的職責，而且每項工作只能有唯一的負責人。在項目管理中，角色和責任分配通常采用責任分配矩陣來表示。

2.1.4會展管理團隊的特點

管理會展活動的組織是組委會，它是會展主辦方授權的會展管理機構，一般由舉辦方、承辦方組成組委會，負責組建、管理會展工作團隊。會展管理團隊是為完成會展項目而建立的組織機構，置于會展組委會之下，接受組委會的管理，具體執行會展項目規劃、組織、指揮、協調和控制。通常會展組委會的成員也是會展管理團隊中的成員或領導。會展管理班子有一大特點：其成員多數是臨時借調，來自不同的職能部門或組織機構。隨著會展項目的進展，管理團隊成員的工作內容和職務常有變動，甚至人數也會有不小的變化；團隊成員往往要接受項目經理（組委會）和原組織機構負責人的雙重領導。因此，會展管理團隊建設對保證項目成功有重要的意義。

2.1.5會展管理團隊的形式

會展團隊的結構形式應視會展性質、組織環境而定，在會展的不同階段，團隊的結構形式應作相應的變化。會展是由眾多子項目組成，有的子項目是會展的其中一個階段，有的則貫穿項目始終。會展管理團隊采用專業對應的結構流程圖。如下圖2.1所示：

2.1.6會展人力資源管理

會展人力資源管理就是將會展任務和職責分配到合適的會展相關人員。會展角色和職責在會展管理中必須明確，否則容易造成同一項工作沒有人負責，最終影響會展項標的實現。

2.2項目范圍管理

項目范圍包括項目的最終產品和服務以及實現該產品或服務所需要做的各項具體工作。項目范圍是為了交付滿足產品范圍要求的產品或服務所應做和必須做的工作。明確了項目的工作范圍，需要編制項目范圍說明書，進行項目分解，項目范圍控制。

2.2.1項目范圍的說明

范圍說明在項目參與人之間確認或建立了一個項目范圍的共識，作為未來項目決策的文檔基準。項目范圍說明包括三方面內容：

2.2.1.1項目的合理性

實施這個項目的目的是什么。項目的合理性說明為將來提供了評估各種利弊關系的基礎。

2.2.1.2項目目標

項目目標是所要達到的項目的期望產品或服務，確定了項目目標，也就確定了成功實現項目所必須滿足的某些數量標準。項目目標至少應該包括費用、時間進度和技術性能或質量標準。

2.2.1.3項目可交付成果清單

如果列入項目可交付成果清單的事項一旦被完滿實現，并交付給使用者——項目的中間用戶或最終用戶，就標志著項目階段或項目的完成。這就需要向他們表明項目事先設立的目標均已達到，至少要讓他們看到原定的費用、進度和質量均已達到。

會展項目范圍說明書所需的信息應由主辦方代表、承辦方代表、參展商代表、觀展代表共同制定。同時，會展項目也會制定備選方案。在項目執行的過程中根據實際情況進行調整。

2.2.2工作分解結構

工作分解結構（Work Breakdown Structure WBS）：就是把一個項目，按一定的原則分解，項目分解成任務，任務再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個人的日常活動中，直到分解不下去為止。如圖2.2所示：

工作分解結構歸納和定義了項目的整個工作范圍，每下降一層，代表對項目工作的更詳細定義。WBS總是處于計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、質量管理計劃等的重要基礎。項目范圍是由WBS定義的，所以WBS也是一個項目的綜合工具。項目工作分解結構是會展項目管理中最具價值的工具。會展項目的WBS包括以下領域：會展策劃，招展、布展工作，場地布置，會場服務，宣傳推廣，人力資源，開幕式活動，財務管理等。

2.2.2.1項目變更

會展項目變更控制要事先確定一套修改項目文件或改變項目活動時應遵循的程序。變更控制系統應當有處理自動變更的機制。在變更實際發生時，也要采用范圍控制過程來管理這些變更。控制范圍過程需要與其他控制過程整合在一起。自動變更，又稱現場變更，可以不經審查即可批準的變更；非自動變更，需要組委會審核，在變更實際發生時，也要采用范圍控制過程來管理這些變更。變更不可避免，因而控制范圍過程需要與變更控制過程整合在一起，強制實施某種形式的變更控制。

2.2.2.2項目時間管理

項目時間管理就是合理地安排項目時間，不使工期拖延，它的目的是保證按時完成項目、合理分配資源、發揮最佳工作效率。它的主要工作包括定義項目活動、任務、活動排序、每項活動的合理工期估算、制定項目完整的進度計劃監控項目進度等內容。會展項目時間管理是指辦展機構對招展、招商、宣傳推廣、籌撤展以及會展服務等各個環節在時間及工作進度上進行統籌安排，使各項工作在時間安排和進度上彼此協調，保證會展順利舉辦。

2.2.2.3項目費用管理

項目費用管理包括四個過程：資源規劃、費用估算、費用預算和費用控制。項目費用管理的目的是在滿足所有項目利益相關者要求的前提下，盡可能地減少和控制費用。會展成本管理通過對項目舉辦期間所需要的經費進行預算來完成。財務預算的基礎是往屆同類型會展的歷史數據和對現今市場情況的預測與分析，因此預算要有一定的彈性。會展財務預算提供了整個籌備期間的收支預算，從而確保會展活動的各項財務支出充足、合理。本論文論及的會展活動為收支平衡型活動，會展收入與支出保持平衡即可。

2.2.2.4項目質量管理

進行質量規劃，首先要確定質量方針。質量方針是由組織的最高管理者正式的該組織總的質量宗旨和方向。確定項目的質量方針之后，就應該規定必要的運行過程和相關資源以實現質量目標。會展質量管理的目的是保證會展項目能高質量完成，從而使會展達到主辦方的預期需求。然后通過適當的政策和程序，采取持續的過程改進活動來實施質量管理體系。本文涉及的質量管理包括執行組織確定質量管理計劃，質量保證和質量控制這三個部分。

1）會展質量管理計劃

會展質量管理計劃需要非常詳細或高度概括的論述。應該在會展項目早期就對質量管理計劃進行評審，以確保決策是基于準確信息的。這樣做的好處是，減少因返工而造成的成本超支和進度延誤。

2）會展質量保證

質量保證是項目管理團隊進行質量管理的方法，組委會監控特定的會展結果，確保會展管理團隊遵循相關質量標準，并識別提高整體質量的途徑。

3）會展質量控制

會展質量控制是在會展組織實施的過程中，對可能產生質量問題的偏差進行控制。會展活動的質量偏差一般會產生在人員溝通，場館設施，布展材料和會場環境這幾個方面。

三、總結

通過詳細介紹如何按照項目管理方式進行優化活動組織實施與管理方法，對項目管理理論在大型會展活動組織與管理過程中的作用和意義進行研究。通過項目管理來組織會展，可以對項目的每個階段進行籌備和計劃，并形成實施方案。

通過用項目管理的方法優化活動的研究可以做以下三點總結：

一、全面分析歸納了會展管理和項目管理的相關理論，為會展項目管理研究提供了理論基礎。

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關鍵詞：維修 預算 精細 過程 節點 監管 考核

采油廠自1994年成立以來已有18個年頭，海上各種生產設備設施老化腐蝕嚴重，安全隱患較多，維修費支出逐年遞增，維修費管理一直是采油廠各項成本費用中管理的難點和重點。為了提高資金使用效率，使費用真實的反映生產，確保費用的及時結算，采油廠按照分公司“預算做細、成本抓實、規范管理”的工作部署和要求，以精細管理為手段，以優化資金投向、強化過程控制、提高經濟運行質量為重點，從預算的編制、過程的管理、考核的兌現三方面入手，構建維修項目流程節點管理模式，充分發揮經營和生產人員合力，將精細管理的理念和措施貫穿到維修項目管理的各個環節，不斷提升維修項目管理水平，確保了采油廠生產經營指標的順利完成。

一、優化預算編制方法 強化預算執行分析

1、預算編制的方法

維修費的年度預算編制以平臺設備、集輸設施等單項資產為起點，形成了單項資產-班組-基層隊-三級單位-業務管理部門-采油廠資金預算管理委員會的全面預算編制體系。在完善單項資產維修檔案的基礎上，參照國家、部門和行業的各類設備設施檢測、維修管理標準，結合采油廠實際情況，根據每類資產的維修間隔周期以及歷史維修工作量，測算單項資產年度維修的業務量。按照零基預算方法，“由下而上、上下結合、逐級優化、分級審批”的原則，采用合理的定額標準和單耗水平，確定價值量，以確定的價值量優化工作量，努力實現“部門間工作量、上下級工作量、工作量與價值量”的“三個匹配”，以及預算工作量、核算工作量、分析工作量、考核工作量的“四個統一”，使預算更貼近生產經營實際，不斷增強預算的科學性、指導性、有效性可操作性和控制力。抓好預算的分解落實，逐項分解細化到了三級單位和業務管理部門，實現了成本壓力的層層傳遞。

同時將實際發生的維修項目與年度維修預算項目分單位、分類別對比分析，從工作量和價值量兩方面入手，查找偏離預算的原因，逐年校正預算編制的科學性，確保維修費的合理發生。同時完善單項資產維修檔案，聯合相關業務管理部門，制定常規維修項目工作量價值量標準，為預算編制提供可靠依據。

2、預算執行分析

維修費用實行年度預算控制下的項目月度審批制，采油廠各單位在維修項目具體實施前按月編制維修計劃，報送相關業務管理部門審核后形成《采油廠月度生產經營發展計劃》下達，這種月度資金計劃的“申報-決策-下達”模式突出資金安排的集體決策作用，避免了超預算或無預算項目的開展，杜絕了預算失控，保證了預算的順利執行。

為加強對預算執行的有效監控，利用采油廠經營管理系統EXCEL服務器對各單位預算執行情況實施跟蹤和預警控制。每月底財務部門分單位分項目對采油廠的維修費預算、計劃、暫估、結算進行匯總統計（見表1），對維修費預算的執行情況進行綜合分析，解決預算執行中存在的問題，實現工作量與價值量雙向管理和控制。

二、構建維修項目流程節點管理模式

1、構建矩陣式管理體系

采油廠維修項目按性質劃分主要包括生產維修項目、設備維修項目、基建維修項目，維修項目在橫向上由各三級單位進行日常管理，而在縱向上，它們分屬采油廠生產辦公室、設備管理科、基建管理站歸口管理，同時受定額價格管理站、財務資產管理中心、審計科等職能部門管理，將按照職能劃分的縱向部門與按照項目所在單位劃分的橫向部門結合起來，構建了橫向到邊、縱向到底、分工明確、責任清晰類似矩陣的管理體系（見圖1）。

（1）矩陣式管理體系的特征

矩陣式管理是指維修項目管理中職能管理部門與三級單位形成的矩陣關系。矩陣的縱向是以維修項目為主線，貫穿各職能管理部門（生產辦公室、設備管理科、基建管理站、定額價額管理站、審計科、財務資產管理中心），矩陣的橫向是以各三級單位為主線，連接本單位所有的維修項目，三級單位具體的專業組室是矩陣的交叉點。職能管理部門和各三級單位針對于維修項目的工作目標是一致的，即各三級單位是從項目管理的角度來保證項目目標的實現；職能管理部門是從專業管理的角度來保證項目目標的實現。

（2）矩陣式管理體系的分工

在矩陣式管理體系中，職能管理部門與三級單位有明確的分工。職能管理部門負責維修項目的設計委托、程序和質量的審查，預（結）算的審定。三級單位負責維修項目計劃的編制，日常管理以及進度和費用的控制。三級單位專業組室同時接受職能管理部門和三級單位的雙重領導，在設計方案、工作程序和工程質量等方面要服從職能管理部門的規定和指導，在維修項目任務范圍、進度和費用等方面要服從三級單位負責人安排和領導。

（3）矩陣式管理體系的優點

①職能管理部門對維修項目進行縱向的管理，便于專業人員的集中使用調配，合理分配資源，以保證工程質量。

②由三級單位對維修項目進行橫向的日常管理，有利于對維修項目進度、費用、質量的控制。

③加強各職能管理部門之間的配合和信息交流，保證了數據的一致性，克服各部門互相脫節的現象，有利于及時處理有關問題和矛盾，提高工作效率。

2、實施流程節點管理

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我國工程建設由來已久,在這些年的先進科學技術支持下,取得了非常可觀的成效。在具體的工程建設過程中,往往會遇到大量的關于物流方面的活動,比如物資的采購、運輸、保管及儲存等。從目前的工程建設運作形勢來看,在上述物流活動中,依然存在著一些問題,比如管理組織上的不協調從而導致了物資的閑置;重復搬運從而造成了無價值的附加活動等。筆者認為,為了提高工程建設的效率與質量,降低相關的工程造價成本,從而實現工程建設的最終目標,就應合理組織工程建設物流管理,及時處理好在管理中遇到的問題,并盡量滿足工程建設的相關設計要求。基于此,本文針對工程建設項目物流管理問題進行了研究與探討,希望對相關行業有所借鑒。

1 工程建設物流概述

1.1 含義 工程建設物流主要指的是對建筑相關材料的采購、運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、配送及信息處理等過程,其中與建筑相關的材料包括了物料、配件、設備及商品混凝土等。通過這個過程,可以保障在施工前及施工中的相關計劃、組織、指揮及控制活動得以順利進行。當然,為了使得建設過程順利完成,還需要尋找合適的時間、正確的位置,利用低廉的成本與高質量的物料供應,并加強物料的采購、運輸、儲存、加工及現場管理等過程,盡量做好現場及基礎設施的布置,保證機械設備的供應,才能更好的做好工程建設。此外,還需要控制好計劃的內容,并做好勞動力供應需求,管理好所有的物流及有關的物流消息。總之,工程建設物流管理就是對整個工程建設中的物流活動進行計劃、組織及調控,其目的在于使得整個工程建設項目在具體的操作中更加便捷與容易,同時對于某些特殊環節能更好的加以控制。

1.2 特征 一般來講,工程建設物流屬于工程物流中最常見的一類,其也是最具代表性且所占比例最大的一類。就目前而言,工程建設物流和其他物流之間相比,其采購與運輸的量都相當大,而且技術相當復雜,操作中又會遇到一些驟變的情況,影響操作的不確定因素也很多。總之,工程建設物流具有如下方面的特點:

1.2.1 成果目標性 這個特點主要指的是成果要求與時間目標,其中成果要求指的是當預期的物流服務結束之后,工程建設指定的物資在相關擬定的合同(初擬合同)要求下安全順利達到了工程建設目的地;而時間目標指的是不管何種工程建設物流,它都有自己明確要求的開始與完成時間。

1.2.2 短期性 工程建設物流與工程建設項目共存亡,在工程建設項目開始的時候,其物流便開始了,一旦結束那么其物流也就結束。從這里可以看出,工程建設物流其實屬于短期工作,這也是其最基本的特征,與其他物流之間的最大區別也恰恰在于此。

1.2.3 風險性 我國工程建設項目往往都會涉及一些大型的設施與設備,在具體的運輸及裝卸過程中不僅存在很大的難度而且風險性很高,但是這些設施和設備往往對整個工程建設都有著決定性的影響,因此往往得冒著很大的風險去完成。

1.2.4 綜合性 工程建設物流管理中的綜合性主要指的是在具體的工作中操作的復雜性及關系的廣泛性,其中涉及的部分主要有規劃、運輸、環境等,而一些國際工程建設項目還涉及到了國際運輸及海關等。

1.2.5 獨特性 由于工程建設項目物流管理工作有著自身的獨特性,因此其具體的操作方案也是獨一無二的,而所需的物流服務也是獨特的。

2 當前工程建設物流管理中面臨的問題

從這些年的工程建設物流管理來看,當前面臨的主要問題包括以下幾個方面:

2.1 管理體制落后,無法適應當前物流發展需求 由于傳統計劃經濟制度的影響,我國目前工程建設項目管理體制還比較落后,而物流在不斷發展與進步中,兩者之間必然存在差距,從而影響了物流管理的發展。對于大部分的工程建設單位而言,采用的物資管理方式比較粗放,缺乏了必要的現代化物流管理思想,加之也沒有將工程建設物流的自身特征考慮在內,因此在實際操作中成本增加了,而工程進度與質量也受到了影響。一些企業看到舊的體制帶來的影響,進行了一些改革,但是由于改革不徹底或者沒有將具體的思路理清,而對條塊及部門的分割較為嚴重,從而與現代化的物流理念背道而馳,最后的結果依然不理想。例如,施工單位的內部物資部門由于權力大大削弱,而采用多頭管理的方式,這就使得計劃在提報過程中受到了很大的限制,并且無法系統的組織資源。

2.2 工程建設物流活動自我服務的比重太大 就當前我國施工材料物流供給來看,大部分都是由企業或者供應商提供,而依靠第三方物流企業來承擔的情況還不到20%。由于工程建設物流活動自我服務的比重太大,這就使得施工單位物流產業現代化的進程受到了嚴重的阻礙,而這個“瓶頸”若不能得到有效緩解,那么對于物流管理而言是十分不利的。此外,由于自我服務比重太大,往往還會造成原材料的堆積過大,從而占用了大量的可利用資金,使得自備運輸及儲存的相關設施利用率較低,而成本開支卻很大。

2.3 成本管理意識淡薄,缺乏必要的評價及考核 對于我國施工單位的成本管理而言,當前扔將重點放在了施工中的作業成本上,而對于物流管理中的成本控制缺乏必要的重視。例如一些施工單位沒有單獨計算物流成本,更沒有建立相關的歷史使用數據庫,這樣就無法與當前現場的物流成本進行對比,從而無法為實際的物流成本控制提供必要的依據。分析其原因,主要在施工單位的成本管理意識淡薄,并且缺乏必要的評價及考核體系。

3 工程建設項目物流管理問題的應對策略

為了提高工程建設的進度與質量,做好工程管理工作,本文將提出以下幾個方面的策略來應對工程建設項目物流管理中遇到的問題。

3.1 與供應商的關系應經營管理恰當,同時不斷挖掘新的利潤資源

3.1.1 適當引入競爭與淘汰機制,對雙方關系進行監控:施工建設單位應有意識的在供應商之間引入競爭機制,這樣可

以促進供應商在產品和服務質量及價格水平上進行優化,從而獲得施工建設單位的青睞。同時,供應商為了能獲取長期合作機會,就必然會對自身的產品及供應過程負責,這樣也能有效控制某些短期行為的發生。 3.1.2 共同參與,共創良好的雙贏合作局面:工程建設項目物流管理應改變傳統的方式,不能僅僅依靠采購部門和供應商之間商談就決定購買哪個廠家的產品,相關單位領導負責人也應加入具體的業務談判、交流及信息傳遞環節中,對于服務質量、態度及效益良好的供應商而言,可以建立一種長期合作關系。此外,還可以建立一種長期合作信息評估機制,單位及各個項目的負責人都應參與到同供應商的協商與溝通中,從而建立一種長效的互通及資源共享機制,做好全員共同參與,共創良好的雙贏合作局面。

3.2 利用自身優勢,統籌采購,降低采購的成本

3.2.1 工程建設單位選擇的材料必須質量穩定,杜絕退貨現象的發生,同時還應盡量節約采購及物流管理成本。對于那些長期合作的供應商而言,也可以通過“貨比三家”或者競標的方式來選擇最后的中標商家,確保供應商的產品質量可靠,信譽好,同時價格也合理公道。供應商為了自身利益,能與建設單位長期合作,便會把好自身產品的質量關,除了按照相關的材料圖紙來制作之外,同時也會保證產品達到國家規定的相關標準,這樣才能更好的達到合同的需求。采用這樣的方式,能最大化地減少退貨的發生,同時也會減少交通、通訊、檢驗試驗等環節的重復操作費用,從而降低了工程項目的成本。此外,供應商滿足了建設單位的需求,并且獲得建設單位的認可之后,也能避免自身信譽受到影響,鞏固了與建設單位之間的長期合作關系,間接地節約了建設單位的采購流程及物流管理成本。

3.2.2 聯合招標,盡量降低采購的單價,從而降低總的采購成本。工程建設項目往往造價很高,工期也很長,因此在具體的建設過程中,建設單位往往會將多個項目同時進行,為了減少工程項目中的重復操作增加的成本開支,建設單位便可以將這幾個項目聯合起來進行招標。一般應選擇那些長期合作的對象作為理想對象,但也不是絕對化的,而應在具體的協商中尋求最好的合作關系,確保供應商的信譽良好,保證服務態度及質量的同時,還要使得采購單價的盡量低,這樣才能降低總的采購成本。

3.3 建立一種信息共享及互助共贏的機制 對于工程建設項目中的材料需求計劃等涉及到了相應供應商的事務而言,當簽訂了相關的合同之后,應盡快將具體的信息傳達給供應商,這樣做的目的主要有兩個:①供應商得到了建設單位的材料信息之后,在生產材料的時候就會有目的性地進行,同時也能根據進貨要求來生產,從而提高了產品的符合度,有效避免了盲目生產而造成的貨物不足或者堆積。②準確的貨物需求計劃,能讓供[！]應商及早做好準備,從而保障交貨時可以保質保量,同時也是降低供貨成本及協助供應商管理產品的一種有效手段。

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【關鍵詞】：優化流程；土木工程；項目價值鏈；管理

從宏觀上看，我國的建筑市場前景十分廣闊，給國內外建筑施工企業帶來了無限的商機。然而，在巨大的機遇面前，一些大型建筑施工企業也遇到了前所未有的挑戰。如果仍然采用傳統的業務流程與施工項目管理，企業就可能會停滯不前，甚至可能會破產。因此建筑企業要想在競爭激烈的建筑市場中占有一席之地，就必須開創新的管理理念，優化業務流程加強土木工程施工項目價值鏈管理。

1 優化業務流程

流程優化就是一項通過不斷地發展、完善、優化業務流程，從而保持企業競爭優勢的策略。但是在流程的設計和實施過程之中，要對業務流程進行不斷的改進，以取得最佳的效果。對現有的工作流程進行梳理、完善和改進的過程，即稱為流程的優化。業務流程的優化不僅僅指在正確的時間做正確的事，還包括如何正確地做這些事。因此建筑企業為了解決以傳統以職能為中心的管理模式下產生的問題，就必須對業務流程進行重整，從本質上反思業務流程，重新設計業務流程，以便在競爭激烈的環境中取得突破性的改變。

1.1 業務流程優化過程

優化業務流程首先必須對現狀就行調研，深入了解建筑企業的盈利模式和管理體系、企業的戰略目標、國內外一些先進企業的成功經驗和失敗的教訓、建筑企業內部現存的問題以及信息技術應用現狀。這兩者之間的差距就是業務流程優化的對象，并把以上內容形成調研報告。

其次就是管理診斷，建筑企業業務流程優化小組與企業內部各級干部對調研報告的內容進行商議與修訂，深入分析和研究，并提出對各種問題的解決方案，并且把商議的內容形成診斷報告提交到建筑企業。

最后是業務流程優化，企業對診斷報告內容協商并修正，并將各解決方案細化。

1.2 業務流程優化的方法

目前為止，建筑企業業務流程優化主要有兩種方法，那就是全新設計法與系統改造法。這兩種流程優化方式的選擇要取決于建筑企業自身的具體狀況和企業所面臨的外部環境。

所謂的全新設計法就是根據建筑企業想要取得的結果出發，拋棄企業現有的業務流程，對企業所面臨的內部以及外部的環境進行分析研究，重新開始設計新的業務流程。一般在企業外部經營環境處于劇烈波動時，企業更傾向于采用這種全新設計法的流程優化方法。而系統改造法非但不需要拋棄企業現有的業務流程，更要以企業現有的業務流程為基礎，對現有的業務流程進行分析研究，對現有的業務流程進行簡化、整合以及自動化，從而達到重新設計的目的。這種方法一般適用于企業外部環境相對穩定時。因此現在的建筑企業必須分析自身所處的環境，選擇正確的業務流程優化方法。

2 加強土木工程施工項目價值鏈管理

土木工程施工項目價值鏈為一系列由各種紐帶鏈接起來的相互依存的創造工程項目價值的活動的集合，包括每一項創造直接或間接價值的活動。價值鏈上的各項活動是組織的基礎，通過加強對價值鏈上各環節的管理，找出創造價值的環節后對其加以整合，最終帶來價值的增值。而土木工程項目是一個開放的系統，在其全生命周期的每一個階段，都存在著物質、人員和信息的流動，因此項目的價值鏈不是一成不變的，若其中一個環節發生變動，其他環節也會發生相應的變動，但價值鏈的最終目標是不變的：追求項目價值最大化。這就為加強土木工程施工項目各環節中項目價值鏈的管理提供了可能。

2.1 土木工程施工項目規劃階段的價值鏈管理

項目規劃階段是整個土木工程施工項目的壽命期的起始階段和項目價值鏈的上游階段，整個施工項目的價值目標就是在這個時期規劃和制定的，制定的目標是否合理，實現的難易程度都會對整個項目的發展產生重要影響。因此，這個階段最重要的就是定義項目的價值體系，從企業全局的角度出發，更深層次的明確項目的目標和實施途徑，確保下游項目價值鏈的合理與順暢。

2.2 土木工程施工項目形成階段的價值鏈管理

土木工程施工項目形成階段位于企業項目價值鏈的中游，它是整個項目資金、人員、材料流動最頻繁的時期，同時也是企業項目增值潛力最大和效果最明顯的階段。因此，建筑企業在確定好項目后，按照規劃階段的目標實施建設，合理組織施工，在保證所規定的使用功能的和使用價值的前提下，盡可能的降低成本，提高施工效率，促進質量、成本、進度三大目標的實現。

2.3 土木工程施工項目實現階段的價值鏈管理

土木工程項目的目標價值大部分是在這個階段實現的，它處于項目價值鏈的中下游，是項目價值鏈中重要的一個環節。企業應該在前兩個階段的基礎之上，通過不斷的監控、反饋、維護等增值行為，延續土木施工項目的目標價值和使用壽命。

2.4 土木工程施工項目消失階段的價值鏈管理

這個階段是項目價值鏈的最后一個環節，意味著現有的工程項目的生命周期的結束，同時也意味著下一項目的開始，企業應該通過對現有的項目進行分析研究，總結經驗教訓，為下一個項目提供一些依據。

3 結束語

我國的土木建筑市場競爭越來越激烈，利潤空間逐漸降低。面對如此激烈的競爭環境，建筑企業應該優化業務流程加強土木工程施工項目的價值鏈管理，提高自身的核心競爭力，以適應建筑業市場的時展要求。

參考文獻

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