導語：如何才能寫好一篇內部控制預算管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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（一）國際內部控制理論的發展內部控制是十八世紀產業革命后，企業規模化和資本大眾化的結果。其理論發展大致可分為四個階段：一是內部牽制階段。

其主要特點是以任何個人和部門不能單獨控制任何一項或一部分業務權力的方式進行組織上的責任分工，每項業務需通過正常發揮其他個人或部門的功能進行交叉檢查或交叉控制。二是內部控制被劃分為內部會計控制和內部管理控制階段。三是內部控制結構三要素階段。該階段指出內部控制結構具體包括三個要素：控制環境、會計系統、控制程序。該階段正式將以前作為外部因素的控制環境納入內部控制范疇，不再區分會計控制和管理控制。四是內部控制結構五要素階段。該理論將內部控制分為五個要素：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控。控制環境是其他控制要素的基礎，風險評估是規劃控制活動的前提，控制活動是對風險評估結果的對策，風險評估和控制活動必須借助信息與溝通，監控是對整個內部控制的評價和促進。

（二）我國內部控制的建設現狀

盡管我國一些海外上市的企業，比如中石化，已經開始按照國際準則進行企業內部控制體系建設，但我國企業內部控制體系建設總體處于起步階段，國內一直沒有統一的內控規范，由于缺乏統一的基本規范，加上一些上市公司內部控制意識淡薄，也出現了一些企業內部控制失效甚至舞弊的案件，損害了投資者利益，在市場上造成了惡劣影響。針對這些問題，2007年3月2日，財政部會同有關部門成立的企業內部控制標準委員會公布了《企業內部控制規范---基本規范》和17項具體規范的征求意見稿。2008年6月28日，基本規范正式，新的基本規范與包括COSO報告在內的世界領先的內部控制框架在所有主要方面保持了一致。此次基本規范的印發，標志著企業內部控制規范體系建設取得重大突破。該基本規范列舉了內部控制措施，一般包括：不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評制等。從而明確了預算管理工作就是一種內部控制。

二、預算管理

推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強未來競爭力有著十分重要的意義。

（一）預算的概念

預算，是指企業結合生產經營目標及資源調配能力，經過綜合計算和全面平衡，對當年或者超過一個年度的生產經營和財務事項進行相關經費、額度的測算和安排的過程。企業預算一般包括經營預算和財務預算。經營預算描述了一個企業獲取收入的活動，包括：銷售、生產、存貨活動。經營預算的最終成果是一份預計損益表。經營預算包括銷售預算、生產預算、直接材料采購預算、直接人工預算、制造費用預算、銷售和管理費用預算、期末產成品存貨預算、產品銷售成本預算等組成。財務預算描述了預計現金的流入和流出，以及總體財務狀況。

預計的財務狀況就是一份預計資產負債表。財務預算包括資本支出預算、現金與預算和預計資產負債表。經營預算是編制財務預算的前提。

預算管理活動就是預算編制、預算分解、預算執行、預算分析和考核評價的全過程。

（二）預算管理的意義

預算是建立在歷史數據、經營與財務計劃和對未來各種因素變化可能性預測的基礎之上的。其作用如下：

1.承載了企業整體的經營目標通過各種決策活動，企業有了生產經營整體奮斗目標，但這一目標的實現需要通過全面的預算管理工作來落實。

全面預算的編制不論是以企業目標中的利潤目標為起點，還是以市場銷售收入目標為起點，企業年度預算方案都應當符合本企業發展戰略、經營目標和其他有關重大決議，反映本企業預算期內經濟活動規模、成本費用水平和績效目標，滿足控制經濟活動、考評經營管理業績的需要。都反映了企業為實現可持續發展這一最終目標而追求的經濟效益目標。企業想要可持續發展，就需同時實現經濟效益和社會效益的目標，但經濟效益才是一個企業能夠存在的根本，才是社會效益目標能夠實現的保證。

2.明確了企業內各個單位、部門甚至員工的經營奮斗目標企業整體經營目標的實現，需要企業各部門、單位、員工之間的協同努力，只有與企業整體經營目標相一致的各個部門、單位、甚至個人的分目標得以實現，企業的整體目標才能得以實現。企業預算管理系統可使企業總體奮斗目標得以分解、落實，使各部門、單位以及工作人員清楚地認識到各自的具體任務，通過嚴格預算執行，實現各自的分目標，從而企業的整體目標得以實現。

3.控制經營活動，提高經營效率

全面預算可以看作是企業在年度經濟業務開始之際根據預期未來計劃的結果對全年經濟業務所做的授權批準。企業應當以年度預算作為預算期內組織、協調各項生產經營活動和管理活動的基本依據，可將年度預算細分為季度、月度等時間進度預算，通過實施分期預算控制，實現年度預算目標。當計劃預算內的各種業務活動實際發生時，控制和處理都會相對簡便順利，經營效率也會因而提高。

4.增進溝通和協同

企業預算的編制是從全局出發，圍繞企業總體目標，協調各部門和單位工作的結果。它可以促使各部門和單位管理人員檢查自身的活動和其他各部門活動之間的關系，充分了解估計其他單位、部門發生及可能發生事件對自己部門的影響，以及自己部門可能對其他單位、部門的影響，從而加強同各部門和單位的聯系，使各部門和單位的工作得到協調，以保證企業整體目標的實現。

5.業績考核提供參照依據

通過對各部門和單位完成企業預算情況的分析，可以考核他們經營業績的好壞，找出原因，分清責任，以便制定改進措施，提高工作質量。

三、內部控制和預算管理的關系

通過以上對內部控制和預算管理的簡單闡述，可以看出：預算管理是內部控制中的一部分，加強預算管理是保證內部控制有效實施的一個有力的手段；健全的預算管理能夠促進企業內部控制的有效實施，而企業內部控制的實施水平又在一定程度上影響著預算管理的水平。

（一）預算管理的目標也是企業內部控制所要追求實現的目標預算管理承載著企業的整體目標，而內部控制的最終追求就是實現企業的發展戰略，預算管理與內部控制的目標方向是一致的。換句話說，內部控制就是為了實現企業的預算管理目標，全面預算對內部控制有一定的統馭作用。

（二）全面預算管理是企業內部控制的神經，其它內部控制措施要圍繞全面預算管理來系統落實內部控制的措施涉及不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制、績效考評制等，它們相互配合、相互關聯，形成企業的管理控制網絡。由于全面預算管理是能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法，在這個管理控制網絡中，預算管理控制應處于核心地位，其它控制措施都是圍繞預算管理，為實現預算目標來發揮效能的。有了預算管理體系，其它內部控制措施才能更好地統一為企業內部控制，實現企業的發展戰略。

四、強化預算管理應注意的問題

（一）預算管理要形成“全員共識”預算管理工作不只是上層管理人員所關心的工作，是需要中層管理人員和基層員工全員參與的一項管理工作，只有上層、中層和基層對企業整體目標和各自所應承擔的目標任務形成共識，方向一致，預算管理才能實現良好的經營效果，否則，預算管理的效果會大打折扣。在現實的預算管理工作中，確實存在發生上下達不成共識的情況，上層管理者由于預算指標的壓力，就將預算指標的壓力簡單的通過預算分解層層傳遞，程序過于保密，而且對這樣的決定往往對下級不做出合理的解釋，硬是通過自己的權威來讓下級服從，不認真聽取下級的呼聲，結果只會導致下級失去對上級及企業的責任心，不認真執行企業預算，最后只是一心算計如何從上級多搞錢、花錢，甚至導致預算管理完全失效，影響企業目標的實現。

（二）要嚴格預算管理工作的業績考核及獎懲企業預算管理部門應當定期組織預算執行情況考核，并根據預算執行情況獎懲制度，嚴格落實獎懲措施，以提高預算管理工作的嚴肅性。只有全員嚴肅對待預算管理工作，才能嚴格執行預算，才能實現單位、部門分解預算目標，從而企業的整體目標也才能得以實現。一旦考核獎懲不力，就會讓努力追求預算目標實現的單位、部門及員工受到傷害，讓其對上層管理者及預算管理體制喪失信心，從而使預算管理流于形式，最終不利企業最終目標的實現。

（三）預算指標不能作為業績考核唯一標準在現實的業績考核工作中，預算目標指標往往作為衡量實際完成指標的標準，但由于預算是對計劃預測的量化，往往與實際情況有或大或小的差異。因此，對于個人或部門的業績考核不能呆板地根據實際業績與預算目標的對比來決定，而主要要通過實際業績與以前的業績以及內外環境的對比來決定，并把現實的戰略機會和困難的因素考慮進來。

這樣才能保證考核結果的公平、公允和公正，保證被考核的單位、部門及人員心悅誠服地嚴肅對待預算管理。

（四）預算管理體系不只是下傳經營壓力的工具在很多時候，預算管理被一些管理層只是當成了自身的減壓工具，通過預算分解的功能層層傳遞壓力，來逃避壓力和責任。根據通用電氣前CEO杰克·韋爾奇對預算管理的理解，一種好的預算體制，應能讓預算管理工作變成業務部門和總部之間的對話，共同關心現實世界的機遇和困難，共同來發現所有可能的業務增長的機會，分析經營環境中真正的障礙，在他們的對話中雙方將共同確立一個增長目標，也就是一個充滿了創意和靈感的關于明年工作的“運營計劃”,而作為目標的數字也是雙方共同認可的，一個所謂反映“最大努力”的目標數字。

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關健詞 預算管理 控制

預算管理作為內部控制的重要手段，是市場經濟條件下大中型企業特別是企業集團實施內部控制的一種科學方法。目前，國內對企業集團內部控制與預算管理問題的研究較少，對二者之間相互關系的研究更是欠缺。因此，如何建立健全企業集團內部控制與預算管理整體框架，形成更為完善的自我控制和約束能力就顯得尤為迫切。

一、我國企業集團預算管理研究的現狀

1.企業預算管理的研究現狀

預算管理作為一種價值管理，是以企業價值最大化為目標的。在預算管理的整個過程中，貫穿著價值和行動的雙重管理，它是管理目標與過程的統一，不但要求公司能在合理預測的基礎上拿出適合的全面預算，更重要的是，預算管理要滲透在公司日常經營管理活動的每個環節中。

2.對于“企業集團”的界定

企業集團的發展路線有兩條：一條發源于歐美，以卡特爾、辛迪加、托拉斯和康采恩的形式逐步演變而來；另一條則始于日本。兩者都基本符合關于企業集團的基本特征，但兩者也有很大的區別，其中最大的區別是日本的產權制度允許存在獨特的循環持股的現象，因此企業集團中可能不止一個組織者。

對于企業集團而言，由于存在兩權分離、委托人與人財務目標不一致、會計信息不對稱、股權過度集中和董事會約束力弱化等治理結構問題，企業集團內部會出現經營者損害所有者利益的現象，故此才引出預算管理問題。

二、預算管理在企業內部控制中的作用

內部控制按其控制的目的不同，可分為會計控制和預算控制。

1.會計控制

會計控制的目的是保證財產、物資的安全性，會計信息的真實性，可靠性，以及財務活動的合法性。預算控制的目的是保證企業經營方針、經營決策的貫徹執行，促進經營目標的實現。可見，預算管理是內部控制的一部分，是一種管理機制，加強預算管理是保證內部控制有效實施的有力手段。健全的預算管理能夠促進企業內部控制的有效實施，而企業內部控制的實施水平又在一定程度上影響著預算管理的水平。

2.預算控制

預算控制又稱預算管理，是涉及企業方方面面的目標體系，是整合企業實物流、資金流、信息流和人力資源流的必要經營機制，并在此基礎上建立和完善全面預算管理信息系統。在企業的生產經營活動中，從原材料采購、庫存到投入生產，直到最后制成產成品，是企業最基本的實物流過程；實物流的貨幣表現即為資金流，反映了資金的籌集、使用、投入和分配等過程：隨著實物流和資金流的形成，產生了反映它們運動過程的大量信息，即信息流。而人力資源流則貫穿于企業生產經營的全過程，相關信息流也必須及時得到反饋。

三、企業集團預算管理的特點

基于價值管理的理念，我國企業集團預算管理與一般企業預算管理的不同主要表現在以下幾個方面：

1.企業集團預算管理在組織體系上，將責任中心劃分為資本經營，資產經營，商品經營和產品經營責任中心，其中資本經營責任中心是最高層次，最重要的責任中心。

2.企業集團預算管理在預算目標體系上，將資本增值，經濟利潤、凈資產收益率、總資產報酬率、總資產周轉率等價值量指標作為預算管理最重要，最關鍵的指標。

3.企業集團預算管理在預算編制體系上，以財務預算為中心和向導，資本預算和經營預算都要符合財務預算目標的要求。

四、通過預算管理加強企業集團內部控制

從企業集團戰略定位上看，企業集團分為兩大類，即資本型（控股型）企業集團和產業型（混合型）企業集團。而企業集團管理控制可以劃分為三種不同模式，即戰略規劃型（集權型）、財務控制型（分權型）和戰略控制型（折中型）。我國企業集團預算管理一般采取折中預算的管理模式這將從戰略的高度選擇了適合我國企業集團內部控制模式，以下通過預算管理環節的五個方面分別展開討論。

1.設置預算管理委員會一內部控制機構

內部控制機構的健全是內部控制機制發揮作用的關鍵因素，預算管理委員會就是預算管理這種內部控制手段中的內部控制機構。

2.確定預算目標――內部控制的直接目標

企業在確定預算目標時，應充分體現激勵機制和約束機制的作用，目標既要先進又要可行；既要考慮企業的外部市場環境，又要與企業的整體發展戰略相一致；既要考慮企業內部資源的配置及整合能力，又要考慮員工的努力程度和潛力的發掘。

3.預算的編制與實施――事前內部控制

預算編制是預算目標的具體落實，即將其分解為責任目標下達給各子公司的過程。預算的編制應以企業的預算目標為基礎，盡量做到全面，系統，完整。凡與企業經營目標有關的經濟業務和事項，均應通過預算加以反映，并要注意各項預算之間的協調平衡，以保證整個企業的各項業務均能按照預算順利進行，進而實現對企業經營活動的內部控制。

4.預算的執行與監控――事中內部控制

預算編制的目的在于對企業生產經營活動進行控制，而預算的執行與控制正是預算管理的核心環節。

5.預算的修訂與考評――內部控制績效的評價

預算確定后，在執行過程中，由于經營管理的需要和經營環境等因素的變化，為了保證預算的科學性和適用性，必須建立合理的預算調節機制。預算調整必須要規范，既不能僵化也不能隨意調整。一般將預算調整分為兩類：目標調整和內部調整。對前者應規定嚴格的限制條件，除了突發的特殊事項需要進行調整以外，一般每年只調整一次；后者屬于企業內部資源的調整，并不影響企業的經營目標，調整頻率可以適當增加。

參考文獻：

[1]蓋地.稅務會計第三版.立信會計出版社.2005.06.

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全面預算管理對加強企業內部控制具有十分重要的意義，具體體現在以下幾個方面。

1.加強內部溝通，提升戰略管理能力。全面預算管理不只涉及一個部門，需要各個環節之間的協調，而各個環節都與企業戰略緊密結合，需要多個部門之間的有效溝通才能實現。預算目標的確定和預算編制是對企業戰略目標的固化和量化，預算的執行過程是企業戰略目標的實現過程，預算的控制是企業戰略目標的有效保障手段，預算分析是企業戰略調整的重要信息參考。提升企業戰略管理能力離不開全面預算管理。

2.有效進行監控與考核，高效使用企業資源。實施全面預算管理有利于企業對經營情況進行有效的監控與考核。預算的編制結果和預算的執行結果，在企業中通常會分別成為其業績考核指標的設定依據和評定依據，預算的執行分析是企業監控生產經營情況的重要手段之一。通過預算計劃可以使企業高效使用資源，企業可以了解各預算管理單位對資源的需求情況，在全面預算的編制過程中，企業資源被統籌調度、合理安排，有效地避免資源的無效或低效使用。

3.有效管理經營風險，提高企業收入并節約成本。通過全面預算，企業可以初步發現年度經營中潛在的風險，對可能出現的問題提前做好防范預案，有效地規避或化解部分經營風險。在全面預算的編制環節，預算管理單位在分析內外部影響因素的基礎上，對增加收入和節約成本費用提出切實可行的計劃；在預算執行控制環節里，收入與成本歷來是重要的監測指標，預算管理單位不得不提高應變能力，對他們的變化作出迅速反應；在預算考核評價階段，收入成本經常被作為利潤等基本指標的輔助參考指標，與業績考核結果甚至薪酬計劃相關聯，激勵預算管理單位追求增加收入、控制成本。

二、企業內部控制中全面預算管理存在的問題

1.預算管理的組織機構不健全。在企業內部控制中，如果缺乏設置健全的全面預算管理組織機構，企業對其預算管理工作的管控力度就難以滿足需要。長久以來，有很多企業片面地認為全面預算是財務部門的工作，忽視完整的全面預算組織機構設置，使得全面預算形同虛設，預算分析的工作時效難以保證，分析缺乏深度，對后續一系列改進提高工作帶來不利影響，破壞了整個預算管理循環的流暢性。最終將會影響企業的正常有序運行。特別是在引入經濟增加值后的價值管理時代，預算管理工作量成倍增加，更加需要一個機構完善、反應迅速的預算管理體系。

2.預算編制工作缺乏科學有效性。預算編制是整個預算管理的關鍵環節。由于有些企業將預算管理僅僅作為成本控制的技術手段，所使用的預算編制方法比較陳舊，僅僅在上一年的基礎上做適量的增減，增減的幅度依靠編制人員的主觀臆斷。比如現金流量的預測，尤其是現金流入預測對業務人員來說具有一定難度，在實際操作中容易受到抵制。編制一個年度的現金流量都較為困難，要預測中長期現金流則難度更大，不能起到提高企業內部控制水平的作用。

3.預算分析工作不夠深入。預算差異分析是一種對歷史資料的事后分析，只有及時而又經常地進行，才能發揮其對生產經營業務的指導作用。目前很多企業對差異原因的分析不夠深入，僅僅將預算與上年同期數進行差異對比，差異原因解釋的也不夠清晰。預算分析不到位，直接導致企業無法及時發現預算執行過程中的問題。有的企業的預算分析僅僅停留在財務數據的分析上，不但沒有挖掘深層次問題原因，更沒有改進措施，使分析結論不科學，后續的解決辦法不得力。

4.預算考核評價機制亟待完善。企業通常只對預算執行情況進行評價,卻往往忽視預算項目的最終完成效果,對企業的經濟效益和社會效益缺乏科學有效的評估與反饋機制。此外，由于缺乏應有的獎懲機制，在預算制度建設、預算編制方法選擇、預算執行監督等環節中，企業各部門作出的努力和貢獻各不相同，但考核上卻難以做到區別對待，這就影響了企業員工工作的積極性，也使得考核工作流于形式。全面預算的考核失衡，會使企業內部控制中全面預算管理不能取得應有的效果。

三、企業內部控制中全面預算管理的改進措施

1.建立完善的預算組織機構。建立完善的預算組織機構可以為全面預算管理的有效運行提供保障，預算管理委員會是預算管理這種內部控制手段中的內部控制機構，其成員包括企業高管和各職能部門負責人，各部門對部門預算負責，管理層對企業總體預算負責，分別形成管理層與各部門的考核標準。只有這樣，預算各方的利益才能得到制度保障。預算管理委員會的設立淡化了財務部門對預算管理工作的主辦地位，讓各部門發揮更直接有效的業務預算的統籌和管理作用，不僅可以滿足企業內部監控的需要，也可以使各部門之間的信息交流更為順暢，保證預算編制基本目標的一致性，進而改善全面預算管理組織體系。

2.規范全面預算編制流程和制度。預算編制是企業內部控制中事前控制的過程。完善全面預算編制制度，可以提高企業內部控制中全面預算管理水平。預算的編制應以企業的預算目標為基礎，盡量做到全面、系統、完整。預算編制流程主要有自上而下式、自下而上式和上下結合式三種基本類型。自上而下式預算編制中的預算目標由上級制定，下級是預算的被動執行單位。自下而上式預算編制中，預算目標的確定和預算編制過程由下級主導，上級僅進行監督。上下結合式預算編制，則結合上述兩種方法的優點，使預算目標保持上下一致。企業應該結合自身情況和特點，選擇適合自己的預算編制流程。建立和完善預算編制制度，需要明確編制依據、編制方法、編制程序等內容，確保預算編制依據合理、方法科學、程序適當，避免預算指標過高或過低。

3.提高企業全面預算分析水平。企業的內部會計控制貫穿于企業預算整個執行過程，對于出現差異的情況應該及時地進行分析并找出原因。預算差異主要是由外部環境因素變化和企業內部自身經營效率兩方面因素造成的，在分析中應區別對待。由于外部環境因素產生的預算差異如果太大，使預算的編制基礎發生了變化，則需要對預算目標進行調整。由于企業內部自身經營效率造成的預算差異，在進行預算分析時應重點發掘差異原因，分清責任歸屬，確定整改措施。要提高企業的預算分析水平，還應在分析方法上進行更多的探索，力求充分體現業務特點，緊密聯系生產經營實際。在通常采用的對比分析、比率分析和趨勢分析的基礎上，結合業務特點和分析指標的計算公式，探索結構分析、多維分析、平衡分析和數據挖掘分析等方法，從定性和定量兩個層面進行分析，充分說明預算的執行情況和主要問題。

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關鍵詞:全面預算;預算管理;財務資金;內部控制

企業財務資金內部控制管理是提高企業財務管理水平、強化企業內部管理機制的主要方法，能夠在一定程度上規范企業經營風險，促進企業長遠穩定發展。在市場經濟發展下，企業面臨市場競爭壓力也逐漸增強，財務內控管理體系作為企業日常經營管理的基礎工作發揮了重要作用。從當前來看，企業財務工作職能也發生了一定的轉變，只有切實提高財務內控管理水平，才能降低不必要的風險影響，從而更好地為企業經營管理所服務。全面預算管理的運用，能夠在一定程度上提升內控管理水平，使內部管理工作更加科學性、規范性，從實際角度分析全面預算管理受到企業內部環境、考核制度等多方面因素的影響，為進一步提高企業內部財務管理水平，還需要注重全方面預算的融入，以推動企業更好地發展。

一、全面預算管理與財務資金內部控制相關概述

(一)全面預算管理的含義全面預算管理是現代企業經營管理下一種內部管理制度的方法，其主要以組織規劃方法為基礎對企業各方面工作進行分析管理工作，是企業發揮預算職能，強化各部門、各崗位財務狀況以及資金合理分配的關鍵基礎，能夠在一定程度上提高企業內部生產經營管理水平，有助于相關資源合理調度和分配，從而滿足企業經營目標和戰略目標的需求。全面預算管理能夠在一定程度上為企業內部控制和管理提供支持。與此同時，真實地反映企業在某一時期經濟活動的實際情況或未來實現目標利潤的具體要求，能夠對各方面生產資金進行合理的預測和分配，從而形成規范性的文件，為企業經營管理提供一定的依據，保證企業經營決策的合理性、科學性。全面預算管理工作從簡單的計劃發展到系統應用，通過激勵機制評價措施等方法，對企業生產經營規劃提供一定的支持，能夠發揮內部控制的巨大價值，有效解決企業所面臨的經營風險。

(二)企業財務資金內部控制體系的含義內部控制主要是在企業經營管理過程中財務管理的一種措施方法。通過完善內部控制，能夠滿足企業經濟發展形勢要求，對企業經營管理過程中所面臨的財務風險進行全面分析，并構建科學合理的發展策略和管理規劃。其主要目的是提高企業市場競爭力與經濟效益管理水平，保證各項資產、資金費用的合理應用。內部控制相關工作的開展，對提高企業財務管理水平有著有力的推動作用，是企業獲取長久穩定發展的基本所在。從具體工作來看，企業財務資金內部管理體系較為復雜，涉及的內容和方向較多，需要從企業各個方面進行綜合的管理和控制，以形成有效的環境體系與風險控制體系，強化內控監督管理機制，滿足企業日常發展需求，最大限度保障企業財務管理下財務信息的真實性可靠性，與企業日常生產經營活動相一致。

(三)全面預算管理下財務資金內部控制的重要性全面預算管理與財務資金內部控制相融合，是企業經營發展的必經之路，全面預算管理能夠根據企業當前經營生產情況，對經營銷售、資金需求運營情況等方面進行統一的規劃和分析，有助于企業管理人員及時調整戰略規劃與經營目標，從而最大限度地完成。在工作中提前規劃好預算目標，并以此為基礎，監督企業戰略目標的動態管理。從具體工作來看，全面預算管理的意義主要體現在以下幾方面:第一，推動績效考核與激勵機制的形成。全面預算是企業進行績效考核與激勵獎懲機制的主要依據，能夠在一定程度上為企業績效考核管理提供支持。預算目標的制訂，為企業績效考核工作提高了提供了準確的參考標準，能夠明確各部門與員工在工作過程中績效評估的考核目標。除此之外，明確績效考核標準能夠有助于企業對部門人員各層級人員的管理工作，保證各方面工作規范有序地進行。第二，能夠提高企業內控監督管理水平。全面預算管理工作可以看作是一個基礎性規劃性的工作，通過建立預算目標，能夠對預算執行情況加以分析和對比，及時了解企業經營管理過程中經營目標與年度計劃的實際情況，從而起到監督管控的效果。在預算期間，通過編制閱讀季度預算等職分析報告，能夠為管理人員提供準確的數據參考，了解內部各部門預算執行情況，及時發現預算目標與實際工作中存在的差異，結合企業經營管理存在的實際問題，進行及時的補救或糾偏處理。第三，提高企業內部資金利用效率。財務資金內部控制機制的主要目的是提高資金利用效率，減少資金流失等問題。從當前來看，諸多企業在工作過程中都會存在企業資產非法轉移、企業利益受損等問題，全面預算管理能夠減少資金不合理利用和運用效率低的情況，為企業資金利用提供安全保障。

二、企業全面預算管理工作中存在的問題

(一)企業全面預算管理認識不足當前，企業在進行全面預算管理過程中，過多關注預算行為，對于企業資產與現金流等方面的管理工作還無法貫徹到具體的工作中，無法為經營管理提供細節化全面性的參考。在預算過程中，企業管理者也無法結合實際生產情況與經營規模進行分析，面對日益復雜的市場競爭環境，企業市場經營管理處于落后狀態，導致全面預算管理職能發揮不出來，缺乏準確性、全面性。

(二)全面預算范圍較大在預算管理過程中，預算管理與考核標準，工作是提升員工日常工作職能的主要依據。由于全面預算管理具有一定的專業性，需要具備專業知識的人員對企業各方面工作進行細致分析與考察。但由于財務管理人員在工作過程中所處角度過于客觀，對于未來發生的事情不夠清楚，所披露出來的財務信息較為保守，無法真實體現企業當前財務資金管理情況。除此之外，在預算執行過程中，特別是現金的支出等情況經常存在不可控現象，與預算目標存在較大出入;再加上工作過程中沒有及時采取相應的糾偏措施，經營管理層對于預算管理情況無法深入了解，忽略了工作過程中現金流向等方面存在的問題。這些都導致企業資金周轉困難，無法實現企業全面預算管理的應有職能。

三、全面預算管理財務資金內部具體措施

(一)規范會計人員職責和專業素養會計人員是企業進行財務管理工作的主要基礎，其對于企業財務狀況。的管理工作有著直接影響。提高會計人員職責和專業素養，能夠在一定程度上為企業財務管理工作提供支持。首先，財務管理人員應該明確自身的責任義務，做好財務預算的編制工作，嚴格執行企業經營管理過程中各種財務計劃，嚴格按照國家相關規定與財務制度體系，做好企業內部財務管理工作，確保企業每一筆資金都能夠得到有效的應用。其次，會計人員應該具有較強的責任心，并完成會計報表和相關資料的收集整理工作，形成完善的會計檔案理。另外，會計人員應該具備較強的職業道德規范，能夠對企業財務收支情況進行科學的監督和檢查，確保企業財務管理能夠符合企業日常生產經營需求，提高財務管理的整體水平和工作效率。

(二)完善財務內控管理機制企業內控管理機制所涉及的內容較多，全面預算管理下財務內控體系建設需要從企業財務內部管理實際情況出發。保證財務管理體系的標準化、規范化。在財務報告編制的過程中，應該結合企業經營管理情況，重視會計科目財務指標的變化，并提升企業財務風險分析，結合不同情況下企業財務風險，采取有效的管理措施，使企業財務內控流程更加規范，完善企業財務資金內部控制體系，提高財務人員溝通交流水平，充分發揮財務部門所具有的監督和管理能力。與此同時，建立健全財務資金內部監督考核機制，完善財務基礎工作，提高財務信息化管理水平，為企業經營管理者提供更加準確全面的財務數據。

(三)強化預算控制為進一步提高企業財務資金內部控制水平，加強預算控制是必然可行的，在具體工作中，企業可以從以下兩方面入手:一方面，對財務預算進行及時的確定與分析，保證企業財政預算實施的整體性和真實性、全面性。針對不同資金用途以及資金來源進行確定，避免全面預算過程中資金使用消耗問題情況的出現。另一方面，對全面預算管理部門執行過程中各項工作進行監督管理，切實保證預算實施的規范性合理性。結合企業生產經營情況，進行定期或不定期的預算核查工作，引入現代化信息系統，為全面預算管理提供支持。

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一、實施全面的預算管理是企業生存和發展的必然選擇

一個企業能否成功,主要表現在財務管理及內控是否成功、有效。無論是單個企業,還是集團化企業,財務治理及有效控制均處于核心地位。隨著集團化企業的普及,以及管理者解決集團運作中暴露出來的問題,財務管理及內部控制日益受到人們的重視。但是,集團公司在運作中財務等問題不斷出現,直接影響著集團公司的規范化發展。其根本原因在于缺少應有的預算標準及行為準則,忽視財務控制。

企業預算如同企業組織的內部“憲法”,具有嚴肅性和強制性。預算管理是一種權利控制管理,這種權利控制是通過機械化的程序形成的激勵與約束并存的制度來實現的。同時預算管理一定是一種全面的管理,具有全面控制的能力。預算管理體制和方法,不只是財務部門自己的事情,也是企業組織綜合的、全面的管理機制,是具有全面控制約束力的一種管理體制。建立現代企業制度需要企業實施全面的預算管理。

1、預算管理是深化企業產權制度改革的需要。隨著社會經濟的發展,企業的產權結構逐漸多元化,出現了大量、分散的投資者群體。投資者不僅關注企業目前的經營成果,而且會重點關注企業未來的發展前景。也就是說,投資者持有的股權價值,不僅取決于企業當前實現的經營業績及利潤,而且更取決于企業未來的贏利能力及發展潛力。所以管理者對企業的控制和規劃,必然要從經營成果擴大到對經營過程和經營質量的關注。實施全面的預算管理,能夠幫助企業健全內部控制體系,達到控制和改善企業的資金流,最終的目的是提高企業經營質量。

2、預算管理是企業生存和發展的客觀需要。為適應市場經濟條件下的企業生存和發展的需要,預算管理方法及其運用日益被各類企業所重視。一是現代企業制度需要現代化水平的預算管理制度。在現代企業制度下,出資者、經營者與各個部門及員工之間的關系變得更加復雜、多樣,有效的規范他們之間的關系,需要強有力的預算制約工具;二是各類、各項資產的安全、完整需要嚴謹、高效的預算管理,僅靠單一的資產管理制度顯然不夠,必須輔之以必要的預算手段及工具;三是獎勵約束機制和優勝劣汰機制,需要具有法律效力的預算管理體制。缺少預算管理機制,必然缺乏統一的標準,缺乏獎罰的依據,難于提高經營者的工作積極性,必然要在低效率和低效益中走向失敗。企業嚴格和健全預算管理,必然會責、權、利分明,能夠起到獎勤罰懶的作用。所以說,在市場經濟條件下的競爭機制、獎罰機制以及約束機制離不開規范、健全的預算管理體制,企業的生存和發展也需要強化預算管理。

3、實施預算管理是提高企業管理水平的有效工具。建立現代企業制度要求企業實行科學化的管理。實行全面預算管理,必然要求提高企業的現代化管理水平。一是全面預算必須建立在對市場科學預測的基礎上,并隨著市場的發展變化而不斷地進行反饋和調整。市場的發展變化、不確定性以及波動性是所有企業面臨的最大挑戰,但這是一個不可逆轉的發展方向和客觀規律,我們必須不斷的適應市場和環境的變化,鍛煉和練就預測、判斷市場變化的能力,能夠客觀的分析市場的變化趨勢,及時調整經營方向和策略,只有這樣才能在市場競爭中立于不敗之地。二是全面預算管理需要整個企業的協調、溝通和配合,不可能由企業的某一個部門來編制、決定和決策。只有在企業最高層領導的指導、重視下,各個部門協力配合,才能編制出科學、合理的預算方案,才能實現企業資源的最優化配置,才能做到物盡其用。因此,實行全面預算的過程,就是明確目標和任務,發現問題、解決問題、協調配合、不斷改進、全面發展的工作過程。

建立全面預算管理制度,要以現金流量為重點,對生產經營過程中的各個環節實施預算編制、審核、執行、反饋、分析、考核。嚴格控制和限制預算外支出,減少各種支出的盲目性,合理、有效的使用資金,合理確定資金的占用量,發揮資金的最大效益,不僅是建立現代企業制度的客觀需要,更是企業在市場經濟的新形勢下,能否維持生存、發展的必然選擇。

二、從企業內部控制加強企業全面預算管理的控制

推行預算管理,編制預算僅是該項工作的第一步。大量的工作在于關注預算的實施情況,時刻分析存在的問題及其差異,分清有利的差異和不利的差異,找出問題的原因,采取針對性的措施,及時控制不利的偏差,保證企業的經濟活動能夠按照預算設定的任務目標來完成。預算控制與企業的內部控制密不可分,必須從內部控制制度方面來加強預算的控制。

1、環境控制。企業的環境優劣、制度是否健全、企業文化內涵是否先進,直接關系到預算能否較好地執行下去,能否執行到位。企業必須在完善內部治理結構、加強企業文化建設等方面,營造并不斷優化有利于預算管理與控制的環境,以便實施有效的預算控制,引導整個企業向著企業的戰略規劃和目標發展。

2、風險評估。客觀的評估預算管理的風險,增強風險意識,建立有效的抵御風險的能力與機制,確保預算順利實施和完成,從而達到企業的戰略目標。

3、控制活動。控制企業的各種經濟活動,及時發現、分析、糾正預算執行過程中的偏差,保證預算目標的實現。主要包括實施授權批準制度、預算控制糾偏、預算執行情況分析、超預算事先申請程序及審批、預算管理的指導和協調等方面的措施。

4、信息溝通。為了能夠及時地掌握和控制整個企業預算的執行情況,以及各個業務部門預算的履行情況,就需要建立及時、高效的有關預算執行情況的信息反饋系統和機制,以便管理當局和各個業務部門的管理者能夠隨時了解、掌握預算執行的進展情況。并根據反饋的信息作出相應的調整和決策,控制經濟活動的實際情況與預算之間的差異,保證預算目標的實現和完成。

5、內部監督。建立包括內部審計、預算管理委員會和實施預算主體在內的預算管理監督機制,定期、不定期地對這種機制的有效性進行監督、考核和評估,并不斷加以改進,促使預算向著既定的目標進行。

控制環境是基礎,風險評估是在目標出現偏差時得以糾正的保證,控制活動是預算控制的手段和措施,始終貫穿于控制活動的是信息與溝通系統,內部監督是內部控制得以正常運行的保證。這些方面共同構成實現企業預算管理目標的有機整體。

三、推行全面預算管理應注意的問題

預算是以確定目標利潤為起點、將企業決策所確定的任務目標或計劃通過貨幣的形式來反映出來的計劃的數量說明,通常以數字或表格的形式來表示。預算的本質是財務計劃,是用貨幣金額來反映企業某個時期的現金收支、資金需求、資金融通、業務收入,以及贏利狀況和財務狀況的一整套財務計劃。在推行過程中應注意以下問題。

1、要建立部門主要負責人責任制。推行全面預算管理,是強化、規范企業的經營管理,增強競爭力,提高經濟效益的一項長期工作任務。因此,要把全面預算管理作為加強內部基礎管理工作的首要任務,成立內部預算管理組織機構,并確定預算管理的第一責任人為各個部門的主要負責人,切實加強領導,明確責任。

2、預算內容應以業務收入、成本費用、現金流量為重點。業務收入是全面預算管理的中樞環節,該項指標上承市場的調查及預測,下啟整個預算期的經營活動計劃及安排。業務收入預算是否合理、得當,關系到整體預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算工作的重點,在業務收入確定的情況下,成本費用是決定企業經濟效益的關鍵因素,其執行情況的優劣,直接反映出企業的管理水平。現金流量預算則是企業在整個預算期內全面經營活動能否和諧運行的保證,缺少先進、合理、準確的現金流量預算,整體預算管理將會是無本之源、無米之炊。在整個預算管理中,特別是對資本性支出項目的預算管理,要堅決貫徹“量入為出、量力而行”的原則。這里的“入”是指從過去自有資金的狹義范圍,拓展到舉債經營,同時,也要考慮到企業的償債能力,一般情況下,不宜安排沒有資金來源或負債風險過大的資本預算。

3、推行全面預算,應與目標成本管理相結合。實施全面的預算管理,直接涉及到企業的中心目標“利潤”。因此,必須深化、細化目標成本管理,找出影響、降低成本的關鍵因素,制定降低成本的措施及目標,最大限度地降低成本費用支出,確保企業利潤目標的實現,從而達到提高企業經濟效益的目的。

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(一)預算管理與內部控制的作用具有相互性

伴隨著內部控制的不斷完善和發展，全面預算管理也有了新的要求，它將逐步成為供電企業相關的管理者加強內部控制的一種形式，通過預算將管理系統整合，從而實現管理層對企業的全面控制，同時還能夠對職業經理人和投資者之間問題得到有效的解決。除此之外，預算通過其管理的具體化和科學化，也會使得企業內部的控制手段和策略進一步完善，使得企業內部控制的水平得以提高。能否順利的實施預算與企業內部控制的環境有著密切的關系。預算的編制通常都是以風險評估作為前提，在執行的過程中又會牽涉到經營活動，這對于能夠很好地執行內部控制有著極其重要的作用。為此，預算管理與內部控制在作用上具有相互性。

(二)預算管理與內部控制的目標具有一致性

在市場競爭日益激烈的當今社會，預算管理和內部控制都已成為提高企業內部風險管理能力、加強內部控制與管理以及實現企業的戰略目標的有效手段。預算管理指的是通過預算將供電企業的各個環節緊密的聯系起來，將戰略目標具體化、量化，從而使得目標的完成有足夠的保證。通過預算，各個部門利益、責任及任務都有了明確的安排。更有利于內部各部門的控制和監督，使得企業目標得以實現。內部控制指的是通過科學的規章和制度安排，使得企業內部的部門得到很好的監督和控制，保證企業財務信息的真實性、資產的安全性以及經營管理的合理性等，從而使得經營效率提高，戰略目標得以實現。

二、預算管理對加強供電企業內部控制的重要意義

(一)為供電企業內部評估提供參考依據

內部評估能夠使得供電企業內控制度有效的進行，對于企業發展有著重要的作用。預算管理能夠為供電企業的內部評估提供參考依據，由此來看，它對于加強內部控制發揮著重大的作用。預算作為一個系統的工程它與企業的各個方面都有著密切的關系，需要全體員工參與。在預算管理的推行過程當中，要依據實際的與預算進行必要的對比分析，結合實際情況，及時的發現問題并且給與解決，從而達到內部控制檢查與監督的目的。

(二)降低供電企業的非經營性風險

預算管理能夠使得風險得以降低主要是由于在日常工作中，企業利用預算管理能夠制造良好的經營環境，實現各項工作運行的計劃性、條理性，在一定的程度上使得企業的內部風險降低。對促進企業的良性發展以及企業內部各組織今后的績效考核都有著重要作用。

(三)能夠加強內部組織之間的溝通

預算與企業的管理控制和財務控制等方面有著緊密的關系，它不只是涉及到某一部門的有關工作，而是需要眾多部門之間的溝通才能夠得以實現。在供電企業內部，預算能夠為內部控制提供人員基礎，在企業生產經營中企業員工的素質對于控制目標的完成有著直接的影響。對于供電企業而言，通過預算管理對內部控制，不僅僅能夠保證生產經營活動的順利進行，同時也能夠使得企業內部各個組織之間的溝通得到進一步的加強。

三、預算管理在供電企業內部控制中的應用

(一)對預算管理審計進行強化，使得內部控制的監督作用得以發揮

供電企業可以將審計部門納入到預算管理的體系之中，從而使其參與預算管理的活動中，更好的發揮內部控制的相關作用。審計部門對預算的各個流程的相應執行情況都要定期的進行檢查，對需要改進的地方及時進行有效的解決，從而使得預算管理得以較好的發揮。對于預算管理程序的履行情況以及領導的越權行為，內部審計部門要給予足夠的重視，充分的發揮其監督作用。

(二)對預算管理體制進行健全，使得內部控制的環境更加完善

在企業構建內部控制體系當中，內部控制的環境是一種基礎，而預算管理對于構建內部控制環境具有積極的作用。為此，供電企業應該健全預算管理體制，通過預算編制、執行、調整、考核等內容保障企業內部控制的實施和執行。尤其是管理層，對于內部控制環境的構建一定要給予足夠的重視，將預算管理的執行得到真正的落實，在供電企業內部樹立內部控制的意識，很好的執行內部控制的規章制度，從而為內部控制奠定基礎。

(三)將預算管理融入到供電企業的內部控制體系之中

供電企業應該將預算管理融入到內部控制體系之中，從而使得預算管理與內部控制能夠更緊密的相融合，使得內部控制的效率得以提高。首先供電企業應該以預算管理的流程作為基礎構建企業的內部控制流程，實現企業經營管理環節的覆蓋；其次，通過預算管理將供電企業內部各個部門的管理責任得到確實的落實，同時還要將其管理目標和責任明確，并以此為基礎來進行必要的編制、執行以及考核等，使得內部控制能夠更加具體科學的執行。為此，在對供電企業內部控制進行構建的流程中，應該以預算管理作為基礎，將預算管理與內部控制的流程相融合，進而使得內部控制能夠更加科學合理的完成。

(四)對供電企業內部治理結構進行優化，為完善內部控制奠定組織基礎

在經濟全球化這一大背景之下，供電企業要對內部治理結構進行優化，對內部的部門和機構的設置進行完善，這樣才能夠為預算管理和內部控制作用的發揮提供良好的基礎。供電企業首先要明晰公司的地位和性質，以市場化為指導，才有一些現代化的制度對企業的結構進行完善和改革。除此之外，還應該改善企業的股權結構、引入外部投資者以及促進企業股權多元化，從而能夠提高企業的活力，使得經營管理的效率達到提高。在構建內部控制體系時，通過對內部治理結構的優化，可以使得內部控制執行的效率得以提升。

四、結束語

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一、預算管理的基本原則和程序 

在具體編制預算時應遵循的原則為：(1)明確經營方向、經營目標及利潤目標，體現一致性原則；(2)設計各類表格應考慮周詳、全面、完整，體現出可控性原則；(3)預算決策目標要積極可靠，留有余地，體現可靠性原則；(4)積極適應市場需求開發新產品，體現科學創新原則。 

編制預算的基本程序是：(1)由企業集團董事會根據長期規劃，提出一定時期的總目標，并下達規劃目標；(2)下屬企業編制預算草案時，應使預算可靠，符合實際；(3)企業集團本部各業務部門在匯總部門預算時應協調本部門的預算，然后編出銷售、生產、開發和財務等預算；(4)綜合部門協調、平衡，匯總出企業的財務預算；(5)經過預算委員會討論批準，并報告董事會討論通過，下達給各部門和下屬企業控制執行。 

為了使整個預算編制體系有條不紊地進行，企業集團內部應設置一個預算委員會。其任務是：審查協調企業集團預算、決策及目標要求，并將審定的年度預算報董事會批準實施；審查上年度決算，分析上年度預算執行過程中出現的差異及其原因，提出獎懲意見報董事會批準后執行。預算委員會下設預算工作組（一般設在財務部），具體負責組織各項預算的討論、修改、報批、下達，以及通報分析預算的執行情況。 

二、以預算管理發展現代企業內部控制 

預算管理是企業內部控制的一個重要方面。企業在處理經濟業務時必須經授權批準，進行控制。授權批準的形式通常有一般授權和特別授權之分：一般授權是對辦理常規性的經濟業務的權力、條件和有關責任者作出的規定；特別授權指企業重大的籌資行為、投資決策、資本支出和股票發行等重大經濟業務的授權。公司制企業，一般由股東大會授權給董事會，然后由董事會授權給總經理和有關管理人員。企業的每一層管理人員均由上一級授權。 

內部控制按其控制的目的不同，可分為：會計控制和預算控制。會計控制是保證財產、物資的安全性，會計信息的真實性、完整性，以及財務活動的合法性。預算控制（管理控制）是保證企業經營方針、經營決策的貫徹執行，促進經營目標的實現。會計控制與預算控制并不相互排斥，而是相輔相成的。 

三、企業集團預算管理編制的要求 

預算管理的重點是借助預算機制與管理形式取得企業可持續發展的優勢。預算管理一頭連著市場，一頭連著企業內部，而不同的市場環境和不同的企業規模與組織，其預算管理的模式又是不同的。一般企業集團均應編制全面預算，進行預算控制，其內容可包括經營預算、投資預算、現金流量預算等。 

1、經營預算管理。 

經營預算管理是經營決策的具體化，是以貨幣、數量雙重計量形式來表示全部生產銷售經營計劃的綜合說明，是現代企業管理的重要組成部分，也是目標管理的重要手段。經營預算管理應重點抓住兩個方面： 

(1)以銷售為起點的預算管理模式。這是企業戰略管理的重點，是擴大市場占有率，并在此基礎上理順內部組織管理關系。為了實施市場競爭營銷戰略，提供全方位的管理支持，預算編制的指導思想是：以市場為依托，“以銷定產”為原則，以現金流量制定信用政策。企業在市場預測時，應根據過去和現在的已有資料，運用一定的科學手段和方法，對各種現象未來的發展趨勢，作出事先的估計和推斷，以調節企業行動的方向。在市場預測的基礎上，確定銷售目標和銷售價格，然后分解到各營銷網點，形成營銷網絡點的銷售目標。

 

(2)以成本為起點的預算管理模式。這一模式的內涵在于：企業欲達到期望的經營目標，即目標利潤，很大程度取決于企業產品的市場占有率，而企業利潤實現的高低，不完全取決于定價策略，而在更大程度上取決于成本控制。因為成本涉及到企業生產經營的方方面面，通過成本控制，對企業生產經營活動中影響成本的各種因素加以管理，發現與預定的目標成本之間的差異，采取一定的措施加以糾正。以企業成本預算為起點的預算管理，必須強調成本控制來規劃企業集團的目標利潤和目標成本，然后分解到涉及成本發生的所有管理部門或單位，形成約束各預算單位行為和預算成本的控制，最終實現企業集團的目標利潤。 

2、投資預算管理。 

投資預算管理是以投資為起點的預算管理模式。企業創業面臨的經營風險來自兩個方面：一是大量資本支出與現金流出，使現金流量為負數；二是新產品開發的成敗及未來現金流量的大小有較大的不確定性，投資風險大。投資的高風險，使得新產品開發及其相關資本投入需要慎重決策。這時，預算管理以資本預算為重點，它具有更廣泛的含義，包括：(1)從資本需要量方面對投資項目總支出進行規劃；(2)項目的可行性分析與決策進行優劣取舍；(3)在時間序列上考慮項目資本支出的時間安排；(4)研究籌資方式，制定籌資預算，保證項目資本支出需要；(5)確定資本預算的審批程序和資本支出的監督控制。投資支出金額大，影響的持續期長，投資風險也大。因此必須十分重視決策科學化，在科學理論的指導下，進行科學分析、論證，使所選擇的投資方案達到技術經濟的統一與最優化。而投資項目支出與收入均以現金實際流出和流入為計算基礎，它是評價投資效益的必要條件。 

在市場經濟條件下，產權自由轉讓決定了國有資本的運營策略，它主要是資本的流量經營，這是投資預算管理的又一內容。國有資本所有者或受托經營者，可在產權市場上自由轉讓，并以此實現資源的優化配置。企業集團應按照生產發展加強這方面的投資預算管理，制定一個時期的國有資本運營決策，通過資本流量經營調整和改變企業國有資本結構，促進資本合理流動和資源優化配置。 

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預算管理作為內部控制的重要手段，是市場經濟條件下大中型企業特別是企業集團實施內部控制的一種科學方法。自20世紀20年代預算管理方法在美國通用電氣、杜邦、通用汽車產生后，這一方法很快成為大型企業集團的標準作業程序。在我國，寶鋼集團公司創造的以現金流量為核心的預算管理法就是典型案例之一。

目前，國內對企業集團內部控制與預算管理問題的研究較少，對二者之間相互關系的研究更是欠缺。因此，如何建立健全企業集團內部控制與預算管理整體框架，形成更為完善的自我控制和約束能力就顯得尤為迫切。

一、我國企業集團預算管理研究的現狀

1　企業預算管理的研究現狀

預算管理作為一種價值管理，是以企業價值最大化為目標的。在預算管理的整個過程中，貫穿著價值和行動的雙重管理，它是管理目標與過程的統一，不但要求公司能在合理預測的基礎上拿出適合的全面預算，更重要的是，預算管理要滲透在公司日常經營管理活動的每個環節中。

2　對于“企業集團”的界定

企業集團的發展路線有兩條：一條發源于歐美，以卡特爾、辛迪加、托拉斯和康采恩的形式逐步演變而來；另一條則始于日本。兩者都基本符合關于企業集團的基本特征，但兩者也有很大的區別，其中最大的區別是日本的產權制度允許存在獨特的循環持股的現象，因此企業集團中可能不止一個組織者。

對于企業集團而言，由于存在兩權分離、委托人與人財務目標不一致、會計信息不對稱、股權過度集中和董事會約束力弱化等治理結構問題，企業集團內部會出現經營者損害所有者利益的現象，故此才引出預算管理問題。

二、預算管理在企業內部控制中的作用

內部控制按其控制的目的不同，可分為會計控制和預算控制。

1　會計控制

會計控制的目的是保證財產、物資的安全性，會計信息的真實性，可靠性，以及財務活動的合法性。預算控制的目的是保證企業經營方針、經營決策的貫徹執行，促進經營目標的實現。可見，預算管理是內部控制的一部分，是一種管理機制，加強預算管理是保證內部控制有效實施的有力手段。健全的預算管理能夠促進企業內部控制的有效實施，而企業內部控制的實施水平又在一定程度上影響著預算管理的水平。

2　預算控制

預算控制又稱預算管理，是涉及企業方方面面的目標體系，是整合企業實物流、資金流、信息流和人力資源流的必要經營機制，并在此基礎上建立和完善全面預算管理信息系統。在企業的生產經營活動中，從原材料采購、庫存到投入生產，直到最后制成產成品，是企業最基本的實物流過程；實物流的貨幣表現即為資金流，反映了資金的籌集、使用、投入和分配等過程：隨著實物流和資金流的形成，產生了反映它們運動過程的大量信息，即信息流。而人力資源流則貫穿于企業生產經營的全過程，相關信息流也必須及時得到反饋。

三、企業集團預算管理的特點

基于價值管理的理念，我國企業集團預算管理與一般企業預算管理的不同主要表現在以下幾個方面：

1　企業集團預算管理在組織體系上，將責任中心劃分為資本經營，資產經營，商品經營和產品經營責任中心，其中資本經營責任中心是最高層次，最重要的責任中心。

2　企業集團預算管理在預算目標體系上，將資本增值，經濟利潤、凈資產收益率、總資產報酬率、總資產周轉率等價值量指標作為預算管理最重要，最關鍵的指標。

3　企業集團預算管理在預算編制體系上，以財務預算為中心和向導，資本預算和經營預算都要符合財務預算目標的要求。

4　企業集團預算管理在預算報告體系上，以會計報告系統為中心，包括財務會計報告和管理會計報告。經營業務預算報告作為預算報告系統的組成部分，一方面反映各業務的預算執行情況，另一方面是對會計報告的補充和說明。

5　企業集團預算管理在預算評價體系上，主要以價值量指標為依據，包括以價值量反映效率指標和效果指標。

6　企業集團預算管理在預算激勵體系上，將資本增值或經濟效率與經營者的利益緊密聯系，使股東價值增加與經營者報酬成正比。

7　企業集團預算管理在預算監控體系上，將監督控制重點放在對以價值為基礎的預算目標、預算報告、預算評價和預算激勵等環節。特別是從基于價值的監控角度出發，內部審計控制發揮了重要的作用。

在基于價值的企業集團預算管理系統中，預算目標系統和預算編制系統是導向和基礎，而在這兩個系統中，預算控制變量和預算控制標準的確定是預算控制系統的關鍵和難點。

四、通過預算管理加強企業集團內部控制

從企業集團戰略定位上看，企業集團分為兩大類，即資本型(控股型)企業集團和產業型(混合型)企業集團。而企業集團管理控制可以劃分為三種不同模式，即戰略規劃型(集權型)、財務控制型(分權型)和戰略控制型(折中型)。我國企業集團預算管理一般采取折中預算的管理模式這將從戰略的高度選擇了適合我國企業集團內部控制模式，以下通過預算管理環節的五個方面分別展開討論。

1　設置預算管理委員會一內部控制機構

內部控制機構的健全是內部控制機制發揮作用的關鍵因素，預算管理委員會就是預算管理這種內部控制手段中的內部控制機構。它的設置不僅可以滿足企業內部監控的需要，也可以使各部門之間的專門信息交流變得更為方便，以保證預算編制基本目標的一致性。作為預算管理活動中的最高決策機構，預算管理委員會還具有綜合領導、全面協調的能力，可以確保預算的執行及預算目標的實現。預算管理委員會的成員由各重要職能部門經理組成，并吸收高層管理人員以及董事會，監事會成員組成主席團。預算目標的確定、預算的實施和監控以及預算的考核評價等后續環節，必須經過預算管理委員會的審批，實行嚴格規范的制度化。只有這樣，預算各方的利益才能得到制度保障。

2　確定預算目標――內部控制的直接目標

企業在確定預算目標時，應充分體現激勵機制和約束機制的作用，目標既要先進又要可行；既要考慮企業的外部市場環境，又要與企業的整體發展戰略相一致；既要考慮企業內部資源的配置及整合能力，又要考慮員工的努力程度和潛力的發掘。預算目標是企業戰略的具體體現，它可以是財務指標，也可以是財務指標和非財務指標的結合。對于我國許多企業集團來說，關鍵是如何明確預算目標。戰略地圖為企業明確目標提供了很好的方法，它是從平衡計分卡簡單的四層面模型發展而來的，這些戰略指標不是孤立，而是四個層面目標之間的一系列因果聯系。

3　預算的編制與實施――事前內部控制

預算編制是預算目標的具體落實，即將其分解為責任目標下達給各子公司的過程。預算的編制應以企業的預算目標為基礎，盡量做到全面，系統，完整。凡與企業經營目標有關的經濟業務和事項，均應通過預算加以反映，并要注意各項預算之間的協調平衡，以保證整個企業的各項業務均能按照預算順利進行，進而實現對企業經營活動的內部控制。

4　預算的執行與監控――事中內部控制

預算編制的目的在于對企業生產經營活動進行控制，而預算的執行與控制正是預算管理的核心環節。預算的控制作用主要體現在以下兩個方面：一是運用預算指標對各項生產經營活動進行日常控制，保證一切活動嚴格按預算執行；二是環境等因素的變化使得原有的預算失去存在基礎時所進行的預算調整。預算編制好以后，在企業內部就具備了“法律效力”，企業的各項經營活動都必須根據預算進行。

篇9

關鍵詞：全面預算管理 戰略目標 內部控制 風險管理 對策建議

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A

隨著我國經濟與醫療體制的深化改革，醫院內部控制制度也在不斷改善，但醫院目前的內部控制依然不完善，全面預算管理還停留在表面。為了促進醫院的進一步發展，有必要將全面預算管理與內部控制相結合，以促進醫院各部門協調發展，使醫院更有效地運行。

一、醫院全面預算與內部控制的含義和特點

（一）全面預算概念

全面預算是指企業在一個時期內的經營、投資等方面的財務活動的預算安排。醫院全面預算是指醫院將一個時期內各單位或者各部門的全部經濟活動過程納入到預算編制管理中，以便醫院能夠有效地運行并達到戰略目標。它包括反映醫院在未來一個時期內全部經濟活動的財務分配規劃，預算編制、審批、執行、調整、分析和考核，其具有全面性，戰略性和穩定性的特點。預算管理不僅能夠使醫院的資源得到合理調配，節約各項成本，還可以通過制度運行代替管理，促進醫院符合戰略發展的要求。

（二）內部控制概念

內部控制是指單位為實現控制目標、通過制定制度、實施措施和執行程序，對經濟活動的風險進行防范和管控。因此，醫院內部控制就是醫院將內部環境控制、風險評估、信息溝通等內部控制五要素體現在內控管理制度中并落實制度所需的控制措施和程序，它與醫院的總體目標相一致，具有全面性、制衡性和關聯性等特點。內部控制能夠降低醫院的風險，提高醫院會計信息的準確性，使醫院各項業務順利進行，符合醫院的發展方針，能保證醫院資產安全，為審計工作提供便利。

二、全面預算與內部控制的關系

（一）全面預算管理是醫院內部控制的基礎

首先全面預算管理有利于醫院各部門的工作任務和目標的確立，體現出醫院全面預算管理的預測作用；其次，全面預算的編制能夠使醫院各部門和各科室的員工進行溝通，通過合理編制預算使醫院各部門協調發展；再次，全面預算的編制能減少醫院各部門的流程，并通過招標和資源的合理調配減低各種醫療器械的采購成本，同時還能對各種投入項目進行產出效益分析，從而提高預算的準確性。最后，全面預算可以通過開展醫院計劃降低醫院的風險，完善醫院的內部控制機制。

（二）內部控制能夠提高醫院的預算執行能力

醫院的全面預算管理是醫院內部控制的一部分，加強醫院的內部控制建設可以在一定程度上促進預算執行的力度，防止在預算執行過程中出現各種虛假報賬和預算使用情況不合理等現象，因此，加強內部控制有利于全面預算的執行。

醫院的全面預算與內部控制互為表里，首先醫院的全面預算管理包含醫院的各項業務活動，通過對各單位和部門的人員經費、材料設備采購、基本建設等費用的預算編制，能夠對醫院的各項資源進行合理調配，找出醫院在內部控制中存在的問題和不足，促進醫院內部控制的進步。內部控制的提高可以從多個方面完善醫院的各項業務活動效率，降低醫院的風險，提高全面預算的合理性和準確性。內部控制的提高能夠找出醫院管理中存在的各種問題，從而提高醫院財務工作人員的業務水平，降低醫院的各項成本，促進醫院的發展。

三、醫院內部控制中全面預算方面的問題

（一）對全面預算管理的重要性認識不足

首先醫院的管理層對預算管理的重要性認識不足，沒有將預算管理作為醫院內部控制的手段之一，決策缺乏科學性；其次，員工對預算管理的認識不足，認為預算管理是財務人員的工作與自己無關，這影響了醫院預算管理的執行；第三、預算范圍較小，沒有深入到重要的數量指標，對項目預算的收入和成本不計算，缺少必要的籌資和投資預算等等，從而影響了預算管理的精準程度；最后，對于資金的使用缺乏長期計劃，影響預算的編制和資金的有效利用。

（二）內部控制和全面預算管理人員素質有待提高

醫院的管理層一般是醫學方面的專家，缺乏相應的管理知識，他們認為內部控制是財務部門的工作。醫院的日常財務工作較為繁雜，且醫院的機構設置導致財務管理比較薄弱，財務人員的專業素質存在很大差異，這也影響了全面預算管理工作。

（三）不完善的全面預算和內部控制體系

首先是全面預算和內部控制組織架構不完善。組織架構一般包括決策機構、工作機構和執行單位三個層次。多數醫院雖然均建立了全面預算的組織架構，但是大部分工作都是由財務部門來執行完成，分工不明確，未做到全院參與。同時多數醫院并未建立內部控制組織架構。由于單位領導的認識不足，把內部控制建設混淆為制度建設，事實上，制度建設僅僅是內部控制建設的一部分。其次是全面預算和內部控制的工作機制不完善。全面預算工作機制不完善的原因是全面預算編制工作質量不高，難以保證數據的可信。同時執行中缺乏實時監督，這也降低了預算的執行力；另外考核與激勵機制不完善，難以調動部門的積極性。內部控制工作機制的核心在于制衡，它的不完善就在于制衡機制的缺失或低效能導致不能確保醫院經濟活動決策、執行和監督相互分離。綜上所述，內控體系不完善直接影響預算的執行力，預算體系不完善就是內控管理的缺失。

四、預算管理在內部控制中的應用

（一）建立健全預算管理體制

首先成立編制預算小組，由醫院院長負責，財務部門員工帶領。避免財務部門編制預算的不準確，盡量使更多的員工參與到預算編制中，編制預算小組通過對醫院的各項系統，如成本核算系統、物資管理系統等的數據進行分析，得出醫院運行的基礎數據，同時還要結合醫院的實際工作和業務活動安排對醫院的預算進行合理科學的編制，使預算符合醫院的發展戰略；其次是制定預算編制政策，通過整合系統得出的基礎數據，財務部門為其他部門提供預算編制的基本方法，并對所有部門的預算進行匯總和分析。預算的編制過程必須運用科學合理的方法，使用各項指標和風險評估數據，通過各項計劃，決策將每項業務活動計算到預算變種中，再通過各部門的協商，嚴格按照編制的標準，并依據醫院的各項業務安排提交預算數據，最后交由財務部門和上級領導審核批準。預算編制、執行和考核應該嚴格分離。

（二）提高全員素質

提高全體員工對內部控制的重要性認識首先要通過培訓提高醫院領導自身對內部控制重要性的認識，其次要定期對員工進行內部控制和全面預算管理重要性的宣傳，最后要加強預算人員和控制管理者的專業培訓，醫院可通過定期對財務人員培訓的方式提高財務人員的專業管理能力。

（三）建立預算執行和考核機制

首先，醫院的整個業務活動監督過程不僅要包括事前還要包括事中和事后。其次，為了使醫院的預算得到全面嚴格執行必須建立全面預算執行和考核機制，同時，預算一旦建立，不能隨意調整，除了特殊突發事件外，預算一般只能在年中調整一次。第三醫院的考核機制和績效獎懲制度中必須納入預算的管理，同時還要將年度預算分配到季度和月度預算。第四財務部門要嚴格根據預算計劃中的資金使用狀況對各個部門進行考核，并及時將預算使用有問題的部門向上級領導反映，總之，要通過對每個預算項目的執行情況的實時監控來加強對預算資金使用的監督，如果發現問題要及時分析原因并根據原因采取相應的對策。

（四）健全完善全面預算與內控制度

沒有完善的醫院全面預算與內控制度就無法讓醫院的員工做到有規可依，因此醫院必須通過建立健全醫院的內控機制提高醫院各部門的工作效率。全面預算管理與內控制度相輔相成，科學的內部控制制度可以提高預算執行力度，科學的全面預算管理可使醫院的內控制度更加完善，從而促進醫院的發展。

參考文獻：

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[3] 姬建玲. 提高全面預算管理水平加強醫院財務內部控制[J]. 財經界（學術版），2013（03）：191.

篇10

[關鍵詞]全面預算管理 內部控制體系 重要性

全面預算管理是現代企業管理中的重要管理模式。它誕生于20世紀20年代的美國,是從最初的計劃、協調生產發展而成的,是具有控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的經營機制。全面預算管理是實現企業價值最大化的一種管理方法,也是對企業的人、財、物等資源進行整合、進行控制的最有效的一種機制。

一、實施全面預算管理的必要性

1、全面預算管理是企業產權制度改革的必然產物。在傳統的計劃經濟體制下,企業只有單一的投資者――國家。那時所有者關注的中心當然是經營成果:首先是產品,進而是利潤。隨著經濟體制改革的不斷深入,企業的產權結構逐漸多元化,出現了分散的投資者群體。分散的投資者不僅關注企業當前的經營成果,而且關注企業未來的發展前景,管理者對企業的控制和規劃,自然要從經營結果擴大到對經營過程和經營質量的關注。實施全面預算管理,能夠幫助企業健全內部控制體系,達到控制和改善企業物流和資金流,最終提高經營質量的目的。

2、全面預算管理是企業生存和發展的迫切需要。企業全面預算管理是國外大中型企業普遍采用的一種現代管理機制。是企業為適應市場經濟條件生存、發展的需要,其理論方法和成功經驗日益被我國企業所重視。

3、實施全面預算管理是提高企業科學管理水平的有效工具。全面預算建立在對市場預測的基礎上,并可以隨著市場的變化而不斷進行反饋、適應和調整。同時,全面預算需要整個企業的協調配合,不可能由企業某一個部門關起門來作決策。只有在企業最高層領導的重視下,各部門齊心協力共同努力,才可能編制出實現企業資源最優配置的預算方案。因此,全面預算的過程,就是明確任務、發現問題、協調努力、不斷改進的過程。

4、實施全面預算管理是實現企業戰略目標的內在動力。經濟全球化已成為經濟社會發展的主旋律, 企業間的競爭不再僅僅是產品的競爭、價格的競爭, 而更多的是信息的竟爭和戰略的競爭。通過預算監控, 可以發現未能預知的機遇和挑戰, 這些信息通過預算匯報體系反映到決策機構, 可以幫助企業動態地調整戰略規劃, 提升企業戰略管理的應變能力。

二、全面預算管理中存在的問題

雖然全面預算管理有利于公司長期穩定的發展,但是,目前許多公司實施全面預算管理的效果并不明顯,全面預算失敗的個案也不少,究其原因是公司在實施全面預算管理中存在以下問題:

1、 全面預算缺乏公司戰略和發展規劃的指導,預算目標短期化。目前,許多公司并沒有認識到戰略的重要性,公司戰略目標的制定、戰略選擇與決策流于形式,公司核心競爭能力培育和公司遠景預測止步不前。在沒有公司戰略的環境中編制全面預算,就會重視短期經濟活動,忽視長期經營目標,使短期的預算指標與未來長期的公司發展戰略和規劃相互沖突,各期編制的預算指標銜接性差,全面預算管理常常處于本末倒置的狀態,這樣的全面預算管理難以取得預期的效果。

2、全面預算制定的流程、基礎不當,預算難以執行。計劃經濟時期通常是由上級部門確定總預算指標的總量,然后通過層層分解,落實到各個職能部門。這種“自上而下”的全面預算制定流程能夠使公司經營目標直接體現到預算指標中,強化了全面預算的強制性和權威性,但是這種全面預算制定流程在上級對基層信息掌握有限的情況下,容易出現編制的全面預算指標脫離實際,使預算難以發揮其計劃、協調和控制作用。

3、全面預算松弛,給公司經營帶來諸多不利。預算松弛表現為蓄意夸大業務活動預計耗用的資源量及作業難度或蓄意壓縮業務活動預計產出水平。產生預算松弛的誘因或是通過壓低產出預算指標,使實際業績增大謀取較高的獎勵性報酬,爭取升遷機會或是通過編制有足夠彈性的預算指標,防止經營不確定性導致無法完成預算的風險或是通過提高資源耗用預算目標,爭奪有限的稀缺資源,降低本部門完成全面預算指標的難度。無論何種形式的預算松弛,都將對公司的經營產生不利。

4、全面預算管理過程中缺乏有效的考核獎懲機制。在全面預算管理過程中,有相當多的公司在業績評價環節上出現問題。其主要原因就是考核獎懲制度不合理,導致業績評價不公平、不客觀,從而挫傷各職能部門和員工的積極性,使他們不認同全面預算管理,最終導致全面預算管理失敗。在公司全面預算管理過程中,以全面預算標準考核責任單位和責任人,并以考核結果對他們執行獎懲時,責任主體過多地強調客觀因素和外部因素對業務活動績效的負面影響,故意回避主觀方面和因自身管理方面的原因,考核方則常常摻雜太重的個人感情去評判責任主體,使考核過程在“有色眼鏡”下進行。

三、全面預算管理的對策研究

首先,內部控制制定、執行的科學與否,直接關系到企業能否實現戰略目標。內部控制要求單位將近期利益與長遠利益結合起來,在單位經營管理中努力做出符合戰略要求、有利于提升可持續發展能力和創造長久價值的策略選擇;它要求結合自身所處的特定經營、行業和經濟環境通過健全有效的內部控制,不斷提高營運活動的盈利能力和管理效率;良好的內部控制,應當為資產權完整提供扎實的制度保障;守法和誠信是單位健康發展的基石,內部控制有效地制定和執行將為企業保駕護航。預算控制是內部控制的重要方式,也是現代企業制度下規范公司治理結構的一項制度保障。全面預算是企業財務管理的重要組成部分,也是對企業經濟業務規劃的某種授權。科學地編制和執行預算,控制有關經營行動,以合理配置所擁有的經濟資源,促進企業經營管理目標的實現。全面預算是一項集體性工作,需要全體員工的相關合作。

其次,全面預算管理需要企業建立與完善內部控制制度。所謂內部控制制度, 是指企業單位為了保證業務活動的有效進行, 保護資產的安全和完整, 防止、發現、糾正錯誤和舞弊, 保證會計資料的真實、合法、完整而制定和完善的政策與程序。內部控制的職能不僅包括企業最高管理當局用來授權與指揮進行購貨、銷售及報告的程序與步驟, 還包括為對企業經濟活動進行綜合計劃、控制和評價而制定或設置的各項規章制度。因此,內部控制貫穿于企業經營活動的各個方面, 只要存在企業經濟活動和經營管理, 就需要有相應的內部控制。如果一個單位沒有相應的內部控制, 或者內部控制薄弱, 在市場經濟高速發展的今天, 就很容易出現漏洞, 出現舞弊現象,出現經濟犯罪。完善的內部控制是從源頭上治理腐敗的一項制度, 是與國際化接軌的一項重要舉措。

最后,建立健全全面預算業績評價中的獎懲機制,提高全面預算管理的效率與效果。全面預算評價分析的目的不僅是找出差異,分析問題,肯定成績,也是為了獎優罰劣,調動員工執行全面預算的積極性,確保公司戰略目標的最終實現。提高業績評價中獎懲機制有效性的前提是制定科學合理的業績評價指標體系,該體系必須做到: (1) 支持公司戰略導向。單純的財務指標和盈利要求可能使公司業務活動偏離公司戰略目標和導致短期經營行為。公司業績評價指標體系必須促進提升公司核心競爭能力,以公司戰略規劃為基礎,探求公司關鍵成功因素(CSF) ,再確立關鍵業績指標( KIP) 。(2) 著眼綜合評價。在設計業績評價指標體系時,既要克服單純財務指標的種種缺陷,又要克服指標選取上強調全面性、完整性而忽視KIP指標的聚焦功能。(3)業績評價指標體系與獎懲掛鉤時要采用靈活的方式。在出現例外情況時要根據“預算考核可控原則”,各責任主體以其責權范圍為限,僅應對其可控的預算差異負責,但應避免因強調可控而導致責任推諉,獎罰不明。(4) 對不同層次的管理者實施不同的考核重點。對高層管理者主要考核“戰略性預算目標的實現百分比”,對中層管理者和主要利潤實現部門主要考核“對不可控事件的反應速度”,對基層管理人員和組織主要考核“全面預算的執行精度”。

四、結語

綜上所述,實施預算管理,能夠幫助企業健全內部控制體系,達到控制和改善企業物流和資金流,最終提高經營質量的目的。

參考文獻:

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[3] 王文常,《淺談企業內部控制》,事業財會,2007.02