項目管理師范文

時間:2023-03-24 17:43:17

導語:如何才能寫好一篇項目管理師,這就需要搜集整理更多的資料和文獻,歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文,供你借鑒。

項目管理師

篇1

2、在整個PMP項目管理師學習過程中,可以大大提升自己的項目管理水平,以后拿到項目時,可以更好地根據實際情況來指定一個可行性計劃,制定完成在指定過程中,還可以解決一系列所遇到的各種問題,并妥善處理好。

3、其實,從前幾年開始,PMP項目管理師已經快速發展,并得到了廣泛的應用,所以在未來,不管在國內還是國外,PMP項目管理師是比也會越來越普及,這大大增加了PMP項目管理師的就業機會。

4、在國內,很多外企或者大型企業都會非常重視PMP項目管理師人才,甚至一些公司還會給企業內部員工作培訓,像聯想、中興、建設銀行等公司都對項目管理師人才非常重視,在招聘項目經理時,PMP項目管理師證書也是優先錄用的條件之一。

篇2

 

項目管理的應用從80年代時僅限于建筑。國防、航天等行業迅速發展到今天的計算機、電子通訊、金融業甚至政府機關等眾多領域。在社會飛速發展的今天,項目管理師正在逐漸成為各類企事業單位爭奪人才資源的熱點,項目經理更成為職場中的新貴。很多職場精英都認為項目管理認證已經超越了MB八成為新的”黃金資格證書“,在時髦職業排行榜上,項目管理師的排名也在不斷挺進。有關專家認為,在國外,項目管理經理是非常重要的職位,其在企業運作中起到的作用不容忽視,一個優秀的部門經理甚至公司副總,也不一定能勝任項目管理經理的工作。

 

項目管理師的工作是在一定時間內,把各種系統、資源及人員有效地結合在一起,采用規范化的管理流程,使人們在規定的時間、預算和質量目標范圍內完成某個項目。目前,國內這類專業人員相當緊缺,尤其是擁有國際專業認證證書者為數極少。一些公司想到國外投標項目,那么公司內則必須有持有項目管理師證書的員工才能進行投標,在許多情況下,很多公司就是因為沒有持有該證書的相關人員而失去了與國外機構公平競爭的機會。

 

從事項目管理工作,薪酬待遇也具有很大的優勢。在美國,從事項目管理工作的初級人員年薪在4.5—5.5萬美金左右,中級人員在6.5— 日.5美金左右,高級人員在11—30萬美金左右。在國內,項目管理人員由于從業行業的不同、負責的項目規模不同,收入存在較大的差距,但是優秀的項目管理人員月薪萬元以上是不容置疑的。

 

項目管理是工作的軸心

 

項目管理作為90年代才逐漸發展起來的新行業領域,已經成為現代管理學的重要分支之一,并受到越來越多的重視。在現實工作中,運用項目管理知識和經驗,可以極大地提高、改善管理人員的工作效率。

 

那么什么是項目?簡單地說,安排一場演出、開發一種新產品、建造一幢大房子都可以稱之為一個項目。按照傳統的做法,當企業設定了一個項目目標后,參與這個項目的至少會有以下幾個部門,包括財務、市場、行政等等,而不同的部門在項目運作過程中不可避免地會產生摩擦,需要進行協調,而這無疑會增加項目的成本,影響項目實施的效率。項目管理的作用就在此時顯現出來,不同職能部門的成員因為某一個項目而組成團隊,項目經理則是項目團隊的領導者.他們所肩負的責任就是領導他的團隊按時、優質地完成全部工作,在不超出預算的情況下實現項目目標。

 

我們常常會遇見這樣的情況:當面臨一個急待解決的項目時,整個公司都像開了鍋一樣,但是如此忙碌的結果如何呢?項目完成的并不像想象中的那樣好,出現了問題,所有的人都在抱怨,領導發脾氣.責備下屬無能,下屬委屈,互相埋怨。我們可以把出現這種后果的責任歸咎于項目經理,項目經理沒有制訂一個清晰的針對這個項目的計劃,原來你干什么,現在還干什么,并沒有特別的工作針對性,對于眼下無人負責的工作,想到誰就臨時交給誰,造成工作分配上的不平衡。整體的混亂導致時間的浪費,因而引發長時間的加班,人員的疲勞和心理上的煩躁又造成工作的低效,所有這一切只會導致低劣的效果。甚至會有一些公司在每個項目結束后,都會上下級之間彼此的不滿而大批的更換員工。由此,我們可以明白項目管理技術的運用是何等的重要。

 

OPMP、IPMP與PMP的比較

 

國際上現有的權威項目管理認證系統共有三個,國家職業資格證書(CPMP)是地道的“本土貨”,由國家勞動和社會保障部在全國范圍內推行的四級項目管理專業人員資質認證體系;美國項目管理證書(PMP)及歐洲國際項目管理證書(,PMP)則是系出名門的”舶來品”,分別由美國項目管理學會 (PMI)和國際項目管理協會(tPMA)推出。對于這三個認證,不熟悉的人會弄不清楚他們之間的區別,到底什么樣的認證適合什么樣的報考者呢?下面的對比表格會讓你一目了然。

 

記者點評:根據上表比較和記者的調查綜合顯示,目前在國內,由美國PMI機構發起的PMP資格認證屬于項目管理領域的佼佼者,其在國際市場中的影響和實際應用性都屬于領先地位,更多的外資、國營和民營企業愿意吸納擁有PMP認證的項目管理人才。

 

PMP能幫助人才更好的就業

 

熊治學國家外國專家局培訓中心處長

 

隨著我國改革開放的深入發展,我國正式成為世貿組織成員以后,需要與國際接軌,實施西部大開發戰略,需要國際規范的項目管理模式及方法,舉辦北京2008年奧運會,需要成功的項目管理經驗,振興東北老工業基地,需要現代項目管理觀念及方法等,因此可以說,現代項目管理在我國的前景個分廣闊、大有作為。

 

現代項目管理理念是八十年代開始興起的,到了今天,已經深入到IT、金融、旅游等各行各業,項目管理的積極作用也日益顯現出來。就拿云南的魯布革電站工程來舉例,這個工程是我國第一個實施了項目管理的工程,實施的結果是什么呢?是質量上乘而且工期整整提前了128天。對于這種大規模的水電工程來說,工期提前一天,就意味著成本節約了幾十萬到上百萬,這還是看得見的有形成本.看不見的呢.就更多了。所以說,項目管理的作用是不容小視的。

 

在項目管理理念剛進入我國的時候,接受它的大部分都是外資、三資企業,因為這些企業會接觸到大量的國際事務,他們對現代的項目管理有所了解和認識,他們能認識到項目管理會給他們帶來什么樣的利益和好處。隨著社會和經濟的發展.一些國營和民營企業也開始接觸項目管理,并著手培養自己的項目管理人才。有一個例子特別具有代表性,重慶的一個機構,準備進入世行的一個大型項目,前期的所有準備工作都做完了,就等著開始運作項目了。可是這個時候,世行向他們提出.項目小組必須有至少三名項目管理師,才能開始運作。這一下可難住他們了,因為他們連什么是項目管理都弄不清楚呢.更無從談起項目管理人才了。為了保住這個項目,他們急忙從北京高薪聘請了三位項目管理師加入他們的項目,隨后,就委派了自己機構的業務尖子到北京進行項目管理培訓。這個例子就充分說明了項目管理的重要性和必要性,可以說一個企業要是沒有幾名具備現代項目管理能力的專業人才,是很難在國際化大市場中有所發展的。

 

從這兩年報考項目管理師的人員中可以看出來,越來越多的高學歷人選擇項目管理作為提高自己能力的首選資格認證,而很多在讀的MBA學生也要求學校增加與項目管理有關的相關課程,更多的企業管理者開始傾向于那些具備項目管理能力的人才。這些現象都說明,項目管理是一門實實在在的學問,這個學問可以幫助學習者提高自己的工作能力,又有哪個企業不喜歡工作能力高的員工呢!雖然近年來項目管理逐漸受到了人們的重視,報考人數也在逐年遞增,但是我國現有的項目管理師還不足萬名,市場缺口極大。人才的匱乏也從另一個側面說明,項目管理人才市場空間還很大,只要是具備真才實學的項目管理人才,想找到一家合適的企業施展自己的才華是不成問題的。

篇3

1.對于費用的控制

將不相同單位所參加的建設工程項目所出的費用分為成本的控制盒來進行投資控制,就是費用控制。坦白來說,費用控制其實就是項目的投資控制;本片文章主要就是討論了建設工程項目的施工成本的控制,相比較其他項目的參與單位,所謂費用控制其實就是表示了個參與單位的利益的成本控制。主要的內容有建設工程的承包合同、整個施工成本的計劃、整體進度報告和工程建設過程中的變更單等等組成了施工方的成本控制,根據這些資料來對施工成本進行研究比較,從而得到的研究成本結果來進行需要的修改措施,這樣來實現建設項目的管理目標。

2.對于進度的控制

主要是以橫道圖進度計劃以及工程網絡計劃作為主要的項目進度計劃編制方法。所謂橫道圖進度計劃就是現在使用最為廣泛的傳統進度計劃,橫道圖進度計劃這個項目最主要的是使用于小型項目和大型項目的字項目。工作網絡計劃跟橫道圖進度計劃的應用大有不同,在雙代號網絡計劃、雙代號時標網絡計劃、單代號網絡計劃和單代號搭接網絡計劃這些地方應用的比較多。對于建設工程項目的進度計劃的全面控制的過程是一個艱巨的過程,所以在進行進度計劃的執行過程中,必須通過對整個進度計劃的具體實施情況進行跟蹤、統計,根據跟蹤統計結果加以整理和分析,并且分析出的結果實時改正跟進度計劃的偏差,具體的實施調整工作,調整關鍵線路和非關鍵工作時差以及增減工作項目和對工作中的邏輯關系進行調整,以此來完成建設工程項目的進度計劃目標。

3.對于質量的控制

質量控制對于建設工程項目管理師首要任務。建立健全的項目管理制度來掌控整個建設體系,就能夠將初步存在的質量問題和提前預防某些質量事故,這樣一來整個建設工程項目管理的體系能夠保證正常運轉,從而達到建設工程的目標。在建設施工過程中建立健全的施工質量計劃是給施工企業向業主明確的展示出質量管理的目標和具體該如何實現的方法,承擔起對業主的責任。施工企業的質量控制主要對施工生產要素的質量進行控制、對施工的準備工作進行質量控制、對施工過程中的作業的質量進行控制。

二、總結

篇4

近年來,建筑行業發展十分迅速,人們對于建筑裝修質量的要求逐漸增高,建筑行業人員眾多,難于管理。因此,為了更好的完成施工進程,施工管理者必須采取相應的措施,做好整個施工單位的人員管理工作,保證裝修施工的順利進行是管理者的任務。

準備工作

1. 管理人員的準備

建筑裝修行業的施工現場情況復雜,存在一定危險性,必須進行嚴格的監管,因此,需要在施工之前做好管理人員的準備,其中包括施工項目負責經理,施工需要的技術員,質檢員、材料員,會計,安全調度等幾個崗位,不同級別的人員的數量要根據所施工工程的復雜程度而定,工程部要做好人員的分配,確保每個人員在施工工程中能夠起到積極地作用,如確保項目經理的管理才能,技術人員的技術支持,對圖紙的認知和分析能力,材料員及時的了解需要材料,提供材料,以及會計人員對預算的合理設計等,總之,要保證人員的齊全和質量,并保證整個施工人員能在項目部的領導下妥善的完成自己分內的工作。

2. 現場操作人員準備

工程部要對工程的完成時間,難易程度做具體的規劃,從而提出合理的操作人員安排,即需要多少操作人員,并且對施工操作人員提前做好安全知識普及,技術方面的培訓和檢查,使工人能夠積極有效的完成施工任務,避免不必要的施工時間浪費,確保施工進度以及施工質量。

3. 施工技術的準備

圖紙是進行施工的核心技術,對于圖紙的分析十分重要。技術人員應及時的提供圖紙,確保圖紙準確無誤,并且將圖紙信息正確的傳遞給施工操作人員,確保操作人員能夠完全正確的了解圖紙的流程,以免出現工程做到一半而出現返工的現象。

4. 施工材料和工具的準備

項目部及施工人員應對工程所需的材料和工具做正確的估計,確保準確性,由項目部根據營業部所頒發的材料工具表對其用量進行正確的核對,如出現問題應及時修改并報給材料處,由材料處重新下發正確的材料工具表,然后由采購人員進行采購,從而確保材料和工具的供應。

施工工程中的管理

1. 技術要求

建筑裝修工程的特點在于其施工過程復雜,對技術的要求比較高,所需的裝修材料多。所以施工人員要提前做好技術準備,確保管理人員的能力,技術人員的技術水平,只有這樣,才能確保施工的順利進行。其次,要求各部門人員做好對突發狀況的預防和處理工作,將工作任務按級分配給各部門以及現場操作人員,以便及時有效的完成施工。

2. 材料及人員管理

所需施工材料多是建筑裝修行業的一個重要特點,因此在材料管理方面要格外的注意,要求相關人員及時做好材料的提供,采購,分類管理以及發放等工作,還有就是技術人員對材料的正確核實,而對施工技術的認識就需要人才,人才決定著施工成果的好壞,從領導到管理人才,到技術人員再到操作人員,只有技術到位,管理嚴格的施工隊伍才能進行完好的施工。

以人為本,提高施工團隊的戰斗力

1. 充分發揮每個人的作用

一個工程是否能夠及時高質量的完成很大程度上取決于每個人在施工中所發揮的作用,也就是人員的合理安排問題。每個人都應該認識到自己工作中所處的地位,分清自己該做的工作,比如作為管理者的項目經理,其主要任務就是對工程做整體的統籌和管理,合理的安排工作任務,如果對于自己的認知不清晰,將主要工作放到具體的工作細節中去,就失去了領導的作用。沒有人抓重點而導致錯誤甚至事故的發生,而對于技術員來說,他們的主要任務就是提供技術支持,將圖紙等技術信息自己掌握后有效的傳遞給施工操作人員,他們不能躍居管理層,而忽視了自己的本職工作,技術是整個施工工程的核心,沒有合理的技術支持,施工無法進行,因此技術人員要認識到自己的重要性,一方面配合項目經理的領導,一方面為施工人員提供及時的技術支持,并能在施工出現錯誤之前及時的發現,保證整體施工的順暢。

2. 合理的工作分配

所謂分配工作,簡單理解就是把施工工作進行合理的細化的分配。好的領導都應該學會放權,因為每件事都做的領導一定不會是好領導,個人也不可能有精力去完成每一件事,當然作為項目經理,不但要合理的下發工作任務,還要有發覺員工潛能的能力,敏銳的觀察力可以使經理及時的發現能夠勝任工作的人,將合適的人分配的合適的工作崗位上不但能夠提高工作效率,而且可以使工作人員更加有激情,分配工作體現領導的整體統籌能力,分配任務時,領導或者管理者要根據施工的特點,時間,復雜程度,以及個人的精力,知識面等各個方面做具體的分析,保證所分配任務的合理性。

3. 善于激發員工的工作激情

員工永遠是一個公司最重要的人力資源。在任何一個領域,任何一個企業,只有員工在工作中發揮了積極地作用,公司才可能運轉,建筑裝修行業也不例外,所以對于管理人員來說,應該有能力去發掘員工的內在潛力,應了解每一個員工的特點,工作習性等,以便更好的激發他們的工作積極性,同時,得到認可是每個員工的心愿,對于管理者來說,要學會肯定員工的業績,這樣才能使員工在接下來的工作中全力以赴,善于激發員工的工作激情是企業領導者必須學會的能力,在建筑裝修行業中,其工作環境和性質都很復雜,只有管理者采用了正確的激發員工的方法,才能使員工更充分的發揮自己的才能,為公司效力。

總結

建筑專修行業中,管理工作十分重要,要做好管理工作,需要管理者時刻發揮自己的管理才能,時刻堅持以人為本的原則,充分挖掘每個員工的特長,合理分配工作,員工是企業的重要組成部分,在某些工作上,員工的作用不可替代,這就要求管理者學會合理的管理員工,在適當的時候給員工以肯定,只有這樣,才能使員工更有工作激情,總之,不只是企業領導或是管理者,每一個成員都應積極地發揮自己作用,服從上級的領導,以便有效的及時的完成施工任務,為自己創造價值的同時為社會創造經濟利益。

篇5

    關鍵詞:政府投資;項目管理;重慶模式

abstract:taking the government-invested project management as the basic research object,this article analyzed the different management models of government-invested projects,introduced the establishment and characteristic of the\"chongqing model\",then gave some suggestions for the ex- isting model.

 keywords:government-invested project;project management;the\"chongqing model\"

隨著我國市場經濟的發展,政府機構改革和政府職能的 轉變不斷加快,其中政府投資體制改革就是一項重要內容。國 務院于2004年7月專門頒布的《國務院關于投資體制改革的決 定》是對我國投資體制改革的一個文件上的正式啟動和規范 管理。尤其是對政府投資工程建設方面,提出了“加強政府投 資項目管理,改進建設實施方式”的總思路。在這樣的思路安 排下,各地開始對政府建設項目管理模式進行進一步的嘗試 和探索。重慶市從2000年對政府投資公益性項目的建設管理 探索開始,到2007年重慶市出臺了《重慶市人民政府關于加強 和規范政府投資項目bt融資建設管理的通知》,重慶市已經逐 漸嘗試創立具有自身特點、適合自身發展的政府投資建設項 目管理模式.

    1政府投資建設項目管理的模式選擇 政府投資建設項目主要是指適用財政性資金,以及用財 政性資金作為還款來源或還款擔保的借貸性資金投資建設的 基礎性和公益性項目建設項目。由于政府投資建設項目資金 來源關涉公共利益及社會重視的特殊性,如何加強和完善政 府投資建設項目管理,使有限的財政資金發揮最大的效益,是 當前政府投資建設項目管理模式選擇的基調。目前較為常見 的政府投資建設項目管理模式主要包括以下幾種:一是政府 部門模式,即以某一政府部門為建設項目組織實施的主體或 收稿日期:2009-3-27 作者簡介:楊平,男,重慶人,高級工程師,國家注冊監理工程師,項 目管理師,重慶市城市建設發展有限公司總經理,主要從事項目管 理研究.

    設立專門的部門單位,對建設項目進行管理,如市政辦公室、 基建處等。二是臨時管理模式,即為保障某項政府投資建設項 目的順利實施,而設置的臨時建設管理單位,如項目管委會 等。三是項目法人模式。項目法人模式主要是針對政府投資的 經營性建設項目而采用的,即由通過設置項目法人,實現對建 設項目的全過程的監管負責。四是“代建制”模式。代建制是目 前政府投資建設項目改革的主要方向。尤其在《國務院關于投 資體制改革的決定》出臺之后,代建制成為各地政府投資建設 項目管理改革的試金石.

    而圍繞“加強政府投資項目管理、改進建設實施方式”的 基本思路,現階段政府投資建設項目管理的模式主要是基于 “投資、建設、管理、使用”分離的建設管理改革原則,開始加快 了“代建制”的推行,即通過招標等方式,選擇專業化的項目管 理單位負責建設實施,嚴格控制項目投資、質量和工期,竣工 驗收后移交給使用單位。如深圳市政府設立的建筑工務局、北 京市政府成立的重大工程建設辦公室等,都是通過設置專門 化的建設項目管理單位或選擇專業化的項目管理單位代表政 府行使業主職能,負責建設項目實施,從而嚴格控制項目投 資、質量、工期及竣工驗收后的項目移交,實現了政府投資項 目“投、建、管、用”分離的管理目標。應該說,我國政府投資建 設項目管理的改革基本上是通過參照一些發達國家在政府投 資建設項目管理上社會化、專業化的項目管理經驗,結合自改 革開放以來的自身投資建設的經驗,以“投、建、管、用”相分離 為基本原則,以“加強政府投資項目管理,改進建設實施方式” 并推進政府職能轉變和政治體制改革為最終目標,選擇了適 合我國政府投資改革的發展模式,即以代建制的方式,結合各 地發展實際,實現政府投資建設項目投資主體多元化、資金來源多渠道、投資方式多樣化、項目建設市場化的發展模式.

    2政府投資建設項目管理重慶模式的特點 與啟示 重慶市自2000年開始,即提出了“投資、建設、管理、使用” 適當分離的建設管理改革原則,采用代建制的方式,對政府投 資公益性項目的建設管理進行了初步的嘗試與探索。需要說 明的是,盡管都是以代建制為主要方式,但重慶模式選擇下的 政府投資建設項目具有不同于代建制模式本身的重慶特點與 重慶優勢.

    2.1政府投資建設項目管理重慶模式的特點 在多年的投資體制改革嘗試過程中,重慶市政府投資建 設項目不但具有一般政府投資建設項目管理的基本特點,同 時也形成了適合重慶發展、具有自身特點的重慶模式。這種模 式的特點與優勢主要體現在以下幾點: 一是強調“投資、建設、管理、使用”的適當分離。盡管“投、 建、管、用”相分離是各地政府投資建設項目改革的基本原則, 但重慶模式不僅僅將此作為一種理論上的原則,而且將這些 原則應用到實際改革操作中。依據此原則,按照項目使用部門 (通常是項目被單位)提出立項申請和功能定位、建設行 政主管部門實施建設、國有資產管理部門實施管理、使用交給 使用部門的思路,成立專業化的項目公司(即重慶市城市建設 發展有限公司)專門負責政府投資建設項目的管理。通過這種 “投、建、管、用”的分離,使政府項目的投資決策管理、項目建 設監督管理、項目實施管理、項目使用營運管理等各方各司其 職,有利于項目科學決策和實施,最大限度地提高了社會效益 和經濟效益.

    二是專業化企業運作。在一些發達國家,社會化、專業化 的項目管理服務業已成為政府投資建設項目管理過程中的成 熟產業。在我國香港地區,政府投資項目專業化也通過建筑工 務局得以實現。我國內地,包括北京、廈門、深圳等地的政府投 資項目改革也大多通過專業化的方式實施。重慶模式在專業 化方面的顯著特點就在于,不單純依托專業化的部門管理,而 是通過專業化的項目公司進行運作。重慶市人民政府第36次 常委會議決定,市政府授權市建委,在建設系統內抽調專業建 設技術管理人員,組建專門從事政府投資項目建設管理公司, 即重慶市城市建設發展有限公司(以下簡稱城發公司),由其 對重慶市試行代建制的首個代建項目“重慶中國三峽博物館”和“重慶人民廣場三期工程”進行建設管理,并在完工之后,向 政府有關部門移交。這種通過設立專業的企業運作模式,即通 過城發公司運作政府投資建設的模式,從實際運行情況上看, 不僅使建設工程質量、投資、進度、安全得到有效控制,無一例 質量、安全事故,而且無一項建設項目超概算,在投資成本上 平均節約8%。其致力于政府投資建設項目專業化管理的 成功運作成為政府投資建設項目管理重慶模式的一大亮點.

    三是嘗試在政府投資建設項目管理中推行bt融資建設管 理模式。隨著重慶市投融資體制改革的不斷深化,為調動非政 府資金參與政府投資項目建設,重慶市政府于2007年發出《重 慶市人民政府關于加強和規范政府投資項目bt融資建設管 理的通知》,開始在政府投資建設項目管理中重視和采用以融 資—建設—移交為基本特征的bt(build-transfer)投融資模 式(簡稱bt模式)。bt模式實際上是在代建制的基礎上,為彌補 代建單位缺乏有效的監管和風險制約、代建單位對工程投資 控制承擔的職責與其所賦予的權利相比存在嚴重不對等缺 陷,由政府作為建設項目的最后“買單人”,采用“政府確定項 目投資及建設計劃—掛牌出讓項目代建權或招標選擇工程代 建單位—代建單位自行投資建設并實施全過程

管理—政府組 織項目驗收并交付使用單位—政府一次或分期償付工程款” 的運作模式。這種從籌資建設方式上的轉變,打破了以往的直 接進行工程實施各環節、全過程的微觀管理方式,變直接的投 資建設管理為間接的用貨幣到市場購買公共產品和服務,從 而使雙方的權利義務對等化,更有利于政府投資建設項目管 理科學化、規范化.

    2.2重慶模式對政府投資建設項目管理改革的啟示 從重慶模式的三個特點可以看出,政府投資建設項目管 理的根本目標是實現政府建設項目的專業化、社會化,使政府 投資建設體現出最大的社會效益與經濟效益。重慶模式的優 勢就在于通過將代建制模式與bt模式結合應用,通過專業化 的企業運作,實現了政府投資建設項目管理重慶模式的預期 目標。即對于沒有達到實行bt模式力量的政府建設項目,可適 用代建制模式實行政府投資建設項目,通過專業化的企業進 行運作加以完成.

    仍以重慶市城發公司為例,該公司在政府投資建設 項目的過程中,通過應用現代工程項目管理理念,采用矩陣式 項目管理模式對建設項目進行管理。即對建設項目實施專業 化管理,采取對各實施項目成立專門項目部,由專業的工程師 負責項目管理、技術咨詢與策劃管理.

    首先,在項目決策期,主要是依托自身的項目管理專業技 術和項目管理經驗,協助項目被單位(通常是政府有關部 門或直管部門)進行項目立項、可研、項目啟動等。其次,在項 目實施期,通過優化設計、準確估算、控制投資成本、加強招標 管理及項目實施過程監控,順利完成建設項目任務,并在項目 建成后,向政府指定的單位移交。而對于有條件實行bt模式的 政府建設項目,可量力而行采用bt模式,依照《重慶市政府投 資項目管理辦法》以及《重慶市人民政府關于加強和規范政府 投資項目bt融資建設管理的通知》的要求,對政府投資建設項 目按照“融資—建設—移交”的模式進行,實現政府建設項目 的最佳社會效益與經濟效益.

    3完善政府投資建設項目管理重慶模式的 建議 盡管重慶模式在重慶市政府投資建設項目管理過程中發 揮了積極的作用,取得了一定的社會時效,但由于其是一種新 生事物,在理論和實踐中還存在諸多問題。鑒于此,筆者認為, 為了更好地進行政府投資建設項目管理改革,對政府投資建 設項目管理重慶模式應著重從以下三點加以完善: 首先,在代建制基礎上,進一步加強政府投資建設項目管 理專業化水平。繼續加強諸如城發公司等不以項目盈利為目 的的專業化項目公司在政府投資項目管理中的作用,提高其 對政府投資建設項目運作的專業化管理水平。尤其需要明確 專業項目公司與被代建單位之間的責任、權利、義務的分配關 系,防止代建過程中被代建單位隨意干涉專業項目公司的項 目實施與運作或專業項目公司任意脫離項目立項及概算批復 等問題發生。在保障專業項目公司的項目資金及時到位、利益 不受損的同時,加強風險控制與監管,努力促使通過專業化的 管理模式,提高政府投資建設項目管理水平,控制和轉移項目 風險,提高項目建設期的財政資金使用效益,降低運營期的成 本和費用.

    其次,在量力而行的情況下,加強和改進bt模式在政府投 資建設項目中的管理運用。《重慶市人民政府關于加強和規范 政府投資項目bt融資建設管理的通知》雖然規定了在實行bt 模式對政府投資建設項目進行融資建設時,由政府通過授權 確定項目業主,并由項目業主通過招標選定投融資人,由投融 資人組成bt模式項目公司,以加強和規范政府投資項目bt融 資建設的管理;但筆者認為bt模式項目公司也應尋求一種專責任編輯:余詠梅 業化的管理運作。要通過加強和規范政府投資項目bt融資建 設管理,進一步改善我市的建設市場秩序,專業化是最直接有 效的模式選擇.

    再次,完善項目資金保障制度。重慶模式下,無論是代建 制還是bt融資建設模式,都需要項目資金及時到位的保障。在 代建制下,需要政府加大監管協調力度,保證建設資金足額按 時到位,確保建設項目工程按計劃推進;在bt融資建設模式 下,需要融資人必須以自有資金和中長期融資能力作為項目 建設保障,并不得搞項目反擔保,保障政府建設工程項目進 度。同時,還需要重視專業項目運作公司在重慶模式下的可持 續發展,即給與重慶模式下的專業政府投資建設項目運作公 司以一定的利潤回報,保障其運作成本返還或投資收益保障.

    概言之,政府投資建設項目管理模式要因地制宜地選擇.

    重慶模式是重慶市經過多年的探索,通過加強政府項目投資、 建設、監管、使用管理等方面的不斷嘗試建立起來的。從最早 的試點單位,到后來累計完成投資46億元,再到代建的政府投 資項目“重慶中國三峽博物館”及“重慶奧體中心體育場”分獲 魯班獎與詹天佑大獎,重慶城發公司成為重慶模式成功的試 金石。雖然重慶模式還存在一些有待改進完善的問題,但就目 前而言,該模式已經有效地解決了以往政府投資建設管理中 普遍存在的超預算、超標準、超規模的“三超”問題,凸顯了較 好的經濟效益和社會效益,對以后的政府投資建設項目管理 改革具有十分重要的實踐指導意義.

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篇6

關鍵詞:時間管理;進度;進度表

中圖分類號:F2

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)05-0046-02

1 時間管理的主要過程

1.1 活動定義

活動定義即:確定為產生項目的各種可交付成果而必須進行的具體計劃活動。

將項目工作分解為更小、更易管理的工作包也叫活動或任務,這些小的活動應該是能夠保障完成交付產品的可實施的詳細任務。在項目實施中,要將所有活動列成一個明確的活動清單,并且讓項目團隊的每一個成員能夠清楚有多少工作需要處理。活動清單應該采取文檔形式,以便于項目其他過程的使用和管理。當然,隨著項目活動分解的深入和細化,工作分解結構(WBS)可能會需要修改,這也會影響項目的其他部分。例如成本估算,在更詳盡地考慮了活動后,成本可能會有所增加,因此完成活動定義后,要更新項目工作分解結構上的內容

1.2 活動排序

活動排序即:確定各計劃活動之間的依賴關系,并形成文件。

在按照邏輯關系安排計劃活動順序時,可考慮適當的緊前關系,亦可加入適當的時間提前量與滯后量,只有這樣在以后才能制定出符合實際和可以實現的項目進度表。排序可用項目管理軟件,也可用手工。手工和電腦還可以結合起來。

在產品描述、活動清單的基礎上,要找出項目活動之間的依賴關系和特殊領域的依賴關系、工作順序。在這里,既要考慮團隊內部希望的特殊順序和優先邏輯關系,也要考慮內部與外部、外部與外部的各種依賴關系以及為完成項目所要做的一些相關工作,例如在最終的硬件環境中進行軟件測試等工作。

設立項目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是項目中關鍵的事件及關鍵的目標時間,是項目成功的重要因素。里程碑事件是確保完成項目需求的活動序列中不可或缺的一部分。比如在開發項目中可以將需求的最終確認、產品移交等關鍵任務作為項目的里程碑。

在進行項目活動關系的定義時一般采用緊前關系繪圖法、箭線繪圖(也稱雙代號網絡圖)法、條件圖示法、網絡模板這4種方法,最終形成一套項目網絡圖。其中比較常用的方法是緊前關系繪圖法,也稱為單代號網絡圖法。

1.3 活動資源估算

活動資源估算即:估算完成各計劃活動所需資源的種類和數量。

當估算計劃活動無足夠把握時,則將其范圍內的工作進一步分解,然后估算下層每個更具體的工作資源需要,接著將這些估算按照計劃活動需要的每一種資源匯集出總量。計劃活動之間可能存在也可能不存在影響資源利用的依賴關系,如果存在,資源的這種利用方式反映在計劃活動的要求估計之中,并形成文件。

1.4 活動工期估算

活動工期估算即:估算完成各計劃活動所需的持續時間。

項目工期估算是根據項目范圍、資源狀況計劃列出項目活動所需要的工期。估算的工期應該現實、有效并能保證質量。所以在估算工期時要充分考慮活動清單、合理的資源需求、人員的能力因素以及環境因素對項目工期的影響。在對每項活動的工期估算中應充分考慮風險因素對工期的影響。項目工期估算完成后,可以得到量化的工期估算數據,將其文檔化,同時完善并更新活動清單。

一般說來,工期估算可采取以下幾種方式:

(1)專家評審形式。由有經驗、有能力的人員進行分析和評估。項目分析主要是要求有多年從事相關和類似項目的施工經驗的技術和管理人員,依靠多年的工作經驗做出比較詳細的可行的分析和評估,為項目的管理做指導工作。

(2)模擬估算。使用以前類似的活動作為未來活動工期的估算基礎,計算評估工期。在進行模擬估算的時候根據多年的工作經驗應適當的留出一定的預留范圍。

(3)保留時間。工期估算中預留一定比例作為冗余時間以應付項目風險。隨著項目進展,冗余時間可以逐步減少。

1.5 制定進度表

制定進度表即:分析活動順序、活動持續時間、資源要求,以及進度制約因素,從而制定項目進度表。

制定項目進度表是一個反復多次的過程,這一過程確定項目計劃活動的開始與完成日期。制定進度表可能要求對持續時間估算與資源估算進行審查與修改,以便進度表在批準之后能夠當作跟蹤項目績效的基準使用。制定進度表過程工作的績效、項目管理計劃的改變,以及預期的風險果然發生或消失,或識別出新風險而貫穿于項目的始終。

2 建議采取的措施

最現實、最合理的進度表在項目進行中還是可能遇到麻煩。例如由于有一些事情的優先等級提高了,另一個本來進行得很順利的任務現在卻可能被放到了不重要的位置。一般來說,可以有好幾個辦法讓進度表滯后的項目再回到正常軌道上來。因此,進度表滯后并不是不可以避免的。那么,如何避免進度表滯后,保證項目如期完成?

2.1 鎖定需求,避免無休止的變更

每一個項目都需要在開展之前鎖定需求,不這樣做必將會導致項目失敗。在項目開發的過程中,多多少少都會發生一些范圍變更,一定要嚴格控制這些變更,對這些變更有一個應對方案,把變更范圍控制在可控范圍內,不然便會出現很多并發癥,導致進度表滯后和成本的增加。

例如明確項目需求變更的根本原則,避免將需求范圍擴大化,將不確定和復雜多變的需求排除在開發策略之外。把需求定義為“必須的需求”、“應當具備的需求”和“錦上添花的需求”,嚴格堅守核心功能,并一直不斷跟蹤以控制在進度表范圍之內。事實證明,只有做到了需求明確才能避免進度表不斷滯后的惡果。

2.2 重新檢查進度表

項目進度表的一個很重要的前提是項目估算,項目估算最大的基礎是基于經驗值因此,在項目估算時應該以自己團隊歷史經驗值為基礎,讓項目團隊中的每一個成員參與估算,這樣才能夠保證項目計劃的可行性,從而避免出現全局失控與細節失控的發生。

同時,項目進度表不是一成不變的,而是應該根據項目的進展對一些新的需求、新的變化做出響應,動態的更新項目計劃。例如,面對動態變化的環境,可采用迭代式的生命周期模型使項目開發團隊更好地適應變化。如果進度嚴重滯后,看看能否在進度表中增加一到兩個緩沖區,如果已經用光了所有的緩沖區,看看能不能縮短某個任務的時間或加快進行。同時,仔細檢查進度表里有沒有這樣的步驟:他們可以錦上添花,但并不是項目成功的關鍵任務。現在就需要刪除這些內容,可能最后的結果沒那么精細,但去掉一些裝飾物可以幫助項目走回正軌。

2.3 有效的進度表檢查工具

糟糕的執行會給項目帶來在成本和時間兩方面上的失敗,這會最終導致整個項目的失敗。很多失敗的項目開發的教訓揭示了能夠充分地描述項目進度的檢查工具簡直太重要了。我得到的最寶貴的經驗是要抓住項目開發過程中的關鍵環節,密切注意進展情況,一旦出現問題,應該馬上能拿出切實可行的措施。當出現可能嚴重影響進度表滯后時,就應該根據現階段狀況重新評價需求分析結果、工時估算等。切勿匆忙采取頭痛醫頭、腳痛醫腳的措施,致使進度表滯后更嚴重。

2.4 在各種項目目標中進行平衡

進度控制的目標與成本控制的目標和質量控制的目標是對立統一的關系。項目進度、質量和成本構成一個相互制約的三角關系,需要去平衡。如果經過評估確定項目進度確實已無法控制,就應當下定決心以犧牲部分功能范圍、工作成果范圍、成本預算、進度計劃或產品質量中的某一項目標為代價,來保住項目最重要的目標達成,最終確定一個最合適的解決方案。指望不采取糾正和干預措施,進度失控會自行消失的想法是不現實的。因此,如果這些項目參數超出項目目標的限制范圍,就必須馬上采取糾正措施;如果發現這些項目參數有超出項目目標的限制范圍的趨勢,就必須馬上采取預防措施。

2.5 獎罰制度的制定

進度表的執行還必須有相應的控制措施來保證。例如可以制定一些獎懲制度,獎勵是主要,懲罰是輔助手段,調動起所有人員的積極性。通過訂立相應的評估指標,把項目執行作為項目人員的重要業績進行考核監督,避免因為少部分人不配合工作導致項目整體延誤,從制度上保障任務的順利完成。

參考文獻

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關鍵詞:成本管理 考核 目標管理 標后預算 成本歸集

施工企業的項目成本是企業成本管理的基本要素,直接關系到企業的經濟效益,重要程度無可厚非,但是當與工期、安全、質量等發生沖突時,成本往往被有意無意的忽視,特別是在政府投資的項目上,甚至會舍棄成本換取進度。如何轉變這種局面,需要重新審視項目成本管理的實質,并在具體工作中嚴格執行管理制度,形成良性循環。

1.從目標管理的角度重新理解項目成本管理

每個施工項目都有明確的目標,通過管理行為對目標進行控制,是項目管理者的核心任務。現代管理科學的原理和實踐經驗告訴我們,目標管理有其一般的工作程序,即:確定目標目標控制目標對比分析糾偏調整目標實現目標,比如說進度目標管理,這些年項目中標后工期后門往往關死,工期目標已經確定,只能提前不能推后,管理者要做的就是按照目標節點或者分解后的階段時間節點,把實際工期與目標節點工期進行對比,采取相應的管理工具,發現不符及時糾偏,實現工期目標。可以說,整個施工項目實施過程其實就是目標控制的過程,是實現目標的過程。

成本管理是項目管理的一個重要內容,包括成本預測、計劃、控制、核算、分析、考核等過程,在項目部里一般由財務、合約、物資、工程人員參與管理,最終通過財務數據體現成本管理的成果。目前,施工企業中從公司層面到項目部層面,都習慣于從財務管理的角度理解成本管理,重結果輕過程管理,造成成本管理不理想的局面,究其原因,很大程度上是對成本管理的實質認識不到位造成的。

在工程施工項目上,與進度管理一樣,成本管理也屬于項目管理的范疇,其核心任務也是目標控制,是目標管理的一部分,同樣適用于目標管理的一般程序。從目標管理、目標控制的角度分析成本管理,更容易清晰的認識成本管理的實質,從而加強事前控制、事中控制的力度,提高項目成本管理的綜合水平。

2.如何解決成本目標管理中面臨的兩個問題

對一個施工項目而言,進度、質量、安全等目標一般都寫進了標書、合同里,工程中標后就能確定下來,而成本目標對于項目的實施者――項目部來說,卻不是現成的,因此,在成本目標控制時,一開始就會遇到以下兩個問題。

成本目標如何確定?

如何把成本目標和實際目標進行對比?

這兩個問題看似簡單,實際操作中卻很難做到位。各個企業對其在術語稱謂上有所不同,但是具體實施起來都不外乎以下做法:

確定標后預算,作為項目的成本目標。項目中標后,公司組織人員對項目進行成本測算,測算內容包括風險費用和項目管理費用在內,這些成本和費用作為標后預算,是項目部控制成本目標的依據,也是項目部與公司層簽訂經營責任書的一項內容。有的項目在投標過程中就已經比較準確的測算過成本,這種情況下可以直接作為標后預算使用。

項目實施過程中及時對已經發生的成本進行歸集,并把歸集后的實際成本與目標成本進行對比。一個施工項目,造價從幾百萬到數億元,各種費用的名目數以千計,這些費用是在一定的周期內逐漸發生,因此必須按照特定的規則分門別類進行歸集,得出每一時點上的實際成本額,才能與目標成本進行對比,發現差距,及時采取措施。理論上講,這個時點可以精確到一天,但是由于工作量、使用價值等原因,除非項目有比較成熟的信息管理系統,多數項目都是按月進行成本歸集匯總的。

工作中人們對以上做法并不陌生,但是卻很少認識到他們其實是目標管理的一部分,是目標成本管理的基礎工作,只有對他們的認識到位了,下一步的動態控制和糾偏等工作才能順利進行。

3.實際工作中要重點關注的幾個問題

要做好成本目標管理,正確理解概念是必要的,同時,在處理具體問題上要特別注意以下幾個方面。

3.1建立企業施工成本數據庫,積累市場資源信息,為合理確定成本目標打下基礎。如何確定比較合理的目標成本,很大程度上要依據企業掌握的市場資源信息,這些資源包括各種物資、機械的供應商信息以及價格信息,包括勞務公司、專業承包公司的信息及價格,積累這些資源,也為企業投標報價提供了經驗數據。當然,數據庫建設是一項基礎性、長期性工作,開展難度也較大,短期效益不明顯,但是成本管理工作好壞就是建立在好這些基礎工作上,因此必須盡早謀劃實施。具體操作時候,重點工作是把框架搭好,各種數據逐漸補充完善,堅持不懈,必定會有一個好的結果。

3.2標后預算、成本歸集以及核算對象三者的口徑要一致。成本管理在項目上屬于交叉工作,涉及到財務核算,但更多的是業務核算;涉及到財務部門,但更多的是經營部門。預算、歸集及核算對象口徑一致,才能使成本管理流程順暢,效率提高。

3.3重視以分部分項工程為對象的核算方法。關于核算方法,目前存在重工、料、機的核算,輕分部分項工程核算的現象,以工、料、機來歸集成本的做法已經延續了很多年,這種做法具有便于與概(預)算定額中的工、料、機進行對比的優點。但是,這些年隨著造價管理體質的改革,定額的指令作用越來越弱,項目上勞務分包、專業分包越來越普遍,分包價格往往包含部分機械費用和輔助材料費用,按照工、料、機進行歸集,除了材料消耗有一定的實際意義外,人工、機械歸集已經沒有太大實際意義,因此,按照分部分項工程進行歸集是未來核算的趨勢,更便于實際操作,一個項目下來,哪個地方虧了,哪個地方有利潤,一目了然。

3.4把主材消耗節超量作為考核成本管理效果的一個重要指標。企業如何對項目部進行成本管理效果考核,有很多指標,這些指標大多受到人為因素及其他不確定性因素的影響,說服力不夠強。比如項目的盈利情況指標,它與標后預算水平、項目外部環境、施工難度等因素有關,很難準確界定,也不能單獨用來評價項目管理水平的優劣,而主材用量在設計圖紙上都有標注,受其他因素影響小,消耗量超出設計量多少,能直接反應項目的管控水平。另一方面,施工成本中占比例最大的是材料成本,把節超量作為重要的考核指標,能督促項目避免浪費,直接降低了不必要的成本消耗。

從目標管理的角度看成本管理,會對其有一種新的認識,用來指導實際工作,使成本管理工作更加規范化、系統化,為實現項目整體目標打下堅實的基礎。

篇8

首先,是“做專家,還是做雜家”。

項目經理在項目的整個運作過程都肩負著職責,無論溝通還是協調,無論對內還是對外,擁有一定的知識儲備是相當重要的。當然,我們對整個項目的不同環節——項目支持部門的工作要有全面的了解,也要對服務的對象——客戶情況進行深入地研究。這些工作,除了擁有一定的業務經驗外,更多的是一種意識——研究和學習能力的加強。也許我們在接受項目工作之前對整個的情況都“渾然不覺”,但在真正運作項目的時候,不管是哪一環節的信息欠缺都會造成不同程度的“項目損失”。所以,項目經理應該具有學習的意識。

但項目經理的工作內容畢竟不是“單槍匹馬”式的勞動,它需要各個職能部門相對專業地配合與支持。因此,絕對“專家”級的項目經理是很難實現的。無論客戶如何需要在各個方面都相當“專業”的項目經理為之服務,由于項目人員工作本身性質所限,我們還是無法完全滿足這樣的“要求”(盡管我們很想培養和提供這樣的人員來)。于是,我們的項目經理應該具備“雜家”的意識。

當然,做“雜家”并不排斥對客戶提供相對專業的咨詢和服務的。在不違背公司利益的前提下為客戶提供服務的“最大化”是我們所一直追求的。所以,項目經理可以不必有“非成大海”的包袱,但也必須有做“清涼不斷的泉源”的目標。

第二,項目目標是“做精品,還是做合格品”。

做公關,就是為客戶企業和品牌的宣傳“殫精竭慮”的活兒,來不得一絲懈怠。所運作的項目任務應該都有“精品意識”。但無論是“精品”還是“合格品”,衡量的標準都不在我們自己,抑或是所下苦功的多少。既然是服務行業,做得好壞,客戶的評價自然也就占十之七八。其余的,就是要通過市場嚴酷地考驗了。

由此可見,無論你想把工作做得如何,首先你的項目工作必須征得客戶的“認可”。所以,“合格”是項目“精品”誕生的基礎。我們難以想象,一個連客戶意圖都不甚清楚的項目經理是如何將項目做成“精品”、將客戶服務“周到”的。

當然,僅僅停留在“合格”也是絕對不行的。將客戶的想法加以實現,是公關項目最初級的水平,是僅僅做了客戶“手腳”的工作。對客戶意圖的基礎上加以“提升”才是公關項目最終價值的體現。試問,有幾個客戶愿意將不菲的服務費付給僅僅做了“手腳”和“傳聲筒”的公關公司呢?答案無疑是否定的。

最后,“做‘客戶的客戶’真的很難么”?

“客戶的客戶”,這句話乍看起來真的很“玄”。“客戶就是上帝”,這樣的話倒是相對好理解一些。我們試想一下也似乎如此,公關行業說到底提供的還是服務,既然客戶支付了服務費用,我們就有必要讓客戶“舒心”、“順心”、“開心”。但,公關的服務真的僅僅限于此么?

篇9

關鍵詞:項目項目管理成本控制

中圖分類號:F406.72 文獻標識碼:A文章編號:

Abstract: the author through the years of construction project management practice, especially in the construction enterprises in recent years after the restructuring of the project construction management process, through several large engineering project management practice, the construction project management and project cost control of a careful investigation and research, analysis, the only organization construction of the high benefit to all kinds of production factors optimized combination, the reasonable configuration, ensure construction production balance, using modernized management technology and the method, can achieve project goals and make enterprise for good comprehensive benefits.

Keywords: project project management cost control

一、施工項目管理的特點

施工項目管理是使項目實現所要求的質量(質量計劃的實施、質量目標的實現)、所規定的時限(合理的工期計劃、有效的進度控制)、所批準的費用預算(合理的造價目標、有效的成本控制)內進行全過程、全方位、一體化的規劃、組織、控制與協調。項目管理的對象是項目,由于項目具有一次性、單一性的特征,故每個工程項目的管理都分別要用系統工程的觀念、理論和方法進行管理,管理必須具有全面性、科學性和程序性。項目管理的目標就是項目的目標,項目的目標界定了項目管理的主要內容是“三控制二管理一協調”,即進度控制、質量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協調。

施工項目的生產要素有勞動力、材料、機械設備、技術和資金,這些要素具有集合性、相關性、目的性和環境適應性,是一種相互結合的立體多維的關系,這就說明項目是具有系統性的施工過程,施工項目管理是必然具有系統管理的特點的。加強施工項目管理,必須對施工項目的生產要素詳細分析,認真研究并強化其管理,加強優化協調和合理配置使用。對施工項目生產要素進行管理主要體現在以下二個方面:

(1) 對生產要素進行優化配置,即適時、適量、比例適當、位置適宜地配備或投入生產要素以滿足施工需要,突出條件適應性(主要是環境、地域、項目特點等);

(2) 對生產要素進行優化組合,即對投入施工項目的生產要素在施工中適當搭配以協調地發揮作用,加強階段協調性;

二、項目管理的特征

項目管理的特征是通過施工系統的有效管理和有機結合來啟現的。項目管理的施工系統包括技術、社會、二個分系統,這二者是施工項目系統的二個不同的側面,二者密切相關、相互作用、相互影響。

(1) 技術系統。技術系統是三個分系統的核心,因為施工項目管理的最終目的是向業主交付低成本高質量的工程產品。施工活動關鍵是技術性活動,只有采取先進的技術措施,精細的技術管理,細致的技術服務,注重過程的監督、檢查、控制,才能做到低投入高產出,并創造優質產品。確定科學、合理的施工方案與施工工藝是技術系統的重要內容。

(2) 社會系統。施工項目是由人來操作的,故必然產生人與人之間的聯系,人與組織之間的聯系,即為社會系統。項目管理,人是第一要素。工程施工項目的第一責任人項目經理除必須具備較高的政治素質、具有較全面的施工技術知識、較強的系統管理能力和較高的業務水平外,還必須具有較高的組織領導工作能力,而這組織領導工作能力高低的體現關鍵就在于能否充分調動廣大勞動者的積極性,廣泛有效的協調參與各方各個層面參與者的協作關系,使之發揮更大的更廣泛的主觀能動性,高效地完成各項目標任務,這也是順利實現項目目標的關鍵所在。

三、項目成本控制:

指在項目成本的形成過程中,對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支,進行指導、監督、調節和限制,及時防止、糾正正要發生和已經發生的偏差,把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內,保證成本目標的實現。施工項目成本控制的目的,在于科學合理的降低項目成本,提高工程項目經濟效益。

1、項目成本控制原則

施工項目成本控制原則是企業成本管理的基礎和核心,施工項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時,必須遵循以下基本原則。

(1)成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的,在于通過成本管理的各種手段,促進不斷降低施工項目成本,以達到可能實現最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時,應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力,使可能性變為現實;另一方面要從實際出發,制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

(2)全面成本控制原則。全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理,亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容,包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等,應防止成本控制“人人有責,人人不管”,流于形式。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行,既不能疏漏,又不能時緊時松,應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

2、項目成本控制措施

降低施工項目成本的途徑,應該是既開源又節流,或者說既增收又節支。只開源不節流,或者只節流不開源,都不可能達到降低成本的目的,至少是不會有理想的降低成本效果。控制項目成本的措施歸納起來有三大方面:組織措施、技術措施、經濟措施。

(1)組織措施

項目經理是項目成本管理的第一責任人,全面組織項目部的成本管理工作,應及時掌握和分析盈虧狀況,并迅速采取有效措施;工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門,應在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能采取先進技術,以降低工程成本;經營部門主管合同實施和合同管理工作,負責工程進度款的申報和催款工作,處理施工賠償問題,經濟部門應注重加強合同預算管理,增創工程預算收入;財務部門主管工程項目的財務工作,應隨時分析項目的財務收支情況,合理調度資金;項目經理部的其它部門和班組都應精心組織,為增收節支盡責盡職。

(2)技術措施

制訂先進的、 經濟合理的施工方案,以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案包括四大內容:施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。

(3)經濟措施

人工費控制管理。主要是改善勞動組織,減少窩工浪費;實行合理的獎懲制度;加強技術教育和培訓工作;加強勞動紀律,壓縮非生產用工和輔助用工,嚴格控制非生產人員比例。

3、項目成本控制的組織措施、技術措施、經濟措施,三者是融為一體、相互作用的。

4、項目經理部是工程項目成本控制中心,要以投標報價為依據,制定項目成本控制目標,各部門和各班組通力合作,形成以市場投標報價為基礎的施工方案經濟優化物資采購、經濟優化勞動力配備、經濟優化的項目成本控制體系。

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關鍵詞:項目管理;水利工程;施工

引言

水利工程作為我國重要的基礎設施之一,對于我國經濟的發展具有重要的作用。從現階段來看,我國水利施工企業大多存在著人員過多、流動資金以及相關技術設施不足等問題,另外企業的運營制度比較僵化,不具有完善的市場化運行機制,這就造成經濟性比較差。隨著我國市場化制度的不斷完善,水利施工企業要想確保穩定健康的發展,就需要加強項目管理、完善管理制度,這是提升企業競爭能力和經濟效益的重要手段,對于確保企業的良好發展具有重要作用。

1項目管理的基本介紹

項目管理科學最早起始于20世紀60年代,70年代開始在世界范圍內得到推廣。項目管理的主要特征在于:項目的業主會給予項目經理一定的領導權使其進行項目的管理工作;項目經理需要具有比較豐富的項目管理經驗,同時能夠熟練的掌握和應用不同的項目管理技術;承包商要較早的進入到項目管理工作,相應的公司能夠提供對應的服務,包括:進度控制、資金預算、質量控制、材料以及勞動力等估價、財務方面的控制等等。我國有著悠久文明的歷史,誕生了很多非常偉大的工程。例如都江堰水利工程就是對我國有重大影響的工程管理實踐活動,這些工程都采用了非常科學合理的思想以及組織方式,集中反映了我國古代項目管理所具有的水平以及成就。經過多年的發展,我國項目管理活動不管是在水平、效率還是速度等方面都取得了一定的成就,這從我國大規模的工程項目管理活動中能夠體現出來,但并沒有形成較為系統的項目管理理論和科學。更嚴重的是,在早期的計劃經濟體制影響下,很多的管理方式和客觀經濟規律是相違背的,尤其是在水利工程項目建設中,如果和項目建設程序相違背,單純的追求工期而忽視了工程質量以及經濟效益,造成工程整體造價不斷提升。另外有些工程不尊重合同內容,造成施工的隨意性和盲目性,嚴重影響工程的工期和質量,更有甚者,某些工程是邊勘察、邊設計以及邊施工的情況。因此很長時期我國的水利施工管理理論是嚴重缺失的,更就談不上項目管理對于工程能夠起到的積極作用。

2我國水利工程建設管理的特點以及相關問題

隨著我國改革開放的不斷深入以及加入WTO后市場經濟的不斷發展,傳統方式的水利工程建設越發顯得弊端較多,極大影響企業經濟利益方面的提升以及社會效益的發揮。傳統的水利工程建設管理主要有以下幾方面的特征,包括:

(1)水利施工項目大都處在地區比較偏遠并且經濟比較落后的區域,這就造成其建設周期比較長。因為要考慮到防汛方面的要求,所以對于工期的要求是非常嚴格的。

(2)水利施工項目越來越復雜,這就要求項目管理的水平越來越高。企業需要委派綜合素質相對較高的項目經理,采取完善的管理措施和組織良好的施工隊伍才能確保工程的順利完成。

(3)水利施工項目管理需要非常強的組織協調。這類項目的施工人員較多且流動性大,并且所需其他方面的資源種類較多,涉及到各個方面的問題,包括法律、技術、行政等等,所以施工管理中的組織協調非常困難。

(4)水利施工項目是分階段性進行的,具有較大的變化情況。所以項目管理人員要采取針對性的措施進行動態管理,同時要對不同的資源進行優化組合才能真正提升施工的效率并獲得良好的經濟效益。

傳統水利工程的這些特點就會造成相應的問題,主要有:

(1)市場觀念比較落后,沒有將水利工程建設產品當成商品來對待;

(2)水利工程的施工企業還附屬在水利部門之上,缺少相對獨立的市場主體地位;施工企業不能自由的按照所建設的項目情況來進行生產要素配置,造成管理組織僵化;施工企業不能按照自身實際情況來選擇性的進行施工項目經營;

(3)施工企業沒有良好的自主活動環境,限制企業發展。施工企業不能嚴格按照項目組織進行施工;

(4)水利工程建設產品的價格和價值嚴重偏離,平均分配的方式比較嚴重;

(5)管理制度和項目自身發展的客觀規律不相符,缺少對于水利工程項目全過程、全系統以及全目標進行高效管理、組織協調以及質量控制的體制。

3項目管理對于水利項目施工的作用

(1)20世紀80年代后期,德國和日本的工程項目管理理論首先引入到我國。之后隨著世界文化交流的不斷加深以及項目建設的不斷增多,其他發達國家以及世界性組織的先進項目管理理論和良好的實踐經驗逐漸的傳入到我國。經過幾十年的不斷發展完善,現在的大多數水利工程施工企業都已經適應了項目管理的需求,在施工企業內部建立起了相應的管理制度,同時外部市場體系也已經形成,高效的項目管理模式以及經驗不斷出現。例如:①采用招投標的方式充分增強水利工程建設方面的競爭;②實行工程建設全過程的總包管理以及項目管理;③加強工程建設組織的科學性合理性,更加強調綜合性的經濟效益;④加強施工現場人員的管理,使得現場的管理機構以及施工隊伍更加的具有戰斗力。經過幾十年的工程實踐經驗的不斷積累,有關水利施工的項目管理理論得到了較大的提升,同時在相關理論的指導下,我國水利工程施工項目取得了非常大的經濟效益、社會效益以及環境效益。

(2)隨著市場經濟的深入發展,水利施工企業要轉變思想,從早期的施工工具的角色向承包商方向轉變。不具有一定的競爭能力就無法在市場中生存,企業要從各個方面以及各個要素上來提升企業的競爭能力以及綜合實力,同時企業所具有的競爭力要體現在不同要素的組合和運行方面,最主要的就是要通過對項目的管理來體現。所以,項目管理在水利工程施工中的體現,就是要對施工中的實際項目進行全方位、全過程的管理和控制,主要包括項目的招投標、合同的簽訂、施工的準備、組織施工以及竣工驗收等等。

(3)水利施工企業要建立起現代化、市場化的企業管理制度,為水利施工項目管理創造出良好的市場環境,充分發揮企業的市場主體地位。建立起現代的水利施工企業制度,明確企業的法人地位,使得產權主體更加的多元化以及社會化,充分將資產的所有者和資產的經營者進行分離,并且要將經營管理層和作業層進行分離。在此基礎上企業就能夠進行自主經營、自負盈虧、自我完善,使得企業具有施工管理的條件。要對企業所有者、經營人員以及生產人員之間的關系進行調節,充分結合激勵機制和經營機制,從而形成便于資源優化配置以及動態組合的經營管理機制,這樣就能夠良好的調動職工的生產積極性,最大程度上滿足生產力方面的需求。

(4)項目管理制度要想高效的實現需要依靠高水平的項目經理。項目經理是整個項目最主要的組織人員和管理者,對于項目建設具有決定性的作用。也可以說,項目經理的綜合素質直接決定水利工程的項目管理水平。近些年來,我國相關部門培訓了大批項目經理,我國出現了很多具有高技術水平、具有豐富經驗并且年富力強的高水平項目管理人員,這些項目經理對于水利施工的管理起到了非常重要的作用。例如在三峽水利工程建設過程中采用了項目管理的運行制度,對于項目經理等的權限進行了嚴格劃分,給予了充分信任,極大的調動了項目經理的積極性。在工程建設過程中進行了科學有效的管理,科學的組織施工,重點關注工程的綜合經濟效益,使得工程建設的權、責、利有了明確的規定。雖然水利工程建設過程中的條件比較艱苦,但是工程嚴格按照合同規定高質量的完成,得到了各方面的好評,獲得了較好的社會效益和經濟效益。另外,在進行葛洲壩三峽基礎工程建設過程中,施工企業也采用了現代項目管理制度,不但確保合同任務的順利完成,獲得了較好的經濟效益,同時也很好的鍛煉了企業相關人員對于項目管理的能力,更加明確了市場經濟條件下項目管理對于水利施工項目的重要性。

4結束語

水利工程是國家的基礎設施工程,不但關系到國家的經濟建設,還直接影響到人們正常生產生活的質量。所以相關人員要充分研究項目管理的內容,將項目管理有效的應用在水利施工項目中,充分發揮其應有的作用,確保項目的順利實施,獲得應有的效益。

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